Система планов предприятия. Стратегическое планирование

Система планов предприятия. Стратегическое планирование развития
предприятия.
Цель лекции: ознакомиться с наиболее распространенными методами,
используемыми при разработки стратегических планов предприятия.
Задачи: определение специфики рассматриваемых методов; выявление
технологии их применения в процессе разработке стратегических планов;
уяснение достоинств и недостатков каждого метода.
Результат: получение знаний о сущности и специфики наиболее
распространенных методов разработки стратегических планов.
Вопросы, рассматриваемые на лекции:
1. Метод анализа «разрывов». Анализ шансов и рисков.
2. Метод проверочного списка и оценки по системе баллов.
3. Методы анализа портфеля предприятия.
ВОПРОС 1
В предыдущей лекции было выяснено, что разработка стратегического
плана основывается на стратегической анализе. Наиболее простым, но
эффективным методом стратегического анализа является метод «анализа
разрывов». Его цель – определить, существует ли разрыв между целями
фирмы и ее возможностями. Если такой разрыв существует, то
разрабатывается система мер по его «заполнению». Эти меры
разрабатываются в рамках стратегического плана.
Конкретное применение «анализа разрывов» означает:
- определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах
стратегического планирования (например, в увеличении объема продаж);
- выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего
состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3, 5 лет);
- определение конкретных показателей стратегического плана,
соответствующих основному интересу фирмы;
- установление разницы между показателями стратегического плана и
возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
- разработка специальных программ и способов действий,
необходимых для заполнения разрыва.
Применение метода «анализа разрывов» основано на разработке и
сравнении 3-х экстремальных сценариев развития оборота стоимости товаров
и услуг, реализованных потребителям:
Первый сценарий: определяется какого оборота можно достичь, если в
будущем в существовавшем ранее процесс продаж ничего не изменится
(сценарий А);
Второй сценарий: определяется какого оборота можно достичь, если
попытаться при максимальном напряжении проникнуть более интенсивно с
существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б);
Третий сценарий: определяется какого оборота можно достичь, если в
дополнение к существующим продуктам развивать новые продукты и/или
проникать на новые рынки (сценарий В).
Разницу между Б и А называют оперативным, а между Б и В –
стратегическим разрывом.
При анализе разрывов важно выбрать показатель, который
характеризует основную цель предприятия, поставленную в стратегическом
периоде. Такими показателями, помимо роста оборота фирмы, могут быть
различные виды показателя прибыльности (рентабельности, доходности).
Некоторые из них приведены в таблице.
Показатель
Суть (что выражает)
Как рассчитывается
1 Коэффициент чистой
Показывает величину
Чистая прибыль/доход
прибыли (чистый
чистой прибыли в
от продаж
предельный доход)
общем доходе,
полученном от продаж
2 Прибыльность
Показывает величину
Чистая прибыль/общие
вложения капитала
чистой прибыли в
активы предприятия
(инвестиций), т.е.
сравнении с затратами
оборот на вложенный
на капитал (величиной
капитал
общих активов
предприятия)
3 Чистый доход на
Показывает величину
Чистая прибыль/активы
акционерный капитал
чистой прибыли в
– пассивы (акционерный
сравнении с
капитал)
акционерным капиталом
(или разностью между
активами и пассивными
обязательствами
фирмы)
Другой способ применения метода «анализа разрывов» – это
определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми
скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает
получить 20% прибыли на вложенный капитал, но анализ показывает, что
наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и
принятие мер по заполнению разрыва в 5%.
Заполнение можно произвести несколькими способами, например:
- за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;
- за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;
- путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом
планирования: «Минимум усилий и больше доверия естественному ходу
вещей».
Еще одним из важнейших и в то же время простых инструментов
стратегического планирования, который используется обычно для
определения
стратегических
альтернатив
(возможных
вариантов
стратегического плана) является анализ шансов и рисков (слабых и сильных
сторон). Этот метод основан на сопоставлении сильных и слабых сторон
предприятия в сравнении с конкурентами, а также выявлении шансов и
рисков, возникающих в рыночной среде. Наиболее благоприятной является
ситуация, когда предприятие имеет сильную позицию там, где рынок
привлекателен. В других случаях необходимо соотносить слабые (сильные)
позиции с рынками, чреватыми шансами (рисками).
Анализ шансов и рисков помогает определить по каждому товару либо
товарной группе сильные и слабые позиции на рынке.
Наименование
товаров
Позиции на рынке
сильные
слабые
Шанс
Риск
Меры по
Меры по
снижению использованию
риска
шанса
Товар А
Товар В
Товар С
На основании проведенного анализа определяется:
1) Есть ли риск ухудшения позиции. Если есть, то разрабатывается
система мер по его снижению, в т.ч. определяется, какие ресурсы необходимо
использовать для реализации данных мер.
2) Есть ли шанс улучшения позиции. Если имеется, то определяется,
что необходимо сделать в плановом периоде, чтобы его использовать.
ВОПРОС 2
В качестве инструмента стратегического планирования применяется
также метод проверочного списка и метод оценки по системе баллов.
При относительно простом методе проверочного списка «набиваются»
альтернативные проекты будущего относительно определенных факторов
успеха. Для оценки проекта (например, стратегия «продукт-рынок»), имея в
виду степень его выполнения при различных факторах успеха, предлагаются
оценки «высокая» (или «хорошая»), «средняя» и «низкая» (или «плохая»).
Далее должно быть возможно подразделить факторы на «обязательные»,
«необходимые» и «желательные». При этом правило принятия решения
может гласить: «Форсируй планирование тех стратегий «продукт-рынок»,
при
которых все обязательные факторы и, по меньшей мере два
необходимых, соответствуют оценке «хорошо».
В отличие от метода проверочного списка, метод оценки по системе
баллов позволяет определить степень выполнения проекта при различных
комбинациях факторов, на нее влияющих, не по критерию «вообще»
(например, как хорошо – средне – плохо), а конкретно (в процентах). При
этом для каждого фактора успеха определяется еще его весовое значение
(сумма значений должна составлять единицу), а также рассчитывается
«критерий прекращения» (например, степень выполнения 50%). Правило
принятия решения гласит: «Форсируй планирование тех стратегий «продуктрынок», общая реализация которых перешагнет через критерий
прекращения».
Рассмотрим метод балльной оценки на конкретном примере.
Метод балльной оценки
Продукт
Факторы
1 Новизна продукции
2 Обеспеченность
сырьем
А
Б
40%
50%
90%
20%
Например, анализ показал, что фактор 1 оценивается как вдвое более
важный, чем фактор 2. Следовательно, весовое значение фактора 1 – 0,66,
фактора 2 – 0,34.
Отсюда следует:
общее решение по продукту А – 0,66 х 40% + 0,34 х 50% = 43,4% < 50%;
общее решение по продукту Б – 0,66 х 90% + 0,34 х 20% = 66,2% > 50%.
Результат: предпочтительнее планировать развитие продукта Б.
ВОПРОС 3
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это
совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений
(стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство
предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с
целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее
направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные
проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и
конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.
Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е.
должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих
потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными
единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и
распределение
финансовых
ресурсов
между
хозяйственными
подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде,
осуществляется по следующей схеме:
1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции)
разбиваются на стратегические единицы бизнеса.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных
бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и
анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
o привлекательность отрасли;
конкурентная позиция;
o возможности и угрозы фирме;
o ресурсы и квалификация кадров.
3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы
стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов,
желаемая конкурентная позиция.
4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (хозяйственные
подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные
группы).
Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки
зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и
ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц
портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами
по себе не являются инструментом принятия решения. Они только
показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться
руководством при принятии решения.
На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом
ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области
стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические
составляющие портфельного анализа:
o
Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и
направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты
вектора
роста
продукт
и
расширение
рынка.
На основе данной матрицы предприятие может экономически обоснованное
следующие стратегические направления своей деятельности:
- проникновение на рынок или совершенствование деятельности;
- развитие рынка;
- создание новых продуктов (услуг);
- диверсификация.
Рассмотрим более подробно каждое направление.
1. Проникновение на рынок или совершенствование деятельности.
При выборе данного стратегического направления необходимо проводить
маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а
именно: привлечение новых потребителей, в том числе клиентов
предприятий-конкурентов за счет рекламы, повышения качества продукции
(оказываемых услуг), предоставления более выгодных условий, торговых
скидок, использования недостатков в деятельности конкурентов. Такое
направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в
технологию и производство сопровождается использованием относительно
низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения
предприятий-конкурентов.
2.
Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых
сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов продукции (новые
потребители, новые географические рынки).
3.
Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания
новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих
преследует цель — увеличение сферы их сбыта. При этом предприятие
отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области
рынка, исходя из имеющихся потребностей клиентов.
4.
Важное стратегическое направление — диверсификация, которая
связана с разработкой новых видов товаров с одновременным освоением
новых сегментов рынка. Диверсификация — это распространение
хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов
производимых товаров, выход на новые географические сферы деятельности
и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается
проникновение
предприятий
в
отрасли,
не
имеющие
прямой
производственной связи или функциональной зависимости от основной их
деятельности. Предприятие должно принимать решение об осуществлении
диверсификации в следующих случаях:
- чрезмерного насыщения рынка товаров и падения спроса на них;
- усиления конкуренции;
- наличие накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в
данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли,
нежели в текущую деятельность.
Различают следующие виды диверсификации:
Связанная вертикальная диверсификация (прямая или обратная).
При связанной вертикальной диверсификации (вертикальной
интеграции) предприятие приобретает новые виды производств и продуктов,
которые используются в технологической цепочке до (обратная интеграция)
или после (прямая интеграция) производства продукции.
Связанная горизонтальная диверсификация (расширение спектра
продуктов или географическое расширение). При связанной горизонтальной
диверсификации (горизонтальной интеграции) специфика состоит в том, что
укрупняются предприятия-конкуренты, работающие в одной области. Так,
более прибыльно работающее предприятие может выкупить другие
предприятия, производящие аналогичную продукцию, включая и
находящиеся за пределами зоны работы предприятия (в другом
географической районе). С целью ослабления конкурентной борьбы и
усиления своих позиций, расширения спектра производимых товаров и
привлечения новых потребителей, в т.ч. за счет географического расширения.
Несвязанная диверсификация. При несвязанной диверсификации
предприятие выбирает те виды деятельности, которые не связаны с его
производственными ресурсами и технологиями и, следовательно, не
относятся к сфере его деятельности.
Вторая составляющая портфельного анализа - конкурентное
преимущество
предприятия.
Существуют
различные
направления
достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить
следующие основные:
- минимизация затрат;
- дифференциация товаров (услуг);
- ранний выход на рынок.
При осуществлении стратегии минимизации общих издержек
предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и
соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и
достижение эффективности производства. Следует иметь в виду, что
достижение преимуществ за счет сравнительно низкой себестоимости
производства товаров выступает весьма актуальной задачей, т.к. снижение
издержек позволяет успешно использовать ценовые методы конкуренции.
Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой
ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров
(услуг) конкурентов. Для успешной реализации этой стратегии предприятие
должно определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что
их не устраивает в существующих товарах (услугах) и какие изменения
необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в
них со стороны клиентов. Причем такая дифференциация позволяет
предприятию увеличить прибыль, поскольку в этом случае определяющим
фактором для потребителей является не цена, а их специфические
особенности и отличия от услуг конкурентов.
При реализации стратегии раннего выхода на рынок товаров (услуг)
заключается в том, что предприятие выходит с оригинальными
предложениями для потребителей и тем самым может обеспечить себя
конкурентным преимуществом, позволяющим достичь увеличения прибыли
и быстрого экономического роста. Отметим, что на рынке товаров защитить
оригинальные разработки возможно с помощью авторских свидетельств на
изобретения и патентов.
Третья составляющая портфельного анализа - синергизм, которому
в литературе дается следующее определение: «явление, когда доходы от
совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от
использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом
«2+2=5». Мы будем называть этот эффект синергизмом». Другими словами,
это получение дополнительного экономического эффекта в результате
взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только
положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда
предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея
достаточного опыта работы и навыков управления в ней.
Четвертая составляющая - это стратегическая гибкость портфеля
различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия
таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости
эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И.
Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может
привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической
гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального
синергизма.
В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной
стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего
стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются
подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и
привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие
подходы, основанные на использовании матричных моделей.
Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица
БКГ);
- «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";
- Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
- «Матрица направленной политики» компании Шелл;
- Матрица Ансоффа;
- Матрица Абеля.
Важнейшие из перечисленных подходов будут рассмотрены в
следующей лекции.
Резюме по теме: таким образом, изучив эту тему вы познакомились с
методами «анализа разрывов», «шансов и рисков», «проверочного списка»,
«оценки по системе баллов», которые широко применяются при
стратегическом анализе и разработке корпоративной (портфельной)
стратегии; выяснили, что особая роль в разработке корпоративной стратегии
принадлежит анализу портфеля предприятия, который традиционно
осуществляется по 4-м направлениям.
Вопросы для самопроверки:
1. Охарактеризуйте метод анализа разрывов. В каких случаях его
целесообразно применять при разработке стратегического плана?
2. Какие существуют критерии выбора целей при анализе разрывов?
3. Перечислите показатели, которые могут выступать целевой функцией при
анализе разрывов.
4. Что представляет собой процесс «заполнения разрывов»?
5. Выскажите свое мнение по поводу причин слабого использования методов
шансов и рисков, проверочного списка и др. на российских предприятиях.
6. Объясните и сравните метод проверочного листа и оценки по системе
баллов.
7. Что такое портфель предприятия? Почему корпоративную стратегию
называют также «портфельной»?
8. Дайте характеристику основным направлениям портфельного анализа.
9. Раскройте содержание понятий «синергизм», «гибкая портфельная
стратегия».
10. Что такое «диверсификация», какие виды диверсификации вы знаете?
Приведите примеры, основываясь на опыте российских предприятий.
11. Выскажите свое мнение по поводу утверждения о том, что анализ
портфеля предприятия является лишь «инструментом визуального
наблюдения».
Список литературы:
Основная:
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и
статистика, 2007.
2. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И.
Бухалков -3-е изд. испр. - М.: ИНФРА-М, 2008-416с. - (Высшее
образование)
3. Бухалков М.И. Планирование на предприятиях машиностроения: учеб.
пособие. - Самара: САМГТУ, 2009.
4. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Ч. 1. - Мн.: Новое знание,
2009.
5. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: учеб.
Пособие. - М.: Экзамен, 2005.
Дополнительная:
1. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. - М.:
Кинорус, 2005.
2. Богатенкова Е.Ю.Планирование на предприятиях. Методические
3.
4.
5.
6.
7.
8.
указания к проведению практических занятий. БИТТУ СГТУ Балаково,
2008.
Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка:
учебное пособие. - М.: Изд. Дом «Дашков и К0», 2006.
Плановый бизнес: учебное пособие для студентов специальности
060800 / В.Н. Ильин; Саратовский государственный технический
университет. - Саратов, 2005.
Прогнозирование и планирование экономики: учеб. пособие / В.И.
Борисевич,
Г.А. Кандауров, Н.Н. Кандауров и др.-Мн.:
Интерпрессервис, 2009.
Суворова
В.В.
Планирование
деятельности
промышленных
предприятий в условиях рынка: теория и методология. Учебное
пособие. Часть 1. - Саратов: СГТУ, 2002.
Суворова В.В., Богатенкова Е.Ю. Методические указания к
выполнению самостоятельной работы для студентов специальности
080502.65 дневной формы обучения. Балаково, Копипринтер БИТТУ,
2010.
Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество
управления,
системная
организация,
оценка,
стратегическое
планирование): Учебное пособие/В.А. Винокуров. - М.: ООО Фирма
«Бласовест», 2006. - 200 с.
Ресурсы интернет:
1. http://www.dgma.donetsk.ua/~ep/pdfs/pdp/pdp002.pdf
Видеокурс: «Разработка стратегии развития» CD.
Список основных терминов: экстремальный сценарий развития
оборота предприятия, стратегический разрыв, оперативный разрыв, шансы и
риски, проверочный список, система баллов, критерий прекращения,
портфель предприятия, портфельный анализ, компоненты вектора роста,
диверсификация, связанная диверсификация, несвязанная (конгломератная)
диверсификация, вертикальная диверсификация, прямая вертикальная
диверсификация, обратная вертикальная диверсификация, горизонтальная
диверсификация, синергизм, стратегическая гибкость портфеля.