- Kadrovik.ru

20
банк технологий
Галина Селиверстова,
менеджер по персоналу ООО «Юникор
микросистемы», г. Москва
Оптимизация
без «сокращения»
Постигший нас экономический кризис – это даже в каком-то смысле благо. Избавляет
рынок от устаревшего, надуто-спекулятивного и неэффективного. Выживет тот, кто за
минимально короткий промежуток времени приведет технику, технологии и управление в
современный вид. Тот, чьи планы и перспективы уходят далеко за кризисный период, кто
стремится не просто выжить, а подняться на новый уровень развития, опираясь на главный
ресурс и преимущество – своих сотрудников. Планируете тотальное сокращение? Тогда не
на кого будет опереться.
Цепная реакция
В условиях мирового финансового кризиса
снижается доступность кредита, ползет вверх
инфляция, сокращается использование производственных мощностей, приостанавливаются
инвестиционные программы, откладываются
планы расширения производства, и компании
ищут способы снижения издержек. И тут минимизация издержек путем сокращения штата
сотрудников, буквально, лежит на поверхности.
На первый взгляд, данное решение вполне
досье
Галина СЕЛИВЕРСТОВА
С отличием окончив педагогический университет (МГПУ) по специальности «Учитель иностранного языка», прошла обучение в области трудовых правоотношений. Аспирантка Московской
государственной академии делового администрирования (МГАДА, специальность «Экономика и
управление народным хозяйством», специализация
– экономика труда).
С 2002 г. работает менеджером по персоналу в ООО «Юникор
микросистемы». Поставила «с нуля» работу кадровой службы в компании. Занимается исследованием трудовой мотивации персонала.
В настоящее время разрабатывает проект по формированию партнерской корпоративной культуры.
логично и даже обосновано. И многие организации воплощают его в жизнь. Уже в ноябре
2008 г. около 25% участников интернет-опроса
Slando.ru заявили, что в их компаниях уже начались увольнения1. Другая интересная цифра
приведена в статье Е. Аксеровой «Кризис как
вакцина»2: более 70% кризисных ситуаций становились для компаний «летальными» только
из-за необдуманных решений, усугубляющих и
так уже пошатнувшееся положение дел.
Для экономики страны в целом массовые
увольнения означают новый виток кризиса (который затем вновь ударит по предприятиям),
так как последующая затем безработица приводит к падению ранее достигнутого уровня жизни, снижает покупательный и инвестиционный
спрос населения. Безработица – это реальная
угроза для развития экономики. Согласно закону Оукена, между уровнем безработицы и реальным объемом валового национального продукта (ВНП) существует обратная зависимость.
Превышение фактического уровня безработицы всего на один процент от ее естественного
уровня приводит к отставанию объема фактического ВНП, по сравнению с потенциальным,
на два процента, а то и больше.
Надо ли напоминать, чем все это оборачивается в социальном плане? Безработица на-
1 В исследовании на тему «Как финансовый кризис отразился на вашей жизни» приняло участие почти 6000 респондентов.
2 «На стол руководителю», №18������
’�����
2008.
Kadrovik.ru/№2/ февраль 2009
21
банк технологий
носит человеку тяжелейшую психологическую
травму, сравнимую с самыми неприятными
обстоятельствами (смерть близких, тюремное
заключение и т.п.), ведет к деградации личности. Долгое время пребывая безработным,
человек перестает быть полноценным членом
общества, начинает ненавидеть более успешных сограждан, свою страну...
Так может ли вообще политика сокращения штата помочь выйти из кризиса, и есть
ли способы снижения издержек, позволяющие
избежать увольнения работников?
Думать, прежде чем отрезать
Принимая решение о сокращении штата, руководство компании, как правило, задумывается
о благосостоянии своих работников в самую
последнюю очередь, если вообще задумывается.
Но и с точки зрения успешности бизнеса, сокращение штата не всегда оправданный шаг. Тут
надо семь раз подумать, прежде чем отрезать.
Фактически проблема заключается в том,
одобряют ли работники решение компании,
видя в нем компромисс между коммерческими
интересами и соображениями о том, как эти
решения влияют на коллег. Наличие/отсутствие
гарантии занятости сказывается на эффективности деятельности и трудовом настрое работников. Человек не может работать в полную
силу, не ощущая уверенности в завтрашнем
дне. Конечно, люди не наивны и понимают, что
100-процентная гарантия в принципе невозможна в условиях рыночной экономики. Однако
они испытывают недовольство, когда их (или
их коллег) увольняют, в то время как компания
еще не исчерпала другие очевидные возможности для снижения издержек. Недовольство
растет в результате бестактного обращения с
кандидатами на увольнение, когда, к примеру,
увольнение проводится без соответствующего
уведомления или без помощи в дальнейшем
трудоустройстве и финансовой поддержки.
Отношение руководства к вопросам гарантии занятости – одна из определяющих характеристик компании в глазах работников.
В дополнение к экономическому фактору,
решение об увольнении говорит о том, как
компания на самом деле относится к своему
персоналу – как к ценному активу или как к
издержкам производства. Если сотрудники не
считают действия компании справедливыми, то
политика сокращения штата приводит к следующим последствиям:
■ Низкий трудовой настрой. Усилия и эффективность труда оставшихся сотрудников резко
снижаются. Работники перестают видеть смысл
в усердной работе, если завтра они могут оказаться на улице.
■ Увеличение процента отсутствия работников
по болезни. Проведение сокращения штата оказывает на многих работников (даже если от их услуг
пока не отказались) травмирующее воздействие,
провоцирует болезни, вызванные стрессами.
■ Снижение лояльности. Работники становятся безразличны к судьбе своей организации и уже не готовы идти на жертвы, когда
компания в этом нуждается.
справка
ЗАКОН ОУКЕНА – эмпирическая зависимость между темпом роста безработицы и темпом роста валового
национального продукта (ВНП) в США послевоенных
десятилетий, предполагающая, что превышение уровня
безработицы на 1% над уровнем естественной безработицы снижает
реальный ВНП по сравнению с потенциальным на 2 – 3%. Назван по
имени американского экономиста Артура Оукена.
В реальности это не закон, а тенденция с множеством ограничений
по странам, регионам, миру в целом и периодам времени.
(Y – Y*) / Y* = –Buc
, где
Y – фактический ВНП;
Y*– потенциальный ВНП;
uc – уровень циклической безработицы;
B – эмпирический коэффициент чувствительности (обычно принимается 2,5%, но по каждой стране в зависимости от периода будет свой
коэффициент В).
Из формулы следует, что если циклическая безработица в стране
отсутствует, фактический ВНП равен потенциальному, то есть в экономике задействованы все возможные производственные ресурсы.
Следствие из закона Оукена:
(Y1 – Y0) / Y0 = − B(u1 – u0) / (1 – Bu0)
, где
Y1, u1 – ВНП и уровень безработицы в текущем периоде;
Y0, u0 – ВНП и уровень безработицы в базовом периоде.
Практика показывает, что закон Оукена выполняется далеко не всегда, то есть не является универсальным экономическим законом.
ВАЛОВОЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОДУКТ (англ. Gross National
Product), общепринятое сокращение — ВНП (англ.GNP) – совокупная
стоимость всего объема конечного производства товаров и услуг в
текущих ценах, произведенных на территории данной страны и за ее
пределами, с использованием факторов производства, принадлежащих
данной стране.
С 1993 г., согласно новой Системе национальных счетов, ВНП
переименован в валовой национальный доход (ВНД). Однако национальные статистики некоторых стран продолжают придерживаться
прежней терминологии.
ВНП, наряду с валовым внутренним продуктом (ВВП), является
базовым, наиболее целостным и обобщающим макроэкономическим
показателем, поскольку объемы производства позволяют оценить экономическую мощь данной страны. Чем выше ВНП, тем, следовательно,
больше продукции выпускают отрасли народного хозяйства.
(По материалам «Википедии»)
Kadrovik.ru/ №2/февраль 2009
22
банк технологий
«Утечка мозгов». Высококвалифици­
рованные специалисты обычно не задерживаются в компаниях, когда начинается
сокращение штата.
Все вышеперечисленное может крайне
негативно отразиться на эффективности
компании. Как именно – давайте посмотрим.
■
Снежный ком регрессии
Известный теоретик и консультант управления Питер Дракер, мнение которого
сегодня – практически общепризнанная догма, говорил: в каждом решении и действии,
учитывая требования настоящего момента, менеджер должен помнить о будущем,
о перспективах своего предприятия.
Конечно, сокращение штатов нередко сопровождается краткосрочным взлетом курса
акций компании. Однако в долгосрочном
периоде это может произвести обратный эффект. Существует масса примеров, которые
заставляют усомниться в эффективности
сокращения штатов как стратегии снижения
издержек. По меньшей мере, прогнозы экономии от проведенных увольнений не реализуются на практике. Только треть компаний,
прибегнувших к сокращению, выигрывает
в росте производительности и размерах по-
это важно
■ Снижение заработной платы членам совета директоров/ руководству компании, возможно, дало бы значительный эффект (как финансовый, так и политический), однако придется задуматься, как обосновать такой
ход с точки зрения закона.
■ Предоставление неоплачиваемых отпусков и сокращение рабочей недели ради сохранения рабочих мест возможны только на
добровольной основе, только в результате переговоров с членами
трудового коллектива и представителями профсоюза (если таковой
имеется в организации).
■ Сокращение мелких расходов (например, на газетную и журнальную подписку, средства гигиены, питьевую воду) обычно не
дает должного эффекта – не позволяет сохранить даже ставку
низового работника, однако ухудшает психологический климат в
коллективе. Отказ от подписки на профессиональные издания, позволяющие сотрудникам самостоятельно совершенствоваться, повышать квалификацию, – и вовсе недальновидный шаг, особенно если
точно придется сократить расходы на дорогостоящие обучающие
программы.
■ Предложение работникам добровольного увольнения или
досрочного выхода на пенсию с сохранением медицинской страховки, бонусов, предоставлением помощи при трудоустройстве – вполне реализуемый метод, позволяющий высвободить часть рабочих
мест.
лучаемой прибыли в течение последующих
трех – пяти лет. Более того, акции таких компаний стабильно приносят меньшие доходы
инвесторам, чем в среднем по рынку3.
Важно понимать: когда сокращение штата не является частью плана переосмысления культуры, структур, систем и процессов
компании для долгосрочного совершенствования, тогда велика вероятность, что со
временем затраты снова резко возрастут.
Происходит это, если компания возвращается к старым методам работы и неэффективным способам деятельности. Вы отступаете назад и катитесь под горку, обрастая
проблемами. Снижается производительность
и прибыль, сокращается объем средств на
развитие и темпы развития (или развитие
прекращается вовсе) – вы утрачиваете позиции на рынке. Чтобы вернуть их, приходится
тратиться. Если же конкуренты ушли вперед
относительно точки отсчета (момента, когда
ваша фирма принялась урезать все подряд),
то затраты предстоят колоссальные.
В ситуации экономического спада отказ
компании от политики увольнений, тогда как
конкуренты идут по этому скользкому пути,
сулит выгоду. Организация получает преимущество не только на рынке труда, но и на
товарном и фондовом рынках.
Если сокращение штата неизбежно,
продумано и уложено в общую стратегию
преодоления кризиса, то увольнения следует проводить предельно корректно (см.
«Кадровик.ру» №12’2008, стр. 26 – 31).
Снижаем издержки, сохраняя
рабочие места
Если руководство признает, что сотрудники являются важнейшим элементом системы,
а трудовой настрой отдельного работника
влияет на успешность бизнеса в целом, организация старается исчерпать все возможные
варианты оптимизации до сокращения штата.
Снизить издержки в определенной степени
можно за счет следующих мер:
– отложить запланированный в бюджете
прием новых работников;
– отказаться от предусмотренных в бюджете корпоративных мероприятий, праздничных вечеринок;
– перенести неприоритетные капитальные затраты на будущие периоды (например,
приобретение более модной мебели или непроизводственного оборудования);
3 Сирота Д. Работай с огоньком! Увлеченная команда – эффективная работа/ пер. с англ.: О.В. Смородинова; под общ. ред. В.И. Ярных. – М.: Вершина, 2006.
Kadrovik.ru/№2/ февраль 2009
23
банк технологий
– сократить командировочные расходы;
– снизить или полностью отменить
сверхурочную работу;
– отложить повышение зарплат;
– отменить премии.
Оптимизация – это не только снижение
затрат! Это еще и перераспределение ресурсов, и даже их поиск. Из-за естественной
текучести кадров в компании периодически
появляются вакансии, которые могут быть
заполнены своими работниками, освобожденными от прежних обязанностей, после
прохождения профессиональной подготовки. Целесообразно ввести запрет или жестко
ограничить использование временных работников, что также приводит к появлению
вакансий «для своих». Можно возлагать на
людей неосновные обязанности (например,
отложенный профилактический ремонт)
и вернуть в компанию ранее выполняемые
сторонними подрядчиками объемы работы.
Можно браться за заказы, приносящие меньшую прибыль, на которую при обычных
условиях фирма не согласилась бы. Можно
и нужно (!) оптимизировать производство.
Оптимизируем производство
В период мирового финансового кризиса
важно не просто снижать издержки, а оптимизировать производственный и бизнес-процессы в компании. Тут помогут такие меры:
■ Более продуманная организация процесса закупок сырья.
■ Экономия использования ресурсов – материалов, электроэнергии и т.д. (неплохой
эффект, порой, дает элементарная установка
приборов включения освещения с датчиками
движения, использование прочего энерго­
сберегающего оборудования).
■ Реструктуризация производственного
(операционного) процесса, способствующая
увеличению производительности труда.
■ Ускорение разработки и вывода на рынок новых продуктов.
■ Поощрение рационализаторской деятельности. Работники иногда выдают потрясающие идеи – стоит их только попросить!
Известно, в рамках выбранной стратегии развития страны до 2020 года темпы
инновационного развития должны быть кардинально выше тех, что мы имеем сегодня. Нынешний кризис как раз может стать
толчком к росту производительности труда,
стимулом ускорить развитие и подняться до
уровня, который позволит конкурировать с
наиболее успешными зарубежными компа-
ниями. А для этого стоит ориентироваться
на долгосрочные перспективы и ценить свои
главные ресурсы – человеческие!
Кризис пройдет
В столь сложный период экономического
спада крайне важно открыто и регулярно информировать сотрудников о текущем положении дел
в организации – через корпоративные СМИ, на
собраниях, неформальных встречах. Информация
должна исходить от представителей различных
уровней руководства.
Если работодатель скрывает положение дел
в отношении гарантий занятости или сообщает
неприятные факты в самую последнюю минуту,
когда утаивать что-либо становится просто бессмысленно, – это крайне разрушительно действует на трудовой настрой. И напротив: открытость,
искренние попытки сохранить, насколько это возможно, рабочие места или хотя бы смягчить удар
при вынужденном увольнении, становятся предпосылками для консолидации коллектива.
Видимое стремление работодателя избежать
увольнений положительно влияет на трудовую
мотивацию работников, укрепляет лояльность.
Данная политика заставляет естественным образом ужесточить дисциплину (рабочая нагрузка
и планирование кадрового обеспечения должны
осуществляться тщательно). Она также стимулирует повышение качества отбора «новичков»,
если в таковых появляется надобность. Прием
новых работников будет более осмысленным и
скрупулезным, а персонал, соответственно, более
квалифицированным и трудоспособным. Там, где
осознают ценность своих кадров, активно занимаются переобучением и переподготовкой персонала, заботятся о профессиональном и карьерном
росте работников. И, рано или поздно, такие
организации заслуживают репутацию хороших
работодателей, а значит, получают преимущество
на рынке труда и в дальнейшем смогут выбирать
себе наилучших, «звездных» работников.
Кризис пройдет, это точно. С чем (с кем)
останемся? Самое время подумать об этом. ❐

подсказка
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Козырев В.М. Основы современной экономики: учебник.
– М.: Финансы и статистика, 2004.
2. Маршев В.И. История управленческой мысли: учебник.
– М.: ИНФРА-М.: 2005.
3. Сирота Д. Работай с огоньком! Увлеченная команда – эффективная работа/ пер. с англ.: О.В. Смородинова; под общ. ред.
В.И. Ярных. – М.: Вершина, 2006.
Kadrovik.ru/ №2/февраль 2009