О положительных сторонах - Российский Институт Директоров
реклама
Кризис дает редкую возможность обойти конкурентов. Но, чтобы воспользоваться случаем, надо у себя в компании навести порядок. О положительных сторонах Дэвид Родс, Дэниел Стелтер нет ни в чем, самое опасное — выжидать, ничего не предпринимая. Но действовать наобум не менее рискованно. Нарастает беспокойство (куда все повернет? станет ли еще хуже? сколько это продлится?), руководители чувствуют, что надо делать хоть ­что-нибудь, — и начинают судорожно искать выход. Результат этих метаний предсказуем: компании либо ставят себе неверные цели, либо бьют мимо верной. К тому же отсутствие внятного плана действий — благодатная почва для слухов и паники. А в таком состоянии легко проглядеть самое важное: возможность сделать рывок именно в период спада. 54 Harvard Business Review — Россия | Апрель 2008 | hbr-russia.ru Jacob Thomas Во время экономического кризиса, когда определенности О положительных сторонах кризиса В этой статье мы поговорим сектор поставил печальный рео том, как быстро и в то же время корд, который затмил собой осторожно, наступая и защищая «достижения» предыдущих фи» Многим компаниям не удается разглядеть возможности, достигнутое, противостоять эконансовых кризисов, в том числе которые появляются в период номическому спаду. Сейчас это сберегательно-кредитного в Амеэкономических кризисов. актуально для многих компаний. рике (1986—1995), япон­ского Руководители, которые вниматель(1990—1999) и азиатского (1998— » Чтобы воспользоваться редким но следят за развитием кризиса, 1999). Более того, когда в эконошансом, надо тщательно, но быстро выявить слабые места уже, естественно, вовсю обсуждамике начался спад, вызванный компании, а затем принять решиют, что делать в нынешней ситуаколоссальной задолженностью тельные меры, чтобы укрепить ции. Надеемся, что мы поможем потребителей и всех секторов ее тылы. им от дискуссий и сиюминутных экономики — в США общий обърешений перейти к продуманным ем задолженности достиг почти » И тогда, обретя устойчивое положение, вы сможете делать действиям. 380% ВВП, в два с половиной раза шаги, которые в будущем надолго Исследование, проведенное превысив показатели начала Велиобеспечат вам конкурентное Boston Consulting Group, выявило кой депрессии, — стало ясно, что преимущество: инвестировать преимущества стратегического дело затянется. в разработку новых продуктов подхода. Как показывают резульЗатем постарайтесь определить, или проводить сделки по слиянию. таты, обычно компании, которые что будет с вашим бизнесом при в условиях спада на первых порах каждом из этих сценариев (см. действуют по обстановке, наприврезку «Чрезвычайное планировамер, «в меру» затягивают пояса, позже бросаются ние», специально написанную для этой статьи в мосв другую крайность, скажем, сокращают издержки ковском офисе Boston Consulting Group). Насколько больше, чем нужно. В итоге, когда экономика оживает, упадет спрос на вашу продукцию, если потребители восстановление сил им обходится очень дорого. не смогут в прежних объемах брать кредиты? Будут Наш подход преследует две основные цели, они ли даже платежеспособные потребители все чаще и определяют основные шаги. Прежде всего вам отказываться от новых кредитов, опасаясь увольнения надо защититься от сопутствующих кризису рисков или удешевления своего капитала? Сможете ли вы и убедиться, что запас ликвидности позволит выстоять и при снижении спроса обеспечить краткосрочное в трудные времена. И лишь затем, то есть обеспечив финансирование или из-за падения фондового рынка устойчивое положение своему предприятию, начи- будет совершенно невозможно привлечь капитал? найте искать возможности заработать на спаде, в том Вырастут ли ваши затраты на привлечение капитала числе пользуясь ошибками менее сообразительных из-за более высокой стоимости займа или более жест­ конкурентов. ких требований к рентабельности капитала? Как на Некоторые компании составят в результате програм- вашей прибыли отразится снижение стоимости актимы экстренных действий, то есть практически — ра- вов? Поможет ли падение цен на материалы смягчить боты предприятия в авральном режиме. Другие, как другие последствия кризиса? это ни трудно, осознают, что их спасет только немедПросчитайте, во что вам обойдется спад. Смоделенная реструктуризация. лируйте каждый сценарий, чтобы получить цифры по основным показателям, включая объем продаж, цены В чем мы уязвимы? и переменные издержки. Подготовьтесь к худшему Первое, что надо сделать компаниям в ситуации кри- варианту развития событий. Допустим, как на общих зиса, особенно если он только набирает обороты, — финансовых результатах скажется сокращение продаж это произвести методичную инвентаризацию «слабых на 20%, а цен — на 5%? Возможно, вы с удивлением мест» — и всей организации, и ее подразделений. узнаете, что, хотя финансовое положение вашей комРассмотрите несколько сценариев. Видя, как раз- пании стабильно и ее прибыль от основной деятельгорается пожар, набросайте в общих чертах хотя бы ности (до уплаты процентов и налогов) составляет три сценария будущего: незначительного спада, более примерно 10%, но при таком падении продаж и цен от серьезного кризиса и полномасштабной депрессии. нынешней прибыли не останется и следа, вы понесете ­Основываясь на имеющейся информации и результа- колоссальные убытки и отток денежных средств будет тах анализа, подумайте, по какому сценарию скорее постоянно превышать приток. Подобный анализ надо всего будут развиваться события в вашей отрасли и на провести для каждого подразделения. вашем предприятии. С самого начала было ясно, что Далее, просчитайте, как различные сценарии криничего похожего на нынешний кризис человечество зиса отразятся на вашем положении. Например, как еще не знало. Начать с того, что по потерям ­банковский истощение потоков денежных средств и повышение 56 Harvard Business Review — Россия | Апрель 2008 | hbr-russia.ru стоимости капитала скажется на репутации компании как заемщика, придется ли вам списывать приобретенные раньше активы? Оцените степень уязвимости конкурентов. Составляя сценарии и прогнозы, нельзя рассматривать свою компанию в отрыве от окружающих, а надо учитывать особенности своей отрасли и стран, в которых вы работаете. Важно понимать, в чем вы сильнее, а в чем слабее конкурентов. Проанализируйте их структуру затрат, финансовое состояние, стратегию снабжения, ассортимент — наверняка по этим и другим пунктам они отличаются от вас; возможно, и нацелены они на иные потребительские сегменты. Чтобы после кризиса оказаться впереди всех, вам надо соотнести свои действия и планы с вероятными действиями соперников. В част­ности, оценивая потенциальные приобретения, принимайте во внимание «неустойчивые» потребительские сегменты своих более слабых конкурентов. Это лишь первый шаг, но, сделав его, вы поймете, в чем вы слабы и что надо делать немедленно. Доведите до сведения всех сотрудников результаты анализа: убедив людей в обоснованности намеченных действий, вы подготовите их к будущим испытаниям и правильно настроите их. Как защитить себя? Теперь, когда вы понимаете, как кризис отразится на вашей компании, надо определить, как лучше всего не просто пережить его, но и хорошо в это время зарабатывать. Тут придется решить несколько основных задач. Защитите основы своего финансового благополучия. Цель — обеспечить компании необходимые ей потоки денежных средств и доступ к капиталу. Не только потому, что при нехватке ликвидности у вас немедленно нач­нутся проблемы, но и потому, что от Инструкция на случай кризиса Прежде чем пытаться воспользоваться возможностями, которые предоставляет кризис, нужно понять, насколько спад заденет ваш бизнес, и максимально укрепить свои позиции. Стоит рассмотреть следующие меры. Финансовая основа Ликвидность — вот залог выживания и благополучия в трудные времена, когда возникает дефицит денег для выполнения уже взятых обязательств и капитала для инвестирования в будущее. Поэтому надо… » Следить за своими деньгами ® П росчитайте предполагаемый приход и расход денежных средств ® У бедить инвесторов и аналитиков, что вы готовы к кризису ® С делать ставку на выплату дивидендов, а не обратного выкупа акций состояние бизнеса Слабые подразделения, вялые продажи, «разбросанный» бизнес — все это подставляет вас под экономические удары. Поэтому нужно… » Сократить издержки ® О пределить, какие подразделения создают незначительную стоимость ® В озобновите проекты снижения издержек, отложенные стараниями их многочисленных противников ® О бъедините основные функции ® Е женедельно составляйте отчеты о состоянии денежных средств ® П роанализируйте своих поставщиков и всю систему снабжения ® С оздайте единый денежный пул для всех подразделений ® Заново оцените экономичность офшорного производства » » В кредитовании потребителей следовать жестким правилам ® С егментируйте клиентов по их платежеспособности Управлять валовой выручкой ® П роводите программы, которые помогут вам сохранить клиентов ® П редоставляйте кредит только надежным или нужным клиентам ® П ерераспределите торговый персонал так, чтобы быстро получить дополнительную выручку ® Н айдите оптимальное соотношение финансовых рисков и вероятных доходов от прироста продаж ® П оставьте перед маркетологами задачу — немедленное получение прибыли » ® П редлагайте клиентам льготные финансовые условия при более высоких ценах ктивно управлять оборотным А капиталом ® С окращайте материально­технические запасы ® С окращайте дебиторскую задолженность » птимизировать свою О финансовую структуру ® У меньшите объем своих долгов ® С окращайте дебиторскую задолженность, активно управляя коммерческими кредитами ® О беспечьте предприятию доступ к кредитам ® В поисках капитала обратите внимание на новых инвесторов, например на суверенные фонды Цена акции Важно занять на рынке сильные позиции, чтобы получить капитал и возможность сделать перспективные приобретения. Поэтому нужно… » ересмотреть ассортимент П и стратегию ценообразования ® П редлагайте более дешевые аналоги своих продуктов ® Р екламируйте продукты, оторые еще расходятся по полной цене ® П одумайте о новых стратегиях вроде абонементного лизинга или ценообразования по результату ® « Дробите» услуги, чтобы люди платили только за то, что им нужно » Контролировать свои инвестиции и продавать активы ® В ыработайте четкие процедуры обоснования и утверждения инвестиций ® П родайте убыточные предприятия, от которых трудно было избавиться в лучшие времена ® Д иверсифицируйте бизнес hbr-russia.ru | Апрель 2008 | Harvard Business Review — Россия 57 О положительных сторонах кризиса этого зависит, сможете ли вы делать инвестиции, необходимые для будущего вашего предприятия. Далее, надо постоянно следить за объемом денежных средств и наращивать его всеми средствами, ввести систему мониторинга и контроля, стремясь увеличивать поступление и сокращать, а то и отложить до лучших времен затраты. Регулярно составляйте отчет о состоянии ваших финансов (раз в неделю или месяц — это зависит от положения дел в компании), подробно расписывайте предстоящие платежи и денежные поступления. Прикиньте также, как будет изменяться объем денежных средств в среднесрочной перспективе: для этого подсчитайте ожидаемые поступления и выплаты. Не исключено, что вам придется создать централизованную систему управления денежными средствами, чтобы иметь общую картину и сводить воедино ресурсы всех подразделений. С какими тратами придется повременить, зависит от двух факторов: от того, насколько тяжело, судя по прогнозу, спад ударит по вашему бизнесу и насколько насущны эти траты. Но в любом случае столь же активно надо искать способы усилить поток денежных Другой способ высвободить деньги — уменьшить объем оборотного капитала. Просто удивительно, сколько компаний не подозревает о том, как выгодно активно управлять им. С точки зрения бухгалтерского баланса он представляет собой превышение текущих активов компании над ее краткосрочными обязательствами, без учета краткосрочной задолженности, но компании обычно даже не пытаются отслеживать эту разницу. Однако, как показывает опыт большинства производственных компаний, оптимизируя оборотный капитал, можно высвободить денежные средства в количестве, равном примерно 10% объема продаж. Под оптимизацией мы понимаем сокращение текущих активов, то есть материальных запасов (задача, достижимая при грамотном управлении производст­ вом и снабжением) и дебиторской задолженности (что отчасти решается благодаря уже упомянутому активному управлению коммерческими кредитами). Когда вы проанализируете структуру долговых обязательств своих клиентов, вы наверняка захотите пересмотреть и собственные долги, чтобы оптимизировать свои финансовые схемы и варианты финансирования. оптимизируя оборотный капитал, можно высвободить денежные средства в количестве, равном примерно 10% объема продаж. средств; скажем, если события будут разворачиваться по худшему сценарию и вас настигнет кризис ликвидности, подумайте, как можно увеличить выручку в следующем квартале. Один из способов отладить потоки денежных средств — решительнее управлять рисками потребительского кредитования, при котором вы финансируете покупки своих потребителей, позволяя им расплачиваться позже. По возможности сократите объем коммерческих кредитов. В нынешней ситуации к вам будут все чаще обращаться с просьбами об отсрочке платежей и ваш риск возрастет. Проведите «инвентаризацию» своих клиентов, определите степень их кредитоспособности и не представляйте отсрочек попавшим в группу особого риска и тем, чей бизнес стратегически не слишком важен для вас. Вам предстоит найти оптимальное соотношение между финансовыми рисками и вероятными доходами от дополнительных продаж, а для этого совершенно необходимо наладить взаимодействие двух отделов — продаж и потребительского финансирования — и сориентировать их сотрудников на новые, кризисные, стратегические цели. То благодатное время, когда доля привлеченного капитала у очень многих компаний резко превышала долю собственного, закончилось. Сейчас надо думать о том, как упрочить свое финансовое положение, уменьшить свои долги и другие обязательства, скажем по операционному лизингу или пенсионному обеспечению. При этом нужно преследовать сразу две цели: уменьшить собственные финансовые риски и выглядеть солидно в глазах инвесторов. Важно также обеспечить себе надежное финансирование: скажем, как можно скорее получить кредит, чтобы вам хватило денег для текущей работы, отложить избыточную наличность, чтобы подстраховать себя на будущее от проблем с рефинансированием. Когда на кредитном рынке спрос заметно превышает предложение, выполнить эти задачи не просто, тут нужен творческий подход. Например, некоторые компании, продлевая возобновляемые кредиты с банками, отказываются от фиксированных процентных ставок на полученные деньги. Вместо этого заемщики соглашаются привязать ставки к продажной цене своих так называемых кредитных дефолтных свопов. Эти финансовые инструменты, представляющие собой 58 Harvard Business Review — Россия | Апрель 2008 | hbr-russia.ru разновидность страхования от невыполнения заемщиком своих обязательств, отражают представления рынка о платежеспособности компании. Соглашаясь на переменную и изначально высокую ставку кредитования, заемщики могут обеспечить себе доступ к деньгам в условиях, когда осторожничающие банки неохотно выдают кредиты. Чтобы привлечь акционерный капитал, компаниям приходится обращать взоры за пределы своих рынков — скажем, на суверенные фонды, фонды прямых инвестиций или других инвесторов, располагающих большими денежными средствами. Укрепите свой бизнес. Обеспечив компании финансовую стабильность, начинайте укреплять жизнеспособность предприятия. Приготовьтесь к тому, что вам придется быстро и решительно перестраивать основные процессы. Прежде всего нужно резко сократить издержки и добиться хороших экономических результатов. Хотя сокращение издержек — это первое, за что в подобных ситуациях берутся компании, действуют они обычно непоследовательно и слишком осторожно. Но время не ждет: пользуясь неразберихой на рынке, вам надо как можно быстрее сделать то, что уже давно следовало сделать, или возобновить проекты финансового оздоровления, начатые еще в период стабильности, но затем отложенные стараниями их многочисленных противников. Не забудьте, что важно не только быстро действовать — вам необходим продуманный план. Скажем, нужно точно определить масштаб сокращения издержек, чтобы в дальнейшем не оказалось, что вы ради сиюминутного результата неосмотрительно поставили под угрозу будущее компании. Некоторые меры по оптимизации и выходу за уровень безубыточности очевидны: уменьшите количество ступеней в корпоративной иерархии — и вы сможете сократить штат; объедините или централизуйте основные функциональные отделы; упраздните давно существующие, но создающие незначительную добавленную стоимость подразделения. Урежьте и накладные расходы — на организацию продаж, общие и административные. Но в отношении них надо действовать очень осмотрительно: тут как раз проще всего поддаться инерции и начать сокращать все без разбору — лишь бы сокращать. Компании, которые непродуманно уменьшают финансирование своих маркетологов, надолго исчезают из поля зрения СМИ, а потом, чтобы о них опять заговорили, приходится тратить гораздо больше того, что они сэкономили. Спад позволяет также сократить затраты на материалы и прочие закупки. Самое время обстоятельно проанализировать своих поставщиков и всю систему снабжения. Наверняка вы увидите, чем вам надо заняться в первую очередь: скажем, отладить систему управления спросом, стандартизировать компоненты. Продумайте, в числе прочего, насколько целесообразно при спаде развивать офшорное производство. Возможно, из-за снижения цен на транспортировку это будет выгодно даже для недорогой продукции. Но есть обстоятельства, которые могут свести на нет всю экономию: падение курса национальной валюты, высокие торговые барьеры и, главное, то, что ­организация производства вдали от рынка сбыта hbr-russia.ru | Апрель 2008 | Harvard Business Review — Россия 59 О положительных сторонах кризиса потребуют увеличения оборотных средств, результатом чего станет уменьшение объема ликвидности. Выискивая возможности для сокращения расходов, вы наверняка поймете, как важно активно управлять валовой выручкой, ибо во время спада деньги нужны как никогда. Вы должны всеми средствами удерживать текущие доходы на прежнем уровне и одновременно думать, как получать дополнительные. Делайте все, чтобы сохранить своих клиентов, — сейчас любые меры хороши. Подумайте, как рациональнее использовать и стимулировать торговый персонал. Перераспределите расходы на маркетинг: в нынешней ситуации его первостепенной задачей должно быть быстрое увеличение сбыта, а не нацеленная на будущее раскрутка брэнда. Коммерческие кредиты предоставляйте осмотрительно, но подумайте — если, конечно, вы уже проработали схемы финансирования, — нельзя ли предложить клиентам льготные условия оплаты, разумеется, установив при этом более высокие цены. Все это предполагает, что вы пересмотрите свой ассортимент и стратегию ценообразования в ответ на неизбежное во время кризиса кардинальное изменение спроса. Люди стараются экономить, а потому ищут более дешевую замену привычным товарам: покупают продукты, которые супермаркеты продают под собственными марками, или ходят только в дешевые магазины. Конечно, не все захотят снижать планку, но эти люди будут приобретать товары хоть и по прежним более высоким ценам, но в меньшем количестве, и наверняка от чего-то они на время откажутся. Производителям потребительских товаров стоило бы выпускать более дешевые варианты популярных продуктов — вспомним «долларовое меню» McDonald’s в США и йогурт Eco-Pack французского Danone. Всем компаниям нужно понять, как экономический климат отразится на нуждах, предпочтениях и моделях потребления их клиентов — и корпоративных, и част­ных. Скажем, проведя тщательную сегментацию, они могут обнаружить, что некоторые товары Антикризисные меры: основные препятствия Одно из ключевых условий успеха антикризисных мер — скорость их осуществления. Официально утвержденная группа антикризисного управления, задача которой — руководить работой компании во время экономического спада, поможет вам избежать многих ошибок. А эти ошибки организации совершают по одним и тем же причинам. Организация недооценивает развивающийся кризис и плохо понимает его суть. Группа может настроить организацию на безотлагательные действия и держать ее в состоянии боевой готовности. Это достижимо, если в компании будут четко, согласованно, основываясь на фактах, выполнять необходимые меры, доводя их до сведения всех. Кроме того, группе надо будет постоянно следить за экономической ситуацией и при необходимости перейти, скажем, от действий по мягкому сценарию к плану дейст­ вий по самому неблагоприятному. Высшее руководство не подготовлено к кризису и не слишком настроено что-то менять. Работая в тесном сотрудничестве с теми, от кого главным образом зависит, как компания будет противостоять кризису (обычно это генеральный директор), группа может постоянно информировать руководство о положении дел и о том, в чем именно требуется их участие. 60 Harvard Business Review — Россия | Апрель 2008 | hbr-russia.ru Организация не видит, что отдельные инициативы — часть все­объемлющего плана. Группа должна определить очередность и сроки реализации тех или иных мер, чтобы усилить общий эффект от них. Кроме того, важно постоянно оценивать эти меры и по отдельности, и в совокупности, чтобы при необходимости какие-то приостановить, а какие-то проводить параллельно или в более сжатые сроки, выдвигать новые инициативы. Невнимание к людям. Чтобы сотрудники компании сознательно осуществляли намеченные меры, им нужно объяснить, какие опасности угрожают организации, почему необходимы изменения и к чему они приведут; важно также честно сказать людям, как это все отразится на них. интересуют прежде всего людей, все еще готовых платить «докризисную» цену. Имея такие данные, проще целенаправленно формировать товарный ассортимент и делать правильные инвестиции. Уменьшить падение доходов в условиях кризиса помогут инновационные стратегии ценообразования. Речь идет, например, о ценообразовании по результату (эту идею выдвинули консалтинговые фирмы: они предложили денежные расчеты привязывать к измеряемой выгоде, которую получают потребители, пользуясь товаром или услугой). Можно ввести почасовую ставку аренды оборудования вместо дневной или абонемент на пользование техникой (клиенты, которые раньше приобрели бы у вас станок, теперь будут платить за то, чтобы пользоваться им, когда понадобится). Вероятно, будет выгодно «дробить» услуги на мелкие составляющие; тем самым вы позволите людям платить не за все скопом, как раньше, а за конкретные операции (некоторые авиакомпании берут отдельную плату за сдачу багажа, за обед и ­кино Прошлого не вернуть, и, если ваше благополучие не слишком зависит от того или иного предприятия, а наоборот, в условиях спада оно только подтачивает ваши силы, не раздумывая, продавайте его. Как показывают наши исследования, в кризисные времена избавляться от активов полезно — если все сделать правильно, то рынок исключительно позитивно отреагирует на это. И при благоприятном раскладе, отказавшись от малозначимых подразделений, вы заметно усилите основной бизнес. В 2003 году в Германии, в самый разгар особенно глубокого спада, MG Technologies, машиностроительная и химическая компания с оборотом €6,4 млрд, решила заниматься только машиностроением. Она продала все побочные предприятия, в том числе химическое, и изменила название на GEA Group. Это уже не прежний крупный конгломерат, но и в таком виде компания вполне способна воспользоваться всеми возможностями роста, которые открываются в ее основных сферах деятельности. Перераспределите расходы на маркетинг: сейчас его главная задача — быстрое увеличение сбыта, а не нацеленная на будущее раскрутка брэнда. во время полета). Если подойти к делу творчески и предложить потребителям новые условия оплаты, то, возможно, вам удастся подстегнуть спрос. В конце концов именно во время Великой депрессии GE создала свою инновационную стратегию торговли в кредит, чтобы люди покупали ее холодильники. Естественно, надо жестко контролировать свои инвестиции. Почти во всех развитых странах избыток производственных мощностей наблюдался и до спада. В США, например, с апреля 2008 года они были загружены меньше чем на 80%. Сейчас в большинстве отраслей наращивать мощности тем более неуместно. Если вы до сих пор еще не ввели у себя жестких процедур для обоснования капиталовложений в условиях спада, пора это сделать. Возможно также, что самое время избавиться от не приносящих дохода активов, в том числе предприятий, которые прежде трудно было закрыть или продать. Постарайтесь их продать, чтобы получить хоть какие-нибудь деньги. Наконец, воспользуйтесь случаем и избавьтесь от предприятий неосновного бизнеса: продайте второстепенные или убыточные подразделения. И делайте это быстро — ждать, что вам за них заплатят, как в тучные времена, когда в экономике царило оживление и кредиты раздавались направо и налево, глупо. Покажите товар лицом. Во время спада акции вашей компании, как и всех других, будут дешеветь. Пусть вам не удастся предотвратить их падение, но вы наверняка захотите, чтобы они падали не так стремительно, как у конкурентов. И тут вам сторицей воздастся за то, что вы уже сделали для укрепления финансовых основ своего бизнеса. Судя по нашим данным, в условиях кризиса рынки благосклоннее всего относятся к компаниям с крепким финансовым положением — к тем, у которых мало долгов и есть гарантированный доступ к капиталу. Если вы входите в их число, то вас наверняка не обойдут вниманием энергичные инвесторы, а хеджфонды не станут примериваться к вам на предмет поглощения. На компании, у которых водятся деньги, инвесторы смотрят положительно: риск минимальный, значит, в них и нужно вкладывать средства. Чтобы вас именно так и воспринимали, вам нужно разработать грамотную стратегию связей с инвесторами — тут важно упирать на то, что ваше финансовое положение гораздо лучше, чем у конкурентов. Это очень вам пригодится и тогда, когда вы захотите воспользоваться появляющимися во время спада возможностями, например найти хорошие объекты для слияний и поглощений. hbr-russia.ru | Апрель 2008 | Harvard Business Review — Россия 61 О положительных сторонах кризиса Чрезвычайное планирование: наш подход к планированию В условиях глобального кризиса обычные методы планиро- вания и отслеживания работы компании становятся неэффективными. Утвержденный на год бюджет может устареть за считанные недели. В лучшем случае департаменты стратегии и финансов, тратя на это драгоценное время, обновляют исходные предположения, которые тоже вскоре устареют. В худшем, и это особенно типично для России, компании живут сегодняшним днем. И то и другое опасно: как показывает опыт последних месяцев, из-за неподготовленности компаний к разного рода катаклизмам банкротство может произойти в один день. Сильные компании превентивно готовятся к кризисным ситуациям: они разрабатывают два-три сценария (и бюджетирования) относительно, например, трех вариантов цены на нефть. Конечно, важно понимать, как каждый сценарий отразится на операционных и финансовых показателях, но и этого недостаточно. Вместо того чтобы выделять ресурсы на постоянное обновление принятых планов, мы рекомендуем компаниям заранее составить план действий в чрезвычайной ситуации, предусмотрев самые вероятные варианты развития событий и определив принцип решения кризисных ситуаций. Планировать меры на случай кризиса первыми начали военный и государственный секторы. Это нужно, чтобы всегда быть в состоянии готовности к быстрым и контролируемым действиям в изменяющейся ситуации, не допустить тяжелых последствий инцидентов или устранить их быстро и с минимумом затрат. Мы приведем пример того, что делать банку, чтобы заранее подготовить себе пути выхода из кризиса. Прежде всего нужно выявить самые вероятные и опасные рыночные шоки. В банковском секторе это могут быть изменение курсов валют, снижение ­платежеспособности заемщиков, падение финансовых рынков, угроза государственного дефолта и др. Каждому параметру присваивается своя единица измерения, БЕ2 — бизнес-единица номер два (три, четыре и т.д.). 1 — уровень переменной. 3 Н1 — первая (вторая, третья и т.д.) неделя. 1 2 Источник: The Boston Consulting Group. 62 Harvard Business Review — Россия | Апрель 2008 | hbr-russia.ru действий в чрезвычайной ситуации — быть готовым заранее по которой будет отслеживаться его динамика. В нашем примере это стоимость рубля по отношению к доллару, доля «плохих» кредитов, изменения в ВВП, стоимость финансирования и т.д. Далее банк оценивает, как каждый фактор отразится на основных параметрах бизнеса — процентном доходе, стоимости фондирования, операционных издержках и т.д., — чтобы рассчитать его влияние на прибыльность, ликвидность и капитал. Затем все вероятные потрясения ранжируют по силе их потенциального воздействия, после чего составляют планы действий для бизнес-единиц и функциональных департаментов. Речь идет о бизнес-решениях (прекращении выдачи новых кредитов, обязательном рассмотрении кредитным комитетом всех новых траншей по существующим и т.д.) и решениях-процессах (создание кризисной команды, информирование инвесторов, реакция на изменения). Если параметры — внутренние, касающиеся работы банка, или внешние рыночные — ­достигнут ­ аранее определенного критического уровня, менеджмент з будет готов действовать оперативно и грамотно. Грамотно реализованный план — возможно, самый мощный инструмент предотвращения кризисной ситуации и, если она наступила, борьбы с ней, поскольку в нем сочетаются сценарное планирование и анализ уязвимых точек с перечнем конкретных действий. Выстроить надежный план непросто: нужно определить параметры чрезвычайной ситуации, привязать их к состоянию дел в компании, последовательно расписать необходимые шаги. Но результат этой работы оправдывает себя, даже если для нее нужно выделять специальные ресурсы, а в составлении плана должны непосредственно участвовать топменеджеры. Цена «спокойствия» в кризис слишком велика. Томас Хербек (Thomas Herbeck) — партнер, управляющий директор The Boston Consulting Group, Москва. hbr-russia.ru | Апрель 2008 | Harvard Business Review — Россия 63 О положительных сторонах кризиса Относительная ценность вашей компании еще больше повысится, если вы пересмотрите свою политику в отношении дивидендов и обратного выкупа акций. Проводя исследование американских акционерных компаний, Boston Consulting Group пришла к выводу, что обычно инвесторы предпочитают дивиденды: они не слишком доверяют обратному выкупу акций — он может быть прекращен в любой момент, и тогда инвесторы рискуют остаться ни с чем. При объявлении о 25-процентном (или большем) повышении дивидендов показатели относительной привлекательности компании для инвесторов растут в течение двух кварталов, следовавших за объявлением. При обратном выкупе акций этого не происходит. В частности, TJX companies, американская сеть дешевых магазинов, объявила в июне 2002 года, когда экономика страны пребывала в состоянии спада, о росте дивидендов на 33%. В результате два с лишним квартала после повышения коэффициент цена/прибыль был на 42% выше, чем в среднем у компаний из списка S&P 500. Как получить долгосрочное преимущество Лучшие компании не просто выживают во время спада. Они так группируют свои силы, чтобы при будущем подъеме резко рвануть вперед, обгоняя конкурентов. При этом они преследуют далекоидущие цели. Инвестируйте в будущее. Если вы сегодня вкладываете деньги в такие направления, как разработка продукта, ИТ или технология производства, то плоды вы пожнете только после окончания кризиса. Но если вы запоздаете с этими инвестициями, то упустите возможность развернуться, когда экономика начнет оживать. Важно и то, что сейчас конкуренция за ресурсы ослабевает, поэтому есть шанс обойтись меньшими инвестициями. При нынешних финансовых трудностях многие свои планы вам, конечно, осуществить не удастся. Но это не значит, что вы связаны по рукам и ногам. Решите, за что браться в первую очередь и за что — во вторую, делайте инвестиции, от которых особенно зависит будущее благополучие компании, и повремените с теми, которые кажутся вам небесспорными, приостановите проекты, которые не слишком важные для судьбы бизнеса. У французской фармацевтической компании SanofiSynthelabo в 2001 году, к началу рецессии, был хороший ассортимент. На исследования и разработки во время спада она тратила даже больше, чем и до него, чтобы процесс ни на минуту не ­останавливался: эти расходы выросли с €950 млн в 2000 году до €1,3 млрд РЕКЛАМА 64 Harvard Business Review — Россия | Апрель 2008 | hbr-russia.ru в 2003-м. Благодаря своим хорошим производственным и финансовым показателям Sanofi-Synthelabo завоевала большую долю рынка и обогнала конкурентов на фондовом рынке. Обретя столь выгодное положение, в 2004 году, когда экономика пошла на взлет, она купила Aventis, гораздо более крупную франко-немецкую фармацевтическую компанию, оттеснив других претендентов. Или вспомним Apple Computer. Рецессия 2001— 2003 годов застала ее не в лучшей форме. Достаточно сказать, что в 2001 году прибыль компании снизилась на 33% по сравнению с 2000-м. Тем не менее в 2001 году Apple на 13% увеличила финансирование исследований и разработок (то есть эти расходы составляли примерно 8% от продаж, тогда как в 2000-м — менее 8%) и продолжала в том же духе следующие два года. И вот результат: в 2003-м Apple основала iTunes Music Store и выпустила соответствующее ПО, в 2004-м — iPod mini и iPod photo, что дало старт быстрому росту компании. В конце 2001 года, после теракта 11 сентября, многие американцы отказались от намеченных путешествий. И тогда Carnival, крупнейший в мире туроператор, специализирующийся на морских круизах, занялся еще ранее запланированным мирным слиянием с конкурентами, державшими тогда второе и третье места, — Royal Caribbean и P&O Princess Cruises. Carnival пришлось проявить настойчивость: акционеры P&O Princess окончательно согласились на это предложение только спустя 15 месяцев. Но выиграли все участники сделки: совокупная прибыль акционеров в годы, следующие за объявлением сделки и завершением интеграции, значительно превысила средние показатели компаний из списка S&P 500. Понятно, что вам придется, пока не закончится спад, тащить на себе проблемы компании, которую вы приобретете. Поэтому провести экспертизу, особенно нынешнего и будущего состояния ее денежных средств, в условиях кризиса куда важнее, чем обычно. Благодаря due diligence вы избежите опасностей, избавьтесь от предприятий неосновного бизнеса: продайте второстепенные или убыточные подразделения. И делайте это быстро. Кроме всего сказанного, спад — лучшее время, чтобы вкладывать в людей: например, чтобы повысить профессионализм руководителей компании. Битва за управленцев будет не столь жестокой, как раньше: на кадровом рынке их будет больше, а затраты на них станут меньше. Гибко подходите к слияниям и поглощениям. Во многих отраслях из-за кризиса изменятся некоторые давно сложившиеся правила игры. Воспользуйтесь ослаблением конкурентов и попробуйте преобразовать свою отрасль, консолидировав активы. Как показывает история, лучшие сделки заключаются именно во время экономических спадов. Это же подтверждают результаты наших исследований: в этом случае прирост акционерной прибыли примерно на 15% больше, нежели при слияниях, осуществленных на подъеме экономики, когда из-за таких сделкок совокупная прибыль акционеров чаще всего уменьшается. Чтобы «нажиться» на кризисе, нужно внимательно следить за конкурентами, за тем, как у них обстоят дела с финансами и производством. Компании, у которых нет финансовой подушки и которые поэтому не могут во время кризиса укрепить свои тылы — или хотя бы удержаться на плаву, вероятно, будут даже приветствовать ваш интерес к ним. связанных с заключением сделок по приобретению во время спада, а также убедите топ-менеджеров и членов совета директоров, что столь смелый шаг в период всеобщей осторожности не безрассудство, а наоборот, проявление дальновидности. Пересмотрите свою экономическую модель. Спады могут стать для компаний и отраслей временем болезненной перестройки. Ужесточившаяся конкуренция, повышение или понижение себестоимости, вмешательство государства, новая торговая политика — все эти факторы резко изменяют конъюнктуру. Ради увеличения доходов компании будут пытаться освоить смежное производство или осуществлять горизонтальную интеграцию, а значит, будут появляться новые конкуренты и новые бизнесмодели. Самые умелые компании, предвидя подобные перемены в своих отраслях, подготовятся к ним и раньше всех обновят свои экономические модели, чтобы укрепить бизнес и вырваться вперед. Приведем пример IBM. Во время американской рецессии начала 1990-х у компании, возглавляемой Лу Герстнером, впервые с 1940 года началось падение прибыли, и следующие несколько лет она терпела убытки. Руководство пересмотрело бизнес-модель. При медленном экономическом росте, особенно ­ hbr-russia.ru | Апрель 2008 | Harvard Business Review — Россия 65 О положительных сторонах кризиса если у вас крепкое финансовое положение, то ваС не обойдут вниманием инвесторы, а хедж-фонды не станут примериваться к вам на предмет поглощения. Что делать? Описанная нами методика принесет обильный урожай привлекательных идей, и, конечно же, среди них окажется так много стоящих, что осуществить все сразу вам будет не под силу. Поэтому нужно выстроить предложенные меры в порядке значимости, тщательно оценив каждую по нескольким критериям: степень срочности, влияние на общие финансовые результаты, трудности реализации, риски для предприятия. В итоге вы получите список принятых к исполнению мер, направленных на кратко- и долгосрочные цели. Кто будет всем этим заниматься? Мы советовали бы вам создать специальную группу антикризисного управ­ления, чтобы она руководила работой компании во время экономического спада. Эта группа составит разные сценарии развития событий и оценит их вероятные последствия для предприятия, выявит сопутствующие кризису риски и возможности, определит степень важности мер, направленных на смягчение этих рисков и максимально полное использование новых возможностей. Затем она будет следить за осуществлением этих мер и по мере изменения экономической ситуации постоянно анализировать их результаты (см. врезку «Антикризисные меры: основные препятствия».) Компаниям, которые будут придерживаться нашего комплексного подхода, не только будет легче преодолеть испытания, но и подготовиться к зарождающимся в экономическом хаосе возможностям, а потом, когда тучи начнут рассеиваться, сделать рывок и обогнать конкурентов. Дэвид Родс (David Rhodes; rhodes.david@bcg.com) — старший партнер и управляющий директор Boston Consulting Group (Лондон), руководитель глобальной экспертной группы по финансовым институтам. Дэниел Стелтер (Daniel Stelter; stelter.daniel@bcg.com) — старший партнер и управляющий директор Boston Consulting Group (Берлин), руководитель глобальной экспертной группы по корпоративному развитию. НОВИЧОК! 66 Harvard Business Review — Россия | Апрель 2008 | hbr-russia.ru LINCH в Европе и Японии, а также возросшей ценовой конкуренции начался упадок традиционного бизнеса IBM — производства мейнфреймов. Когда стало очевидно, что рынки серьезно изменяются, Герстнер выстроил новую экономическую модель: IBM из производителя компьютеров превратилась в поставщика сервисных услуг и решений для компьютерных систем.
