Отчет по практике ООО &quot

Автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Ленинградский государственный университет имени А. С. Пушкина
Факультет экономики и инвестиций
Отчет о прохождении дипломной практики
Студента (ки) V курса заочного отделения
____________________________________
(Ф.И.О.)
Специальность «Бухгалтерский учет и
аудит»
Руководитель практики от кафедры
____________________________________
(Ф.И.О.)
Оценка защиты отчета _________________
Санкт-Петербург – 2000
Содержание
Содержание .............................................................................................................. 2
1. Наименование организации - ООО «Европа СПб» ......................................... 3
2. Тип организации производственной структуры .............................................. 4
3. Структура производства ООО «Европа СПб» ................................................. 6
3.1. Виды продукции ........................................................................................... 6
3.2. Виды работ и услуг ...................................................................................... 7
4. Структура управления ООО «Европа СПб»..................................................... 9
4.1. Организационная структура управления ................................................... 9
4.2. Функции аппарата управления ................................................................. 13
4.3. Квалификационный состав аппарата управления .................................. 14
5. Основные технико-экономические показатели деятельности филиала ООО
«Европа СПб» ........................................................................................................ 17
5.1. Экспресс-анализ структуры баланса ........................................................ 17
5.2. Анализ ликвидности предприятия ........................................................... 18
5.3. Анализ динамики и структуры финансовых результатов...................... 22
5.4. Система показателей для оценки рентабельности.................................. 24
Заключение ............................................................................................................ 27
Список использованной литературы ................................................................... 28
2
1. Наименование организации - ООО «Европа СПб»
Основные данные о компании:

Юридическое название: ООО «Европа СПб»

Сокращенное название: турфирма «Европа»

ИНН 007842430818

КПП 784201001

ОКАТО 40298564000

ОКПО 65994425

ОКВЭД 63.30

ОКОПФ 65

ОКФС 16

ОГРН 001107847150619
Юридический адрес:
191036, Санкт-Петербург, Лиговский пр. 10, офис 5138
Фактический адрес:
191025, Санкт-Петербург, Лиговский пр. 10, офис 5138
e-mail: info@uerspb.ru
интернет-сайт: www.uercespb.ru
Данные единого федерального реестра туроператоров:
Реестровый номер МТ3 001936
Финансовое
обеспечение:
Договор
страхования
гражданской
ответственности туроператора. Размер финансового обеспечения: 30 000 000
руб. Срок действия финансового обеспечения: с 19/08/2010 по 18/08/2011.
Наименование организации, предоставившей финансовое обеспечение: ОАО
СК «МСК», 190000, г. Санкт-Петербург, ул. 2-я Советская, д. 27/2
Компания «Европа СПб» является туроператорской компанией,
образовавшейся в 2001 году, сконцентрировавшей большой опыт своих
3
сотрудников и руководства в организации туристических и бизнес
путешествий по основным европейским направлениям: Франции, Италии,
Австрии, Швейцарии и др.
Основной сегмент – индивидуальный туризм на горнолыжные курорты
зимой, пляжный отдых летом, экскурсионные и бизнес туры круглый год,
работа с VIP заказами, аренда вилл, апартаментов, экскурсионное,
транспортное обслуживание в Европе.
Компания много лет участвует, как экспонент, в профильных
выставках (таких как «Инвэтекс», «Лыжный салон», «Активный отдых»), и
как
профессиональный
посетитель
на
международных
выставках
и
воркшопах (BIT – Milan, TTI – Rimini, MITT – Moscow, LTM –Nice, Luxury
Meeting-Lugano и многих др.). Компания «Европа» проводит профсеминары
для туристических агентств, обучающие туры по основным курортам
Италии, Австрии, Франции. Все сотрудники, продающие то или иное
направление, лично посещали курорты и ежегодно проводят осмотры отелей
и туристических структур курортов, чтобы обладать наиболее полной и
оперативной информацией о продукте.
Клиентами ООО «Европа СПб» являются руководство и сотрудники
таких компаний как Государственный Эрмитаж, ОАО «Торг-Маш», ООО
«Петрохолод», ООО «Клиника Вероника» и т.д.
2. Тип организации производственной структуры
Под типом организации производства понимается совокупность
признаков, определяющих организационно-технологическую характеристику
производственного процесса, осуществляемого как на одном рабочем месте,
так и на совокупности их в масштабе участка, цеха, завода. Тип производства
во многом предопределяет формы и методы организации производственного
процесса.
4
В
основу
классификации
типов
производственных
процессов
положены следующие факторы: номенклатура продукции, объем выпуска;
степень постоянства номенклатуры (т.е. характер повторяемости выпуска) и
характер загрузки рабочих мест. По этим четырем характеристикам
различают три типа производственных процессов: единичные, серийные и
массовые.
Анализируемое предприятие ООО «Европа СПб» относится к
непроизводственной
сфере.
Труд
индивидуализирован,
практически
в
не
данной
подлежит
сфере
экономики
автоматизации
и
механизации, что требует от работников особых свойств характера.
Тип производства: единичное.
5
3. Структура производства ООО «Европа СПб»
3.1. Виды продукции
Туристическая фирма «Европа СПб» выступает на рынке и как
туроператор, и как тур-ангент.
Кроме типового туристического продукта, «изюминкой» туроператора
«Европа СПб» являются туры для искушенных путешественников и
профессиональных искателей приключений – такие как: открытие сезона на
лучших термальных курортах Европы, винные и гастрономические туры по
старейшим городам Италии.
Туристический
крупнейшими
продукт
формируется
авиаперевозчиками,
при
взаимодействии
транспортными
с
компаниями,
туроператорами и промоциональными офисами городов и горнолыжных
курортов
Европы,
крупными
интернациональными
и
локальными
туроператорами.
Каждый из туроператоров Санкт-Петербурга представляет собой
надежного, опытного партнера на рынке туристического бизнеса. Именно от
него зависит качество организации путешествия. Имея многолетний опыт в
этой сфере, туроператоры Петербурга – это огромная разветвленная сеть
взаимопомощи между самими туроператорами, турфирмами, турагентствами,
что обеспечивает для каждого туриста максимально комфортный, без
проблемный, хорошо организованный и защищенный отдых, как в России,
так и в зарубежных странах.
Туроператоры Санкт-Петербурга постоянно развиваются, создавая
новые связи и заключая новые договора со своими зарубежными партнерами,
чтобы качество обслуживания наших туристов принимающей стороной было
на самом высоком уровне, со многими авиакомпаниями для организации
6
чартерных рейсов, с отельными сетями крупных городов Европы, Америки и
в других странах.
3.2. Виды работ и услуг
Фирма разрабатывает и реализует турпродукты, которые включают в
себя:
1. Туры, объединенные по целенаправленности (познавательные,
оздоровительные и т.п.)
2.
Туристско-экскурсионные услуги различных видов (размещение,
питание, транспортные услуги и т.д.)
3.
Товары туристско-сувенирного назначения (карты, открытки,
буклеты, сувениры и др.)
ООО «Европа СПб» специализируется на организации туристических и
бизнес
путешествий
по
странам
Европы.
Основной
сегмент
–
индивидуальный туризм на горнолыжные курорты зимой, пляжный отдых
летом, экскурсионные и бизнес туры круглый год, работа с VIP заказами,
аренда вилл, апартаментов, экскурсионное, транспортное обслуживание в
Европе.
На рынке Санкт-Петербурга представлены турпродукты большого
числа международных туроператоров. Процесс реализации туристского
продукта сосредоточен в основном в фирмах – тур агентах
или особых
подразделениях туроператоров, которые выполняют функции центральных
агентств. В связи с тем, что многие туристские фирмы в силу общности
лицензии на международную туристскую деятельность одновременно
занимаются тур операторством и тур агентством, то за критерии отнесения
фирм к туроператору или тур агенту принимается соотношение между
количеством собственных сертифицированных туров (тур операторская
7
деятельность) и количеством покупных туров, т.е. туристских путевок (тур
агентская деятельность).[4, стр. 115]
Также ООО «Европа СПб» оказывает услуги по продаже авиа и ж/д
билетов по всем направлениям, оказывает содействие в получении
туристических виз, производит консультирование по вопросам оформления
заграничных паспортов.
В настоящий момент для усиления позиций на туристическом рынке
Санкт-Петербурга ООО «Европа СПб» необходимо использовать свои
сильные стороны и направить имеющие ресурсы на диверсификацию
деятельности, а именно на организацию оздоровительных туров в страны
Европы.
8
4. Структура управления ООО «Европа СПб»
4.1. Организационная структура управления
Под
организационной
упорядоченная
совокупность
структурой
устойчиво
управления
взаимосвязанных
понимается
элементов,
обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого
целого. Организационной структурой управления определяется также как
форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках
которой
осуществляется
процесс
управления
по
соответствующим
функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение
намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в
виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей,
прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в
ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Структура турфирмы является еще одним компонентом планирования
управления
персоналом.
Поскольку
состав
индустрии
туризма
и
гостеприимства чрезвычайно разнообразен, то и структура организаций, ее
слагающих, также разнообразна. В любом случае именно организационная
структура
определяет
соотношение
(взаимоподчиненность)
между
функциями, выполняемыми отделами, сотрудниками организации. Она
проявляется
в
разделении
труда,
создании
специализированных
подразделений, иерархии должностей. Организационная структура выступает
необходимым элементом управления любой туристской организации,
позволяя добиться порядка в использовании ресурсов развития, в том числе
человеческих ресурсов. [4, стр. 47]
Рынок
туризма
характеризуется
большим
числом
субъектов,
участвующих в процессе производства и продвижения туристской услуги.
Организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить
9
совокупность
взаимосвязанных
элементов
внутри
любой
туристской
организации, туристского рынка. Управление туристской структурой
представляет
собой
распределение
задач
между
структурными
подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на
осуществление того или иного направления туристской деятельности или
деятельности по обеспечению функционирования организации. Вертикальная
зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить
ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между
работниками организации.
На высшем уровне управления — директором и его заместителями
разрабатываются
политику
решения
организации
расширения
в
стратегического
характера,
сфере
туристской
географических
развития
маршрутов,
они
затрагивающие
деятельности,
осуществляют
координирование деятельности своих заместителей — руководителей
отделов и других подчиненных.
Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики
функционирования организации, разработанной руководством высшего
уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам
низшего уровня. Специалисты среднего уровня отвечают за подбор
работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его
необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные
функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных
задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от
запланированных показателей. Руководитель отдела продаж планирует
деятельность менеджеров по продажам, устанавливает для них график
работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей
работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и
информационную поддержку. Специалистам среднего уровня необходимо
знать
всю
10
специфику
туристской
деятельности,
быть
хорошими
организаторами, обладать навыками работы с персоналом. На низшем уровне
управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и
исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и
ежедневных
задач,
работают
непосредственно
с
исполнительским
персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до
непосредственных
исполнителей.
Например,
менеджер
по
рекламе
занимается поиском подрядных организаций по изготовлению и размещению
рекламы, ставит перед ними конкретные задачи, заключает с ними договоры,
контролирует их деятельность, отвечает за качество рекламного продукта.
В
менеджменте
туризма
выделяют
следующие
основные
организационные структуры управления: линейную, функциональную и
линейно-функциональную.
Линейная организационная структура управления основывается на
принципе единства распределения поручений, согласно которому право
отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Туристскую
организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся
заместители — руководители линейных подразделений. Они наделены всеми
полномочиями
для
реализации
единоличного
руководства
своими
подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно.
Такую структуру часто называют однолинейной. [1, стр. 86]
Функциональная организационная структура управления основывается
на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в
организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями
и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности.
Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится
по функциональному критерию.
В
ООО
«Европа
СПб»
существует
линейно-функциональная
организационная структура (рис. 1). Этот вид структуры наиболее приемлем
для турфирмы, так как она имеет небольшой штат сотрудников. И эта
11
организационная структура является оптимальным вариантом для общества с
ограниченной ответственностью. Она представляет собой синтез линейной и
функциональной организационных структур. В ее основу положены
вертикаль
управления
и
специализация
управленческого
труда
по
функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами,
планирование, финансы, реклама и др.).
Секретарь-референт
Главный
бухгалтер
Бухгалтерия
Генеральный директор
Менеджер
транспортного
отдела
Заместитель
директора по
туризму
Агенты по
закупке билетов
Менеджеры по
турагентской
работе
Юристконсультант
Менеджер по
маркетингу
Маркетинговый
отдел
Менеджер по
туроператорской
работе
Рис. 1. Организационная структура ООО «Европа СПб»
Руководители линейного и функционального отделов имеют право на
совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. За
конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача
которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой
вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и
принятие решений по продукции и рынкам.
В ООО «Европа СПб» генеральный директор является главной
фигурой, которой подчиняются все отделы и подразделения.
12
Старший менеджер является заместителем директора по туризму, у
которого в подчинении находятся 2 отдела:
-отдел турагентской работы;
- отдел туроператорской работы.
Все
эти
отделы
находятся
на
одном
уровне
и
свободно
взаимодействуют друг с другом.
Также в подчинении у директора находится менеджер по транспорту,
который контролирует работу специалистов по авиа и ж/д билетам.
Транспортный отдел взаимодействует с остальными отделами фирмы.
4.2. Функции аппарата управления
Права, обязанности и ответственность директора определяются
законодательными и правовыми актами, Уставом и трудовым договором
(контрактом). Директор осуществляет текущее руководство деятельностью
Общества и подотчетен общему собранию участников.
Основные функции директора следующие:

директор
действует
от
имени
Общества,
обеспечивает
выполнение решений Собрания участников Общества;

издает приказы и дает указания, обязательные для всех
работников Общества;

в
пределах
предоставленных
ему
прав
распоряжается
имуществом и средствами Общества;

представляет интересы общества;

заключает договоры;

совершает всякого рода сделки и иные юридические акты;

утверждает штаты и сметы, договорные цены и тарифы на
услуги, выдает доверенности, открывает счета в банках;
13

осуществляет прием и увольнение работников, их поощрение и
наложение взысканий, осуществляет командирование работников, в том
числе за границу, осуществляет оповещение участников о сроках и порядке
проведения собрания, организует ведение и хранение документации
Общества.
Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специальным
подразделением
–
бухгалтерией.
Главный
бухгалтер
подчиняется
руководителю предприятия и несет ответственность за формирование
учетной
политики,
представление
ведение
полной
и
бухгалтерского
достоверной
учета
и
своевременное
бухгалтерской
информации.
Бухгалтерия предприятия обеспечивает обработку документов, рациональное
ведение записей в учетных регистрах, составление отчетности, а также
занимается калькуляцией туров, начислением заработной платы, исполняя
функции кассира.
В обязанности старшего менеджера по туризму входит: формирование
и работа с клиентской базой, организация работы офиса, заключение
договоров, оформление туристических документов, консультирование по
турпродукту, подбор, разработка, оформление, расчет стоимости и продажа
туров, бронирование билетов, гостиниц; консультация клиентов и выявление
потребностей.
В функции отдела маркетинга входит разработка и проведение
компаний по привлечению клиентов, маркетинговое исследование рынка
туристических услуг; сегментирование рынка туристических услуг, выбор
целевого сегмента и постоянных мониторинг ключевых клиентов.
4.3. Квалификационный состав аппарата управления
В
ООО
туристического
14
«Европа
бизнеса,
СПб»
работают
имеющие
профессионалы
высшее
в
области
образование.
Это
квалифицированные менеджеры, опытные экскурсоводы, специалисты по
направлениям, и др. Каждый сотрудник несет персональную ответственность
за тот или иной участок работы.
В сфере туризма качество услуг, прежде всего, определяется
квалификацией исполнителей и их умением работать с клиентами.
Отечественная практика показывает, что при подборе кадров не всегда
обращается внимание на наличие у претендента базового туристского
образования.
Наиболее
распространенными
методами
привлечения
специалистов являются переманивание их из других организаций, устройство
по рекомендации родственников, знакомых.
Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения
персонала:
- распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому
обслуживанию;
- оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему
обслуживания;
- оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания,
добиваясь
удовлетворенности
каждого
клиента
предоставляемым
обслуживанием.
Персонал туристского предприятия ООО «Европа СПб» отвечает всем
требованиям:
- имеет профессиональную подготовку и квалификацию, наличие
специального образования;
- отлично ознакомлены с законодательными и нормативными актами,
формальностями международных норм в сфере туризма, материалами и
документами международных туристских организаций, иностранным языком
в объеме соответствующем выполняемой работе;
15
- умеют дать четкие, точные ответы на поставленные посетителем
вопросы, владеют информацией, необходимой для потребителя, и могут ее
активизировать;
- знают свои должностные обязанности.
Законодательством определена необходимость наличия штатного
расписания в любой организации, заключающей трудовые договоры с
работниками. Штатное расписание – это документ, определяющей структуру
предприятия и численность должностей по каждому наименованию в
конкретных подразделениях и в целом по организации, разрабатываемый
предприятиями самостоятельно, составляемый по установленной форме и
утверждаемый по состоянию на 1 января ежегодно.
Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в
индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области
туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая
подготовка, владение вопросами межличностного общения.
Все большее значение приобретают такие личностные качества
работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата,
клиентоориентированность,
ответственность,
обучаемость,
способность
планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде,
аккуратность, внимательность, лояльность к компании. Эти требования
объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом
может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность
качеством обслуживания.
16
5. Основные технико-экономические показатели деятельности
филиала ООО «Европа СПб»
5.1. Экспресс-анализ структуры баланса
Анализ и оценка структуры баланса предприятия проводится на основе
следующих показателей:
 коэффициента текущей ликвидности (К1);
 коэффициента обеспеченности собственными средствами (К2);
 коэффициента восстановления/утраты платёжеспособности (К3)[2,
стр. 25].
Коэффициент
обеспеченность
хозяйственной
текущей
предприятия
деятельности
ликвидности
(К1)
оборотными
и
характеризует
средствами
своевременного
общую
для
ведения
погашения
срочных
обязательств предприятия и определяется как отношение ликвидных активов к
текущим обязательствам должника [3, стр. 117]:
К1 
стр.290
стр.690 ,
К1 на начало 2009 года = 8440,8/4092 = 2,06
К1 на конец 2009 года = 10048/4051 = 2,48
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
(К2) – доля собственных оборотных средств в оборотных активах характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия,
необходимых для его финансовой устойчивости и рассчитывается как
отношение разницы собственных средств и скорректированных внеоборотных
активов к величине оборотных активов [3, стр. 118]:
К2 
(стр.490  стр.190)
стр.290
,
К2 на начало 2010 года = (3122,8 – 234)/8440,8 =0,34;
17
К2 на конец 2010 = (5422 – 385)/10048 =0,50.
Рассчитанные коэффициенты удобно представить в виде табл. 5.1
Таблица 5.1.
Оценка структуры баланса ООО «Европа СПб»
Наименование показателей
Коэффициент
ликвидности
Коэффициент
собственными
средствами
На начало
2010 года
На конец
2010 года
Норма
коэффициента
2,06
2,48
Не менее 2
0,34
0,50
Не менее 0,1
текущей
обеспеченности
оборотными
Значения коэффициентов превышают значения критериев, поэтому
проведём расчёт коэффициента утраты платёжеспособности.
Ку = (2,48 + 6/12*(2,48 – 2,06))/2 = 1,345 > 1
На основании проведённого нами анализа структуры баланса ООО
«Европа СПб» и оценки возможностей утраты платёжеспособности на данный
момент структура баланса является удовлетворительной, а предприятие
платёжеспособным. Соответствие коэффициента утраты платёжеспособности
нормативному значению свидетельствует о том, что предприятию не грозит
утрата платёжеспособности в ближайшее время.
5.2. Анализ ликвидности предприятия
Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него
оборотных средств, теоретически достаточных для погашения краткосрочных
обязательств.
Основным
признаком
ликвидности
служит
формальное
превышение (в стоимостной оценке) оборотных активов над краткосрочными
пассивами. Чем больше это превышение, тем благоприятнее финансовое
состояние предприятия с позиции ликвидности [8, стр. 112].
18
Ликвидность
может
быть
оценена
с
помощью
абсолютных
и
относительных показателей:
 абсолютные показатели, на основе которых определяется основная
тенденция изменения финансовой ситуации;
 относительные показатели, которые выражаются отношением одних
абсолютных финансовых показателей к другим и на основе которых
принято делать выводы о сложившейся финансовой ситуации.
Анализ ликвидности баланса представлен в виде аналитической таблицы
(табл. 5.2).
В результате сопоставления активов и обязательств по балансу на начало
2010 года выявляется:
 платёжный
недостаток:
А1
–
П1
=
–3013
тыс.
руб.,
что
свидетельствует о недостаточности наиболее ликвидных активов для
оплаты срочной кредиторской задолженности;
 быстро
реализуемых
активов
достаточно
для
покрытия
краткосрочных обязательств: А2 – П2 = 6118 тыс.руб.
 медленно реализуемых активов также недостаточно для покрытия
долгосрочных обязательств соответственно: А3 – П3 = -216,2
тыс.руб.;
 самое главное – наличие у предприятия собственного капитала и
других
постоянных
пассивов
в
достаточном
количестве
для
обеспечения потребности в оборотных активах: П4 – А4 = 2888,8 тыс.
руб.
В течение отчётного года нехватка наиболее ликвидных активов для
погашения срочной кредиторской задолженности снизилась и составила всего
2439 тыс.руб. Несколько уменьшился платёжный излишек по быстро
реализуемым активам и краткосрочным кредитам.
19
Таблица 5.2
Анализ ликвидности баланса ООО «Европа СПб»
Актив
Сумма,
руб.
тыс.
% к итогу
Пассив
На
На
На
На
начало конец начало конец
года
года
года
года
А1.
Наиболее
769
ликвидные активы
998
8,86
9,57
А2.
Быстро
6428
реализуемые активы
5888
74,10
56,44
А3.
Медленно
1243,8
реализуемые активы
3162
14,34
30,31
А4. Труднореализуемые
234
активы
385
2,70
3,69
А1+А2+А3+А4=ВБ+971 8674,8
10433 100,00
20
100,00
П1. Наиболее срочные
обязательства
П2.
Краткосрочные
кредиты и заёмные
средства
П3.
Долгосрочные
кредиты и заёмные
средства
П4.
Постоянные
пассивы
П1+П2+П3+П4=ВБ+970
Сумма,
руб.
тыс.
% к итогу
Платёжный
излишек
«+»
или недостаток
«–»
На
На
На
На
начало конец начало конец
года
года
года
года
На
начало
года
На
конец
года
3782
3437
43,60
32,94
-3013
-2439
310
614
3,57
5,89
6118
5274
1460
960
16,83
9,20
-216,2
2202
3122,8
5422
36,00
51,97
2888,8
5037
8674,8
10433 100,00
100,00 --
--
Изменилась и структура групп активов и пассивов в балансе
предприятия. Так, доля наиболее ликвидных активов (А1) незначительно
увеличилась, и при этом значительно снизилась доля срочной кредиторской
задолженности
(П1)
почти
на
11%,
что
привело
к
уменьшению
несоответствия абсолютного показателя (А1-П1) норме.
Доля быстрореализуемых активов (А2) снизилась на 17,66%, а доля
краткосрочных кредитов и займов (П2) возросла на 2,32%, что в
совокупности привело к ухудшению соотношений А2 и П2.
Доля медленно реализуемых активов (А3) возросла на 15,97%.
Улучшение ликвидности предприятия можно объяснить увеличением
доли постоянных пассивов на 15,97%. Из составленных группировок
рассчитываются финансовые коэффициенты, характеризующие степень
ликвидности баланса (Табл. 5.3., 5.4.)
Таблица 5.3
Коэффициенты ликвидности
Показатель
Метод расчёта
Коэффициент абсолютной
ликвидности
К абл 
Коэффициент
ликвидности
срочной
К срл 
Коэффициент
ликвидности
текущей
К тек .
А1
П1  П 2
А1  А2
П1  П 2
А1  А2  А3

П1  П 2
Коэффициент
Запасы  ст.216
ликвидности
при К м с 
П1  П 2
мобилизации средств
21
Рекомендованное
значение
≥ 0,2-0,5
≥ 1,0
1,0 – 2,0
1,0 – 2,0
Таблица 5.4
Расчёт коэффициентов ликвидности ООО «Европа СПб»
2010 год
Показатель
На начало На конец
года
года
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,19
0,25
Коэффициент срочной ликвидности
1,76
1,70
Коэффициент текущей ликвидности
2,06
2,48
Коэффициент ликвидности при мобилизации
0,07
0,40
средств
Расчётные значения коэффициента абсолютной ликвидности (Кабл)
показывают наличие у предприятия достаточного количества денежных
средств
и
краткосрочных
финансовых
вложений,
необходимых
для
погашения имеющимися краткосрочных обязательств. И находятся в
пределах нормы на конец 2010 года.
Расчётное значение коэффициента срочной ликвидности (Ксрл) также
соответствует
коэффициентов
нормативному
текущей
значению.
ликвидности
Анализ
(Ктл)
расчётных
показывает
значений
превышение
оборотных активов над краткосрочными обязательствами более чем в 2 раза.
5.3. Анализ динамики и структуры финансовых результатов
Сумма прибыли и уровень рентабельности являются основными
показателями, характеризующими финансовые результаты предприятия. Чем
больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее
функционирует предприятие и устойчивее его финансовое состояние.
Финансовые результаты деятельности предприятия за отчетный период
характеризуются системой взаимосвязанных отчётных показателей таких,
как валовая прибыль (убыток), прибыль (убыток) от продаж, прибыль
22
(убыток) до налогообложения, прибыль (убыток) от обычной деятельности,
чистая прибыль (убыток). [9, стр. 37] Все перечисленные показатели
содержаться в форме №2 «Отчёт о прибылях и убытках» квартальной и
годовой отчётности.
Таблица 5.5
Анализ прибыли предприятия по отчёту «О прибылях и убытках»
Показатели
Удельный вес,
ИзменеАбсолют.
2009 2010
%
ния
прирост,
год
год
структуры,
2009
2010 тыс. руб
%
2
3
4
5
6
7
1
Выручка (нетто) от продажи
товаров, продукции (без 14200
НДС)
Себестоимость
проданных
10066
товаров, продукции
Валовая прибыль
4134
Коммерческие расходы
268
Управленческие расходы
1572
Прибыль (убыток) от продаж 2294
Прочие доходы
221
Прочие расходы
599
Прибыль
(убыток)
до
1916
налогообложения
Отложенные
налоговые
активы
Отложенные
налоговые
обязательства
Текущий налог на прибыль 383,2
18855 100,00 100,00
4655
0,00
14518 70,89 77,00
4452
6,11
4337
529
1551
2257
29,11
1,89
11,07
16,15
23,00
2,81
8,23
11,97
203
261
-21
-37
-6,11
0,92
-2,84
-4,18
29
1,56
0,15
-192
-1,40
317
4,22
1,68
-282
-2,54
1969
13,49 10,44
53
-3,05
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2,09
10,6
-0,61
393,8 2,70
2299,2 2362,8 16,19 12,53
63,6
-3,66
Чистая прибыль
Как следует из данных таблицы организация достигла высоких
результатов в финансово-хозяйственной деятельности в 2010 году по
сравнению с 2009 годом. Об этом свидетельствует увеличение суммы чистой
прибыли за год на 63,6 тыс. руб.
23
5.4. Система показателей для оценки рентабельности
Рентабельность – это относительный показатель, отражающий уровень
доходности
бизнеса.
Показатели
рентабельности
характеризуют
эффективность работы предприятия в целом, доходность различных
направлений
деятельности
(производственной,
коммерческой,
инвестиционной и т.д.). Они более полно, чем прибыль, идентифицируют
окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина
показывает соотношение эффекта с наличными или потреблёнными
ресурсами.
Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп:
1) показатели, характеризующие окупаемость издержек производства;
2) показатели, характеризующие рентабельность оборота;
3) показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.
Рентабельность
производственной
деятельности
(окупаемость
издержек) (RЗ) исчисляется путём отношения прибыли от реализации (ПРП) к
сумме затрат по реализованной продукции (ЗРП) [2, стр. 106]:
RЗ 
П РП
.
ЗРП
Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля,
затраченного на производство и реализацию продукции.
Рентабельность
оборота
(реализации),
(Rоб)
рассчитывается
делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг (П РП) на сумму
полученной выручки (ВРП) [2, стр. 106]:
Rоб 
П РП
.
ВРП
Характеризует эффективность производственной и коммерческой
деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.
24
Рентабельность совокупного капитала (рентабельность совокупных
активов) (RА) исчисляется отношением общей суммы брутто-прибыли до
выплаты
процентов
и
налогов
к
среднегодовой
стоимости
всего
инвестированного капитала (KL) в активы предприятия [2, стр. 107]:
RKL =
Общая сумма прибыли до выплаты
процентов и налогов
Среднегодовая сумма активов
предприятия
Рентабельность собственного капитала (RСК) показывает величину
чистой прибыли, приходящейся на один рубль собственного капитала, и
рассчитывается по формуле [2, стр. 108]:
RCK 
ЧП
.
СК
Результаты анализа рентабельности удобно представить в виде
таблицы (табл. 5.6). В аналитической таблице представлены динамика
рассмотренных выше показателей рентабельности и значения отражающих
темпы динамики индексов роста показателей.
Таблица 5.6
Анализ динамики показателей рентабельности предприятия
Показатели
2009
год
1
2
Выручка (нетто) от продажи товаров,
14200
продукции, работ, услуг, тыс. руб.
25
Прирост Индекс
(±Δ)
роста
3
4
5
18855
4655
1,33
14518
4452
1,44
4134
4337
203
1,05
1916
1969
53
1,03
Себестоимость проданных товаров,
10066
продукции, работ, услуг, тыс. руб.
Прибыль от продаж, тыс. руб.
Прибыль
до
налогообложения
(балансовая прибыль), тыс. руб.
2010
год
Окончание табл. 5.6
4
5
1
2
3
Среднегодовая сумма всех активов,
7815,9 9553,9 1738
1,22
тыс. руб.
Среднегодовая сумма собственного
1941,4 4272,4 2331
2,20
капитала, тыс. руб.
Рентабельность
производственной
41,07 29,87
-11,2
0,73
деятельности (RЗ), %
Рентабельность оборота (Rоб), %
29,11 23,00
-6,11
0,79
Рентабельность совокупных активов
24,51 20,61
-3,90
0,84
(RА), %.
Рентабельность собственного капитала
118,43 55,30
-63,13
0,47
(RСК),
Показатели рентабельности за 2010 год по сравнению с 2009 годом
значительно
снизились,
что
подтверждает
некоторое
снижение
эффективность деятельности предприятия.
Так
в 2010 году на 1 рубль полных затрат приходится 29 копеек
валовой прибыли. В составе 1 рубля выручки – 23 копейки чистой прибыли,
что на 6 копеек меньше в сравнении с 2009 годом.
Особенно
существенно
собственного капитала на 53%.
снизился
показатель
рентабельности
Однако показатель 2010 года – 55,3%
является более чем приемлемым и свидетельствует об эффективном
использовании собственного капитала.
26
Заключение
Проведенный анализ предприятия показал, что ООО «Европа СПб»
имеет большое количество возможностей по расширению доли рынка и,
следовательно, увеличению прибыли предприятия. Одной из перспективных
стратегий для повышения эффективности деятельности предприятия,
является стратегия расширения деятельности фирмы и ее диверсификация за
счет внедрения новых турпродуктов. В виду того, что ООО «Европа СПб»
имеет долгосрочные договорные отношения с собственниками туробъектов в
Европе, многие из которых относятся к разряду SPA и Wellnes учреждений,
наиболее перспективным является разработка оздоровительных туров в
Европу. Тем более, что ввиду современной ситуации в странах Африки и
Азии, большое число туристов устремилось в Европу.
В условиях жесткой конкуренции, наличия более сильных соперников
необходимо совершенствовать управление маркетингом, нарабатывать опыт,
постоянно
анализировать
собственную
деятельность
и
деятельность
конкурентов, по возможности увеличивая бюджет маркетинга, работая над
маркетинговыми планами.
27
Список использованной литературы
1. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостиничноресторанном бизнесе. Практикум. Издательство: Дашков и Ко, 2007 г.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд.,
перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998.
3. Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э., Маркарьян Э.А., Шумилин Е.П.
Управленческий,
финансовый
и
инвестиционный
анализ:
Серия
«Экономика и управление». – Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ»,
2002. – 160 с
4. Квартальнов В.А. Туризм. Учебник. - 2-е изд., перераб. М.: Финансы и
статисктика, 2007
5. Кукукина И.Г., Астраханцев И.А. Учёт и анализ банкротств: Учеб.
пособие. – 2-е изд., испр. и доп. / Под ред. И.Г. Кукукиной. – М.:
Финансы и статистика, 2006. – стр. 118
6. Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. М. : 2001.
7. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. – 4-е
изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.
8. Фёдорова Г.В., Финансовый анализ предприятия при угрозе банкротства.
Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2003. – 272 с
9. Шеремет
А.Д.,
Негашаев
Е.В.
Методика
финансового
анализа
деятельности коммерческих организаций. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 237 с.
28