выпуск - Управление производством
реклама
Содержание 5 Информационные технологии в производстве Сергей Коровкин, OmegaSoftware: Внедрение IT становится «лакмусовой бумажкой» эффективности процессов. . . . . . . . . . . . . . 6 Планирование и диспетчирование производства изделий с длительными циклами изготовления в системе OMEGA PRODUCTION 14 Внедрение информационной системы планирования и управления производством на предприятии «Уральские локомотивы». . . . . . . . . . 27 40 27 Бережливое производство и его инструменты Волчанский механический завод, УРАЛВАГОНЗАВОД: Масштабное внедрение принципов бережливости в рамках всего производства 41 Снижение времени переналадки с помощью SMED на линии сборки автомобильных аккумуляторов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 41 НПО «Сатурн», ОДК: Визуальное управление потоками. . . . . . . . . . . . . 53 64 Повышение эффективности производства и производительности труда Автомобильный завод «УРАЛ» группы ГАЗ: Бережливое производство и повышение производительности работников категории РСС. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Повышение производительности труда: опыт немецкого двигателестроительного предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 75 63 Системы контроля и управления процессами Тихвинский вагоностроительный завод, ОВК. Как интегрированная система управления предприятием объединила различные концепции эффективности производства. . . . . . . . . . . . . . 76 83 88 Allgaier Werke: повышение гибкости и скорости планирования персонала на производстве с помощью автоматизации. . . . . . . . . . . 83 Корпоративные Производственные системы Компания «Сухой», ОАК: Формирование и непрерывное совершенствование корпоративной Производственной системы. . 89 Бизнес-система Силовых Машин (БССМ) – корпоративная культура, эффективность и лидерство. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Производственная система Автокомпонент: непрерывное совершенствование по принципам Toyota. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 89 Приветственное слово Машиностроение: лучшие практики повышения эффективности производства ООО «Портал «Управление Производством» Юридический адрес: 129110, г.Москва, пр. Мира д.52,стр. 3, пом. III. e-mail: info@up-pro.ru для писем: 117418, Москва, а/я 109. Сайт - www.up-pro.ru Copyright © Портал «Управление производством». Этот материал был подготовлен Центром индустриальных исследований Делового портала «Управление производством» исключительно в целях информации. Содержащаяся в нем информация была получена из источников, которые, по мнению портала «Управление производством», являются надежными, однако она не должна быть истолкована, прямо или косвенно, как информация, содержащая рекомендации по инвестициям. Все мнения и оценки, содержащиеся в настоящем материале, отражают мнение авторов на день публикации и могут быть изменены без предупреждения. Деловой портал «Управление производством» не несет ответственность за какие-либо убытки или ущерб, возникшие в результате использования любой третьей стороной информации, содержащейся в настоящем материале, включая опубликованные мнения или заключения, а также за последствия, вызванные неполнотой представленной информации. Информация, представленная в настоящем материале, получена из открытых источников либо предоставлена упомянутыми в отчете компаниями. Уважаемые дамы и господа! Перед любым промышленным предприятием стоит задача улучшения продукции и повышения эффективности своей работы. Тот, кто хочет выигрывать на рынке, должен постоянно меняться и совершенствоваться. Век компьютерных технологий уже кардинально преобразил банковскую сферу, торговлю и многие другие сектора экономики. Эта «цифровая волна» дошла и до промышленности. Внедрение информационных технологий стало таким же действенным и важным фактором повышения конкурентоспособности, как и закупка современного технологического оборудования. Вместе с тем «маховик внедрения» IT на промышленных предприятиях раскручивается медленно. Главная причина этого, конечно же, заключается в недостатке у промпредприятий денежных средств, которые они могут направить в сферу IT. Но есть и другие сдерживающие факторы, и список их длинный. Это и нередкое отсутствие на предприятиях четкого планирования производства и управления им, и непрозрачность многих внутренних процессов промпредприятий, и невысокая мотивация сотрудников заводов, у которых просто нет большого желания внедрять что-то новое. Нельзя забывать и о том, что системы менеджмента качества порой работают больше «на бумаге», чем в реальности. Кроме того, у значительной части предприятий подходы к автоматизации и организация различных внутренних процессов весьма отличаются, что осложняет для IT-компаний реализацию проектов, делает их уникальными и дорогостоящими. Таковы минусы, но есть и плюсы. Если посмотреть на положительные стороны нынешней ситуации в сфере IT в промышленности, то в первую очередь стоит отметить тот факт, что многие предприятия сумели обновить парк компьютеров, обзавелись хорошими каналами связи, внедрили ряд IT-систем, которые формируют устойчивый фундамент их IT-инфраструктуры. На самых передовых предприятиях сформировались, образно говоря, «IT-оазисы». На ряд заводов уже можно приглашать для демонстрации самых современных технологий иностранные делегации. Впрочем, на наш взгляд, куда важнее привозить в эти «IT-оазисы» делегации других отечественных предприятий – для обмена опытом. Вот только практики такой в России мало, положительные результаты часто остаются достоянием лишь отдельных заказчиков, и тиражирование лучшего опыта не происходит. Во времена СССР IT-тематикой централизованно занимались отраслевые НИИ. Если какое-либо предприятие достигало успеха, то это достижение не оставалось со стороны профессионального сообщества незамеченным – положительный опыт изучался, обобщался и распространялся. Создание эффективной системы сбора и передачи передового опыта – важнейшая задача сегодняшнего дня. Поэтому наша компания рада внести свой вклад в этот процесс, и первые шаги в этом направлении уже сделаны. В основу специального выпуска «Машиностроение: лучшие практики повышения эффективности производства», представленного Вашему вниманию, лег собранный за последние несколько лет опыт российских и зарубежных предприятий в области оптимизации и автоматизации производства, повышения операционной эффективности, качества, производительности труда, совершенствования систем управления процессами. Надеемся, он сможет оказать Вам серьезную поддержку в Вашей работе и станет стимулом к положительным преобразованиям. Сергей Коровкин, директор компании OmegaSoftware «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» информационные технологии в производстве В сего за несколько последних десятилетий в производстве произошли заметные перемены. Массовое производство уступает место «бережливому», ориентированному на нужды потребителя; цепочки поставок растягиваются на тысячи километров, компании открывают филиалы на других континентах, производят сотни видов и модификаций продукции под индивидуальные требования клиента, реализуют одновременно десятки проектов и программ. Все это делает процессы управления производством гораздо сложнее, чем в прошлом, когда производители работали с меньшим количеством поставщиков и партнеров и более узким ассортиментом продукции. Попытки «вручную» обрабатывать столь огромные объемы информации весьма затруднительны, а ошибка на современном конкурентном рынке может стоить компании очень дорого. Но в своей проблеме производители не одиноки. Им на помощь приходят ITразработчики, предлагающие широкий ряд инструментов и систем, позволяющих автоматизировать значительную часть процессов и задач, сформировать быструю и надежную сеть обмена информацией, упростив управление производством и снизив вероятность ошибки. В данном разделе мы изучим специфику планирования и диспетчирования производства изделий с длительными циклами изготовления, обратимся к опыту внедрения корпоративной информационной системы Omega Production «Уральскими локомотивами» и порассуждаем об актуальных проблемах в области автоматизации бизнес-процессов вместе с директором одной из ведущих IT-компаний СНГ OmegaSoftware Сергеем Коровкиным. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 5 OmegaSoftware. Внедрение IT Сергей Коровкин, OmegaSoftware: Внедрение IT становится «лакмусовой бумажкой» эффективности процессов Выйдя на IT-рынок в 1998 году, компания OmegaSoftware заявила о себе благодаря внедрению системы управления производством на одном из крупнейших в мире предприятий по производству сельскохозяйственной техники – Минском тракторном заводе. Сегодня компания имеет представительства в Минске, СанктПетербурге, Омске и Ижевске и ведет работу с флагманами машиностроения и военно-промышленного комплекса, успешно конкурируя с отечественными и западными IT-компаниями. О специфике и сложностях автоматизации бизнес-процессов, об общем уровне развития IT в промышленности СНГ, а также о своей «визитной карточке», корпоративной информационной системе Omega Production, мы беседуем с генеральным директором компании OmegaSoftware Сергеем Валентиновичем Коровкиным. История успеха «Управление производством»: Сергей Валентинович, можно сказать, что OmegaSoftware – одна из компаний, стоявших у истоков отечественных промышленных IT-систем. С чего Вы начинали работу? Сергей Коровкин: Нам очень повезло с пилотными предприятиями в начале развития системы Минским тракторным заводом, Минским автомобильным заводом, брестским «Гефестом», поскольку мы смогли активно работать с этими крупными, но хорошо управляемыми предприятиями со сложной структурой изделий. Наша система быстро внедрялась по мере разработки. Вначале появились модули управления конструкторскими данными, потом – технологическими, затем был автоматизирован расчет себестоимости изделий. В итоге мы пришли к комплексному планированию, управлению производством и материально-техническим снабжением, взаимодействию с финансовой системой предприятия. В какойто степени эти шаги мы потом повторяли и на других предприятиях. Сергей Коровкин, Генеральный директор компании OmegaSoftware У.П.: Когда OmegaSoftware вышла на российский рынок? Отметили ли Вы какие-либо принципиальные отличия – в задачах, организации производства, уровне автоматизации и развития IT-инфраструктуры, – которые потребовали изменения походов к работе? «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 6 OmegaSoftware. Внедрение IT Справка о компании Компания «Омегасофтвер» существует с 1992 года. В первые годы существования основным направлением была реализация проектов по работе с большими объемами данных. В частности, были реализованы проекты по обработке информации о смотримости рекламы, расчету и оптимизации рекламных бюджетов крупных компаний, ведению финансовой информации, связанной с рекламной деятельностью. Также были реализованы проекты в сфере медицины, недвижимости, строительной отрасли. На сегодняшний день развитие проектов в этом направлении продолжается, выполняются новые. В 1996 году было принято решение о разработке и продвижении программного продукта по управлению технической подготовкой производства и производством предприятий со сложной структурой продукции. Пилотными заказчиками такого решения выступили белорусские предприятия – ОАО «Минский тракторный завод», ОАО «Минский автомобильный завод», ОАО «СП «Брестгазоаппарат». Система получила название «Omega Production», первая версия вышла в 1998 году. В ней был реализован функционал управления выпуском электронной конструкторской документации в производство, ведения технологических данных и объемного планирования производства. В дальнейшем в системе были развиты все модули, необходимые для совместной работы в едином информационном пространстве конструкторско-технологических, производственных, экономических подразделений, служб снабжения, качества, сервисного обслуживания и руководства предприятия. В настоящее время наша система работает на десятках предприятий Российской Федерации и Республики Беларусь. Благодаря многолетней совместной работе с нашими партнерами и заказчиками программный продукт помогает управлению производством с различным типом серийности для изделий, имеющих сложную структуру, содержащих десятки и сотни тысяч комплектующих и соответствующее им количество технологических и производственных данных. В компании с 2005 года внедрена и эффективно используется Система менеджмента качества ИСО 9001. Предприятие имеет представительства в Минске, Ижевске, Омске, Санкт-Петербурге. В общей сложности штат составляет более 130 высококвалифицированных специалистов. 7 С.К.: Одним из первых наших заказчиков в России стало Московское предприятие ОАО «НПЦ газотурбостроения «Салют». Особых отличий в реализации проекта не было, что, в общем-то, неудивительно, машиностроение оно и есть машиностроение. Проект был успешно реализован, находится в стадии технического сопровождения и по сей день. Нет совершенно никакой разницы – белорусское это предприятие или российское. Другой вопрос – уровень сложности бизнес-процессов, сложность структурирования изделий и т.д. Среди наших заказчиков совершенно разные заводы, с отличающимися типами планирования, серийностью выпуска – от единичного до крупносерийного, типами изделий – от состоящих из десятков ДСЕ до сотен тысяч. К нашей общей радости – система удовлетворяет всех. У.П.: Корпоративная информационная система Omega Production остается основным продуктом Вашей компании, и за прошедшие годы механизм ее внедрения отрабатывался на десятках предприятий разных отраслей и размеров. Расскажите подробнее, из каких этапов состоит этот процесс, как вы организуете взаимодействие с заказчиками. С.К.: Начинаем всегда с диагностики. Она включает в себя предпроектное обследование бизнеспроцессов предприятия, подлежащих автоматизации, выявление основных требований и ожиданий заказчика. На этом этапе производится изучение структуры предприятия, внутризаводских стандартов, принятых форм документации; анализируются существующие информационные системы, в том числе системы автоматизированного проектирования. Результатом диагностики является отчет о результатах обследования и наши предложения заказчику о модернизации и развитии существующей информационной системы (или о создании информационной системы “с чистого листа”) на основе базового функционала КИС Omega Production. Диагностика весьма полезна, так как ее результаты дают возможность оценить календарные и стоимостные параметры проекта, а также являются фундаментом для формирования технического задания и в конечном итоге сокращают срок внедрения. Даже если заказчик не примет решения в пользу Omega Production, полученные данные могут быть эффективно использованы при выборе другой базовой системы. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» OmegaSoftware. Внедрение IT Далее наступает этап организации проекта, основными задачами которого являются проведение организационных мероприятий, детализация требований, более точная оценка параметров проекта. Как правило, нами производятся следующие действия: более подробная проработка особенностей бизнес-процессов предприятия; формирование рабочей группы из числа сотрудников заказчика; начальный тренинг по Omega Production; инсталляция временных лицензий базового функционала системы; выработка решений по изменению существующих бизнес-процессов предприятия; определение необходимого объема адаптации КИС Omega Production. Основными результатами данного этапа являются: согласованное техническое задание и календарный план адаптации и внедрения системы, а также подготовка и последующее согласование регламента внедрения системы. Далее приходит черед разработки и тестирования. Цели данного этапа – установка у заказчика версии системы, включающей всю функциональность, отраженную в техническом задании в согласованные сроки и начальное наполнение базы данных. Для достижения этих целей обычно проводятся следующие действия: разработка конверторов и импорт данных из существующих систем; доработка функционала системы в соответствии с техническим заданием; тестирование полной версии системы с дополнительным функционалом; поставка заказчику модифицированных версий системы. Наконец, наступает этап опытной эксплуатации системы. В этот период происходит сдача в опытную эксплуатацию адаптированной к условиям предприятия версии системы. Оформляется официальная сдача-приемка системы, осуществляются приемочные испытания системы на актуальных данных и в случае необходимости проводится дополнительное обучение персонала заказчика, доработка функционала. После этого КИС переводится в промышленную эксплуатацию, и мы осуществляем гарантийное сопровождение. У.П.: Всегда ли компании-заказчики проявляют готовность проводить радикальную автоматизацию и оптимизацию процессов, формировать современную систему управления? Что служит сдерживающим фактором? С.К.: Если раньше проблема “борьбы” с внутренним фактором была достаточно актуальной, то на сегодняшний день сторонников здравого смысла намного больше. Вопрос ведь на самом деле совершенно простой: как могут какие-либо личные амбиции или привычки “работать как было” мешать развитию предприятия и бизнеса? У.П.: Проблема многих производственных предприятий в том, что модернизация проводится «точечно»: начинают с автоматизации бухгалтерских процессов, некоторых этапов производственного контроля, а порой ими и ограничиваются. Почему, на Ваш взгляд, так важна комплексная автоматизация? С.К.: В первую очередь хочется сказать о Минском тракторном заводе. В годы Советского Союза предприятие выпускало 3 модели тракторов. Сейчас завод выпускает полторы сотни моделей и тысячи комплектаций изделий. Поменялась серийность выпуска продукции – от крупносерийного к позаказному и мелкосерийному. В считанные минуты работник маркетинг-центра может в информационной системе получить нужную заказчику спецификацию трактора и его стоимость. Понятно, что без соответствующей информационной системы ведение информации о таком количестве вариантов исполнения изделий было бы просто нереальным, как и выпуск такого количества модификаций. Еще один хороший пример – инструментальное производство Заволжского моторного завода. За счет сокращения складских запасов, оптимальной загрузки производства и трудовых ресурсов благодаря внедрению нашей разработки предприятие окупило затраты на систему буквально за считанные месяцы после ее внедрения в промышленную эксплуатацию. В последнее время были достаточно оперативно (за полтора-два года, что совсем неплохо для масштаба внедрения на уровне предприятия) реализованы проекты на «Уральских локомотивах», «Заводе №9», производящем артиллерийские системы, Уральском производственном предприятии «Вектор», специализирующемся на производстве аппаратуры связи. Предприятия уже почувствовали помощь системы, в первую очередь в области планирования и управления. Удалось сократить издержки, излишние запасы, повысить оперативность работы. К преимуществам нашей системы я бы отнес: - наиболее широкий и глубокий функциональный охват области управления инженерными данными и производством для промышленных предприятий; - единое информационное пространство для управления и планирования производства, а также управления технической информацией - легкая масштабируемость и высокая производительность; - невысокая стоимость владения; - открытая архитектура базы данных и доступные интерфейсные функции; - возможность функционирования в составе холдинговых структур; «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 8 OmegaSoftware. Внедрение IT разработчиК не должен “ломать” схемы работы заКазчиКа. в то же время, внедрение IT зачастую становится той “лаКмусовой бумажКой”, благодаря Которой заКазчиК сам со временем отКазывается от тех или иных своих “привычеК” Сергей Коровкин, Генеральный директор компании OmegaSoftware - обеспечение актуальности и сохранности технической информации. У.П.: Как упростить внедрение новых систем управления на предприятиях и сделать переход наименее «болезненным»? С.К.: Движение к оптимальному результату обычно происходит и со стороны заказчика, и со стороны разработчика. При этом нужно учитывать то, что общая идеология внедрения системы на предприятии может быть разной. Я не хочу сказать ничего плохого о системах западных производителей. Основное их отличие – в иных по сравнению с принятыми в странах постсоветского пространства стандартах управления предприятиями. На пространстве бывшего СССР в ходу остались системы стандартов (ЕСКД, ЕСТД), люди к ним привыкли, и их никто не отменял. Из-за этих и других нюансов есть примеры неудачного внедрения западных систем. Подход, при котором исполнитель проекта приходит на предприятие и говорит: «Все, что вы до этого делали на протяжении 40 лет, неправильно, и все нужно организовать по-другому», – я считаю губительным. Если идти путем «насаждения» системы, то можно разрушить бизнес-процессы, худо-бедно работавшие ранее, но при этом не организовать новые. Итог будет печальным. Поэтому разработчику нужно быть очень осторожным и предлагать заказчику путь эволюции, а не революции. Также хочу развеять миф о возможности полного копиро- вания подходов и решений, примененных на одном предприятии, в деятельности другого. Наша компания нередко сталкивается с ситуацией, когда представители заказчика, изучив, скажем, опыт Минского тракторного завода, выносят свой вердикт: «У нас производственный цикл точно такой же, внедрите нам точно такую же IT-систему». Однако, когда наши специалисты начинают вникать в подробности, выясняется, что все далеко не точно так же. В зависимости от серийности выпуска продукции, специфики выпускаемой продукции (машиностроение, станкостроение, приборостроение и т.д.) на предприятиях различны и стандарты управления технической подготовкой производства и самим производством, потому и IT-системы их индивидуальны. Разработчик не должен “ломать” схемы работы заказчика. В то же время, следует отметить, что внедрение IT зачастую становится той “лакмусовой бумажкой”, благодаря которой заказчик сам со временем отказывается от тех или иных своих “привычек”. Приведу пример ОАО “НПЦ газотурбостроения “Салют” – крупнейшего российского специализированного предприятия по изготовлению и обслуживанию авиадвигателей самолетов семейства СУ, а также наземных энергетических установок. Долгое время его специалисты в своей работе пользовались документом “сводная спецификация” как центральным документом о составе изделия для производства. При внедрении системы Omega Production эксперты нашей компании обратили внимание заказчика на то, что в работе вполне можно обходиться без оформления подобного документа. Тем не менее, представители “Салюта” настояли на том, что такой документ необходим, заплатили нам за его разработку. А через год пользования системой сами от него отказались. Информационные технологии в данном случае стали инструментом, который помог “Салюту” пересмотреть старые подходы и соответственно оптимизировать свою деятельность. У.П.: Какие планы у OmegaSoftware на будущее? Готовятся ли новые предложения для российских компаний? «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 9 OmegaSoftware. Внедрение IT С.К.: В ходе плотного общения с директорским корпусом крупных производств мы пришли к выводу о необходимости разработать систему анализа и контроля работы предприятий. Руководитель должен иметь возможность со своего рабочего места видеть все происходящее на его заводе, выявлять «узкие места», оперативно реагировать на возникающие ситуации. На его компьютер должна «стекаться» обобщенная информация о деятельности всех подчиненных структур, финансовые данные и т.д. Это позволит ему постоянно «держать руку на пульсе» предприятия и руководить более эффективно. В настоящее время на нескольких предприятиях подобное решение уже работает. Добавлю, что это является уже самым последним модулем во внедрении – его функционирование основывается на совершенно полных данных функционирования предприятия. Потому, когда предприятие готово, оно осваивает эту подсистему. Учитывая, что достаточно большое количество предприятий входит в концерны и холдинги, нами разработана версия системы именно для холдинговых структур с различными типами взаимосвязей. Это может быть и совместная разработка продукции, и кооперация, и параллельное функционирование. Хорошим примером тут является ряд брестких предприятий ОАО “СП Брестгазоаппарат”, ОАО “Кварц”, ОАО “Гефест-Техника”. Так же работают ОАО “НПЦ газотурбостроения “Салют” и омское ОАО “ОМО им. Баранова”, предприятия концерна ОАО “Уралвагонзавод”. IT-системы в российской промышленности У.П.: Насколько нам известно, OmegaSoftware работает преимущественно с представителями машиностроения, автомобилестроения и оборонной промышленности. По Вашему опыту, какие проблемы в области IT стоят в этих отраслях наиболее остро? Где стоит проводить автоматизацию в первую очередь? С.К.: Меня тревожит, что на многих отечественных предприятиях инженерные данные находятся в «запущенном» состоянии. Почему-то в первую очередь в нашей стране автоматизировали бухгалтерию, а до конструкторов и технологов IT-волна часто не докатывалась. А ведь деньги зарабатываются не в бухгалтериях. На мой взгляд, каждому промышленному предприятию следует провести ревизию своей IT-инфраструктуры, осознать, что основные средства должны вкладываться в IT-поддержку создания и выпуска конкурентоспособной продукции. И только после того, как, образно говоря, будет наведен IT-порядок у конструкторов и технологов, следует внедрять IT-решения в других отделах. Но, естественно, при наличии достаточного количества ресурсов все можно делать и параллельно. У.П.: Действительно, без финансового подспорья на серьезные перемены рассчитывать не стоит. Достаточно ли средств российские предприятия инвестируют в IT? Какой, на Ваш взгляд, должна быть доля IT в их бюджетах? С.К.: Да, к сожалению, это так. На самом деле с финансированием IT-программ в промышленности дело обстоит по-разному, хотя тенденция очень хорошая, на мой взгляд. Понимание полезности нашей работы уже пришло, и это главное. Также пришло понимание, что для решения сложных производственных задач нужен и соответствующий инструмент, несколько сложнее таблиц Excel. Кроме того, прошло время выбора решений «с верой на слово», которое зачастую приводило к провалам проектов и, соответственно, к потере средств. Что касается достаточности средств – это зависит от приоритетности задачи внедрения систем подобной нашей. Если это приоритетная задача и предприятие работает стабильно и прибыльно, как правило, выделяются серьезные средства. Эффективное решение стоит этих денег и, по нашему опыту, окупает себя достаточно быстро – слишком велика цена вопроса в случае ошибок и нестыковок в серьезном производственном процессе. Величина IT-бюджета? В зависимости от фазы развития проектов и IT-перевооружения колеблется от 3 до 10% от прибыли. Наверное, не соврал. У.П.: А сколько специалистов должно работать в IT-отделе предприятия численностью 1000 человек? С.К.: В среднем до 10 чел. Тогда они смогут поддерживать IT-инфраструктуру в должном состоянии, а также развивать ее. У.П.: Как бы Вы оценили общий уровень компьютерной образованности на российских предприятиях? С.К.: Думаю, общий уровень компьютерной образованности работников промышленности сегодня не препятствие. Любое внедрение любой информационной системы всегда требует дополнительного обучения и повышения квалификации кадров. Если выработаны грамотные алгоритмы внедрения, если персонал соответствующим образом мотивируется, то эта задача решаема. У нас есть несколько программ обучения. На первых этапах проводится обучение «ключевых» пользователей, мы их называем координаторами. Затем уже совместно с ними ведется обучение персонала. При этом оно, как правило, проводится несколько раз, потому как на первых занятиях «все понятно», а вопросы возникают уже при непосредственном «врабатывании». «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 10 OmegaSoftware. Внедрение IT У.П.: Как вы оцениваете уровень конкуренции в области создания и внедрения IT-систем для промышленных предприятий? На что ориентируются компании в своем выборе: предпочитают «отечественные» решения или доверие к западным компаниям традиционно выше? С.К.: Уровень конкуренции достаточно высокий. С учетом российских компаний, у OmegaSoftware около десятка конкурентов. Разница в цене отечественного и западного программного продукта существенно выше: импортные аналоги стоят на порядок дороже. Кроме того, бизнес-процессы на западных предприятиях отличаются от постсоветских. Как бы мы ни хотели отойти от некоторых советских традиций, они все равно присутствуют – начиная с требований к документации и заканчивая самой организацией производства. Вдобавок белорусские и российские предприятия содержат много заготовительных и обрабатывающих производств, что на европейских заводах давно не практикуется. Соответственно, западные системы не всегда учитывают наши особенности. Тенденции и прогнозы У.П.: В сфере автоматизации бизнес-процессов промышленных компаний OmegaSoftware уже почти два десятка лет. Вы работали со знаковыми для всего постсоветского пространства компаниями, а значит, можете в достаточной мере судить о сложившейся в промышленности ситуации. Что сейчас происходит на рынке автоматизации среди крупных и средних промпредприятий СНГ? Какие изменения произошли за прошедшие годы? Какие тенденции Вы бы выделили в качестве основных? С.К.: Сегодня у предприятий наблюдается повышенный интерес к MES-системам, к системам производственного учета и планирования, в том числе к системам учета более низкого уровня. Кстати говоря, сейчас мы совместно с нашими партнерами завершаем очень интересный комплексный проект по автоматизации одного из новых цехов ОАО «НПК «Уралвагонзавод» и в этом году начнем ряд подобных. На протяжении последних 10-15 лет предприятия, что вполне закономерно, решили проблемы информатизации в области бухгалтерского и финансового учетов, а зачастую и управленческого учета и бюджетирования. Достаточно много внедрено CAD- и PDM-систем, эта задача решается на заводах довольно просто. А вот самая интересная и трудоемкая в решении проблема – это проблема управления производством. Сегодня она у многих стоит в повестке дня, поэтому в этой нише достаточно боль- заводам и IT-Компаниям надо «чаще общаться», совместно выбирая и вырабатывая наиболее эффеКтивные и недорогие способы решения проблем шой спрос. Причем, исходя из конъюнктуры рынка, в данном сегменте велик спрос на отечественные программные продукты. В отношении технологических трендов отмечается движение в сторону использования распределенных систем. Дело в том, что серьезное предприятие – это, как правило, не одна производственная площадка. Обычно речь идет о распределенной сети предприятий, которая хочет иметь единое информационное пространство. В связи с этим нам приходится искать новые технологические возможности и решения. В частности, используем так называемые тонкие клиенты, интернет-приложения. Кроме того, в России сейчас сильны стремления ухода от зависимости от западных разработчиков ПО. Но нужно понимать, что продукты ряда корпораций, к примеру, Microsoft и Oracle, заменить очень трудно. Тематика операционных систем и СУБД – тяжелая в самостоятельной разработке. А вот в прикладной части отечественным компаниям работать гораздо легче, и можно сделать многое. У.П.: Каковы основные проблемы, связанные с развитием информационных технологий в промышленности России и СНГ в целом? Что, на Ваш взгляд, могло бы изменить ситуацию к лучшему? Какие шаги необходимы со стороны IT-разработчиков, компаний, государства? С.К.: В наших странах государство оказывает поддержку промышленным предприятиям посредством государственных научно-технических программ или федеральных целевых программ. Это было, есть и будет очень хорошим подспорьем. Благодаря этому десятки предприятий получили современные вычислительные и информационные инфраструктуры. В нескольких таких программах мы участвовали, результаты были, как всегда, положительные. Приведу пример Витебского предприятия «Витязь» – крупнейшего промышленного предприятия Витебска и единственного радиоэлектронного завода СНГ, работающего в системе полного цикла изготовления телевизоров. «Витязь» участвовал в ГНТП «CALS-технологии» и благодаря этому участию за два с лишним года сумел внедрить у себя полноценную автоматизированную систему управления производством. И таких примеров десятки. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 11 OmegaSoftware. Внедрение IT Проблемы с развитием IT в промышленности, на наш взгляд, решаемы. На сегодняшний день существует достаточно красивых и эффективных программных решений. Просто и заводам, и IT-компаниям надо «чаще общаться», совместно выбирая и вырабатывая наиболее эффективные и недорогие способы решения проблем. Очень полезным, как показывает практика, является общение предприятий между собой, обмен опытом по внедрению решений. У.П.: Сегодня во многих отраслях наблюдается кадровый голод. Как обстоит дело в вашей области? Наблюдаете ли вы изменения в подготовке кадров? С.К.: Поскольку наша компания растет, мы сталкиваемся с кадровым голодом и активно занимаемся поиском специалистов. Могу сказать, что программистов научить и вырастить проще, чем аналитиков и внедренцев. Думаю, вузам стоит обратить особое внимание на подготовку подобных кадров. Специалисты, хорошо владеющие предметной областью, весьма востребованы. Это касается и производственной сферы, и банковской, и ряда других. Сейчас нам приходится очень долго вводить выпускников вузов в свою тематику. Однако я считаю, многое здесь можно передать будущему IT-специалисту именно на уровне вуза. Если бы в учебных заведениях было углубленное изучение отдельных тематик на старших курсах – в нашем случае речь идет об информационных технологиях в машиностроении и приборостроении – было бы замечательно. Молодежь, приходя на предприятие, могла бы намного быстрее включаться в работу. Сейчас год-полтора тратится на дополнительное обучение. Программисты встраиваются в «конвейер» намного быстрее. Мы при найме сотрудников практикуем индивидуальный подход и примерно через три месяца после приема на работу четко видим – наш человек или нет. У.П.: Одна из главных тем сегодня – экономическая нестабильность. Как изменилась ситуация в связи с неблагоприятными явлениями в экономике? Стало ли это ударом для отрасли или напротив подтолкнуло производственные компании к пересмотру эффективности собственной работы? Чего вы ждете в будущем: нынешний кризис окажет стимулиующее влияние или подавит начинания в области промышленных IT-систем? С.К.: Несмотря на негативные явления в экономике и промышленности, мы не остаемся без работы. Сейчас стартует несколько проектов, со многими предприятиями ведутся переговоры. Грамотные руководители предприятий в условиях кризиса как раз начинают активнее искать инструменты, которые позволяют сократить затраты, повысить эффективность работы. Информационные технологии позволяют, к примеру, снизить на 10-20% складские запасы, значительно ускорить запуск в производство новых изделий и т.д. Все это весомые аргументы, подталкивающие к поиску и внедрению IT-решений. Повторюсь, а цена вопроса внедрения системы и цена вопроса потерь в производстве – слишком велики. РУП «Минский тракторный завод», зам. технического директора по информационным технологиям и коммуникационным системам – начальник УИТ В.И. Супиченко: Компания OmegaSoftware является одним из самых давних наших партнеров в области информационных технологий. Специалисты наших предприятий работают в тесном контакте в плане развития функциональности системы, охвата автоматизированной системой управления всех переделов предприятия; существует «горячая линия» сопровождения системы нашего предприятия компанией OmegaSoftware. Краткий список решенных нами задач, из совокупности которых и складывается наша корпоративная информационная система, следующий: управление конструкторскими спецификациями, управление конфигурациями изделий, управление изменениями изделий, управление технологическими спецификациями, координация подготовки производства, планирование себестоимости продукции, планирование производства, оперативное управление производством, управление запасами, управление сбытом продукции, управление качеством продукции, управление сервисным обслуживанием изделий. В 2013 году нами совместно была выполнена работа по созданию подсистемы управления тракторокомплектами, что позволило существенно сократить расходы на производство и последующую сборку наших тракторов на сборочных производствах во многих странах. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 12 OmegaSoftware. Внедрение IT ОАО «Уральское производственное предприятие «Вектор», и.о. зам.главного инженера Д.Г. Фричь: Нашими специалистами и командой OmegaSoftware проделана большая работа по внедрению КИС Omega Production на предприятии ОАО «УПП Вектор». В КИС Omega Production у нас задействованы специалисты, завязанные на бизнес-процессы основного производства (конструктора, технологи, экономисты, инженеры ПДО, специалисты КБ, ОГТ, ПЭО, БТЗ и Тех. бюро цехов основного производства, бюро стандартизации, службы качества, отдела сбыта, отделов закупок ПКИ и материалов, складов снабжения, складов готовой продукции). На данный момент в системе зарегистрировано более 560 пользователей, одновременно работают 55-75 пользователей. Огромный объем работы проделан в 2013-2014 году: - реализованы практически все доработки с модулем «Заказы в производство»; - реализованы доработки с модулем «Создание и ведение электронных технологических процессов» и проведена актуализация БД электронных ТП; - реализованы доработки с модулем «Ведение нарядов сменных заданий»; - реализован механизм формирования и выдачи извещений в подразделения об изменении по КД и ТД в электронном виде; - завершены работы по формированию электронных нарядов на открытые заказы производства. На сегодняшний день планирование и технологическая подготовка производства, охватывающего производство специзделий, гражданской продукции, техники специального назначения, происходит в системе Omega Production. Кроме функционала планирования заказов и формирования электронных ведомостей работники цехов и отделов оперативно получают из КИС Omega Production всю нормативную и оперативную информацию по ДСЕ в производстве по всем изменениям в КД и ТД. Это огромный шаг вперед после работы с ручными ведомостями ВП и ДСЕ, рукописными карточками маршрутов, материальных нормативов на ДСЕ. Переход на электронные документы при планировании и подготовке производства позволил поднять оперативность работы служб предприятия с месяца до суток. Сейчас с уверенностью можно сказать, что информационное пространство предприятия ОАО «УПП Вектор» на базе КИС Omega Production является инструментом управления предприятием и организации прозрачной технологической подготовки производства на основании изменений КД и ТД. На сегодняшний день КИС Omega Production является фундаментом для управления и планирования производства, а также организации контроля использования материальных ресурсов по открытым заказам производства и учета затрат. Для получения конечного результата осталось решить задачи складского учета и расчета прямых затрат на открытые заказы производства с учетом НЗП и остатков складов и кладовых основного производства. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 13 Планирование производства планирование и диспетчирование производства изделий с длительными циклами изготовления в системе OMEGA PRODUCTION 14 управление производством и производственное планирование требуют учета огромного объема данных, детального, пооперационного изучения процессов, развитой системы обмена информацией и ее обработки. задача усложняется еще больше, если компания специализируется на производстве продукции с длительным циклом изготовления. но на сегодняшний день производителям предлагается немало решений, позволяющих справиться с этой задачей, и одним из них является корпоративная информационная система Omega Production, объединяющая возможности объемно-календарного планирования с явным и неявным учетом производственных циклов, а также оперативно-календарного планирования. применимость различных вариантов производственного планирования в зависимости от задач и возможностей компании на примере ряда машиностроительных предприятий рассматривает технический директор Omegasoftware Кукареко евгений петрович. фото: ALSTOM «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» Планирование производства Среди заказчиков системы Omega Production немало предприятий, выпускающих сложные изделия с длительными циклами изготовления. При обследовании предприятий всегда интересен существующий у них Кукареко Евгений, опыт и проблемы Технический директор по управлению Omegasoftware длинноцикловым производством, так как этот опыт и существующая на предприятии автоматизированная информационная система являются стартовой точкой для внедрения Omega Production. Планирование и диспетчирование длинноциклового серийного, мелкосерийного и единичного производства всегда было сложной проблемой, требующей для своего решения развитой системы ведения исходных инженерных данных, оценки и расчета при планировании циклов производства изделий. Одной из главных проблем в исходных данных для многих предприятий является отсутствие в их существующих информационных системах электронных пооперационных технологических процессов, которые могли бы быть использованы для планирования. В качестве данных о структуре и составе изделий часто используются введенные с твердых копий документов конструкторские спецификации. В некоторых случаях присутствует в разной степени внедрения система управления данными об изделиях (PDM/PLM-система). В условиях отсутствия пооперационных данных при планировании рядом предприятий использовались неявные оценки производственных циклов по группам цехов: задавались разные планы в конечных изделиях для группы сборочных цехов, группы механических цехов, группы заготовительных цехов. В одном случае на основе правил опережений для пар цехов производился расчет опережения запуска деталей перед выпуском изделия с точностью до месяца. Во всех случаях конечным результатом планирования являлся месячный объемный план производства деталей и сборочных единиц для цехов предприятия. Распределение выпуска деталей внутри месяца в существующих информационных системах не производилось. Даже при наличии в существовавшей автоматизированной информационной системе сквозных электронных технологических процессов, как это было на ОАО «Уральские локомотивы» для производства электровозов, данные времен операций в расчетах времени запуска партий деталей с учетом загрузки оборудования не использовались ввиду сложности алгоритмов расчета и несоответствия платформы системы требуемым объемам расчетов. Отсутствие пооперационного планирования не позволяет выполнять эффективное управление ходом производства изделий, видеть и оценивать загруженность ресурсов, напряженность планов для производственных подразделений, производить более точный расчет обеспеченности производственной программы материальными ресурсами, моделировать варианты производственной программы. В системе Omega Production реализуется комплексное решение по управлению исходными инженерными данными, планированию, учету и диспетчированию производства с точностью до технологической операции для сложных изделий машино- и приборостроения. Ведение исходных инженерных данных для пооперационного планирования и учета производства Для планирования и учета в производстве более точным и адекватным является использование не исходных конструкторских, а производственных составов изделий. На основе имеющегося опыта конкретных проектов в Omega Production могут использоваться следующие варианты или их сочетания получения производственных составов изделий на основе исходных конструкторских: реструктурирование исходных конструкторских составов изделий, добавление технологических деталей, сборок, этапов работ; - учет в составах изделий данных о заготовках собственного производства; - формирование производственных составов на основе исходных конструкторских спецификаций и дополнительных модифицирующих документов о заменах; - учет в производственных составах изделий данных из карт разрешения на временные отклонения; - генерация производственных составов на основе исходной общей конструкторской документации и опций заказа; - генерация или формирование на основе исходной конструкторской документации спецификаций машинокомплектов; - формирование производственных составов изделий в виде спецификаций-заказов с исключением деталей и узлов в иерархии состава изделия; - уточнение допустимых замен в составах изделий с установкой номеров экземпляров, к которым относятся данные замены. Как правило, на конкретном предприятии для получения и поддержания в актуальном состоянии «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 15 Планирование производства производственных составов изделий используется сочетание нескольких из указанных выше вариантов. Для сложных изделий важным является обеспечение в Omega Production ведения экземплярных составов в производстве и эксплуатации изделий с управлением изменениями, указанными с или для номеров экземпляров. Основным источником данных о пооперационной технологии, используемой в планировании, являются технологические процессы. Разработкой технологических процессов на предприятиях занимаются технологические подразделения, которые, как правило, ориентированы на выпуск технологической документации в соответствии со стандартами ЕСТД. В то же время работу по формированию электронных технологических процессов на предприятии нужно строить таким образом, чтобы данные технологических процессов можно было непосредственно использовать в планировании. И здесь очень многое зависит от руководства проектом по внедрению системы, задач, которые ставятся для планирования, и управляемости персонала технологических и плановых служб. На каждом из предприятий, где производится внедрение системы, в зависимости от задач, решаемых в планировании производства, осуществляется формирование требований и правил, по которым должны разрабатываться электронные технологические процессы. Ниже приведены примеры правил, принятых на предприятиях. Например, на ОАО «Уральские локомотивы» для формирования в оперативном планировании производства сменно-суточных заданий на контроль для каждой из операций технологического процесса устанавливаются правила контроля. Пример интерфейса по заданию правил контроля в технологическом процессе приведен на Рис. 1. Правила контроля устанавливаются в бюро технического контроля при согласовании технологического процесса. На ОАО «НПК «Уралвагонзавод» для формирования в оперативном планировании заданий на наладку инструмента и заданий на наладку станка с расчетом и контролем ресурсов наладчиков согласовано включение в технологические процессы соответствующих операций типа «Наладка инструмента» и «Наладка станка». Для обеспечения расчета потребности в инструменте и оснастке на производственную программу в технологическом процессе рассчитываются нормы расхода инструмента по переходам с суммированием по позициям инструмента на соответствующих операциях. В Omega Production существуют следующие основные варианты определения исходных инженерных данных для планирования производства: - Формирование производственных составов, технологических процессов и других инженерных данных в модулях управления инженерными данными системы. Omega Production имеет собственную развитую PDM/PLM-систему, систему ведения технологических данных и проведения технологических расчетов с использованием применяемых на предприятиях методик расчетов; - Получение исходных инженерных данных импортом из используемой на предприятии PDM/PLM-системы; - Получение исходных инженерных данных Рис. 1. Задание правил контроля для операции технологического процесса. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 16 Планирование производства импортом из используемой на предприятии PDM/PLM-системы с формализацией и дополнением данными, требуемыми для оперативного планирования непосредственно в Omega Production. Например, на ОАО «Уральские локомотивы» исходные конструкторские составы изделий, трехмерные модели деталей и узлов получаются в Omega Production импортом из системы Teamcenter. Формирование производственных составов изделий, формирование технологических процессов, проведение технологических расчетов выполняются непосредственно в Omega Production. На ОАО «9-й завод» получение составов изделий производится из системы Search. Импорт технологических процессов выполняется из системы Techcard. Характерным для многих предприятий является то, что электронных технологических процессов, которые можно использовать для планирования, мало по сравнению с номенклатурой деталей и узлов в производстве. Для создания полной требуемой базы актуальных технологических процессов, пригодных для планирования, понадобится несколько лет. Для таких случаев в Omega Production обеспечивается возможность параллельного использования электронных технологических процессов для тех деталей, где они имеются, и данных массива пооперационных трудовых нормативов для остальных деталей и узлов. Пример иерархии производственного состава изделия в форме представления с маршрутами и технологическими процессами приведен на Рис. 2. Варианты планирования производства изделий с длительными циклами изготовления в системе По нашему мнению, на выбор типа планирования, используемого на предприятии, влияют следующие основные факторы: - длительность производственных циклов изделий; - серийность производства; - имеющиеся электронные исходные данные для планирования; - качество (точность) исходных данных; - имеющаяся инфраструктура доведения данных планирования до исполнителей и инфраструктура ввода учетных данных; квалификация и управляемость производственного персонала. В системе Omega Production для длинноцикловых изделий имеются следующие варианты планирования: - Объемно-календарное планирование с неявным учетом производственных циклов (ОбКП-); - Объемно-календарное планирование с явным 17 Рис. 2. Представление производственного состава изделия с технологическими процессами. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» Планирование производства учетом производственных циклов (ОбКП+); - Оперативно-календарное планирование (ОКП). Сравнительные характеристики видов планирования по указанным выше факторам, требования к персоналу и исходным данным для вариантов планирования приведены в таблице 1. Наличие разных по сложности, требованиям к инфраструктуре, производственному персоналу, исход- ным данным видов планирования в Omega Production отражает опыт работы с различными предприятиями, позволяет обеспечить на начальном этапе внедрения выбор вида планирования, наиболее адекватного состоянию данных и персонала предприятия, обеспечить постепенное повышение сложности и достигаемых результатов в управлении производством. Таблица 1. Сравнительные характеристики видов планирования. Характеристики производства и исходных данных ОбКП- ОбКП+ ОКП Серийность производства Серийное Серийное Мелкосерийное Единичное Серийное Мелкосерийное Единичное Инфраструктура планирования На уровне производств и цехов На уровне производств, цехов и участков На уровне производств, цехов и участков Инфраструктура учета производства На уровне цехов На уровне участков На уровне рабочих центров Высокая точность не требуется. Высокая точность не требуется. Требуется высокая точность. Данные используются только для расчетов объемов трудоемкости и мощностей производства Данные используются в расчетах производственных графиков, объемов трудоемкости, мощностей производства Данные используются в оптимизационных алгоритмах по расчетам производственных расписаний, объемов трудоемкости, мощностей производства Квалификация планирующего персонала Высокая квалификация не требуется Требуется повышенная квалификация Требуется высокая квалификация Управляемость производственного персонала Обычная управляемость Повышенная управляемость Высокая управляемость - Производственные составы изделий + + + - Расцеховочные маршруты + + + - Материальные нормативы + + + - Трудовые нормативы (отдельно или в + составе техпроцессов) + + - Нормы расхода инструмента + + + + + + + + Требования к точности данных по операциям технологических процессов Требуемые исходные данные: + - Электронные технологические процессы - Производственный календарь предприятия - Производственные календари оборудования + - Календари производственного персонала + - Данные о времени транспортировок + + - Данные модели планирования + + - Правила формирования партий деталей + + «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 18 Планирование производства Управление производством при использовании объемно-календарного планирования с неявным учетом производственных циклов Объемно-календарное планирование с неявным учетом производственных циклов является наиболее простым и предъявляет минимальные, по сравнению с другими видами планирования, требования к исходным данным. Основными результатами планирования являются: - Расчеты номенклатуры и объемов выпуска продукции производственными подразделениями по календарным периодам (месяцы, кварталы, годы) с возможностью распределения по дням внутри календарного периода вручную или с использованием простых алгоритмов; - Расчеты потребности в материальных ресурсах для производственных подразделений по календарным периодам; - Расчеты обеспеченности материальными ресурсами производственных подразделений в соответствии с планами выпуска продукции с учетом циклов поставки; - Расчеты потребности и обеспеченности производственным персоналом по цехам в соответствии с планами выпуска продукции. Учет движения полуфабрикатов и готовых деталей в производстве выполняется по электронным документам движения (акты переработки материалов, внутризаводские накладные, акты сборки и др.) с точностью до межучастковых и межцеховых передач с использованием, если необходимо, цеховых кладовых. К основным средствам диспетчирования производства в рассматриваемом виде планирования относятся: - Цеховые производственные графики, имеющие объемную и календарную части, в которых отражаются плановые и фактические объемы производства продукции производственными подразделениями. Содержимое графиков автоматически обновляется как при изменении планов производства, так и при передаче продукции по накладным; - Отчеты, запускаемые пользователем; - Автоматически обновляемые панели, в которых отражается ход производства и согласованные индикаторы хода производства. По щелчку мышкой на индикаторе открывается подробный отчет, по которому было вычислено состояние индикатора. Пример панели приведен на Рис. 3. В целом, для варианта управления производством с ОбКП- характерны невысокие требования к исходным данным и использующему систему персоналу, простота внедрения и использования, расчет планов и изделий любой сложности, большой выбор получаемых отчетов. При этом, ОбКП- не обеспечивает нужную точность и эффективность планирования применительно к мелкосерийному и единичному производству. Точность учета производства длинноцикловых изделий также является недостаточной. Управление производством при использовании объемно-календарного планирования с явным учетом производственных циклов Объемно-календарное планирование с явным учетом производственных циклов, вычисляемых с использованием данных о пооперационной технологии, позволяет значительно повысить точность планирования и учета для мелкосерийного и единичного производства, не предъявляя при этом высоких требований к точности параметров операций. Основными этапами ОбКП+ являются: - Расчеты размеров партий деталей для производственной программы в соответствии с назначенными правилами; - Расчеты графиков изготовления партий деталей с определением времени запуска и выпуска для заданной совокупности производственных программ. Пример представления графика изготовления приведен на Рис. 4; - Обеспечение ручной корректировки, определение дополнительных ограничений в графиках изготовления. Перерасчет графиков изготовления с учетом внесенных ручных изменений и ограничений; - Актуализация графика изготовления при изменении данных об изделиях или параметров производственной программы с учетом того, что часть партий деталей уже находится в производстве; - Оценка графиков изготовления по потребным ресурсам (оборудование, персонал); - Моделирование графиков изготовления при различных параметрах производственных программ и данных о ресурсах; Расчеты графиков потребности в материальных ресурсах в соответствии с графиками изготовления партий деталей; - Расчеты обеспеченности материальными ресурсами графика изготовления партий деталей с учетом циклов поставки материалов, покупных комплектующих изделий, оснастки; «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 19 Планирование производства «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» Рис. 3. Пример панели представления данных о ходе производства. 20 Планирование производства «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» Рис. 4. Пример представления графика изготовления партий деталей для производственной программы. 21 Планирование производства - Расчет план-заданий производственным подразделениям по графику изготовления на ближайший календарный период с формированием и выдачей в производство маршрутных листов для партий деталей. Последовательность операций в маршрутных листах берется из соответствующих технологических процессов. Данные о плановом времени начала и окончания операций определяются графиком изготовления. Пример содержимого маршрутного листа приведен на Рис. 5; - Формирование и выдача производственному персоналу сменно-суточных заданий. Учет движения партий деталей в производстве выполняется по маршрутным листам с точностью до технологических операций. Для автоматизации учета выполненных операций может использоваться штрих-кодирование или специализированное оборудование. При вводе данных о выполнении операций маршрутного листа, сопровождающего партию деталей, автоматически формируются другие учетные документы, определяемые настройками по правилам учета. Инструментами контроля и диспетчирования производства при ОбКП+ являются: - Отражение фактического выполнения операций для партий деталей в графиках изготовления; - Представление данных о выполнении в планзаданиях и сменно-суточных заданиях; - Получение отчетов с задаваемой иерархией представления плановых и фактических данных и суммированием на каждом из уровней иерархии; - Графическое представление данных о движении партий деталей с анимацией в плане расстановки оборудования по производственным подразделениям; - Представление данных о ходе производства в автоматически обновляемой панели, где, в отличие от ОбКП-, представляются не индикаторы, а объемные показатели выполнения по производственным подразделениям. Пример такой панели для ОАО «Уральские локомотивы» приведен на Рис. 6. ОбКП+ обеспечивает планирование и учет хода производства с точностью до технологической операции. Однако, ввиду ожидаемой неполноты и неточности пооперационных данных, инструменты планирования, предоставляемые пользователю, позволяют выполнять оценку и корректировку плановых данных на всех этапах планирования от рассчитанного графика изготовления до сформированных сменно-суточных заданий. 22 Рис. 5. Содержимое электронного маршрутного листа. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» Планирование производства «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» Рис. 6. Панель представления данных о ходе производства. 23 Планирование производства Управление производством при использовании оперативно-календарного планирования Оперативно-календарное планирование является развитием методов, используемых в ОбКП+, которые можно эффективно применить при более полной адекватности данных по операциям технологических процессов реальному производству. Этапы планирования в ОКП, в основном, похожи на этапы планирования ОбКП+. Но при этом расчеты производственных расписаний работы ресурсов производятся с использованием оптимизационных алгоритмов. Пример представления производственного расписания движения партий деталей с данными о загрузке оборудования приведен на Рис. 7. Пример представления производственного расписания по занятости оборудования представлен на Рис. 8. Оперативно-календарное планирование, по сравнению с ОбКП+, предполагает значительно меньшую степень ручных корректировок алгоритмически сформированных производственного расписания, план-заданий, сменно-суточных заданий. Для эффективного управления производством с использованием ОКП требуется обязательный учет хода производства в темпе выполнения операций над партиями деталей. Omega Production позволяет сочетать на одном предприятии ОбКП+ и ОКП. Для планирования производства продукции на уровне предприятия, где, в целом, меньше точность исходных данных и больше объемы расчетов, рациональнее использовать ОбКП+. Для отдельных цехов, оснащенных современным оборудованием, с лучшими возможностями доведения плановых заданий до рабочих мест и лучшими возможностями по автоматизации учета выполнения операций, более эффективным является использование ОКП. При этом план цеха или совокупности цехов, рассчитанный в ОбКП+, уточняется и оптимизируется в ОКП цеха. Производственное планирование оказывает непосредственное влияние на эффективность производства, программ оптимизации процессов и сокращения себестоимости, но, как показывает опыт OmegaSoftware, практики планирования, применяемые на машиностроительных предприятиях, не всегда обеспечивают необходимый уровень гибкости и точности. Отсутствие в существующих информационных системах полного объема необходимых данных и их неспособность справиться со сложными алгоритмами расчета серьезно снижают эффективность планирования. Повысить эффективность управления производством помогает пооперационное планирование. Оно позволяет видеть и оценивать загруженность оборудования и персонала, планы для всех производственных подразделений, производить более точный расчет обеспеченности материальными ресурсами, моделировать различные варианты производственной программы. Но внедрить такую систему не так просто, для этого необходимы высокое качество исходных данных, надежная инфраструктура, квалифицированные кадры и многое другое. Рис. 8. Представление производственного расписания по оборудованию. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 24 «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» Рис. 7. Представление производственного расписания движения партий деталей. Планирование производства Для создания полной требуемой базы актуальных технологических процессов, пригодных для планирования, может потребоваться несколько лет. КИС Omega Production предлагает комплексное решение по управлению исходными инженерными данными, планированию, учету и диспетчированию производства с точностью до технологической операции, предоставляя при этом возможность выбора между различными по сложности, требованиям к инфраструктуре и производственному персоналу видами планирования. Начав с внедрения наиболее адекватного состоянию данных и уровню подготовки персонала вида планирования, можно обеспечить постепенное повышение сложности и, соответственно, уровня достигаемых результатов в управлении производством. 25 Планирование производства ОАО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» им. Ф.Э. Дзержинского, Директор по информационным технологиям М. Кохан: Под руководством OmegaSoftware разработан и успешно внедряется проект, связанный с оперативным управлением вагоносборочным производством на производственной площадке ОАО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод». В короткие сроки были решены вопросы, связанные с оперативным планированием, учетом и диспетчированием производства. В результате реализации проекта мы планируем успешно решать производственные задачи, повысить эффективность бизнес-процессов. Одной из отличительных характеристик информационной системы является ее гибкость, способность к адаптации под решаемые задачи, возможность модернизации. Уже сейчас специалисты предприятия инициируют предложения по дальнейшему развитию системы, активно участвуют в ее внедрении. Крайне важным считаю тот факт, что программные продукты OmegaSoftware успешно внедряются и на других производственных площадках. Системная реализация проекта позволит повысить эффективность производства в масштабе Корпорации. ОАО «Витязь», главный инженер В.Л. Зайцев: Одним из самых существенных факторов повышения конкурентоспособности предприятия является использование информационных технологий во всех сферах деятельности предприятия. ОАО «Витязь» с 3 квартала 2006 года начало внедрение КИС Omega Production. Во время выполнения проекта на предприятии были решены следующие основные задачи: ‒ Управление конструкторскими и технологическими данными; ‒ Технико-экономическое планирование и планирование производства; ‒ Оперативный учет и управление производством; ‒ Управление запасами материальных ресурсов; ‒ Управление сбытом продукции; ‒ Управление инструментальным производством. В рамках настоящего проекта государственной научно-технической программы разработаны базовые компоненты поддержки жизненного цикла телевизионной и медицинской техники в виде интегрированной автоматизированной информационной системы, основой которой является электронный технический документооборот, охватывающий области связи с системами автоматизированного проектирования, управление данными об изделиях с учетом их жизненных циклов и систему управления производством. Переход на ведение электронной конструкторской, технологической и производственной документации позволяет решить задачи для сбора данных, многомерного анализа, подготовки и предоставления информации, которая необходима для анализа деятельности предприятия и принятия управленческих решений. На данный момент система Omega Production принята в качестве базовой системы управления производством предприятия. Во время внедрения системы работа специалистов наших предприятий проходила в тесном контакте, что позволяло своевременно и качественно выполнять поставленные задачи. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 26 Уральские локомотивы. Внедрение IT Внедрение информационной системы планирования и управления производством на предприятии «Уральские локомотивы» В 2014 году на производствах ООО «Уральские локомотивы» была запущена в промышленную эксплуатацию интегрированная информационная система управления производством. Процесс выбора, подготовки к внедрению, непосредственно внедрения и сопровождения системы комментирует Начальник Департамента информационных технологий Скворчук Василий Анатольевич. – ООО «Уральские локомотивы» – достаточно молодое предприятие но, несмотря на это, одно из самых развитых в плане информационных технологий. Что повлияло на такое активное развитие IT? – Да, действительно, предприятию ООО «Уральские локомотивы» в этом году исполняется пять лет, но с момента его основания как «Уральского завода железнодорожного машиностроения» прошло уже 11 лет, и за это время выпущено более 500 локомотивов, так что, может, мы и молодое предприятие, но уже с большим производственным опытом. В отношении развития IT одной из важнейших задач была информационная поддержка всех бизнес-процессов нового предприятия с учетом создания нового высокотехнологичного производства Электропоездов и реорганизации производства Локомотивов. Поэтому в 2012 году, согласно решению совета директоров, в ООО «Уральские локомотивы» началось масштабное развитие информационных технологий, включающее как внедрение корпоративных информационных систем, так и создание новой ITинфраструктуры. Концепция развития IT подразумевала, что за два года на предприятии должны быть внедрены три интегрированные между собой информационные системы, обеспечивающие единое информационное пространство предприятия. Справка о компании Предприятие ООО «Уральские локомотивы» создано 1 июля 2010 года ЗАО «Группа Синара» и международным концерном Siemens AG с целью партнерства в области локомотивостроения. Основными видами деятельности ООО «Уральские локомотивы» являются проектирование, производство, продажа и техническое обслуживание локомотивов и электропоездов. Завод сертифицирован по международному стандарту железнодорожной промышленности IRIS. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 27 Уральские локомотивы. Внедрение IT – Вы сказали о трех интегрированных информационных системах – какие это системы и чем был обусловлен выбор используемой линейки программного обеспечения? – Первой IT-системой, которая была внедрена в 2012 году, стала система автоматизированного проектирования верхнего уровня (САПР) Siemens NX, включающая в себя модули CAD-CAE-CAM и позволяющая конструкторам проектировать 3D-модели и чертежи изделий, проводить различный инженерный анализ, а технологам на основе получаемых от конструкторов данных разрабатывать управляющие программы для станков с ЧПУ. Все САПР-программы работали под PDM-системой управления инженерными данными – Siemens Teamcenter Engineering. Внедрение второй IT-системы – системы управления производством Omega Production от компании OmegaSoftware – началось в июле 2012 года. К концу 2014 года Omega Production стала центром корпоративной информационной системы «Уральских локомотивов». Проект внедрения по организационно-техническим причинам был разделен на два параллельных проекта «Электропоезда» и «Электровозы». Были внедрены модули технологической подготовки производства с передачей всей конструкторской и технологической документации из IT-системы собственной разработки в систему Omega Production и обратно, модули управления закупками и складским учетом, управления производственными затратами (контроллинг), управления качеством продукции, управления ремонтами оборудования, управления сервисом готовой продукции, модуль оперативного планирования и учета в производстве по обоим проектам. Разработана интеграция системы Omega Production с системами Siemens Teamcenter Engineering и 1С8 УПП. Третьей IT-системой стала система 1С8 «Управление производственным предприятием», где модули финансово-бухгалтерского учета, управления кадрами, расчета заработной платы и частично себестоимости продукции уже были внедрены на предприятии, поэтому требовалась интеграция этих модулей с системой Omega Production. При выборе вышеуказанных систем мы опирались на ряд важных критериев: 1. Система должна обеспечивать информационную взаимосвязь всех бизнеспроцессов предприятия и предоставить персоналу возможность работать в едином информационном пространстве, оперативно получая всю необходимую для работы и принятия решений информацию. 2. Если одна IT-система не включает в себя все бизнес-процессы предприятия, то необходимо выбрать лучшие системы для основных групп бизнес-процессов с автоматизированной передачей необходимых данных между ними. 3. Система должна максимально автоматизировать процесс выполнения служебных задач пользователя. 4. Система должна быть управляемой и гибкой, чтобы компания-внедренец смогла настроить систему под бизнес-процессы предприятия и при необходимости произвести реинжиниринг процессов. 5. Система должна иметь большой положительный опыт внедрения на предприятиях, задачи и процессы которых схожи с процессами предприятия-заказчика. 6. Система должна иметь современную архитектуру, эффективно использовать СУБД корпоративного уровня, иметь развитые интерфейсы построения рабочих мест и обмена данными с другими системами. Требования существовали и для компанийвнедренцев: 1. Компания должна быть разработчиком системы или иметь полномочия оперативно решать вопросы с разработчиком по модернизации системы и техподдержке. 2. Компания должна работать в сфере внедрения IT-систем не менее пяти лет и иметь положительный опыт внедрения на крупных предприятиях. 3. Компания должна придерживаться принципа реализации в системе всех необходимых заказчику задач, даже если они появились во время внедрения проекта и не были формально указаны в техническом задании. 4. Компания должна иметь профессиональную опытную команду внедрения с большим положительным опытом внедрения проектов, подобных проекту заказчика. 5. Сотрудники компании внедрения должны обладать аналитическим складом ума, высоким уровнем знаний своей системы и возможности ее модификации, владеть информацией о решениях по реализации подобных бизнес-процессов на различных предприятиях, уметь работать в команде и решать нестандартные задачи заказчика. – Хотелось бы подробнее остановиться на внедрении системы Omega Production. Через какие этапы и стадии прошла реализация двух параллельных проектов? «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 28 Скворчук Василий Анатольевич, Начальник Департамента информационных технологий ООО «Уральские локомотивы» – По обоим проектам – «Электропоездам» и «Электровозам» – были разработаны и согласованы со стороны Заказчика и Исполнителя Технические задания и план-графики работ, которые стали неотъемлемой частью подписанных договоров. Оба проекта были разделены по функциональным модулям, а именно: - модуль конструкторско-технологической подготовки производства; - модуль планирования и учета хода производства; - модуль управления запасами и складской логистикой; - модуль управления материальнотехническим снабжением; - модуль контроллинга (плановые затраты); - модуль управления качеством продукции; - модуль управления ремонтами производственного оборудования; - модуль сервисного обслуживания готовой продукции; - модули интеграции «Teamcenter» > «Omega» < > «1С8 УПП»; - модули интеграции «Omega» < > «FoxPro», «Omega» < «Techcard». По каждому модулю были организованы приказом по предприятию рабочие группы из специалистов разных подразделений, род деятельности которых прямо или косвенно касался информацион- ных данных, используемых модулем системы. После проведения всестороннего обследования предприятия специалистами компании OmegaSoftware были разработаны и согласованы Технические проекты по каждому модулю обоих проектов. После завершения работ, согласно требованиям технических проектов, модуль системы сдавался в опытную, а позже – в промышленную эксплуатацию. Но на этом работы не заканчивались. Как говорят, аппетит приходит во время еды, и следующим этапом стало уже не теоретическое, как было написано в техпроекте, а практическое развитие системы, то есть, как удобно и эффективно использовать систему пользователям. И именно этот этап технической поддержки очень важен при внедрении корпоративной системы такого уровня. В этой ситуации компания OmegaSoftware показала себя с положительной стороны, оперативно решая наши сложные задачи уже на запущенной в промышленную эксплуатацию системе. – При внедрении системы такого уровня стоит быть готовым к возможным сложностям. Какие сложности возникали при реализации проекта и как они решались? – Да, конечно, к сожалению, при реализации таких масштабных проектов все гладко не бывает. Основные проблемы можно сгруппировать в несколько комплексов. Первый комплекс – человеческий фактор. Боязнь нового, нежелание менять свои устоявшиеся за «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 29 Уральские локомотивы. Внедрение IT много лет правила и методы работы, недостаточное количество времени на ввод необходимых данных в систему из-за загрузки текущей работой, недоверие к информации системы. Решением этой группы проблем было проведение повторных обучений и объяснение пользователям важности использования внедряемых информационных систем для предприятия и получения ими как пользователями информационной системы новых возможностей. Кроме того, было организовано проведение работ в нерабочее время. Завершающим шагом было распоряжение Генерального директора о работе подразделения в информационной системе и проведение в связи с этим необходимых изменений в стандартах организации и должностных инструкциях сотрудников подразделений. Второй комплекс – частичное отсутствие корректной и необходимой информации в системе. Данную проблему мы решаем, анализируя автоматически генерируемые системой Omega Production протоколы несоответствий, получаемые после выполнения расчетов, и направляя в соответствующие подразделения информацию о необходимости корректировки или добавления отсутствующих данных. Также у нас организована оперативная группа, в которую вошли специалисты разных подразделений, для совместного решения сложных вопросов в отношении корректности данных. Сложность и вместе с тем уникальность проекта еще в том, что в нем одновременно проходило внедрение как на новом производстве электропоездов, так и на действующем производстве электровозов, у которых разные подходы к технологической подготовке, планированию производства и т.д. На производстве электропоездов проект стартовал с чистого листа, на производстве электровозов было необходимо сделать плавный переход с ранее работающих систем на новую, с двухсторонней передачей данных на момент перехода, переучить и поменять подход к работе уже давно работающего на предприятии персонала. По электропоездам, конечно, были свои сложности, в частности разработка почти с нуля русскоязычной конструкторской и технологической документации на поезд на основе переданной немецкой документации, трансфер немецких технологий и адаптация к российским реалиям, проведение локализации и в связи с этим проведение большого количества изменений на поезда. Все это, несомненно, сказалось на продолжительности и сложности внедрения системы, необходимости серьезных доработок системы, связанных с особенностями производственного планирования, логистики и учета, применяемыми на предприятиях Siemens. – Расскажите подробнее о процессе интеграции информационных систем: как и кем решалась эта задача? – Всей интеграцией занималась компания OmegaSoftware. Процесс интеграции состоял из двух блоков. Первый блок, это интеграция на период внедрения Omega Production с ранее применяемыми на предприятии системами: - Search,Techcars, Imbase («Интермех») – конструкторско-технологический модуль; - программный комплекс, написанный на FoxPro (собственная разработка) – конструкторско-технологический модуль, производственный модуль и др. Сложность задачи заключалась в том, что было необходимо изучить структуру данных, логику работы этих систем, передать с автоматической корректировкой необходимые данные в Omega Production. При этом особо сложной задачей было корректно и в соответствии с той же логикой, вернуть данные из уже внедренных модулей Omega Production обратно в комплекс программ FoxPro, чтобы не остановить действующее производство электровозов в период помодульного внедрения системы. Специалисты компании OmegaSoftware с этой задачей превосходно справились, и данные системы уже выведены из эксплуатации. Второй блок, это интеграция системы Omega Production с системами Teamcenter Engineering (Siemens) и «1С8 УПП» с целью создания корпоративной интегрированной информационной системы предприятия. Интеграция с системой Teamcenter Engineering заключалась в передаче и обработке в системе Omega Production всех необходимых конструкторских данных (параметры и атрибуты элементов изделий, деревья составов изделий, извещения об изменениях, файлы 3D-моделей и чертежей с конвертацией в формат ACad) Интеграция с системой «1С8 УПП» была не менее сложной. Было необходимо перевести весь складской учет из системы «1С8 УПП» в Omega Production с автоматической конвертацией и синхронизацией кодов по всей закупаемой номенклатуре, ранее закодированной в системе 1С8. Была проведена двусторонняя интеграция всех документов по складскому и производственному учету, синхронизация справочников цен, поставщиков, персонала и т.д. На сегодняшний день все три системы интегрированы между собой, что обеспечивает цельность и актуальность данных вне зависимости от того, где они были созданы. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 30 Уральские локомотивы. Внедрение IT «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» Рис 1. Модуль Диспетчер 31 Уральские локомотивы. Внедрение IT «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» Рис.2. Комплектовочные ведомости с резервированием ТМЦ на складе 32 Уральские локомотивы. Внедрение IT «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» Рис.3. Производственный учет, маршрутные листы, отчеты по трудоемкости 33 Уральские локомотивы. Внедрение IT – Как развивалась IT-инфраструктура предприятия в период внедрения систем, что она на сегодняшний день представляет? – Современным IT-системам нужна современная ITинфраструктура. Поэтому в проект развития были включены и выполнены следующие работы: - создание отказоустойчивой, высокоскоростной ЛВС на всем предприятии с применением коммуникационного оборудования CISCO. - приобретение и внедрение высокопроизводительных блейд-серверов, системы хранения данных, систем резервирования данных. - создание центра обработки данных, отвечающего всем требованиям по безопасности и отказоустойчивости. - оснащение рабочих мест современной компьютерной техникой и лицензионным программным обеспечением. – Какие технические решения, реализованные по Вашим требованиям в системе Omega Production Вы могли бы выделить? – В техпроектах по каждому модулю было много задач, которые требовали как развития существующего функционала системы, так и создания нового. Особо выделить можно следующие: - Развитие функционала по управлению изменениями документации с возможностью ведения поэкземплярного (заказного) состава продукции. - Развитие модуля производственного планирования и учета с диаграммами Ганта, сменно-суточными заданиями и различными производственными отчетами. Формирование графиков поставки комплектующих со склада на рабочие места в производстве с контролем укомплектованности сборочных узлов через штрих-коды. - Разработку модуля «Диспетчер» для производственной логистики (графическое отображение движения деталей по рабочим местам) - Развитие функционала по планированию и управлению закупками по плану производства: «Дефицит», «Обеспеченность», формирование и автоматическое закрытие заявок поставщикам при поступлении товара на склад. Отчеты по отслеживанию и контролю закупок. - Автоматический контроль выдачи сверх утвержденных норм материалов и комплектующих в производство (контроль лимитов). - Автоматическая система распределения по местам хранения в складском учете. - Применение штрихкодирования при складском и производственном учете. - Ведение электронных контрольных карт в производстве (мобильный вариант) - Расчет и сравнение плановых и фактических прямых затрат, незавершенного производства, калькуляций себестоимости. - Удаленная работа в системе из региональных сервисных центров с использованием облегченного клиента и подключением через 3G-интернет. - Панель руководителя с индикаторами состояния выполнения основных процессов (выполнение производственного плана, обеспеченность, оборудование, брак). – Какие рекомендации и советы Вы могли бы дать руководителям IT-проектов? – Я бы выделил три основных фактора и три аспекта, которые необходимы для успешного внедрения ITсистем. Прежде чем начинать работу, необходимо принимать во внимание следующие аспекты: 1. Организационный аспект. - Назначение руководителя проекта. Создание рабочих групп. - Разработка устава проекта и план-графика по внедрению. - Разработка инструкций и обучение персонала. - Организация взаимодействия подразделений в рамках единой системы. - Изменение бизнес-процессов предприятия и должностных обязанностей персонала. - Мотивация и вовлечение персонала подразделений для выполнения своей работы только в системе. 2. Технический аспект: - Тщательная проработка Технического задания и Технических проектов на рабочих группах. - Тестирование всего основного функционала системы перед установкой нового релиза системы - Настройка системы 3. Информационный аспект: - Заведение специалистами предприятия всей необходимой и корректной информации для правильной работы IT-системы - Актуализация и чистка всех справочников - Проведение унификации в составах продукции. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 34 «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» Рис.4. Учет партий ТМЦ по местам хранения Уральские локомотивы. Внедрение IT Кроме того, успешное внедрение невозможно без учета важнейших факторов. Во-первых, это поддержка высшего руководства, без которой любые изменения будут безрезультатны. Во-вторых, выбор функциональной и гибкой IT-системы, которая будет подходить именно вашим условиям и задачам. И втретьих, это профессиональная и опытная команда внедрения, которая обеспечит слаженную работу и отличный результат. Об эффективности компании-внедренца можно судить только по успешности реализованных ею проектов. Что касается компании OmegaSoftware, участвующей в нашем проекте, – она имеет большой положительный опыт внедрения и на сегодняшний день делом доказывает свою компетентность и эффективность. 35 Уральские локомотивы. Внедрение IT «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» Рис.5. Расчет и корректировка производственной программы с диаграммами Ганта 36 Уральские локомотивы. Внедрение IT ОАО «Нефтекамский автозавод», руководитель проекта внедрения, заместитель начальника ОИТ ОАО «НЕФАЗ» А.Р. Закиев: Одним из перспективных средств повышения конкурентоспособности отечественных машиностроительных предприятий является внедрение CALS-технологии на основе реинжиниринга и анализа эффективности бизнес-процессов предприятия. Корпоративно-информационная система должна увязать в единый поток данные конструкторских, технологических, планово-экономических служб, а также служб обеспечения, маркетинга и руководства предприятия. Помимо этого, чтобы программная платформа позволяла выстроить решение в области управления данными на всех стадиях жизненного цикла изделия, критерием выбора является полнота функционала и минимальный объем работ по интеграции с другими подсистемами. Заявленная различными разработчиками интеграция представляет собой, как правило, полуфабрикат, который требует значительных ресурсов предприятия на разработку и сопровождение, в том числе при обновлении подсистем. Кроме того, создание интеграции в большинстве случаев требует участия более чем одного вендора, что приводит к распределению ответственности последних со всеми вытекающими последствиями. В соответствии с вышеизложенным в качестве системы подготовки производства и управления производством была выбрана КИС Omega Production. На текущий момент достигнуты следующие цели: 1. Ускорение и повышение качества КТПП за счет создания условий сквозного проектирования изделий в электронном виде и оперативного доступа к технологической и конструкторской информации. 2. Обеспечение актуальности и сохранности технической информации. Исключение неоднозначности и дублирования информационных ресурсов. 3. Создание единого информационного пространства для управления и планирования производства и управления технической информацией. В системе ведутся спецификации, согласно ГОСТам, учитываются различные виды замен, в том числе ВЗК, ведомости условно-постоянных замен, карты разрешения на отклонения; все конструкторские изменения ведутся в электронном виде извещениями на изменения КД. В опытно-промышленной эксплуатации находится функционал, отвечающий за корректное управление комплектациями изделий предприятия. В системе заложена информация о технологических маршрутах изготовления изделий, материальных нормативах по основным и вспомогательным материалам, завершается работа по наполнению базы данных по техпроцессам. В течение 1 квартала 2012 года запущена задача по ведению извещений на изменения технологических норм. Полностью внедрены и поддерживаются в актуальном состоянии данные о технологическом оборудовании, используемом на предприятии, ведутся графики по планово-предупредительным ремонтам оборудования. Для экономистов доступен быстрый и удобный расчет плановых калькуляций на деталь, узел, готовое изделие, запчасти, что в условиях производства широкой номенклатуры изделий является актуальным. Для каждого расчета системой формируется протокол несоответствий, в котором содержится информация о некорректных или отсутствующих данных. Это облегчает решение задачи полноты данных. Службы снабжения и склады ОВО «НЕФАЗ» работают в КИС «Омега» с 2011 года, что позволяет предприятию решать учетные задачи, оперируя актуальной номенклатурой изделий и материалов, а также планировать закупки ТМЦ. На основании планов производства, конструкторско-технологической информации (применяемость покупных комплектующих, нормы расхода основных и вспомогательных материалов) формируются ли- «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 37 Уральские локомотивы. Внедрение IT митные карты для производственных цехов предприятия. Причем удалось добиться того, что лимитные карты являются электронным документом с плавающим лимитом в зависимости от изменений плана. Инженеры производственных цехов ежедневно оформляют и согласовывают с инженерами снабжения электронные заявки на покупные материалы и комплектующие, на основании заявок на площадях складов происходит компоновка материалов, комплектующих и далее доставка в производственные цеха. В результате внедрения этой части системы выявлены и будут сокращены в будущем неликвидные позиции и избыточные запасы покупных материалов и комплектующих, а кроме того, высвободится часть оборотных средств. Службой стандартизации в системе ведется электронный архив стандартов предприятия, документированных процедур, инструкций, карт разрешений на отклонения. Ведение квартальных, месячных планов производства в системе осуществляется инженерами производственно-диспетчерского отдела. На основании планов производства рассчитывается потребность в материальных ресурсах. В конце 2011 года в работу системы включены производственные подразделения, которые проводят оперативный учет изготовленной продукции, что позволяет иметь оперативные данные о производстве и дефиците деталей. В 2012 году планируется завершить работы по планированию и учету в производстве с получением всех необходимых сводок, рапортов, а также суммовых и количественных отчетов по производству для сдачи в бухгалтерию завода. На сегодняшний день в ОАО «НЕФАЗ» уже свыше 1200 рабочих мест системы. 38 «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» ПОДПИСКА 2015! Альманах «Управление производством» ВЫГОДНО, БЫСТРО, УДОБНО! Лучший отечественный и зарубежный опыт управления производством ждет Вас в каждом номере Альманаха! Темы номеров «Управление производством - 2015»: Производственная логистика: долой потери в цехах Повышение Сокращение затрат: производительности проверенные и оптимизация алгоритмы снижения затрат на персонал себестоимости Бережливое производство: секреты внедрения от генеральных директоров Непрерывные Техпереворужение улучшения, кайдзен, без ошибок: лучший рационализаторство опыт Подробнее об Альманахе «Управление производством»: • Издается в электронной форме. • Распространяется только по подписке. • Полностью подготовлен к печати. • Защищен от тиражирования. • Периодичность - 6 номеров в год. • Стоимость на 2015 год на 1 компьютер - 18 000 руб. в год. (9 000 руб. при оформлении на каждый дополнительный компьютер). НДС не облагается. На страницах нашего Альманаха Вы сможете найти ответы на свои вопросы, обогатить свои знания и обрести новые идеи. Вы можете оформить подписку отправив заявку в редакцию Делового портала «Управление производством» на e-mail info@up-pro.ru БережлиВОе ПрОиЗВОДСтВО и егО иНСтрУмеНты К онцепция Бережливого производства, или LEAN, была предложена производственному сообществу в 50-х гг. XX века, и за прошедшие годы завоевала безусловную популярность среди компаний самых разных отраслей. Она поставила под сомнение привычные аксиомы массового производства и помогла по-новому взглянуть на требования, которые ставит перед производителями рынок. Оказалось, что высокие объемы производства не равны высоким прибылям, если продукция производится на склад, что можно снизить себестоимость производства без снижения качества продукции, а участие рядовых сотрудников в совершенствовании процессов способно серьезно повысить эффективность всей компании. Эффективность системы подтверждают выдающиеся примеры сотен компаний самого разного профиля, и представители отечественного рынка среди них не редкость. На страницах нашего специального выпуска директор Волчанского механического завода Владимир Брусов расскажет о первых шагах по внедрению Бережливого производства, о формировании круга сторонников и реализации первого проекта; опыт НПО «Сатурн» продемонстрирует, почему визуализация процессов является ключом к сокращению потерь и как провести картирование потока создания ценности; а на примере предприятия по производству автокомпонентов мы рассмотрим процесс сокращения времени переналадки с помощью SMED. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 40 Волчанский механический завод Волчанский механический завод, УРАЛВАГОНЗАВОД Программа комплексного внедрения инструментов Бережливого производства АО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф.Э. Дзержинского» возглавляет интегрированную структуру, объединяющую более 20 промышленных предприятий, научноисследовательских институтов и конструкторских бюро в России и Европе. На протяжении многих лет он лидирует в отечественном грузовом железнодорожном машиностроении и обладает мощным техническим и интеллектуальным потенциалом. Будучи одним из крупнейших научно-производственных комплексов России, включает в себя металлургическое, вагоносборочное, механосборочное, ремонтно-механическое, инструментальное и другие производства, позволяющие обеспечивать замкнутый цикл выпуска продукции. Четыре конструкторских бюро, в том числе головное в отрасли грузового вагоностроения, и два института дают возможность корпорации осваивать современные технологии, успешно разрабатывать и внедрять в серийное производство новые модели транспорта и спецтехники. Генеральными партнерами Уралвагонзавода являются крупнейшие отечественные перевозочные компании, а также Министерство обороны РФ и ОАО «Рособорнэкспорт». Ключевыми стратегиями развития производства и повышения его эффективности за последние годы стали внутренняя кооперация, модернизация производства, повышение эффективности закупочных процессов, внедрение бережливого производства. На головном предприятии корпорации «Уралвагонзавод» проводится регулярное обучение по функционированию системы менеджмента качества. Особое внимание уделяется методам Бережливого производства, внедрение которых началось на самой северной площадке УВЗ – в цехах Волчанского механического завода, именно этот завод послужил стартовой площадкой для внедрения современных методик повышения эффективности производства, зарекомендовавших себя во всем мире. Результаты повышения качества показательны: в 2010 году произошло значительное снижение убытков от брака по отношению к валовой продукции. В металлургическом производстве– на 33,5 процента, в вагоносборочном – на 44, а в механосборочном – на 43 процента. В целом по обществу снижение составило 37,8 процента. Подтверждены сертификатами соответствия 282 наименования изделий УВЗ, в том числе 72 по вагоностроению. В Волчанске завершен начальный этап работ по внедрению Бережливого производства, который включил в себя создание инициативной группы и обучение персонала основам концепции. Происходит сбор предложений от персонала по улучшению организации производства. Освоены первые два инструмента Бережливого производства. Это система 5С, или система рационализации рабочего места, и картирование потока создания потребительской ценности, которое позволяет выявить все потери, происходящие в процессе изготовления продукта, и определить пути их решения. Уже на данном этапе были получены прекрасные результаты: укрепилась дисциплина, увеличилась производительность труда, значительно сократилось время на обработку и перемещение деталей, повысилось качество выпускаемой продукции. Например, время производства привода стояночного тормоза сократилось в 3,8 раза, а коэффициент эффективности увеличился в 3,4 раза. На Уралвагонзаводе уверены, что использование методов Бережливого производства выявит дополнительные резервы предприятия. Их использование будет способствовать дальнейшему повышению качества и надежности продукции с маркой «УВЗ», а значит, сделает ее еще более привлекательной для потребителя. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 41 Волчанский механический завод Владимир Брусов, ВМЗ: Делаем, проверяем, улучшаем! Внедрение Бережливого производства - непростая задача, и особенно сложные в ней - первые шаги. Но непреодолимых проблем на пути развития производственной системы не бывает, уверен директор Волчанского механического завода. Какими были первые шаги ВМЗ и как удалось добиться успеха? Владимир Брусов, Директор Волчанского механического завода» – Владимир Михайлович, на Вас как на руководителе лежит особая ответственность. Вопервых, Волчанский механический завод – градообразующее предприятие, соответственно, и источник работы для населения Волчанска. Во-вторых, в ближайшем будущем Вам предстоит завершить процесс реорганизации, начатый несколько лет назад и вызванный перепрофилированием производства с выпуска оборонной на выпуск гражданской продукции. Какой круг задач в связи с этим Вам видится самым важным и, одновременно, наиболее сложным? – Ужесточение конкуренции и изменение экономической ситуации в стране ставит перед предприятиями задачи инновационного развития и повышения эффективности производственных процессов. Несколько лет назад Волчанский механический завод был, в основном, сориентирован на выпуск оборонной продукции. За небольшой промежуток времени предприятие было переориентировано на выпуск изделий гражданского назначения (97,5%), развитие велось по нескольким направлениям. Основным проектом мы считаем развитие вагоносборочного производства. Ставка делается на развитие гибкого, переналаживаемого производства, способного производить небольшими сериями специализированные вагоны, такие как вагон-лесовоз для перевозки лесоматериалов, вагон-минераловоз, весоповерочный вагон, вагон-контейнеровоз. Второе направление развития – газобаллонное производство. Семь из каждого десятка газовых баллонов, находящихся в обороте в СНГ, изготовлены на Волчанском механическом заводе. Развитие этого направления подразумевает повышение безопасности этой важной продукции, применение новых инновационных технологий при изготовлении (композитные баллоны), а также участие в правительственной программе – перевод пассажирского транспорта на газомоторное топливо. При переводе предприятия на выпуск гражданской продукции мы также уделили внимание такому направлению, как выпуск мебели для организаций, школ, больниц, детских садов. Было освоено целое направление – производство мебели из натуральной древесины, а также изделий для обустройства детских площадок, скверов и парков. Понятно, что для такой переориентации предприятия необходимо развитие производственной системы, улучшение организации процессов и обучение персонала предприятия. – Думаю, не будет преувеличением сказать, что для производственной системы и людей, встроенных в нее, переориентация производства это стресс. Тем более что все происходило в короткий промежуток времени. Как бы Вы охарактеризовали эти годы с «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 42 Волчанский механический завод точки зрения поиска лучших методов организации производства и развития управленческого потенциала? Вы с кем-то советовались, что и как лучше сделать, или действовали «в одиночку»? – Еще одним стратегическим решением было решение развивать производственную систему предприятия с целью повышения производительности труда, уменьшения времени выполнения заказов и снижения себестоимости выпускаемой продукции. В рамках повышения эффективности существующих процессов единственный способ устоять в конкурентной борьбе – использование эффективных технологий организации работ. Большинство предприятий в той или иной мере с помощью различных инструментов занимаются минимизацией потерь и наведением порядка. В соответствии с принятой на заводе миссией: «Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителей за счет высокого качества продукции путем постоянного совершенствования технологии и развития потенциала каждого работника и завода в целом» мы сделали ряд шагов по повышению эффективности производства: внедрили систему бюджетирования, занимались оптимизацией персонала и материальных затрат. Но на определенном этапе почувствовали, что этого уже недостаточно, что необходимо вникать вглубь процессов с целью сокращения потерь внутри них. Задавая себе вопрос, «в чем мы можем быть лучше?», пришли к решению необходимости развития производственной системы с использованием инструментов Бережливого производства. При поддержке руководства корпорации Уралвагонзавод и лично генерального директора Олега Викторовича Сиенко мы очень много учились, посещая различные семинары, тренинги, мастер-классы по изучению системы Бережливого производства и внедрения ее инструментов на практике. Очень много информации получили, благодаря посещению таких предприятий как ООО НПФ «Пакер», ЗАО «Новомет» и других. – Когда вы сделали свой выбор в пользу внедрения Бережливого производства, какие очевидные проблемы сразу увидели в этом процессе? Как Вы преподнесли новость о предстоящих нововведениях сотрудникам предприятия и как они ее восприняли? – Самой главной проблемой, как и у всех предприятий, вставших на путь Лин-преобразований, стало вовлечение персонала. Без понимания важности и полезности новых инструментов их внедрение будет очень трудным, а поддержание – практически невозможным. Сотрудники должны понимать полезность изменений: наведение порядка и улучшение условий труда приводит к облегчению работы, повышается культура производства, улучшается качество продукции и повышается производительность труда. Наши коллеги приняли новость о предстоящих нововведениях с опаской, но и с большим интересом, так как понимают необходимость перемен для дальнейшего роста эффективности производства. На первых этапах мы провели анкетирование всего персонала по вопросам понимания и восприятия изменений. Полученные результаты и обрадовали, и обнадежили: основная масса сотрудников завода восприняла внедрение инструментов Бережливого производства как должные и необходимые изменения. – Руководители каких подразделений сразу поддержали идею и какие вы предприняли шаги, чтобы за короткое время расширить круг сторонников «бережливой концепции»? – В первую очередь сторонниками стала основная часть специалистов и руководителей предприятия. Мы не создавали специальной службы по развитию ПС, а просто выбрали «агентов перемен» – самых преданных приверженцев новых идей. В помощь назначили на все планируемые к внедрению инструменты координаторов, провели каскадное обучение всего персонала основам Бережливого производства, так как без знаний и понимания этого невозможны никакие изменения ни принуждением, ни тем более вовлечением сотрудников, разработали программу развития производственной системы и начали поэтапно ее выполнять. – Вы начали внедрение БП не на пилотном участке, а одновременно во всех подразделениях. Почему было принято именно такое решение? Чем обоснован выбор направлений на первом этапе? – Внедрение Бережливого производства – процесс достаточно трудоемкий. От начала изучения теоретических основ до получения результатов проходит длительный период времени, дальнейшее его тиражирование тоже требует значительного временного интервала. Понимая необходимость внесения изменений в производственную систему предприятия для повышения его эффективности мы решили начать внедрять их параллельно во всех подразделениях как основного, так и вспомогательного производства. Считаем, что таким образом можно сократить время внедрения в разы. Начать решили с 5S на всех рабочих местах, так как этот инструмент является основой, фундамен- «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 43 Волчанский механический завод том для всех остальных инструментов БП. Затем, с целью сокращения потерь внутри процессов, начали внедрение таких инструментов как: картирование потоков создания потребительской ценности, всеобщее обслуживание оборудования, быстрая переналадка, выстраивание потоков и элементов вытягивающей системы. – Сколько времени вам понадобилось для осуществления первого этапа и конкретно для внедрения каждого Лин-инструмента, выбранного на старте? Какие проблемы здесь лежали на поверхности, а какие выявились позже – в процессе внедрения? – Отцифровать время внедрения какого-либо инструмента считаю невозможным, по крайней мере пока, потому что это процесс не одномоментный. Начав заниматься развитием производственной системы в конце 2010 года, мы до сих пор продолжаем контролировать и корректировать (улучшать) все вышеназванные инструменты, и эти процессы действительно непрерывны. Процесс внедрения Лин-инструментов во всех подразделениях идет и с разной скоростью, и с разными результатами. Мощным стимулом развития ПС явилось организованное между ними соревнование с ежемесячным вручением переходящего вымпела. Конечно же, воля директора здесь имеет 44 Заготовительный участок вагоносборочного производства Панорама мебельного производства «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» Волчанский механический завод немаловажное значение, которое трудно переоценить, немаловажен и постоянный (еженедельный) аудит функционирования системы. Если говорить конкретно об инструментах и системах, то при внедрении 5S на первоначальном этапе столкнулись с тем, что очень трудно объяснить человеку необходимость изменения привычного ему порядка хранения и содержания рабочего места и тумбочки. Этот процесс осложняется еще трудностями количественного выражения экономического эффекта от данных действий, приходилось применять и элементы убеждения. Сегодня, когда по большому счету система 5S стала частью корпоративной культуры завода, остро такая проблема не стоит. Да и коренное улучшение уровня культуры производства в целом по предприятию, отмечаемое, кстати, всеми, кто посещает наш завод, – аргумент очень мощный в пользу улучшения 5S. Кроме того, основная масса работающих понимает, насколько продуктивнее и комфортнее работать в новых условиях. Система подачи кайдзен-предложений разворачивалась также с трудностями, сотрудники не хотели перекладывать мысли и предложения на бумагу. После того как было разработано положение о стимулировании работников (как материального, так и нематериального), подающих такие предложения как по улучшению производственных процессов, так и по улучшению условий труда, количество поданных и принятых к внедрению предложений в 2012 году по сравнению с 2011 увеличилось в 2,7 раза. Экономический эффект при этом вырос в 1,9 раза. Картирование потока создания ценности – незаменимый инструмент для выявления и устранения потерь внутри процессов, для настройки производственных процессов с точки зрения пользы и нужности для клиентов. Трудности были только с освоением и применением методики построения карт на практике, так как процессы изготовления продукции у нас достаточно длительные по времени и сложные технологически: конечные продукты состоят из разных 45 Тумбочка для инструментов (мебельное производство) Участок изготовления хребтовой балки (вагоносборочное производство) Участок изготовления хребтовой балки (вагоносборочное производство) «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» Волчанский механический завод Стенд предложений по улучшениям узлов и деталей, операции по обработке которых есть и последовательные, и параллельные. На сегодня мы планомерно ежегодно проводим картирование всех выпускаемых изделий основного производства и в 2013 году начали картирование вспомогательных процессов, таких как ремонт мостового крана, погрузочно-разгрузочные работы, ремонт системы отопления и др. Коэффициент эффективности производственных процессов в целом по заводу был увеличен в 2,1 раза. – Для изучения применения инструмента «картирование потока создания потребительской ценности» вы приняли участие в открытом проекте на базе Завода Технониколь-Сибирь в городе Юрга. Насколько опыт коллег оказался полезным для вашего предприятия? От каких ошибок они вас уберегли? – Участие в этом проекте позволило нам получить теоретическую базу проведения самого процесса картирования, упорядочить те знания, которые мы уже имели. По возвращении мы провели самостоятельное картирование процесса изготовления привода стояночного тормоза. Затем с помощью тренера из Оргпрома на своей площадке провели картирование изготовления вагона-платформы, после которого осознали ошибки, допущенные при первом самостоятельном картировании, и теперь уже вполне осознанно, планомерно, из года в год этим инструментом пользуемся. – Что находилось в основе выбора направлений второго этапа? Как происходило развертывание систем ТРМ и SMED, выстраивание «бережливой линии»? – Изменение экономической ситуации ставит перед производственными предприятиями множество новых проблем. И не последняя из них – эффективная работа оборудования. В связи с этим в 2012 году основной целью дальнейшего развития ПС стало развертывание ТРМ на определяющем оборудовании с дальнейшим тиражированием и SMED, так как у нас много прессов, требующих частой смены штампов. Что касается ТРМ, за 2012 год мы почти на всем запланированном оборудовании разработали и внедрили стандарты обслуживания и контрольные чек-листы, научились их заполнять, стали рассчитывать коэффициент полной эффективности оборудования ОЕЕ, который постепенно увеличивается. Так, в 2012 году он вырос на 17,7%. Существовали проблемы с внедрением системы ППР по причине общей для всех встающих на путь внедрения ТРМ: производству очень сложно отдать оборудование на профилактический ремонт. SMED мы провели на нескольких прессах, результат очевиден: вскоре встала задача дальнейшего тиражирования внедрения инструмента быстрой переналадки. «Бережливую линию» в полном смысле слова мы выстроили теоретически на изделии «привод стояночного тормоза». Внедрение ее было запланированно в рамках перевода механосборочного производства на новые площади, на существующих площадях внедрили ее элементы частично с сокращением расстояния перевозок деталей и передачей функций транспортировки транспортному рабочему. Тиражируя инструмент, выстраиваем такую же линию на следующие изделия. Кроме того в рамках действующего производства упорядочиваем потоки изготовления продукции в других производствах: газобаллонном, вагоносборочном, мебельном. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 46 Волчанский механический завод – Знаю, что при внедрении ТРМ вы прибегли к штурм-прорыву. Как его использование повлияло на скорость внедрения? – При внедрении системы ТРМ появились трудности со стандартизацией самого подхода к инструменту: соблюдение этапов внедрения инструмента, правильность написания стандартов обслуживания оборудования и разработки в соответствии со стандартами контрольных чек-листов. Были трудности и в обучении персонала правилам обслуживания. С целью обучения технического персонала, операторов оборудования и членов созданных малых групп навыкам внедрения ТРМ было принято решение о проведении штурм-прорыва по внедрению системы ТРМ на радиально-сверлильном станке вагоносборочного производства. Были приглашены представители и члены малых групп из всех подразделений и за неделю проведено внедрение всеобщего обслуживания оборудования по всем правилам. – Порой приходится сталкиваться с ситуацией, когда предприятия не могут правильно оценить эффект от внедрения того или иного инструмента или вообще не проводят мониторинг процессов. Об итоге такого «внимания» к ПС можно даже не говорить. Насколько хорошо вы смогли справиться с областью контроля внедрения инструментов и оценкой уровня развития ПС? Как формализовали контроль и какие показатели для оценки развития Производственной системы установили? – Изменение мышления людей, их психологии очень долговременный процесс, поэтому без постоянного контроля поддержание и дальнейшее развитие инструментов БП просто невозможно. Программой развития Волчанского механического завода предусмотрен еженедельный аудит всех цехов и подразделений с выведением общей оценки по итогам каждого месяца. Разработана шкала оценки каждого инструмента (5S, ТРМ, стандартизация, поток, картирование) от 0 до 9 баллов, Поток изготовления продукции (газобаллонное производство) максимально возможное количество баллов в итоге – 45. Внутри подразделений есть система аудита 5S для каждого линейного руководителя для оценки каждого рабочего места, результаты которого еженедельно визуализируются на стендах аудита. По результатам мониторинга рабочих мест разработана система мотивации рабочих, мастеров и руководителей подразделений. Деньги небольшие, но, как и любое стимулирование, помогают решать поставленные задачи. – Каких результатов Вы достигли по итогам первого этапа развития ПС? – Волчанский механический завод динамично развивается, из года в год увеличивая объемы производства. За последние годы, благодаря проведенной работе по развитию производственной системы, улучшились и качественные показатели работы предприятия. По итогам первого этапа внедрения в 2012 году были достигнуты следующие результаты: • Объем производства увеличен на 35,1%. • Производительность труда повысилась в 1,32 раза. • Транспортные расходы снижены на 21 миллион рублей. • Расходы энергоресурсов уменьшены на 4,7 миллиона рублей. • Сокращены запасы на 5,7%. • Общезаводские расходы в расчете на 1 рубль товарной продукции уменьшены на 22,5 %. – Вы, действительно, за столь короткий срок достигли хороших результатов. Но это еще не говорит о том, что потенциал сотрудников использован в полной мере, что дальше можно сбавить темпы. Какие этапы, мероприятия, методы будут поддерживать системность и постоянство процессов совершенствования как в настоящее время, так и в ближайшем будущем? Как в дальнейшем планируется развивать сотрудничество Поток изготовления продукции (мебельное производство) «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 47 Волчанский механический завод с консультантами и выстраивать процессы обучения сотрудников? – Достигнутые результаты повышения эффективности производства являются убедительным свидетельством того, что мы находимся на правильном пути. Мы считаем, что в сложившихся экономических условиях будущее за предприятиями, активно занимающимися внедрением и развитием Лин-технологий. Поэтому мы, конечно же, будем совершенствовать уже начатое и двигаться дальше. Так, на 2013 год было запланировано тиражирование основ вытягивающей системы на всех участках вагоносборочного производства, выстраивание потока на участке изготовления мебели из массива, внедрение вытягивающей системы на газобаллонном производстве. Полное освоение и выстраивание вытягивающего производства займет не один год. Положено начало применению инструмента встроенного качества, сделаны первые шаги. Стратегия развития ПС не будет успешной без полного вовлечения в этот процесс всех сотрудников. Самое важное в развитии Производственной системы – не сами инструменты, а достижение взаимопонимания и взаимодействия между сотрудниками, полного принятия корпоративной культуры и организация планомерной плодотворной командной работы по достижению поставленных целей и задач. Любое предприятие может развивать у себя культуру непрерывного совершенствования, опирающуюся не на отдельных ключевых игроков, а на всех сотрудников. Среди наших сотрудников – рабочих, служащих, менеджеров линейного уровня – много талантливых и изобретательных людей и наша задача – научиться использовать существующие таланты. Поэтому мы сделали акцент на обучении и развитии потенциала каждого работника предприятия, на активном их вовлечении в процесс внедрения БП. Для этого разработана программа развития талантливых сотрудников, в рамках которой: • Открыта библиотека с читальным и компьютеризированным залом, где можно в комфортных условиях изучать тематическую литературу, смотреть и слушать различные вебинары, смотреть учебные фильмы. • Открыта школа обучения линейных руководителей. Программой обучения предусмотрено получение необходимых основ по экономике, нормированию труда, технологии производства, трудовому праву, развитию персонала, охране труда и технике безопасности, Бережливому производству. По окончании обучения проводится аттестация с последующей защитой проекта по сокращению по- терь с помощью Лин-инструментов, обязательным условием является получение экономического эффекта. • Ежемесячно проводятся круглые столы по прочитанным книгам с различной тематикой, направленной на развитие личностей и расширение кругозора. • Еженедельно проводится обучение руководителей высшего и среднего звена по темам: управление персоналом, экономика и финансы, менеджмент, лидерство и т.д. • Предусмотрено участие в выездных семинарах и мастер- классах. • Проводится корпоративное обучение с привлечением консультантов. • Запланировано проведение дополнительного обучения рабочих- лидеров. Обучение – это процесс непрерывный, чем больше мы узнаем, тем большему хочется и нужно еще научиться. Кроме того, большое значение мы придаем развитию визуального менеджмента. Многое уже сделано, например, стенды, где отображается работа по внедрению Бережливого производства, доски проблем и предложений. На очереди также совершенствование офисных процессов. В 2013 году положено начало обмену опытом между подразделениями. В ходе Дней открытых дверей в вагоносборочном производстве работники рассказывают о достигнутых результатах, делятся приемами и методами внедрения бережливого производства на своих участках, отвечают на вопросы «гостей» из других подразделений. Надеемся, что проведение таких интересных и полезных мероприятий станет традицией. Постоянно размещается информация о ходе внедрения Бережливого производства в газете «Заводские вести». В заключение хочется отметить, что мы только в самом начале пути по совершенствованию производственной системы нашего предприятия. Тем не менее, имея совсем небольшой опыт внедрения Бережливого производства, с уверенностью можно сказать: колоссальный потенциал повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия содержится именно в улучшении организации производственных процессов, в сокращении внутренних издержек и развитии персонала. Материал подготовлен на основании данных: 1) Владимир Брусов, ВМЗ: Делаем, проверяем, улучшаем! Деловой портал «Управление производством», май 2013; 2) Официальный сайт Волчанского механического завода. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 48 Внедрение SMED Снижение вре м е н и п е р е н а л а д к и с помощью SME D н а л и н и и с б о р к и авт омобильн ы х а к к у м у л я т о р о в Для представителей малого и среднего бизнеса вопросы конкурентоспособности и производительности являются вопросами выживания. Там, где крупное предприятие удержится за плаву за счет своего масштаба, малое прекратит существование. Это и становится причиной их активной адаптации к своим нуждам инструментов повышения эффективности, и SMED занимает в поле их интересов не последнее место. Какие выгоды быстрая переналадка может принести малому предприятию, мы рассмотрим на примере производителя автокомпонентов для крупных автомобильных концернов Европы. Текст: Ольга Гончарова Как отмечает доктор Дирк Ван Губерген, директор бельгийского консалтингового агентства по вопросам производственной эффективности, руководство многих компаний считает, что переналадка – необходимое зло, с которым приходится смиряться. По этой причине в работе по повышению эффективности своего предприятия либо не уделяют вопросу сокращения времени переналадки должного внимания, либо стремятся вовсе избежать необходимости переналадки, что зачастую приводит к накоплению слишком крупных партий товаров и, в конечном итоге, не только не дает никакой экономии, но и повышает потери предприятия. Однако SMED – это не исключение переналадок вообще; этот инструмент нацелен на устранение потерь времени и ненужных операций, а также на усовершенствование процесса наладки оборудования и повышение эксплуатационной гибкости. В данной статье мы представим пример сокращения времени цикла на малом предприятии, производящем комплектующие для автомобилестроительной отрасли, благодаря внедрению быстрой переналадки. Реализация программы по внедрению SMED позволила снизить время переналадки на 20%. Старт внедрения Пилотным участком для внедрения SMED стала линия сборки автомобильных аккумуляторов. Технологическая линия, включающая в себя два вертикальных и два горизонтальных многоцелевых станка, может обрабатывать пять видов деталей. За каждым станком работает один оператор. Время цикла операции равняется 8 минутам, что оставляет значительный потенциал для оптимизации. Объем выпуска составляет примерно 50-55 деталей за смену и 168 деталей в день, то есть 168×25=4200 деталей в месяц. Сбор данных Работа по внедрению быстрой переналадки стартовала с оценки текущего состояния процесса. Команда по внедрению SMED провела общую оценку производственного процесса и стандартной рабочей процедуры. С использованием методик сбора статистических данных была проведена оценка продолжительности каждого этапа переналадки. Полученные данные были внесены в сводную таблицу вместе с показателями идеального времени выполнения этих операций (закрепленными в рабочих инструкциях). В результате группа могла соотнести, насколько реальная продолжительность переналадки отличается от ожидаемой. Сравнивая идеальное и реальное время каждого шага переналадки, группа смогла определить, на каком этапе возникают потери, что значительно облегчило поиск их источников. Внедрение SMED Внедряя SMED, рабочая группа отталкивалась от следующего алгоритма: 1. Разделение внутренних и внешних операций переналадки. 2. Преобразование внутренних операций переналадки во внешние. 3. Стандартизация функций, а не формы. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 49 Внедрение SMED ɛɨ ɢ ɬɤ ɧɫ ɚ ɬ ɪ ɟɧ ɭ Ɂɚ ɦɟ ɬɚ ɝɪ ɰɢ ɧɬ ɭɡ ɚ ɹ ȼɵ Ɏ ɤɚ ɡɚ ɢ ɤɫ ɡ ɛɨ ɝ ɨ ɚɝ ɚ ɬɨ ɪ ɰɢ ɨɬ ɫɥ ɜɤ ɹ ɨɜ ɢ ɟɞ ɡɚ ɤɢ ɭɸ ɝɨ ɧ ɬ ɳ ɚ ɨɜ ɟɣ ɛɚ ɤɢ ɡ ɡɢ ɚ ɪɭ ɝɨ ɸ ɬɨ ɳ ɜɤ ɉ ɢɣ ɨɦ ɂ ɢ ɡɜ ɷ ɟɳ ɥɟ ɥɟ ɟɧ ɦɟ ɱɟ ɢɟ ɧɢ ɧɬ ȼɵ ɡ ɟ ɚɝ ɞɭ ɞɟ ɨɬ ɜɚ ɬɚ ɨɜ ɧɢ ɥɢ ɤɢ ɟ ɧ ɫ ɬ ɚ ɪɭ Ɂɚ ɩɨ ɠɟ ɤɪ ɫɬ ɤ ɵ ɟ ɬɢ ɥɶ ɟ Ɉ ɫ ɤɪ ɬɤ ɬɚ ɪɵ ɵ ɧɤ ɲ ɚ ɬɢ ɤ ɢ ɟ ɫɬ ɤɪ ɚɧ ɵ ɲ ɤɚ ɤɢ ɫ ɬɚ ɧɤ ɚ ȼɪɟɦɹɫɟɤ ɇ Ɉ ɪɢ ɚɫ ɬɪ ɨɣ ɤɚ Ɉ ɛɪ ɚ ɋɭɦɦɚɪɧɵɣ ɩɪɨɰɟɧɬ Рис. 1. Анализ Парето операций по переналадке 4. Применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа. 5. Применение параллельных операций. 6. Устранение регулировок. 7. Механизация. а) Разделение внутренних и внешних операций переналадки. Анализируя ход процесса переналадки, группа распределила операции на внешние, не требующие остановки оборудования, и внутренние, выполняемые после остановки оборудования. Кроме того, в таблицу были внесены данные по продолжительности каждой операции и требуемому для ее выполнения инвентарю (табл. 1). В результате подсчетов суммарное время внутренних операций составило 187 сек. Суммарное время внешних операций – 293 сек. б) Преобразование внутренних операций переналадки во внешние. Для осуществления подобного преобразования необходимо в первую очередь обратить внимание на операции, связанные с загрузкой-разгрузкой материалов, сбором информации, наладкой и контролем. Первоначально внешние операции составляли 64%, внутренние – 36% от общего времени цикла, и хотя внешние операции были более продолжительны, нежели внутренние, все еще оставалась возможность для преобразования внутренних операций во внешние. Проведя мозговой штурм, группа пришла к решению сменить паллеты, несколько изменить настройку инструментов и упростить загрузку детали в станок. в) Оптимизация всех операций производственного цикла. На данном этапе была прове- дена оценка улучшений и разработан чек-лист для оценки полученных результатов. Были исследованы причины задержек и разработаны контрмеры. В результате удалось добиться большей предсказуемости процесса, соблюдения графика и, следовательно, повышения эффективности работы оборудования и снижения себестоимости. Детальный анализ хода выполнения операций проводился на основании данных за 30 дней. Продолжительность каждой операции фиксировалась для сравнения и контроля изменений во времени цикла. Полученные после внедрения SMED результаты отражены в таблице 2. Результаты После применения методов SMED общая продолжительность операций сократилась на 20%, с 480 сек. до 385 сек. Это привело к увеличению количества производимых деталей в день с 168 до 176, в месяц – с 4200 до 4400. Применение SMED позволило сократить издержки на 30% (рис. 2). 500 400 480 300 385 200 100 0 До SMED После SMED Рис. 2. Сравнение продолжительности переналадки до и после внедрения SMED «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 50 Внедрение SMED Таблица 1. Анализ операций по переналадке № Операция Необходимые инструменты Тип операции Время (сек.) 1 Помещение заготовки в станок Внутренняя Рычаг 8 2 Загрузка заготовки на базирующий элемент станка Внутренняя Подъемник 12 3 Ориентация заготовки Внутренняя Вручную 40 4 Фиксация заготовки Внутренняя Гаечный ключ 25 5 Настройка инструмента Внутренняя Вручную 50 6 Закрытие крышки станка Внутренняя Вручную 5 7 Обработка Внешняя 8 Открытие крышки станка после его автоматический остановки Внутренняя Вручную 5 9 Извлечение детали из станка Внутренняя Гаечный ключ/ рычаг 12 10 Выдувание стружек воздухом Внутренняя Продувочный насос 10 11 Выбор следующей заготовки для обработки Внутренняя Вручную 20 293 Таблица 2. Сравнение продолжительности операций до и после внедрения SMED с указанием способов экономии времени № Операция Способы экономии времени До SMED После SMED Экономия времени 1 Помещение заготовки в станок 8 Смена паллет 0 8 2 Загрузка заготовки на базирующий элемент станка 12 Смена паллет 0 12 3 Ориентация заготовки 40 «Защита от дурака» 28 12 4 Фиксация заготовки 25 Пневматический гаечный ключ 12 13 5 Настройка инструмента 50 Настроечный шаблон 20 30 6 Закрытие крышки станка 5 – 5 0 7 Обработка 293 – 293 0 8 Открытие крышки станка после его автоматический остановки 5 – 5 0 9 Извлечение детали из станка 12 Смена паллет 0 12 10 Выдувание стружек воздухом 10 Смена паллет 0 0 11 Выбор следующей заготовки для обработки 20 Стойка рассчитана на 50 10 заготовок вместо 24 Итого: 480 «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 385 10 95 51 Внедрение SMED Проведенная работа по внедрению SMED на пилотном участке послужила доказательством успешности инструмента для предприятия и подтолкнула руководство к тиражированию опыта на другие производственные участки. Помимо этого планируется углублять понимание быстрой переналадки и устранять источники потерь еще на этапе установки оборудования. Существует мнение, что сокращение времени на переналадку – исключительно производственная проблема. Но это также проблема разработки оборудования, а сложность устранения этой проблемы заключается в том, что на сегодняшний день между инженерами, конструирующими оборудование, операторами этого оборудования и ремонтной бригадой существует огромная пропасть. «Я МОГУ УТВЕРжДАТь ЭТО С ПОЛНОй УВЕРЕННОСТью, ТАК КАК САМ ЯВЛЯюСь иНжЕНЕРОМ. В ЭТОй ОБЛАСТи ЕщЕ ПРЕДСТОиТ МНОГО РАБОТы, – ГОВОРиТ ВАН ГУБЕРГЕН. – ПРОиЗВОДиТЕЛи ОБОРУДОВАНиЯ ДОЛжНы ЗАСТАВЛЯТь РАЗРАБОТчиКОВ ДЕСЯТь РАЗ ОСУщЕСТВиТь ПЕРЕНАЛАДКУ САМОСТОЯТЕЛьНО, ПРЕжДЕ чЕМ ПОСТАВЛЯТь ОБОРУДОВАНиЕ ЗАКАЗчиКАМ». Кроме того, при выборе оборудования предприятия часто руководствуются ценой, сиюминутными тратами, не рассчитывая выгоды в долгосрочной перспективе. Отказываясь от дополнительных функций оборудования, компании, конечно, экономят на его стоимости, но забывают о том, что эти дополнительные функции могут снизить время переналадки и потребность в ремонте, что принесет намного больше выгоды, чем первоначальная экономия. По мнению доктора Ван Губергена, это является серьезной проблемой компаний, где работа отделов закупок и производственных отделов раскоординирована. «КОМПАНии ДОЛжНы УЯСНиТь, чТО ПЕРЕНАЛАДКА – ЭТО БОЛьшЕ, чЕМ СМЕНА фОРМ иЛи ПОДГОНКА ПАРАМЕТРОВ ОБОРУДОВАНиЯ, ПОСЛЕ чЕГО ОНО ПРОСТО ПРОДОЛжАЕТ РАБОТАТь ДАЛьшЕ, – ПОДчЕРКиВАЕТ ОН. – ПРОцЕСС ПЕРЕНАЛАДКи НАчиНАЕТСЯ В ТОТ МОМЕНТ, КОГДА ЗАКАНчиВАЕТСЯ ПРОиЗВОДСТВО ПРОДУКТА А, и ЗАКАНчиВАЕТСЯ ТОЛьКО ТОГДА, КОГДА ПРОДУКТ В НАчиНАЕТ ПРОиЗВОДиТьСЯ БЕЗ ДЕфЕКТОВ НА МАКСиМАЛьНОй СКОРОСТи РАБОТы ОБОРУДОВАНиЯ. иНОГДА САМА ПЕРЕНАЛАДКА ЗАНиМАЕТ ВСЕГО ПОЛчАСА, А ВОТ ДОБиТьСЯ НОРМАЛьНОГО ПРОиЗВОДСТВЕННОГО ПРОцЕССА НЕ УДАЕТСЯ и ЗА ПОЛДНЯ». Материал подготовлен на основании данных: 1) Rahul. R. Joshi, Prof. G. R. Naik, «Application of SMED Methodology – A Case Study in Small Scale Industry», International Journal of Scientific and Research Publications, Volume 2, Issue 8, August 2012 2) «SMED changes changeover times», Food Engineering & Ingredients, November 2006 «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 52 НПО «Сатурн». Управление потоками НПО «Сатурн», ОДК. Визуа л ь н о е у п р а в л е н и е п о т о к ами 53 ОАО «Научно-производственное объединение «Сатурн» – двигателестроительная компания, специализирующаяся на разработке, производстве и послепродажном обслуживании газотурбинных двигателей для военной и гражданской авиации, кораблей Военно-морского флота, энергогенерирующих и газоперекачивающих установок. ОАО «НПО «Сатурн» входит в состав АО «Объединенная двигателестроительная корпорация» и является головным предприятием дивизиона «Двигатели для гражданской авиации» – бизнес-единицы ОДК, созданного 09.10.2012г. на базе предприятий: ОАО «НПО «Сатурн», ОАО «Авиадвигатель», ОАО «ПМЗ», ЗАО «Металлист-ПМ», ОАО «Энергетик-ПМ», ЗАО «РЭМОС-ПМ», ЗАО «Моторсервис-ПМ», ЗАО «Железнодорожник-ПМ». «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» НПО «Сатурн». Управление потоками Виртуальный лин-тур от НПО «Сатурн»: Как визуально управлять потоками? В своем лин-туре Виктория Коршунова, ведущий специалист Службы заместителя Управляющего директора, руководителя проекта по Организации системы бережливого производства ОАО «НПО «Сатурн» показывает на реальных примерах системный подход в применении предприятием одного из основных принципов бережливого производства – визуального управления. Где же встречается управление? Виктория Коршунова, Ведущий специалист Службы заместителя Управляющего директора, руководителя проекта по Организации системы бережливого производства ОАО «НПО «Сатурн» визуальное Если речь идет о бережливом производстве, то – абсолютно везде, начиная от этапа, когда мы изучаем процесс, где именно точное отображение процесса задает вектор воздействия и изменения процесса, заканчивая использованием визуальных решений при организации производства и управлении предприятием. Начнем с самого начала. Приступая к изучению процесса, мы обязательно изображаем изучаемый процесс. Инструментов много. Одним из визуальных инструментов, отражающих движение информационных и материальных потоков, является VSM (Value Stream Map, Карта потока создания ценности). Зачем нужна карта VSM и в чем особенности ее составления? Как часто мы ее используем? В 2009 в ОАО «НПО «Сатурн» была создана служба по развитию производственной системы (ПС). C этого времени работа по развертыванию принципов Бережливого производства начала набирать обороты. И, конечно, с первых проектов одним из применяемых инструментов, позволяющих полностью увидеть процесс создания ценности и выявить проблемы в нем, а так же представить желаемое состояние процесса, стала карта потока создания ценности (VSM) (рис. 1). Карты VSM наиболее часто используются при описании процессов изготовления деталей, так как позволяют увидеть, зафиксировать процесс движения материальных ресурсов и информационных потоков, оценить имеющиеся ресурсы. VSM в нашем случае строились как для литейного производства, так и для механической обработки, и для обработки давлением. Строили карты как для отдельно взятой детали, так и для семейства деталей. На рисунке 2 приведен пример VSM для отдельно взятых деталей. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 54 НПО «Сатурн». Управление потоками Рис. 1. VSM – инструмент анализа потока создания ценности 55 Рис. 2. VSM для процесса изготовления деталей: рабочие и направляющие лопатки «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» НПО «Сатурн». Управление потоками Особенности VSM У VSM есть несколько особенностей: 1. Можно сказать, что карта VSM – это фотография процесса, а, значит, чтобы ее «более четко» отобразить, и чтобы картинка не «смазалась», мы стараемся собрать данные, характеризующие поток в течение одного дня. Причиной этому является необходимость фиксирования значений незавершенного производства (НЗП), а оно ежедневно перераспределяется по процессу, это непрерывное течение материального потока. 2. При построении VSM не стоит забывать и об информационных потоках, так как зачастую нарушения в материальном потоке вызваны колебаниями и сбоем в информационном потоке. Наиболее часто мы выявляем потери времени, связанные с ожиданием деталями последующей обработки, чрезмерными запасами деталей или, наоборот, их отсутствием. Были случаи, когда зафиксированные информационные потоки явились причиной низкой эффективности процесса (рис. 3). 3. Еще одной особенностью VSM является ее командообразующая функция. Она позволяет всей команде (а в нашем случае – рабочей группе проекта) совместно изобразить процесс, а, значит, кому-то лучше его понять, кому-то взглянуть с другой стороны и тем самым понять проблемы процесса, увидеть и предложить способ его улучшения и, конечно, объединить команду (рис. 4). Поэтому бумага, стикеры, маркеры – это те инструменты, которые позволяют получить качественный результат. С какими трудностями мы сталкиваемся при построении VSM? Отмечу, что сложности при анализе и повышении эффективности процесса изготовления отдельно взятой детали или семейства деталей на нашем предприятии связаны с многономенклатурностью и вовлеченностью многих подразделений в процесс. Поэтому для правильного понимания и оценки ресурсов и выявления ограничений процесса требуется учет этих особенностей. Более того, подход должен быть системным – учитывать сквозной поток создания ценности от отдельно взятой детали до целого двигателя, так как повышать эффективность процесса необходимо комплексно, анализируя воздействие на весь поток, а не локально. 56 Рис. 4. Командная работа при создании VSM Рис. 3. Анализ карты потока «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» НПО «Сатурн». Управление потоками Для более ясного понимания приведу несколько примеров локального повышения эффективности работ: • Продажи – продадут больше, чем вы можете произвести, и часто дешевле, чем вам это стоило произвести; • Инженеры – часто создадут продукт, который вы не можете произвести на вашем оборудовании, или который не совсем соответствует запросам потребителей; • Снабжение – ищет «дешевых» поставщиков и закупает побольше, поскольку так дешевле, и создает запасы, которые ведут к дефектам и отходам; • Отдел кадров – старается нанять на работу «дешевых» сотрудников с навыками людей, которые уволились, и создать наиболее экономную систему оценки работы и премирования; • Руководство – создает стратегические планы, как получить максимальную прибыль и строго контролирует расходы. Карта VSM – это вариант схематизации процесса. В некоторых случаях она более точно описывает процесс и позволяет увидеть проблемы, а в некоторых – нет. Например, для анализа потерь на перемещение лучше использовать диаграмму «Спагетти», для анализа документооборота – схему «Дорожки бассейна». Что мы вкладываем в понятие «визуальное управление материальными потоками»? Повторюсь, визуализация процессов это ключевая особенность инструментов Бережливого производства. Она позволяет управлять любым процессом гораздо быстрее: начиная от системы 5S, которая позволяет выявить и оценить потери в материальном потоке, повысить производительность про- цесса, улучшить качество и повысить моральный дух, заканчивая внедрением системы управления эффективностью. Для улучшения материальных и информационных потоков можно использовать различные инструменты Бережливого производства. Главное – правильно понимать, что мы хотим получить в конце. Так, например, 5S – система организации рабочих мест – известна как полноценный самостоятельный инструмент, позволяющий сделать потери в материальном потоке видимыми. Во многих проектах, проводимых на ОАО «НПО «Сатурн» в рамках развертывания Бережливого производства, система 5S нашла свое применение, начиная с подписи всего хранящегося на участке, разметки территории, заканчивая изменением организации работ на участке (рис. 5). В настоящее время все чаще на этапе 2S внимание уделяется системности подхода. То есть, например, необходимо не просто аккуратно и наглядно разложить и подписать все, что хранится, но и предусмотреть систему хранения на основе подхода «супермаркет», который позволяет управлять запасами, если, конечно, это уместно (рис. 6). Супермаркет сам по себе дает информацию о состоянии процесса, о потребностях на последующих стадиях и о текущих задачах на предыдущих стадиях. Практически, «не говоря ни слова», супермаркет регулирует процесс. То, как он будет организован, зависит от ситуации, и дело это непростое: рассчитать минимальный и максимальный объем супермаркета, проработать вопрос его «гибкости» на случай изменения спроса. Но то, что он реально работает и очень хорошо «приживается» в производственной среде, это очевидно. И все это – визуальное управление материальными потоками. Рис. 5. Примеры организации хранения по принципу 5S «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 57 НПО «Сатурн». Управление потоками Рис. 6. Хранение тары по принципу «супермаркет» Что такое для нас визуальное управление информационными потоками? Как Вы понимаете, невозможно улучшить процесс, улучшая только материальную сторону работ. Информационные потоки, как ранее было отмечено, зачастую вызывают нарушения в материальном потоке. Здесь нам на помощь может прийти как отдельно взятый показатель эффективности процесса, так и целая система показателей, работа с которыми не только позволяет видеть процесс, но и управлять им. Нами в процессе организации бережливого подхода в работе были использованы в одних случаях показатели эффективности отдельных процессов, отражающие эффективность использования ресурсов, в других случаях это была полноценная система управления эффективностью – от уровня мастера до уровня генерального директора. Для чего необходимо вводить показатели эффективности? 1. Чтобы однозначно понимать ситуацию. Каждый видит ситуацию по-своему. Иногда, контролируя эффективность собственной деятельности, исполнитель абстрагируется от видения целостной картины. И это может привести к локальному повышению эффективности, о котором было ранее сказано. Но если выработать совместно для общего использования в определенном периметре показатель или систему показателей, то можно взглянуть на ситуацию объективно и отслеживать влияние собственной деятельности на результат всего участка, подразделения или даже предприятия. 2. Чтобы выявлять и устранять потери. 3. Чтобы стать эффективнее. Задавая целевое значение (конечно, по SMART), мы видим, насколько мы ему соответствуем. Мы понимаем, где есть возможности для улучшения. 4. Чтобы повысить свою доходность и конкурентоспособность. Какие правила мы соблюдаем при разработке показателей? Существует ряд принципов, которых следует придерживаться при разработке показателей эффективности: 1. Они должны транслировать общие цели до конкретных исполнителей. 2. Их должно быть достаточно для того, чтобы четко понимать, где вы находитесь и куда движетесь. 3. Их не должно быть слишком много. 4. Они должны быть понятны всем. 5. Они должны легко отслеживаться. Рассмотрим показатели на различных стадиях технологического процесса изготовления двигателя. Начнем со сборки (рис. 7). Здесь были предложены показатель комплектования сборочного участка и выполнение плана по сборке. А что может быть важнее с точки зрения обеспечения заказчика? Далее идем вниз по процессу. Как правило, это механическая обработка. Пример показателя в подразделении механической обработки представлен на рисунке 8. Конечно, при разработке показателя были приняты некоторые допущения, но это позволяет отслеживать его в реальном времени и своевременно оценивать динамику цикла изготовления, а, следовательно, и необходимое НЗП, обеспечивающее выполнение требований заказчика. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 58 НПО «Сатурн». Управление потоками Рис. 7. Комплектование сборочными единицами (СЕ) 59 Рис. 8. Показатели на механическом участке Рисунок 8 отражает ежедневный показатель изменения длительности производственного цикла в зависимости от количества операций, произведенных над имеющимся НЗП. В заготовительном производстве показатели тоже нашли свое применение (рис. 9). В одном случае есть задача контролировать выпуск на операции травления во избежание простоев или перепроизводства. В другом случае наибольшее внимание уделяется качеству и ритмичности производства. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» НПО «Сатурн». Управление потоками Какие показатели позволяют оценить работу отдельно взятой производственной группы, целого подразделения и даже предприятия в целом? Когда речь идет об оценке работы целого производственного участка, зачастую недостаточно показаний работы исключительно станка или ресурса-ограничения. Важно, чтобы этот ресурс не только был загружен, но и был загружен нужной продукцией в нужное время. Так, для оценки работы производственной группы используется целая система показателей. Здесь учитывается и наличие соответствующих компетенций (карта на- выков с указанием квалификации работников участка или группы), выполнение требований заказчика (выполнение номенклатурного плана), риски (количество аварийных позиций в н/час) (рис. 10). С точки зрения целого подразделения важно связать показатели работы групп с экономическими показателями подразделения. При этом во всех случаях важно не только иметь показатели, постоянно их отслеживать, но и принимать своевременно управленческие решения для устранения несоответствия между существующей ситуацией и целевым значением. 60 Рис. 9. Показатели на заготовительных участках (литейное производство) Рис. 10. Фото группового экрана управления эффективностью «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» НПО «Сатурн». Управление потоками Рис. 11. Фото цехового экрана управления эффективностью 61 Рис. 12. Система оперативного решения проблем по принципу «снизу-вверх» «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» НПО «Сатурн». Управление потоками Управление эффективностью - это не только система ключевых показателей, но и оперативное решение проблем по принципу «снизу-вверх» (рис. 12). Это принципиально важно, так как, имея даже совершенную систему показателей, вы постоянно будете сталкиваться с действительностью. И наилучший способ минимизировать влияние этой действительности – это оперативно устранить, минимум, эффект, максимум – фактор, вызывающий отклонение процесса от целевого значения. Именно поэтому, реализуя принцип оперативного решения проблем по принципу «снизу-вверх», а точнее, позволяя проблеме подняться вверх с места создания ценности до кабинета генерального директора (в случае, если эта проблема не может быть решена оперативно на месте), вы, проще говоря, «расчищаете дорогу» для потока создания ценности и, следовательно, повышаете его эффективность. Управление эффективностью подразделения подразумевает организацию определенной системы организации работ, а именно, выход из кабинетов в место, где создается ценность для заказчика. Какие показатели лучше использовать при организации системы управления эффективностью? Универсального набора показателей для улучшения системы управления эффективностью нет, иначе все предприятия уже имели бы одни и те же показатели и были бы максимально эффективны. Сегодня система управления эффективностью апробирована практически на половине подразделений предприятия. В каких-то случаях она не прижилась, вероятные причины – недооценка этого инструмента, минимальная вовлеченность в процесс выработки показателей процесса со стороны подразделений, а где-то дала хороший результат. Это естественно. Как все новое, любые изменения вызывают сопротивление, но именно это говорит о том, что мы действительно меняем способы мышления и, соответственно, управления. И так как инструменты, которые мы постепенно вводим в процесс, уже доказали свою эффективность, значит, мы действительно сможем улучшить эти самые процессы. 62 Рис. 13. Сквозная система мониторинга ключевых показателей работы группы и подразделения Материал подготовлен на основании данных: 1) Виртуальный лин-тур от НПО «Сатурн»: Как визуально управлять потоками, Деловой портал «Управление производством», ноябрь 2013; 2)Официальный сайт ОАО «НПО «Сатурн». «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» Деловой портал “Управление производством” 2015 www.up-pro.ru 5S: Практическое руководство по внедрению 15 000 руб. Пошаговый алгоритм внедрения 5S Данное руководство – это детальный пошаговый алгоритм подготовки и реализации мероприятий внедрения системы 5S: от разработки плана и оформления карты проекта до оценки полученных результатов. Для каждого этапа 5S (сортировка, самоорганизация, систематическая уборка, стандартизация и совершенствование) определяются цели и время реализации, предлагается список необходимых материалов, рекомендации по внедрению, уточняющие комментарии и обязательно критерии для оценки успешности, только при соблюдении которых можно переходить к следующему этапу. 15 чек-листов различного уровня сложности и масштаба применения; фотографии с реально внедренных на российских предприятиях проектов 5S; проверочные блоки для оценки работы после каждого раздела; адаптировано для русскоязычного производителя с точки зрения терминологии и подачи материала; Максимальная ориентированность практическое искользование на Сильной стороной руководства является максимальная ориентированность на практическое использование. О теоретической составляющей концепции 5S написаны десятки книг, по этой причине в основу Практического руководства мы положили реальный опыт промышленных предприятий, непроизводственных подразделений, консалтинговых агентств и принцип «Распечатай и используй», а не «Прочитай и подумай». Поэтому мы смело можем утверждать, что в русскоязычной среде аналогов не существует. Подробнее о чек-листах В Практическом руководстве представлены чек-листы для индивидуальной самооценки и для командной работы, для оценки, занимающей всего одну минуту, и для углубленного изучения процесса внедрения системы 5S, для рабочих мест и помещений коллективного использования, для рядовых работников, аудиторов, линейных руководителей и начальников отделов. Отдельным блоком мы представили для вас чек-листы, которые помогут эффективно организовать и проверить работу офисов и непроизводственных отделов. Каждый чек-лист универсален и максимально адаптирован для нужд широкого круга предприятий. Вы без труда сможете скорректировать представленные чек-листы под свою специфику, должностную иерархию, требования к организации рабочих мест или проведения специальных мероприятий. Купить Ознакомиться с демо-версией Доступен 1 полный чек-лист, 1 алгоритм, содержание, описание всех чек-листов Демо-версия ПОвышение эффективнОсти ПрОизвОДства и ПрОизвОДительнОсти трУДа Р ассматривая современные методики управления производством в области машиностроения, мы не могли не затронуть вопрос производительности труда. Сегодня все больше и больше руководителей осознает, что главный ресурс и носитель ключевого потенциала развития любой компании, – это ее персонал. От заинтересованности и вовлеченности сотрудников зависит успешность любого проекта, поэтому с изменением демографической ситуации, производственных стратегий и организации процессов за квалифицированные кадры началась серьезная борьба на рынке труда. Низкая производительность труда далеко не всегда является признаком нерадивости работников. Гораздо чаще это является свидетельством неэффективно организованных производственных процессов, неэргономичного рабочего пространства, непродуманной политики руководства. А ведь именно от подхода руководства к задаче повышения производительности и организации им процессов и условий труда зависит эффективность использования такого ценного сегодня человеческого ресурса. Поэтому практикам повышения производительности труда как работников цехов, так и руководителей, специалистов и служащих мы посвящаем данный раздел. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 64 Автомобильный завод «УРАЛ» Повышение производительности работников категории рсс на ОаО «аз «Урал» в 2011 году на автозаводе «Урал» стартовал проект, направленный на повышение производительности труда. какой прогресс был достигнут за прошедшие годы в этом направлении и насколько были выполнены амбициозные планы аз «Урал», рассказывает людмила степченко, главный специалист Дирекции по развитию производственной системы ОаО «аз «Урал». Людмила Степченко, Главный специалист Дирекции по развитию производственной системы ОАО «АЗ «УРАЛ» (сегодня – начальник отдела менеджмента качества) Основными целями внедрения производственной системы на заводе являются: сокращение затрат на производство продукции, совершенствование и оптимизация основных производственных и функциональных процессов. В рамках внедрения и развития производственной системы (ПС) на предприятии разработаны методики по следующим инструментам: Стандартизированная работа (СР), TFM (всеобщее управление потоком), логистике, TPM (всеобщее обслуживание оборудования), SMED (быстрая переналадка оборудования), TQM (всеобщее управление качеством), 5S, VSM (картография потока создания ценности), TSM (управление деятельностью в офисе). В 2012 году для решения проблемы «Неоптимальные затраты на персонал из-за содержания излишней численности РСС (руководителей, специалистов и служащих)» был открыт проект «Повышение производительности труда РСС на ОАО «АЗ «УРАЛ». Инициатор проекта – Директор по персоналу. Цель проекта: повысить производительность труда РСС в 2012 году на 10%. Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи: 1. Определить методику оценки измерения загрузки РСС. 2. Исключить потери в процессах, дублирование функций, наличие непроизводительной работы с помощью инструмента производственной системы VSM-анализа. 3. Снизить затраты на персонал. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 65 Автомобильный завод «УРАЛ» Этап 3. Формирование сводной формы по трудоемкости выполняемых работ/функций по структурным единиЭтап 1. Разработка методики измерения цам подразделения (по группе, отделу, загрузки РСС управлению, службе, дирекции) Процесс реализации данного проекта был разбит на несколько этапов: Для измерения загрузки РСС были разработаны и утверждены две формы: для проведения ежедневного мониторинга выполняемых работ/функций РСС и сводная форма по трудоемкости выполняемых работ / функций по структурным единицам подразделения (по группе, отделу, управлению, службе, дирекции); а также разработаны инструкции по их заполнению. Этап 2. Проведение работниками (РСС) всех подразделений ежедневного мониторинга выполняемых работ/функций В течение 1 месяца ежедневно все работники категории РСС (до уровня начальника отдела) проводят мониторинг выполняемых работ/функций по форме, представленной в таблице 1. По результатам проведенного мониторинга руководители структурных единиц подразделений формируют свод по трудоемкости работ сотрудников по форме, отраженной в таблице 2. Где: То – трудоемкость по функции / процедуре/ действию всего по отделу То = Тг1+ Тг2+ …Тгi; Тг1 – трудоемкость по функции / процедуре / действию всего по группе 1 Тг1 = t1 + t2 + t3 + …ti группы 1; Тг2 – трудоемкость по функции / процедуре / действию всего по группе 2 Тг2 = t1 + t2 + t3 + …ti группы 2; t1 , t2 , t3 - трудоемкость по функции / процедуре / действию по работникам группы. Таблица 1. Форма мониторинг выполняемых работ/функций работников категории РСС. Дата Формы отчетности / виды документации Краткое описание работы, действие Фактический объем, мин Фактическое время начала 20.02.2012 Формирование отчета по выполнению показателей по направлению «Качество» Приказ №1 от 10.01.2012 90 Проблемы и Заключение по отклонения, результативвозникающие в ности процессе (заполняется выполнения руководителем) работы 10-00 завершения Отсутствие данных от смежных служб 11-30 Таблица 2. Сводная таблица трудоемкости работ сотрудников. № п/п Функция * / Процесс 1 Бизнес-процесс базового уровня или функция * 1.1 Процедура * 1.2 Процедура * 1.3.1 Действие * 2 Бизнес-процесс базового уровня или функция 2.1 Процедура 2.1.1 Действие Трудоемкость, всего, час. Трудоемкость, час Трудоемкость, час в т.ч. по работникам группы 1 Иванов Петров Сидоров группы 2 То Тг1 t1 t2 t3 Тг2 То Тг1 t1 t2 t3 Тг2 «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 66 Автомобильный завод «УРАЛ» * Функция – перечень разнообразных видов работ, которые необходимо выполнять в подразделении для реализации возложенных на него задач. * Бизнес-процесс базового уровня – последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями, приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор. * Процедура – несколько последовательных действий, выполняемых одним конкретным исполнителем, приводящим к получению некого результата деятельности, передаваемого другому участнику процесса. То есть результат процедуры всегда передается другому сотруднику. В зависимости от процесса, этот результат может быть документом (электронное письмо, служебная записка, факс), вещественным предметом (сырье на складе, полуфабрикаты на линии и тому подобное). * Действие – несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, заполнить приходно-кассовый ордер или выписать разовый пропуск. № п/п Функция/процесс Этап 4. Анализ сводных форм в части выявления максимально трудоемких процессов/процедур, дублирования функций, выполнения несвойственных функций, всех видов потерь Руководитель структурной единицы подразделения проводит в течение двух недель анализ ежедневных мониторингов, сводных форм по трудоемкости выполняемых работ. По результатам проведенного анализа готовит рекомендации по оптимизации максимально трудоемких процессов/процедур, требующих устранения потерь разного рода, исключению дублирования и выполнения несвойственных функций. Этап 5. Исключение потерь в процессах и процедурах с помощью VSM. Для организации работы в офисе на ОАО «АЗ «УРАЛ» применяется инструмент производственной системы TSM. Данный инструмент позволяет выявить и устранить все виды потерь в административной деятельности и осуществлять операционную деятельность подразделения с минимальными затратами внутренних ресурсов, в том числе фонда Трудоемкость, Трудоемкость, всего, час. час группы 1 в т.ч. по работникам Иванов Петров Сидоров Трудоемкость, час группы 2 1 Мероприятия по снижению затрат 17 9 2 4 3 8 1.1. Формирование плана мероприятий по снижению затрат 14 7 2 3 2 7 1.2. Формирование ежемесячного отчета по мероприятиям по снижению затрат 5 2 0 1 1 3 1.3.1. Формирование еженедельного отчета по мероприятиям по снижению затрат 5 2 0 1 1 3 2 Формирование плановых 850 объемов производства 460 … … … … 2.1. Формирование плана ПХД производства 295 140 40 50 50 155 2.1.1. Выгрузка из ИСУ БААН 17 8 2 3 3 9 2.1.2. … … … … … … … Рис. 1. Анализ трудоемкости выполняемых работ. Трудоемкость 295 часов по отделу процедура, требующая детального анализа, выявления потерь, отптимизации. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 67 Автомобильный завод «УРАЛ» рабочего времени сотрудников. Для оптимизации процессов и процедур на предприятии проводят картографию потока создания ценности (VSM), которая является одним из шагов инструмента производственной системы TSM. С целью повышения производительности труда за счет исключения потерь, дублирования функций, непроизводительной работы в процессах и процедурах руководитель подразделения формирует план работ на год по производственной системе в части оптимизации процессов посредством картографии потока создания ценности (VSM). VSM – это инструмент производственной системы, предназначенный для того, чтобы можно было понять и визуализировать: • все информационные потоки; • все материальные потоки; • всю деятельность, которая добавляет и не добавляет ценность. Цель составления карты потока создания ценности или процесса – четко локализовать потери и получить представление о текущих условиях работы. Это базис, на основе которого создается карта будущего состояния. Шаги проведения оптимизации: 1. Определение участников процесса. 2. Описание текущего состояния процесса. 3. Выявление «узких мест». 4. Разработка идеального состояния. 5. Формирование плана мероприятий по достижению идеального состояния. 6. Выполнение (реализация) плана мероприятий. 7. Разработка регламентов / методик / инструкций; внесение изменений в существующие (стандартизация / регламентация процесса). Параметрами оптимальности процесса являются: • число входов и выходов процесса. Чем их меньше, тем лучше, идеально иметь один унифицированный «вход» и «выход» (в другие процессы), • число процедур (оптимально – от 7 до 11; в этом случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно им управлять), • число возможных исключений (должно быть минимальным, так как каждое исключение – угроза для управляемости процесса), • число участников процесса (число задействованных работников, подразделений), • качество конечного результата (оценивают количество официальных жалоб клиентов, неудовлетворенность руководства компании и жалобы исполнителей), • качество и содержание промежуточного результата, • компактность и согласованность схемы процесса, • эффективность / гибкость управления процесса. 68 Рис. 2. Картография процесса «Подготовка документов в банк при осуществлении валютных операций». «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» Автомобильный завод «УРАЛ» В качестве примера приведена картография процесса «Подготовка документов в банк при осуществлении валютных операций» Дирекции по финансам и экономике, являющейся менеджером указанного процесса. В результате оптимизации данного процесса трудоемкость снижена на 25,8 часов (на 68%) за счет автоматизации процедур, сокращения количества участников процесса. Процесс регламентирован – разработана инструкция по предоставлению документов по валютному законодательству. Сфера действия данного проекта была распространена на все структурные единицы, сопровождающие основные и вспомогательные производства (35 ед.) ОАО «АЗ «УРАЛ». После реализации проекта по повышению производительности были достигнуты следующие результаты (справа). Этап 6. Формирование перечня высвобождаемых должностей По окончательным результатам проекта руководителями структурных единиц предприятия проведен анализ загрузки персонала. При высвобождении у персонала времени после оптимизации процессов проводится перераспределение функций (операций), дозагрузка. Высвобождаемые должности подвергаются оптимизации. В результате производительность труда РСС повышена на 10,2%. Оптимизация бизнес-процессов – это хорошая возможность организовать и выстроить деятельность предприятия так, чтобы максимально эффективно использовать внутренние резервы, заложенные внутри предприятия. Данный подход применим к любому виду деятельности: производству, финансам, муниципальному управлению, банковской сфере, образованию. Достигнутые результаты проекта по повышению производительности: 1. Оптимизирован и актуализирован 151 процесс (регламентированы 54 процесса). Регламентация процессов и процедур достигнута за счет разработки: • Положений • Методик • Бизнес-процессов • Сеансов ИСУ БААН, а также за счет определения контрольных точек процессов. 2. Снижена трудоемкость работ РСС функциональных подразделений на 1817 чел/часов. Снижение трудоемкости по процессам достигнуто за счет: • Автоматизации отчетных форм • Автоматизации ручных операций • Исключения дублирования функций • Сокращения согласующих подписей • Оптимизации сеансов информационной системы управления BAAN • Стандартизации документооборота Материал подготовлен на основании данных: 1) Повышение производительности работников категории РСС на ОАО «АЗ «УРАЛ», Деловой портал «Управление производством», ноябрь 2013; 2) Официальный сайт ОАО «АЗ «УРАЛ». «МнОгие сегОДня сравнивают внеДреннУю наМи ПрОизвОДственнУю систеМУ с сОветскОй систеМОй наУчнОй Организации трУДа. Да, этО ДействительнО хОрОшО ПрОрабОтанные, ДетальнО расПисанные рекОМенДации. нО веДь Они были лишь Декларацией и никОгДа не выПОлнялись! а ToyoTa ProducTion SySTem – этО кОМПлексная систеМа, кОтОрая реальнО внеДрена и реальнО рабОтает. и Она Охватывает не тОлькО эффективнОсть кОнкретнОгО рабОчегО Места, нО влияет и на качествО всегО ПрОизвОДственнОгО ПрОцесса, затрагивает и вОПрОсы зарабОтнОй Платы, МОральнО-ПсихОлОгическОгО клиМата в кОллективе, влияет на ОбОрОт каПитала». «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 69 Мировой опыт. Немецкое двигателестроение калейдоскоп методов повышения производительности труда: опыт немецкого двигателестроительного предприятия на конкурентоспособность любого предприятия влияет множество факторов, и один из важнейших – качество продукции и скорость выведения ее на рынок, которые в свою очередь зависят от организованности технологического процесса, где и происходит создание ценности. ключевым показателем, определяющим эффективность технологии производства, является производительность. классические методы повышения производительности труда мы разберем на примере немецкого двигателестроительного предприятия. Текст: Ольга Гончарова Отрасль: производство двигателей. Результаты проекта повышения производительности: • сокращение продолжительности производственных операций на 45%: на 15% в результате принятия срочных мер и на 30% в результате проведения инвестиционных мероприятий; • сокращение времени цикла на 25%; • организация двухсменного режима работы. Повышение производительности труда – это не разовый проект. Грамотный инженер-технолог, хорошо знакомый с производством, имеет в своем распоряжении десятки направлений и методов повышения производительности, главное – знать, с чего начать. Немецкое двигателестроительное предприятие столкнулось с жесткой конкуренцией в своем сегменте рынка и обнаружило, что удерживать прежние позиции становится все сложнее. Одним из рыночных механизмов конкурентной борьбы, выбранным для возвращения своих позиций, было повышение скорости вывода продукции на рынок, но ее росту мешал неудовлетворительный уровень производительности труда. Работа с персоналом и мероприятия по повышению мотивации не принесли заметных результатов. Когда внутренние компетен- ции были исчерпаны, то для обнаружения и устранения глубинных причин низкой производительности были приглашены внешние тренеры и консультанты. Консалтинговая компания рекомендовала опираться на проверенные временем и приносящие долгосрочный эффект методики, предложив начать с анализа процессов. Оптимизация процессов Опыт консультантов свидетельствует о том, что на среднем предприятии более 40% операций, выполняемых в процессе производства, не ведут к созданию ценности, а значит, становятся источниками потерь и снижают производительность труда работников. Именно поэтому работа над повышением производительности началась с анализа производственных процессов. Рабочая группа, в которую вошли сотрудники разного уровня, под модерированием консультантов занялась поиском «узких мест», пересмотром сроков выполнения операций. Часть операций была автоматизирована. Оптимизация процессов началась с составления плана действий, выработанные решения впоследствии были закреплены в стандартах, что не позволяло вернуться к исходному состоянию. Установленные в результате стандарты и оптимальная продолжительность операций могут быть использованы при повышении производительности труда в отделах схожего профиля. Кроме того, линейные менеджеры были обучены постоянному контролю основных производственных показателей. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 70 Мировой опыт. Немецкое двигателестроение ɉɥɚɧɢɪɨɜɚɧɢɟ ɦɟɪɨɩɪɢɹɬɢɣ Ⱥɧɚɥɢɡɩɪɨɰɟɫɫɨɜ x ɋɬɪɭɤɬɭɪɢɪɨɜɚɧɢɟ x Ʉɚɬɚɥɨɝ ɦɟɪɨɩɪɢɹɬɢɣ ɩɪɨɰɟɫɫɨɜ x Ⱥɧɚɥɢɡɩɪɨɰɟɫɫɨɜ x Ɉɰɟɧɤɚ ɉɥɚɧɨɜɨɟ ȼɪɟɦɹ ɦɟɪɨɩɪɢɹɬɢɣ ɜɪɟɦɹ ɪɟɚɥɶɧɨɟ x x ɉɥɚɧɞɟɣɫɬɜɢɣ Ⱥɧɚɥɢɡɩɪɨɰɟɫɫɚ ɫɨɡɞɚɧɢɹɰɟɧɧɨɫɬɢ ɋɨɡɞɚɧɢɟɰɟɧɧɨɫɬɢ ɉɨɬɟɪɢ x ɉɥɚɧɢɪɨɜɚɧɢɟ x Ɋɟɚɥɢɡɚɰɢɹ x ɋɬɚɧɞɚɪɬɢɡɚɰɢɹ Ma n uelles u e lle s Sy Sy s tem te m Man Pa lle ls y s tem tem Parr a alle 4,0 Hy brid b rid s y s ttem em Ʉɨɧɬɪɨɥɶ x ɪɟɡɭɥɶɬɚɬɨɜ x ɇɉɍ x Ɏɨɬɨɝɪɚɮɢɪɨɜɚɧɢɟ Ɉɬɜɟɬɫɬɜɟɧɧɨɫɬɶɡɚɩɪɨɰɟɫɫ ɉɨɫɬɚɧɨɜɤɚɰɟɥɢ Ʉɨɦɩɟɬɟɧɰɢɹ ɋɨɝɥɚɫɨɜɚɧɢɟ Ɉɬɜɟɬɫɬɜɟɧɧɨɫɬɶ Ɋɟɲɟɧɢɟɨ ɜɧɟɞɪɟɧɢɢ ɉɨɬɟɪɢ ɋɢɫɬɟɦɚɬɢɡɚɰɢɹ ɉɪɨɜɟɞɟɧɢɟ ɦɟɪɨɩɪɢɹɬɢɣ ɂɧɧɨɜɚɰɢɢ V o llau lla u toma to ma tis ieru ie ru ng ng 3,7 3,5 3,0 2,8 2,9 2,6 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 1 2 3 4 KAIZEN 1,0 2,0 ɉɪɢɪɚɳɟɧɢɟɰɟɧɧɨɫɬɢ Ʉɚɣɞɡɟɧ 3,0 4,0 4,1 5,0 6,0 4,7 5,6 INNOVATION 5,8 7,0 ɂɧɧɨɜɚɰɢɢ Ɋɟɚɤɰɢɹ: Ɋɟɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɹɫɢɫɬɟɦɵ ɧɨɪɦɢɪɨɜɚɧɢɹɪɚɛɨɱɟɝɨɜɪɟɦɟɧɢ Ɋɟɡɭɥɶɬɚɬ ɉɪɢɦɟɧɹɟɬɫɹɫɢɫɬɟɦɚ ɧɨɪɦɢɪɨɜɚɧɢɹɪɚɛɨɱɟɝɨɜɪɟɦɟɧɢ Ɋɟɡɭɥɶɬɚɬ ɍɛɵɬɨɱɧɨɟɩɪɨɢɡɜɨɞɫɬɜɨ ɜɪɟɦɹɬɪɚɬɢɬɫɹɜɩɭɫɬɭɸ 71 Ɋɟɚɤɰɢɹ: ɍɩɪɚɡɞɧɟɧɢɟɫɢɫɬɟɦɵ ɧɨɪɦɢɪɨɜɚɧɢɹɪɚɛɨɱɟɝɨɜɪɟɦɟɧɢ Ɇɨɧɬɚɠɧɚɹ ɫɢɫɬɟɦɚ ɦɚɥɵɣ ɝɪɭɡɨɧɨɫɢɬɟɥɶ ɭɫɬɟɥɥɚɠɚ ɉɨɫɬɚɜɳɢɤ Ʉɥɢɟɧɬ Ɋɹɞɧɵɣɫɬɟɥɥɚɠ ȼɴɟɡɞɧɨɣɩɚɥɥɟɬɧɵɣ ɫɛɨɤɨɜɨɣɡɚɝɪɭɡɤɨɣ ɫɬɟɥɥɚɠ ɦɚɥɵɣ ɝɪɭɡɨɧɨɫɢɬɟɥɶ ɉɨɬɨɤɦɚɬɟɪɢɚɥɨɜɢɢɧɮɨɪɦɚɰɢɢ Ɉɞɢɧɩɨɞɞɨɧɧɚɜɟɫɶɰɢɤɥ Ɍɨɱɧɨɜɫɪɨɤɬɨɱɧɨɜɩɨɫɥɟɞɨɜɚɬɟɥɶɧɨɫɬɢ ɄȺɇȻȺɇ ɋɨɤɪɚɳɟɧɢɟɛɭɮɟɪɧɵɯɡɚɩɚɫɨɜ ɉɨɬɨɤɟɞɢɧɢɱɧɵɯɢɡɞɟɥɢɣ ɋɨɤɪɚɳɟɧɢɟɩɭɬɟɣɬɪɚɧɫɩɨɪɬɢɪɨɜɤɢ Ɇɢɧɢɦɭɦɪɭɱɧɵɯɨɩɟɪɚɰɢɣ ɋɨɬɪɭɞɧɢɱɟɫɬɜɨɫɥɨɝɢɫɬɢɱɟɫɤɢɦɨɩɟɪɚɬɨɪɨɦ Ʌɢɤɜɢɞɚɰɢɹɥɢɲɧɟɣɬɚɪɵ ɉɪɹɦɚɹɩɨɫɬɚɜɤɚɦɚɬɟɪɢɚɥɨɜ Рис. 1. Методика повышения производительности труда «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» Мировой опыт. Немецкое двигателестроение Реорганизация системы нормирования рабочего времени С изменением процессов и активным внедрением новых технологий компании учитывают себестоимость, выгоды, сроки окупаемости и многие другие аспекты, но часто забывают рассчитать время цикла при обновленных процессах. В результате сегодня на многих предприятиях отсутствуют точные данные о том, сколько реально требуется времени на создание единицы продукции, выполнение вспомогательных операций, планирование, проведение расчетов и т.д. Изучаемое предприятие не стало исключением, здесь за норму был принят средний показатель выполнения операции, и руководство не задумывалось о том, насколько оптимально это время и нет ли возможности его сократить. Консультанты помогли рабочей группе сформировать собственную систему учета рабочего времени для выяснения реальных сроков выполнения производственных операций. На первых этапах в выборе способов и методов рационального сбора и использовании подобной информации помогали консультанты, впоследствии эта работа полностью легла на сотрудников предприятия. Формирование логистической цепочки На любом производственном предприятии огромное количество времени тратится на транспортировку товаров и материалов, погрузочно-разгрузочные операции, временное хранение. На линии производства двигателей на эти операции уходило в отдельных случаях до 90% времени производственного цикла, что влекло за собой огромные потери времени, труда и денежных средств. Решение этой проблемы лежало в формировании более эффективной логистической цепочки от поставщика к клиенту. Консультанты провели семинар с рабочей группой, пригласив и представителей ключевых поставщиков, в ходе которого была полностью пересмотрена логистическая цепочка: маршруты движения, расположение складов (и целесообразность их использования в целом), количество задействованных работников и транспортной техники. Для удобства восприятия процессы были представлены в виде карт и графиков. Были значительно сокращены пути транспортировки, налажена прямая поставка материалов в цеха без разгрузки на складе (система «Just-inTime»), ликвидирована часть буферных запасов и лишняя тара. Эти решения позволили сократить используемые площади и организовать на производстве поток единичных изделий. Повышение эффективности работы оборудования Очень часто причиной низкой производительности труда является низкая эффективность работы обо- рудования. В цехах по производству двигателей для рельсовых транспортных средств работа велась в одну смену, а оценка времени действительной работы оборудования (с учетом простоев, поломок, работы не в полную мощность) показала, что полезное время не превышает 25%. Для начала по рекомендации консультантов была организована работа в две смены, а перераспределение нагрузки между машинами помогло значительно повысить производственную мощность без дополнительных инвестиционных вложений и приспособить ее к запросам клиента. Теперь работа оборудования была в большей степени ориентирована на реальный спрос. Была проведена работа по сокращению времени переналадки оборудования, организована система профилактического обслуживания для упреждения возникновения поломок. Работники цеха прошли обучение по уходу за оборудованием. Оптимизация планировки цеха Планировка цеха – отражение качества производственного менеджмента. Если рабочее пространство организовано неэффективно и неудобно для работников, производительность труда всегда будет находиться ниже потенциально возможной. В ходе трехдневной «мастерской» консультанты помогли пересмотреть и оптимизировать планировку цехового пространства с учетом богатого практического опыта работы с другими организациями и добиться существенных успехов в области производительности. Стандартизация процесса производственного В производственной практике стандартизация производственных процессов зачастую отходит на второй план, на первом – стоит необходимость получить видимый результат здесь и сейчас. Однако соблюдение стандартов помогает избежать ошибок, обеспечивает безопасность процессов и стабильный рост производительности. Разработка стандартов на основании проведенной работы позволила дать персоналу точные рабочие инструкции и более качественно контролировать выполнение работ. Любое улучшение процессов стало фиксироваться в качестве стандарта, что помогало избегать отката к неэффективным старым практикам. Работа, которую консультанты провели с персоналом предприятия, положительно сказалась на конкурентоспособности предприятия, позволив сократить общее время цикла на 25%. Только срочные меры помогли сократить технологическое время (непосредственно на производственные операции) на 15%, а вложившись в организацию работы в две смены, предприятие улучшило этот показатель еще на 30%. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 72 Мировой опыт. Немецкое двигателестроение Ʉɨɷɮɮɢɰɢɟɧɬɢɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɹ ɯ ɬɟ ɧɢɟ ɟ ɱ ɟ ɚɥɚ ɫɨɧ ɟɫɩ ɪ ɟ ɩ Ɉɛ ɢɟ ɫɤɢ ɱɟɧ ɡɚɩɭ Ɉɛɭ ɦɵɣ ɲɢɧ ɟ ɭ ɪ ɢ ɚ ɉɥɚɧ ɱɟɧɢɟɦ ɸ ɜɵɤɥɉɥɚɧɨɜɚɹ ɧɚɥɚɞɤɚ ɫ ɨɛ ɋɨɤɪɚɳɟɧɢɟɜɪɟɦɟɧɢɩɟɪɟɧɚɥɚɞɤɢ ɦɢɧɢɦɢɡɚɰɢɹɩɨɥɨɦɨɤ ɫɨɤɪɚɳɟɧɢɟɜɪɟɦɟɧɢɩɪɨɫɬɨɹ ɦɢɧɢɦɢɡɚɰɢɹɛɪɚɤɚɩɟɪɟɪɚɛɨɬɤɢ ɦɚɤɫɢɦɚɥɶɧɚɹɫɤɨɪɨɫɬɶɪɚɛɨɬɵ ɯ Ɍɟ ɨɝɨ ɟɫɤ ɫɫɚ ɱ ɢ ɨɝ ɰɟ ɧɨɥ ɩɪɨ Ƚ ɋɨ ɢɛɤɢɣ ɡɞ ɚɧ ɪɚɛɨ ɱɢɣ ɢɟ Ʉɨ ɪɚ ɥɥ ɝɪ ɚɮ ɟɤ ɛɨ ɉɥ ɢɤ ɬ ɱɢ ɢɜ ɚɧ ɯ ɧ ɢɪ ɝɪɭ ɵɣ ɨɜ ɞɨ ɩɩ Ⱥɜ ɚɧ ɝɨɜ ɬɨ ɢɟ ɨ ɦɚ ɪ ɢ ɬɢ ɭɩ ɡɚ ɪɚ ɰɢ ɜɥ ɹ ɟɧ ɢɟ ɚɧ ɢɜ ɠ ɥɭ ɢɟ Ɋɚɛɨɬɚɩɨɫɦɟɧɚɦ ɩɚɭɡɵɜɪɚɛɨɬɟ ɪɚɛɨɬɚɜɜɵɯɨɞɧɵɟɞɧɢ ɡɚɦɟɳɟɧɢɟɧɚɜɪɟɦɹɨɬɩɭɫɤɚ ɛɨɥɶɧɢɱɧɨɝɨ ɪɚɜɧɨɦɟɪɧɚɹɧɚɝɪɭɡɤɚ ȼɪɟɦɹɢɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɹ 20% ɂɧɜɟɧɬɚɪɢɡɚɰɢɹ Ɉɫɦɨɬɪɩɪɟɞɩɪɢɹɬɢɹ ɐɟɥɟɩɨɥɚɝɚɧɢɟ ɍɡɤɢɟɦɟɫɬɚ ɉɪɨɢɡɜɨɞɫɬɜɩɥɚɧ ɉɨɬɪɟɛɧɨɫɬɶ ɜɦɨɳɧɨɫɬɹɯ ɇȺɋɌɈəɓȺə ɉɅȺɇɂɊɈȼɄȺ Ɉɪɝɚɧɢɡɚɰɢɹ Ʉɨɪɩɨɪɚɬɢɜɧɚɹ ɤɭɥɶɬɭɪɚ ɉɨɬɨɤɦɚɬɟɪɢɚɥɨɜ Ɇɚɬɬɟɯɫɧɚɛɠɟɧɢɟ ɍɫɬɚɧɨɜɤɚɦɚɲɢɧ ɉɥɚɧɜɧɟɞɪɟɧɢɹ ȻɍȾɍɓȺə ɉɅȺɇɂɊɈȼɄȺ ½ ɞɧɹ Ɉɰɟɧɤɚ ɋɪɨɱɧɵɟɦɟɪɵ ɂɧɜɟɫɬɢɰɢɢ ɗɤɨɧɨɦɢɹ Ⱥɧɚɥɢɡɷɤɨɧɨɦ ɷɮɮɟɤɬɢɜɧɨɫɬɢ Ɍɪɟɛɨɜɚɧɢɹɤɡɞɚɧɢɸ ɉɊȿɁȿɇɌȺɐɂə 2 ɞɧɹ ɉɪɨɢɡɜɨɞɢɬɟɥɶɧɨɫɬɶ ɋɬɚɧɞɚɪɬɵɨɮɨɪɦɥɟɧɢɹ Gestaltungsstandards ɋɬɚɧɞɚɪɬɧɨɟɪɚɛɨɱɟɟɦɟɫɬɨɜɪɟɦɹɰɢɤɥɚ Standardarbeitsplatz:Fertigungszeit Ɋɚɛɨɱɢɟɢɧɫɬɪɭɤɰɢɢɩɪɨɰɟɫɫɩɥɚɧɤɨɧɬɪɨɥɹ Arbeitsanweisungen:Ablauf,PrüfpODQ Ɇɚɬɬɟɯɫɧɚɛɠɟɧɢɟɬɪɚɧɫɩɨɪɬɟɪɵ Materialbereitstellung:Ladungsträger,2UW Ⱦɨɤɭɦɟɧɬɚɰɢɹɧɚɪɚɛɨɱɟɦɦɟɫɬɟɩɥɚɧɪɚɛɨɬ Arbeitsplatzdokumente:WartungspODQ ɄɪɭɝɄȺɇȻȺɇɨɛɴɟɦɩɚɪɬɢɢ KANBANKreiseLosgröße,+olpIOLFKW ɉɥɚɧɧɚɥɚɞɤɢ:ɩɨɫɥɟɞɨɜɚɬɟɥɶɧɨɫɬɶɫɪɨɤɢ Rüstplan:Arbeitsfolge,Zeiten+LOfsmittel ɋɬɚɧɞɚɪɬɵɩɪɨɢɡɜɨɞɢɬɟɥɶɧɨɫɬɢɬɪɭɞɚ Leistungsstandards Ʉɨɥɜɨ/ɫɨɝɥɚɲɟɧɢɟɨɩɨɫɬɚɜɤɟ Stückzahl/Liefervereinbarung ɋɨɝɥɚɲɟɧɢɟɩɨɤɚɱɟɫɬɜɭ:ɛɪɚɤɩɟɪɟɪɚɛɨɬɤɚ Qualitätsvereinbarung:AusschußNacharbeiW ɉɨɜɵɲɟɧɢɟɩɪɨɢɡɜɨɞɢɬɟɥɶɧɨɫɬɢ Produktivitätssteigerung ɋɬɚɧɞɚɪɬɵɧɚɞɥɟɠɚɳɟɝɨɩɨɜɟɞɟɧɢɹ Verhaltensstandards ɨɬɧɨɲɟɧɢɹɫɨɬɪɭɞɧɢɤɢ/ɪɭɤɨɜɨɞɫɬɜɨ MitarbeiteU/Führungskräftebeurteilung ɪɟɝɭɥɢɪɨɜɚɧɢɟɨɬɜɟɬɫɬɜɟɧɧɨɫɬɢ Aufgaben/Verantwortungsregelung ɧɚɞɟɠɧɨɫɬɶɩɨɪɹɞɨɤɱɢɫɬɨɬɚ Sicherheit Ordnung Sauberkeit Успешное повышение производительности характеризуется целенаправленным распознаванием возможностей рационализации и оптимизации во всех аспектах производства (процессы, время производства, логистика, планировка цеха, эффективность работы оборудования), поэтому применение классических подходов к повышению производительности с использованием опыта внутренних и внешних консультантов поможет любому предприятию. При регулярных организационных и технических мероприятиях, направленных на совершенствование процессов, производительность труда будет повышаться постоянно. Материал подготовлен на основании данных: Nac h h a l t i g e Produktivitätssteiger ung. Wettbewerbsfähigkeit durch effiziente Wertschöpfung, Gesellschaft für Industrielle Technik und Organisation ½ ɞɧɹ Рис. 2. Повышение эффективности работы оборудования и оптимизация планировки цеха ɉɪɟɞɩɪɢ ɹɬɢɟ Ⱥɧɚɥɢɡ ȼɧɟɞɪɟɧɢɟ Ɉɪɝɚɧɢɡɚ ɰɢɹ ɋɬɚɧɞɚɪɬ ɂɧɧɨɜɚɰɢɨɧɧɵɣ ɩɨɬɟɧɰɢɚɥ ɩɪɟɞɩɪɢɹɬɢɹ ȼɪɟɦɹ «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 73 20 000 руб. LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство. «LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство» является уникальным сборником алгоритмов и дорожных карт для внедрения Бережливого производства, с помощью которых каждое предприятие может найти свой уникальный путь в построении Производственной системы. Безусловно, внедрение LEAN в равной мере требует как творческого подхода, так и стандартов, основанных на мировой практике. Специально для вас мы подготовили и адаптировали 12 чек-листов, которые с самых первых шагов помогут вам эффективнее преодолевать все препятствия, оценивать себя и ставить новые цели. Каждый чек-лист универсален и максимально адаптирован для нужд широкого круга предприятий. Естественно, каждое предприятие обладает своими уникальными характеристиками и требованиями, но даже если эти отличия являются принципиальными, вы без труда сможете скорректировать представленные чеклисты под свою специфику, должностную иерархию, требования к организации рабочих мест или проведения специальных мероприятий. Для кого предназначено данное руководство? топ-менеджмента (генеральный, исполнительный директора); руководителей производства (директор по производству, технический директор); руководителей департаментов (внедрения LEAN, Бережливого производства, корпоративной Производственной системы); специалистов и ключевых менеджеров по управлению проектами на производстве и в цехах. В нашем Практическом руководстве нет уже известной вам теории, мы не рассказываем, что такое LEAN и как важно его внедрение для будущего вашей компании. Мы предлагаем четкие алгоритмы с пошаговым развертыванием системы LEAN, которые были отработаны сотнями предприятий. Для каждого этапа предусмотрено несколько чек-листов, чтобы вы могли оценить свои успехи, увидеть недостатки и скорректировать план и ход внедрения Бережливого производства. Чем полезно «LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство»? 1. Практическое руководство поможет вам выбрать стратегию внедрения LEAN, сформировать дорожную карту и составить план реализации проекта с обозримыми сроками. 2. Практическое руководство даст вам возможность самим реализовывать внедрение LEAN и осуществлять его регулярную оценку, не оплачивая каждый раз дорогостоящие услуги консультантов. 3. Практическое руководство даст вам в руки лучший мировой опыт по внедрению LEAN, и поможет вам двигаться по правильному пути. 4. Практическое руководство с помощью чек-листов даст возможность контролировать ход внедрения LEAN на всех уровнях от рабочего места, отдела, цеха до управления всем предприятием. 5. Практическое руководство с помощью чек-листов даст Вам возможность отслеживать вовлеченность персонала, производственные показатели, интеграцию с поставщиками и многие другие элементы Производственной системы. “Мы детально рассмотрим пять этапов внедрения LEAN – планирование, внедрение, развертывание, интеграцию и совершенствование – и ответим на вопросы, сколько времени занимает каждый этап и из каких шагов он состоит, уделив внимание и отдельным инструментам, которые встраиваются в концепцию LEAN: 5S, SMED, TPM и профилактическому уходу за оборудованием. Выбрав «LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство», вы обеспечите себя, менеджеров и специалистов предприятия уникальными инструментами для достижения успехов как минимум на ближайшие 5 лет!” Станислав Зинченко, Директор Центра индустриальных исследований Делового портала "Управление Производством" Купить Демо-версия систеМы кОнтрОля и УПравления ПрОцессаМи Б ережливое производство заставило руководителей по-новому взглянуть на процессы, осуществляемые на производствах, разделив их на создающие и не создающие ценность для потребителя. Если внимательнее проанализировать задачи, выполняемые работником любого уровня любой компании, окажется, что многие операции либо вовсе не несут никакой ценности, либо могут быть с легкостью выполнены компьютером, освободив сотрудника для решения более важных задач. К счастью, современные технологии могут многое предложить для устранения этой проблемы. Систему, упрощающую контроль посещаемости, производительности и времени работы персонала и позволяющую более эффективно распределять трудовые ресурсы, мы рассмотрим на примере немецкого производителя автокомпонентов Allgaier Werke. А Олег Меньшиков, до 2014 года занимавший должность исполнительного директора ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод», расскажет о том, как различные концепции эффективности производства объединила интегрированная система управления предприятием. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 75 Тихвинский вагоностроительный завод тихвинский вагоностроительный завод, Объединенная вагонная компания. Объединение различных концепций эффективности производства в рамках интегрированной системы управления предприятием тихвинский вагоностроительный завод – молодое и перспективное предприятие. еще на этапе подготовки к запуску твзс начал наступление по всем фронтам управленческой деятельности – от внедрения бережливого производства, сМк до создания исУП. кто несет ответственность за внедрение адекватной современным вызовам системы управления на ранних этапах? в первую очередь, топменеджмент. как? Об этом рассказывает Олег Меньшиков, занимавший в период первых шагов в области бережливости должность исполнительного директора заО «тихвинский вагоностроительный завод». Справка о компании АО «Тихвинский вагоностроительный завод» (входит в состав Научно-производственной корпорации «Объединенная вагонная компания») – один из самых масштабных объектов транспортного машиностроения в Европе по объему инвестиций, производственным площадям и уровню технического оснащения; запущен в 2012 году. Общий объем инвестиций в строительство составил более 30 млрд рублей. Олег Меньшиков, Исполнительный директор АО «Тихвинский вагоностроительный завод» (до 2014 года) Тихвинский вагоностроительный завод представляет собой современное производство полного технологического цикла по выпуску грузовых вагонов нового поколения с улучшенными эксплуатационными характеристиками. Производственные мощности вагонного производства составляют 13 000 грузовых вагонов, 65 000 колесных пар в год. Производственные мощности литейного производства – 90 000 тонн крупного и среднего вагонного литья в год. Завод спроектирован с учетом применения современного оборудования и комплексного внедрения инновационных инженерно-технических и технологических решений ведущих мировых компаний, что обеспечивает высокую степень интеграции технологий в рамках единого производственного цикла и их адаптацию к российским техническим стандартам. Высокий уровень автоматизации и роботизации производства, использование современных конструкторских решений и комплексное применение энергоэффективных технологий способны обеспечить высокий уровень производительности, соответствующий уровню передовых мировых компаний. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 76 Тихвинский вагоностроительный завод – Олег Евгеньевич, Тихвинский вагоностроительный завод является одним из самых масштабных промышленных объектов в области машиностроения с передовым оборудованием и современной системой управления предприятием. На каком фундаменте строится ваша система? – Действительно, как проект Тихвинский вагоностроительный завод является беспрецедентным на постсоветском пространстве и реализован по схеме greenfield (строительство с «нуля») на базе полномасштабной реконструкции производственных мощностей бывшего завода «Трансмаш». Вагоносборочное и литейное производства ТВСЗ интегрированы в единый технологический комплекс, что обеспечивает высокую производительность и гибкость производства. Тем не менее, для построения эффективного предприятия недостаточно высокого уровня автоматизации, современных технологий и оборудования. Необходимы квалифицированный мотивированный персонал и адекватная система управления. Мы делаем акцент на внедрении интегрированной системы, базирующейся на стандарте IRIS, философии и практиках Бережливого производства, а также использующей инструменты ИТ – системы ERP и PLM (система управления жизненным циклом продукции). – Почему именно такую систему вы выбрали для ТВСЗ, и как это влияет на долгосрочную стратегию развития компании? – Многие компании пытаются сделать выбор между стандартами, базирующимися на ISO, и Бережливым производством. Я считаю, что они никак не являются конкурентами, а, наоборот, отлично дополняют друг друга. IRIS как стандарт, построенный на основе ISO и не сбрасывающий со счетов опыт других отраслей (авто- и авиапром), учитывает специфику железнодорожной отрасли, и представляет собой стройную СИСТЕМУ менеджмента бизнеса, а не только качества. Он говорит, ЧТО необходимо иметь организации, а именно – какие процессы, чтобы построить правильную систему управления. Философия же Бережливого производства (БП) позволяет повысить СКОРОСТЬ процессов и, как следствие, ускорить выполнение заказов клиентов и сократить издержки за счет устранения различных видов потерь. То есть, БП говорит, КАК можно построить эффективные процессы. Добавляя к этим двум составляющим эффективные инструменты ИТ, то есть то, ЧЕМ мы обеспечиваем реализацию стандарта IRIS и философии БП, получаем законченную органичную систему, которая в долгосрочной перспективе позволяет быть предприятию конкурентоспособным. внеДряеМые Практики бережливОгО ПрОизвОДства станОвятся станДартаМи Организации – Стандарты ISO, Бережливое производство и инструменты ИТ внедряются последовательно? – Все вышеперечисленные проекты внедряются синхронно – как интегрированная система. Они имеют единый управляющий комитет, единую координацию, единый план внедрения. Команды по внедрению во многом состоят из одних и тех же сотрудников. Тем самым, мы достигаем высокого уровня согласованности и исключаем системные нестыковки. – Таким образом, интегрированная система управления предприятием (ИСУП), которая внедряется на вашем предприятии опирается на несколько баз: стандарт IRIS, философию Бережливого производства, а в ИТ – на системы ERP и PLM. Насколько трудно совмещать при внедрении ИТ эти базы? – Поскольку все вышеприведенные системы создавались отдельно друг от друга и по сути для различных целей, процесс интеграции не всегда идет гладко. Возникает много вопросов идеологического характера, случаются трудности интерпретации, хотя откровенных противоречий я не вижу. Наоборот, они все друг друга хорошо дополняют. На мой взгляд, ключом к успеху в данном случае является гибкая поэтапная стратегия внедрения. Если вопрос касается только совмещения двух ИТ-продуктов, то интеграция этих систем как техническая задача несравнима с трудностями описания бизнес-процессов в системах и создания надежной базы нормативносправочной информации (НСИ). – Что у вас включено в состав документации ИСУП? – Во-первых, в IRIS существуют четкие требования к перечню необходимой документации – от Политики СМБ (системы менеджмента бизнеса), нормативных документов, основных стандартов (процедур) до рабочих инструкций. Таким образом, иерархия документов уже выстроена. Разумеется, все стандарты и инструкции организации создаются и внедряются с учетом особенностей ИТ-систем и фактически повторяют процесс, выстроенный в системе. В этом смысле ERP-система на ТВСЗ очень удобна. Она имеет встроенный модуль, позволяющий рисовать и видеть диаграммы бизнес-процессов, – с экранами работать не совсем «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 77 Тихвинский вагоностроительный завод наглядно. Внедряемые практики Бережливого производства тоже становятся стандартами организации. Они интегрируются в общую систему бизнес-процессов и документируются в соответствии с общими правилами. Важен, не только состав документов, но и их содержание. Тяжелые, многостраничные «рукописи», как правило, трудны для восприятия и исполнения. Краткие, наглядно визуализированные документы и инструкции имеют гораздо больше шансов быть понятыми персоналом, и, соответственно, лучше выполняются. – Какие особенности выстраивания ИСУП Вы бы отметили? По какому алгоритму действий пошли? – Исторически мы начали с ERP, так как выбор системы – задача непростая. Параллельно приступили к внедрению стандарта IRIS, а, точнее, первой ступени к нему – ISO 9000. В процессе работы пришли к выводу, что эти проекты необходимо объединять. Начали с создания единого управляющего комитета, постепенно полностью синхронизировали процесс работы над проектами, включая команду. По мере запуска производства стали внедрять практики Бережливого производства, и возникла идея объединить эту работу в единую систему управления предприятием. То есть, получается, что к идее создания ИСУП мы пришли постепенно, эмпирически. На мой взгляд, такой подход себя оправдывает. В данном случае все сложилось гармонично, и, как мы уже видим, семена легли в благодатную почву. – Что вам удалось сделать быстро, а где застопорились? Какие решения нашли для преодоления проблем? – Когда занимаешься внедрением подобных систем и параллельно строишь и запускаешь завод, редко что получается в полном смысле «легко». Наш трудовой коллектив из разных регионов, предприятий, с разным опытом, знаниями и представлениями. В такой ситуации стандартизировать подходы непросто. Это занимает немало времени и, наверное, является самым сложным. На этом этапе важно личное участие топ-менеджмента как наиболее опытной и продвинутой части команды завода во внедрении ИСУП. Это касается не только контроля, но и участия в разработке концепций, стандартов, процессов. Задачей руководителя является задать бизнес-процесс, а потом спрашивать за результат. заДачей рУкОвОДителя является заДать бизнес-ПрОцесс, а ПОтОМ сПрашивать О резУльтате – В 2011 году вы планировали внедрение основных модулей ERP-системы и развертывание модуля PLM. Реализовали ли планы? Какие модули воплощены? – Мне приятно отметить, что, в целом, задача выполнена. Мы запустили в эксплуатацию основные модули ERP, включая НСИ, продажи, планирование, снабжение, производство, финансы и другие. В рамках системы управления жизненным циклом продукта (PLM) также основные модули введены в работу, в том числе НСИ, сопровождение конструкторской спецификации продукта, сопровождение конструкторско-технологической спецификации, сопровождение технологических процессов и технологической документации, управление инженерными изменениями. Также мы решили задачу технической интеграции между ERP и PLM. – Насколько известно, вам вручили сертификаты DQS и IQNet. Что они дают предприятию? – Речь идет о сертификации по стандарту ISO 9001. Прежде всего, наличие такого сертификата является первым шагом на пути подготовки к сертификации по IRIS. В любом случае, наличие данного сертификата у такого предприятия, как наше, сегодня скорее норма и является хорошей бизнес-практикой. Помимо наличия сертификата как цели, естественно, мы стараемся создать систему эффективных бизнеспроцессов. – Многие компании традиционно получают подобные сертификаты, подтверждающие соответствие тех или иных систем международным стандартам ISO (модель, надо сказать, весьма абстрактная). Однако на практике, особенно если говорить о сертификации СМК, часто оказывается, что это не более чем бумага в рамке под стеклом. У вас уже осуществилось построение СМК? – Мы получили сертификат ISO, что подтверждено уважаемыми международными аудиторами. Это значит, на предприятии существует работающая СМК. Другое дело, что успешно пройденный аудит (сертификационный или проверочный) не является венцом построения системы. Успешная работа СМК заключается в ее способности себя поддерживать и развивать, постепенно улучшая бизнес-процессы и повышая эффективность деятельности. В данный момент мы должны поднять нашу СМК на следующий качественный уровень и построить СМБ в соответствии с требованиями IRIS. Требования IRIS существенно выше, они более комплексные и охватывают более широкий спектр деятельности организации. Соответственно, и подготовка дольше и сложнее. Для того чтобы система реально работала «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 78 Тихвинский вагоностроительный завод необходимы, в первую очередь, воля и последовательность руководства, его активное участие не только в начале жизни системы, но и на этапе зрелости. – На каких процессах, включенных в СМК в частности и ИСУП в целом, основывается ваша интегрированная система? Что вы относите к действиям, направленным на улучшение ИСУП, в том числе СМК? – Все процессы, входящие в ИСУП, прежде всего, определяются спецификой деятельности предприятия. Основными процессами у нас являются производство, планирование, снабжение, продажи, обеспечение финансами, конструкторско-технологическое обеспечение производства, контроль себестоимости и другие. Дело не в наличии уникальных процессов, которых нет у других, а в их качестве исполнения и взаимодействия с другими процессами. Например, в нашем случае большинство процессов на предприятии реализованы в ERP и PLM, а не просто существуют на бумаге. Автоматизация процессов повышает их эффективность (скорость) и способствует тому, что они действительно выполняются, так как систему не обойти. Постоянный анализ эффективности деятельности, то есть результативности процессов, и философия Бережливого производства способствуют их постоянному улучшению. – Какими требования к знаниям и навыкам ваших специалистов, непосредственно занимающихся вопросами ИСУП, СМК, вы предъявляете? Как это влияет на ход внедрения информационной системы? – Специалисты, вовлеченные в процесс внедрения – это ключевые люди. От их деятельности во многом зависит успех внедрения, они – агенты изменений. Если у вас плохие агенты, то изменения не случатся. Именно с них начинается обучение новым вещам. Агенты изменений являются и главными хранителями знаний, которыми впоследствии они делятся с сотрудниками организации. Среди основных требований, предъявляемых к агентам, я бы назвал нацеленность на результат, высокую трудоспособность, отличную коммуникабельность и способность взаимодействовать на разных уровнях в организации, умение оказывать влияние, быструю обучаемость, ну и, конечно, искреннюю веру в то, что они делают. Естественно, мы стараемся подбирать ключевых специалистов уже с опытом внедрения СМК или Lean, хотя акцент я бы сделал именно на поведенческих навыках, они важнее. У нас получилось так, что у некоторых коллег уже наработан опыт, другие же росли внутри организации. Специалисты, занимающиеся внедрением ERP/PLM, – тема отдельная. Их работа специфична, и они должны, прежде всего, иметь успешный опыт внедрения конкретной системы. Помимо этого, им необходимо мотивировать команду на достижение результата. – Что требуется от различных подразделений предприятия для того, чтобы внедрение ИСУП прошло успешно, а результаты были эффективными? – От подразделений требуется активное участие в процессе внедрения, прежде всего руководителей и членов команды внедрения – агентов изменений. Тогда процесс внедрения получается не оторванным от реальной жизни подразделений, а как раз проходит внутри них. Например, бизнес-процессы для себя прописывают сами подразделения. Если их начнет писать кто-то сторонний, то они не приживутся. По степени участия в работе системы, по результативности подответственных процессов и оценивается деятельность руководителей подразделений. Также важно, насколько эффективно проходит процесс взаимодействия между подразделениями, насколько успешно решаются пограничные вопросы. Если этого не будет, набор процессов никогда не станет системой. – А как развивается у вас проект по внедрению инструментов Бережливого производства? С чего вы начинали? – Важный этап, который мы прошли, в том, что выбор сделан – мы однозначно приняли эту философию. На заводе проходит массовое обучение персонала основам БП. Акцент больше делается именно на понимании философии и подходов, чем на углублении в конкретные инструменты. С самого начала мы стараемся сформировать у наших сотрудников соответствующее мышление – «без потерь». Внедрение инструментов Lean мы начали с 5S, причем с офиса. И получили хороший эффект в виде повышения эффективности офисных процессов, сокращения документооборота, улучшения коммуникации. До сих пор поражает, как мы, люди, любим усложнять простые вещи! Естественно, у нас есть план внедрения БП, он зиждется на двух столпах – обучение и вовлечение персонала. Последовательность работы идет «от производства» и строится на его реальных потребностях. Мы планируем осуществлять постоянный мониторинг результатов и при необходимости будем вносить коррективы на периодической основе. – Без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 79 Тихвинский вагоностроительный завод не терпят крах, то идут «с большим скрипом». Как Вы решаете эту задачу? И какое участие принимает руководство компании в этом проекте? – Любое начинание в организации зависит от воли руководства. Мы принимаем самое активное участие в проекте, начиная от личного проведения обучения своих людей по БП до поддержки и предоставления необходимых ресурсов. Наш менеджмент – это движущая сила проекта и один из залогов успеха. Если руководство равнодушно, это значит, что принцип вовлечения персонала не выполняется по определению, и тогда проект ожидает фиаско. Теория управления изменениями говорит, что необходима воля руководства и наличие мотивированной команды агентов изменений, которые совместно постоянно работают над тем, чтобы склонить «неопределившихся» влиться в ряды агентов. И это длится до тех пор, пока их количество не достигнет критической массы, и изменения не станут необратимыми. В нашем случае – мы очень молодая организация, у которой нет истории, в том числе, истории «небережливого» производства. Это существенно облегчает задачу, несмотря на то, что люди приходят к нам в организацию со своим «багажом». Во-вторых, при приеме персонала, особенно руководящего, одним из условий является опыт внедрения БП или его элементов, то есть мы привлекаем агентов изменений. В-третьих, мы молодая организация еще и потому, что средний возраст сотрудников составляет 33 года. А это однозначно характеризует способность организации к обучению и изменению. Надо сказать, что правильное сочетание молодости и опыта – один из факторов успеха любого проекта. Особое значение имеет и сам подход к созданию предприятия, ведь оно проектировалось по принципам «Бережливого производства». Это и технологии, и оборудование, и энергоэффективность. Я считаю, что у нас сложилась соответствующая среда и необходимые предпосылки для успешного внедрения БП, как и других элементов нашей интегрированной системы управления. – Задачи по созданию производственной системы на основе философии БП вы решаете исключительно за счет собственных сил или привлекаете опыт консультантов? – Касательно внешнего опыта я считаю, что всегда полезно иметь взгляд со стороны, но, тем не менее, с осторожностью отношусь к привлечению консультантов. Мой личный опыт неоднократно убеждал меня в том, что ставка на консультантов превращалась в бесполезную трату времени и денег. Хотя, с эффективная систеМа – та, кОтОрая изМеряет свОй УсПех, ПОстОяннО ставит ПереД сОбОй заДачи ПО УлУчшению ПОказателей и реальнО ДОбивается этОгО УлУчшения целью объективности, должен сказать, что есть и другие примеры – прямо противоположные. Идеальным консультантом, на мой взгляд, является организация, которая сама уже давно и успешно внедряет БП и готова поделиться своим опытом. На нашем предприятии уже есть критическая масса сотрудников, включая руководителей с солидным опытом по внедрению БП. Тем не менее, все же взгляд со стороны очень важен, особенно на начальном этапе, поэтому мы привлекаем и, скорее всего, будем продолжать привлекать внешних экспертов. – По-вашему, по каким показателям стоит оценивать эффективность производственной системы предприятия? – Если честно, я не сторонник сложной системы KPI. Не нужно иметь много показателей, чтобы измерять свою эффективность как производственного предприятия. Как говорится, что измеряется, то управляется. Помимо финансовых показателей это, в частности, предоставление клиенту продукции с первого раза, общая эффективность оборудования, соответствие фактического графика производства плановому, показатель, характеризующий оборачиваемость запасов. Для меня эффективная система – та, которая измеряет свой успех, постоянно ставит перед собой задачи по улучшению показателей и реально добивается этого улучшения: из месяца в месяц, из года в год, терпеливо, скрупулезно, шаг за шагом, борясь с истинными причинами возникающих проблем, а не с их последствиями. Именно так мы и планируем работать. – В чем заключается развитие производственной системы вашего предприятия в дальнейшем? Какие шаги намечены, какие цели поставлены? – Прежде всего, это дальнейшее развитие и усовершенствование системы постановки целей и их развертывания на предприятии. Мы продолжаем обучать персонал БП, переходим от основ к деталям конкретных практик и методик внедрения. Дальше необходимо закрепить достигнутые результаты по применению инструмента 5S в офисе и на производстве. Продолжая внедрять стандартные процессы, в том числе технологические, мы начинаем всерьез зани- «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 80 Тихвинский вагоностроительный завод маться их скоростью, применяя методику картирования потока создания ценности. С запуском производства необходимо внедрять систему сбора и обработки данных по ключевым показателям эффективности производства – это основа основ, точка отсчета, с которой начинается кайдзен. Основополагающим является процесс решения проблем на производстве, базирующийся на принципе нахождения истинной причины и ее устранении, применяя, в том числе, стандартные методики (5 Почему, бланк отчета G8D и т.п.). – Вы общаетесь со многими производственными менеджерами уже не один год. Как изменилось их отношение к вопросам эффективности производства за последние 5-7 лет? Какие задачи для них сейчас вышли на «первый план»? – Недавно на весьма уважаемом форуме я услышал цифру, что только порядка 2% производственных компаний в России занимаются внедрением тех или иных систем повышения эффективности. В машиностроении этот процент несколько выше. По моим ощущениям, эта цифра все же должна быть выше, но, тем не менее, это, явно, не большинство. Причина достаточно низкого интереса к системам повышения эффективности, возможно, кроется в низком уровне конкуренции в экономике РФ в целом. Ведь только в условиях конкуренции компании находятся под давлением рыночной цены и задумываются над снижением издержек для увеличения рентабельности. Тем не менее, позитивная динамика наметилась последние годы, в частности, с появлением кризисных явлений в экономике. Плюс – в стране появляется все больше знаний и опыта по этой теме, растет количество консалтинговых компаний, продвигающих современные системы, растет вовлечение. Я думаю, что практический интерес к повышению эффективности будет далее расти существенными темпами. Задачи, на мой взгляд, стоят вполне очевидные – сокращение времени исполнения заказов, повышение удовлетворенности потребителей и снижение издержек, а именно повышение конкурентоспособности, в том числе, и по отношению к западным компаниям. Впереди нас ждут непростые времена, конкуренция будет только расти, поэтому работа над повышением эффективности производства – это не дань моде, а вопрос выживания. – В последние годы активно обсуждается тема низкой производительности труда в России. Как Вы считаете, с учетом Вашего опыта, что необходимо предпринять, чтобы российские компании, как минимум, не отставали от своих зарубежных конкурентов? – Да, производительность труда не зря обсуждается, и она, действительно, низкая. Для того чтобы повысить этот показатель, нужно, по меньшей мере, задаться соответствующей целью. Решая вопрос производительности труда, мы одновременно решаем проблему наличия кадров для новых производств. Например, нам удалось достичь самой высокой производительности труда в вагоностроении в СНГ посредством применения современных технологий, высокого уровня автоматизации, закладывания необходимых основ для внедрения эффективной системы управления, привлечения качественного персонала и его мотивации. Нам это удалось потому, что мы, прежде всего, поставили перед собой такую задачу! Вопрос, КАК это делать в масштабе предприятия, стоять не должен – начинайте внедрять инструменты LEAN, и вы достаточно скоро получите положительный эффект. Поэтому предприятия, которые встали на этот путь, уже улучшают свою производительность. Также немаловажную роль в этом процессе играет государство. Я уверен, что бизнес горячо бы приветствовал, например, упрощение налогового и кадрового администрирования. Нельзя также забывать, что в ряде случаев предприятиям приходится сталкиваться с социальным аспектом повышения производительности, и это является сдерживающим фактором. Вот тут как раз снова государство могло бы помочь предприятиям. Например, посредством внедрения мер по стимулированию трудовой миграции, в частности, таких, как решение вопросов обеспечения жильем и обустройства на новом месте, помощь в организации переобучения высвобождаемых сотрудников. Надо сказать, что ряд мер в этом направлении уже реализуется. В качестве примера можно привести программу Агентства по реструктуризации ипотечных жилищных кредитов «Переезд», выделение средств на программу переобучения работников. Мы как предприятие, активно набирающее кадры, участвуем в обеих программах. Тем не менее, учитывая масштаб проблемы в стране, на мой взгляд, данных мер явно недостаточно. Материал подготовлен на основании данных: 1) Олег Меньшиков, Тихвинский вагоностроительный завод: Наш менеджмент – это движущая сила проекта и один из залогов успеха, Деловой портал «Управление производством», ноябрь 2011; 2) Олег Меньшиков, ТВСЗ: Семена легли в благодатную почву, Деловой портал «Управление производством», июнь 2012; 3) Официальный сайт ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод». «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 81 Мировые лидеры. Allgaier Werke A l l g aier Werke. Повышение гибкости и с к о рости планирования персонала н а п р о и з водстве с помощью автоматизац и и Новые методики и инструменты управления персоналом разрабатываются постоянно, ведь от эффективности и качества работы сотрудников напрямую зависит эффективность любого процесса и успешность любого проекта. В современном мире на помощь руководителям проходят достижения информационных технологий, помогающие оценивать производительность персонала, посещаемость, время работы, согласовывать графики и распределять ресурсы. Что же IT может предложить производителям сегодня – рассмотрим на примере немецкого производителя автокомпонентов Allgaier Werke. Текст: Наталья Коношенко Существует огромное количество различных практик и инструментов управления персоналом, но, в сущности, все они сводятся к ответу на один вопрос: какое количество сотрудников (количественное измерение) какой квалификации (качественное измерение) необходимо привлечь в определенное время (временное измерение) в определенном месте (пространственное измерение) для выполнения определенной работы. На практике это значит соблюдение при распределении трудовых ресурсов пяти основных параметров: • необходимая квалификация, • необходимое количество, • необходимое время, • необходимое место работы, • необходимые (оптимальные) затраты. Это непростая задача, и современные высокие технологии могут ее в значительной мере облегчить. Многие поставщики программного обеспечения являются сторонниками следующей модели планирования управления персоналом: 1. кадровое планирование – точное определение необходимой численности персонала; 2. создание графиков рабочего времени; 3. распределение кадров; 4. организация рабочего времени. Такой подход, несомненно, отличается практичностью и приносит неоспоримую пользу. Однако следует отметить, что объединение некоторых этапов может принести дополнительную выгоду. Шаг 1. Кадровое планирование. Для наиболее эффективного использования потенциала персонала, необходимо как можно более точно определить, сколько сотрудников с заданной квалификацией нужно задействовать на том или ином рабочем месте для выполнения конкретной функции. Этот вопрос, хотя и кажется достаточно простым, на практике нередко вызывает затруднения. В последнее время определять необходимое количество персонала исключительно на основании прошлого опыта недостаточно, поскольку привыч- «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 82 Мировые лидеры. Allgaier Werke ные практики, как показывает опыт, недостаточно эффективны и имеют огромный потенциал оптимизации численности персонала. Но насущной проблемой для многих предприятий является то, что руководителю часто недостает подходящего инструментария для определения оптимального количества сотрудников. Современные программные решения позволяют спрогнозировать необходимую численность персонала с учетом необходимых мероприятий по подбору и подготовке персонала, праздничных и предпраздничных дней, тенденций производственного развития и даже погоды. Кроме того, в помощь руководителю предлагается и система планирования производства PPS. Шаг 2. Создание графиков рабочего времени. На основе существующей потребности в персонале создаются графики рабочего времени, которые призваны максимально удовлетворияь требованиям существующего спроса. При их составлении должно учитываться огромное количество производственных факторов, а также законодательные и тарифные предписания. В некоторых случаях продолжительное время занимает согласование графиков с руководством и производственным советом. Это очень затратный по времени и усилиям труд, который могут выполнить современные технологии, причем гораздо быстрее и точнее. ПлаНироВаНие, осНоВаННое исклюЧительНо На одНой модели, Не сПособНо сбалаНсироВать ежеНедельНые или сезоННые колебаНия В ПотребНости ПерсоНала Кроме того, единожды созданные графики, как правило, меняются довольно редко и используются при дальнейшем планировании в исходном виде. Впрочем, существуют и исключения: например, на торговых предприятиях и в центрах обработки звонков, где рабочие графики фактически формируются непосредственно в процессе, когда звонок поступает свободному оператору. Современные колл-центры являются отличным примером слияния второго и третьего этапов управления персоналом – создания рабочих графиков и расстановки кадров. Конечно, им помогает специфика работы, но, в сущности, подобная интеграция (или, скорее, разнообразие доступных рабочих моделей) может существенно повысить гибкость производственного планирования. Такой подход к планированию занятости кадров помогает сформировать гибкую систему управления персоналом. Почему это важно? Планирование, ос- нованное исключительно на одной модели (например, начало работы в 7.00, завершение – в 15.00, скользящий получасовой перерыв), не способно сбалансировать еженедельные или сезонные колебания в потребности персонала. Потери, связанные с простоем или переработками, некачественное обслуживание, низкая мотивация сотрудников – это лишь некоторые из возможных негативных последствий такого планирования. Шаг 3. Распределение кадров. На данном этапе происходит непосредственно планирование как таковое – определяется, какой сотрудник должен занять данное место или, другими словами, выполнять данную функцию. При этом продолжительность периода может значительно варьироваться. При планировании учитывается ряд факторов: квалификация, предпочтения сотрудников, продолжительность отсутствия на рабочем месте, правовые/тарифные предписания и др. Эффективные инструменты планирования дают возможность использовать полностью автоматизированные системы генерирования нескольких вариантов плана. Возможным становится даже создание различных сценариев. Оптимальный план может иметь разные акценты: один – с наивысшим уровнем обслуживания, другой – с сокращенным временем работы оборудования. Так руководитель может решить, что находится на вершине его приоритетов в данный момент: качество, сроки, уровень затрат. Практическое применение разных вариантов плана зависит не только от функциональной сложности и индивидуальных параметров системы, но и используемых алгоритмов планирования. Шаг 4. Организация рабочего времени. Организация рабочего времени связана, преимущественно, с началом и окончанием рабочего дня сотрудников. На этом этапе также производится расчет заработной платы персонала на основе отработанного им времени. Такого рода расчеты и связанные с ними предписания могут быть чрезвычайно сложными. Периоды отсутствия на рабочем месте по любым причинам (болезни, отпуск) также предусматриваются в плане и подсчитываются. Кроме того, при организации рабочего времени собираются все данные, необходимые для расчета зарплат, премий, гонораров. При этом обязательным для выполнения является требование о включении всех правовых и тарифных предписаний в систему. В противном случае не избежать дополнительных затрат и снижения качества планирования в связи с недостатком информации. Представленный алгоритм мы рассмотрим на практическом примере немецкого производителя и поставщика промышленного оборудования. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 83 Мировые лидеры. Allgaier Werke Практические решения Allgaier Werke GmbH Allgaier Werke GmbH со штаб-квартирой в городе Уинген (Германия) является ведущим поставщиком оборудования, специализирующемся преимущественно на продаже станков для обработки под давлением. Оборот компании составляет около 337,6 млн. евро (по данным 2012 года), прибыль на 2011 год достигла 4 млн евро. Численность сотрудников – около 2000 человек (2011 г.). Большая часть прибыли компании приходится на формованные изделия и встраиваемые компоненты для автомобильной промышленности. Кроме того, на предприятии разрабатываются и производятся высокотехнологичные станки и устройства – например, сушильные установки или системы охлаждения. Холдинг включает в себя другие дочерние предприятия по производству и сбыту в Германии и за ее пределами, а также имеет представительства в крупных промышленных странах по всему миру. Проблема: • отсутствие единой системы планирования, существование порядка 30 разных табелей учета времени; • частые ошибки, расчеты требуют много времени и сил; • отсутствие единого механизма планирования затрудняет процесс перевода кадров из одного отдела в другой; • графики часто содержат неактуальную информацию. Решение: Внедрение единой системы производственного планирования на основании модульного программного обеспечения. Результаты: • повышение прозрачности процессов на производстве и стандартизация процесса планирования; • экономия рабочего времени; • сокращение числа ошибок при распределении трудовых ресурсов; • производственное планирование отталкивается от актуальных данных; • повышение гибкости при планировании расстановки кадров. Производственное планирование на Allgaier Werke GmbH Ранее для осуществления процесса производственного планирования на предприятиях Allgaier Werke GmbH не существовало единой методики. Каждый отдел составлял планы так, как считал нужным. В большинстве случаев планирование сводилось к составлению индивидуальных табелей в программе MS EXCEL. Необходимость составления более 30 индивидуальных табелей – со специфическими сокращениями, особой цветовой маркировкой и временной шкалой, – сводила эффективность анализа текущего планирования практически к нулю. Один отдел мог расписывать по дням индивидуальную загрузку каждого работника, в то время как другой – отталкивался от конкретного рабочего места и указывал объем работы на неделю. Поскольку ПодсЧеты ВремеНи ПрисутстВия В таблицах MS EXCEL ПроизВодились НерегулярНо, ПрогНозы отНосительНо требуемого ВремеНи ПребыВаНия сотрудНикоВ На рабоЧем месте и ПоследстВий ВозможНых измеНеНий были Весьма ПриблизительНы В силу недостаточной прозрачности системы, решение проблем трудовой нагрузки, продуктивности и эффективного использования рабочего времени сотрудника было связано с существенными затратами. Кроме того, отсутствие единого механизма планирования затрудняло процесс перевода кадров из одного отдела в другой в случае излишка или недостатка человеческих ресурсов. Такие перестановки или изменения часто производились лишь после общего одобрения и не фиксировались в планах. В связи с этим индивидуальные табели содержали в себе устаревшую информацию, что в свою очередь затрудняло распределение ресурсов в случае заболевания сотрудника, ухода в отпуск, отъезда в командировку, ухода на повышение квалификации: поскольку часть принципиально важной информации была утеряна, невозможно было с уверенностью сказать, кто из сотрудников сможет заменить отсутствующего. Любое незапланированное изменение загрузки вызывало сбои и задержки производственного процесса. Поскольку такой вид планирования не способствовал эффективной организации рабочего времени, не существовало и системы онлайн-информирования об отклонениях от первоначального графика и плана работ. Поэтому первые полчаса рабочего дня были посвящены распределению заданий среди рабочих – только тогда становилось понятно, хватает ли вообще работников для выполнения запланированной на день нормы или нет. Кроме того, при планировании не учитывалось текущее время присутствия сотрудников на рабочем месте (за вычетом перерывов), поэтому руководи- «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 84 Мировые лидеры. Allgaier Werke Allgaier Werke GmbH телю группы приходилось сверяться с планом организации рабочего времени. Поскольку подсчеты времени присутствия в таблицах MS EXCEL производились нерегулярно, прогнозы относительно требуемого времени пребывания сотрудников на рабочем месте и последствий возможных изменений были весьма приблизительны. Превышение норм рабочего времени, зафиксированного в графиках, стало обычным явлением. Именно так выглядела система кадрового планирования на предприятиях Allgaier Werke GmbH до внедрения современных систем: она занимала много времени, была подвержена ошибкам; ей недоставало простоты и гибкости. А главная проблема заключалась в том, что составленные планы не соответствовали действительности. Постановка целей Перед внедрением системы производственного планирования были определены четкие цели. Главная цель заключалась в создании единой для всего предприятия методики планирования. Было принято решение отказаться от 30 различных табелей. При этом необходимо было оперативно обеспечить принятие персоналом новой формы планирования, чтобы избежать простоев в производстве. Раньше производственные планы никогда не соответствовали реальности, поскольку не фиксировали или фиксировали с опозданием краткосрочные изменения в планах. Эта практика подлежала устранению, чтобы процесс планирования стал более гибким и корректным. Также крайне необходимо было сократить затрачиваемое на планирование время (например, на распределение вспомогательных рабочих), а переход сотрудников между отделами должен был стать обычной практикой. Кроме того, ожидалось, что новая система позволит сократить расходы на планирование. Составление графиков, а также многочисленные замены и перестановки в процессе работы были исключительно трудоемкими, в то время как руководители рабочих групп должны иметь больше времени на контроль производства и управление персоналом. В целом, используя единую систему производственного планирования с интегрированными графиками рабочего времени, компания стремилась повысить прозрачность процессов на производстве, а значит, мероприятия должны быть лучше спланированы, отклонения должны оперативно фиксироваться, а процессы – тщательно анализироваться. Из-за недостатка актуальных данных и рассогласованности разрабатываемых планов обработка данных была исключительно трудоемким и подверженным ошибкам процессом. Поэтому руководство Allgaier Werke GmbH решило провести усовершенствование процедуры управления персоналом. Производственное планирование с программой ATOSS Startup Edition ATOSS Startup Edition (сокращенно ASE) представляет собой модульное программное обеспечение для управления персоналом. Программа предназначена преимущественно для малых и средних предприятий и полностью исполнена на языке программирования Java. Сегодня поставщики на рынке программного обеспечения предлагают немало программ для управления персоналом, которые существенно разнятся набором своих функций. Руководство Allgaier Werke GmbH предпочло вариант, включающий интеграцию системы расстановки персонала и органи- «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 85 Мировые лидеры. Allgaier Werke зацию рабочего времени (этап 3 и 4 производственного планирования, соответственно). Выбранное программное обеспечение обладает следующими характеристиками: • управление основными данными (личные дела, квалификация, сфера деятельности, рабочие места и т.д.); • конфигурируемые варианты планирования с динамическими элементами; • самостоятельно определяемые единицы и сроки планирования; • возможность точного планирования рабочего времени (с точностью до минуты) и количества рабочих мест; • полная интеграция с системой организации рабочего времени (общие основные данные, информация об отсутствии на рабочем месте, скользящий график, отпуска и выходные дни); • возможность более точного прогнозирования, а также внесения изменений в графики за прошедшие периоды; • учет расходов на персонал; • онлайн-контроль (излишек или недостаток персонала, квалификация, нарушения норм использования оборудования, соблюдение закона о продолжительности рабочего дня); • автоматическое генерирование нескольких вариантов производственных планов с учетом разнообразных дополнительных условий; • планирование общих мероприятий (определение наиболее оптимальной даты); • возможность обмена сменами: электронная платформа для самоорганизации работников (обмен сменами осуществляется при обоюдном согласии сторон и получении согласия от руководителя группы). Расстановка кадров Для распределения персонала на предприятиях Allgaier Werke GmbH было решено выбрать модуль, который можно было интегрировать с выбранным программным обеспечением по составлению графиков. Существенная часть основных данных, необходимых для внедрения, уже была доступна, а установка программ, предлагаемых другими поставщиками, потребовала бы существенных затрат на синхронизацию с существующим модулем по организации рабочего времени. осНоВНая цель заклюЧалась В адаПтации ПроизВодстВа к особеННостям ПроцессоВ и иНдиВидуальНым Нуждам ПерсоНала В качестве пилотной площадки был выбран штамповочный цех. Основная цель заключалась в адаптации производства к особенностям процессов и индивидуальным нуждам персонала. Помимо функциональности, внимание уделялось и удобству использования модуля для руководителей групп. Поэтому обозначения и цветовая маркировка были позаимствованы из старой системы планирования с помощью программы MS EXCEL для упрощения перехода от старой системы к новой. В исходные данные для планирования была добавлена актуальная информация, которой раньше руководитель группы не владел: все, даже краткосрочные, перестановки фиксировались в плане, чтобы в каждый момент времени можно было с легкостью сказать, сколько сотрудников определенной квалификации задействовано на выполнении тех или иных работ. Такое решение позволило быстро заручиться поддержкой со стороны всех заинтересованных лиц. После нескольких недель экспериментального функционирования цех начал работать в полную силу. Руководство компании Allgaier Werke GmbH приняло решение о внедрении программы на всем предприятии. Теперь рабочее время 900 сотрудников (задействованных преимущественно на производстве) рассчитывалось и контролировалось при помощи программного модуля. Были созданы 60 рабочих моделей, составлен трехсменный график работы и подготовлены требования к функционированию каждого отдела. расПределеНие ПосмеННых рабоЧих также стало Происходить оПератиВНо и без задержек Основой качественного планирования является актуальная информация, но ее сбор и фиксация требуют слишком много времени. Упростить эту работу стало возможно при помощи карточек доступа и бейджей для каждого сотрудника. Они позволят автоматически фиксировать не только время прихода и ухода с рабочего места, но и продолжительность отсутствия: по рабочим вопросам, для обучения, в отпуск и т.д. Это решение помогает осуществить контроль времени без дополнительных усилий. Кроме того, это положительно сказывается на безопасности предприятия, защите его от несанкционированного доступа. Выдавая временные карточки посетителям, компания могла отмечать время и продолжительность их визита. Поставленные перед началом внедрения цели были достигнуты. Стоит также отметить, что изначально были поставлены только те задачи, которые «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 86 Мировые лидеры. Allgaier Werke можно было решить на основе существующей организационной структуры, имеющегося программного обеспечения и заключенных договоров о найме. Поэтому, например, цель сократить расходы на содержание персонала за счет автоматического генерирования рабочих моделей не ставилась изначально: она вполне выполнима с точки зрения программного обеспечения, но на Allgaier Werke GmbH была труднодостижима из-за текущего количества трудовых соглашений. Основанное на современных компьютерных технологиях производственное планирование означает существенное уменьшение нагрузки как на производство, так и на отдел управления персоналом. Время, затрачиваемое на ввод данных, коррекцию информации, текущие изменения, подготовку отчетов и аналитики было сокращено до минимума. У руководителей групп появилось необходимое время для управления производственными процессами и персоналом, вместо оперативного реагирования на возникающие проблемы. Распределение посменных рабочих также стало происходить оперативно и без задержек. Полная интеграция дала возможность делать многовариантные прогнозы на будущее. Осуществляющий планирование сотрудник сразу видит, какие последствия могут повлечь за собой те или иные изменения, и может смоделировать различные сценарии планирования. Даже составление графика подготовки учеников производственного обучения осуществляется при помощи программного обеспечения. Несмотря на различия в работе отдельных цехов, планирование происходит в единой системе. Среди неоспоримых достоинств преимущество новой системы планирования можно назвать: 1. Сокращение затрат времени на проведение административных процедур в отделе управления персоналом примерно на 12 часов в неделю. 2. Более оперативная разработка планов руководителями групп. 3. Стандартизация процесса планирования и используемого программного обеспечения в различных подразделениях. 4. Повышение гибкости при планировании расстановки кадров. 5. Быстрое реагирование на изменение потребностей и незапланированное отсутствие сотрудника на рабочем месте. 6. Прогнозирование и учет объема нагрузки и времени присутствия персонала на рабочем месте. 7. Прозрачность процесса, основанная на доступных показателях производительности. Пример компании Allgaier Werke GmbH демонстрирует классические недостатки привычного планирования и распределения трудовых ресурсов. Оно требует значительных временных затрат, часто связано с ошибками и неточностями. Поэтому руководство компании отдало предпочтение программе управления персоналом, которая полностью интегрирована в систему организации рабочего времени. Внедрение новой системы позволило сократить административные расходы и повысить гибкость при расстановке персонала, что существенно упростило распределение рабочих и процесс перевода работников из одного отдела в другой, а также позволило оперативно реагировать на возникшие изменения. Кроме того, благодаря программе компания смогла делать прогнозы об объемах рабочего времени и степени нагрузки. Этот пример будет близок любому российскому предприятию. Для нас также типична ситуация, когда огромное количество времени тратится на ручной ввод данных о нагрузке каждого работника, составление графиков, распределение ресурсов, а затем – на исправление допущенных ошибок. Переход на новые технологии может казаться сложным, но на самом деле всю эту работу гораздо быстрее и эффективнее могут делать машины, давая каждому сотруднику – от рабочего до директора завода – выполнять свои прямые создающие ценность обязанности. Материал подготовлен на основании данных Günther, Maik, Workforce Management an einem Praxisbeispiel aus der Produktion Einführung einer Softwarelösung bei der Allgaier Werke GmbH, MKWI, 2010. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 87 корПоратиВНые ПроизВодстВеННые системы П онятие «Производственная система» чаще всего ассоциируется с Производственной системой Toyota, предложившей миру практики борьбы с потерями и формирования производства, ориентированного на интересы потребителя. В течение долгого времени она оставалась эталонной, однако сегодня достойную конкуренцию ей могут составить и другие производственные системы, например Volkswagen, Porsche, Bosch, Boeing. Не отстают от мировых лидеров и российские компании, проводящие серьезную работу по формированию корпоративных производственных систем. В авиастроении – это ПАО «Компания «Сухой», крупнейший российский авиационный холдинг, занимающий третье место в мире по объемам производства современных истребителей. Для отечественного машиностроения знаковой является Бизнес-система Силовых Машин, направленная на масштабную оптимизацию бизнес-процессов для повышения эффективности и усиления конкурентоспособности на рынке. А говоря об автомобильной промышленности, нельзя не вспомнить о Производственной системе группы компаний «Автокомпонент», которая два года подряд (2012-2013 гг.) становилась победителем номинации «Зрелая Производственная система» ежегодного рейтинга «Производственные системы», проводимого Деловым порталом «Управление производством». Российские производственные системы разрабатываются и развиваются в достаточно непростое время, но именно трудности становятся стимулом к развитию, и уже сегодня многие из них имеют все возможности для серьезной презентации себя за рубежом. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 88 ПАО «Компания «Сухой» к о м п а н и я «сухой», оак. Ф о р м и р о в а ние и непрерывное с о в е р ш е н с т в о вание корпоративной П р о и з в о д ственной системы 89 ПАО «Компания «Сухой» – крупнейший российский авиационный холдинг с числом работников более 26 тысяч человек; включен в Объединенную авиастроительную корпорацию (ОАК). В состав холдинга «Сухой» входят ведущие российские конструкторские бюро и серийные самолетостроительные заводы. Продукция холдинга – боевые самолеты марки «Су» – являются передовыми образцами мирового рынка вооружений и составляют основу фронтовой авиации России и тактической авиации многих стран мира. Компания является крупнейшим российским поставщиком авиационной техники на экспорт, занимает 3-е место в мире по объемам производства современных истребителей. В настоящее время Компанией реализуются перспективные программы в области военного и гражданского авиастроения. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» ПАО «Компания «Сухой» я сторонник продуманных решений среди отечественных компаний пионером по внедрению производственной системы можно назвать компанию «сухой». Вопросам совершенствования Производственной системы здесь уделяется особое внимание. за прошедшие годы в компании произошли серьезные преобразования. ежегодно проводятся конкурсы проектов по совершенствованию Псс. с 2012 года они проводятся и в формате оак. о том, как протекают изменения в производстве, какие проблемы возникают и о позитивном опыте, рассказывает Валентина сизикова, до октября 2013 года занимавшая должность директора департамента развития Псс и директора дирекции развития производственной системы оао «компания «сухой». Валентина Сизикова Директор Департамента развития производственной системы, ОАО «ОАК» (до октября 2013 года) – Валентина, у Вас большой опыт в развитии Производственных систем (ПС), причем на ведущих предприятиях. Можно ли узнать, как происходило становление опыта? До какой стадии доходили проекты, когда Вы переходили на соответствующую должность в то или иное предприятие? – Мой опыт в области совершенствования ПС начался с завода Ford в Ленинградской области. В один прекрасный день нас (несколько специалистов по производству из разных цехов) отправили в Великобританию обучаться требованиям FPS (Ford Production System) и как эти требования работают на различных предприятиях. За 3 месяца мы посетили 8 предприятий, где нас знакомили с элементами FPS: как они реализованы на предприятии, как ими правильно пользоваться, на решение каких задач они направлены и тому подобное. По возвращении меня назначили Координатором по внедрению FPS на заводе. Наша основная задача была выстроить все процессы на заводе в соответствии с требованиями FPS. С ней мы успешно справились, о чем свидетельствует высокая оценка по итогам аудита, который состоялся уже через 4 месяца после официального открытия завода. После того как процессы были выстроены и правила игры определены – задача на тот момент заключалась в поддержании и развитии процессов в известном направлении – я приняла предложение перейти в другую компанию. Мое основное правило – не бросать проекты на полпути. Только после достижения ими определенного, логически завершенного этапа, можно переходить к другим проектам, тем более что я всегда оставляла после себя подготовленных специалистов, которые, как в классике, «продолжали начатое дело». – Какие критерии, Вы считаете, необходимо применять для оценки уровня развития ПС? – Критерии оценки уровня развития ПС – вопрос неоднозначный. Каждая компания должна определить для себя, что такое ПС, какие задачи она решает, зачем нужна работа по разви- «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 90 ПАО «Компания «Сухой» тию ПС. В зависимости от ответов на эти вопросы будут формироваться и критерии оценки успешности развития ПС. На мой взгляд, такой критерий, например, как количество поданных предложений на человека, мало о чем говорит, если рядом нет показателя «процент внедрения предложений», а самое главное – нет показателей результативности работы. Ведь предложения должны подаваться не ради предложений и «мифической вовлеченности персонала», а для достижения стоящих перед коллективом (бригада, цех, завод) задач. В вопросах выбора критериев оценки я сторонник продуманных решений, а не следования принципу «как у всех». – Как вообще Вы оцениваете уровень развития российских производственных систем тех предприятий, на которых Вы работали? – Практически на всех предприятиях, где я работала, работа по совершенствованию Производственных систем только начиналось, и не всегда в дальнейшем была возможность наблюдать за развитием. Я бы воздержалась – и другим порекомендовала бы – давать оценку уровню развития ПС других компаний без глубокого погружения в задачи компании, подходы, которые компания использует для развития ПС, трудности, с которыми она сталкивается на этом пути, и многое другое. И уж точно не стала бы давать оценку, основываясь на газетно-журнальных статьях и переписке в форумах. Я считаю, что большинство даже «продвинутых» в этой области российских предприятий находятся в начале пути, когда нарабатывается опыт и начинают разрушаться стереотипы, когда система начинает работать и развиваться самостоятельно. Потому что развитие ПС – это не только техническая составляющая, но, главное, – идеологическая составляющая. – Валентина, расскажите, пожалуйста, о Конкурсе проектов по совершенствованию Производственной системы «Сухой» – как давно он проводится, какие задачи решает, кто в нем участвует, какие получены результаты, какие проекты допускаются к участию, какие есть критерии оценки проектов, какая мотивация используется для участия в Конкурсе. – Конкурс проводится каждый год, начиная с 2008 года. Цель – выявление наиболее эффективных практик, направленных на совершенствование Производственной системы, обмен опытом между предприятиями, выработка типизированных решений, мотивация и вовлечение сотрудников в работу по совершенствованию Производственной системы «Сухой». За это время реализовано, или находятся на стадии реализации, несколько сотен проектов. ПредложеНия должНы ПодаВаться Не ради ПредложеНий и «миФиЧеской ВоВлеЧеННости ПерсоНала», а для достижеНия стоящих Перед коллектиВом (бригада, цех, заВод) задаЧ Под проектом мы понимаем комплекс технических, организационных и управленческих мероприятий, направленный на реализацию задач и повышение эффективности Производственной системы. Формат Конкурса за это время претерпел изменения. В первый год мы присуждали места, затем, когда количество проектов начало увеличиваться и проекты стали находиться на разных стадиях реализации, у нас появились три номинации: «Быстрый эффект», «Новый проект», «Развитие». Практика следующих конкурсов, когда проектов стало значительно больше и они уже охватывали различные виды деятельности, привела к необходимости вновь изменить формат. Мы перешли на секции «по интересам». Так у нас появились секции: «Сервисное обслуживание», «Окончательная сборка», «Агрегатно-сборочное производство», «Заготовительное производство», «Обеспечение и складское хозяйство», «Сопроводительные процессы», «Разработка, конструкторское сопровождение и ЛИ», «Технологии управления». Таким образом, формат Конкурса рос и изменялся вместе с нами, нашими проектами и знаниями. Помимо формата проведения изменялись и критерии оценки проектов. Если в первые годы это были 4-5 критериев (как объективных, так и субъективных), то сегодня это целый ряд критериев, характеризующих изменения показателей процессов (объем продукции, время цикла, загрузка оборудования), срок окупаемости (если требуются инвестиции), степень реализации, связь с ключевыми задачами Холдинга/Корпорации. Есть даже такой критерий, как презентация проекта; он отражает, насколько четко структурирован материал, понятно ли представлен и тому подобное. Порядок проведения Конкурса регламентирован и предполагает несколько этапов. Первый этап – отборочный на предприятиях, к участию в котором допускаются все проекты. Главное, чтобы они прошли стадию анализа и выработки решений и имели четкий план реализации. В финале Конкурса участвуют победители отборочного этапа. Впервые Конкурс в охвате всей Объединенной авиастроительной корпорации мы провели в марте 2012 года. В финале конкурса были представлены 36 «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 91 ПАО «Компания «Сухой» Окончательная сборка Поточная сборка Миг-29 Трудоемкость сборки одного изделия -16% Цикл сборки одного изделия -45% Средняя выработка на рабочего 34% Процент сдачи продукции с 1-го предъявления 23% Средняя зарплата основных рабочих 33% Агрегатная сборка Сборка компонентов АТ Сборка агрегатов Миг-29 Сборка центроплана 476 Объем производства 80% Цикл сборки компонентов АТ -15% Трудоемкость на 1комплект -30% Цикл сборки -25% Цикл сборки -20% Трудоемкость -17% Количество несоответствий -20% Заготовительное производство Эффективность высоко-производительного оборудования Пропускная способность 50% Общая эффективность оборудования 30% Трудоемкость -35% Разработка Внедрение КИ на заводе изготовителе Повышение эффективности работы отдела главного конструктора Летные испытания Обеспечение и складское хозяйство Время внедрения КИ на заводе изготовителе -30% Трудоемкость выполнения годового плана -30% Выработка на 1 конструктора 35% Время адаптации молодых сотрудников -70% Сокращение времени подготовки к полету -15% Время до выдачи материалов в производство -35% Запасы материалов в цехе -20% Количество сопроводительных документов -35% Технологии управления Подбор и трудоустройство персонала Время подбора и трудоустройства кандидата -50% Обучение персонала «Бережливому производству» Количество обученных за год 25% Расхода на обучение -70% Сопроводительные процессы Количество сборок 40% Цикл сборки -25% Подготовка производства «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 92 ПАО «Компания «Сухой» проектов в восьми номинациях. Результаты работы Предприятий, входящих в Корпорацию за 20092011, представлены в таблице выше. Мотивация Рабочих групп является неотъемлемой частью, поэтому по итогам Конкурса участники могут быть зачислены в резерв или повышены в должности. Им отдается предпочтение при формировании групп на обучение или для поездок на предприятия-лидеры в области Бережливого производства. Победители получают дипломы, памятные подарки и денежное вознаграждение. – Большая ли команда работает в Дирекции развития ПС Компании «Сухой» и Департаменте развития ПС ОАК? Как происходит отбор сотрудников в команду по развитию Производственной системы? – Команды и в Дирекции, и в Департаменте небольшие – 3-4 человека. Основная «ударная сила» сосредоточена на площадках. Мой опыт говорит: для того чтобы успешно работать в таких подразделениях, кандидаты должны: • уметь общаться с персоналом различных подразделений и разных уровней, • иметь хорошие аналитические способности, • уметь убеждать, находить аргументы и быть настойчивыми, • иметь лидерские качества, • и, конечно же, иметь желание заниматься этой работой. Без этих качеств человеку будет крайне тяжело работать и добиваться результатов. В команды на площадках отбираем кандидатов исходя из этих требований. Лучшие из специалистов переходят в команды выше. Конечно, не всегда удается найти хорошо подготовленных людей внутри компании, поэтому мы открыты и для специалистов извне. Так что если у кого-то есть желание и если кто-то чувствует в себе силы работать в нашей Корпорации, могу «выписать путевку в жизнь» практически на любое предприятие в периметре ОАО «ОАК». – Еще один вопрос по этой теме. Много ли у вас в команде сотрудников со 100-процентной занятостью? И сколько их насчитывается на одну тысячу общей численности сотрудников предприятия? – 100-процентная занятость у всех сотрудников, работающих в подразделениях по развитию ПС. В сумме по ОАК получается примерно 75 человек. Говорю примерно, потому что жизнь не стоит на месте: кто-то переходит на повышение, а иногда даже и в другие отрасли за новыми впечатлениями. По опыту ведущих мировых компаний численность занятых совершенствованием ПС должна составлять 1% от общей численности, а некоторые компании называют цифру 3%. У нас пока не на всех предприятиях получается 1% от численности, некоторые компании только начинают создавать подразделения и заниматься развитием ПС. – Валентина, сколько времени и как формируется рабочая группа (проектная команда) для развития ПС? Какие сложности возникают, что вызывает споры, как находите решение? – Работа по развитию ПС выстроена через реализацию проектов. Выбор проектов и их приоритетность устанавливаются исходя из производственных возможностей и имеющихся «узких мест», препятствующих достижению поставленных задач перед предприятием. Состав рабочей группы формируется исходя из целей и задач проекта, а также с учетом специфики проекта. Руководителем проекта является непосредственно руководитель подразделения, где идет реализация проекта. Сроки устанавливаются в зависимости от масштаба преобразований – от нескольких месяцев до нескольких лет. Прежде чем группа приступит к своей работе, она получает базовые знания о принципах и инструментах Бережливого производства. Тем самым, с одной стороны, мы находим понимание с рабочей группой; с другой стороны, мы последовательно, шаг за шагом, обучаем и вовлекаем весь персонал. После обучения рабочая группа разбирает процессы, определяет «узкие места», анализирует причины и определяет действия по исправлению ситуации. При выработке действий идет обсуждение набора инструментов, которые планируется использовать. За каждой проектной группой закрепляется сотрудник подразделения по развитию Производственной системы, задача которого заключается в методической поддержке рабочей группы, адаптации подходов Бережливого производства, обобщение и распространение лучших практик, а также координации работы с точки зрения всей цепочки создания ценности. – В каких областях (цехах) необходимы изменения? Или в каких областях они проходят легче и быстрее? Кто это определяет? – Все очень просто. Берется конкретная программа, например, Су-34, Су-35, и начинает «раскладываться» – а что, собственно, нужно, чтобы выпустить определенное количество самолетов, смотрится по каждому виду производств. Смотрим сначала по пропускной способности – можем ли мы делать столько самолетов? Если не можем, то где мы не можем? Этот цех проходит, этот проходит, потом уперлись в так называемое «узкое» место. Допустим, цех обработки титана не может у нас пропустить «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 93 ПАО «Компания «Сухой» столько деталей. А если у нас предприятие делает несколько программ, то это все накладывается друг на друга, и по совокупности смотрим: пропускная способность цеха должна быть столько-то машин, не хватает 20% мощности. Что делать? Самый простой способ – кричать «Дайте оборудование!». Но тут экономисты говорят: «Вы знаете, если мы купим эти станки, возрастает себестоимость продукции». Себестоимость – это такой фактор, который опускает нас с небес на землю. Как показывает практика, можно повысить производительность за счет правильной организации работы. Давайте посмотрим, какой процент загрузки существующих станков? Почему он такой? Что надо сделать, чтобы его поднять, и увеличить его пропускную способность? И так по каждому виду производств. Формируется список «узких» мест. Если их очень много – мы смотрим, что у нас наиболее важное, самое «горящее». Например, мы «уткнулись» в конструктивные изменения – раньше на серийные заводы передавались уже отработанные машины, а к ним комплект документации, по которой они собирались. А сейчас же у нас опытные машины делают серийные заводы, в этом своя специфика. Мы пришли к тому, что у нас возникает много изменений и от этого получается удлинение времени изготовления опытных машин, по которым тоже стоят конечные сроки. В результате, возник проект, который объединил КБ и заводизготовитель, и команды начали совместную работу по тому, как этот процесс можно отрегулировать. – Используете ли Вы в своей работе какойлибо специальный софт и инструментарий – например, приборы для исследования и анализа данных времени или процессов? – Самый эффективный «софт» для наблюдения и анализа потерь – наблюдение на производственной площадке. Только там есть факты и реальные данные. На сегодня нам не требуется особого софта для анализа потерь. Большинство их лежит на поверхности и для сбора данных достаточно обычных инструментов – секундомера и рулетки, с помощью которых можно провести оцифровку потерь. Для анализа полученных данных применяем известные всем методики – диаграмму Парето, гистограммы, диаграмму Исикавы и другие. Сейчас на нескольких предприятиях отрабатываются программы для сбора данных о работе высокопроизво- дительного оборудования. Возможно, в дальнейшем, когда работа перейдет на стадию «тонкой настройки», нам потребуется применение специального софта, но на данном этапе в этом нет необходимости. – А как в ОАК и Компании «Сухой» организована работа по совершенствованию Производственной системы – есть ли какая-то корпоративная программа? Как вовлекается персонал и как мотивируется? Какие результаты уже есть? – Работа по совершенствованию ПС построена на основе реализации проектов. Выбор проектов и их приоритетность определяется исходя из анализа «узких мест», которые препятствуют достижению задач, стоящих перед Корпорацией (смотрите диаграмму): При анализе и выработке решений по улучшению используются подходы Бережливого производства. На каждом предприятии существует список проектов, который обновляется по мере постановки новых задач, появления результатов анализа и реализации проектов. С другой стороны, накопив определенный опыт на сегодня, мы можем приступать к типизации решений, выработанных в проектах. По итогам Конкурса проектов мы видим, какие проекты являются «образцовыми» в Корпорации, и к какому уровню должны стремиться остальные. Кроме того, для решения типовых задач можно использовать уже типовые решения, отработанные и зарекомендовавшие себя в проектах. Таким образом, можно сказать, что наша корпоративная программа развития ПС базируется: • на проектах, направленных на решение стоящих перед Предприятием задач в частности, и Корпорации в целом, • на внедрение типовых решений, зарекомендовавших себя как средства повышения эффективности, • на развитии «образцовых» проектов как площадок для примера и обучения. Персонал вовлекаем через участие в рабочих группах проектов, обучение, участие в Конкурсе проектов, через подачу предложений по улучшению. Мотивация тоже разная: есть и материальная и нематериальная – от поощрительных поездок на передовые предприятия до повышения в должности. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 94 ПАО «Компания «Сухой» – Опыт каких зарубежных или отечественных компаний по внедрению ПС Вы считаете интересным для своей компании? Как Вы думаете, стоит ли использовать бенчмаркинговые данные зарубежных компаний, или они слишком далеки от наших реалий? – Любой опыт по внедрению и развитию ПС мы считаем полезным – как положительный, так и отрицательный. Отрицательный опыт помогает нам не повторять ошибки, которые были сделаны другими. Положительный опыт помогает разобраться в последовательности шагов, в логике преобразований и многом другом. В первую очередь, для нас представляет интерес опыт компаний авиастроительной отрасли. Очень полезными были для нас поездки на предприятия: Boeing, Snecma, Labinal, Spirit. Если говорить о российских компаниях, то интересной опыт есть у АО «ОДК» и, в частности, у ОАО «НПО «Сатурн». Что касается бенчмаркинговых данных зарубежных компаний, то их стоит использовать. В этом случае надо более подробно изучать не только конечные цифры, но и те, из которых они складываются. Поясню на примере. Сравнивая производительность, надо сравнивать численность, а далее, если есть такая возможность, – состав, структуру, соотношение и другие данные. Только так, на мой взгляд, можно сделать правильные выводы. для Нас бережлиВое ПроизВодстВо Не самоцель, а средстВо для ПоВышеНия эФФектиВНости Нашей Пс – Как Вы считаете, в чем уникальность ПС Компании «Сухой» и ОАК? – Уникальность Производственной системы и Компании «Сухой», и ОАК в специфике самой деятельности, касающейся разработки продукта, производства, сервисного обслуживания авиационной техники. К особенностям ПС «Сухого» я бы отнесла ее назначение: решение задач, стоящих перед Корпорацией, и создание среды для дальнейшего развития. Многие предприятия начинают внедрять инструменты Бережливого производства. Безусловно, это дает им определенные результаты, но вот конечная цель непонятна. Мы же для себя определили, что для решения тех задач, которые стоят перед Корпорацией, нам необходимо совершенствовать нашу ПС, используя при этом все передовые наработки, в том числе и методологию Бережливого производства. Для нас Бережливое производство не самоцель, а средство для повышения эффективности нашей ПС. Поясню на примере. Стратегическая цель АО «ОАК» – увеличение объема общей выручки с 4 до 12-14 миллиардов долларов США к 2015 году. Из этого следует объем производства, на который необходимо выйти. Например, необходимо увеличить объем производства гражданского самолета SSJ-100 в 4 раза. С другой стороны, основные задачи при реализации любой программы: реализация (производство) в заданные сроки с заданной себестоимостью, снижение вариативности качества. Проанализировав существующие циклы сборки, мы увидели, что программу нельзя реализовать в заданные сроки. Если идти традиционным путем, то надо построить дополнительные линии сборки, закупить дополнительное оборудование, нанять дополнительный персонал, а это все затраты. С такими затратами невозможно реализовать программу с заданной себестоимостью. Значит, надо искать способы повышения объемов производства за счет повышения производительности уже имеющегося персонала и оборудования, а, следовательно, необходимо повышать эффективность Производственной системы. – ОАК создана сравнительно недавно, в нее входит некоторое количество предприятий. На многих из них и ранее велись работы по развитию своих ПС. Сейчас работа по внедрению ПС в ОАК и на ее предприятиях будет вестись по корпоративным стандартам ПС Компании «Сухой» и с привлечением корпоративного университета Компании «Сухой»? – Задача всех предприятий, входящих в ОАК, – совершенствовать свою ПС таким образом, чтобы она помогала им развиваться и решать задачи в масштабах Корпорации. У Корпоративного центра есть еще и задачи создания условий для устойчивого развития ПС, организации обмена опытом и типизации решений. На сегодняшний день многие компании/предприятия получили первый опыт в области совершенствования ПС, о котором они рассказали на корпоративном Конкурсе проектов. Теперь, когда получен опыт и есть представление о том, на каких принципах следует строить работу и саму Производственную систему, мы планируем собраться вместе для обсуждения единых подходов. Этот диалог мы уже начали на финале Конкурса. Конечно, и Компании «Сухой» тоже есть что принести в корпоративную копилку знаний. Лучший опыт будет тиражироваться на все предприятия ОАК. – Валентина, сколько человек в Компании «Сухой» уже обучено в рамках развития Производственной системы и по каким направлениям они были обучены? Были ли подготовлены внутренние тренеры? Если да, «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 95 ПАО «Компания «Сухой» то каким образом и кем велась их подготовка? Как много толковых тренеров получилось «на выходе»? Ведь не секрет, что хороший игрок – не всегда хороший тренер. – Сложность подсчета заключается в том, что в составе обучения есть различные курсы. Если говорить о курсах «Основы бережливого производства» и «Рациональная организация рабочих мест по 5S», то уже обучено по 3,5 тысячи человек. В сумме – 7 тысяч (на 2012 год). Численность обученных по другим курсам несколько ниже. К сожалению, количество внутренних тренеров очень небольшое, но они есть. В список кандидатов в тренеры вошли: • сотрудники подразделений по развитию ПС • сотрудники цехов и подразделений – активные члены рабочих групп проектов: ведущие технологи, мастера, начальники отделов, заместители начальника цеха и даже начальники цехов. Готовили мы тренеров самостоятельно в кооперации с заводскими службами подготовки персонала, которые на первом этапе провели обучение будущих тренеров навыкам презентации и работы со слушателями. После этого кандидаты прослушали курс, несмотря на то, что большинство из них уже проходили аналогичное обучение и участвовали в проектах. Затем преподаватели, в роли которых выступали сотрудники Дирекции развития производственной системы Компании «Сухой», предметно разбирали курс с кандидатами, чтобы определить особенности, последовательность тем, возможные вопросы слушателей и так далее. когда мы отбирали состаВ треНероВ, то смотрели На дВе состаВляющие: Насколько ЧелоВек ПоНимает Предмет и умеет ли гоВорить и аргумеНтироВать На следующем этапе будущие тренеры совместно с основным преподавателем читали какие-то части курса, потом шла работа над ошибками. Завершающим этапом стало самостоятельное проведение обучения в присутствии преподавателя, который лишь слушал, но не вмешивался в процесс. В общем, мы воспользовались общеизвестным подходом к подготовке тренеров. Такой подход был применен на заводе Форд, в РУСАЛе. После подтверждения преподавателем «квалификации» кандидата ему торжественно вручался сертификат тренера. Так, например, на заводе в Комсомольске-на-Амуре из 18 кандидатов у нас подготовлено 10 тренеров по первым двум курсам. Сейчас в стадии передачи курс «Решение проблем», идет совместная с заводскими подразделениями разработка курсов «Быстрая переналадка» и «Стандартизированная работа». К сожалению, не все наши кандидаты доходят до стадии получения сертификата. Причины разные: кто-то не может работать с аудиторией, кому-то не удалось пройти до конца процесс подготовки, кто-то переехал в другой город. Когда мы отбирали состав тренеров, то смотрели на две составляющие: насколько человек понимает предмет и умеет ли говорить и аргументировать. Если предмет не понимает, опыта нет и не стремиться получить, то каким бы хорошим оратором он не был, в тренеры его мы не записывали. И даже когда человек знал предмет, продуктивно работал в проекте, но «складно» донести мысль не мог, он тоже не попадал в список тренеров. – Скажите, пожалуйста, изменились ли принципы, на которых основана ПС Компании «Сухой», с момента начала внедрения ПС и по сей день? Ожидаются ли какие-то изменения в подходах к развитию ПС Компании «Сухой» в обозримом будущем? – По мере приобретения знаний в совершенствовании ПС появляется желание применить эти знания в большем охвате, для решения более амбициозных задач, или пойти в те процессы, применение к которым идеологии Бережливого производства кажется невозможным. Теперь, когда мы наработали опыт, мы можем приступить к формулированию принципов ПС и затем сделаем это «достоянием гласности». – Не могли бы Вы перечислить инструменты и методы, которые составляют основу внедрения ПС в ОАК и Компании «Сухой». – Инструменты и методы, которые мы используем, являются общеизвестными. Это и различные инструменты анализа, которые я уже упоминала, – диаграммы Парето, Исикавы, анализ потока создания ценности на основе составления карты потока создания ценности, диаграммы «спагетти» для анализа перемещений. Также используем такие инструменты Бережливого производства, как рациональная организация рабочих мест по системе 5S, визуализация, быстрая переналадка и многие другие. – Как Вы вовлекаете руководство компании, собственников в процесс развития ПС? – Мне повезло с руководство компании, ведь именно Михаил Асланович Погосян, будучи генеральным директором ОАО «Компания «Сухой», первым осознал, что этим направлением надо заниматься, и пригласил меня на работу. Он много времени проводил на заводах, участвуя в проектах, и собствен- «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 96 ПАО «Компания «Сухой» СУ-35 97 ным примером вовлекал руководителей предприятий в работу по совершенствованию ПС. Сейчас сложно сказать, кому первому принадлежит идея проводить Конкурс проектов по ПС, но эта идея с его стороны была поддержана, и сегодня Конкурс проводится уже на уровне Корпорации. Собственника в лице государства вовлекали, показывая на местах, чем мы занимаемся, что нам это дает и что дает государству в целом такая работа. В разное время на наших заводах побывали премьерминистр, министр промышленности и торговли, министр финансов, министр обороны. Признанием важности этой работы свидетельствует тот факт, что обсуждение темы «Развитие Производственной системы» стало темой заседания Координационного совета по промышленности при Минпромторге РФ. При раВНых услоВиях оПлаты и социальНом Пакете, я уВереНа, Что большиНстВо Выберет того работодателя, культура ПроизВодстВа которого Выше, Чем у других… – Что является основой для изменения подхода к труду, отношения к результату труда у работников предприятий, кроме мотивации и системы оплаты труда? – Основой для изменения стали особенности времени, в котором мы работаем: рынок, жесткая конкуренция, особенности продукта (самолет – это не автомобиль), экономический кризис. Конечно, каждому уровню – своя мотивация. Для рабочего – это комфортные условия работы, доброжелательная обстановка, возможность применить свои знания и умения, возможность быть услышанным; для начальника цеха – это еще и возможность участвовать в развитии своего цеха, возможность реализовывать идеи коллектива и так далее. При равных условиях оплаты и социальном пакете, я уверена, что большинство выберет того работодателя, культура производства которого выше, чем у других… – Насколько, по Вашему опыту, стандарты ПС Тойота легко применимы в наших реалиях? Было ли трудно Вам адаптировать их в своей практике? – Все новое всегда трудно, поскольку не знаешь, чем закончится тот или иной шаг. Но, как говорится, «глаза боятся, а руки делают». Безусловно, подходы «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» ПАО «Компания «Сухой» ПС Тойота применимы к нашим реалиям, но обязательно требуют адаптации. Отправляя группы в поездку по обмену опытом, я всегда прошу понять логику, которой руководствовались наши коллеги при принятии того или иного решения. Если просто копировать стандарты, процедуры и тому подобное, не понимая породившие их первопричины, то мы не научимся использовать те или иные подходы и инструменты для решения наших задач. В том, что подходы работают, – и Россия не исключение, – я убедилась на примере тех компаний, в которых мне удалось поработать. Применимы они и для авиационной промышленности – об этом говорит здравый смысл и примеры коллег-конкурентов, компании Боинг например… – С момента Вашего прихода в Компанию и начала развития ПСС прошло немало лет, можете ли Вы подвести какие-то промежуточные итоги? Какой проект по внедрению/развитию элементов ПС Вы считаете своим самым успешным? – У нас появились внутренние эксперты, которые могут оказывать методологическую поддержку. Не секрет, есть кузнецы, которые лучше всех куют и могут сказать, как этому научить, есть плотники, столяры – такой же аналог здесь. Есть люди, которые могут разработать технологию, есть люди, которые могут нарисовать конструкцию самолета. А есть люди, которые могут помочь начальнику цеха с организацией производства, подсказать, как повысить эффективность, как ускорить изготовление, как добиться прозрачности управления, как добиться понимания того, в каком состоянии находится выполнение плана, от которого зависит, в том числе, и заработная плата каждого сотрудника. Если говорить о проектах в рамках Холдинга «Сухой», то в числе успешных можно назвать такие как «Поточная сборка головной части фюзеляжа SSJ-100», «Повышение эффективности механообрабатывающего производства длинномерных деталей». В этих проектах удалось достичь не только улучшения производственно-экономических показателей, но и изменить привычную организацию труда и взаимодействие цехового персонала в процессе работы. Одной из причин успеха, думаю, стало личное руководство проектом начальника цеха. Там, где руководитель проекта сам хотел изменений и настойчиво вел свою группу по пути преобразований, работа шла быстрее, анализ был более качественный, предложений по улучшению было больше, и носили они продуманный характер. Да и откатов назад было гораздо меньше. Также на успех повлияла активность членов рабочей группы, способность работать единой командой. Хочется также отметить проект «Кабельная сеть». Ребята сейчас действуют самостоятельно, что не может не радовать, они самостоятельно ставят себе задачи и сами их решают. У них сложилась критическая масса людей, которая вкусила плоды от собственных трудов, поэтому сейчас, когда к ним приходят с каким-то предложением, то они уже не спрашивают, ЗАЧЕМ это надо делать, а начинают думать, КАК это можно сделать. Поэтому сейчас главная задача – сформировать подобную критическую массу во всей Компании. Классическая теория нас учит, что при внедрении изменений 10% работников – активные сторонники, 10% – активные противники, 80% – неопределившихся. Наша цель – как можно больше из этих 80% «перетащить» на сторону сторонников. – Как Вы видите дальнейшее развитие внедрения ПСС в Компании? – Должен наступить момент, когда каждый исполнитель на своем рабочем месте будет понимать, что задача улучшать, повышать эффективность работы – это задача каждого из нас. А в Компании будет существовать механизм реализации как небольших предложений по улучшению, так и различных по размаху проектов. Я надеюсь, что в ближайшее время в Компании “Сухой” такой момент настанет. Материал подготовлен на основании данных: 1) Валентина Сизикова, ОАК и Компания «Сухой»: Я сторонник продуманных решений, Деловой портал «Управление производством», июнь 2012; 2) Задай вопрос эксперту: Валентина Сизикова, Директор Департамента развития производственной системы, ОАО «ОАК», Деловой портал «Управление производством», апрель 2012; 3)Официальный сайт ОАО «Компания «Сухой». «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 98 ОАО «Силовые машины» биз н е с - с и с т е м а силовых машин (бссм) – кор п о р а т и в н а я к ультура, эффективность и лидерство ОАО «Силовые машины» – крупнейшая энергомашиностроительная компания России, имеющая международный опыт и компетенцию в области проектирования, изготовления и комплектной поставки оборудования для тепловых, атомных, гидравлических и газотурбинных электростанций, для передачи и распределения электроэнергии, а также транспортного и железнодорожного оборудования. Компания создает эффективные комплексные проекты для мировой энергетики, опираясь на полуторавековой производственный опыт и применяя новейшие достижения. Оборудование, изготовленное и поставленное предприятиями компании, работает в 57 странах мира и в настоящее время насчитывает более 300 000 МВт установленной мощности, благодаря чему по объему установленного оборудования «Силовые машины» занимают 4-е место в мире. Численность сотрудников превышает 20 000 человек. По итогам 2013 года компания стала победителем конкурса «Золотой меркурий», учрежденного Торгово-промышленной палатой Российской Федерации при поддержке Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации, Министерства экономического развития Российской Федерации и Министерства регионального развития Российской Федерации, в номинации «Лучшее предприятие-экспортер в сфере промышленного производства». Ключевыми задачами, которые компания ставит на сегодняшний день, являются техническое перевооружение и развитие производственной базы, приобретение новых технологий и проведение НИОКР, внедрение передовых процессов ведения бизнеса и управления, усовершенствование и расширение продуктовой линейки в целях создания конкурентоспособной продукции и расширения рынков сбыта. Важную роль в достижении поставленных целей играет Бизнес-система «Силовых машин», или БССМ, внедряемая сегодня на предприятиях группы. Внедрение Бизнес-системы «Силовых машин» (БССМ) – это не отдельный разовый проект, а масштабная программа оптимизации бизнеспроцессов компании для повышения ее эффективности и усиления конкурентоспособности на рынке энергетического машиностроения. Она должна охватить все предприятия группы, все направления деятельности, весь персонал. Цель Бизнес-системы – повышение производительности труда до уровня мировых лидеров отрасли в течение ближайших пяти лет. Более того, к 2017 году «Силовые машины» планируют войти в шестерку мировых лидеров отрасли по размеру выручки. Программа рассчитана на несколько лет, и достигнутый эффект будет измерен в таких показателях, как рост производительности труда, повышение удовлетворенности клиентов и сокращение циклов изготовления. Программа БССМ состоит из семи направлений: Люди «Силовых машин», Клиентоориентированность, Постоянное совершенствование, Безопасность труда, Совершенствование конструкторских разработок, Совершенствование управления проектами и Слияния и поглощения. Первые четыре объединены и реализуются одновременно, поскольку тесно связаны друг с другом. В рамках каждого из направлений реализуется ряд мероприятий, за которые отвечает конкретный руководитель. Старт внедрению БССМ был дан в 2012 году. Первым делом была проведена оценка текущего состояния компании в сравнении с мировыми лидерами по показателям производительности труда, качества организации производства, срокам изготовления продукции, а также были детально разработаны подходы к реализации проекта. Подготовительный этап занял полгода, а с мая 2012 начался практический этап работы. В качестве пилотного участка был выбран 202-й гидротурбинный цех Ленинградского металлического завода, специализирующийся на изготовлении и обслуживании паровых, гидравлических и газовых турбин различной мощности. Выбор пал на данный цех, поскольку это направление является для Силовых машин одним из ключевых. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 99 ОАО «Силовые машины» Именно здесь началась реализация сразу четырех проектов бизнес-системы: Клиентоориентированность, Безопасность труда, Постоянное совершенствование и Люди «Силовых машин». Изменения проходили в формате мини-трансформаций, то есть в отдельно взятом подразделении в течение конкретного промежутка времени (21 неделя) по установленному графику осуществлялись мероприятия и вырабатывались инициативы для улучшения показателей эффективности. В реализации пилотного проекта помогали консультанты. В результате было выработано 35 инициатив, которые в сумме способны привести к экономическому эффекту в размере 30 млн рублей в год. Затраты на реализацию рассчитаны в размере 58 млн рублей, где 44 млн относятся к устранению проблем безопасности труда. Разработанные предложения можно подразделить на быстро реализуемые (т.наз. «быстрые победы») и более долгосрочные проекты, осуществить которые планировалось в течение 18 месяцев. Рассмотрим каждое из семи направлений Бизнессистемы «Силовых машин». Клиентоориентированность Если компания хочет повысить свою конкурентоспособность, в фокусе ее внимания должен находиться клиент и его нужды. Та, компания, которая сможет удовлетворить потребности в полной мере, в минимальный срок и по минимальной цене, и преуспеет на рынке. «Силовые машины» сделали клиентоориентированность отправной точкой всех изменений в компании. В этом направлении главная задача заключается в выработке системы показателей эффективности работы подразделения именно с точки зрения удовлетворенности заказчиков. С российскими и зарубежными заказчиками была проведена серия интервью, в результате которых были выявлены важнейшие для них критерии – сроки, качество, цена. С учетом выраженных мнений и мировой практики была разработана комплексная система из девяти клиентоориентированных операционных ключевых показателей эффективности. Измерение этих показателей на пилотном участке показало, что только два показателя совпадают с лучшими мировыми практиками, все остальные имеют существенный потенциал для улучшения. К примеру, соблюдению сроков способствует четкое и прозрачное производственное планирование, достичь которого можно при помощи визуализации. На решение этой задачи направлены три инициативы: формирование визуальных графиков изготовления, внедрение так называемых досок балансировки мощностей и визуализация системы отслеживания комплектующих. Бизнес-система «Силовых машин» – корпоративная культура, эффективность и лидерство Бизнес-система «Силовых машин» уникальна для отрасли, учитывая степень ее интеграции во все процессы компании и потенциал для роста показателя EBITDA. Система направлена на оптимизацию работ в масштабах всей компании, унификацию целей, создание сильной корпоративной культуры и улучшение ключевых показателей эффективности, охватывающих все сферы, включая как прибыльность и эффективность, так и вопросы охраны здоровья и труда. Миссия Видение Ценности Предоставлять надежные и эффективные комплексные решения для удовлетворения нужд мировой энергосистемы, непрерывно совершенствуя свои технологии и бизнес-процессы. Занимать первое место на рынке энергетического машиностроения России и СНГ и быть ключевым игроком на мировом рынке. • Внимание к клиенту; • Эффективность и оперативность; • Безопасность; • Командная работа; • Уважение к людям; • Инновационность. Проекты БССМ Люди СМ Посто- Совершенст- вование работок СовершенСлияния и Безопас- Клиентовование янное соствование конструкориентиропоглощеность вершенст- управления торских разванность ния труда проектами «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 100 ОАО «Силовые машины» Наглядность не только упростит планирование, но и облегчит выявление скрытых проблем. В 2012 году произошел переход к системе автоматизированного планирования производства SAP, также продолжилась работа по корректировке привычных практик планирования к автоматизированной среде и по адаптации формально настроенных алгоритмов SAP под конкретные нужды пользователей. На 2014 год было запланировано совершенствование производственного планирования и более эффективное использование функционала системы SAP. Ведется работа по упрощению сбора данных для производственного планирования и формированию простой и понятной системы представления плана на рабочих местах: упрощается отчетность, создаются стандартные первичные документы, удобные для работы. Помимо автоматизации процессов для их ускорения и устранения ошибок ручного труда при запуске комплексных ERP-систем ставится более глобальная задача – переход на новый стандарт ведения бизнеса, моделирование и настройка всех основных процессов предприятия на алгоритмы взаимодействия, соответствующие лучшим мировым практикам. В направлении качества продукции был введен новый, ранее не использовавшийся показатель – приемка с первого раза. «Большинство наших инициатив в области качества направлено на повышение именно этого показателя. Необходимо добиться полного прозрачного учета причин отклонений. Мы должны понимать, где возникают проблемы, какую природу они имеют, какие процессы необходимо исправлять», – считает директор по планированию производства «Силовых машин». Безопасность труда В мировом производственном сообществе уже давно принят за данность факт, что безопасность работника – важнейшая задача компании. Производственный цех есть и всегда будет зоной повышенной опасности, поэтому особенно важно минимизировать риски, чтобы работник мог больше внимания уделять своей непосредственной работе, не отвлекаясь из-за риска получить травму. В структуре Бизнес-системы «Силовых машин» Безопасность труда – важнейший блок. Для проведения оценки и улучшения используется методика, применяемая на Череповецком металлургическом комбинате. В 202-м цехе внедрена методика рейтингового аудита, и на регулярной основе проходят проверки по трем направлениям. Первое направление – организация процессов и обеспечение надлежащего документального сопровождения безопасности труда. Второе – система поведенческих аудитов: как ведет себя сотрудник на рабочем месте при выполнении операций. Третье – анализ физических рисков. иНВестиции В Простые Вещи для ПоВышеНия безоПасНости труда дают дВойНой эФФект: уВелиЧиВают ПроизВодительНость труда и ВоВлеЧеННость ПерсоНала В Процесс ПоВышеНия эФФектиВНости Основная доля средств в программе инициатив направляется на устранение физических рисков безопасности, что влияет не только на показатель травматизма, но и на изготовление продукции в срок. Как показывает практика, в тех компаниях, где соблюдается высокий уровень безопасности, средняя производительность труда выше на 15-20%. Безопасность труда в «Силовых машинах» уже находится на уровне мировых лидеров отрасли, количество случаев травматизма минимально, хотя, по словам руководства, уровень оснащенности цехов соответствует пока еще не всем мировым стандартам по безопасности труда: в результате аудита было выявлено 133 источника физических рисков. Работа в направлении их устранения продолжается. Одним из самых масштабных проектов стал ремонт полов в 202-м цехе. Немногие компании обращают внимание на состояние полов в своих цехах, в то время как это не только риск для безопасности работников, но и прямой источник потерь для компании. К примеру, на ЛМЗ плохой пол являлся причиной 10% простоев критичного оборудования, поскольку он не давал возможности использовать средства малой механизации, из-за чего возникала дополнительная нагрузка на краны. Инвестиции в простые вещи для повышения безопасности труда дают двойной эффект: увеличивают производительность труда и вовлеченность персонала в процесс повышения эффективности. Люди видят и ценят, что руководство не просто говорит об улучшениях, а реально их делает. Люди «Силовых машин». Кадровые вопросы для российских предприятий стоят достаточно остро: нехватка квалифицированных специалистов, «старение» персонала, низкая производительность труда стали общими проблемами, и для Силовых машин решение кадровых вопросов входит в число приоритетов. В пилотном 202-м цехе до запуска программы БССМ работали восемь мастеров, причем только в первую смену из трех. В двух остальных сменах рабочие трудились самостоятельно, без мастеров. На «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 101 ОАО «Силовые машины» предприятии действовала сдельная оплата труда, подходы современной системы научной организапризванная мотивировать рабочих к самостоятель- ции труда, непрерывно работали над повышением ности – в поиске заготовок, подборе инструмента, производительности, снижением издержек, выполуходе за станком – однако она имела свои недо- нением заказов точно в срок. Для мотивирования работников к подаче рационализаторских предлостатки. Исходя из логики сдельной оплаты, мастер в цехе жений была разработана система поощрений. Конкретные улучшения, реализованные работнине нужен, но это большая иллюзия. Все лучшие мировые практики говорят о том, что самый эффектив- ками в рамках программы «Фабрика идей, можно ный способ оплаты труда рабочих – это было проследить сразу: в 2013 году было подано 273 повременно-премиальный, и мастер в цехе необхо- предложения 187 работниками. «Фабрика идей» дим. После проведения анализа было обнаружено, принципиально отличается от системы рацпредлочто линейные руководители, которые должны конт- жений, поскольку здесь принимаются идеи, дающие ролировать производственный процесс, обеспечи- не только экономический эффект, но и влияющие на вать трудовую дисциплину, мотивировать рабочих улучшение условий труда и безопасности. Цель – исповышать производительность, недооценены в ключить невнимание к творческому потенциалу расравнении с рынком. Им была повышена зарплата, бочих, которые лучше всех знают потери на своем увеличено число мастеров до 14 человек, теперь они рабочем месте. Помимо этого в компании реализуются обучаюстали работать в щие программы и три смены. Это Люди Создать эффективную команду профессионалов, мастер-классы, а опытные мастера, «Силовых ориентированных на достижение целей компании также запущен заслужившие автомашин» и разделяющих ее ценности. проект «Достичь ритет среди рабоСоздать систему определения потребностей большего вместе» чих, знающие Клиентоориен- клиентов и их точного воплощения в – по созданию оборудование и характеристиках продуктов, услуг и бизнестированность корпоративного технологию пропроцессов компании. центра повышеизводства. Они Постоянное Повысить операционную эффективность до ния уровня управдолжны способсовершенстуровня лучших мировых практик за счет процесса ленческих знаний ствовать вовлечевование непрерывных улучшений. и навыков, позвонию рабочих в Безопасность Соответствовать лучшим мировым стандартам ляющий каждому процесс постотруда безопасности труда. руководителю поянного совершенСовершенстПовысить конкурентоспособность продуктов лучить уникальствования: каждый вование компании за счет улучшения потребительских ный опыт рабочий должен поконструкторсвойств, снижения себестоимости, профессиональнимать, за что он ских предоставления лучшего сервисного предложения ного совершенполучает заработразработок и внедрения технологических инноваций. ствования и ную плату и как он СовершенстУдовлетворить потребности клиента на всех командной раможет заработать вование стадиях сбытового проекта благодаря боты. больше, все работуправления современной системе управления проектами для проектами обеспечения целевой рентабельности. Программа явники должны знать ляется неотъемлеи потребности клиСлияния и Создать процесс эффективной деятельности в мой частью БССМ ентов. поглощения области слияний и поглощений. и направлена на Сделанные выводы подтолкнули руководство к пересмотру си- поддержку и эффективное внедрение изменений, стемы оплаты труда. Со второго квартала 2013 года формирование новых корпоративных стандартов начался переход на повременно-премиальную си- организации и бизнес-процессов. Обучение состоит стему оплаты труда, где премиальная часть была пе- из модулей и осуществляется по принципу «сверху ресмотрена в зависимости от стоимости профессии вниз» в форматах тренингов, конференций, элекна рынке, а переменная часть у всех сотрудников тронного дистанционного обучения. В 2013 году оно охватило более 700 человек цеха зависит от достижения КПЭ. Вовлечению сотрудников и визуализации проПостоянное совершенствование блем способствовал и такой инструмент, как «доски Одна из главных задач БССМ – не просто добиться решения проблем», на которых каждый желающий разовых результатов в повышении эффективности, может написать замеченную им проблему. а запустить процесс постоянного совершенствова«Когда проводилось масштабное исследование вония, чтобы сотрудники не останавливались на до- влеченности, одна из главных проблем была – нас не стигнутых результатах, а, используя инструменты и слышат. В компании не было инструмента отра- «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 102 ОАО «Силовые машины» планированию производства. – И это не уникальная ситуация «Силовых машин», это общая проблема больших компаний. Подчеркну, «доски решения проблем» не заменяют существующих методик, они как бы подсвечивают проблемы и дополняют стандартные процессы. Каждый желающий пишет то, что считает важным. За четыре месяца – 59% решенных проблем, это неплохой результат, и есть прозрачная и логичная связь между активностью в использовании досок и сокращением срока решения проблем. Как только люди видят, что на их проблему реагируют, доска начинает использоваться активнее. Это одна из самых простых и действенных методик визуализации, мы планируем разместить такие доски везде, включая офисные подразделения, руководители уже высказали такие пожелания». Инновационное развитие Оставшиеся три направления БССМ – Совершенствование конструкторских разработок, Совершенствование управления проектами, Слияния и поглощения – касаются не всей компании, а соответствующих подразделений. Большое внимание уделяется инновационному развитию, ведется постоянный поиск перспективных направлений. Для этого была сформирована рабочая группа, в которую вошли представители всех конструкторских бюро, сбытовых подразделений, службы персонала, технологи. Кроме того организовано проведение лекций ведущих специалистов в различных областях энергомашиностроения. По результатам лекций готовятся материалы, доступные каждому конструктору, проводится повышение квалификации. Юрий Кириллович Петреня, заместитель генерального директора – технический директор: «Подобным образом мы пытаемся в концентрированном виде, максимально сокращая сроки, получить Юрий Петреня передовую информацию и сделать современные знания доступными для широкого круга сотрудников. Судя по первому опыту, подобные лекции чрезвычайно полезны, когда они хорошо и целенаправленно подготовлены с учетом специфики нашей компании», – считает Юрий Петреня, заместитель генерального директора – технический директор «Силовых машин». В планах – проведение инновационных конкурсов, в ходе которых сотрудники компании будут при- влекаться к решению определенной задачи. Идеи будут оцениваться, лучшие из них – прорабатываться дальше. Подобная стратегия не только помогает найти решение сложной проблеме, но и выявляет наиболее инициативных сотрудников. Из масштабной цели по созданию на базе «Силовых машин» глобальной энергомашиностроительной компании полного цикла, вытекает еще одно из направлений работы в проекте БССМ – поиск организаций для слияний и поглощений. Однако в рамках БССМ это направление работы рассматривается шире, чем покупка активов. «Здесь подразумевается и различного рода внешнее партнерство, и приобретение лицензий, а также участие в совместных предприятиях», – поясняет Александр Ранцев, заместитель генерального директора – директор по сбыту «Силовых машин». Александр Ранцев Координацию Бизнес-системы ведут работники дирекции по развитию бизнес-системы, а занимаются каждым направлением соответствующие службы. В целом, все направления рассматриваются в тесной взаимосвязи, где ни одно не может в полной мере функционировать без остальных. «Бизнес-система – это не что-то отдельное, само по себе существующее в компании, – говорит директор по планированию производства «Силовых машин». – Этот проект связывает и ориентирует на нужды заказчика почти все подразделения, а мы осуществляем координацию. Бизнес-система – некий компас, ориентированный на интересы заказчика». Материал подготовлен на основании данных: 1) Петр Сиротинкин, Силовые машины: «Нашу компанию отличает производственная стабильность», Наталья Соловьева, газета «Силовые машины», февраль 2014; 2) «Силовые машины»: Ударим по производству тотальной оптимизацией! Деловой портал «Управление производством», август 2013; 3) Петр Сиротинкин, Бизнес-система «Силовых машин»: Проект – на экваторе, Наталья Соловьева, газета «Силовые машины», август 2013; 4) «Силовые машины» начали процесс постоянного совершенствования, журнал «Мегаватт», №2 2013; 5) Что показал «пилот»? (Бизнес-система «Силовых машин»), Наталья Соловьева, газета «Силовые машины», январь 2013. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 103 ГК «Автокомпонент Произво д с т в е н н а я с и с т е м а а в т о к о м п онент. Непр е р ы в н о е с о в е р ш е н с т в о в а н и е по п р и н ц и п а м Toy o t a Группа компаний «Автокомпонент» – динамично развивающееся предприятие по производству автокомпонентов из пластмассы. Основано в 1999 году в Нижнем Новгороде. Количество сотрудников – более 1000 человек. В настоящее время Группа выпускает свыше 1500 наименований продукции, разрабатывает более 30-ти проектов автомобильной и иной направленности. Постоянными заказчиками являются: «Группа ГАЗ», ОАО «АвтоВАЗ», Renault, Volkswagen. Внедрение Производственной системы Тойота (TPS) в компании началось в марте 2008 года при сотрудничестве с Тойота Инжиниринг Корпорейшн. Работа велась по направлениям: культура производства, качество, логистика, развитие персонала. Спустя некоторое время был организован Центр по развитию Производственной системы Автокомпонент (АПС), сотрудники которого были призваны вести работу с консультантами Тойота Инжиниринг Корпорейшн и нацелены на внедрение Производственной системы в Группе. Ключевые причины создания АПС: 1. Снижение затрат. 2. Изменившаяся ситуация на рынке. 3. Новые стандарты отрасли. 4. Модернизация предприятия. 5. Повышение качества ГП. 6. Желание клиентов. 7. Сокращение сроков поставок. Цели АПС: 1. Удовлетворение запросов потребителей. 2. Повышение качества продукции и процессов. 3. Снижение себестоимости. Принципы АПС: 1. Не передавать несоответствующую продукцию на другой этап обработки. 2. Сокращение потерь. 3. Минимизация запасов. Ключевыми элементами АПС являются: • качество; • объем производства; • себестоимость; • культура производства и мотивация; • безопасность; «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 104 ГК «Автокомпонент • сервисное обслуживание; • окружающая среда. Программы развития АПС: 1. Проект канбан. Внедрение системы организации производства и снабжения по «вытягивающему» принципу с использованием методов логистики, которые применяются на заводах Тойота (позволяет сократить объем складских запасов, объем промежуточного задела, организует эффективную и своевременную транспортировку комплектующих и готовой продукции). 2. Разработка единой системы логистики. Объединение логистики всего предприятия, разработка эффективных процессов снабжения материалами и комплектующими с использованием системы канбан. 3. Совершенствование системы TQM (всеобщего контроля качества). Разработка комплексной системы для контроля качества всех процессов на предприятии. Развитие применяемых методов контроля качества и внедрение новых способов повышения качества продукции. 4. Совершенствование СППУ (системы предложений по улучшению). Сотрудники являются основной ценностью предприятия. Система подачи предложений по улучшению позволяет активизировать творческий потенциал персонала и повысить мотивацию. 5. Сокращение времени переналадок (SMED – Single Minute Exchange of Die). Применение данного метода позволит сократить время переналадки оборудования, уменьшить количество простоев и увеличить коэффициент доступности оборудования. 6. Развитие системы Кружков качества. Кружки качества – это система, которая объединяет сотрудников в группы для решения проблем, связанных с качеством продукции. 7. Повышение общей эффективности оборудования. OEE (Overall Equipment Effectiveness) – система анализа общей эффективности работы оборудования, которая применяется для контроля и повышения эффективности производства. Благодаря полученным в процессе обучения знаниям и опыту по внедрению TPS на предприятиях Группы была разработана эффективная Производственная система, способная отвечать самым высоким требованиям потребителей. Деятельность по внедрению АПС осуществлялась по следующим направлениям: • Культура производства – система 5S (обучение всего персонала, определение статуса предметов и оборудования на всем предприятии, сортировка и упорядочение предметов, потоков, организация рабочих мест, разработка системы оценки, формирование комиссии, разработка и внедрение системы соревнований и мотивации). • Качество – обучение методологии по качеству, применяемой на Тойоте, внедрение инструментов повышения качества на производстве и синхронизация с существующей на предприятии СМК, 5 Warum («5 Почему»), причинно-следственная диаграмма, 8D, покайоке (защита от дефектов), встроенный контроль, взаимоконтроль, различные статистические методы анализа, оценка, визуализация, мотивация. • Логистика – обучение персонала, формирование отдела по развитию производственной логистики, внедрение внутренней системы канбан, внедрение канбан с потребителями, внедрение канбан с поставщиками, разработка и внедрение системы электронного адресного хранения и перемещения продукции на базе основной операционной системы 1С, разработана методика расчета экономически оптимальных партий запуска, система маршрутизации потоков ТМЦ, разработан и подготовлен к запуску проект SMED. • Развитие персонала – разработка и внедрение системы подачи предложений по улучшению, внедрение бригадной формы организации производства с инструментами отчетности, оценки, мотивации, внедрение Кружков качества. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 105 ГК «Автокомпонент В результате проведенных изменений были улучшены следующие производственные показатели: • Снижен процент бракованной продукции: o на участке литья – 40%, o на участке сборки – 50%, o на участке окраски – 25%. • Общая эффективность оборудования повысилась на 40%. • Эффективность использования персонала повысилась на 24%. • Благодаря внедрению системы TPS повысилась мотивация персонала и стремление сотрудников участвовать в оптимизации производственного процесса. По данным 2012 года, на предприятиях Группы действует 43 кружка качества, в которых участвует 100% рабочего персонала. • В результате внедрения системы по подаче предложений по улучшению активизировался творческий потенциал персонала. В настоящее время количество предложений по улучшению составляет около 4000. • Вследствие оптимизации логистики объем складских запасов был сокращен на 45%. • Внедрение системы поставок комплектующих с использованием карточек канбан позволило сократить простои на производственных линиях на 45%. • Развитие системы 5S способствовало эффективной организации удобных рабочих мест, разработке единого метода хранения комплектующих, оборудования и инструментов. В марте 2011 года Японская международная Ассоциация по аттестации TPS провела комплексную оценку Группы по различным направлениям на соответствие бронзовой медали TPS. ГК «Автокомпонент» стала первой в России компанией, получившей оценку в 3 балла. Бронзовая медаль TPS позволила Группе выйти на уровень таких ведущих международных предприятий как тайваньская компания «Фокскон» (Foxconn company), Боинг (The Boeing Company), Харли-Дэвидсон (Harley-Davidson Motor Company). В 2012 году ГК «Автокомпонент» заняла первое место в номинации «Профессиональная производственная система», первое место в номинации «Зрелая производственная система» и второе место в номинации «Интеллектуальная производственная система» ежегодного рейтинга Делового портала «Управление производством» «Производственные системы». По итогам рейтинга 2013 года ГК «Автокомпонент» заняла первое место в номинации «Лучшая система организации рабочих мест 5S», первое место в номинации «Зрелая Производственная система», второе место в номинации «Лучшая Производственная система в машиностроении», второе место в номинации «Эффективная Производственная система», третье место в номинации «Лучшая Производственная система по развитию персонала». «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 106 ГК «Автокомпонент основной принцип нашей производственной системы – непрерывное совершенствование, обучение и участие всего персонала Что привело компанию к столь высоким результатам, рассказывает масленников Виктор Васильевич, до 2013 года занимавший должность генерального директора зао «управляющая компания автокомпонент», вошедший в число «100 лучших производственных менеджеров – 2012», по версии ежегодного рейтинга Портала “управление производством”. – В компании уже не первый год уже не первый год внедряется Производственная система – Autocomponent Production System. Расскажите, пожалуйста, о ней – какие задачи она призвана решить, на каких основных принципах базируется, по каким показателям оценивается ее эффективность, какие инструменты в ней используются? – Главная задача любого бизнеса – это максимальное удовлетворение потребностей заказчика. Если мы смогли выстроить такую систему, причем с гибкой реакцией на требования развивающегося рынка, можно считать, что мы будем успешной компанией. Решение этой главной задачи и определило путь создания собственной производственной системы на базе лучших мировых практик, а именно TPS. Основной принцип внедренной производственной системы – непрерывное совершенствование, обучение и участие всего персонала в выстраивании процесса. Главным интегрированным показателем является коэффициент удовлетворенности потребителя, включающий в себя параметры: цена, качество, «точно в срок» и т.д. Виктор Масленников, Генеральный директор ЗАО «Управляющая Компания Автокомпонент» – А как все начиналось? Кто был инициатором внедрения производственной системы? – При решении основной задачи – сделать «Автокомпонент» конкурентоспособным предприятием на европейском рынке, мы очень хотели, чтобы каждый сотрудник на своем рабочем месте генерировал идеи, чтобы от каждого шла инициатива, чтобы присутствовал синергетический эффект, когда желание руководства совпадает с инициативой рядового сотрудника. Когда это происходит, предприятие начинает развиваться быстрыми темпами. Мы изучали различный опыт организации производства – европейский, американский, японский. И пришли к выводу, что большой запас прочности в этом «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 107 ГК «Автокомпонент направлении дает именно японский метод управления, именно он поможет добиться в наших условиях наибольшего экономического эффекта. Для привлечения персонала к активному, заинтересованному участию в создании АПС в течение полугода внедрялись мотивационные программы. Решив эту задачу, мы пригласили на завод японских специалистов, представляющих компанию «Тойота инжиниринг корпорейшен» (ТЕС), которые начали процесс обучения с азов. Окончательная цель – построение конкурентоспособного производства автомобильных компонентов, лидерство в этой области. Работа проводилась по следующим направлениям: • логистика – производственная, складская и внешняя; • качество – инструменты контроля, методики предотвращения брака, визуализация; • внедрение системы 5S – это пять простых принципов рациональной организации рабочего пространства, соблюдая которые, можно извлечь максимальную выгоду из имеющихся ресурсов. – А как дальше развивался проект, какие важные этапы уже пройдены? И что уже удалось сделать, какие результаты получены? – Начав с внедрения элементов Toyota Production System, завод перешел к собственной – Autocomponent Production System. Это сочетание японского менеджмента производства с европейскими требованиями наших партнеров к качеству продукции и российскими интеллектуальными качествами персонала. Изменилось качество продукции. Первым шагом стало изменение мотивации персонала, вторым – внедрение нового оборудования, третьим – японской системы производства. Постепенно люди увидели реальные изменения, происходящие с их участием. Накопив определенный багаж знаний, мы сделали вывод, что он может вылиться в отдельный продукт – в виде нашего практического опыта, который может быть использован на других предприятиях. Мы открыты и готовы делиться знаниями со всеми, сотрудничая на взаимовыгодных условиях. Уже есть первые плоды этой работы: мы обучили сотрудников предприятия, не относящегося к автомобильной отрасли. Появляются новые заявки – значит, продукт востребован рынком. В первую очередь, безусловно, мы хотели бы обучить наших поставщиков. Если мы стремимся стать современным конкурентоспособным предприятием, нам необходимо выстроить цепочку, чтобы поставщики, субподрядчики, сервисные компании соответствовали нашим принципам работы. Нам Необходимо Выстроить цеПоЧку, Чтобы ПостаВщики, субПодрядЧики, серВисНые комПаНии соотВетстВоВали Нашим ПриНциПам работы – А есть ли обобщение накопленного компанией опыта, например, в корпоративных стандартах и методических материалах? – Вся деятельность по созданию и внедрению АПС формализуется документами: стандартами, регламентами, положениями, в том числе 5S, Качество, Логистика – на участке литья, участке окраски. Сотрудники центра постоянно передают свой опыт и полученные знания работникам нашего предприятия и сторонним организациям. Для этого разработаны обучающие презентации. – Какие сложности возникали в процессе внедрения производственной системы и как они были решены? – Главной особенностью ГК Автокомпонент является то, что здесь действуют сразу две системы: европейская – ISO TC и японская, и очень важно, чтобы они не вступали в противоречие. В том, чтобы найти компромисс и была основная трудность. Вторая большая трудность – изменение менталитета сотрудников. Без перемен невозможно вывести предприятие на уровень наших европейских потребителей. Большую роль здесь играет правильная система мотивации, для повышения которой было организовано командное обучение персонала в ходе работы, созданы кружки качества. – Без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если не терпят крах, то идут «с большим скрипом». А как было у вас? – С целью вовлечения персонала на предприятии с декабря 2008 года действует бригадная форма организации труда. Сначала бригадиры работали, можно сказать, на общественных началах. В бригаде насчитывалось до 35 человек. Между бригадами организовывались соревнования. Для эффективной работы по управлению внедрением изменений бригадиры стали освобожденными. В настоящее время максимальное количество человек в бригаде – 18, а в основном 10-12 человек. Бригадиры проходят обучение. В программу входят основы TPS, система 5S, работа и инструменты Кружков Контроля Качества, Система Подачи Предложений по Улучшению, Управление несоответствующей продукцией, Потери и их сущность, Бригадная форма организации труда, Канбан – инструмент JIT, Стандартизированная работа и др. «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 108 ГК «Автокомпонент С целью вовлечения персонала в процесс изменений все сотрудники должны пройти обучение основам системы 5S. В рамках обучения проходит разъяснение важности вовлечения всего персонала предприятия в процесс непрерывного совершенствования, и подчеркивается, что без этого система существовать не будет. – Какое участие принимает руководство компании в этом проекте? И все ли задачи по внедрению производственной системы Вы решаете за счет собственных сил, или пользуетесь еще чьим-то опытом? – Руководство компании проходило обучение наравне с другими сотрудниками. Все топ-менеджеры аттестованы на 4 уровень TPS (самый высокий по четырехуровневой оценке). В процессе работы мы изучаем опыт не только Тойоты, но и других предприятий, но в любом случае почти все идеи трансформируются в процессе внедрения. Мы считаем, что учиться надо у всех партнеров, принимая во внимание как положительный, так и отрицательный опыт – это позволяет не повторять ошибок и внедрять передовое. Алгоритм простой: проблема – анализ – лучшие практики – поиск решения – внедрение. – В марте 2011 года ГК «Автокомпонент» стала первым российским предприятием, которое получило бронзовую медаль от Toyota Engineering Corporation по итогам оценки деятельности центра по внедрению TPS. А как проходила эта оценка, какие критерии рассматривались? – Оценку проводил генеральный директор ТЕС господин Хорикири, совместно с нашим консультантом господином Кани. Оценка проводилась по шести направлениям: 1. Стандартизированная документация 2. Персонал 3. Детали 4. Оборудование 5. Качество 6. Рабочие места Стоит заметить, что разные компании имеют свои критерии оценки, но Тойота Инжиниринг оценивает предприятие по большему количеству показателей — как вы видите, это не только качество, но и оборудование, и персонал, поэтому получить бронзу от Тойоты гораздо сложнее. – Как Вы видите развитие производственной системы предприятия в дальнейшем? – Уже сейчас экономический эффект внедрения производственной системы «Автокомпонент» огромен. Если, например, до этого все наше производство размещалось в трех цехах, то сейчас при помощи оптимизации рабочего процесса мы сумели сократить производственные площади, оптимизировать численность рабочих и перевести персонал на другие, вновь создающиеся, участки. Очень важно в процессе преобразований не забывать о человеке и предоставлять ему возможность творчески раскрыться и найти свое место в компании. Главное, за года работы по внедрению TPS – мы научились думать и не бояться предлагать. Сейчас наши специалисты обладают способностями, в основе которых лежит симбиоз знаний японских коллег, с одной стороны, и адаптация к российскому рынку, с другой. Мы убеждены, что этот факт позволит нам привлекать внимание иностранных сборочных предприятий, а также обучать другие Нижегородские предприятия нашей системе. Пока мы ищем, пока мы в движении, мы развиваемся. Любая остановка и появление мысли, что ты достиг всего, – это путь вниз. Материал подготовлен на основании данных: 1) Масленников Виктор, Автокомпонент: Основной принцип внедренной нами производственной системы – непрерывное совершенствование, обучение и участие всего персонала в выстраивании процесса, Деловой портал «Управление производством», июль 2011; 2) Аналитический обзор по результатам рейтинга «Производственные системы – 2012»; 3) Официальный сайт ГК «Автокомпонент». «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер» 109 Заключительное слово Машиностроение: лучшие практики повышения эффективности производства ООО «Портал «Управление Производством» Юридический адрес: 129110, г.Москва, пр. Мира д.52,стр. 3, пом. III. e-mail: info@up-pro.ru для писем: 117418, Москва, а/я 109. Сайт - www.up-pro.ru Copyright © Портал «Управление производством». Этот материал был подготовлен Центром индустриальных исследований Делового портала «Управление производством» исключительно в целях информации. Содержащаяся в нем информация была получена из источников, которые, по мнению портала «Управление производством», являются надежными, однако она не должна быть истолкована, прямо или косвенно, как информация, содержащая рекомендации по инвестициям. Все мнения и оценки, содержащиеся в настоящем материале, отражают мнение авторов на день публикации и могут быть изменены без предупреждения. Деловой портал «Управление производством» не несет ответственность за какие-либо убытки или ущерб, возникшие в результате использования любой третьей стороной информации, содержащейся в настоящем материале, включая опубликованные мнения или заключения, а также за последствия, вызванные неполнотой представленной информации. Информация, представленная в настоящем материале, получена из открытых источников либо предоставлена упомянутыми в отчете компаниями. Машиностроение является важнейшей отраслью российской экономики. Она создает сотни тысяч рабочих мест, формирует существенную долю ВВП страны, от нее зависит обороноспособность государства и конкурентоспособность российской экономики на мировом рынке. Но на сегодняшний день в этой отрасли назрела потребность в модернизации, внедрении новых, более современных инструментов управления, контроля, оценки эффективности процессов, повышения производительности труда. Поэтому так важен союз промышленников, государства, разработчиков ПО и представителей СМИ, который может обеспечить обновление отрасли и формирование эффективной системы управления производством. Несмотря на существующие трудности и неблагоприятные явления в экономике, которые не облегчают положение производителей, наметились положительные сдвиги. Во-первых, появилось осознание необходимости перемен, важности качества управления процессами и готовность инвестировать в современные IT-системы, внедрять надежные инструменты управления производством, повышения производительности труда, устранения потерь. Сегодня производители не сомневаются в степени влияния быстрого обмена информацией, надежных систем контроля и планирования на качество и скорость принятия управленческих решений. А осознание – главный шаг к переменам. Во-вторых, есть поддержка государства, федеральные и региональные программы по содействию запуску новых производств, модернизации и автоматизации, повышению производительности труда, обучению и переобучению кадров. В-третьих, есть огромный спектр инструментов, программных продуктов и лучших практик, есть профессиональные и надежные IT-разработчики и сильные отечественные компании, способные тиражировать собственный опыт, и есть информационные ресурсы, одним из которых стал Деловой портал «Управление производством», призванные объединять различных участников рынка, аккумулировать и распространять ценный опыт. Только совместные усилия позволят прийти к качественному результату, и данный выпуск яркий пример такого союза. Мы надеемся, на его страницах Вы найдете полезные для Вас примеры и рекомендации, которые подтолкнут Вас к новым смелым начинаниям. Сергей Жишкевич, главный редактор Делового портала “Управление производством” «Спонсор выпуска – ООО «Омегасофтв ер»
