База данных о клиентах

База данных о клиентах
(практический подход)
Описание:
В данной статье подробно рассмотрен вопрос создания базы данных клиентов.
Достаточно подробно рассмотрены практические вопросы, возникающие в
процессе решения данной задачи.
Автор: Лошков Виталий
Источник: http://crmcom.ru
Дата: Ноябрь 2004 г.
Введение.
При составлении бизнес плана, одним из основополагающих моментов, является
ответ на вопрос: "Кто будет потребителем выпускаемой продукции или предлагаемой
услуги и какой планируется объем потребления?". Данный вопрос не является первым
по структуре изложения, но по важности, ему нет равных. Если вы сможете
убедительно показать кто являются Вашими клиентами, оценить их количество, описать
качество, а в конце добавить за что они Вас любят... Будьте уверены, Ваш бизнес план
будет одобрен и получит необходимые ресурсы для своего развития.
Для получения подобного рода объективной информации имеются как минимум три
варианта:
1. Провести самостоятельно или заказать исследования у специализированной
маркетинговой фирмы;
2. Купить информацию у конкурентов;
3. Использовать собственную рабочую базу данных клиентов (далее БД).
Если вы имеете действующий бизнес, то наиболее приемлемым вариантом является
третий, но к сожалению не все могут им воспользоваться, т.к. не имеют
соответствующей БД, которая может дать ответы на поставленные вопросы.
Первые два варианта не соответствуют теме и поэтому они нас не интересуют. Пример
с бизнес - планом приведен для того, чтобы обозначить важность вопроса, который
является темой данной статьи. Рассмотрим подробнее основные мероприятия, которые
необходимо реализовать для организации полноценной БД клиентов.
Определение целей БД.
Предприятие может иметь разные цели при составлении БД. Эти цели зависят от
величины компании, ее положении на рынке, особенностей взаимоотношений с
клиентами и т.д. Рассмотрим пять основных целей:
1. Сохранение и преемственность информации. Основная проблема которую
решает данная база, это страховка от потери клиентов при увольнении
менеджера по продажам или торгового представителя, а также быстрое
вхождение в курс дела новых сотрудников, которые получают из БД
соответствующую информацию о клиентах с которыми им придется работать.
2. Оценка перспективы. Данная БД ответит на вопрос о том, какой процент
дистрибьюции Вы имеете на рынке, какая доля клиентов лояльна, а какая еще
не знает о Вашем предложении. Соответственно можно оценить свои
перспективы. В данную БД необходимо вносить всех потенциальных
контрагентов на вашем рынке. Сравнение общего количества потенциальных
клиентов к уже работающим, дает искомый результат.
3. Аналитическая. Данная БД предполагает более глубокое представление
информации о клиентах. Структура предприятия, персоналии, личные
предпочтения, корзина покупки, периодичность заказа, сезонность и т.д. На
выходе, Вы получите возможность проводить различного рода анализ своих
клиентов и строить прогнозы. Аналитика может представлять собой отчеты об
эффективности сегментов, АВС анализ клиентов, эффективность (20% клиентов
дающих 80% прибыли и т.д.), оценка доли рынка, цикличность продаж и др.
4. Маркетинговые.
Если
Ваша
цель
адресное
воздействие
на
своих
потенциальных клиентов и соответствующая экономия бюджета. Данная цель
решается за счет: а) правильного сегментирования своих клиентов, б) глубокого
изучения потребностей каждого сегмента, в) подготовки индивидуального
предложения для каждого сегмента, г) проведение адресного воздействия.
5. Оценка смежных сегментов с целью расширения бизнеса. Клиенты редко
интересуются чем-то узкоспециальным, а чаще имеют разносторонний спрос.
Попытка сбора информации о интересах своих клиентов (дополнительных
потребоностей), позволяет осуществлять попутные продажи, или даже
организовывать дополнительные направления бизнеса (cross-sell).
Как правило, создание БД решает одновременно несколько задач, но представленное
деление имеет свою практическую ценность, т.к. позволяет оценить все возможности
возникающие перед Вами. В таком виде, БД становится серьезным активом компании и
основой для построения успешного бизнеса на основе правильного управления
взаимоотношениями с клиентами.
БД и управление взаимоотношениями с клиентами (CRM).
Для того чтобы использовать технологию CRM необходимо создать БД, но не
наоборот. Технология управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), начинается
со структуризации знаний о своих клиентах. Таким образом, работа над клиентской
базой, является первым шагом внедрения технологии CRM.
По мере усложнения решаемых задач, потребуется более подробная БД.
Положительным моментом является то, что мы сами можем определять приоритеты в
наполнении БД, согласуя их со своими целями. Разные цели - разная информационная
наполненность и разный уровень взаимоотношений с клиентами. Не имеет смысла
решать все задачи сразу. Step by step.
Классификация БД.
Когда мы начинаем обсуждать подход к формированию БД клиентов, мы должны
четко представлять о чем идет речь. Часто этим термином пытаются назвать, в лучшем
случае, список названий организаций из бухгалтерской программы, или список
рассылки, который предоставила курьерская служба по вашему запросу. В данной
статье речь ведется о базе данных другого уровня, главные отличия которой от
вышеназванных, наличие персональной информации о клиенте, актуальность
(соответствуют действительности) и корректность, дополнительные данные для
анализа. Введем следующую классификацию различного представления информации в
базах данных:
1. Список рассылки. Чаще всего указано название организации и контактный
телефон. Ответственность за актуальность информации практически отсутствует.
Возможность анализа тоже отсутствует, в связи с недостатком информации.
Ценность минимальна, несколько руб. за адрес. В нашей классификации,
присвоим имя "Рассылка". На практике, список рассылки дает не более 20-30%
актуальных контактов.
2. Бухгалтерская база данных. В данной БД мы можем получить информацию не
только о наименовании организации, но и можем узнать ее реквизиты и историю
сделок с данной организацией. Актуальность информации, чаще всего
соответствует дате последней сделки. Ответственность за актуализацию базы
никто не несет. Анализ БД ограничен, данные не составляют фактической
ценности для стратегического управления организацией. Практическая ценность
минимальна. В нашей классификации, подобные БД будут называться
"Формальная БД". Данная БД отображает прошлое, и дает мало ориентиров на
будущее. Например, можно сделать прогноз продаж в бюджете на следующий
период, если Вы планируете "от достигнутого". Но далеко не факт, что результат
можно повторить, более того, улучшить.
3. База данных о клиентах. Данная БД содержит не только адресный блок,
реквизиты, но и персональную информацию о клиентах. Это первое отличие
данной БД от других. Персонализация контрагента, это наличие данных личного
характера о контактных лицах, которые позволяют вести общение на уровне
персонального обращения к лицу, ответственному за принятие интересуемого
решения. Например, Вы не будете обращаться с описанием технических
преимуществ
своей
продукции
к
сотруднику,
который
отвечает
за
финансирование, и наоборот, с вопросом об оплатах к техническому
специалисту.
Второе отличие состоит в том, что в БД попадают не только клиенты, которые
совершили сделку и уже, в некотором роде, состоялись как партнеры, но и те
клиенты, которые потенциально данными партнерами могут стать. Таким
образом,
в
БД
закладываются
потенциальные
контрагенты.
Третье отличие, наличие за каждым клиентом куратора, который отвечает за
актуальность информации по данному клиенту и за его развитие. Это тот, кто
"выращивает" клиента и отвечает за его развитие. Чаще всего, это материально
заинтересованные сотрудники, для которых клиент является практически
кормильцем и гарантом стабильного будущего. В этом интересы организации и
ее
работников
полностью
совпадают.
Четвертое отличие, в наличие дополнительной информации о клиенте,
включая историю сделок. Данная информация собирается в соответствии с
целями, которые ставятся на начальном этапе составления БД. Наличие данной
информации, а так же более полный охват рынка за счет внесения в БД
потенциальных клиентов, позволяет делать различные аналитические отчеты и
прогнозировать развитие организации. Четвертый блок знаний о клиенте, не
является обязательным на первом этапе составления БД, но в дальнейшем
потребность в нем созревает изнутри и можно сказать, что это вопрос времени
когда он у Вас появится, но появится - обязательно.
Чьи интересы учитывать при составлении БД?
При принятии решения о создании полноценной БД, необходимо учитывать
следующие
моменты:
Во-первых, БД сама не создается и требует согласованных действий не только
руководителей, но и рядовых сотрудников. Необходимо определить и оценить силы
содействия и противодействия среди персонала. Данная оценка необходима для
организации работ по созданию положительного отношения к предполагаемым
изменениям у возможного большинства сотрудников и нейтрализации негативного
влияния
противников
преобразований.
Наиболее
действенными,
являются
разъяснительные мероприятия о ожидаемом положительном эффекте создания БД,
повышение эффективности и результативности деятельности конкретных сотрудников
(особенно противников) и всей организации.
Во-вторых, для сотрудников данная задача, является дополнительной нагрузкой
при сохранении текущего оклада. Согласитесь, уровень ответственности специалистов
возрастает, количество выполняемых функций растет, а финансовый результат
неизменен. Где же справедливость? Это "железная" логика исполнителя, готовьтесь его
переубеждать. Ваши "железные" аргументы: а) вы сделали вложения в автоматизацию
работы с клиентом, результатом которых должны стать увеличение объемов продаж и
качества обслуживания, а это приведет к росту вознаграждения сотрудников, б)
отсутствующая (недостаточная) динамика роста продаж не оставляет вам выбора,
кроме как внедрение новой технологии. Если у сотрудников есть альтернативные
предложения..., если нет, то извините, работаем по утвержденному плану.
В третьих, создавая БД Вы покушаетесь на святая святых любого торгового
представителя, - его знания. Именно знания чаще всего являются мерилом ценности
специалиста по продажам. Как не удивительно, рассматривая данную проблему с
разных сторон, можно столкнуться с противоположными ответами на вопрос, кому
принадлежат знания о клиентах. Торговый представитель считает, что это его
собственность. Ведь это он договорился с данным клиентом, нес материальные и
нематериальные затраты, терпел отказы и унижения, уговаривал, льстил, жертвовал
собой и т.д. Организация, в лице своего руководителя, имеет другую аргументацию.
Работа велась по заданию организации с оплатой результатов, следовательно все
результаты являются собственностью компании и соответствующим образом
охраняется. Данную позицию необходимо озвучить для всех сотрудников организации.
В четвертых, чаще всего, потребность в составлении БД возникает у руководства, и
донести эту потребность до исполнителей редко удается. Не утруждают себя
руководители данной проблемой. А сотрудники не утруждают себя глубиной и
важностью сбора данной информации. Эффект сопричастности отсутствует, и результат
разочаровывает. БД получается поверхностной. Необходимо разъяснить персоналу
важность процесса создания БД с целью добиться максимальной поддержки
персонала.
Таким образом, если Вы решили создавать БД о клиентах, Вам придется пересмотреть
организационные процедуры и учесть существующие интересы внутри компании, для
сближения целей организации и целей ее работников.
Приоритеты наполнения.
Создание БД, работа сложная и кропотливая. Благо, что результат данной работы
виден уже с первого момента. Под результатом в данный момент я подразумеваю не
финансовый, а просто результат в виде появления новых потенциальных клиентов или
дополнительной информации о старых. Как говорит один из моих учителей: -"главное,
что есть результат". Этот фактор, несомненно, уже сам по себе является
мотивирующим и его необходимо правильно использовать для поддержки данного
проекта. Создание полноценной БД является серьезной бизнес задачей и должна
рассматриваться как самостоятельный проект со всеми вытекающими последствиями,
составлением плана, распределением ресурсов, определением ответственных лиц и т.д.
Я немного отвлекся от темы заголовка, но это сделал не случайно. Наполнение БД
необходимо разбить на несколько этапов. Причины данного подхода я
обосновываю следующим образом:
Во-первых, быстрое наполнение базы данных играет положительную мотивирующую
роль. Максимальная динамика роста количества новых записей, достигается за счет
сбора наиболее доступной информации с использованием максимального количества
персонала
(даже
неквалифицированного).
Во-вторых, это дает возможность, за короткий период увидеть общую картину и
определить основные значимые моменты для более детальной проработки. Т.е.
определить ключевые направления (сегменты потребителей) для дальнейшей работы.
В третьих, рациональное использование ресурсов. Основные ресурсы используются на
этапе реальных контактов с потенциальными клиентами. Т.е. квалифицированные
специалисты приступают к работе, обладая первичной информацией для контакта,
которую для них подготовили другие специалисты (если конечно они есть). Таким
образом, Вы поддержите статус своих специалистов, и это будет дополнительным
позитивным моментов в Ваших доводах о необходимости создания БД, как инструмента
для облегчения работы торгового персонала и других служб организации.
Для того чтобы представить картину в целом, художнику достаточно грубыми мазками
обозначить основные детали, потом он начинает прорисовывать основные персонажи
(объекты), затем очередь доходит до второстепенного. Таким образом, переходя от
общего к частному, от важного к второстепенному, возникает гармония целостного
осязания.
Технология сбора информации.
В связи с тем, что условия работы, финансовые возможности, ресурсы, количество
персонала и, соответственно, задачи у компаний разные, возможно применение
различных методов сбора и обработки информации. Решающее значение в
выборе
технологии
играет
персональная
доступность
сотрудников
к
соответствующей оргтехники для занесения полученной информации в БД, а так же
обеспеченность рабочего места телефоном и подключением к Интернету.
Технология сбора информации может быть индивидуальной и распределенной.
Что я имею в виду? Если сотрудник самостоятельно собирает информацию и
обрабатывает ее на своем компьютере, т.е. проходит всю цепочку самостоятельно, то
это индивидуальная система. Если часть персонала работает в "полях", собирая
информацию, а другая часть занимается ее обработкой, то данных подход называется
распределенный (формулировки автора).
Первый подход требует больше ресурсов и менее эффективен. Хотя, в
большинстве случаев, организации идут именно по этому пути. Понятно, что в данном
случае необходимо обеспечить персонал рабочим компьютеризированным местом, а
если сотрудник работает большую часть времени вне офиса, данная техника будет
простаивать, это первый недостаток. Еще одним немаловажным негативным
фактором является то, что торговые представители не всегда имеют хорошие навыки
работы на персональном компьютере, поэтому время обработки информации
значительно возрастает. Третий отрицательный момент, слабый оперативный контроль
по корректности и полноте ввода информации. Например, оператор, осуществляя
первичный контроль информации перед занесением в компьютер, будет устранять или
требовать устранения некорректности информации "не отходя от кассы", что
значительно повышает актуальность БД.
Второй подход тоже не идеален. Хотя он устраняет вышеперечисленные
недостатки, слабым местом данного подхода является то, что полностью обеспечить
эффективную работу торговых представителей ч/з операторов невозможно. Обработать
предоставленную информацию, возможно. Составить план работы с клиентом, нет.
В данном случае оптимальным является промежуточное решение. Обработкой
поступающей информации занимаются операторы, а планированием контактов и
других операций с БД, производят сотрудники непосредственно работающие с
клиентами. Для данного решения понадобиться рабочее место, укомплектованное
необходимой оргтехникой. Положительный момент заключается в том, что данное
рабочее место может использоваться несколькими сотрудниками в распределенном
режиме, т.е составляется график использования компьютера.
Предварительный этап составления БД.
После того, как мы определились с организационными моментами, возникающими при
организации БД клиентов, необходимо решить структурные вопросы связанные с
принципами ее составления.
С первого момента принятия решения о создании собственной БД клиентов, вы
должны понимать, что создание списка клиентов, пусть даже самого полного, это не
самоцель. Основная задача первого этапа в другом. В начале пути мало кто
представляет, что его ждет в дороге, но если вы правильно подготовились к дороге и
имеете план движения, то шанс придти "не туда" становится минимальным. Главное,
что вы должны добиться с первых шагов и неукоснительно придерживаться в
дальнейшем, это жесткой регламентации и формализации всех процессов
создания БД клиентов, базы данных, которая станет корпоративной ценностью
вашей организации и гарантом стабильности вашего бизнеса. Могу с полной
ответственностью утверждать, что с ростом своей БД, будут расти и ваши
потенциальные возможности, но воспользоваться ими сможет только тот, кто
правильно структурировал информацию, и добился ее корректности.
Погрешность входной информации, рождает соответствующую погрешность на
выходе.
Рассмотри основные вопросы, которым вы должны найти практические решения:
1. Определить принципы оценки и сегментирования клиентов.
Трудно представить, что при составлении плана составления БД, вы не
представляете в общих чертах своего клиента. Следовательно, вы можете разбить
своих
клиентов на
группы,
в соответствии
с каким-либо признаком.
Данная сегментация клиентов, необходимая и очень важная часть работы,
которую желательно проделать до фактического начала обработки первой
информации о клиентах. В дальнейшем это будет сделать многократно
труднее,
а
иногда
просто
невозможно
по
различным
причинам.
При удачной группировке клиентов, вы получаете в дальнейшем возможность
проводить
анализ
эффективности
сегментов,
определять
приоритеты
разработки групп клиентов, в соответствии с ожидаемым результатом,
организовывать адресное маркетинговое воздействие на данный сегмент и
мн.др.
Ошибочное распределение, или определение незначимого признака, по которому
вы произвели сегментацию, приведет в дальнейшем к появлению внутри сегмента
разнопрофильных организаций, которые будут давать существенную погрешность
при анализе или сделают данный анализ не возможным. Результаты такого
анализа могут стать фатальными для организации, которая на этих данных
построит свою стратегию.
Таким образом, правильная сегментация это залог вашего успеха или
поражения. Не пренебрегайте данным этапом, привлеките к данной работе
лучших специалистов.
Еще одна причина сделать сегментирование до начала компьютерной обработки
информации в том, что распределение данных по сегментам должно происходить
"гладко" при условии правильной сегментации и будет затруднено, если деление
происходит некорректно. Это будет лучшей проверкой ваших предположений о
группировке клиентов.
2. Определить принципы кураторства.
Как уже было определено в первых разделах данной статьи, одно из главных
отличий БД клиентов от других списков, заключается в ее персонализации.
Данная принцип формируется не только за счет определения персон внутри
компании клиента, с которыми осуществляются контакты, но и за счет
закрепления внутри организации сотрудников, которые наделены личной
ответственностью
за
качество
работы
с
данным
партнером.
Для удобства обозначения и упрощения терминологии, данных сотрудников принять
называть кураторами, а лиц в компаниях клиентов, с которыми осуществляются
контакты - контактными лицами.
Как показывает практика, процесс распределения клиентов среди сотрудников,
далеко не прост, как может показаться с первого взгляда. Основная трудность,
с которой сталкиваются компании заключается с том, что невозможно корректно
распределить объемы работы, требуемой для обслуживания запросов клиента, с
практическим результатом данной работы.
Например, организация "Иванов и К" осуществляет две сделки в месяц на сумму 700
000 руб., а клиент "Три К" - десять, на общую сумму 150 000 руб. Количество
рабочего времени специалиста на обслуживание первого клиента требуется один
час в месяц, а второго клиента - восемь часов. При сдельной оплате торговых
представителей, критерием результата являются не рабочие часы, а финансовый
результат. Таким образом, при ставке 0,1% от объема продаж, сумма
вознаграждения за первого клиента составит 700 руб., а за второго - 150. Ощутите
разницу. За одного клиента заплатили 700 руб. за час, а за второго - 18,75 руб. за
час.
Данная проблема не имеет простых решений. На первых этапах выхода на
рынок, она практически незаметна. Распределение чаще происходит произвольно
по следующему принципу: сначала самые крупные клиенты, затем те что ближе
территориально, затем те с кем проще договориться.
Сначала сливки, затем
молоко, а потом - что останется. С ростом конкуренции внутри организации, рано
или поздно возникает вопрос о повышении эффективности работы торговых
представителей. Один из путей повышения эффективности, перераспределение
клиентов
между
специалистами.
Редко
данный
процесс
происходит
безболезненно. Основное лекарство, снижающее болезненность процесса,
заключается в наличии четких правил (принципов) деления, и жесткой воли
руководителя. Переговоры (консультации) допускаются на стадии выработки
принципов, далее безоговорочное исполнение. В ином случае, болезнь
недовольства, может негативно повлиять на дальнейшее развитие организации.
Таким образом, закрепление куратора, это не просто организационное решение, это
дилемма, т.е. задача решение которой не имеет однозначно положительного
результата, всегда имеется отрицательный эффект.
3. Определение первичной глубины сбора информации.
Ранее уже обсуждался принцип наполнения БД, от простого к сложному.
Поэтому на первом этапе необходимо определить необходимо-достаточный
минимум знаний о клиенте, которая должна попасть в БД. Сбор информации на
первом этапе будет происходить по телефону и из доступных источников
информации, т.к. это позволяет собрать необходимый минимум и избежать
пустых личных контактов, принцип выбора данных о клиенте может быть
следующим:
а)необходимо собрать информацию, которая дает описание клиента - форма
собственности, наименование, признак сегмента;
б)определить контактное лицо для проведения первичной презентации;
в)контактные реквизиты - телефон, факс и т.д.
г)специальная информация, специфичная для вашего бизнеса (например
специализация);
д)выявить принципиальную потребность в предлагаемом вашей организации товаре
или услуге.
Повторюсь. Основной принцип прост, информация должна быть раскрываема
посредством телефонного звонка и из доступных источников. Если для
получения интересующей вас информации необходимо нанимать частного
детектива, оставьте ее для второго этапа.
Необходимо отметить, что сбор информации по телефону (телемаркетинг) очень
сложная задача. Для эффективного решения данного этапа необходимо провести
соответствующее обучение персонала и подготовить хорошую легенду. Получить
необходимые знания по данному вопросу вы можете на моем сайте в разделе
"Коммуникативные технологии".
4. Поиск источников первичной информации для БД.
Эффективность
первого
этапа,
очень
сильно
зависит
от
корректности
первоисточников информации. Определить сколько процентов эффективных
контактов получиться при использования того или иного источника - практически
невозможно. Иногда единицы процентов, иногда десятки. Представьте, сколько
пустой работы, сколько разочарований. Поэтому вопрос определения источников
первичной информации, далеко не праздный.
Задача требует творческого подхода. Есть источники доступные. Например, реклама
потенциальных покупателей в средствах массовой информации. Бывают сложно
доступные. Например, списки участников закрытого тендера на осуществление
поставки материалов для секретного объекта. Но нет не решаемых задач. Возможно,
что получить требуемую информацию можно без секретной операции. Проведите
"мозговой штурм" на данную тему. Технологию проведения мозгового штурма можно
найти на моем сайте в разделе "Разное".
Обещаю, что результатом данной работы будут самые необычные идеи получения
информации, многие из них будут очень эффективными.
Оценка ресурсов.
Если работа по созданию БД клиентов является для вас стратегической задачей,
необходимо оценить ресурсы, которые потребуются для ее эффективного решения.
"Без труда, не вытащить рыбку из пруда." Это действительно так, но так же важно
знать, что нужно иметь под рукой, чтобы достать сотню рыбок при тех же
трудозатратах.
Рассмотрим список необходимых ресурсов:
1. Технические ресурсы.
К техническим ресурсам относится оргтехника. Компьютер, телефон, факс, модем,
принтер. Можно конечно обойтись и без этого, но существует высокая вероятность,
что у вас ничего не получиться. Информацию по десяти клиентам можно держать в
записной книжке, но для ста клиентов понадобиться очень большая книжка. При
таком подходе, вы рискуете безнадежно отстать от своих конкурентов.
2. Технологические.
Оргтехника не решает всех проблем, требуются соответствующие технологии.
Требуется программное обеспечение, подключение к Интернету, телефонная линия,
web представительство в Интернете.
Под программным обеспечением понимается программа для обработки информации о
ваших клиентах, сервисные программы, например, автоматической рассылки факсов и
т.д. Если без сервисных программ еще можно обойтись, то без специализированной
программы обработки данных о ваших контактах с клиентами не обойтись. Подобная
программа должна хранить информацию о клиенте, помогать в составление планов
работы, напоминать о назначенных встречах, хранить историю сделок и т.д.
Web - сайт является важной частью комплексного продвижения вашего
предложения на рынок и доступной информационной площадкой, где размещается
самая свежая информация о вашем продукте. Представьте ситуацию, когда вам
необходимо рассказать о своем новом предложении максимальному количеству своих
потребителей в очень короткие сроки. Необходимо непросто сообщить о появлении
нового предложения, но и подробно объяснить его суть. Решение очень простое. Вы
проводите рекламную компанию с анонсом своего предложения и ссылкой на свой
сайт, где клиент может познакомиться с подробностями. Все подробности на сайте.
Уверяю, это очень удобно и практично.
Телефонная линия и подключение к интренету - необходимость не требующая
обоснований.
2. Презентационные материалы.
Данные ресурсы необходимы, для того чтобы наиболее качественно представить свою
продукцию или услугу, и оставить память о своей презентации. Поэтому необходимо
подготовить для презентации не только качественное представление своей
продукции, образцы, техническую документацию и т.д. Необходимо не забывать, что
"встречают по одежке...", а значит необходимо с первых контактов добиваться
положительного отношения. Визитная карточка, рекламный буклет, памятная
продукция, коммерческое предложение, все эти материалы должны быть
качественными и выделяться среди множества предложений, которые наверняка
будут находиться на столе вашего клиента. Если вы считаете, что о вашем
предложении будут помнить и без этих "мелочей", не льстите себе. Помните, что когда
вы, потирая руки, разрабатываете новое абсолютно убойное предложение,
конкуренты готовят аналогичную акцию. Возможно, что вы действительно гениальны
и ваши мероприятия не имеют аналогов, но чаще бывает наоборот.
Вы обязательно должны оставить информацию о себе, причем на самом видном месте.
Считайте, что вы добились успеха, если при возникновении потребности в продукте,
который вы предлагаете, вспомнили именно о вашем предложении. Оно просто
оказалось "под рукой".
4. Персонал.
В данном случае, рассматривается не количественные показатели в виде потребности
в сотрудниках. Для нас важны знания и умения, которыми данные сотрудники
обладают. Оцените свой персонал на обладание следующих знаний: телефонные
переговоры, проведение презентаций, преодоление возражений, искусство продаж.
Возможно, это не полный, но необходимый список для работы с клиентами и создания
БД. Если требуемых знаний недостаточно, запланируйте соответствующие обучающие
мероприятия.
В целом, приведенный список, не должен вызвать у вас затруднений. Если это не так,
то необходимо постараться получить недостающие ресурсы.
Планирование.
В данном разделе мы будем говорить не о процедуре составления плана. Для нас
важнее понять из каких этапов состоит процесс создания БД. Предлагаю рассмотреть
основные разделы плана по созданию БД.
1. Подготовительные работы.
Данная тема достаточно подробно рассмотрена в предыдущих разделах.
2. Выбор программного обеспечения.
Выбор программного обеспечения серьезная задача, которая должна учитывать
различные особенности вашего предприятия, ресурсы которыми вы обладаете и
стратегические планы на будущее.
3. Наполнение БД первичной информацией.
Мероприятия по данному разделу уже были представлены в предыдущих выпусках
рассылки.
4. Уточнение и получение дополнительной информации о клиенте.
На этом этапе проводятся презентаций вашей продукции и одновременный сбор
дополнительной информации о клиенте.
5. Проведение работ по повышению качества информации в БД.
Анализируются собранные материалы, проводится оценка результатов презентаций,
изучаются результаты сделок, пересматривается сегментация клиентов, определяются
задачи на следующий период.
Таким образом, мы уже подробно обсудили задачи подготовительного этапа создания
БД, рассмотрим мероприятия связанные с получением дополнительной информации о
клиенте.
Персонализация контактов.
В данной статье уже обсуждался вопрос персонализации. Получение данных о
контактных лицах организации относится к 4 этапу плана создания базы. Эту
информацию сложно получить по телефону. Только при личном контакте, можно
выяснить действительное положение дел о полномочиях контактных лиц. Очень часто,
официальная организационная схема не соответствует списку решаемых задач
конкретных людей. Многое здесь зависит от стиля управления и культуры организации.
Например, в одной организации, решении о закупке материалов принимает снабженец,
который решает вопросы цены, качества и других характеристик сделки полностью
самостоятельно. В другой организации, данный вопрос решает директор, но по
рекомендации специалиста (в данном случае, снабженца). В третьем случае,
руководитель самостоятельно принимает решение по всем вопросам.
Для нас данная информация принципиально важна, т.к. дает возможность повысить
качество и эффективность контактов. Поэтому необходимо различать контактных лиц
по следующим признакам.
1. Лицо принимающее решение.
Непосредственно от него зависит принятие решения о совершении сделки. Добиться
расположения данного лица, практически совершить сделку. Определить данное
лицо, первая задача очного контакта.
2. Рекомендующее.
Персона не менее важная чем предыдущая. В некоторых случаях, нет
необходимости искать лицо, которое принимает решение, т.к. эти решения
готовят другие люди. Определить этих людей бывает гораздо труднее.
3. Лицо обладающее информацией.
Может быть секретарь или исполняющий менеджер. Главная задача, предоставить
объективную информацию о процедуре принятия решения, текущей потребности в
продукции и т.д. Их необходимо использовать для получения информации и не
раздражать своей назойливостью "высоких" лиц.
4. Ответственный за расчеты.
Данным определением все сказано, но не всегда очевидно, кто принимает решение
о текущих платежах.
Мотивация.
От создания условий, мотивирующих сотрудников на выполнение поставленных задач,
напрямую зависит качество результата. Для мотивации роста объемов продаж, иногда
достаточно платить процент от достигнутого объема поступления денежных средств.
Труднее с мотиваций сотрудников на решение организационных задач. Создание БД
это мероприятие не связанное на прямую с объемами продаж и, следовательно,
необходимо искать другие способы воздействия на исполнителей, чтобы добиться
решения вопросов количества, качества и глубины наполнения БД.
Существуют материальные и нематериальные способы мотивации. Присвоение звания
"лучший продавец", "ударник телемаркетинга", "специалист по удовлетворению
клиентов" и т.д. относятся к нематериальным способам. Данные мероприятия
несомненно важны, но лучше если они используются вместе с материальными
стимулами. Дополнительные премии за соответствующее звание, ценные призы и
другие материальные стимулы значительно повышают результат.
Если вас интересует мотивация персонала на решение конкретных организационных
задач, разных по сложности и важности, я предлагаю воспользоваться следующей
схемой материальной мотивации.
Ваши сотрудники занимаются не только продажами. Одновременно они решают
вопросы маркетинга (сбор информации о рынке), наполнения БД, презентациями и т.д.
Данные мероприятия по времени занимают значительную часть рабочего времени и
требуют качественного исполнения. Чтобы добиться результата, необходимо разделить
оплату на две части.
Первая часть объемные показатели и здесь возможна процентная мотивация. Вторая
часть, решение менеджерских функций. Оплата в виде переменного оклада, зависит от
процента выполнения запланированных мероприятий.
Наиболее эффективное воздействие достигается при соотношении данных показателей
50/50. Сотрудникам становится очевидно, что их задача состоит не только в прямых
продажах, но и в работе нацеленной на развитие организации.
Рассмотрим работу данной схемы на практическом примере. Сотрудник, ценность
которого на рынке составляет 10 000 руб., получает з/п по следующей схеме:
1. Оклад в размере 5000 руб. при 100% выполнения запланированных мероприятий.
2. Премия в размере 5000 руб. в виде 0,5% от запланированного объема продаж в
размере 1 000 000 руб.
План мероприятий может выглядеть следующим образом.
№п.п.
1
2
3
4
Наименование
мероприятия
Требуемые
ресурсы
Прирост
количества
Первоисточники.
профильных
Презентационные
клиентов 50
материалы.
организаций.
Проведение
Презентационные
презентаций 30. материалы
Посещение
конкурентов
Нет
(анализ) 5 орг.
Рассылка
комерческих
Оргтехника,
предложений по
факс, интернет.
БД, не менее
70.
Итого:
5000
Исполнение
Сроки
Приоритет Факт %
Вознаграждение
исполнения
Ноябрь
30%
Ноябрь
25%
Ноябрь
15%
Ноябрь
30%
100%
Данная таблица является планом на период, в котором всем мероприятиям присвоен
приоритет в виде % вознаграждения. Т.е. при выполнение 1 го пункта, сотрудник
может рассчитывать на получение 30% от суммы оклада в 5000 руб. При выполнении
всех пунктов - 100%. Факт может отличаться от плана. Рассмотрим, как это
учитывается при расчете вознаграждения.
№п.п.
Наименование
мероприятия
Прирост
количества
профильных
клиентов 50
организаций.
Проведение
презентаций 30.
Посещение
конкурентов
(анализ) 5 орг.
Рассылка
комерческих
предложений по
БД, не менее 70.
1
2
3
4
Итого:
Исполнение
Сроки
Приоритет Факт %
Вознаграждение
исполнения
Требуемые
ресурсы
Первоисточники.
Презентационные Ноябрь
материалы.
30%
55
110%
33%
Презентационные
Ноябрь
материалы
25%
30
100%
25%
Нет
Ноябрь
15%
4
80%
12%
Оргтехника,
факс, интернет.
Ноябрь
30%
63
90%
27%
5000
100%
97%
По первому пункту плана, был достигнут результат 55 организаций, что составило
110% к заданию. Соответственно вознаграждение тоже возрастает и составляет 33%
оклада.
В
результате
фактическое
вознаграждение
составляет
97%
от
запланированного, что составит по факту 4850 руб.
При выполнении объема продаж в размере 1 150 000 руб. премия составит 5750 руб. А
общая сумма - 10600 руб. На мой взгляд, достаточно просто.
Данная схема достаточно прозрачна и легко воспринимается сотрудниками, а это очень
важно. Сотрудники могут самостоятельно оценить свое вознаграждение и понимают
какие результаты необходимы для его увеличения. Общеизвестно, что схемы
мотивации, смысл которых не понятен персоналу, перестают мотивировать.
Для руководства данная схема тоже удобна, так как позволяет давать большую оценку
тем мероприятиям, ценность которых для организации более высока в текущем
периоде. Колонка "приоритет". Не забывайте, что сумма приоритетов должна быть
равна 100%.
Главное, что необходимо учитывать при составлении плана - технологию постановки
целей SMART. Цели должны быть конкретны (Specific), измеримы (Measurable),
достижимы (Achievable), адекватные (релевантные) для данного сотрудника (Relevant),
ну и конечно определены по времени (Time).
Проверка актуальности.
Актуальность базы заключается в достоверности данных. Контактная информация
организации, проводимые мероприятия, встречи, договоренности и т.д. Для того, чтобы
быть уверенными в качестве представляемой менеджерами информации, ее
необходимо периодически проверять. Кроме чисто контрольной функции, параллельно
решаются следующие задачи:
1.
Контроль работы
информации.
менеджеров
и
достоверности
представляемой
2. Повышение ответственности персонала.
Заинтересованность руководства имеет большое значение для сотрудников и повышает
дисциплину.
3. Выявление недостатков
соблюдения технологии.
в
работе
специалистов,
а
так
же
4. Выявление дополнительной информации о потребностях клиентов.
5. Формирование имиджа заинтересованного партнера.
проверка
6. Повышение лояльности клиента.
Данная лояльность формируется на основании личных контактов руководителей, за
счет появления общих интересов.
Желательно, чтобы данная работа проводилась постоянно и последовательно, только
в данном случае она принесет значительные дивиденды по всем перечисленным
задачам.
Форма проведения данных мероприятий, может быть совершенно различной. Личные
встречи, по почте, телефонные переговоры и т.д.
Например, после получения от куратора отчета о проведенных мероприятиях с
контрагентом, вы отправляете руководителю данной организации письмо. В данном
письме вы проявляете личный интерес к проведенным переговорам, просите оценить
профессионализм своих сотрудников, дать оценку своего коммерческого предложения,
предлагаете личную встречу для обсуждения данных вопросов и определения
дополнительных возможностей. Таким образом вы сразу наделяете своего собеседника
ролью эксперта, что для большинства людей будет приятно и расположит к вам. Во
вторых, своим обращением вы заставляете руководителя проявить заинтересованность
к вашей организации и предложению. В дальнейшем данный контакт может сыграть
решающую роль в выборе партнера.
Данная работа требует тактичности и навыков общения с директоратом. Здесь
необходимо не перейти границу, за которой вас могут обвинить в назойливости.
Каждый контакт индивидуален. Будьте изобретательны и терпеливы.
Автор Лошков Виталий. 01 ноября 2004 года.
Инициатор проекта "Управление успешными коммуникациями", автор рассылки "Как
завоевать лояльность клиента. CRM-без проблем"
Другие материалы о CRM можно найти на сайте www.crmcom.ru