Быстрое производство

Питеркин С.В.
Быстрое производство
Современные методы управления производством. От ERP до
Lean и SCM. Теория и практика применения.
Санкт-Петербург. 2010
© Питеркин С.В.
Содержание
СОДЕРЖАНИЕ ................................................................................................................................................... 2
БЫСТРОЕ ПРОИЗВОДСТВО И ЕГО СОСТАВЛЯЮЩИЕ............................................................................. 3
«БЫСТРОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ» ............................................................................................................................. 3
«БЫСТРОЕ» ПЛАНИРОВАНИЕ С APS. ............................................................................................................ 13
«БЫСТРОЕ» УПРАВЛЕНИЕ С LEAN (C КАНБАН).............................................................................................. 26
ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ........................................................................................... 36
О ЗАПАСАХ ..................................................................................................................................................... 36
СТРАХОВОЙ ЗАПАС. КАКОГО РАЗМЕРА, ЧТОБЫ НЕ ОСТАВИТЬ ВАС БЕЗ ОБОРОТКИ?...... 39
LEAN СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НАПО............................................................. 45
ПОСТРОЕНИЕ «БЫСТРОГО ПРЕДПРИЯТИЯ».......................................................................................... 53
ПРОЕКТ LEAN СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ ПРИ ПОСТРОЕНИИ «БЫСТРОГО ПРЕДПРИЯТИЯ». 53
ЭКОНОМИЧНОЕ ВНЕДРЕНИЕ IT РЕШЕНИЙ: РАЗУМНАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ШАГОВ
........................................................................................................................................................................ 62
МЕТОДОЛГИЯ.................................................................................................................................................. 67
СКОРОСТЬ РЕАКЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ............................................................ 67
ОБ АВТОРЕ ....................................................................................................................................................... 80
О КОМПАНИИ.................................................................................................................................................. 81
2
© Питеркин С.В.
Быстрое производство и его составляющие
«Быстрое предприятие»
Построение
эффективного
производства
с
информационных технологий, SCM и Lean методов.
дозированным
применением
Каким должно быть современное производственное предприятие для того, чтобы в
условиях и экономического роста и экономического спада, при дефиците кадров и,
зачастую, с изношенным оборудованием «успевать» за рынком? Расти так же, как и
рынок, или сокращать объемы, со спадом рыночного спроса? И при этом оставаться
стабильно-прибыльным? Ответ прост: предприятие должно быть быстрым! Ниже
рассматривается, что есть «быстрое предприятие» и как его быстро построить.
Быстрое предприятие – что это? Быстрое предприятие – это предприятие, в
идеале моментально реагирующее на изменение как внешних (изменение сроков и
количества продукции в заказах клиентов, изменения поставок от поставщиков и
подрядчиков), так и внутренних условий (изменения планов производства, изменения
выпуска, брак и т.п.). И притом, при каждом изменении, не оставляя «на будущее» запасы
незавершенки, материалов и комплектующих, не теряя в объеме «нужного» выпуска и не
срывая сроки выполнения заказов клиентов. Под «скоростью» предприятия (далее я также
буду использовать синонимы: «время реакции», «время задержки» и «скорость отклика»)
понимается, прежде всего, время, которое проходит между каким-либо из указанных
выше изменений и временем, когда предприятие начинает работать с учетом данного
изменения.
Время реакции промышленного предприятия определяется, прежде всего, двумя
переменными: первая – это цикл планирования (периодичность общего перепланирования
производства и снабжения), вторая – средневзвешенный размер запускаемых
производственных партий.
Рассмотрим, как влияет время реакции на эффективность работы предприятия, на
примере производственной компании, имеющей время реакции (для нашего примера это
цикл перепланирования, плюс изменение уровня производства) в 2 недели и
представляющего собой простейшую производственную цепочку: торговый дом (филиал)
– производственное предприятие 1 – поставщик (производственное предприятие 2 –
рассматриваемая «наша» компания). Результат представлен на схеме ниже:
единовременное увеличение количества заказов торговому дому (филиалу) всего на 10%
привело почти к 50% увеличению уровня спроса для предприятия-поставщика неделями
позже (см. комментарии на схеме). Что интересно, по расчету, колебания объема
производства и уровня запасов этой производственной системы затухали в течение 15
месяцев (!) после этого события1.
1
Этот эффект получил название «эффекта кнута»
3
© Питеркин С.В.
Заказы
поставщикам от
предприятия
2000
10000
1500
Заказы на
производство от
7500 филиалов
1000
Уровень запасов (штук)
Уровень спроса (штук/неделя)
Схема 1. Изменение планов производства участников производственной цепочки
при единовременном изменении уровня спроса у дистрибутора.
500
Производственные
задания (поставщиков)
Выпуск (производства
поставщиков)
+51%
+45%
+34%
+18%
+12%
+10%
5000
-3%
Единовременное
повышение уровня
спроса от филиалов
2500
0
Янв
Фев
Мар
Апр
Май
Июн
Ил
Авг
Сен
Окт
Ноя
Дек
Я
нв
Фев
Ма
п
Апр
Май
Июн
Схема 2. Изменение уровня запасов участников производственной цепочки при
единовременном изменении уровня спроса у торгового дома (филиала).
2000
10000
1500
1000
500
Уровень запасов (штук)
Уровень спроса (штук/неделя)
Запасы филиалов
Запасы на
производстве
-4%
7500
+10%
5000
+32%
-10%
Единовременное
повышение
уровня спроса
-15%
от филиалов
Запасы поставщиков
+56%
2500
24 нед.
2х нед.
-4%
+ 20%
задержка
Средняя задержка
выполнения заказов
поставщиками
Не выполненные
поставщиками в срок
заказы
0
Янв
Фев
Мар
Апр
Май
Июн
Ил
Авг
Сен
Окт
Ноя
Дек
Янв
Фев
Мап
Апр
Май
Июн
4
© Питеркин С.В.
Результаты, показанные на схемах 1 и 2, были получены в 60х годах прошлого
столетия Jay Forrester. В своей работе о динамике организованных систем2 он также вывел
зависимость влияния времени реакции на общий уровень запасов и на частоту их
изменения.
Схема 3. Зависимость суммарного уровня запасов от времени реакции предприятия
Время реакции 1мес.
Время реакции 2 нд.
Время 1 нд.
0
Излишние
запасы
Излишние запасы при
отсутствии дефицитов
Дефициты
запасов
Интересные результаты, не правда ли? Из них в частности следует, что сокращение
в 2 раза времени реакции предприятия (на практике это обозначает в 2 раза более частое
перепланирование и сокращение примерно в 2 раза размера запускаемых
производственных партий и партий закупки – либо закупка и запуск точно под заказ)
приводит к сокращению общих запасов не менее, чем в 2 раза. В настоящее время мало
кто может позволить себе высокие запасы материалов и комплектующих, разве что
предприятие не имеет проблем с обороткой и хочет подобным подходом нивелировать
растущие цены на металлы. Но другое дело с запасами незавершенного производства.
Запасы НзП смертельны для предприятия! И прежде всего тем, что увеличивают размеры
производственных очередей (заказов) перед участками, тем самым удлиняя общее время
выполнения заказов клиентов. А это, в свою очередь, ведет к увеличению
производственных циклов, снижению пропускной способности производства, и, в конечно
итоге, уменьшению оборота и прибыли в заданный отчетный период.
Все рассмотренное выше есть результаты абстрактного компьютерного
моделирования (подробнее – см. «Методология», «Скорость реакции производственных
цепочек»). А что мы имеем сегодня, по результатам, полученным из практики управления
нашими современными производственными компаниями?
Имеем, как правило, следующее:
1) общее перепланирование производства, продаж и закупок, также как и
«размещение» заказов клиентов в производстве, производится, как правило, раз
в месяц. Или реже, т.к. в силу отсутствия адекватных инструментов (читай:
систем) планирования план формируется и согласовывается несколько недель.
И, что хуже всего, очень часто план есть не результат расчета, но результат
переговоров между службами;
2
“Industrial Dynamics”, Jay Forrester, Productivity Press, 1961. Как и в случае Теории Ограничений, модель
динамики систем вскоре нашла своре применение не только в области управления запасами и
производством, но и в менеджменте и экономике. В русском переводе – «Основы кибернетики предприятия
(индустриальная динамика)», издательство «Прогресс», 1971.
5
© Питеркин С.В.
2)
3)
система управления производством мотивирует персонал производства на а)
выработку нормо-часов (т.е. производство максимально возможными партиями
– месячный, квартальный или даже годовой выпуск) и, б) цикличное (месячное
или квартальное) выполнение планов производства;
производственный процесс организован таким образом, что производить
небольшие партии невыгодно, а зачастую, просто невозможно.
Эти, и некоторые другие причины приводят к тому, что время реакции предприятия
на изменения составляет месяцы! В результате: объем НзП – огромный, пропускная
способность предприятия – много ниже, чем могла бы быть, общее время выполнения
заказов в десятки раз превышает технологическое время! Мощностей не хватает, сроки
заказов – «едут», ПДО, ПДБ, начальники производств бегают «в мыле», пропихивая
очередной «слетевший» заказ.
Если предприятие все же реагирует на изменения быстрее, достигается это в ущерб
таким показателям, как себестоимость производства, сроки выполнения заказов и объем
незавершенного производства. Подавляющее большинство наших производственных
компаний - медленные! А значит – неэффективные, т.е. не зарабатывают столько денег,
сколько могли бы!
Построение быстрого предприятия. Практический путь
Для построения быстрого предприятия необходимо решить две основных задачи.
Первая задача - построение быстрой системы планирования производства. Т.е.
(информационной) системы, которая позволяет перепланировать всю производственную
деятельность предприятия не «раз в месяц», но чаще, не реже раза в неделю. А в идеале –
при поступлении или изменении каждого заказа клиента. В действительности многие
предприятия корректируют свои производственные планы (вернее часть их) гораздо чаще,
чем раз в месяц, поэтому добавлю, что речь идет об общем перепланировании. Точнее планировании, синхронизирующем спрос (заказы клиентов) с производственными и
материальными ресурсами по всей производственной цепочке предприятия.
Вторая задача - ускорение или сокращение времени «физического» прохождения
каждого заказа клиента через предприятие.
Как решить эти задачи? Ответ, казалось бы, лежит на поверхности. Есть спрос есть предложение…
«Нужна система планирования? Быстрого планирования? Пожалуйста! Вот вам
ERP3, SCM4 и другие системы, которые у нас есть! Да и мы можем ее поставить. Всего
пару лет…»
«Вам нужно сократить время прохождения заказа клиентов через предприятие? Не
проблема! Лин5 делает это! И в нашей ERP это есть. Ну и еще проведем несколько
обучающих семинаров, расставим станки по-другому, покрасим заново стены в цехах и
прочертим линии, уберем «муду», внедрим «кайдзен» и «5С»– и у вас все по-другому и
все «завертится!»
3
ERP: Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия. Класс интегрированных систем
позволяющих автоматизировать многие области деятельности предприятия, как правило без областей
планирования и бюджетирования.
4
SCM/SCMo: Supply Chain Management – управление цепочкой поставок (производственной
цепочкой).Класс систем, содержащих различные модули (в т.ч. и APS – см. ниже), предназначенные для
планирования всех аспектов деятельности производственных цепочек, от прогнозирования, расчета и
оптимизации плана продаж, до планирования и мониторинга поставок поставщиками.
5
Лин = Lean Manufacturing, неграмотно переведенный кем то как «бережливое производство» и наверное и
поэтому неправильно применяемый у нас термин. Лежащая под ним методология управления взята с
Системы Производства Тойота, путь постоянной борьбы с ненужным и бесполезным на предприятии.
6
© Питеркин С.В.
Да, действительно, быстрое предприятие строится с использованием
информационных систем и с использованием Lean методов оптимизации производства.
Проблема только в том, что применять их надо очень и очень дозировано, с умом. И посвоему, для каждого конкретного предприятия. Шаблонных проектов и «стандартных»
решений тут быть не может.
Рассмотрим два подхода к решению этих задач: типичный, т.е. путь, по которому
прошли и, к сожалению, еще пройдут многие предприятия; и другой путь, пока не
типичный, но понятный и правильный:
Традиционный путь - внедрение «большой», традиционной ERP системы
1.
2.
3.
Прежде всего, вам необходимо собрать команду – группу внедрения.
В ходе многомесячного промышленного аудита она зарисует ваши
бизнес-процессы «как есть», определит их «узкие места», предложит
варианты улучшения и опишет, как эти улучшения будут
реализованы посредством ERP.
Затем или, что чаще, до п.1, вы закупаете программное обеспечение и начинаете
его «внедрять». Процесс конфигурирования системы, обучения пользователей,
тестирования, ввода данных, разработка и описание процедур работы и т.п. займет
от года до нескольких лет.
Процесс весьма непрост, не так ли. Безусловно, вам понадобятся
консультанты для ведения этого процесса. Но не стройте иллюзий,
ваши ведущие специалисты и руководители все равно будут
загружены проектом. И причем немало...
4.
Наконец, начав планирование в ERP/SCM системе, вы получаете такие планы, по
которым просто невозможно работать! А почему? Проблема вся в «нормативке»!!
«Мы же говорили вам (еще год назад), что нормативная информация должна быть
точная, и вводить ваши сотрудники должны ее оперативно и постоянно!» отвечают на ваш вопрос консультанты! Никто не виноват. Система не работает…
5.
Поэтому дальше - следующий этап: приведение в порядок «нормативной»
информации и работа с пользователями, которые отчаянно не хотят работать в
системе, потому, что она тяжелая и гораздо менее удобная, чем написанная под них
много лет назад программка на FoxPro…
6.
В конце концов, вы получите схему работы системы, подобную приводимой ниже,
но с планированием, как и раньше, работающим только в головах нескольких
посвященных. Но, возможно, есть и положительные результаты, которых вы не
знаете?...Упорядоченные бизнес-процессы, «поставленные в рамки» сотрудники,
используемые «лучшие мировые практики» и т.п. Возможно… Но стало ли от этого
ваше предприятие быстрее? Стали ли Вы за счет этого зарабатывать больше денег?
7
© Питеркин С.В.
Схема 4. Зависимость суммарного уровня запасов от времени реакции предприятия
7.
Думаете, это конец? Нет, это только начало. Дальше начнется: «вовлечение
высшего руководства», «убеждение сотрудников, что работать в ERP, открывая и
заполняя несколько серых экранов вместо одного документа/строки в своей
«старой» (читай – плохой) системе, на самом деле гораздо удобнее – вопрос
привычки...» и т.п.
Быстрый путь
Попробуем пойти по другому пути. Не забывая ни на минуту, что главных задач в
нашем проекте две: сделать быстрое планирование и быстрое производство. И сделать это
быстро…
Шаг 1. Уменьшите время отклика путем сокращения времени прохождения заказов
клиентов через предприятие.
1.
2.
3.
Собираем
группу
неравнодушных.
Не
обязательно
руководителей и не обязательно ведущих специалистов. Тех,
кто есть, тех, кто неравнодушен и тех, кто хочет что-то
изменить. В производстве – это мастера или даже рабочие
Выбираем группу продукции, которая приносит вам максимальную прибыль.
Идем «ногами» с группой по потоку создания добавочной стоимости этой группы
продукции. Т.е. по маршрутам превращения материалов в детали, деталей - в
сборки, сборок – в готовую продукцию. Фиксируем (примерное) время и все
действия, добавляющие ценность в готовую продукцию (например, обработка,
сборка) и всех действий, не добавляющих ценность (пролеживание в процессе
ожидания производства всей партии, перемещения из цеха в цех, с участка на
участок, контроль качества и т.п.). Рисуем и развешиваем по стенам «путь» вашей
продукции.
8
© Питеркин С.В.
4.
Устраиваем несколько мозговых штурмов, и там же, на бумаге, устраняем «лишние»
шаги и процессы: там, где надо и где возможно - переставляем оборудование6;
работаем над сокращением времени наладки станков - «узких мест», в т.ч. и
посредством детального разбора существующей практики через видеосъемку
процессов, делаем простую визуальную систему планирования на основе
приоритетов (см. ниже) и т.п.
5.
Рисуем новую схему.
6.
7.
8.
«Внедряем» ее в жизнь. Не останавливая производственный процесс!
Повторяем все сначала для самой прибыльной группы продукции из оставшихся.
И т.д. ….
6
Оборудование, как советуют многие, перемещать необязательно!!! Только «...там, где надо, и где
возможно»!
9
© Питеркин С.В.
Шаг 2. Поставьте систему быстрого планирования и мониторинга производства.
1.
2.
Посмотрите, какие информационные системы у вас есть. Помните, что вам надо не
так много:
� хорошо развитая учетная система для управления запасами на складах МТС, в
производстве и на складе готовой продукции (если он у вас есть);
� система, отвечающая за планирование;
� система, отвечающая за визуализацию и мониторинг всех «поставок»
предприятия. Как внешних поставок от поставщиков предприятию, так и
внутренних, межцеховых поставок.
Если нет ничего – обратитесь к системам класса SCMo (Lean ERP), но не
традиционным «тяжелым» ERP7. В современных системах Lean ERP класса или
SCMo8. в настоящее время реализованы все функции, которые необходимы для
эффективного управления производственным предприятием: от приемки, оценки и
планирования закупок под заказы клиентов до производственного планирования,
учета себестоимости и мониторинга как заказов клиентов в производстве, так и
самого производства. Причем реализованы, в отличие от «традиционных» ERP очень
«легко» для пользователей, с максимальным автозаполнением форм, использованием
штрихкодирования для сбора данных и т.п. Такая система позволит вам в
максимально короткий срок поставить процесс быстрого планирования и учета
производства какв натуральном, так и в денежном выражении. А также обеспечит
визуализацию производственных процессов по примеру, указанному ниже.
«Готовность к запуску» или дефициты материалов, заготовок или деталей в разрезе
цехов, участков, заказов клиентов.
SCM
Заказ
клиента
Расчетная
дата начала
производств
а/
Входящие
материал
ы/детали
Поставщи
к входящих
материал
ов/детале
Расчетная дата
поставки
входящих
деталей/материа
Заказ
7
Если она у вас уже есть - здорово! ERP- действительно очень хорошая и надежная информационная
система, и если она у вас уже внедрена, вы обладаете реальным богатством! Используйте прежде всего на
100% модуль управления запасами, все остальное вам вряд ли понадобится.
8
SCM, SCMo: Supply Chain Management и Supply Chain (Planning) and Monitoring – управление
производственными цепочками, Планирование и Мониторинг Производственных цепочек. Класс систем,
позволяющий планировать производство и закупки синхронно, с учетом существующих и будущих
материальных и производственных ресурсов, а также с учетом существующей в момент планирования
ситуации на отдельном предприятии или производственно логистической цепочки.
10
© Питеркин С.В.
Статус выполнения каждого заказа в разрезе цехов и закрытых номенклатурных позиций
3.
Далее… В цехах, или (если производство небольшое и компактное) на участках
используйте Lean средства визуального планирования, контроля и управления.
Например:
� установите у каждого участка (цеха) белую офисную металлическую доску;
�
�
на доске нарисуйте маркером путь деталей по этому участку;
перед доской установите web-камеру с выходом в локальную сеть предприятия;
�
закупите побольше разноцветных магнитов; магниты каждого цвета – партии
деталей одного заказа. Если заказов и деталей много - ставьте маркером на
магните его код;
в процессе производства передвигайте магниты по «пути» производства, от
станка (участка) к станку (участку);
�
11
© Питеркин С.В.
�
4.
установите еще несколько досок такого же плана для отслеживания показателей
эффективности цехов и участков;
� управляйте производством. Все «игроки», от сотрудников отделов продаж до
диспетчеров и директора завода в любой момент могут увидеть, что происходит
в производстве с теми или иными заказами. Так же легко можно увидеть «узкие
места» - там, где скапливается очередь магнитов;
Не реже/ чем раз в неделю вносите в вашу систему управления запасами
информацию о приходе/расходе деталей по участкам («вход» и «выход» участка), раз
в неделю запускайте синхронизирующее перепланирование.
Слишком просто и примитивно? Да. И быстро! И позволяет предприятию стать
быстрым, а, значит более эффективным и прибыльным!
Заключение.
«Быстрое предприятие» не построить через многолетний проект внедрения ERP.
Даже для самых хороших, нетрадиционных ERP решений, до функций планирования в
системе Вы дойдете минимум через год. А может, и не дойдете вовсе, как не дошли
подавляющее большинство компаний, выбравших этот путь и так и оставшихся с тяжелой,
неудобной и дорогостоящей системой Сбора Данных.
Причина - в самой идеологии построения системы. Системная архитектура
традиционной ERP системы (а такие они все) была разработана более 30 лет назад. С тех
пор методы управления производственным бизнесом значительно изменились. Сами
системы – нет. И именно поэтому они лучше всего подходят для «старым» духом
предприятий. Предприятий, которые имеют жесткую иерархическую структуру с
«вертикалями» отделов и подразделений, разделенных между собой высокими
«перегородками». Предприятий, где каждый отдел работает строго между своими
«перегородками» и отвечает только за себя. Такое предприятие инертно, и может работать
только при наличии между подразделениями «буфера» из «запасов» (незавершенка в
производстве) и «буфера» времени для передачи информации.
Это подтверждает как внутреннее (ядро), так и внешнее устройство системы.
Классические ERP системы устроены помодульно, что позволяет хорошо поддерживать
границы отделов. Понятно, что такая структура системы навязывает и определяет строгие
и многоуровневые регламенты взаимодействия подразделений компании, никак за счет
этого не способствуя скорости взаимодействия при выполнении заказов, и, как следствие,
высокой эффективности бизнеса.
В отличие от этого, решение, сбалансировано сочетающее ИТ систему
планирования и мониторинга заказов клиентов и Lean методы управления строится
«горизонтально». Управляя не отдельными бизнес-процессами, а цепочкой выполнения
заказа в целом, «работая», не обращая внимания на «перегородки» отделов,
синхронизируя работу всех подразделений компании для достижения цели - выполнения
заказа клиента в срок.
12
© Питеркин С.В.
«Быстрое» планирование с APS.
MRP не работает. Какая альтернатива?
Введение
Многолетние усилия западных пропагандистов и поставщиков информационных
систем ERP класса в России наконец-то завершились успехом последних: руководство
значительной доли отечественных предприятий уверено, что такие системы им
необходимы, поскольку они действительно могут (как заявляется) решить проблемы
планирования производства и снабжения. Российские ведущие разработчики один за
другим анонсируют наличие в своих системах функций планирования и управления
производством, соответствующих «стандарту» MRP-II (Manufacturing Resource Planning планирование производственных ресурсов). В различных отраслях промышленности даже
начинают появляться предприятия, декларирующие об успешных внедрениях ERP систем
и даже пытающихся управлять с их помощью производством. Однако планировать с их
помощью почему-то оказывается сложнее, чем прежде. Почему? Многоопытные
консультанты заявляют, что причина в том, что «…не та культура производства, неточные
спецификации и техпроцессы, постоянные конструкторские изменения, неоперативное
отслеживание уровня запасов…», и, о, ужас, «…нет агрегированного стратегического
и/или мастер планирования».
Все это так, но многие ли задавались вопросом: все ли западные методы
управления (особенно 30-и летней давности) так хороши, каких преподносят? Одно дело
планировать работу типичного западного предприятия в 50 – 100 человек численности,
долго и успешно работающего в стабильном окружении, другое дело - «вертеться» в
российских условиях, управляя встающим на ноги промышленным гигантом (по
западным меркам у нас практически все предприятия - гиганты), или молодым
развивающимся заводом, скорости реакции которого на изменение спроса позавидовали
бы многие западные конкуренты. Возможно, корни многих неудачных внедрений ERP
систем на российских промышленных предприятия лежат именно в попытке использовать
для планирования несовершенный алгоритм, который эффективен только тогда, когда
«все хорошо»?
Сейчас мало кого удивишь или заинтересуешь подробным описанием алгоритмов
расчета потребностей и планирования. Тем не менее, автор взял на себя смелость еще раз
кратко описать алгоритм работы MRP-планирования и разобрать, почему же он в
практическом применении не эффективен на многих наших реальных предприятиях.
Более того, это не просто отторжение того, что всем хорошо известно и предлагалось, в
частности, когда-то и автором этих строк. В данной главе предлагается другой алгоритм
планирования, лишенный традиционных недостатков MRP-II. Данный метод может быть
применен для любого предприятия с дискретным производством или непрерывным
производством, которое может быть сведено к дискретному.
13
© Питеркин С.В.
Планирование ресурсов по MRP-II. Что не так?
Напомним кратко принципы расчета потребностей по MRP-II алгоритму.
Начальные данные:
� план производства/прогноз/заказы клиентов.
� спецификации и пооперационные техпроцессы производимых изделий,
� уровень запасов по складам и местам складирования,
� ожидаемые приходы от поставщиков и из производства, ожидаемые отгрузки
потребителям,
� рабочие участки с графиком работы.
Планирование.
Шаг 1. На основе информации о прогнозе спроса или плане производства, спецификациях
изделий определяются потребности брутто на материалы, комплектующие и
промежуточные сборки.
На данном этапе производится расчет потребностей в материалах, узлах и
компонентах, с учетом имеющихся в наличии или в незавершенном производстве.
Брутто
потребность
(заказ клиента или план
производства)
В наличии
Нетто потребность
A
100
B
200
D
100
E
100
F
200
0
100
100
100
20
80
70
30
220
0
A
1
2
B
D
1
E
2
F
Шаг 2. При наличии информации о незавершенном производстве, запасах материалов и
комплектующих, материалах в пути, определяются нетто потребности на производимые
и закупаемые части в количестве, и во времени, методом планирования назад9 без учета
реальной загрузки производства.
9
Планирование назад – последовательное вычисление сверху-вниз (по структуре изделия) времени начала
производства/закупок для каждого узла спецификации при известном времени готовности готового
изделия
14
© Питеркин С.В.
На этом этапе необходимые количества рассчитываются с учетом всех приходов и
расходов материалов. Если на этом шаге система выявляет снижение уровня материала
ниже определенного уровня, то определяется количество, которое нужно закупить или
произвести для удовлетворения потребности.
Дата
Сегодня
Сегодня
Завтра
Послезавтра
**/**/**
**/**/**
**/**/**
Компонент D
В наличии
Расход в производство
Потребность 1
Потребность 2
Ожидаемый приход
Потребность 3
Настоящая потребность от А
(см. выше)
Приход/Расход
250
-75
-50
-100
200
-105
200
В наличии
250
175
125
25
225
120
-80
Также возможен расчет нетто-потребностей с учетом
(минимальная партия заказа, кратность партии, периодичность заказа).
правила
партии
Далее определяются сроки начала действий по реализации рассчитанных неттопотребностей. Алгоритм MRP берет за начало дату реализации конечной потребности и
«раскручивает» назад во времени процесс изготовления изделия или закупки материалов,
определяя, таким образом, даты начала производственных операций с компонентами
(деталями) нижнего уровня, вплоть до определения дат формирования заказов
поставщикам.
Компонент
A
B
D
E
F
Время
2 дня
1 дней
4 дня
3 дня
1 день
Примечание
Изготовление из материалов B и узла D
Время доставки материала
Изготовление из материалов E и F
Время доставки материала
Время доставки материала
Алгоритм расчета можно проиллюстрировать с помощью следующей схемы
B10
B20
B30
A10
A30
A20
A
D
E
F
Сегодня
B
Требуемая
дата
Шаг 3. При наличии технологических маршрутов с указанием пооперационной
трудоемкости и норм выработки, а также с учетом информации о графике работы
оборудования и выполняемых производственных заданиях вычисляется загрузка
производства, и, в случае возникновения перегрузки, производится перепланирование.
Шаг 4. В случае каких-либо аномалий (например, в результате выполнения процедуры
автоматического планирования сроки начала производства/закупки оказались в прошлом)
ручное перепланирование для тех позиций, для которых система формирует сообщения по
исключениям.
15
© Питеркин С.В.
Алгоритм выглядит достаточно целостно и логично. И в теории это действительно
так. Если еще его разобрать на примере производства реального изделия (фонарик, лопата,
стол, велосипед, компьютер, и т.д.) никаких сомнений вообще не остается: нам это
подходит. Но постойте! Для того, чтобы производить фонарик или лопату, собирать из
основных блоков компьютер, автоматизированный расчет потребностей может
производиться с помощью таблиц Excel’я. Таким предприятиям не нужна сложная
автоматизированная система планирования. Однако MRP функции расчета потребностей
стремятся использовать российские предприятия, производящие довольно сложные
изделия.
И в этом случае, на практике, MRP-II расчет никак не может им помочь. Почему?
Потому, что…
1. MRP «ничего не знает о сегодня». Расчет сроков начала работ всегда производится
назад от даты планируемой потребности10. В случае, если срок до планируемой
потребности (время от «сегодня» до даты отгрузки) окажется меньшим общего времени
опережения планируемого изделия, система спланирует сроки начала работ по плану в
прошлом.
Правда, в этом случае системой будут сформированы сообщения по исключениям.
Однако на практике их может быть такое количество, что для их «разбора» реального
времени, отпущенного на планирование, может просто не хватить. Рассмотрим
среднестатистическое российское промышленное предприятие с общей численностью
примерно 500 человек. Допустим, оно принимает в среднем несколько десятков заказов
клиентов в день и выпускает изделия «сложнее велосипедов», т.е. имеющих
спецификацию, состоящую из нескольких десятков строк. Этим условиям отвечает
большинство российских промышленных предприятий практически всех отраслей
промышленности. Для него отклонения от идеальности количество исключений после
каждого запуска MRP будет исчисляться сотнями записей. «Счастливые» пользователи
систем с MRP-II алгоритмом планирования с этим фактом хорошо знакомы. В итоге: план
нереальный.
2. MRP планирует без учета реальной загрузки ресурсов. При планировании назад
используется стандартное фиксированное время опережения, т.е. общее не
пооперационное время производства. То, что какой-либо рабочий участок может быть
занят в это момент времени, алгоритм не учитывает. Существует, однако, выход: запуск
функции CRP (Capacity Requirement Planning – планирование производственных
ресурсов.), с помощью которой чаще всего удается «расшить» узкие места. При этом, как
правило, меняются и сроки производства всех планируемых системой деталей. Т.е. после
запуска функции CRP необходимо перезапустить MRP, который опять сформирует план
производства без учета сегодня и ограниченности ресурсов. И так – по кругу... В теории,
такие последовательные приближения при формировании планов, вполне осуществимы.
Однако, в практике российских предприятий, когда мы решаем задачи планирования для
десятков и более изделий имеющих, как правило, более пяти уровней вложенности и
состоящих из десятков – сотней – тысяч узлов, деталей, компонентов, в итоге такого
планирования все равно получается нереальный план. Не говоря уж о том, что при расчете
загрузки мощностей (CRP) невозможно автоматизированное планирование с учетом
альтернативных маршрутов, а сам расчет (CRP или MRP-расчет) при конечных
вычислительных мощностях будет длиться не один час. Конечно, скорость расчета
зависит от ПО и вычислительных мощностей.
10
Здесь и далее: под планируемой потребностью имеется в виду план производства, план продаж, график
отгрузки по заказам клиентов и т.д. Время опережения – общее время производства изделия, включая
время производства и время закупки всех необходимых компонентов.
16
© Питеркин С.В.
Но, на основе практического опыта, автор может заключить, что для среднего
машиностроительного предприятия с базой данных в 30 тысяч изделий (что не так уж и
много для наших машиностроителей), узлов, деталей, материалов и комплектующих, и
производящего изделия, имеющие 5 – 7 уровней вложенности, MRP и CRP расчет в
среднем будет занимать около 4х часов каждый.
Таким образом, мы имеем итерационный процесс (см. ниже), осознанно завершить
который в конечные отведенные для планирования сроки довольно затруднительно.
Спрос:
•Прогноз
•Долгосрочные заказы
План продаж и
операций
Оценка возможности
выполнения
Основной
производственный план
«Прикидка» мощностей
•Заказы клиентов
НЕТ
Проходим?
ДА
Подгонка
•Спецификации
•Запасы
MRP (разузлование и
расчет потребностей
брутто)
«Расчет» необходимых
мощностей (CRP)
Рекомендации
плановику
•Мощности
НЕТ
Проходим?
ДА
План по цехам, план
снабжения
3. MRP не может решить вопрос о изменении сроков выпуска конкретного головного
изделия при возникновении проблем с каким-либо комплектующим нижнего уровня, т.к.
ничего не знает о корневом источнике потребности. Недостаток этот заложен в самом
алгоритме расчета. MRP рассчитывает потребности сверху вниз, уровень за уровнем для
всех изделий базы данных (см. рис. 1). В силу этого, корректно определить источник
потребности в большинстве случаев не представляется возможным.
Расчет потребностей для всех
объектов первого уровня
Рис.1.
Расчет потребностей для всех
объектов второго уровня
Расчет потребностей для
всех объектов третьего
уровня
17
© Питеркин С.В.
В итоге, для MRP все заказы «серые» (см. ниже). Т.е. при возникновении проблем в
производстве компонента, входящего в несколько изделий определить, например, какому
клиенту надо сообщить о переносе сроков заказа не представляется возможным.
Заказ 1
Реальная
ситуация
рис.2
Заказ 2
Заказ 3
Заказ 1
Заказ 2
MRP расчет. У
какого заказа
изменить сроки?
Заказ 3
сегодня
Проиллюстрируем схемы на примере, знакомом любому производственнику.
Под план отгрузок под заказы клиентов планируется закупка компонентов. При
планировании по алгоритму MRP оказывается, что даже с учетом страхового запаса,
закупку нескольких партий необходимых компонент необходимо было осуществить 5
дней назад (т.е. комплектующие еще 5 дней назад должны были быть на складе). Понятно,
что такую закупку осуществить уже невозможно, необходимо «двигать вправо» сроки
выполнения заказов клиентов. Вопрос: какой заказы (какие заказы) сдвинуть? В силу того,
что рассчитанные по алгоритму MRP потребности обезличены, определить, дату какого из
принятых заказов необходимо изменить, не представляется возможным.
Какова альтернатива?
Альтернатива существует в виде сравнительно недавно появившегося алгоритма
планирования, используемого в SCM/SCMo и MES системах (APS - Advanced Planning and
Scheduling System - синхронное планирование и оптимизация - СПО, MES – Manufacturing
Execution System). Сейчас APS алгоритм считается прорывом в практике управления
промышленными предприятиями, сравнимым с разработкой алгоритма MRP-II более трех
десятилетий тому назад. «…обязанный в немалой степени развитию компьютерных
технологий, APS предлагает не только быстрейшие, но и лучшие ответы на извечные
вопросы промышленного предприятия:
� что мы можем произвести;
� когда мы сможем отгрузить;
� как мы лучше сможем использовать имеющиеся ресурсы для удовлетворения
спроса…»
Но это все реклама. Так говорят представители практически любой компании,
работающей в сфере информационных систем. Однако мало кто разумно сможет
объяснить, как же APS алгоритм может решить задачу планирования и как же его надо
использовать. Чаще всего при продаже предлагается некий «черный ящик» с волшебной
кнопкой.
18
© Питеркин С.В.
Но, по глубокому убеждению автора, не понимая алгоритм работы системы, ее
невозможно использовать для решения задач планирования современного российского
предприятия.
И, прежде чем перейти к описанию СПО алгоритма заметим, что APS не является:
� только средством «быстрого и тонкого планирования»,
� только алгоритмом определения даты готовности заказа клиента,
� быстрым вариантом MRP-II,
� оптимизатором планирования или вторым этапом внедрения MRP-II системы,
� методологией только для продвинутых предприятий и предприятий, работающих
под заказ,
Планирование ресурсов по APS. Как это работает
В настоящее время существует несколько коммерчески-доступных APS
алгоритмов: сетевые модели, имитационные, модели мат. моделирования (моделирование
с использованием нейронных сетей, с помощью линейного программирования и т.п.),
оптимизационно-сетевой и т.п. Более подробно о достоинствах и недостатках этих
алгоритмов и границах их применения изложено в книге автора «Точно Вовремя для
России». Ниже, в кратком изложении, приводится алгоритм расчета планов с помощью
наиболее распространенного сегодня оптимизационно-сетевого алгоритма.
Начальные данные:
� план производства/прогноз/заказы клиентов.
� спецификации и пооперационные техпроцессы производимых изделий,
� уровень запасов по складам и местам складирования,
� ожидаемые приходы от поставщиков и из производства, ожидаемые отгрузки
потребителям,
� ресурсы и группы ресурсов.
APS алгоритм использует для расчета принципиально отличную от MRP, реальную
модель предприятия. Это не абстрактные и жестко-определенные рабочие центры
(участки) с одинаковыми машинами в нем, которые, как правило, должны соответствовать
рабочим участкам и не могут быть «размазаны» по нескольким цехам или всему
предприятию, а реальные ресурсы завода, т.е. люди, станки или группы оборудования,
площади, инструменты и оснастка и т.д. (рис. 3). В рамках MRP II адекватное описание
бригады рабочих, одновременно выполняющих работы на нескольких рабочих участках
приводит к тому, что для рабочих центров в ERP системе численность рабочих
определяется как определяются 1,5; 3,17 человека и т.д.
Рис.3
Вечерняя
смена
Станок 1
(новый и
точный)
Drill
Станок
2 2
(старый)
3
Дневная
смена
Нормальная
обработка
Рабочий
6гоOperator
разряда1
Рабочий
3-го 2
Operator
разряда
Прецизионная
обработка
Токарь 6-го
разряда
Оп 055 «нормальная металлообработка»
Токарь 2-го
разряда
Рабочий
2-го 3
Operator
разрядка
разряда
Группы
ресурсов
Ресурсы
19
© Питеркин С.В.
В отличие от классической MRP, ресурсы APS алгоритма (оптимизационно-сетевая
модель) могут иметь дополнительные качественные атрибуты, такие как квалификация
рабочих или их разряд, характеристика оборудования или инструмента, например,
«старый», «новый», где «старость» оборудования может определяться например реальной
группой точности или скоростью обработки. Также для каждого ресурса может быть
определен свой график работы, и ресурсы могут быть объединены в группы ресурсов, что
является приблизительным аналогом рабочих участков (рабочих центров) MRP-модели.
Более того, ресурсы могут быть объединены в группы ресурсов, также имеющих вполне
реальное название («токари 2-го разряда», «токари 6-го разряда» - см. выше). В случае
отсутствия для персонала предприятия разрядной сетки может использоваться своя,
которая реально существует на каждом предприятии. Один из примеров – стаж работы.
Пример определения техпроцесса в новой модели предприятия выглядит
следующим образом.
Изделие А:
- операция 050 «прецизионная металлообработка»; необходимые группы
ресурсов: прецизионная обработка и токарь 6-го разряда, необходимые ресурсы: рабочий
6-го разряда, станок №1.
- операция 055 «нормальная металлообработка»; необходимые группы ресурсов:
нормальная обработка, токарь 2-го разряда, необходимые ресурсы: рабочий 2-го разряда
ИЛИ рабочий 3-го разряда ИЛИ рабочий 6-го разряда, станок №1. ИЛИ станок №2..
При таком определении ресурсов нет необходимости определять альтернативные
маршруты, достаточно определить возможные групп ресурсов, составляющие которых и
будут последовательно перебираться при планировании. При этом будет проверяться и их
одновременная доступность во времени, например для дневной или вечерней смены
Планирование
Формирование плана производства или плана отгрузки по заказам клиентов с
использованием APS алгоритма будет следующим.
Шаг 1. Расчет потребностей в материалах. Определение самой ранней даты начала
работ, даты закупок и даты отгрузки/даты выпуска готового изделия
Расчет производится по алгоритму MRP, но с двумя существенными отличиями.
1. Расчет идет не для всех объектов всех изделий базы данных одного уровня
вложенности, а для всех компонентов каждого «головного» изделия, потребность в
котором на определенную дату может определяться планом производства, заказом
клиента или прогнозом спроса. Т.е. сначала берется первое (в соответствии с
определенным правилом выбора) изделие, и рассчитывается «сверху-вниз, из
будущего в прошлое», затем второе и т.д. пока для всех изделий потребности в
материалах не будет рассчитаны (см. рис. 4). Забегая вперед отметим, что именно за
счет этого достигается возможность рассчитывать ожидаемые даты завершения
каждого конкретного заказа клиента или производственного задания.
20
© Питеркин С.В.
Расчет потребностей для
второго изделия и т.д.
Расчет потребностей первого
изделия
Расчет потребностей для всех
объектов второго уровня
первого изделия
Расчет для всех объектов
третьего уровня первого
изделия
Сначала расчет по
уровням для первого
изделия …
Рис.4
… затем расчет по
уровням для второго
изделия
2. В случае если даты начала производства/закупки некоторых деталей/материалов
оказываются в прошлом (система «наталкивается» на сегодня - см. рис. 5) метод
планирования меняется. Последовательно берутся элементы с датами начала работ
раньше сегодня, и методом планирования вперед от сегодня определяется новая дата
завершения производства или дата поставки от поставщика.
A10
B10
B20
C10
E10
A20
A30
Рис.5
A
B30
C20
E20
B
C
E
D
G10
J
H10
K
G
Операции
Закупаемые/Перемещаемые
Запасы
F
H
I
Требуемая дата
Сегодня
A10
B10
B20
C10
E10
A20
A30
A
B30
C20
E20
B
C
E
D
G10
J
K
Сегодня
H10
G
F
H
I
Требуемая дата
Новая дата
21
© Питеркин С.В.
Шаг 2. Определение дат начала/завершения работ с учетом загрузки существующих
ресурсов.
«Проталкивание», т.е. планирование «снизу-вверх, из прошлого вперед».
1. После определения даты начала работ по производству/закупке самого первого в
технологической цепочке материала/детали, методом планирования вперед от
самой ранней даты производства/закупки, последовательно, начиная с первой,
определяются даты и время начала, завершения каждой операции с учетом
ограниченной загрузки ресурса из заданной группы ресурсов. Если в заданный
диапазон времени свободной мощности на данном ресурсе недостаточно (все
рабочие/единицы оборудования загружены, либо недоступны инструменты):
1) по заданным в системе правилам из определенной для этой операции
группы
ресурсов
подбирается
доступный
ресурс,
операция
переопределяется для него,
2) если такого ресурса нет, все операции данной детали последовательно
переносятся в ближайшее свободное временное «окно» первого свободного
ресурса. Таким образом, определяются даты начала/завершения каждой
операции для производства данного компонента или готового изделия (рис.
6).
2. Действия по п.1. выполняются для всех деталей по уровням, начиная с самого
нижнего. Таким образом определяется дата начала работ производства
следующего, по технологической цепочке, изделия (берется самая поздняя дата
окончания работ).
22
© Питеркин С.В.
3. Действия по пп 1–2 выполняются по всей структуре изделия снизу – вверх, пока не
будет определена итоговая дата готовности конечного изделия.
A10
B10
B20
C10
E10
A20
A30
A
B30
C20
E20
Рис.6
B
C
E
D
Перегрузка
G10
J
H10
K
G
F
H
Старая
требуемая
дата
I
Сегодня
Карусельный
станок
Фрезерный
станок
A10
B10
C10
E10
Новая
требуемая
дата
E20
B20
C20
A20
A30
A
B30
B
C
E
D
G10
J
H10
K
Сегодня
G
F
Старая
требуемая
дата
H
I
Карусельный
станок
Фрезерный
станок
«Расшивка»
перегруженных
участков
Новая
требуемая
дата
23
© Питеркин С.В.
Шаг 3. Сокращение общего времени производства.
«Вытягивание», т.е. планирование «сверху–вниз, из настоящего в прошлое» .
К определенной выше дате итогового окончания работ «подтягиваются» даты
производства/закупок всех деталей/материалов рассматриваемого изделия с учетом
загрузки ресурсов, т.е. для деталей/материалов нижнего уровня переопределяются даты
начала/завершения работ на более поздние (в общем случае).
A10
B10
B20
C10
E10
E20
A20
A30
A
B30
C20
B
C
E
D
G10
J
K
H10
G
F
H
I
Требуемая дата
Сегодня
Новая дата начала
действий
Новая требуемая
дата
После завершения цикла планирования для одного изделия, такое же планирование
выполняется для следующего изделия из производственной базы данных. При этом
потребности в материалах, зарезервированных под первое изделие потребляются только
если в них есть избыток (производство с учетом минимальной партии), а при расчете
времени с учетом загрузки ресурсов, плановая загрузка нового расчета «накладывается»
на созданную предыдущим расчетом. Далее, осуществляется планирование для
следующего изделия и т.д.
В зависимости от программной реализации алгоритма, расчет может производиться
как для одного изделия (по конкретному производственному заданию или под заказ
клиента), так и для всех изделий базы данных, как с общим обнулением загрузки и
сохранением зарезервированных материалов, так и нет.
В режиме «одиночного» планирования (необходимо для предприятия,
работающего под заказ) каждый заказ рассчитывается сверху-вниз, накладывая свои
потребности на спланированные ранее.
В режиме общего перепланирования для всего горизонта планирования обнуляются
все спланированные ранее потребности (кроме запущенных в производство заданий),
выбирается последовательность объектов к планированию (план, производственные
задания, потребности в пополнении страхового запаса, прогноз спроса, заказы клиентов и
т.д.). Далее, по алгоритму, описанному выше, последовательно планируется один за
другим выбранные изделия.
При таком перепланировании даты завершения спланированных ранее, но не
выпущенных в производство заданий могут измениться («съехать» вперед). Однако
общий план, тем не менее, будет реальным.
24
© Питеркин С.В.
Оптимизация
Вторая часть метода – оптимизация производства. Оптимизация производства
выполняется для спланированных и/или уже запущенных производственных заданий с
учетом всех «узких мест». При этом в большинстве систем существует возможность
накладывать на процесс оперативного управления производством ряд ограничений. К
сожалению, описание наиболее распространенных оптимизационных алгоритмов выходит
за рамки этой статьи. Отметим лишь наиболее распространенные, такие как: совмещение
производственных партий из расчета сбора оптимальной для запуска в производство
партии, составление последовательности выполнения производственных заданий, из
расчета оптимизации подготовки оборудования (например, при покраске изделия разными
цветами последовательность выполнения заданий будет от светлых тонов к более
темному, для сокращения действий по промежуточной чистке оборудования) и т.д.
Заключение
Нельзя сказать, что APS алгоритм – та самая волшебная кнопка, которая идеально
спланирует все и вся на предприятии Корпоративная информационная система с APS
алгоритмом планирования – только необходимое, но недостаточное условие
эффективного планирования деятельности промышленного предприятия. Однако
использование старых и неэффективных алгоритмов планирования в корпоративной
системе может значительно ограничить шансы компании на успех.
Если вы выбираете систему, которая помимо всего прочего должна решать и задачи
производственного планирования – выбирайте ту, которая может решить эту задачу
именно на вашем предприятии, систему со встроенным алгоритмом реального
планирования. Поскольку своими силами внедрить подобную систему, как правило,
невозможно, необходимо очень тщательно подходить к выбору компании, берущей на
себя роль внешнего консультанта. В качестве одного из критериев выбора следует
использовать уровень компетентности ее сотрудников в области современных методов
планирования, среди которых, как видно из статьи,. должен присутствовать APS.
И еще… Для решения задачи производственного планирования деятельности
реального российского большого предприятия не всегда необходимо закупать за
огромные деньги и мучительно долго внедрять ERP систему. Часто бывает возможным
сравнительно быстро внедрить на предприятии только APS функциональность +
интерфейсы с существующими системами учета запасов и CAD – PDM системами. Это,
как правило, очень быстрые (не более полугода) и эффективные проекты. Но это
возможно, только если компания-поставщик понимает, что и как необходимо делать, а
также обладает для этого необходимым инструментом, т.е. системой с функциями
планирования, построенными с использованием APS алгоритма.
25
© Питеркин С.В.
«Быстрое» управление с Lean (c канбан)
ERP не работает. Какая альтернатива?
Если ERP система ограничивает возможности вашего
предприятия – самое время нажать на выключатель
Введение.
В предыдущей главе рассматривались особенности алгоритмов планирования
(MRP и APS алгоритмы), заложенные в доступные сегодня ERP системы. Краткое резюме
может быть сделано следующее: MRP алгоритм применим в очень ограниченном
количестве случаев, на простых и стабильных производствах, APS алгоритм применим
практически везде. Естественно, что эти алгоритмы не могут применяться сами по себе.
Как правило, они встраиваются в ERP системы и «работают» в ERP идеологии. Однако,
даже с «правильной» методологической системой планирования, на практике ERP
системы почему- то не так часто используются для решения задач планирования.
Попробуем не сваливать все проблемы на типичные проблемы российского предприятия,
о которых много было написано ранее, и посмотреть в корень. Может, что-то не так с
самой ERP идеологией?
Отрицать, как известно проще всего, поэтому во второй части статьи также
предлагается альтернатива.
ERP v.s. Lean
Рассмотрим две альтернативных методологических системы управления
предприятием ERP и Lean, которые кратко можно охарактеризовать следующим образом:
- ERP система - это методология, алгоритмы (MRP или APS) и поддерживающая это
все «тяжелая» и сложная компьютерная программа. Иными словами - купил хорошую
систему, ввел много-много данных – получил результат;
- Lean – это философия управления, основной принцип которой: постоянное
уничтожение всего лишнего и бесполезного, т.е. всех объектов и элементов управления, не
повышающих потребительской стоимости продукции, но увеличивающих себестоимость.
Т.е. боремся с запасами и сокращаем время производства за счет поточного производства
и универсального оборудования, «спрямляем» процессы управления, убираем лишние
объекты (в т.ч. и компьютерную систему управления).
Последнее замечание не случайно. Как это ни странно, именно компьютер (точнее
система управления) является мостиком между этими двумя концепциями, с помощью
которого можно и чужеродную для России Lean заставить работать на пользу.
Что говорят предприятия, использующие ERP системы и пытающиеся управлять
производством по MRP-II, APS/SCM методам?
Если бы …
у нас были точные техпроцессы,
персонал своевременно и корректно вводил в систему информацию о
приходах/расходах материалов и готовой продукции; о выработке деталей и
полуфабрикатов, постоянно корректировал информацию о доступных
производственных ресурсах (график ППР, внеплановые ремонты, простои из-за
отсутствия инструмента и т.п.),
производство точно соблюдало план,
маркетинг рассчитывал корректный прогноз на следующие 6 месяцев,
и т.д. и т.п….
… система бы работала «как часы». Это - типичный технократичный западный подход.
26
© Питеркин С.В.
С другой стороны, даже на предприятии, давно и успешно работающем по Lean,
встань вопрос о статусе какого-либо заказа клиента или о возможности срочно произвести
1000 штук какого-либо изделия для любимого клиента – и эту информацию иначе как из
компьютера не достанешь.
Достоинства и недостатки двух разных подходов… Концепция Lean Production
родилась в Японии, и сейчас довольно популярна на западе. Применим ли для наших
предприятий этой метод? Автор уверен, что да. Но только в симбиозе с нашими
любимыми компьютерными программами. Россия находится между Европой и Азией, и
всегда азиатское у нас смешивалось с европейским. Почему бы не взять лучшее от двух
подходов (технократического и философского) от обеих сторон?
Когда хороша ERP
Принципиальная схема работы ERP системы довольно проста. Есть несколько
планов - от глобального (агрегированное планирование на сравнительно большой период
времени) до детального оперативного планирования.
В общем, система обеспечивает два типа активности: планирование и контроль
исполнения плана (сбор фактических показателей). Основной принцип планирования сравнения необходимых ресурсов с имеющимися. План потребностей в необходимых
ресурсах формируется на весь горизонт времени, для которого существуют потребности.
Далее, в зависимости от используемого алгоритма, система либо формирует
рекомендации по изменению сроков или увеличения мощности ресурсов (не работающий
алгоритм MRP – MRP-II), либо перепланирует с учетом ограничений (алгоритм APS). А
для того, чтобы корректировать планы, подстраивая под меняющуюся действительность,
система предоставляет возможность сбора факта.
Вообще ERP система богата инструментами управления, и, в общем случае, от
использования системы можно получить неплохой результат, если… Если предприятие
готово заплатить цену в терминах ресурсов для внедрения и сбора данных, необходимых
для корректной работоспособности системы. А цена не маленькая.
1. Для реального планирования всех уровней в процесс планирования должны быть
вовлечены все структуры предприятия: высшее руководство и собственники,
руководители и сотрудники отделов продаж, снабжения, планирования, производства
и учета.
2. Для точного и реалистичного планирования ERP системе необходимы «тонны»
детальной информации. Необходима оперативная регистрация действий со всеми
объектами, влияющими на точность планирования.
3. Для того чтобы система работала соответствующим образом, информация об основных
объектах управления (спецификации и маршруты, время производства/доставки
деталей и комплектующих, производственные мощности) должна быть близка к
идеальной.
27
© Питеркин С.В.
Но где на реальном предприятии взять время для подтверждения корректности
введенной информации? И кто этим будет заниматься постоянно? Мы слишком заняты,
пытаясь определить, на каком рабочем участке застряли дефицитные детали, или пытаясь
«пропихнуть» через «узкое место» цеха горящее задание, а потом заново собирать весь
план цеха. Да, конечно, если бы детальная информация была, и была бы точной, если план
производства точно выполнялся, дефицитов бы не было и работа «узких мест» была бы
спланирована соответствующим образом. Как консультант, достаточно много времени
посвятивший внедрению и последующему совершенствовании использования ERP
систем, автор искренне убежден, что для многих российских предприятий, особенно
выпускающих сложную продукцию, преимущества в уровне детализации и точности
информации системы управления во многом перевешивают время и усилия, необходимые
для поддержания этой информации в системе. Но не все компании готовы на такие
инвестиции. Не потому, что эти компании плохие, но потому, что практически от всех
сотрудников предприятия эта точность информации зависит. Точная, до штуки,
информация о произведенной на конкретной операции детали, безошибочный, до минуты
техпроцесс, оперативный ввод информации сразу же после совершения действия – для
многих это просто не слишком важные задачи на фоне приоритета №1, т.е.
непосредственной работы. Многие руководители при этом совершенно справедливо
считают, что рабочие руки предприятия предназначены прежде всего для того, чтобы
производить, а не для того, чтобы поддерживать целостность данных информационной
системы. Кроме того, персонал предприятия, непосредственно вводящий информацию в
систему, очень редко видит результат своей работы. ERP системы сложны,
информационные связи между различными модулями, а тем более экранами, как правило
известны очень немногим на предприятии. И еще аргумент не в пользу ERP систем…
Внедрение ERP систем, особенно функций планирования, требует значительных
финансовых вложений, в силу этого немногие компании внедряют их до такой степени,
когда возможно наконец-то получить описываемые преимущества.
Наиболее сложный для внедрения модуль ERP систем - планирование и учет хода
производства. Информация этого модуля - финальный результат всех расчетов. Здесь же
вводиться самая детальная информация, влияющая и на последующее планирование, и на
формирование фактических финансовых показателей. Принцип работы этого модуля
системы такой же, как и у всех остальных (модулей): на основании рассчитанного плана
производства создаются производственные задания, планируются пооперационно,
формируется набор документов (план на неделю, сменно-суточное задание, лицевые счета
или аналогичные документы для сбора факта). Очевидно, что для формирования
реального плана (что когда и в какой последовательности должен производить каждый из
рабочих центров предприятия) информация в базе данных должна быть практически на
100% точной и актуальной. Можно ли обеспечить такую точность и оперативность ввода в
реальных условиях? Часто еще более усложняют процесс сбора информации требования
других, никак не связанных с производством подразделений компании. Например,
бухгалтерия, отдел труда и заработной платы (при сдельной оплате труда). Или, уровень
деталей даже более или менее корректно вводимых может настолько «захлестнуть»
систему, что планирование и анализ информации станет просто физически невозможным.
Что еще? Многие ли компании не просто формируют, а еще и следуют
утверждаемому раз в год стратегическому плану производства или плану продаж? Очень
часто, после утверждения этот план пылится на полке до следующего стратегического
комитета.
28
© Питеркин С.В.
Что в итоге: внедренные дорогостоящие ERP системы, используемые как
простенькие компьютерные программы для учета запасов, приема заказов клиентов и
печати накладных. Или такое использование ERP системы, когда все на предприятии
просто «стонут» под ее тяжестью, но вынуждены поддерживать дорогостоящую и
сложную «игрушку»
Когда хороши методы управления производством Lean Production
Некоторые из перечисленных выше проблем внедрения и использования ERP
систем – это вопросы дисциплины и организованности предприятия, но некоторые –
принципиальные вопросы, связанные с самой сущностью ERP систем. Возможно в связи с
этим все большее количество промышленных предприятий (на Западе) начинает
использовать систему управления Lean вместе с соответствующей ей системой
планирования и управления закупками и производством канбан
Управление предприятиями по Lean – чрезвычайно модная в настоящее время
тема, причем как на Западе, так и в России. Сейчас уже мало кто помнит, что система эта
была известна как Точно Вовремя или Система Производства Тойота (TPS - Toyota
Production System), и была создана компанией Toyota. Последнее время, пытаясь внести
элемент новизны в эту достаточно старую (не менее 50 лет), концепцию управления,
многие консультанты и преподаватели называют ее Lean Manufacturing или Lean
Production, или бережливое производство, прозводство-без-складов, Канбан и т.п. Более
того, этот метод не всегда трактуется одинаково разными авторами. У нас в стране
наблюдается практически полное непонимание этого метода. В качестве ответа на вопрос
«что же такое, по вашему мнению, управление производством Lean?», чаще всего можно
услышать ответы: «работа предприятия без складов и без запасов» (кстати, а возможно ли
это вообще?), «закупка и производство точно и вовремя» (это уже лучше!), «Канбан» (а
что это такое?), «работа «с колес» (наши предприятия очень часто работают «с колес» изза неразберихи в планировании, но это не есть Lean).
Итак, что же такое Lean, и в чем сущность этого метода? Метод управления
предприятием Lean может быть описан очень просто. Если вы хотите работать по Lean,
вам необходимо:
Постоянно бороться со всеми потерями (всем бесполезным) на вашем предприятии.
Вот так, все очень просто. И никаких формул, вычислений и компьютерных
программ! Применяется это правило – и АвтоВАЗ начинает выпускать такие же машины,
как и Тойота… В реальной жизни, однако, все гораздо сложнее.
Итак, что же такое потери, или бесполезное и как с ними бороться? С точки зрения
Lean, бесполезное – это все те действия и объекты предприятия, которые не повышают
потребительную стоимость выпускаемой продукции, увеличивая при этом ее
себестоимость и, следовательно, цену. Это очень важное определение, отражающее
ориентацию Lean. Определение «того, что повышает стоимость», на наш взгляд
распространяется на любые аспекты деятельности, которые могут повлечь возможные
улучшения. Таким образом, можно определить все объекты и действия, увеличивающие
себестоимость продукции на промышленном предприятии, а также методы их устранения:
1.
Запасы (материалов, незавершенного производства и готовой продукции):
увеличивают себестоимость продукции, за счет стоимости хранения, потерь и т.д.
Кроме того, запасы скрывают проблемы. Выход – поставка и производство точно
вовремя, уменьшение размера закупаемых и производимых партий.
29
© Питеркин С.В.
2.
Время производства: длительное время производства ведет к возможной потере доли
рынка. Выход – сокращение времени наладки оборудования, сокращение
производственных партий, организация линий и сокращение расстояний
перемещения между рабочими центрами и складами.
3.
Производственный брак – не требует пояснений. Выход – превентивное
обслуживание оборудования, выяснение причин брака (а не увеличение точек
контроля и контролеров, что часто практикуют на наших предприятиях) и т.п.
4.
И еще несколько не столь очевидных примеров:
a) Лишний персонал, или все действия персонала, не увеличивающие
потребительной стоимости продукции.
1
b) ERP система . Да-да, именно та самая ERP система, о необходимости которой
так много и так часто говорится в прессе. Уточню свою позицию: автор
обоснованно считает, что подавляющему большинству российских
предприятий необходимы современные информационные системы управления,
но не нужна ERP-зация! Использование системы целесообразно и оправдано
только там, где с ее помощью можно сократить потери.
Что такое Lean система применительно к планированию производства? Прежде
всего, это система визуального управления потоком материалов и ресурсами Канбан.
Система проста: как правило, два контейнера содержащие плановый расход
деталей на заданный период, умноженный на циклическое время, плюс небольшой
страховой запас, постоянно находятся в производстве, третий – у поставщика либо в цехе
– поставщике в ожидании сигнала к пополнению. Этот визуальный сигнал дает команду к
перемещению третьего контейнера или эквивалентного ему количества от поставщика к
потребителю. Опустевший контейнер или поступивший к нему ярлык – сигнал
поставщику возобновить производство и наполнить его.
Основная особенность системы – ее саморегулируемость (есть потребность в
деталях – предприятие работает, нет – стоит) и легкость в управлении и использовании.
Сигналом к началу/завершению работ является визуальный сигнал к пополнению
контейнера. Как правило – это ярлыки (по-японски – канбан, отсюда и название системы),
и они создаются для каждого типа деталей и материалов. Эти ярлыки, открепляемые от
контейнеров, когда они перемещаются к потребителю, и являются визуальными
сигналами, дающими команду о пополнении заданного в ярлыке количества.
Как видно из описания, система действительно проста. Однако, большинство
промышленных предприятий как на Западе, так и в России не используют ее. Почему?
Ответ парадоксальный: она очень простая! Она не требует «тяжелой» ERP
системы, жестких процедур работы, сложные проекты для их внедрения и большое
количество обслуживающего персонала. Однако она требует значительной внутренней
дисциплины персонала. Для многих проще делать то, что, проще, и что как-то исправит
следствие, а не причину. Работать же с причиной – полностью изменить систему
управления предприятием и персоналом, многим не под силу.
Так можно ли использовать вместо неподъемной для многих ERP системы простую
систему планирования, созданную на базе перемещения по производству ярлыков или
пустых контейнеров? Попробуем разобраться.
1
Часто имеет место заблуждение, что Lean может быть куплена как компьютерная система. Это сосем не
так. Lean – это прежде всего производственная философия. Управление предприятием по Lean может
вообще быть реализовано без компьютерной системы (отметим, что это верно не для всех областей
предприятия).
30
© Питеркин С.В.
Где это может работать
Наилучшее применение системы управления производством и снабжением по
алгоритму канбан на предприятиях с типом удовлетворения спроса производство на склад
или сборка под заказ. В последнем случае по канбан управляется буферный склад
стандартных деталей/компонентов, сборка - с использованием APS системы. Как правило,
это предприятия, спрос на готовую продукцию которых (либо на детали/полуфабрикаты,
из которых собирается готовая продукция) хорошо прогнозируем, достаточно стабилен и
не подвержен резкому изменению.
Как и у любой концепции, у канбан есть ограничения. Практически невозможно
применять такую систему на предприятиях, работающих под заказ и выпускающих
продукцию, конфигурируемую под заказ клиента: гибка и гофроупаковка, мебель (с
любыми опциями под заказчика), машиностроительные предприятия, работающие по типу
разработка под заказ и производство под заказ.
Как работает…
o Промежуточное хранение и перемещение каждой детали/материала, управляемого
по канбан осуществляется в стандартных контейнерах или паллетах. Для каждой
детали – три или более, в зависимости от спроса, контейнера. Два из них – в цехах,
использующих эти детали. Третий – у поставщика. В каждом контейнере находятся
два ярлыка, на которых указаны код и наименование деталей, количество в партии
(объем контейнера/паллеты), цех-производитель или поставщик, среднее время
опережения, факс поставщика, строки для записей даты использования. Как только
детали одного из контейнеров полностью использованы, ярлыки изымаются из
контейнера, на одном из них указывается дата и ярлык передается по факсу
поставщику или в цех-производитель. Второй ярлык вставляется в специально
подготовленный щит с ячейками. Щиты установлены в каждом цеху и является
визуальным сигнализатором состояния запасов на предприятии
После прихода от поставщика (перемещения из цеха-производителя) и
прохождения контроля качества ярлык, пришедший от поставщика, объединяется с
ярлыком с сигнального щита и укладывается в контейнер с оприходованной партией.
Важное примечание: заказываются всегда одинаковые партии, равные по объему емкости
контейнера или паллеты. Возможные проблемы (например, срыв сроков) легко
определить визуально по сигнальному щиту: ярлык будет находиться после сегодняшней
даты.
Как заставить систему работать. Внедрение…
Шаг 1. Организация группы проекта и планирование проекта. Об организации
группы проекта при внедрении систем управления на промышленных предприятиях было
уже сказано не раз, поэтому этот вопрос здесь не рассматривается. Отличие в том, что
основной состав группы - это диспетчера производственного отдела и отдела закупок.
Группа проекта проходит короткое обучения по концепции планирования и
управления канбан и далее каждый член группы внедрения закрепляется за группой
деталей/материалов, с которыми он будет работать. Следующие шаги - организация
системы:
31
© Питеркин С.В.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Организация сбора данных о среднемесячном потреблении каждого управляемого по
канбан изделия/материала.
Изменение физического и логического расположения мест складирования на складе
и в цеху. Склады материалов, склады ПДО и склады ЦСГД как таковые перестают
существовать, т.к. полученные контейнеры/паллеты сразу по получении передаются
потребителю.
Определяется объем контейнеров по следующей формуле: средний расход за время
пополнения, умноженный на страховой фактор (10 – 30%).
Закупка/производство контейнеров, соответствующих для каждой детали размеров.
Изменение логического и физического расположения мест складирования деталей по
рабочим участкам.
Обозначение контейнеров в соответствии с хранимыми в них деталями.
Заполнение контейнеров деталями.
Разработка и печать ярлыков, помещение их по контейнерам. Если в настоящий
момент материалов существует больше, чем на два контейнера – размещение
излишков в специально отведенном месте с дальнейшим их потреблением.
Шаг 2. Сбор информации о среднемесячном потреблении каждого материала/детали.
Если существует сезонность – желательно собрать данные по расходу материалов не
меньше, чем за 12 месяцев. При этом необходимо учитывать весь расход материалов, т.е.
и с учетом брака, образцов на тестирование и т.д.
Шаг 3. Разработка и утверждение модели работы предприятия, содержащей
описание материальных и информационных потоков на предприятии. Модель должна
быть достаточно краткой, но конкретной, в силу этого для ее оформления нежелательно
использовать какой-либо «тяжелый» формат описания бизнес процессов типа ARIS или
IDEF0.
Шаг 4. Переговоры с поставщиками. Это наиболее длительная и сложная задача.
Убедить поставщиков делать поставки по получении факсимиле или электронной почты
при заключенном годовом договоре и заставить их постоянно держать на складе один
полностью готовый контейнер/паллету к отгрузке – нелегкая задача и на стабильном
западе, не говоря уж о России. Тем не менее, она осуществима, пусть не со всеми, но с
большинством поставщиков. Им так же, как и вашему предприятию, выгодно иметь
стабильный спрос и избегать ненужного документооборота. Нежелающие участвовать в
программе поставщики тем не менее также могут управляться по канбан. Для них роль
канбан будет выполнять точка перезаказа на предприятии-потребителе. Хороший вариант
электронного взаимодействия - использования VMI (Vendor-Management Inventory)
системы. При наличии такой системы на вашем предприятии поставщики будут
автоматически получать уведомление о необходимости в поставке материала в момент,
когда будет достигнута точка перезаказа на вашем предприятии.
Необходимо убедить поставщиков в том, что они должны осуществлять поставки
четко определенными размерами контейнера партиями. Это уменьшит количество ошибок
в управлении запасами. При переговорах с поставщиками следует акцентировать
внимание прежде всего на установление партнерских отношений. В данном случае, от
«гладко»работающей системы визуального планирования и пополнения запасов в выгоде
будут все. Также, и за обуславливаемые системой риски (например уменьшение спроса на
материал на вашем предприятии обусловит замороженные запасы готовой продукции и
незавершенки у поставщика) ответственность должны нести все - и предприятие, и
поставщик.
32
© Питеркин С.В.
Шаг 5. Создание ярлыков.
Для материалов и деталей, потребление которых невелико, либо поставщики которых
отказываются участвовать в программе, необходимо использовать управление по точке
перезаказа. Также отдельно надо управлять и материалами, заказываемого по VMI. Эти
материалы должны храниться в местах складирования, отделанных от мест складирования
материалов по канбан.
Шаг 6. Закупка или производство стандартных контейнеров и паллет, печать
ярлыков и прикрепление их к каждому контейнеру. На ярлыках указывается информация
о сроках поставки, полученная в ходе переговоров с поставщиками.
Шаг 7. Размещение контейнеров. Разместите контейнеры на подготовленных
местах складирования в производстве. Каждая пара контейнеров должна быть
установлена последовательно, так, чтобы потребление начиналось сначала из одного
контейнера и только затем из другого. Если детали имеют слишком большой размер для
эффективного использования контейнеров, размещайте эти детали на паллетах или на
специально выделенные для них места, к которым будут прикреплены ярлыки с
информацией по коду, наименованию и количеству деталей. Ярлык должен быть помещен
в полиэтиленовый пакет и размещен на видном месте.
Материалы и изделия с очень небольшим потреблением (меньше, чем несколько
штук в месяц) лучше всего хранить в небольших коробках.
Шаг 8. Сигнальный щит. Сделайте для всего предприятия или для каждого цеха (в
зависимости от размеров предприятия) сигнальный щит, включающий следующие ячейки
для хранения ярлыков:
� по горизонтали – коды деталей,
� по вертикали – столбцы, организованные по следующей логике:
� «переслать поставщику» или «передать в цех-производитель»,
� «в ожидании принятия к производству» или « к поставке
поставщика»,
� «ожидаемая дата прихода» - следующие 31 столбец по дням месяца,
сегодняшнее число должно каждый день выделяться
� «проблемы», здесь находятся изделия, заказ которых не может быть
осуществлен из-за проблем с поставщиками, в производстве и т.д.
Шаг 9. Обучение конечных пользователей и утверждение итоговых процедур
работы включают в себя обучение всех диспетчеров, планировщиков, снабженцев и
мастеров, которые будут работать в системе.
Шаг 10. Запуск. Запуск может осуществляться постепенно, по группам материалов
и деталей, для которых подготовлены контейнеры и ярлыки. В зависимости от структуры
предприятия и размеров предприятия, производимых изделий и методов производства
также возможен и запуск по цехам или участкам. В зависимости от размеров предприятия
должен быть определен один или несколько координаторов, следящих за тем, чтобы
ярлыки аккуратно изымались и перемещались из контейнера к сигнальному щиту и
обратно. Их задача также – увеличивать или уменьшать общее количество находящихся в
обращении контейнеров и ярлыков при изменении спроса или плана продаж.
После того, как вы готовы, щелкните выключателем вашей ERP системы и
отключите функции планирования и управления производством По крайней мере пооперационного
оперативного
планирования.
Сменно-суточные
задания,
комплектовочные ведомости, передаточные накладные и лимитно-заборные карты вам
больше не понадобятся, так же, как и «навороченные» алгоритмы планирования.
33
© Питеркин С.В.
Однако не отключайте всю систему целиком. Функции долгосрочного
планирования и прогнозирования, функции обслуживания клиентов и некоторые другие,
не менее полезные (например, функции бухгалтерского учета) вам могут еще пригодиться.
Пример практической реализации.
Ниже приводятся данные проекта внедрения описываемой системы на небольшом
предприятии, производящем медицинские измерительные и диагностические приборы, а
также охранные сигнализации.
Проект перехода на систему планирования и управления производством состоял из
десяти описываемых выше этапов, занял 10 недель, и был завершен в срок и в рамках
бюджета. Два этапа проекта - формирование информации о среднем потреблении 1300
деталей, и закупка контейнеров под канбан и их заполнение, заняли больше времени, чем
планировалось: 20 и 60 человеко-дней соответственно. В проекте, кроме внешнего
консультанта, активно участвовала группа внедрения предприятия, состоящая из четырех
человек: директор по производству (руководитель проекта), по одному представителю от
отдела планирования, снабжения и производства.
Результатами проекта явилось следующее:
1) складские площади, требуемые для хранения 1300 управляемых по канбан
компонентов были сокращены в два раза;
2) количество персонала, прямо или косвенно поддерживающий информационную
систему планирования уменьшилось на 30%: вместо 4х диспетчеров осталось
два, необходимость в планировщике, работающем в информационной системе
отпала, 6 человек, ответственных за приход и перемещение материалов и
деталей (кладовщики) осталось без изменения;
3) количество транзакций по перемещению материалов и деталей на складах и в
незавершенном производстве сократилось на 80%;
4) общий уровень запасов уменьшился за три месяца использования системы на
15%;
5) значительно упростилась система управления и учета хода производства,
количество дефицитных позиций сократилось на 90%, т.к. планирование их
осуществлялось практически автоматически.
Многие апологеты ERP возразят, что описываемая канбан-система планирования
больше подходит для сапожной мастерской и что для «…моего сложнейшего
производства она не подойдет». Ответ на такие аргументы достаточно прост: такая
система первоначально была разработана, использовалась и используется на заводах
компании ТОЙОТА, качество продукции которой известно многим. На ТОЙОТЕ, как и на
других предприятиях, использующих канбан, борются с причинами, а не со следствиями.
Если производство сложное (много рабочих участков, цехов, переделов, сложные
многоуровневые спецификации изделий и т.д.), управлять им на основе «исторического
опыта» довольно сложно – слишком много объектов управления. Не помогут и
самостоятельные простые разработки или использование MS-Excel. Реально управлять
таким множеством объектов возможно только с помощью комплексной ИТ системы. Но
ERP система в этом случае лечит следствие,но никак не причину. Причина – сложное
производство. Одни борются со следствием – разрабатывают или внедряют систему,
другие – с причиной, т.е. упрощают производство. Да, исторически так сложилось, что у
нас в стране очень много больших и сложных предприятий. Я не призываю их
реструктуризировать (хотя иногда это и выход), но кто мешает (в случае, если у вас болееменее стабильный спрос) управлять каждым цехом как отдельным предприятием (по
канбан), а всем предприятием - как цепочкой предприятий «клиент-поставщик»? В общем,
выбор за вами: производить «автомобили ТОЙОТА», или производить «автомобили
ВАЗ», департамент информационных систем которого, к слову, содержит не одну сотню
человек, труд которых в конечном итоге оплачивается нами, потребителями.
34
© Питеркин С.В.
Заключение. Боязнь неполного понимания.
Общаясь с консультантами, популяризирующими последние идеи управления
предприятием, а также бывая на предприятиях, пытающихся самостоятельно или с
помощью консультантов использовать концепции планирования и управления
производством, автор не раз сталкивался с полным или частичным непониманием и, в
силу этого, неправильным приложением этих фундаментальных, но простых по своей
сути методов. Не так важно, как это называется: MRP, MRP II, APS, Lean, Канбан, ТО,
TQM, WCM и т.д. - как и во многих теориях, недопонимание и частичные знания опаснее,
чем полное неведение. На одном из предприятий автору с гордостью говорили, что они
полностью работают по канбан, показывая практически пустой склад материалов. При
этом, однако, предприятие недавно построило огромный автоматизированный склад
готовой продукции, который тут же был забит до крыши, поскольку далеко не все из того,
что предприятие производило, было действительно востребовано на рынке. Производство
большими партиями при этом не давало возможности оперативно изготавливать то, что
было необходимо клиентам. Кроме того, большие партии запуска на несколько дней
связывали критические рабочие центры, в силу чего не раз срывался график отгрузок. И
это, в понимании предприятия, считалось работой Точно Вовремя. На другом предприятии
попытались внедрить теорию ограничений. Станки, выявленные как ограничения, были
специальным образом промаркированы, как особо контролируемые. При этом, однако,
они постоянно простаивали из-за нехватки инструмента, комплектующих, обеденных
перерывов, перекуров и т.д. Выявив ограничения и задекларировав их как особо ценный
ресурс, ответственные руководители почему-то остановились на этом. И последний
пример. В рамках внедрения MRP-II (с ERP системой) и последовавшей параллельно
борьбы с запасами незавершенного производства на одном из предприятий решили
отказаться от страховых заделов промежуточных сборок. Сделано это было без учета того,
что предприятие работало по принципу Сборка под заказ. В результате сроки выполнения
заказов клиентов увеличились в 3 раза!
Не стоит гнаться за популярными названиями и модными русскими или
англоязычными аббревиатурами. Существует несколько основных и проверенных методов
управления предприятием, проверенных в условиях жесткой конкуренции. Берите из них
все лучшее, но оценивайте с точки зрения здравого смысла: как это может быть
применено конкретно на вашем предприятии. Помните о том, что сегодняшние проблемы
очень часто вызваны вчерашними (не) правильными решениями!
35
© Питеркин С.В.
Практика управления предприятием
О запасах11
Запасы: хорошо или плохо?
На предприятиях, в особенности работающих на растущих рынках, постоянно
растут запасы, как в абсолютном, так и в относительном выражении. Из месяца в месяц
отчетные сводки показывают, что увеличились запасы материалов на складах МТС,
запасы материалов на складах цехов, запасы незавершенного производства (НзП). Хорошо
это или плохо?
Ответ «плохо» на самом деле не очевиден. Любой сменный мастер скажет, что
большие заделы ( суть то же НзП) заготовок, деталей и узлов на каждом рабочем месте
позволяют исключить простои рабочих и оборудования, подготовить сменные задания на
неделю вперед, выбрать оптимальные размеры партий деталей, чтобы снизить количество
перестроек в течение рабочего дня, заранее заказать и подготовить оснастку, а если что-то
не получилось, то сманеврировать и получить максимальную производительность труда
основного рабочего и оборудования. Иными словами они упрощают работу
руководителей от сменного мастера и инженера ППО до начальника цеха и директора
завода при организации и планировании работ. Происходит ли это сегодня на
большинстве рабочих мест в цехах? Уверен, что нет, т.к. ежедневно все, от сменного
мастера до директора производства, занимаются дефицитами. Примеры:
� нет деталей от соседних цехов,
� нет деталей из смежной группы цеха,
� сборка требует закрыть «аварийные» позиции,
� снабженцы не привезли заготовки вовремя,
� цеха перегружены и людей не хватает, а тут еще новые заказы берем,
� финансовый отдел задержал проплату поставщикам
� деньги не поступили на расчетный счет
Дефицит
Это очень интересное и значимое явление, и не только в производстве и
снабжении. Всем и каждому он мешает выполнять план. Как правило, дефициты содержат
большое количество позиций. Очень многие смирились с его существованием и считают
неизбежным злом. Но дефицит, кроме всего прочего, является удобным способом
обоснованно уйти из первых, кого спросят об ответственности («мы дали дефицит, а они
его не закрыли»), при этом всего лишь показав пальцем на другого. Степень осознанного
и ловкого использования («подстраховаться никогда не помешает», «проси больше, если
не отказывают» «не понимаешь, что аварийно надо?») и неосознанного ( очень многие
привыкли смешивать понятия «дефицит» и «плановая потребность») использования этого
«удобства» давно превзошла все разумные границы. Об этом достаточно спросить хотя бы
снабженцев, каждый приведет несколько свежих примеров, как он старался и бегал, чтобы
закрыть дефицит, а потом оказывалось, что привезенный в поте лица материал никому не
нужен, либо нужен, но не так срочно, или в меньшем количестве. В итоге ограничена
возможность рационально использовать рабочее время (еще помните, что время - это
ресурс, и имеет свойство запаса? ) в ущерб действительно актуальным задачам. И если к
тому же после этого часть материала осела в запас на складе - значит, предприятие
ограничило свою возможность в использовании денег.
11
Совместно с Паньковым С.Н. «Сатурн – Газовые Турбины»
36
© Питеркин С.В.
Итак: изо дня в день «мы» выставляем дефициты, и «они» не успевают их
закрывать. Значит, несмотря на то, что много месяцев подряд запасы росли, жизнь к
лучшему сильно не изменилась и общий итог роста заделов благом не обернулся?
Очевидно, что это плохо для производства, если подумать о другой стороне дел.
Скорость роста запасов всегда опережала скорость роста объемов товарной продукции.
Руководство предприятия, вкладывая деньги в оборотные средства, т.е. распределяя
ресурсы, из раза в раз не видит соответствующей этим деньгам отдачи. Неоспорим факт,
что скорость прохождения материалов через склады, через производство в
технологическом процессе превращения в товарную продукцию снижается, и уже
подошла к недопустимо низкому порогу. Кто и что тормозит ? Для того, чтобы сделать
попытку разобраться в сложном, разделим его на составные части: сложные и простые.
Незавершенное производство и трое ворот.
Незавершенное производство находится в механических цехах и в сборочном цехе.
Легко увидеть детали и узлы на каждом станке и около, в бюро цехового контроля, на
складах, на сборочных участках на различных стадиях технологического процесса, или в
ожидании своей очереди12. Сменные и старшие мастера пишут наряды или сменные
задания, чтобы рабочие приступали к выполнению операций, к сборке узлов и изделий,
делают еще много самой разнообразной работы. Планово-диспетчерское бюро цеха в лице
его начальника и плановиков, а также начальник цеха и его замы по производству на
оперативных совещаниях с записью в протокол дают им соответствующие указания.
Планово-Производственный Отдел формирует ежемесячно номенклатурный план и цеха
узнают,: что следует выпустить в этом месяце и в следующих. Здесь цепочку рассуждений
пора остановить, чтобы осознать, что с точки зрения запасов уже не все так просто, а коечто даже совсем и не так на самом деле.
В каждом цехе, условно говоря, есть трое ворот. Вы их не увидите, но они точно
существуют. Первые ворота самые главные. Через них цех выпускает товарную
продукцию. Ее количество определяет заработную плату от уборщицы до начальника
цеха, поэтому не напрасно внимание всего цеха приковано сюда. На вторые ворота
внимания меньше, часто они закрыты. Плановик ПДБ дает команду раскрыть ворота и
завезти материалы и заготовки со складов МТС. Он или кто другой самостоятельно
принимают решение - что, сколько и когда надо получить со складов, подписав
требование у снабженцев,. Часто документы, которые побуждают его к таким действиям
называются дефицит, и часто они содержат слово «аварийно». Но практически всегда это
внутреннее решение цеховых работников: пора брать металл и делать его раскрой, иначе в
будущем возможен срыв или простой рабочих. Это внутреннее расписание работ цеха,
которое не всегда совпадает с целями предприятия или согласовано со смежными по
процессу службами. Третьи ворота всегда раскрыты для деталей, которые цех-смежник
привез на каре. Их можно отправить обратно, если входной контроль выявит
несоответствия. Других причин не принимать нет, кроме маловероятного случая, когда
складывать привезенное просто некуда. Ну и к чему вся эта метафора про трое ворот ?
12
Общепризнано в мире сложного машиностроения, что машинное время, т.е. время обработки на станке,
составляет не более 5-10% от времени ожидания обработки, т.е. пролеживания на межоперационных
цеховых складах.
37
© Питеркин С.В.
К тому, что ошибки при управлении вторыми воротами позволяют взять большее
количество металла и заготовок в случае, если это разрешили взять. А неизбежная
открытость третьих ворот, позволяет «ошибкам»13 цеха- заготовителя довольно быстро
переехать в ваш цех. Подпись на накладной в графе « принято» подтвердит цехуотправителю его право на очередной шаг к достижению заданного объема товарного
выпуска. И не обязательно, что цех-отправитель всегда является цехом-заготовителем. Он
часто бывает просто очередным виновником поневоле. «Куда бы положить эти детали ?…
Лишнее НЗП? Нет, так говорить нельзя, в соседнем цехе-отправителе не дураки работают,
раз сделали, значит надо было…» Такие мысли, возможно, многим покажутся знакомыми.
Запасы ресурсов
Что же в конце концов получается? Несогласованная работа. Несмотря на то, что на
наших предприятиях все службы, как правило, стремятся согласовывать свои действия.
Эти два слова - несогласованная работа, - максимально точно и корректно определяют
процесс, в результате которого большие запасы везде и … дефицит везде. Больше, чем
необходимо и больше, чем неизбежно. Оказывается «все просто» и очень многие
осознают такое положение дел. Но многие ли понимают сравнительную ценность этих
знаний? Зачем президент самой большой компании в мире ежедневно вспоминает слова
своей матери: «Не обманывай себя, все именно так, а не иначе»? Вот3 вопроса, которые с
нашей точки зрения требуют ответа:
Первый: где бы взять или, точнее, как создать тех планировщиков, которые смогут
больше предусматривать, чаще планировать, а когда изменения вынудят, то быстро
перепланируют, отделят плохое от очень плохого, обоснуют и вовремя доведут «плохую
новость» до исполнителей - «ваш план изменился, потому, что дальше работать по
прежнему плану - себе вредить.»
Второй: добавят ли здравого смысла и большей последовательности в решениях
расставленные повсеместно компьютеры и внедренные знаменитые программы, как бы
красиво они не назывались, а также тотальный учет всего и вся, как бы этого ни хотелось?
Третий: является ли доверие ресурсом (запасом) , который использует компания, и
если да, то соответственно, достаточен ли его запас? Доверие к методам расчетов планов,
доверие к маршрутам и циклам, доверие к информации об остатках деталей и материалов,
не покупать же их и делать второй раз или много, даже если сильно хочется. Доверие к
тому, что тебя не подвели и не подведут. Доверие в мыслях всех участников работ,
создаваемое шаг за шагом без метаний и суеты. Недостаток доверия просто тормозит и не
стимулирует к самоотдаче, не буквально, конечно. Про избыток и речи нет. Здесь речь
вообще о невидимом слагаемом в знаменитой формуле 1+1=3. Многие знают, так бывает,
когда маленькая или большая группа людей, получившая необходимый и достаточный
ресурс доверия вместе с другими ресурсами, создает синергетический эффект, решая
задачи, которые в обыденном понимании казались ранее невозможными.
13
Слово «ошибка» в кавычках отражает взгляд с точки зрения всего предприятия на запасы, исполнители
этих «ошибок» такую точку зрения, как правило, не вспоминают или не разделяют.
38
© Питеркин С.В.
СТРАХОВОЙ ЗАПАС. КАКОГО РАЗМЕРА, ЧТОБЫ НЕ ОСТАВИТЬ ВАС БЕЗ
ОБОРОТКИ?
Не хватает свободных оборотных средств на закупку и зарплату рабочим? Не бегите
сразу в банк, попробуйте поискать их у себя на заводе!
Из интервью Сергея Чемезова, главы госкорпорации «Ростехнологии»
газете «Ведомости» 28.05.09:
— Какая сейчас главная проблема у предприятий «Ростехнологий»?
— Ее я вижу в нехватке оборотных средств. Цена кредитов стала просто
безумной. По-другому и не скажешь. Сейчас прослеживается опасная
тенденция: руководители предприятий соглашаются кредитоваться на
любых условиях, и под 28%, и под 30%. Особенно в регионах. Я спрашиваю, а
как вы собираетесь деньги отдавать? Отвечают: будем брать, пока
дают, чтобы не остановилось производство.
Введение
Тогда как высокие руководители правительства наперегонки докладывают о
завершении кризиса, споря лишь по формулировкам, о том, что же это «слабые ростки»
или «постепенный уверенный рост», предприятия реального промышленного сектора все
так же, если не больше, испытывают проблемы со свободными оборотными средствами.
И, по укоренившейся привычке, пытаются решить их не через устранение причины
нехватки оборотки, но «припарками» - через кредитование. «А что же делать, надо же как
то обеспечивать производство и выполнять заказы?»
В то же время, по личному наблюдению автора, консультирующего значительное
число российских производственных компаний, мало кто, даже сейчас, обращает свое
внимание в сторону производства и снабжения, тех отделов, от которых и зависит наличие
или отсутствие «живых» денег на предприятии. «Лечить» надо там, финансовый отдел и
бухгалтерия здесь ни при чем!
Почему это происходит? Во многом, потому, что при словах «оптимизация
запасов» у многих встают перед глазами «призраки» огромных проектов постановки ИТсистем планирования, либо Lean, либо еще чего, что любят предлагать как наши, так и
зарубежные «горе-консультанты». Нет, автор не против всех этих чудес управленческой
мысли. Более того, так или иначе, рано или поздно, но нашим предприятиям придется их
внедрять, По крайней мере – рациональные части всех этих методов. Но на их реализацию
нужны и время, и деньги. А можно ли что-то сделать быстро? И своими силами? Чтобы
уже через пару месяцев значительно уменьшить кредитную нагрузку на предприятие?
Для большинства предприятий - да! И начинать надо с самого простого – с азов
управления запасами. Точнее, с проверки и последующего изменения принципов
управления ими. А именно, с изменения принципов расчета размеров страховых запасов,
партий закупки и запуска. С того, что может быть реализовано с использованием
MS-Excel силами предприятия. И относительно быстро.
39
© Питеркин С.В.
Общие положения. Откуда берутся лишние запасы
Под лишними, подразумеваются запасы материалов, комплектующих, сырья,
детале-сборочных единиц и готовой продукции, за которые клиент не заплатит в
ближайшее время. Соответственно не лишние - те запасы, которые закуплены или
произведены под конкретный заказ клиента. После такого определения источник лишних
запасов, а следовательно и замороженных денег, которых так не хватает предприятию,
становится предельно ясен и понятен: 1) «оптимальные» партии закупок и производства,
2) «страховые» запасы, 3) производство и закупка того, что не нужно в ближайшее время.
Последняя причина (закупка и производство ненужного), к сожалению, не может
быть решена быстро – здесь требуется постановка нормального планирования, изменение
системы компенсации производственного персонала и т.п. Об этом - речь в следующей
статье. Однако, значительный и быстрый экономический эффект для многих
машиностроительных и приборостроительных предприятий может дать оптимизация
первых двух источников лишних запасов. А именно, переход от неформальных процедур
определения «страхового» запаса методами: «пальцем в небо», «двойной период
поставки», «запас карман не тянет» и «в «нормальном» хозяйстве все пригодится», и
определения оптимальной партии закупки/запуска методами: «больше партия закупки –
меньше цена», «больше партия запуска – эффективнее использование оборудования –
больше вала сделаем – больше сдельных денег получим» к формальным процедурам
расчета.
Если раньше таким практикам можно было найти хоть какое то оправдание (рост
цен, рост объемов производства, который съест все издержки), то сейчас для того чтобы
предприятию выжить, необходимо быть lean в прямом смысле этого слова, т.е. худым и
тощим, «без жира» - читай – запасов.
Расчет страхового запаса
Начнем с «простого» - с определения уровня страховых запасов. Внимание, не
путать со страховыми заделами, назначение которых – не допустить простоя
производства! Задача сейчас актуальная для единиц предприятий, работающих крупными
сериями.
Уровни обслуживания
Уровень обслуживания (или уровень надежности) = вероятность нахождения
нужной детали/материала на складе в требуемы момент времени и в требуемом
количестве. Или, проще говоря, процент выполнения плана.
Большинство наших предприятий вообще не знает о том, что такое уровень
обслуживания, и что именно от него нужно отталкиваться при определении страхового
запаса. Но, после короткого объяснения, предпочитают называть цифру, близкую к 100%.
Это означает: 100%-ое соблюдение плана производства/отгрузок по количеству и
времени. Практически это достижимо. Но, только при огромных уровнях страховых
запасов.
Фактически,
уровень
обслуживания
на
большинстве
российских
машиностроительных/приборостроительных предприятий колеблется в диапазоне 50 –
70%, не выше.
Существуют несколько эмпирических методик расчета целевого
обслуживания, одна из которых («критическая пропорция») и приводится ниже.
уровня
40
© Питеркин С.В.
Уровень обслуживания = Критическая пропорция = Сv/(Cv+Co),
где:
Cv - стоимость истощения запасов
Co – стоимость хранения запасов.
В стоимость истощения запасов входят обычно такие величины, как стоимость
аннуляции заказа или штрафные санкции, стоимость потери клиента, стоимость
авральных работ в производстве, стоимость сверхурочных, стоимость персонала
(диспетчера), постоянно занимающегося «вытаскиванием» «горящих» позиций, и т.п.
Стоимость хранения запасов – стоимость капитала, потери при хранении, содержание
склада и т.п.
Фактический уровень обслуживания определяется сравнительно просто:
для производства: отношение количества изделий (готовая продукция или готовые
детали) произведенных в срок, к планируемому количеству. Или, фактический процент
выполнения плана (в количественном выражении);
для закупаемых материалов и комплектующих: отношение своевременно
поставленных (по времени и количеству) материалов и сырья к общему заказанному
количеству.
При большой номенклатуре изделий уровни обслуживания определяются для
групп деталей и узлов, готовой продукции, материалов. Не стоит целевой уровень
обслуживания устанавливать сразу на очень высоком уровне. Для западных, европейских
и американских предприятий очень хорошим показателем считается 95%. Для наших
можно начать с 80-85.
Факторы неопределенности: от чего страховаться
Для производственного предприятия неопределенности, для компенсации воздействия
которых и вводится страховой запас, будут следующими.
1.
Неопределенность внешнего спроса (в количестве) – неопределенность (ошибка)
прогноза.
2.
Неопределенность производства (во времени и в количестве) – разброс времени
фактического выполнения относительно планового.
3.
Неопределенность в поставках - разброс фактических поставок материалов и
комплектующих, по количеству (пересортица и/или брак) и времени.
Для достижения надежной и стабильной работы предприятия необходимо
стремиться к минимизации указанных неопределенностей. Т.к. в реальной жизни
практически невозможно свести на «нет» влияние всех факторов, необходимо страховой
запас рассчитывать и вводить для каждого из этих факторов по отдельности. Используя
для этого нехитрые, приводимые ниже формулы и процедуры.
Расчет страхового запаса унифицированных узлов и/или готовой продукции,
производимых под прогноз спроса
Расчет страхового запаса унифицированных узлов и/или готовой продукции для
покрытия неопределенности спроса производится путем вычисления ошибки прогноза.
Соответственно, страховой запас, как таковой, определяется для групп готовой
продукции, и его величина зависит только от точности прогнозирования при выбранном
уровне обслуживания системы.
41
© Питеркин С.В.
Процедура расчета страхового запаса следующая.
1.
Определение групп продукции, имеющих одинаковый характер спроса.
2.
Расчет прогноза для групп продукции. Сбор факта.
3.
Определение среднеквадратичного отклонения фактического спроса
прогнозируемого:
от
�2 = (�(F – A)2 )/N,
где F – прогнозируемый спрос, и А – фактический спрос (в единицах измерения
готовой продукции) для i-го периода; N – количество рассматриваемых периодов.
4.
Определение страхового запаса (SS) для группы продукции:
SS = � * SF,
где SF – страховой фактор.
В случае нормального распределения ошибок прогноза значение страхового
фактора для заданного уровня обслуживания системы берется из таблиц («страховой
фактор при различном уровне обслуживания для нормального распределения результатов
наблюдений»), содержащихся в большом количестве книг по Теории вероятностей и
Математической статистике. Так же, пример таблицы приводится ниже:
Уровень
обслуживания
75
80
85
90
94
95
96
97
98
99
99.86
99.99
Страховой
фактор
0.67
0.84
1.04
1.28
1.56
1.65
1.75
1.88
2.05
2.33
3.00
4.00
В случае, если ошибки прогнозирования не описываются нормальным
распределением, или, если у предприятия нет необходимого количества временных
наблюдений, для определения страхового запаса может использоваться величина ошибки
прогнозирования. В этом случае определяется не страховой запас, а прогноз
увеличивается на относительную ошибку.
Для сглаживания неравномерности спроса внутри периода, для которого
определяется прогноз, в случае, когда время производства изделия не равно периоду
прогнозирования, страховой запас (см. п.4) умножается на величину, равную квадратному
корню отношения времени производства к периоду (частоте) прогноза.
42
© Питеркин С.В.
В случае, если предприятие работает по типу производство-на-склад либо часть
узлов и агрегатов производится по этому принципу, целесообразно управлять страховым
запасом продукции именно через определение ошибки прогноза спроса. В этом случае
рассчитывается не уровень страхового запаса на складе, а ошибка прогноза. Тогда на
складе готовых деталей/складе готовой продукции всегда будет находиться оптимальный,
исходя из заданного уровня обслуживания страховой запас изделий, но величина его будет
зависеть от прогноза спроса и его ошибки. Преимущество этого метода в том, что гораздо
проще управлять рассчитываемой ошибкой прогноза (например,12%). Тогда
необходимый, и зависящий от уровня спроса (с учетом сезонности и т.п.) страховой запас
на продукцию будет рассчитываться и поддерживаться автоматически.
Расчет страхового запаса унифицированных узлов или готовой продукции для
буферизации неопределенностей производства
Фактор неопределенности производства – это прежде всего время. Таким образом,
с точки зрения буферизации неопределенностей производства, страховой запас
унифицированных узлов, готовых деталей или готовой продукции определяется путем
определения страхового времени производства. В этом случае время производства
увеличивается на некоторую страховую величину за счет чего для узлов или готовой
продукции образуется некоторый временной буфер, т.к. в большинстве случаев,
производиться изделия будут несколько раньше запланированного времени. Процедуры
расчета аналогичны описанным выше.
1.
2.
Определение групп продукции (или конкретных наименований) с общим временим
производства.
Сравнение планового времени производства с фактическим и определение
среднеквадратичного отклонения.
�2 = �(P – A)2 /N,
где P – плановое время, А – фактическое для i-го производственного задания; N –
количество заданий.
3.
Определение страхового времени (SТ) для группы продукции:
SТ = � * SF,
Данное время может быть включено в маршрут производства изделия в качестве
дополнительной, фиктивной операции. Но лучше - как специальное, «буферное»
время.
Расчет страхового запаса закупаемых материалов и комплектующих
Фактор неопределенности в закупке – время и количество поставки.
Соответственно, для времени и поставляемого количества рассчитываются и страховой
запас в количестве и страховое время. Расчет производится для каждой материальной
позиции, или группы материалов. В случае доставки одинаковых материалов от разных
поставщиков, указанные параметры рассчитываются для каждого поставщика. Процедуры
и алгоритм расчета аналогичны приведенным выше.
Как видно из указанного выше, в формулах нигде не фигурирует такая величина,
как время производства, время доставки. Что и неудивительно, т.к. мы страхуемся только
от неопределенности, т.е отклонения в сроках/количестве поставки. Которая зависит ни от
сроков, а от надежности (качества) внутреннего или внешнего поставщика. А теперь
спросите, как ваша служба МТС считает страховой запас, если считает вообще. В 90%
случаев страховой запас будет зависеть именно от сроков поставки, представляя кратное
ему количество. Удивительно, не правда ли, откуда у нас только эти лишние запасы
берутся?
43
© Питеркин С.В.
Расчет оптимальных партий закупки/запуска
Размер партий материалов, комплектующих, деталей и узлов, оптимальный с точки
зрения экономики предприятия, может быть рассчитан при помощи формулы
оптимального объема заказа (ООЗ). ООЗ рассчитывается, исходя из минимума
суммарных затрат, включающих стоимость хранения материала на складе (чем больше
партия, тем дольше она расходуется и тем выше общая стоимость хранения) и стоимость
самого заказа (стоимость доставки от поставщика, стоимость наладки оборудования и т.п.)
Формула для вычисления оптимального объема заказа выглядят следующим
образом:
Оптимальный объем заказа (ООЗ) =
2COD
,
CH
где CO – затраты на обработку каждого заказа (транспортировка, время наладки
оборудования и т.д.);
CH – затраты на хранение единицы запаса на складе в течение одного
соответствующего периода времени (год, квартал, месяц). В данные затраты могут быть
включены и проценты по кредиту, которые платит предприятие в силу нехватки
оборотных средств, эквивалентных соответствующему объему запаса;
D – годовая (месячная или квартальная) потребность в материале.
Приведенная выше формула - наиболее простая и удобная для использования.
Существуют более сложные алгоритмы вычисления ООЗ, основанные на расчете
оптимальной периодичности заказа, оптимальной партии заказа группы разнородных
изделий и т.д. Очевидно, что «войдя во вкус» оптимизации запасов, предприятие со
временем доберется и до них.
Заключение
Как видно из изложенного выше, техника правильного определения уровня страховых
запасов и размера оптимальных партий проста, легко и быстро может быть взята на
вооружение практически любым предприятием, имеющим хотя бы по одному на отдел
закупок, планирования производства сотруднику, обладающему начальными знаниями
высшей математики и уверенному пользователю ИТ-систем уровня MS-Excel.
Экономический эффект будет получен сразу, с начала использования новых
техник. По крайней мере, «инвестиции» в запасы значительно уменьшаться.
44
© Питеркин С.В.
LEAN СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НАПО
Практический опыт постановки и использования комбинированной Lean + SCM системы
управления детале-делательным и агрегатно-сборочным производством НАПО им.
В.П.Чкалова .
Постановка задачи
НАПО
(Новосибирское
Авиационное
Производственное
Объединение
им. В.П.Чкалова) – один из основных участников проекта создания нового регионального
пассажирского самолета SSJ100. На НАПО производятся три отсека фюзеляжа самолета
(Ф1, Ф5, Ф6) а также части вертикального и горизонтального оперения.
В конце 2008 года, в связи с изменением внутренних российских и внешних
международных экономических условий, перед НАПО была поставлена задача снижения,
к 2011 г. цены комплекта отеков в разы, с одновременным, на порядок, увеличением
объема производства. Таковы были требования заказчика, и только при таких условиях
продукция компании могла в будущем приносить прибыль предприятию.
В ходе проведенной оценки экономической составляющей производства была
построена причинно-следственная связь влияния различных факторов на себестоимость
готовой продукции и определены средства по ее снижению (см. рис. 1)
Бизнес-цель
Направление движения
Тактически задачи
Средства
Быстрее обрабатывать
Производить
быстрее
Увеличить объема
выпуск на порядок
Быстрее собирать
Уменьшить цену в
разы
Оптимизировать
•
Снизить
себестоимость, в
разы
Снизить
материальную
составляющую
себестоимости
Снизить
накладных
расходы и
трудозатраты
•
•
•
•
•
Не делать «в
запас»
Останавливать
производство
при КИ
Эффективнее
обрабатывать
Быстрее выдавать планы
и учитывать факт
Эффективнее
работа каждого
Меньше
производственных, складских
площадей
ИТ система
управления
производством
Убрать «потери»,
«лишнее» и «ненужное»
•
•
•
Рис.1 Бизнес-цель и средства ее достижения
Lean
Быстрее вносить
коррективы и
останавливать работу всех
Эффективные процессы
обработки
Меньше
численность
Техническое
перевооружени
е
Сократить
численность
Автоматизировать
ручной труд
ИТ система
управления
конструкцией
Сократить время на
планерки, разборки,
оформления и т.п.
45
© Питеркин С.В.
Основной полученный из оценки вывод: производство гражданской авиации
НАПО должно стать Lean в прямом смысле этого слова: «стройным», «худым», «без
жира». Иными словами – максимально эффективным, без «грамма» лишних запасов,
трудозатрат, лишних перемещений деталей и сотрудников, планерок, заседаний и т.п.
Состояние системы управления на начало проекта
Состояние системы управления производством НАПО на начало проекта отражало
реалии большинства российских машиностроительных/приборостроительных компаний.
Нормативно-справочная информация, а именно: расцеховки, спецификации,
справочники ПКИ, закупаемых материалов и деталей велись в нескольких системах,
унаследованной системе «ЧТС» (система ведения Чертежно-Технологических
Спецификаций) и системе PDM Team Center Engineering, на которую переводилась
работа конструкторов и технологов предприятия. Информация обеих баз была
неточная, во многом в силу большого количества конструкторских изменений (КИ).
B.
Организация производства отражала все порочные практики, «доставшиеся» со
времен, когда предприятие выпускало максимум по одной машине в год (т.е.
фактически стояло):
� планы по цехам формировались «по дефициту», с привязкой только к
конкретным машинам, но фактически без привязки к датам запуска-выпуска,
� детале-делательные
цеха
(заготовительные,
штамповочные,
механообрабатывающие и т.п.) были заинтересованы прежде всего в
выполнении «валового» плана выпуска, т.е. плана по «валу» (нормативным
человеко-часам), но не по номенклатуре. Это приводило, с одной стороны, к
постоянным дефицитам необходимых деталей и узлов на сборке и
несинхронизированной между собой работе цехов, с другой – к необоснованно
большим заделам по некоторым позициям.
Излишне говорить, что это крайне негативно влияло на свободные оборотные
средства предприятия. Кроме того, нередка была ситуация, когда партии уже сделанных
деталей на «дальние» по срокам отгрузки машины просто списывались в отход из-за
изменения их конструкции.
Ситуация усугублялась «традиционной» системой контроля и управления
производством - через многочисленные планерки, селекторы и совещания, через поиск и
«вытаскивание» горящих позиций «ногами» диспетчеров, «горлом» начальников цехов и
применением «Мат Модели» директорами всех уровней.
Такая «система управления» была работоспособной. Но, имела один, и
существенный, недостаток – она была очень трудоемкой, дорогостоящей и инертной.
Более того, «система» практически не поддавалась изменениям, и, под давлением
необходимости производить больше и дешевле, все чаще и чаще начинала давать сбои:
часть административного и инженерного состава, прямо или косвенно создававшие
систему, не могли и не хотели работать иначе, другие – просто не могли или им не давали
что-то изменить.
A.
Выбор концепции
Указанное выше привело к необходимости не просто автоматизации или внедрения
тех или иных инструментов Lean, но к построению практически полностью новой
системы управления производством. Основными составляющими преобразований,
которые предстояло внедрить, стали:
1)
система организации производства, создаваемая на базе Lean методов управления,
2)
информационная система управления производством, в задачи которой входило:
а) поддержка Lean методов управления производством,
б) Lean автоматизация бизнес-процессов планирования и управления производством.
46
© Питеркин С.В.
C Lean методами все было относительно понятно. Сложнее – с ИТ системой.
Традиционные ERP системы, в силу своей «тяжести» и безумных сроков внедрения на
сложных производствах вряд ли могли претендовать на инструмент построения
оптимальной системы управления. Не говоря уже о поддержке Lean преобразований. А в
данном проекте ни «чьи-то» «лучшие практики», ни «супер функционал» и т.п. были
ненужны. Нужна была гарантированная и быстрая постановка решения, на тех данных и с
теми людьми, что были в наличии.
В соответствии с этими условиями, компания «Райтстеп» взяла на себя полную
ответственность за результат внедрения: система сдавалась «под ключ». Включая
ответственность за решение следующих, нетрадиционных для решения «Исполнителем»
задач:
1)
обеспечение адекватной работы системы, и прежде всего – планирования, с
существующей нормативной информацией (например – пооперационными
нормативными трудозатратами), и с приведением ее к необходимому виду, если
понадобится;
2)
реализация в системе функций по автоматическому сбору и корректировке
производственных норм времени;
3)
обеспечение максимально быстрого и дешевого (с точки зрения временных затрат
персонала) ввода информации в систему, включая автоматическую работу с
ошибками ввода;
4)
обеспечение комплектации сборки при сдельной оплате труда;
5)
перевод руководства всех уровней, от мастера до генерального директора, на
работу с системой, за счет создания нужных для них представлений системы
(рабочих мест исполнителя).
ИТ инструмент для реализации проекта также был выбран нетрадиционный - за
основу была взята система не ERP класса, но система класс SCM – «SCMo» (Supply Chain
Planning and Monitoring – разработчики: компания SCM Solutions), легкость и
визуальность которой, скорость настройки и запуска, отсутствие тяжелого и бесполезного
функционала позволяли назвать ее «Lean ERP».
Работа и использование системы
Система SCMo должна была поддерживать на НАПО все заново организуемые и
создаваемые области управления производством: планирование (от долгосрочного до
оперативного), учет запасов и хода производства, управление экономикой производства.
При этом обеспечивать логическую и информационную поддержку внедряемым на
производстве Lean методам управления.
Ниже представлены основные области управления производством НАПО, и
методы их реализации c использованием Lean инструментария и SCMo системы.
A.
Долгосрочное и среднесрочное планирование
На данном этапе планирования решаются следующие задачи:
a)
формирование плана МТС в натуральных и стоимостных показателях;
b)
оценка производственных ресурсов (оборудование, люди, бюджеты);
c)
выравнивание загрузки (resource leveling);
d)
расчет min/max уровней запасов и страховых заделов, и, соответственно,
количество карточек канбан в обращении для различных деталей.
Принцип долгосрочного - среднесрочного планирования системы приведен на рисунке 2.
47
© Питеркин С.В.
Время
Заказ 20
Заказ 22
Заказ 21
Планирование назад
Планирование назад
Планирование назад
Сборочный цех
(линия сборки отсеков)
ПРОСК
сборочного цеха
ТКТП1
ТКТП2
ТКТП NТКТП1
ТКТП2
ТКТПТКТП1
N
ТКТП2
ТКТП N
ТКТП1
ТКТП2
ТКТП N
Механообрабатывающие
цеха
Заготовительные
цеха
МТС и склады
Рис.2 Принцип среднесрочного/долгосрочного планирования
B. Оперативное планирование
Оперативное управление строится на Lean принципах (вытягивающего) планирования и
реализуется следующим образом.
1.
На ПРОСКе (производственный склад) сборочного цеха (несколько сборочных
линий), где комплектуются специально изготовленные по Lean принципам
«тележки» для комплектации сборки отсеков, для каждой из деталей на основании
группы опережения, количества брака, плана производства, и т.п. рассчитано (п. A)
количество карточек канбан в обращении.
2.
После освобождения стапеля под закладку следующего отсека и отправки
следующей скомплектованной (проверяется визуально) тележки в системе SCMo
регистрируется данное действие.
3.
Сразу же, в системе, становится доступным для планирования следующее, по
последовательности отгрузки, готовое изделие (следующий заказ). Запускается
функция планирования, при отработке которой проверяется: количество карточек
канбан в обращении для каждой из деталей отсека, количество деталей в
производстве и на складах.
4.
Далее, для первых из цепочки производства деталей для данного заказа цехов, в
системе формируется план производства на количество деталей, соответствующих
конкретным заказам (номерам машин), которые определяются количеством
карточек канбан в обращении. Таким образом, каждый новый головной заказ
«вытягивает» необходимое количество деталей к производству (см. рис. 3)
48
© Питеркин С.В.
Заказ 20
Заказ 21
Заказ 22
Заказ 23
1. Начало сборки:
� Свободен стапель
� Есть комплект
Время
КК
Сборочный цех
(линии сборки отсеков)
ТКТП1
ПРОСК
Сборочного цеха
ТКТП1
23
21
ТКТП1 22
2. Тележка
пошла на
сборку
Время опережения
Механообрабатывающие
цеха
Заготовительные
Деталь Y (20)
цеха
МТС и склады
Деталь Z (20)
Деталь Z (22)
Деталь Х (20)
Деталь Y (22)
Деталь Х ё(22)
3. Доступен
для
планирования
следующий
отсек
Деталь Х (23)
Деталь Х (22)
Деталь Y (23)
Деталь Y (22)
Деталь Z (23)
Деталь Z (22)
Рис.3. Вытягивающее планирование и формирование канбан
5.
6.
Сформированный таким образом план производства «публикуется» в виде
электронных канбан на экране системы. Каждая электронная карточка (см. рис. 4)
имеет: количество к производству, № головного заказа (машины), свою цветовую
кодировку, определяющую срочность, и, следовательно, последовательность
производства деталей.
Внутрицеховое пооперационное планирование реализуется с использованием
карточек канбан и визуальных досок, без использования системы.
C.
Учет хода производства и запасов
1.
Карточки канбан формируются, т.е «вывешиваются» в системе и автоматически
печатаются только для цехов, лежащих в начале производственного цикла детали.
Это первые из цепочки заготовительных цехов и первые в цепочке деталеделательных цехов. Канбан для них является командой к началу производства.
Дальнейшее производство и перемещение деталей осуществляется по принципу
«проталкивания».
При запуске в производство карточки канбан распечатываются на принтере. На
каждой карточке печатается штрих-код для последующей максимально легкой и
быстрой регистрации перемещений деталей из цеха в цех. При этом, карточка канбан
выполняет роль и отчетного документа, и маршрутной карты.
В настоящее время, параллельно канбан, при передачи деталей из цеха в цех
используется также Диспетчерский рапорт. Таковы требования внутреннего учета и
отчетности предприятия, которые, в последствие, также предстоит упростить.
Для обеспечения Lean принципов работы и учета, рабочее время, потраченное на
каждую деталь, списывается автоматически (нормативное списание), при
регистрации прихода заготовки или детали в ПРОСК следующего по цепочке цеха.
2.
3.
4.
49
© Питеркин С.В.
№ недели к
которой
необходима
поставка
1. Количество карточек в
обращении
2. № головного заказа, на
которую идет деталь
3. Количество
(применяемость)
Неделя, на которой,
по расчету
системы, деталь
будет
4. Формируются
канбан по всей
производственной
цепочке
Рис.4. Электронная доска канбан
D.
Визуализация и мониторинг ход производства
Задача реализации мониторинга производства с помощью традиционных Lean методов
визуализации на таком заводе, как НАПО, представляется затруднительной.
Основные функции визуализации реализуются в SCMo системе следующим
образом.
1.
Для каждого уровня персонала (от мастера до генерального директора)
настраиваются экраны, позволяющие очень быстро, «одним взглядом», оценить
ситуацию на всем предприятии.
2.
При необходимости анализа деталей – возможность «провалится» на следующий
уровень деталей. Например, со статуса цеха, внутрь, для анализа всех
производственных заданий цеха и их статуса.
Это позволяет использовать систему в качестве «электронной планерки»,
существенно сокращая при этом «лишние» и «бесполезные» действия по анализу
ситуации на заводе и «разбору» полетов (см. рис.5)
50
© Питеркин С.В.
Статус цеха и заказа:
Красный – цех не
успевает (по плану)
Желтый – «с колес»
Зеленый – вовремя
Синий – раньше, чем
надо
Рис.5. Визуализация: электронная планерка.
E. Обеспечение Lean работы системой SCMo
Как было указано выше, общей задачей проекта стояло сделать все производство
НАПО Lean. Включая и поддерживающие ИТ системы. Мало кто задумывается над этим,
но многие, используемые для управления производством, и, как бы оптимизации, ИТ
системы, и особенно традиционные ERP, спроектированы так, чтобы создавать «лишнее»
и «бесполезное» - не бороться с ним. И основное, что делает их не-Lean - крайне
громоздкий транзакционный учет и отсутствие визуализации, позволяющей быстро
оценивать происходящее на производстве14. Тем не менее, информационные системы
управления необходимы. В т.ч. и для правильной автоматизации деятельности отделов,
ведущей к сокращению бесполезных действий и временных затрат персонала.
Решение этой проблемы - выбор для автоматизации Lean системы и настройке ее
по Lean принципам. На НАПО, например это обусловило настройку системы для
выполнения учетных функций (регистрация перемещений, списаний в производство,
приходов, расходов и т.п.) с использованием принципов: «автозаполнение форм»,
«концепция «одной кнопки», «регистрация без системы». Детальнее.
a.
Все действия в системе строятся от планирования, от спецификации и маршрута
производства деталей.
b.
Система, «зная» топологию производства, «знает», что, куда и когда может быть
перемещено, какие действия и с каким объектом учета будут выполнены.
14
Прямой противоположностью этого является канбан. Крайне простое средство и визуализации и учета
перемещений. Тем не менее, по требованиям бухгалтерского учета, отраслевым стандартам, а иногда требованиям внутренних процедур, учета с помощью простых карточек не всегда достаточно. Необходимо
использовать информационную систему.
51
© Питеркин С.В.
c.
Сотруднику остается лишь идентифицировать в системе свое рабочее место (склад,
участок цеха и т.п.) и сверить автоматически заполненные строки в системе с
физическими деталями к перемещению.
d.
Далее – подтверждение информации и регистрация в системе с помощью нажатия
на одну кнопку.
Дальнейшим упрощением и развитием проекта НАПО, стало внедрение штрихкодирования канбан и других сопровождающих документов. В этом случае незачем
напрямую использовать систему – достаточно считать штрих-код карточки или с
документа и нажать на кнопку подтверждения ручного сканера.
F.
Поддержка процесса непрерывного совершенствования
В ходе Lean преобразований на НАПО, происходит постоянное совершенствование
процессов производства, включая длительность производственных циклов. Традиционно,
Lean улучшения отслеживаются через процедуры VSM (Value Stream Mapping) периодическое проведение контрольных замеров. Далее, замеренное время сравнивается с
предыдущим. Данные действия необходимы, но онисами по себе не Lean, т.к. требуют
значительного вовлечения персонала. Реализуемое с использованием SCMo решение
позволяет максимально сократить эти «лишние» действия. Как именно...
a. Основные операции по учету материалов/деталей, операций механообработки,
сборки и т.п. регистрируются в SCMo. Например: началом сборки служит списание
деталей на сборку, выполняемое в системе.
b. При выполнении списания регистрируется время начала работ. Это «старт».
c. При завершении сборки какого-либо узла, этот узел передается на следующий
стапель или рабочее место. Приемка этого узла - «стоп».
d. Старт минус стоп = текущее время для анализа процесса, собранное автоматически.
Побочный, но чрезвычайно полезный эффект данного действия – сбор фактических
временных норм производственного процесса, которые, после специальной обработки,
автоматически корректируют в системе ранее введенные нормативы. От точности
которых зависит точность планирования, и с чем (с нормативами) на большинстве наших
предприятий существуют огромные проблемы.
Результаты
На начало использования представленного ИТ+Lean решения были получены следующие
(неоцифрованные) результаты:
a) сокращение времени на администрирование производства: 1) через ликвидацию
ПДБ в цехах за ненадобностью, через сокращение времени на планерки и
«разборки»; 2) через сокращения времени выяснения «где деталь?» ногами и
«кто задерживает?» «горлом»;
b) сокращение производственных циклов и соотношение полезного/бесполезного
времени производства за счет плана цехам только того, что нужно, и не больше.
В последовательности и в приоритетах, диктуемых сборкой и заказами
заказчиков;
c) обеспечение полной прозрачности бизнеса для руководства и возможность
управлять: «теперь не производство управляет нами, а мы – производством!»
52
© Питеркин С.В.
Построение «быстрого предприятия»
Проект Lean системы управления производством при построении
«быстрого предприятия»
Особенности проекта
1.
2.
3.
4.
Основная цель проекта постановки системы управления производством по методам
Lean Production (далее по тексту - Lean) должна ставиться амбициозной. Как
пример: создание условий, способных обеспечить стабильную прибыльность
предприятия, вне зависимости от внешней экономической ситуации (подъем/спад).
Кроме того, вполне возможно, да и необходимо эту цель оцифровать: Как пример: достижение общей эффективности производства на уровне ведущих
европейских/американских предприятий определенной отрасли. Или: достижение
выработки в размере, не меньшем 120÷150 тысяч долларов на сотрудника
предприятия в год.
Указанное выше достигается не столько через сам проект, сколько через
«запуск» процесса постоянных улучшений методов и систем организации и
управления производством и запасами.
Проект необходимо «собирать» из нескольких условно-независимых и логически
завершенных этапов, каждый из которых должен завершаться достижением
видимого и практически применимого результата. И, при соблюдении
определенных условий, первые оперативные результаты (такие как сокращение
производственного цикла обработки детали (группы деталей), сокращение
переналадки одной-двух единиц оборудования и т.п.) должны достигаться не в
конце проекта, но после первых же месяцев работ15.
Для достижения максимального результата Lean-преобразования должны
проводиться как часть общего проекта по построению «быстрого предприятия». Как
пример: первая часть – внедряемая для поддержки Lean преобразований
информационная система управления SCMo, задача которой – оптимизация
информационных потоков, связанных с мониторингом, управлением (учетом)
запасов, планированием и учетом хода производства, а также, предоставление
информации для принятия решений. Вторая - система Lean Production,
направленная на оптимизацию прежде всего физических (материальных) потоков
предприятия, оптимизацию использования людских ресурсов и оборудования, и
постановка внутрицехового (внутри-участкового) планирования.
Такой подход обеспечивает и гарантирует то, что внедрение и
использование ИТ системы было Lean, т.е. максимально легким, оптимальным, и
«добавляющим стоимость» продукции, а не приносящем затраты.
В случае использования внешних консультантов необходимо, чтобы они брали на
себя ответственность за результаты проекта, т.е. за достижение целей,
поставленных, прежде всего «заказчиками» проекта. Это означает, что они должны
отвечать за предлагаемую концепцию работы предприятия, вплоть до обеспечения
«гарантийной» поддержки работы предприятия (использования Lean методов) после
успешного завершения проекта.
15
Это среднестатистическая цифра, однако наше понимание проблем российских производств дает
основания надеяться, что первые результаты использования Lean будут получены в очень короткие сроки.
53
© Питеркин С.В.
Основные тактические цели проекта
Участникам Lean проекта не скажешь, что: «мы занимаемся здесь повышением в
несколько раз годовой выработки на рабочего». Кроме того, это трудно быстро заметить.
В практике Lean Production достижение этой стратегической цели реализуется путем
следующего:
А: уничтожение или максимальное сокращение всех действий всех и каждого, не
добавляющих ценности выпускаемой продукции, но увеличивающих ее себестоимость. К
таким действиям относятся: лишние перемещения (деталей, сборок, персонала);
длительные переналадки оборудования; большие партии запуска производства; большие
передаточные партии; брак и т.п. Цель Lean системы (и именно на эту цель надо смотреть,
когда возникают сомнения в том, какой вариант избрать или что делать в том или ином
случае) – достижение нулевого уровня:
� запасов и материалов и незавершенного производства на предприятии,
� простоев персонала (в ожидании завершения наладки, обработки партии,
запасов на предприятии, в ожидании деталей/заготовок другого участка и т.п.);
� брака,
� усилий на администрирование процесса планирования и управления
производством («0» планерок);
� некомплектной сдачи деталей и комплектующих на сборку и т.п.
Другими словами, необходимо стремиться к идеалу: производство планируется и
управляется само по себе, «0» запасов, передаточная и обрабатываемая партия = 1 шт.,
либо - применяемости на один заказ.
Самое трудное в постановке Lean системы на предприятии – сделать так, чтобы и
группа проекта, и руководство предприятия, а затем и все остальные приняли эту
установку, и все свои дальнейшие действия и оперативные решения согласовывали
именно с ней. Тем не менее, сделать это возможно, прежде всего за счет решения
следующей задачи.
Б: создать условия и запустить процесс постоянного совершенствования, при
котором движение к указанной выше цели («нулевой уровень всего») осуществлялось бы
постоянно, инициировалось бы не только и не столько администрацией предприятия и/или
внешними консультантами, а непосредственными исполнителями, вплоть до рабочего у
станка или кладовщика на складе. Другими словами - «раскрутить маховик»16 постоянных
преобразований.
16
Джим Коллинз, «От хорошего к великому», Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001г.
54
© Питеркин С.В.
Что значит: «раскрутить маховик»
Стремительный
рост
Маховик
Накопление потенциала
Система Lean для
одной группы изделий
Подготовленные
люди
Система Lean на все производство
Подготовленное мышление
«Ползем»
«Идём»
Lean на весь завод.
Дальнейшее развитие
Подготовленные
действия
«Бежим»
Действия по реализации целей проекта
Далее, имея вышеуказанные задачи «в уме», можно приступать к постановке
системы организации производства на предприятии. А именно, выполнять следующие
действия.
1. Сокращать трудо- и временные затраты, связанные с перемещениями,
совершаемыми каждый день производственными рабочими и сотрудниками складов. В
том числе, оптимизируется оперативный документооборот (убирается или сокращается
лишний, замещается визуальными средствами донесения информации), оптимизируется
(микро) логистика перемещений и расположений оборудования, производственных и
инструментальных кладовых, складских помещений, ячеек хранения и т.п
2. Сокращать трудо- и временные затраты, непосредственно связанные с
процессом производства (заготовка, обработка, сборка и т.п.) а также затраты, связанные с
администрированием производственного процесса. Реализуются методы и средства
управления, планирования и контроля производства, такие как:
�
канбан - установка досок для визуального планирования и управления,
внедрение стандартных картонных карточек, стандартной тары и т.п.;
�
5S - правила оптимизация рабочих мест, эргономики рабочих мест;
�
организация «вытягивающих» потоков - работа не начинается, пока
следующий по маршруту участок не дает сигнал о потребности в деталях и узлах;
�
сокращение переналадок оборудования - перевод действий по
переналадке непосредственно на станке («внутренние») в действия, выполняемые вне
станка («внешние»);
�
балансировка мощностей в многономенклатурном производстве, через
создание потоков примерно одинаковых производственных заданий и определения такта
работы рабочих участков;
�
стандартизация операций - разработка (не только технологами, но и
непосредственно мастерами и рабочими) детальных и визуальных инструкций по
обработке или сборке деталей и узлов.
55
© Питеркин С.В.
Необходимо понимать, что внедрение данных методов управления не требует
поддержки информационных системы (система Lean «замещает» функции детального
управления производством и некоторые функции планирования SCM/ERP систем), за счет
чего сокращается «стоимость» использования информационной системы, связанная с
трудозатратами на ее поддержку и лицензиями на программное обеспечение.
Организация и логические шаги проекта
Проект целесообразно составить из следующих этапов.
1. Краткая диагностика предприятия и обучение основам и инструментарию Lean.
Цель:
a)
понять текущую ситуацию, собрать и формализовать (оцифровать)
показатели «до», и смоделировать (или поставить целью) показатели
«после»;
b)
обучить потенциальных членов групп проекта инструментарию Lean
для того, чтобы вместе мы смогли внедрить первые изменения
(выполнить lean практикум). Обучение проводится через специальную
деловую игру, в которой на простейшем примере моделируется работа
предприятия традиционно и с Lean.
2. Выбор команды (со стороны предприятия).
Главное требование к группе – неравнодушные. Не обязательно
руководителей и не обязательно ведущих специалистов. Тех, кто есть, тех,
кто неравнодушен и тех, кто хочет что-то изменить. В производстве – это
мастера или даже рабочие.
3. Выбор группы продукции (деталей), для «потока» создания которой будет
организована система Lean Production.
Как правило – это группа продукции или деталей, с одной стороны,
дающая заметный вклад в общий оборот (и прибыль) предприятия – для того,
чтобы результаты проекта были заметны для предприятия; с другой стороны
- не «супер-сложная» по своему «потоку» производства - для того, чтобы
указанные результаты могли бы быть достигнуты17.
4. Диагностика потока производства (потока создания ценности) выбранной
продукции: анализ имеющейся информации (техпроцессы), но больше, т.к.
необходима достоверная информация и свежий взгляд - прохождение «ногами»
по документальным и материальным потокам создания изделий (от материала
до сборки).
Т.е. по маршрутам превращения материалов в детали, деталей - в
сборки, сборок – в готовую продукцию. Во время диагностики фиксируется
время, расстояние и все действия, добавляющие ценность готовой продукции
(например, обработка, сборка) и всех действий, не добавляющих ценность
(пролеживание в процессе ожидания производства всей партии, перемещения
из цеха в цех, с участка на участок, контроль качества и т.п.)
17
Выполнение данных условий необходимо для дальнейшего успешного развития Lean Production для всего
предприятия.
56
© Питеркин С.В.
5. Перенос собранной информации на бумагу (листы ватмана на стенах) и анализ
лишних, неоптимальных и неправильных действий.
6. Создание (на бумаге) нового потока производства (потока создания ценности) и
разработка плана мероприятий по внедрению улучшений в жизнь. Начиная с
самых очевидных и легко реализуемых, гарантирующих достижение быстрого
результата. При этом каждый процесс, каждое действие всегда оценивается и
анализируется по формальным и измеримым показателям: время, расстояние,
себестоимость.
Задача реализуется через серию мозговых штурмов посредством
моделирования (или макетирования) на бумаге будущего состояния. Далее –
определение действий по устранению «лишних» шагов и процессов, таких, как:
� перестановка
оборудования
и/или
материальных
и
инструментальных кладовых (там, где надо и где возможно);
� сокращение времени наладки станков - «узких мест», в т.ч. и
посредством детального разбора существующей практики через
видеосъемку процессов,
� внедрение
простых
визуальных
систем
(внутрицехового)
планирования на основе приоритетов и т.п.
7. Внедрение улучшений в жизнь с использованием Lean инструментария:
оптимизация эргономики рабочих мест, постановка системы визуального
(микро) планирования с использованием визуальных информационных досок и
т.п. (см. выше),
В качестве результата работ (первого этапа или проекта) следует ожидать и
необходимо требовать следующие результаты:
1) оптимальная организация и оптимизация физических потоков
материалов и комплектующих на складах и в производстве;
2) сокращение трудозатрат и, если необходимо, оптимизация,
численности персонала;
3) сокращение времени производства и повышение качества готовой
продукции;
4) постановка другой (высокой) культуры управления производством и
запасами;
5) «запуск» процесса постоянных улучшений на предприятии.
В измеримых цифрах – сокращение цикла производства/сборки для
контрольной группы изделий с одновременным неувеличением/сокращением
трудозатрат. Указанный результат определяется контрольным замером.
8. Далее: выбор и переход на другую группу продукции.
57
© Питеркин С.В.
Роль внешних консультантов
Рекомендуется реализовывать постановку Lean методов управления для первой
группы продукции совместно с внешними консультантами. Это сократит время и
убережет от большого количества самостоятельно набиваемых «шишек». Роль внешних
консультантов должна быть следующей:
1)
начало проекта, включая выбор группы предприятия, выбор группы
изделий, «оцифровка» показателей проекта; и общее «ведение» процесса
преобразований;
2)
обучение общему инструментарию Lean. Обучение не теоретическое, но по
ходу решения практических задач. Цель: к концу проекта передать группе
предприятия знания о большей части Lean инструментов, необходимых для
продолжения процесса преобразований;
3)
поиск оптимальных решений по управлению, с использованием своей
практики работы на схожих европейских и российских предприятиях; глубоких
теоретических знаний Lean инструментария и особенностей его практического
применения.
Примерное соотношение трудозатрат первого проекта: 60:40 (консультанты :
группа предприятия). Дальнейшее тиражирование методов управления, как правило,
выполняется силами Lean - группы (Lean-офиса) предприятия, с поддержкой внешними
консультантами «по потребности». Примерное соотношение трудозатрат: 20:80.
Возможный график проекта
Ниже приведены два варианта организации проекта Lean Production, отличающиеся
концепцией проекта и продолжительностью. Вариант А –вариант полномасштабного
«классического» Lean проекта. Все работы по этому варианту полностью соответствуют
приведенному выше описанию. Для большинства предприятий этот вариант экономически
более выгоден, чем вариант Б. В особенности, если руководство предприятия твердо
настроено на преобразования. Соответственно, никого убеждать в необходимости перемен
и доказывать их практическую ценность не надо.
Вариант Б есть вариант пилотного Lean внедрения. Пилотного, не в смысле
«попробовать», но в смысле поставить Lean управление «вживую», но на ограниченном
объеме объектов (цеха или группа деталей). Отличия от Варианта А следующие:
1) меньше объем объектов охвачен Lean системой,
2) работы сжаты, соответственно, обучение Lean техникам и методам группы
предприятия не такое детальное, многие работы выполняют сами
консультанты без длительных обсуждений и дискуссий.
Работы по данному варианту направлены на максимально быстрое получение
небольших практических результатов, без глубокого обучения группы предприятия и ее
вовлечения в процесс нахождения решений по управлению. Этот путь оправдан в случае,
если у руководства нет полной уверенности в том, надо ли все это, и получится ли что-то.
Отмечу, что загрузка группы Lean предприятия в варианте Б будет большей,
нежели в первом, т.к. им предстоит выполнять большую часть «черновой» работы (в
основном - по сбору информации).
58
© Питеркин С.В.
ВАРИАНТ А
Наименование работ
Этап
1
2
3
Месяц 1
1н 2н 3н 4н
Месяц 2
1н 2н 3н 4н
Месяц 3
1н 2н 3н 4н
Месяц 4
1н 2н 3н 4н
Месяц 5
1н 2н 3н 4н
Диагностика, измерители, обучение
Обсуждение заданий по сбору информации
Сбор информации (для выбора группы изделий)
Тренинг "основы Lean"
Диагностика (цеха, склады, ПДО)
Выбор команды
Выбор изделия (группы) и его параметров.
"Оцифровка" целей проекта
Обучение методам диагностики потока
Диагностика существующего состояния
("потока создания ценности")
Сбор предварительной информации (техпроцессы)
Организация Lean-офиса
Сбор данных по потоку ("ногами" и используя НСИ)
Разработка схемы "потока создания ценности"
Первичный анализ, задачи на дообследование
Определение мест быстрой отдачи
План по реализации точек быстрой отдачи
Анализ существующего потока
- разработка будущего состояния
Сбор дополнительной информации
Реализация действий по быстрой отдаче
Подготовка к макетированию
Разработка детальной схемы "потока"
Анализ схемы
Разработка будущего состояния
Представление результатов
Разработка и утверждение плана внедрения
59
© Питеркин С.В.
4
5
Обучение Lean инструментарию, реализация
Оптимизация рабочих мест: механообработка
Оптимизация рабочих мест: сборка
Оптимизация рабочих мест: "визуальные стены"
Сокращение наладок: "снимок" и анализ наладки
Сокращение наладок: "подбор" методов сокращения
Сокращение наладок: внедрение
Балансировка мощностей: составление профиля
загрузки
Балансировка мощностей: определение такта
Балансировка мощностей: планирование в SCMo
Супермаркет: организация супермаркета для сборки
Визуализация: визуальные доски по участкам
Визуализация: канбан
Подведение результатов
Контрольный замер производства группы деталей
Анализ результатов
Расширение проекта на другие изделия - план работ
60
© Питеркин С.В.
ВАРИАНТ Б
Наименование работ
Этап
1
2
3
4
Месяц 1
1н 2н 3н 4н
Месяц 2
1н 2н 3н 4н
Месяц 3
1н 2н 3н 4н
Диагностика текущего состояния и точек быстрой
отдачи
Обсуждение заданий по сборку информации
Сбор информации
Тренинг "основы Lean"
Диагностика потока создания ценности
Выбор команды и выбор изделия
Первичный анализ, задачи на дообследование
Определение мест быстрой отдачи
План по реализации точек быстрой отдачи
Разработка будущего состояния
Разработка детальной схемы "потока"
Анализ схемы
Разработка будущего состояния
Представление результатов
Разработка и утверждение плана внедрения
Реализация точек быстрой отдачи
Оптмизация рабочих мест
Сокращение наладок
Балансировка мощностей
Визуализация
Подведение результатов
Контрольный замер производства группы деталей
Анализ результатов
Расширение проекта на другие изделия - план работ
61
© Питеркин С.В.
ЭКОНОМИЧНОЕ ВНЕДРЕНИЕ IT РЕШЕНИЙ: РАЗУМНАЯ
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ШАГОВ
Любое внедрение IT-решения может быть охарактеризовано тремя параметрами: деньги сроки – качество. Выигрываем в одном – теряем в другом. Без вариантов. Тем не менее, в
реальной жизни мы всегда сталкиваемся с ограничениями: многим предприятиям сейчас
необходимы те или иные IT-решения, но чаще всего бюджет проекта ограничен. Ниже
рассказывается, как сделать экономичное внедрение, где и на чем экономить можно, а где –
нет.
Прежде всего…
Прежде всего: если денег не хватает на внедрение всего того, что хочется (и надо), то
на открываемый проект денег должно хватить обязательно! Это одно из основных условий
успеха. Незавершенные проекты (например, из-за отсутствия денег) подрывают моральный
дух участвующих во внедрении и наблюдающих за ними (всегда очень пристально, хотя и
незаметно) сотрудников предприятия. Иными словами, если существует необходимость
внедрить функции А, Б, В, Г, Д, Е, а в настоящее время средства есть только две из них –
выбирайте самые необходимые (допустим Б и В) и начинайте проект по внедрению только
этих двух функций. Но!… Если без запуска Д эти функции работать не будут – не начинайте
проект вовсе, т.к. успеха не будет. То, что не нужно и/или не приносит дополнительных денег
или других «благ» никогда не будет эксплуатироваться на предприятии. Помните, если вам
нужно IT – решение, это решение никак не отличается от решения по установке нового
оборудования: вы не можете купить часть станка и решить часть проблемы - он просто не
будет работать.
Последовательное внедрение или способы сэкономить время и деньги.
Поэтапное внедрение информационной системы – это всего лишь частное решение
ведения проекта в условиях нехватки инвестиций. Задача стоит все-таки шире: как получить
то, что надо, затратив при этом минимум средств. Для решения этой задачи рассмотрим
основные, поддающиеся минимизации составляющие бюджета проекта внедрения
информационной системы (рассматривается стандартная покупная система).
1.
Программное обеспечение. Стоимость программного обеспечения очень часто
возможно минимизировать с помощью «последовательной» закупки. Т.е. вначале закупается
только внедряемая сейчас функциональность (если система продается помодульно) и/или
только минимально-необходимое количество лицензий/рабочих мест программного
обеспечения. В большинстве случаев одновременно запустить весь функционал
программного обеспечения представляется рискованным и затруднительным, поэтому вполне
оправдана покупка вначале только рабочих мест, необходимых для проведения обучения,
потом дополнительная закупка для тестирования и т.д. Раскроем профессиональную тайну
еще одной возможности экономии на лицензиях: при заключении договора с поставщиком
попросите предоставить на период запуска системы (последний этап проекта - ввод в
промышленную эксплуатацию) неограниченное количество лицензий. Если проект быстрый,
в период запуска, кроме непосредственной работы в системе, все еще продолжается ее
тестирование, ввод справочников и исторических данных.
© Питеркин С.В.
В этот период количество «активных» рабочих мест может значительно превосходить
количество пользователей, которые будут работать с системой в «нормальном режиме».
2.
Аппаратное обеспечение. Как правило, современные корпоративные системы не
требуют каких-либо «суперкомпьютеров» на рабочих местах. Достаточно обычной
стандартной конфигурации, оптимальной по соотношению цена-качество на сегодняшний
день. Однако сервер приложения и базы данных лучше покупать немного «на вырост», или с
возможностью недорогого и надежного upgrade - экономия здесь ни к чему.
3.
Сроки внедрения. Распространенное мнение: «Если мы будем вести проект не спеша,
т.к. много денег на него нет, то поставленных целей в конце концов добьемся…». В
большинстве случаев это не совсем так. Поставленные цели достигнуты скорее всего будут,
но стоимость проекта будет выше. Обусловлено это тем, что проект будет двигаться
периодически, участники проекта будут вовлекаться в работы время от времени, затрачивая
значительное количество времени на наладку. В результате (полная аналогия с
производственным процессом) - потраченное впустую время на наладку, а так же брак на
приладку – качество решения пострадает. Кроме того, если предприятие по какой-либо
причине внедряет IT-решение – очевидно, что это решение предприятию необходимо. И
необходимо, в большинстве случаев, вчера. Т.е. работа без системы уже обходится
предприятию «в копеечку».
4.
Кто что делает. В случае использования внешних консультантов в проекте внедрения
(это не необходимо, но часто практикуется) четко определите, кто, что, для чего делает, и за
что Вы собираетесь платить им деньги. Многомесячное начало проекта обследованием и
документированием работы предприятия «как есть», последующей разработкой модели
предприятия «как будет», да еще и с применением «супермодных и решающих все
проблемы» стандартов, типа IDEF и ARIS – это обучение неквалифицированных
консультантов за Ваши деньги.
По опыту автора, в случае ограниченного бюджета
оптимальное разделение обязанностей, последовательность и срок работ будут
следующими18.
a.
Экспресс-обследование предприятия без написания19 многотомных отчетов, но с
обязательной преконфигурацией внедряемых модулей системы. Длительность работы – не
более месяца, ответственные – консультанты поставщика решения.
b.
Обучение функциональности внедряемых модулей системы с использованием
реальных данных вашего предприятия и только тому, что понадобится для работы, а не всей
функциональности системы и на абстрактном примере с велосипедами. Длительность
работы зависит от внедряемых функций, но для большинства систем среднего класса
продолжительность работ не должна превышать двух месяцев. Ответственные – внешние
консультанты, но возможны варианты.
18
Для предприятий среднего размера, т.е. примерно до 1000 человек. Очень приблизительное определение, но
отталкиваться от чего-то необходимо.
19
Нет правила без исключения. Разработка детального технического задания (только «как будет») все же
необходима для проектов на «нестандартных», сложных предприятиях, где очевидна потребность в
значительных доработках программного обеспечения.
© Питеркин С.В.
63
Варианты. Необходимо четко планировать курс обучения, т.к. на этом этапе есть
возможности сокращение стоимости и сроков. В случае покупки системы, имеющей хорошую
документацию для пользователей (к сожалению, такие системы – редкость) возможно и
самообучение. Однако не переусердствуйте, хотя самообучение во многих случаях и
возможно, очень часто это выливается в низкое качество решения, и большее чем хотелось бы
время проекта. Если вам повезло (хотя это не везение, а ваш правильный или неправильный
выбор), и в вашем проекте участвуют квалифицированные консультанты, знающие как, то в
этом случае, решение о сокращении курсов обучения необходимо принимать совместно,
оценивая возможности и способности участвующих в проекте сотрудников предприятия.
c.
Разработка бизнес-модели является почти разработкой модели предприятия «как
будет», так негативно упомянутой выше. Почти, но не совсем. Небольшие детали играют
здесь решающую роль. Разработанная на этом этапе модель краткая, т.к. нет необходимости
описывать всю функциональность системы – она уже хорошо известна сотрудникам
предприятия после обучения. По этой же причине нет необходимости написания толстого
нечитаемого документа с огромным количеством деталей. Разработанная модель является,
описанием реальной работы предприятия с использованием системы. По существу, это
инструкция по конфигурированию и использованию системы, разработанная для конкретного
предприятия. Еще одна, и немаловажная деталь: разработанная после проведения обучения
модель может быть принята и утверждена предприятием не только на вере в мудрых
консультантов, но на основе реальных знаний системы, полученных на этапе обучения. Если
же модель разрабатывается внешними консультантами и принимается предприятием в начале
проекта - часто на этапах тестирования и запуска обнаруживаются неожиданные сюрпризы
эксплуатации системы. Получается, что консультанты о них либо «забыли», либо не обратили
внимания, либо не смогли обнаружить за столь короткий (… в несколько месяцев…) срок
моделирования.
Длительность работы – не более месяца, ответственные – консультанты поставщика
решения. Вариант сокращения только один: в случае наличия у поставщика IT решения
опыта работы в данной отрасли (т.е. разработанная и существующая не на словах а на
бумаге бизнес-модель), разработка модели может быть выполнена параллельно с этапом
обучения.
d.
Далее.… После построения бизнес-модели предприятие должно иметь четко
определенную последовательность запуска функций, описание необходимых модификаций
программного обеспечения и/или бизнес-процессов предприятия, описание необходимых к
выполнению работ. Также достаточно легко определить, кто и что должен делать в
дальнейшем, сколько это будет стоить. По опыту автора, в большинстве случаев дальнейшие
работы по тестированию и запуску функций могут быть выполнены самостоятельно группой
внедрения предприятия, с небольшой консультационной поддержкой внешнего консультанта.
Длительность работы зависит от предприятия и внедряемых функций, но не должна
превышать нескольких месяце (4-6). Ответственные – группа внедрения предприятия при
поддержке, в случаем необходимости, консультантов поставщика решения.
5.
Последовательность
внедряемого
функционала.
В
предыдущих
пунктах
рассматривался вопрос как внедрять. Что внедрять и в какой последовательности – в
значительной степени зависит от потребности предприятия и уже существующих
информационных систем. В силу этих факторов чрезвычайно трудно найти два одинаковых и
похожих проекта. Тем не менее, на основании собственного опыта, автор приводит
© Питеркин С.В.
64
последовательность внедряемого функционала для общих типичных случаев.
Рассматривается автоматизация следующих функций предприятия: Бухгалтерия, Управление
запасами (складами), Управление продажами, Управление закупками, Планирование,
Управление производством, Управленческий учет, Бюджетирование. В случае
полномасштабного внедрения/замещения «старой» (в смысле предыдущей) системы общее
правило следующее: запускаются, прежде всего, транзакционные модули системы
(отвечающие за отслеживание в системе материальных, информационных и финансовых
потоков), а только затем расчетные (планирование, бюджетирование, управленческий учет и
бухгалтерия). При этом такие «отдельно стоящие» функции предприятия, как Управление
взаимоотношением с клиентами (CRM), Управление данными об изделии (PDM, CAD/CAM) и
т.д. могут внедряться и запускаться по потребности практически в любой
последовательности.
В наиболее часто встречаемом на сегодняшний день случае замещения на предприятии
«старых» разрозненных систем: управление продажами, планирование и управление
производством, бухгалтерия, управленческий учет, последовательность запуска функций
новой системы строится для последовательного встраивания в «лоскутное одеяло» старой
автоматизации, с постепенной заменой существующих систем. Для полномасштабного
внедрения последовательность действий будет следующая.
a. Внедрение функций Управление запасами (без управления запасами готовой продукции и
незавершенного производства), Управление закупками, как наиболее простых, но
необходимых для работы всех остальных. Эти функции являются фундаментом будущей
информационной системы. В случае внедрения интегрированной информационной
системы одновременно с этими функциями могут (но необязаны) сразу же запускаться
соответствующие функции бухгалтерского учета (расчеты с поставщиками, отслеживание
запасов в складском учете).
b. Внедрение функций Управление продажами, замещается «старая» система. Наиболее
сложная для запуска функция, т.к. обслуживание клиентов останавливать нельзя, также
практически невозможна одновременная работа в двух системах, старой и новой.
Одновременно с функциями управления продаж запускаются функции расчета с
клиентами и управления запасами готовой продукции. Очень часто имеет смысл
одновременный запуск функций Управление запасами, продажами, поставщиками. В
этом случае удается описать практически всю цепочку движения материальных потоков
на предприятии. Примечание. Возможен, но не целесообразен первоначальный запуск
функций управления продаж, а только затем функций управления закупками.
c. Запуск функций конфигурирования готовой продукции (создание спецификаций и
производственных заданий под заказ клиента), замещается старая система. В случае
работы предприятия под заказ клиента при индивидуальной конфигурации каждого
заказа (классические примеры: наборы кухонной мебели, пластиковые окна, гибкая и
гофроупаковка, и т.д.) после запуска функций Управления продажами запускается модуль
Конфигурирования готовой продукции. Данный модуль может быть запущен
одновременно с запуском продаж. Однако в этом случае возрастает риск значительного
увеличения времени обслуживания клиентов.
d. Внедрение функций Управление производством (диспетчирование). Под запуском этих
функций подразумевается создание производственных заданий, списание на них
материалов и комплектующих, перемещение полуфабрикатов/деталей между цехами,
регистрация выпуска готовой продукции, регистрация отработанного бригадами/рабочими
времени. В случае внедрения интегрированной системы при соответствующем ее
© Питеркин С.В.
65
конфигурировании с запуском этих функций предприятие автоматически получает
возможность «сбора» фактической производственной себестоимости и сравнение ее с
плановой.
e. Запуск функций планирования. Функции планирования (формирование плана закупок и
плана производства) могут быть запущены только после запуска базовых функций.
Вопреки существующим мнениям малознакомых с предметом консультантов, при
наличии в информационной системе функций Синхронного Планирования и Оптимизации
(или APS) планирование может, и должно выполнятся с помощью этого алгоритма.
Совершенно не обязательно использовать устаревшие или возможные к применению в
весьма ограниченном наборе случаев алгоритмы MRP-расчета. Если на предприятии
существует старая транзакционная система (системы), замещать которую пока не
собираются, практически возможен и оправдан первоначальный запуск функций
планирования.
f. Одновременно с запуском функций планирования полностью вводятся в промышленную
эксплуатацию остальные расчетные функции: управленческий учет, бухгалтерия,
бюджетирование.
Заключение
Внедрить «большое» специализированное IT решение на предприятии возможно!
Более того, это возможно сделать быстро и относительно недорого. И если кратко, то для
этого надо совсем немного:
a)
b)
c)
d)
e)
действительная, а не придуманная необходимость в системе;
хорошая система;
консультанты с реальным опытом проектов, успешных и не очень;
люди предприятия, которые будут внедрять и использовать систему;
четко определенная и разумная последовательность шагов от начала и до самого конца
(подписание итогового акта сдачи-приемки).
© Питеркин С.В.
66
МЕТОДОЛГИЯ
СКОРОСТЬ РЕАКЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Правильное планирование предприятия все еще является ключом к уменьшению запасов и
сокращению времени выполнения заказов для всей цепочки поставки
Введение
«Быстрое планирование» планирование необходимо не только для отдельно взятого
предприятия. Это ключ к эффективно работающей цепочке поставок.
Относительно недавно поднятый и неутихающий шум по поводу огромных
преимуществ, которые дают SCM системы при управлении производственными цепочками
отдельного предприятия и цепочками поставок группы предприятий имеет под собой
твердую основу. И не потому, что эти системы - волшебные, но из-за их потенциально
огромного эффекта. Инвестиции в запасы и логистику (перемещения запасов по всей цепочке
поставок) по всей цепочке поставок, как правило, в 5 - 10 раз больше этих инвестиций
отдельного предприятия, звена цепочки. Именно поэтому возник и с каждым днем растет
интерес и зарубежных и российских предприятий в применении методов SCM планирования
и мониторинга производства не только для оптимизации работы отдельно взятого
предприятия, но и для улучшения работы более крупных организованных структур.
Изначально SCM системы были разработаны для оптимизации планирования (запасов
и производства) внутри предприятия, и сейчас у тех счастливчиков, которые могут
похвастаться успешным их применением, эти системы решают задачи минимизации запасов,
оптимизации загрузки оборудования и сокращения сроков выполнения заказов на отлично. В
последнее время, однако, становиться очевидным, что большинство проблем повышения
эффективности работы отдельно взятого предприятия лежат за стенами завода. Именно
поэтому внимание как менеджеров предприятий, так и консалтинговых компаний и
поставщиков программного обеспечения смещается сейчас на процессы управления
дистрибуцией и логистикой (входящие и исходящие материальные и информационные
потоки) всех партнеров, и с ожиданием больших и легких улучшений.
В Росси количество успешно реализованных проектов внедрения SCM систем для
управления цепочками поставок измеряется единицами. Большинство этих проектов –
проекты,
реализованные
в
крупных
компаниях,
работающих
в
сфере
производства/распределения
товаров
народного
потребления
(ТНП)
или
нефтедобычи/переработки. Размер и значимость таких компаний позволяла и позволяет им
контролировать всю цепочку поставки: от сырья – до распределения. Для российских
производственных компаний среднего масштаба численностью не более чем в несколько
тысяч человек и оборотом не более 100 млн. долларов такой контроль в принципе
невозможен, т.к. сами эти предприятия являются всего лишь одним из узлов цепи, и часто не
самым крупным.
© Питеркин С.В.
67
А что с цепочками поставок (а таких в нашей стране большинство), которые не
контролируются полностью одним мощным игроком? Или с цепочками поставок,
представляющих собой сеть цехов локальных крупных российских предприятий? Повысить
эффективность работы такой структуры возможно. Но, прежде всего, необходимо понять ее
следующие особенности.
1.
В силу отсутствия одного мощного управляющего предприятия, каждый из
«игроков» (узлов сети поставок) не имеет возможности диктовать свои условия, а
иногда и управлять своими клиентами и поставщиками (выше и ниже лежащими
партнерами по цепочке). В силу этого, соответственно, невозможно и директивное
внедрение SCM системы, которая бы охватила всех партнеров предприятия,
находящегося в центре цепи поставок.
2.
Ключ к эффективности подобной цепочки поставок – своевременное выполнение
заказов клиентов. И по-прежнему ключ этот находится на промышленном
предприятии, не у дистрибутора. Поэтому путь улучшения работы такой системы
проходит, прежде всего, через локальное промышленное предприятия.
3.
Многие годы промышленные предприятия при решении вопроса о повышении
эффективности своей работы рассматривали задачу повышения только своей
локальной эффективности, без оглядки на работу всей цепочки поставок. В
управлении цепочками поставок такой подход не приводит к повышению
эффективности работы всех игроков и должен быть изменен.
Для предприятий, которые понимают указанные выше особенности, готовы и хотят
ответить на вызов времени, потенциальный эффект будет достигнут очень быстро и будет
огромен. Успешные APS проекты на западе окупаются меньше чем за год, а иногда и за 3 – 6
месяцев!
Что есть цепочка поставок
Классическое определение цепочки поставки: последовательность этапов от добычи
сырья, через переработку, производство и распределение конечному потребителю. В таком
определении мы имеем последовательный материальный поток от одного уровня к другому.
При этом информационный поток, в виде заказов клиентов, движется в обратную сторону
(см. схему ниже). С помощью такой модели может быть описана как (внутренняя,
межцеховая) цепочка поставки одного предприятия, так и цепь поставок канала дистрибуции
через ряд промежуточных складов и распределительных звеньев.
Материальный поток
Поставщики
материалов
Заготовитель
ные цеха
Механосборо
чные цеха
Сборочны
е цеха
Конечный
потребитель
Информационный поток
© Питеркин С.В.
68
Простая аналогия с цепью очень полезна, особенно для визуализации процесса, но
слишком проста для описания того, что реально происходит в жизни. Действительно, в
реальной жизни мы скорее сталкиваемся не с цепью, но с сетью поставок (см. рис. ниже),
либо с цепями, которые гораздо сложнее. Сложность данной системы многократно
возрастает, если:
- для промышленных предприятий, помимо материальных и информационных потоков ввести
в рассмотрение еще и ресурсы, за которые названные материальные потоки конкурируют в
каждом узле сети,
- для каналов распределения: различные источники поставок для каждого распределительного
склада и/или дистрибутора.
Конечный
поребитель
Дистрибутор А
Конечный
поребитель
Дистрибутор Б
Дистрибутор В
Информационный
поток
Производственная
Производственная
площадка Б
площадка А
© Питеркин С.В.
Материальный
поток
Поставщики 1-го
Поставщики 1-го
Поставщики 1-го
уровня
уровня
уровня
Поставщики 2-го
Поставщики 2-го
Поставщики 2-го
уровня
уровня
уровня
69
Откуда берутся бесполезные запасы.
Неоптимальный (как правило, завышенный) уровень запасов по всей
производственной цепочке определяют следующие два параметра: нестабильность
производства (прогнозируемое отклонение план/факт, или неточность плана) и динамика
(время отклика) системы.
Среди производственников существует широко распространенное заблуждения о том,
что именно неточность производственных планов является главной причиной постоянного
разрыва между спросом (от соседних цехов/участков) и уровнем запасов (материалов, ПКИ и
незавершенного производства). И, как следствие, неоптимального (излишки - дефициты)
уровня запасов в узлах сети. Это не так. По мнению автора, основной параметр – это время
отклика всей производственной системы.
Подтверждением этому, кроме практических наблюдений, о которых ниже, является
классическая и получившая развитие работа о динамике организованных систем Jay
Forrester20. На схеме ниже показана динамика (отклик) организованной системы, состоящей
из 3х-уровневой цепи поставок, имеющей временя отклика (время передачи информации
между уровнями, или, для данной модели, цикл перезаказа) в 2 недели и с нулевой
погрешностью прогноза. При этом, единовременное увеличение уровня заказов (количество
заказов) на 10% приводит к 50% увеличению уровня спроса предприятия (нижний, третий
уровень цепочки поставки) неделями позже (см. комментарии на схеме). Что интересно,
колебания уровня запасов системы затухают в течение 15 месяцев (!) после этого события21.
Усложнив этот академический пример реальным количество поставляемых позиций и
реальными, «рваным» спросом конечных потребителей, мы получим картину, с трудом
поддающуюся осмыслению. Большая часть запасов, находящихся в узлах сети поставок,
обусловлена именно этим фактором, т.е. динамикой или временем отклика системы. Эти
запасы обусловлены только методом распространения информации по системе узлов сети
поставок. Они абсолютно бесполезны, т.к. не влияют ни на своевременность поставок, ни на
повышение эффективности работы производства. Более того, для предприятий, где часто
проводятся конструкторские изменения (а таких - большинство), излишние запасы часто
превращаются в неликвиды.
20
“Industrial Dynamics”, Jay Forrester, Productivity Press, 1961. Как и в случае Теории Ограничений, модель
динамики систем вскоре нашла своре применение не только в области управления запасами и производством, но
и в менеджменте и экономике. В русском переводе – «Основы кибернетики предприятия (индустриальная
динамика)», издательство «Прогресс», 1971.
21
Этот эффект получил название «эффекта кнута»
© Питеркин С.В.
70
Единовременное
повышение
уровня запасов
Изменение уровня запасов на
промышленном предприятии
Опираясь на вышеизложенное, можно сделать вывод, что существующая практика
управления ошибками плана производства через увеличение запасов (страховые заделы для
обеспечения ритмичности производства) и увеличения горизонта «замороженного»
(фиксированного) плана сделает систему не лучше, а хуже. БOльший уровень запасов и
больший размер производимых/перемещаемых партий приведет к увеличение времени
отклика системы и, как следствие, к увеличению амплитуды и продолжительности колебаний.
Увеличение времени отклика приведет к увеличению уровня запасов и т.д.
Причина колебаний
Колебания в системе при последовательной передаче информации обусловлены
прежде всего временем отклика (время задержки). И это основная причина. Возникают они в
силу того, что операционные времена (время обработки заказа, время производства, время
доставки и т.д.) системы фиксированные. Функционирование системы с фиксированными
временами определяет заданный и довольно высокий уровень запасов. Попытки навязать
системе иной уровень запасов, без изменения операционных времен, приводит к потере
системой стабильности и переход в неустойчивое состояние с колебаниями. Жесткое
ограничение уровня запасов с использованием канбан, вместо колебаний уровня запасов,
показанных на схеме выше, приводит к возникновению «волн» дефицитов/излишков, которые
проходят сквозь всю систему22.
22
Это кстати одна из причин, почему использование метода управления запасами канбан оправдано только при
относительно «гладком» спросе.
© Питеркин С.В.
71
Из всего этого можно сделать следующее, и очень важное, сугубо практическое
заключение:
КОНТРОЛИРОВТЬ ЗАПАСЫ НАПРЯМУЮ НЕВОЗМОЖНО. МОЖНО И
НЕОБХОДИМО КОНТРОЛИРОВАТЬ ВРЕМЯ ОТКЛИКА СИСТЕМЫ. ВРЕМЯ –
ЕДИНСТВЕННЫЙ НЕЗАВИСИМЫЙ ПЕРЕМЕННЫЙ СИСТЕМЫ!
На рисунке ниже показан пример нескольких простых колебаний системы и их
зависимость от изменения частоты колебаний (времени задержки) системы. Когда время
задержки прохождения информации через систему уменьшается в половину, в половину же
уменьшается амплитуда колебаний, тогда как частота удваивается. Совершенно избавиться от
колебаний уровня запасов не представляется возможным. Но возможно преобразовать их в
колебания, которыми можно управлять. Частота колебаний не влияет на ваши оборотные
средства – влияет амплитуда. Ваш финансовый директор, как правило, озабочен только
амплитудой колебаний ваших запасов, но не частотой (предлагается преобразовать это
утверждение в более понятные термины перед тем, как представлять это вашему
финансовому директору).
Очевидно, что данные характеристики и «качество» сети поставок определяются
концепцией построения системы управления, как предприятием, так и сетью поставок,
включая бизнес-процессы и информационную систему, ее поддерживающую.
Время реакции 1мес.
Время реакции 2 нд.
Время 1 нд.
0
Излишние
запасы
Излишние запасы при
отсутствии дефицитов
Дефициты
запасов
Управление временем отклика системы
В противоположность распространенному мифу о неточных планах (см. выше),
реальная проблема эффективного управления производственной цепочкой зависит от
динамики системы, или такого ее параметра, как время отклика. Временем отклика возможно
управлять только через управление скоростью прохождения информации о спросе
(изменении спроса) через все уровни производственной цепочки. Возможностей управления и
сокращения этого времени две (см. схему ниже):
© Питеркин С.В.
72
1) сведение времени задержки к нулю за счет организации системы
«широковещательной сети»,
2) уменьшение времени задержки через ускорение коммуникаций между узлами цепи
поставки.
Контролирующая
компания
Одной доминирующей компании нет
На схеме выше схематически представлены эти два варианта. Очевидно, что там, где
возможно, следует применять метод «широковещательной сети». Применение этого метода
для управления внутренней (для отдельно взятого предприятия) цепочкой поставки позволит
значительно уменьшить колебания запасов незавершенного производства, которые
обуславливают значительные времена пролёживания или ожидания, которые могут достигать
до95% от всего времени прохождения сквозь предприятие деталей и компонентов.
Применение этого метода подразумевает использование алгоритмов, способных
синхронизировать материальные потоки с реально доступными ресурсами и поставками от
поставщиков, а также рассчитывать времена выполнения операций для каждого конкретного
случая и временного окна.
За стенами завода для цепочки поставок, полностью контролируемой одним из ее
игроков, метод «широковещательной сети», также будет давать очень хорошие результаты.
Однако большинство наших обычных средних предприятий имеют клиентов и/или
поставщиков, которые зачастую больше самого предприятия в несколько раз. В этом случае,
более эффективным методом управления представляется второй метод, метод уменьшения
времени задержки через ускорение коммуникаций. Он может быть реализован посредством
использования средств электронной передачи данных (EDI), использование специальных
систем с Интернет доступом, класса SCMo 23. Отметим, что управление по данному методу
может быть реализовано и «подручными» средствами, путем перехода на более частое
(ежедневное) взаимодействия между «игроками» цепи поставок. Последнее может быть
организовано с помощью простейших средств коммуникации: факса, или электронной почты.
23
SCMo – Supply Chain (Planning and) Monitoring – мониторинг цепочки поставки
© Питеркин С.В.
73
Значение «правильного» планирования внутри предприятия
Часто наблюдаемые в цепочках поставок промышленных предприятий большие
запасы (ненужных в данный момент заготовок, деталей) у поставщиков и дистрибуторов
(либо – в заготовительных цехах и на сборке) могут привести к заключению о том, что
проблемы лежат вне производственной компании, расположенной между ними. Это не так.
Именно время отклика производственной компании определяет уровень запасов в соседних
узлах сети поставки, и только уменьшив время отклика предприятия, возможно снизить
уровень запасов, необходимый для поддержания заданного уровня обслуживания клиентов
или удовлетворения их ожиданий.
Планирование
Запуск в производство
портфеля заказов
Сбор портфеля заказов
Заказ 1
Заказ 10
Выполнение заказа 1
Выполнение заказа 10
Гарантированное время выполнения заказа = Время сбора портфеля заказов + время запуска в
производство + время выполнения (производства)
Среднестатистическое время выполнения заказа = 3* Время сбора портфеля заказов
На схеме выше24 показана структура времени отклика типичного производственного
предприятия. Предположим, что технологическое время производства изделия – 1 день. В
этом случае, общее время выполнения заказа потребует 20 дней, т.к. (95% времени) еще 19
дней изделие проведет в очередях перед занятыми ресурсами и/или, в ожидания сбора
минимальной экономически выгодной партии для обработки и перемещения. Добавим к
этому консолидацию в бОльшую партию запускаемых заказов, размер которой, как правило,
определяется циклом планирования, равным, для большинства предприятий, одному месяцу.
Для такого вполне реального и распространенного случая время отклика системы составит
около 30 дней. Т.е. соотношение полезного времени к полному = 50:1. Конечно это
экстремальный пример, но для большинства предприятия типичное соотношение: 30 – 20 : 1.
Для сравнения: лучшие в своих классах предприятия сокращают время отклика системы до 3,
т.е. работают с соотношением 3:1.
Вернемся к примеру. В случае если рынок не готов ждать выполнения заказа в течение
30 и более дней, единственный способ для предприятия «оставаться в игре» - работа по типу
«сборка-под-заказ» или «производство-на-склад». Т.е. осуществлять закупки и начинать
производство под прогноз. В этом случае в игру вступает «погрешность прогнозирования»,
но, как было показано выше, ее воздействие на уровень запасов, необходимых для
поддержания заданного уровня обслуживания на порядок ниже параметра время отклика.
24
Данная схема, а также представленные ниже схемы взяты из статьи J.Layden «Thoughts of Supply Chain
Management», Manufacturing Week. 1998
© Питеркин С.В.
74
Далее, система теряет стабильность: огромное время задержки приводит к
возникновению колебаний значительной амплитуды в системе. Это, в свою очередь,
определяет уровень запасов в соседних узлах сети поставок предприятия, которые
определяются как сумма «статичных» запасов, т.е. запасов, обусловленных динамикой
системы, плюс запасов, необходимых для демпфирования или «покрытия» колебаний. И
последние превышают первые по величине в несколько раз. Увеличение запасов, в свою
очередь, приводит к увеличению времени отклика системы, что последовательно приводит к
еще большей амплитуде колебаний.
Т.о., для снижения и контроля уровня запасов по всей сети поставок (или части сети,
близкой к производящему звену) необходимо, прежде всего, изменить основную
характеристику системы поставок, а именно – время отклика. И, прежде всего – время
отклика производящего узла системы - производственного предприятия – время отклика
которого значительно превышает «полезное» время производства.
Локальная эффективность и ложная оптимизация.
Почему время отклика большинства промышленных предприятий настолько велико в
отношении к чистому технологическому времени производства? Основной причиной,
является неправильная операционная и управленческая модель предприятия, рассчитанная на
повышение локальной эффективности. Оптимизация времени наладок/переналадок,
формирование экономически-выгодных партий для производства/перемещения и попытки
управлять запасами только через расчет минимальных/максимальных статических их
уровней, - все это приводит к построению модели, направленной на достижение локальных
оптимумов. Но, в случаях сложных сетей поставок, локальные оптимумы не приводят к
глобальной эффективности.
Несмотря на возрастающее понимание необходимости сокращения времени отклика
предприятия, попытки добиться реальных результатов очень часто терпят неудачу. Основной
причиной этого представляется неправильно выбранное направление улучшений. А именно:
повышение (локальной) эффективности и «игры» в оптимизацию. Это самые очевидные и
лежащие на поверхности, но ложные пути улучшений. Ложные, т.к. почти всегда локальное
повышение эффективности и/или оптимизация подразумевает создание буферов запасов
и/или увеличение времени отклика систем. Классическим примеров первого являются
повышение эффективности работы отдельного подразделения/цеха/участка/единицы
оборудования в целях сокращения плановых и фактических операционных затрат. В случае,
если объект улучшения не является узким местом25, это приводит к фактическому
увеличению операционных затрат всей цепи.
Также, при повышении локальной эффективности предприятия в качестве аргумента
«за» приводится цель увеличения пропускной способности предприятия. Действительно, на
первый взгляд, при увеличении размера обрабатываемой партии увеличивается коэффициент
использования оборудования. Следовательно – пропускная способность предприятия. Но при
этом резко падает скорость прохождения заказов через предприятие. Как следствие –
увеличение времени отклика.
Проиллюстрировать вышесказанное можно на простом примере (см. таблицу ниже).
Шоссе в несколько полос длиной в 1 км. В первом случае («пробка») машины движутся в
несколько рядов, используя их все (использование оборудования – 100%). Но, со скоростью в
10км/ч. В другом случае – быстрое движение только по одной полосе с интервалом в 3
секунды (использование оборудования 20 - 30%). Пропускная способность и в том и в другом
25
См. Теорию Ограничений
© Питеркин С.В.
75
случаях одинакова, 1200 машин в час. Более того, управлять потоком машин, несущихся со
скоростью в 100км/ч и с интервалом в несколько десятков метров между собой сложнее. Но
представьте себя в машине в первом случае! А это же типичная ситуация для ваших клиентов.
Они все «сидят в пробке»!...
Скорость
10 км/ч
100 км/ч
Время движения
(время опережения)
360 сек
36 сек
Количество машин
в процессе (НзП)
120
12
Пропускная
способность
1200 машин/час
1200 машин/час
Шоссе в одну полосу, длина 1км, расстояние между машинами – 3 секунды.
Одно только распределение не улучшает пропускную способность, как и скорость. Но
скорость имеет значение для тех, кто внутри.
Еще одна ловушка – мечта о «волшебной кнопке», или «оптимизация». В применении
к производственным операциям, которые, с математической точки зрения отличаются
крайней
нестабильностью
основных
параметров
(время
начала/
завершения,
продолжительность), первоначальная задача определения информации, посредством которой
система оптимизируется система, уже составляет трудно-решаемую задачу. Более того,
решение любой задачи оптимизации производственных операций приводит к необходимости
увеличения временного окна оптимизации и/или увеличения времени отклика и/или
увеличения буферных запасов.
Предлагаемое решение
В качестве предлагаемого решения может быть предложена концепция «цифровой
цепочки поставки», разработанная американским университетом изучения проблем цепочек
поставки, и используемая, под этим или другим названием, многими, пока только
зарубежными предприятиями. Интересно, что родоначальником указной концепции является
Япония, чьи методы управления производственными предприятиями очень широко
используются сейчас во всем мире26. Именно необходимость решить внутренние проблемы
предприятия с участием партнеров по цепочке поставок, привела к созданию японской
концепции управления «Сейбан», в которой каждый заказ клиента напрямую связан с
производством. На западе быстрее всего в сторону этой концепции двинулись производители,
работающие по принципу «конфигурирование под заказ» и «производство под заказ» и
«сборка под заказ». Тем не менее, эта концепция будет полезна и производящим на склад
предприятиям.
Схемы ниже иллюстрируют разницу в подходах обычного метода управления и
управления с «цифровой цепочкой поставок». Свое название данная концепция получила изза разницы с традиционным методом (схема выше). «Аналоговая» цепочка поставки работает
как аналоговое электронное устройство: формирование портфеля заказов на фиксированные
периоды (пример – ежемесячное формирование планов производства) - консолидация заказов
(составляющих заказов) в экономически-выгодные партии – производство (или
транспортировка). Т.е. – фиксированный период – различная амплитуда. «Цифровая» цепочка
работает по аналогии с цифровым электронным устройством, т.е. с дискретностью 0 или 1:
каждый единичный заказ «вбрасывается» в производство. Т.е. - фиксированная амплитуда
(один заказ, но с разным количеством изделий) - любые периоды.
26
Прежде всего, это JIT, TQM, Six Sigm
© Питеркин С.В.
76
При объединении такой системой нескольких поставок одной сети, последовательная
система передачи информации начинает работать почти (есть небольшая задержка) как
«широковещательная сеть».
«Синхронизатор»
(SCMo)
Информационный
поток
(почти) широковещательная сеть: синхронное взаимодействие с небольшим сдвигом
Период
1
Q=2
Попериодное
планирование
Период
2
Q=4
Период
3
Q=2
Период
4
Q=4
Период
5
Q=1
Похоже на:
- СВ/КВ радио,
- пластинки
- аналоговые
сотовые
Попериодное планирование: фиксированный период, любое количество
Цифровая
цепочка
Похоже на:
- FM радио,
- CD проигрыватель
- GMS сотовый
Модель цифровой цепочки: любой период, фиксированное количество
Управление потоком заказов заменяет управление запасами!
© Питеркин С.В.
77
Период
1
Попериодное
планирование
Период
2
Период
3
Период
4
Период
5
Период
6
Заказы
(спрос)
Отгрузка из
запасов
склада
Потребность в пополнении запаса
Попериодное планирование: фиксированный период, любое количество
Потребность в пополнении запаса
Точка
перезаказа
Заказы
(спрос)
Цифровая
цепочка
Отгрузка
из запасов
склада
Модель цифровой цепочки: любой период, фиксированное количество
При правильном проектировании и управлении, время отклика такой
производственной системы может составить 1 день, что избавит ее от «эффекта кнута» и
позволит работать с минимумом запасов. Последнее происходит в силу того, что каждый
заказ клиента, при «вбрасывании» в систему, резервирует «под себя» все доступные ресурсы,
и материальные, и производственные, и транспортные. При этом срок выполнения заказа
определяется в момент «вброса»27
В случае производства на склад и отгрузки под заказ клиента со склада или в случае
управления производством по обезличенным заказам клиентов, система будет работать
аналогичным образом (см. схему ниже).
Время пополнения склада
Время выполнения заказа
Заказ клиента
Виртуальные
запасы
Заказы на
пополнение
27
Отгрузка
Реальные запасы
Отметим, что это возможно с использованием прежде всего «сетевого» позаказного алгоритма планирования.
© Питеркин С.В.
78
ИТ поддержка
Пока очень небольшое количество поставщиков информационных систем способны
поддержать подобную производственно-логистическую модель. Тем не менее, такие системы
можно «собрать, взяв «лучшие из лучших» в своем классе систем. Основные отличительные
особенности и части такой «сконструированной» системы будут:
1)
современная, технологичная и логично построенная базовая система управления
операциями (запасы, сбыт, снабжение), обеспечивающая информационный фундамент
для предприятия (группы предприятий) и способная поддерживать распределенные
операции;
2)
система планирования с APS/SCM (не MRP) алгоритмом планирования, которую легко
можно интегрировать с базовой системой предприятия для быстрого «встраивания»
заказа клиента в сеть производственных и/или логистических ресурсов. При этом APS
система не должна быть «черным ящиком», но работать по понятным правилам;
3)
интегрируемый с системами клиентский портал (Web-доступ), предоставляющий
возможность клиентам самостоятельно вводить заказы и «встраивать» их
непосредственно в производство. Т.е., фактически, управлять производством.
Естественно, по правилам, установленным производственной компанией;
4)
интегрируемый с системами аналогичный портал для поставщиков, с возможностью
для последних корректировать свой поставки, в допустимом и определяемом
предприятием «коридоре» по количеству и/или срокам поставки;
5)
система, предоставляющая возможность оперативного мониторинга изменений
ситуации по всей многоуровневой цепочке поставки (желательно с использованием
интернет-доступа).
Такую целостную систему можно собрать либо из существующих программ предприятия,
дополнив недостающими модулями, либо поставив новое, целостное решение, базирующееся
на базе SCM/SCMo системы, с имеющимися функциями управления операциями.
Заключение
На современных, в особенности крупных производственных предприятиях
«запрятано» достаточно большое количество денег, но наиболее важным параметром их
оптимизации все еще является время отклика производства и его «узлов». Именно от этого во
многом зависит и размер, и устойчивость всей производственной сети и сети поставок. И
именно отсюда следует необходимость сокращения времени отклика, быстрая оценка
времени выполнения заказов клиентов и «встраивание» их в существующий
производственный план, и последующая синхронизация всех узлов цепочки поставки.
Средние промышленные предприятия имеют мало шансов копировать и успешно
применять инструменты управления цепочкой поставки, используемые большими игроками,
способными диктовать свои условия всем игрокам цепи. Именно поэтому, наибольший
эффект (как экономический, для собственного предприятия, так и стратегический, для всей
сети поставки) они могут получить, сосредоточившись на улучшении мобильности и
скорости реакции предприятия. Основное правило бизнеса все еще работает: побеждает тот,
кто быстрее будет предоставлять клиентам то, что им необходимо.
© Питеркин С.В.
79
Об авторе
Практически весь профессиональный опыт Сергея Питеркина лежит в области
оптимизации процессов управления производством и запасами.
Окончил МИФИ в 1993 году по специальности «прикладная ядерная физика». После
чего работал в научно-производственной компании научным сотрудником и инженером, в
области разработки аппаратно-программных систем для проведения ядерно-физических
экспериментов и в области исследований радиоактивности внешней среды и радиационной
экологии. Параллельно закончил аспирантуру. С 1997г начал заниматься производственным и
ИТ консалтингом, пройдя путь от консультанта до директора компании.
Автор нескольких десятков отраслевых статей и автор книги «Точно Вовремя для
России», пережившей несколько изданий и ставшей настольной для многих руководителей
предприятий и консультантов, Питеркин - один из первых, кто вывел на российский рынок и
снял завесу тайн и непонимания с MRP-II, JIT-Lean, TOC и APS концепций управления
производством, запасами и дистрибуцией.
Отлично зная, как и почему так работают российские и зарубежные предприятия,
обладая серьезными фундаментальными знаниями, Питеркин создал собственные концепции
управления предприятиями, объединив в них лучшие западные и отечественные практики.
«Быстрое внедрение», «Управление предприятием, как цепочкой поставки», «APS
планирование», «Быстрое предприятие, «Lean ERP». Все они успешно доказали свою
практическую применимость на десятках отечественных предприятий.
В настоящее время Питеркин занимает должность директора в компании Райтстеп,
продолжая при этом активную консалтинговую практику постановки систем управления
производством, а также консультируя многие предприятия, помогая им устранять проблемы,
стоящие на пути повышения эффективности производственного бизнеса. Опыт его работы
включает, но не ограничивается компаниями: НАПО им.М.В.Чкалова, НПО «Сатурн»,
Метран, Кранэкс, Готэк, Дарсо, Компрессорный Комплекс, Новомет, Электромашина, Росар,
Конфи, Славич, Русский Продукт, Ульяновск Мебель и др.
Также, он остается активным лектором и пропагандистом наиболее эффективных и
практически применимых методов управления, постоянно выступая на отраслевых
семинарах, мастер-классах и проводя авторские семинары в Москве, Санкт-Петербурге,
Екатеринбурге, Челябинске и др. городах.
С автором можно связаться по следующим адресам:
sergey.piterkin@rightstep.ru
sergey.piterkin@gmail.com
© Питеркин С.В.
80
О компании
Основное направление деятельности профессиональной консалтинговой компании
«Райтстеп» – повышение эффективности промышленных предприятий, через решение
проблем в планировании и управлении производством, снабжением, запасами.
Каждая компания, с которой мы работаем, уникальна. И для каждой компании мы
предлагаем свое решение, выстраивая его из «сборочных единиц» современных методов
управления: SCMo/APS, ERP, Lean, TOC, 6σ, и др. Объединяет наши проекты лишь одно:
высокая скорость, гибкий подход, реальный результат.
Среди предприятий, добившихся с нами высоких результатов и готовых рекомендовать
нас: ОАО «Звезда» (высокооборотные дизельные двигатели, в т.ч. для ВМФ), «НАПО им
В.П.Чкалова» (самолеты Су-24, Су-34, SSJ-100), КВЗ (Вертолеты МИ-17, Ансат, МИ-38),
НПО «Сатурн» (газотурбинные двигатели), НИПОМ, СИБНА, МФ «Компрессорный
Комплекс», и др.
Адрес в интернете: www.rightstep.ru
© Питеркин С.В.
81