Дмитрий Максимов считает, что для улучшения - Бизнес
реклама
Механика бизнеса лица Дмитрий Максимов считает, что для улучшения «стратегического зрения» иногда полезно из собственника превратиться в наемного менеджера. В другой компании. На другом рынке. И в другом городе. Наталья Ульянова П рошлой осенью жюри конкурса, организованного компанией «Эрнст энд Янг», признало нижегородца Дмитрия Максимова «Молодым предпринимателем 2010 года». Однако к моменту церемонии молодой предприниматель уже несколько месяцев жил в Москве и каждый день ходил на работу в офис ИТ-компании «КРОК»… в качестве наемного менеджера. Теперь в Нижнем Новгороде, где расположен офис принадлежащей ему сети ортопедических салонов, Максимов появляется довольно редко. Каков эффект дистанцирования собственника? Невероятно, но бизнес начал развиваться куда более динамично. Мало того, за это время к списку своих коммерческих начинаний Дмитрий готов добавить еще два проекта. На этот раз — в Сети. И собирается применять такую же схему: дистанционное управление при максимальном делегировании функций команде. 84 Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011 МЕХАНИКА БИЗНЕСА лица Средство от клаустрофобии Какое-то неведомое инновационное ноу-хау в сфере менеджмента? Попробуем разобраться. Дистанционный подход к ведению дел не стал в случае с Мак­ си­м овым следствием какого-то невероятного управленческого эксперимента. А сам предприниматель скромно именует такой подход «единственно возможным этапом в своей карьере и жизни». Кроме того, нельзя не учитывать того обстоятельства, что Дмитрий очень рано начал: ортопедическая розничная сеть перешла в руки Максимова, когда ему было всего девятнадцать. А значит, он имел возможность сравнительно легко (будучи «молодым предпринимателем», то есть по определению мобильным и свободным, в том числе с точки зрения привязанности к личному кабинету) пойти на то, что до сих пор не решаются сделать многие матерые бизнесмены. В российском деловом сообществе давно укоренилось устойчивое мнение: дескать, легче сразу попрощаться со своим бизнесом, чем хотя бы на время упустить бразды ежечасного правления. Потому-то столь неохотно учредители компаний с двадцатилетним стажем передают оперативный менеджмент наемным «топам». «Отечественные ИТпредприниматели первого поколения с самого начала не рассматривали создаваемые компании в качестве проектов, у которых имеются определенный жизненный цикл и рыночная стоимость, — подтверждает Тагир Яппаров, пред- седатель совета директоров группы компаний «АйТи», только недавно сложивший с себя полномочия гендиректора ключевой структуры холдинга и сосредоточившийся на вопросах стратегического развития. — Бизнес воспринимался как средство выживания и возможность обеспечить семью. Как сверхзадача и как «семья». Но уж точно — не в качестве товара, который может быть отторгнут от своего создателя или вверен в управление «посторонним людям». Н е у д ач н ы й о п ы т п е р е д ачи семейного дела в руки наемных управляющих был и в семье Максимова: сеть ортопедических салонов появилась как одно из направлений бизнеса, принадлежащего его отцу. Решение тактических вопросов довольно быстро было отдано («по науке»!) в руки топменеджера. Вот тут-то и начались проблемы. Количество салонов стало таять на глазах, а прибыль приносили лишь единицы торговых точек. Тогда Максимов-старший и решил поступить не так, как рекомендуют адресованные предпринимателям пособия всемирно известных гуру, а по уму. И доверил увядающий розничный проект своему 19-летнему сыну. — Нет, конечно же, это не выглядело так, как можно себе представить, — смеется Дмитрий Максимов. — «Стоял ясный солнечный день. В офисе шла привычная будничная работа. Неожиданно открылась дверь, и сотрудники вдруг услышали: «Здравствуйте, я ваш новый директор»… Все было не так. К тому времени мы с братьями уже давно подрабатывали и в офисе, и в салонах. Что-то приколачивали, чинили, помогали, где было нужно, подменяли продавцов… Однако так получилось, что я стал появляться в компании все чаще. Дело в том, что в 18–19 лет меня очень заинтересовали информационные технологии. Будучи студентом бизнес-колледжа, я стал подрабатывать техником по обслуживанию компьютеров во многих конторах. В том числе — Подбор ключевых сотрудников всегда должен находиться под прицелом у собственника. А нанимать следует только тех, кто похож на тебя, кто разделяет твои жизненные ценности. Так компания сумеет сохранить свою корпоративную целостность в отцовской. Позже начал практиковать внедрение программ «1C». А поскольку большинство проблем отцовского бизнеса с очевидностью имели финансовое происхождение, постепенно я все больше погружался в цифры предприятия… Погружение это произошло очень вовремя. К 2002 году, когда из пяти торговых точек в сети осталось всего две, отец Дмитрия Максимова с заметным облегчением передал груз ответственности своему сыну, демонстрировавшему детальное знание денежных потоков ортопедической розницы. Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011 85 Механика бизнеса лица средство от сколиоза Суровые будни начались сразу. Вскоре после того, как Дмитрий официально вступил в предпринимательскую жизнь, пришлось вступить еще и в серию трудовых споров с главным бухгалтером. «Мне всегда казалась подозрительной финансовая часть бизнеса, — вспоминает Максимов. — Я начал «копать». И «накопал»… Позднее на различных примерах я убеждался, что бухгалтерия, если ее не контролировать, имеет все шансы стать этаким автономным Владельцу компании важно держать в голове только два ключевых показателя: сколько денег вложено в бизнес и какую прибыль удалось получить. Все остальное вторично органом, жизнью которого собственнику вроде бы даже и не полагается интересоваться. Именно когда я попытался это сделать, и начался бунт… Было, конечно же, непросто. В том числе и морально. Ведь я был значительно моложе всех представителей старой ко- 86 Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011 манды. Включая бухгалтера. Зато и опыт был получен колоссальный. Благодаря тому эпизоду я начал очень внимательно следить за всеми финансовыми вопросами. И практически сразу же стал вести стопроцентный бухгалтерский учет. В то время как для меня, частного предпринимателя, с точки зрения закона это вовсе не обязательно». Все эти совершенно неромантические подробности предпринимательской жизни имели весьма опосредованное отношение к тем книжкам, которые действительно вдохновили Максимова на то, чтобы заняться бизнесом. Разве что книжки эти были с точки зрения «классики» не совсем правильными. «Прежде всего на меня повлияла книга «Бизнес в стиле фанк», — говорит Дмитрий. — Очень эмоциональная вещь. Хотя с практической точки зрения, как выяснилось, конечно же, малоприменимая». Однако некоторые идеи, изложенные в бестселлере шведских авторов, Дмитрий Максимов взял на вооружение сразу же. «Бизнес — это прежде всего люди, — почти цитирует он Нурдстрёма и Риддерштроле. — Поэтому вопросы найма ключевых сотрудников должны всегда находиться под прицелом у собственника. Причем, исходя из моего собственного опыта (а за время управления сетью я поменял много людей), нанимать следует только тех, кто похож на тебя, кто разделяет твои жизненные ценности. Затем, когда бизнес вырастет и за рекрутинг будут отвечать уже эти похожие на тебя люди, они продолжат эту линию. Таким образом, компания опосредованно, невзирая на рост, сумеет сохранить свою корпоративную целостность». средство от булимии Еще одним важным шагом, ведущим к сохранению и оздоровлению бизнеса, стало изменение бренда. Исторически сеть называлась «Домашний доктор». Довольно нейтральное и распространенное в медицинском бизнесе словосочетание. К тому же далеко не лучшим образом корреспондирующее с деятельностью сети ортопедических салонов. Дмитрий придумал для компании более точное, говорящее название — «Техника здоровья». Но главное, не остановился на ребрендинге. Скорее, начал с него — и принялся активно действовать дальше. Максимов честно признается, что не считает слишком уж успешными свои первые попытки стать эффективным собственником. Однако результаты были. «Для меня всегда гораздо важнее увеличить уровень рентабельности сети, чем заниматься умножением количества салонов, — поясняет предприниматель. — Тем более что в первые два года мне пришлось погашать кредит за товар, доставшийся «в наследство». В итоге, если посмотреть на результаты за первые шесть лет работы, то я открыл всего два новых салона. Зато добился эффективности, к которой стремился! По крайней мере мои показатели были выше тех, которые приводили в пример авторы учебников по бизнесу. Средняя рентабельность моего предприятия составляла 50–60%. Меня действительно никогда не интересовала выручка как «цифра». Если я где-то слышал о чьих-то огромных оборотах — мне это ни о чем не говорило. С моей точки зрения, важно держать в голове только две вещи: сколько денег вложено в бизнес — и какую прибыль удалось получить. Вот почему я всегда следил только за этими параметрами. И только последние два года показатели более сдержанны, так как мы активно начали развивать нашу сеть». Сегодня под маркой «Техника здоровья» работает уже 13 салонов в различных городах. Но, по словам Максимова, ниже 40% рентабельность бизнеса в целом не опускается. «На протяжении шести лет мне по-настоящему интересно было изучить все внутренние процессы предприятия, — уверяет Дмитрий. — Возможно, стоило намного раньше закончить «копать» и начинать расти». Что же, вполне вероятно. Впрочем, объективно — торопиться было некуда. Сегмент, в котором работает компания, развивался не слишком шустро. Особенно в регионах. Да и степень консолидации игроков пока невелика. Так что фора у Максимова была. МЕХАНИКА БИЗНЕСА С одной стороны, рассказывает предприниматель, довольно быстро в последнее время растет спрос на ортопедические изделия. Прежде всего благодаря активности современных родителей, которые ведут борьбу с плоскостопием у детей. Заметно прогрессирует и «конторская болезнь», поражающая позвоночники особо рьяных офисных сидельцев уже в раннем возрасте. Что заставляет пострадавших обращаться к вспомогательным средствам. Все предпосылки для развития рынка вроде бы налицо. И все же этот рынок пока не стал предметом инвестиций крупных игроков. «Наш сегмент является специ­ фическим, — вводит поправку Максимов. — Поэтому важно выбрать правильный канал распространения. В частности, как показал опыт некоторых игроков, продавать ортопедические изделия в аптеках неэффективно. Дело в том, что аптечное «окошечко» слишком мало для ортопедических товаров. А набор знаний фармацевтов, полученный в соответствующих колледжах, обычно не распространяется на ортопедические изделия. Обучать же их своими силами — занятие не слишком действенное. Ведь аптечный формат не предполагает трудоемких и длительных коммуникаций с потребителями! Да и поток покупателей слишком велик. При этом и попытки по созданию «гипермаркетов здоровья» в России пока тоже не увенчались успехом. Знаете, в свое время у меня были мысли начать открывать в соседних регионах такие гипермаркеты. Однако, как я вижу, этот формат не прижился даже в Москве. Все-таки наш человек еще не готов к тому, чтобы загружать в тележку ортопедические товары так же, как йогурты. Слишком большую роль до сих играют индивидуальные консультации. А значит — «работают» только салонные продажи». Рост нижегородской сети совпал с карьерными изменениями в жизни Максимова. По словам предпринимателя, а теперь уже директора по работе с корпоративными клиентами КРОКа, оба эти обстоятельства, как ни парадок- сально, дали неожиданный синергетический эффект: выход за пределы рутины позволил собственнику иными глазами взглянуть на свой бизнес, да и на предмет давнего интереса — менеджмент как таковой. Средство от близорукости — Можно сказать, что я с самого начала шел к тому, чтобы «отстроиться» от своего бизнеса, — анализирует свой жизненный путь Максимов. — Именно поэтому было необходимо изучение внутренних бизнес-процессов в первые годы развития компании. Я всегда был уверен, что «настоящий собственник» не должен управлять бизнесом изнутри, зацикливаясь на мелких деталях. Однако все происходило постепенно. После того как в 2008 году все внутренние бизнес-процессы в компании были налажены, я увидел новые возможности в расширении географических границ бизнеса. Вскоре возникла потребность и в личностном росте. Сначала были попытки заняться другим бизнесом. Однако проекты на уровне Нижнего Новгорода уже казались слишком мелкими. Даже на фоне собственной сети, которая в ту пору уже развивалась в других городах. Вот тогда-то Дмитрий Максимов и решил кардинально «сменить обстановку». И с 2009 года начал участвовать в различных предпринимательских конкурсах, расценивая их как ступеньки новой карьеры. Уже через год он занял первое место на нижегородском конкурсе «Менеджер XXI века». Затем принял участие в конкурсе, объявленном компанией «КРОК», и попал в тройку лидеров. Как выяснилось позже, конкурс оказался не простым, а «со смыслом». Точнее — вариацией на тему креативного рекрутинга. Дмитрия пригласили на собеседование в Москву. И уже после того, как Максимов стал членом команды КРОКа, его предпринимательские способности признали и эксперты «Эрнст энд Янг». — К тому времени я уже не единожды пытался устроиться в крупные компании, — признается Дмитрий. — При этом большой разницы, какой это будет рынок, — я не видел. Важно было лица попасть в крупную компанию, чтобы получить опыт работы в бизнесе другого уровня. Однако мои попытки к успеху не приводили. Потенциальных работодателей, в том числе московских, чрезвычайно смущало, что я сам являюсь предпринимателем. Они просто не понимали, зачем мне другая работа! В КРОКе же это обстоятель- Электронные письма позволяют фиксировать дату, время и четкие формулировки. Устная речь в этом смысле заметно проигрывает. Ведь, записывая свои мысли, человек автоматически отсекает все лишнее, неосуществимое ство, судя по всему, никого не смутило. Почему именно — я не знаю. Скорее меня удивляло решение других, «не случившихся» работодателей. Ведь, на мой взгляд, очевидно: если человек умеет работать на себя — значит, он умеет работать в принципе! Но самым парадоксальным оказался эффект, о котором мы уже упомянули в самом начале. После того как предприниматель сменил место жительства и статус, его собственный бизнес стал развиваться быстрее! На первый взгляд, информационно-технологические решения для крупных компаний, которыми занимаются в КРОКе, не имеют никакого отношения к маленькой сети ортопедических салонов. А сегмент b2b, в котором действует ведущий российский поставщик ИТ, имеет мало общего с потребительским рынком, на котором строит свою игру «Техника здоровья». Зато сам Максимов видит здесь и пересечения, и связь. Причем самую непосредственную. Предприниматель в одной ипостаси и наемный менеджер в другой уверен: подобный опыт чрезвычайно полезен для формирования «стратегической картины мира». — Для собственников часто находиться в офисе, пожалуй, даже вред- Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011 87 Механика бизнеса лица но, — полагает Дмитрий. — Многое изменилось именно благодаря тому, что я оказался в Москве. В мегаполисе, где стиль ведения бизнеса радикально отличается от принятого в провинции. Там, где фигурируют (и это немаловажно!) совершенно иные цифры. Там, где все процессы имеют совсем иной масштаб. Лишь после того, как я оказался здесь, бухгалтерия, если ее не контролировать, имеет все шансы стать этаким автономным органом, жизнью которого собственнику вроде бы даже и не полагается интересоваться. Я попытался это сделать. и — начался бунт… появилась уверенность: мне вполне по силам развивать свою сеть как федеральную. Мало того, есть все резоны стремиться к тому, чтобы стать сетью №1 на своем рынке. Почему бы и нет!?» Наконец, столкнувшись с довольно лояльным отношением топменеджмента КРОКа к распорядку 88 Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011 дня своих сотрудников, которые не имеют жесткого контроля с точки зрения присутствия в офисе, Максимов утвердился в мысли, что такая самостоятельность приводит к большей продуктивности. Параллельно Дмитрий видел, как «на расстоянии» растет эффективность сотрудников и в его собственной компании. Так что теперь предприниматель может позволить себе формулировать совершенно крамольные для большинства российских бизнесменов истины. Например, он уверен, что прежде его регулярное присутствие в офисе… тормозило работу и провоцировало подчиненных на целый ряд излишних согласований — там, где требовалась самостоятельность. «Уже около года я управляю бизнесом по результатам, а не по действиям, — объясняет Максимов. — И очевидно: это более продуктивный стиль управления. Моя команда стала работать быстрее. Позитивный эффект возымел и письменный стиль общения. Электронные письма (которыми мы с директором сети обмениваемся примерно раз в день) обладают очень важным свойством: в них фиксируются дата, время и четкие формулировки. Устная речь в этом смысле заметно про- игрывает переписке. Не являясь материальным носителем, она позволяет человеку мыслить расплывчато и мешает концентрироваться на главном. А вот когда человек вынужден записывать свои мысли, он автоматически отсекает все лишнее, фантазийное и неосуществимое. «Поговорили и забыли» — такое в электронных письмах не проходит». Единственное, что, с точки зрения Максимова, предприниматель всегда должен контролировать лично, — это ключевые назначения, управление брендом, контроль финансовой отчетности и ценообразования. Это «священные животные», составляющие квадригу бизнесмена. — Последний элемент я добавил к своему списку благодаря личным наблюдениям за действиями российских политиков, — улыбается Дмитрий. — Долгое время меня удивляло, с какой стати первые лица государства ездят туда, где возникают проблемы у некоторых крупных компаний, пытаются влиять на цены. А потом понял: все правильно. Так и должно быть. Ценообразование — слишком тонкий и стратегически важный для акционера процесс, чтобы пускать его на самотек.
