(ДАННЫЕ ПРАКТИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ)

НЕКОТОРЫЕ ОСОБЕННОСТИ ДЕТЕРМИНИРОВАНИЯ ТИПА
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В КОМПАНИЯХ (ДАННЫЕ
ПРАКТИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ)
Современные организации рассматривают культуру как мощный
стратегический инструментарий, позволяющий ориентировать все
подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и
обеспечить продуктивное взаимодействие. Организационная культура –
система ценностей, убеждений, верований, ожиданий и норм, которые
связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами.
Организационная культура задает некоторую систему координат; такие
системы координат неочевидны и редко полностью совпадают с
декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение
в большей мере, чем формальные требования и правила.
По мере образования организации формируется и ее организационная
культура. Предполагается, что руководитель имеет определенное
представление о том типе организационной культуры, к которому он хочет
придти. Любое отклонение, которое замечает руководитель, каждый раз
вынуждает его изменять тот или иной компонент организационной культуры.
Более того, исходя из анализа научных работ, в определенной степени можно
утверждать, что организационная культура равна организации, что это
тождественные явления.
Каким же образом руководитель двигает и развивает организационную
культуру? Это есть, видимо ряд целенаправленных действий, влияние и
работа с определенными компонентами организационной культуры.
Руководитель оценивает состояние текущей организационной культуры и
стремится создать организационную культуру по типу некой идеальной
модели. Такое изменение идет целенаправленно, и завершается тогда, когда
реальные (или текущие) компоненты
организационной культуры
приблизительно близки к их идеальным конструкциям. С этого момента
руководитель приостанавливает целенаправленные шаги по изменению
организационной культуры, и последняя должна оказаться в состоянии
относительного покоя.
Но происходит ли так на самом деле? Научные работы, проведенные в
этой области, склоняют к мысли, что организационная культура является не
просто сформированной данностью в организации, а процессом,
находящимся в постоянном изменении. Другими словами, организационная
культура – это исключительно динамическое понятие, которое имеет истоком
рождение организации, а затем сопровождает на всем пути ее развития,
независимо от того, управляют ею или нет.
Данные теоретические предположения нашли подтверждение в
проведенном исследовании пяти белорусских компаний. На основании
социометрического опроса для каждой компании были выявлены
неформальные лидеры, при помощи специальной методики определен тип
организационной культуры, а затем проведен корреляционный анализ. Была
установлена определенная зависимость типа организационной культуры
компании от влияния неформальных лидеров, большинство из которых
оказались руководителями подразделений.
Организационная культура – процесс, представляющий собой
непрерывные изменения. Поскольку в определенный момент времени эти
изменения незначительны, то никакой угрозы или трансформации типа
организационной культуры не происходит, но по мере накопления можно
говорить об изменении типа организационной культуры, что негативно
повлияет на развитие стратегии организации. Именно в этот момент
руководитель вынужден обратить внимание на управление организационной
культурой. Руководитель понимает, что организационная культура уже не та,
и снова возникают целенаправленные изменения.
Что же происходит между вмешательствами руководителя? Для ответа
на этот вопрос нужно вспомнить, что культура внедряется руководителем, а
воздействие идет на сотрудников организации. Соответственно, сотрудники
становятся в значительной мере не только носителями культуры, но и ее
реализаторами. Организации постоянно необходимо адаптироваться к
изменяющейся внешней среде, а ведь изменение – это и есть результат
неудачной адаптации. Организация постоянно адаптируется, и это приводит
к спонтанному изменению организационной культуры. Таким образом,
детерминанта спонтанной трансформации – различие в образах идеальной
организационной культуры у руководителя и неформального лидера в
организации. При этом неформальный лидер мотивирует и ведет за собой
группу в соответствии со своим образом идеальной организационной
культуры.
Понятие «неформальный лидер» отнюдь не означает, что в компании
обязательно присутствует некая «темная лошадка», которая скрыто
управляет процессами в компании, и которую можно вычислить, например, с
помощью метода социометрии. Напротив, чем более яркая личность
присутствует в компании, тем больше вероятности, что именно этот
сотрудник будет задавать тон организации в целом, и организационной
культуре, в частности. Методом наблюдения, или просто проследив по
цепочке, как исполняется то или иное распоряжение директора, можно найти
своего неформального лидера в организации. Скорее всего, им окажется его
заместитель или руководитель подразделения.
Следует оговориться, почему в данном случае руководитель
подразделения оказывается в роли неформального лидера. Дело в том, что
компания представляет собой единое целое во главе с директором. Именно
он должен определять в идеале культуру компании. То влияние, которое
оказывает руководитель отдела, меняет культуру, но это влияние
неформально и нежелательно. Поэтому руководитель отдела в данном случае
представляет собой неформального лидера, в его функции официально не
входит управление культурой компании.
Разберем подробнее, как руководитель подразделения становиться
причиной трансформации организационной культуры. В соответствии с
теорией Шейна, именно лидер является причиной возникновения того или
иного типа культуры. Очевидно, что в новой компании руководитель
первоначально совмещает роли формального и неформального лидеров,
поскольку единолично отбирает сотрудников для работы в компании и
занимается их адаптацией. Компания развивается, растет и число
сотрудников. Руководитель уже не может отследить работу каждого
сотрудника и принять от него отчет о результате. Компания разбивается на
отделы, а в отделах появляются свои руководители. Теперь информация не
транслируется прямо от директора, а направляется через руководителя
отдела, и сознательно или нет, искажается посредством его стремлений,
убеждений и ценностей. Таким образом, сотрудник уже начинает иначе
представлять цели, задачи и политику компанию. Тип лидерства
руководителя подразделения также иной, чем у директора. Следовательно,
сотрудник более ориентируется на ценности руководителя подразделения, и
организационная культура на основе этих ценностей трансформируется.