Бухгалтерский учет Вестник ОрелГИЭТ, №4(22), 2012 37

Бухгалтерский учет
УДК 005.21:330.143
О.Н. Сысоева, Н.А. Лытнева
ИССЛЕДОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРИБЫЛЬЮ
В ИННОВАЦИОННОЙ СРЕДЕ
Эффективное функционирование коммерческих организаций в настоящее время во многом зависит от их способности учитывать многочисленные изменения, происходящие во внешней деловой среде. Стратегическое управление прибылью является неотъемлемым направлением стратегического менеджмента коммерческой организации, имеющим
свои особенности на различных стадиях жизненного цикла коммерческой организации.
Ключевые слова: стратегическое управление, прибыль, инновация, внешняя среда.
Эффективное функционирование коммерческих организаций в настоящее время во многом зависит от их способности учитывать многочисленные изменения, происходящие во
внешней деловой среде, своевременно адаптироваться к новым условиям хозяйствования и принимать необходимые для этого стратегические
решения. Как справедливо отмечает К. Уорд,
принятие стратегических решений - «прерогатива исключительно самого верхнего эшелона организации, т.е. высших руководителей, и следовательно именно они - единственные, кому требуется информация по стратегическому управленческому учету» [5]. В таблице 1 сформулированы основные принципы принятия стратегических решений.
Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности в планировании, а также повышает опасность риска.
Этой же точки зрения придерживается и Э. Хелферт, выделяя при этом три базовые области принятия решений для любых видов деятельности:
 отбор, реализацию и мониторинг капитальных
вложений, основанных на продуманной стратегии,
экономическом анализе и эффективном менеджменте;
 оперативный менеджмент на базе эффек-
тивного использования ресурсов и принятия компетентных решений на основе анализа и потерь;
 проведение разумной финансовой политики
на основе потенциальной выгоды и предполагаемого
риска при выборе между собственным и заемным капиталом в структуре источников финансирования [8].
В связи с этим необходимо четко сформулировать, какими параметрами должно обладать решение. К параметрам качества стратегического
решения Р.А. Фатхутдинов относит:
1. Показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема
формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии
приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице.
2. Степень риска вложения инвестиций.
3. Вероятность реализации решения по
показателям качества, затрат и сроков.
4. Степень адекватности (или степень
точности прогноза; коэффициент аппроксимации)
теоретической модели фактическим данным, на
основании которых она была разработана [6].
Для разработки стратегии необходим
большой объем информации, получаемой из разных источников о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так
и во внутриорганизационных системах.
Таблица 1 - Основные принципы стратегических решений
Принцип
Принцип системности
Принцип оптимальной информированности
Принцип автоматизма реализации
стратегических
решений
Принцип учета вероятных
последствий
Принцип свободы выбора
Принцип своевременности
Характеристика принципа
Принцип системности ориентирует на всесторонний учет факторов внешней и внутренней
среды коммерческой организации.
Рациональные стратегические решения достижимы, лишь когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов
Принятое руководителем «решение» автоматически должно доводиться до требуемого
уровня и становиться практическим руководством к действию.
Рациональное стратегическое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.
Необходимы условия для выбора из множества возможных вариантов.
Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст
ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и тем более если оно запоздало
Вестник ОрелГИЭТ, №4(22), 2012
37
Бухгалтерский учет
Принцип творчества
Принцип
соразмерности
прав и ответственности
Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и,
вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся
решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок. В процессе творческого решения проблем выделяют и описывают пять стадий: изучение проблемы; выработка идей; отсев
примененных идей; планирование нововведений; обратная связь и анализ.
Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать
содержанию и уровню его функциональных обязанностей.
Стратегическое управление (менеджмент)
достаточно широко стало использоваться в теории
и практике управления стран с рыночной экономикой с 1960 - 1970 гг. Его основоположником
считают И. Ансоффа, который обосновал и предложил новую концепцию стратегического планирования, основанную не на прогнозе вероятных
тенденций развития хозяйствующего субъекта, а
на предпринимательском подходе, на определении
его будущей рыночной позиции так, чтобы субъект мог адекватно отреагировать на ее изменения.
Такой подход к управлению позволяет вырабатывать управленческие решения не как ответную
реакцию на текущие проблемы, а как реакцию на
основе анализа и прогнозов. Это также позволяет
не только реагировать на изменения внешней среды, но и воздействовать на нее [7].
Изначально понятие стратегии использовалось в военном деле как искусство ведения войны
(такая трактовка дана в толковом словаре Ушакова). В экономических словарях имеются следующие определения экономической стратегии: «искусство руководства, общий план ведения работы
исходя из сложившейся деятельности на данном
этапе развития», «долговременные, наиболее
принципиальные, важные установки, планы,
намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов,
капиталовложений, цен, социальной защиты», искусство руководства. В словаре терминов антикризисного управления дано наиболее общее понятие термина «стратегия» - общий, всесторонний
план достижения целей.
По мнению А. Чандлера, стратегия - «это
определение основных долгосрочных целей и задач
предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Известный специалист в области
стратегического планирования И. Ансофф дал следующее определение стратегии: «Набор правил для
принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [1]. Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел [4] определяют пять
неотъемлемых элементов стратегии «5P»:
 Plan - план, руководство, ориентир или
направление развития из настоящего в будущее;
Вестник ОрелГИЭТ, №4(22), 2012
 Pattern - принцип или модель поведения;
 Position - позиционирование;
 Perspective - перспектива;
 Ploy - прием, маневр с целью перехитрить
соперника.
Данное определение является наиболее
обобщенным и объединяет в себе два предыдущих.
В связи с внутренней иерархией (структурой) системы стратегия может быть общей для
всей организации в целом (общая, базовая, корпоративная, общефирменная стратегия) и частной
(для конкретного вида бизнеса - деловой, конкурентной, бизнес-стратегией; для функций управления - функциональной; для структурного подразделения - операционной). Таким образом, стратегия - это направление развития организации по
достижению главных целей с учетом:
 возможных изменений и неопределенности внешней среды;
 имеющихся внутренних ресурсов экономической системы;
 правил ведения бизнеса.
В общем случае основными, по мнению
Корнилова А.Д., являются следующие критерии
(основания) для составления классификации
стратегий предприятия: по уровню иерархии и
степени декомпозиции; по методам построения;
по степени реализации; по направленности; по
степени конкретизации; по степени согласованности; по степени активности; по глобальности;
по принципу позиционирования компании на
рынке; по позиции компаний на конкурентном
рынке; по степени риска; по направленности на
объект; по этапам жизненного цикла; по характеру развития; по видам стратегий.
По уровню иерархии и степени декомпозиции, такие авторы, как И. Ансофф, Д. Стейнер, П.
Лоранж и др., рассматривают стратегию как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. Например, И.
Ансоффом предложено [3] четыре уровня принятия решений: корпоративный, фирменный, функциональный и линейный.
Первый уровень характерен для крупных
концернов,
холдингов,
финансовопромышленных групп, где ключевым моментом
является управление диверсифицированным
38
Бухгалтерский учет
бизнесом. Решаются вопросы финансирования
и выбора сфер бизнеса; возможности расширения, ликвидации и перепрофилирования сфер
бизнеса. Второй уровень фирмы предполагает
управление недиверсифицированным бизнесом
(самостоятельным предприятием или подразделением более крупной диверсифицированной
организации). Решаются вопросы оптимального
управления в соответствии с корпоративной
стратегией и имеющимся конкурентным потенциалом бизнеса.
Функциональный уровень - это стратегии
функциональных подразделений фирмы (маркетинговых, финансовых, производственных, снабженческих и т.д.). Линейный уровень - это решение текущих или оперативных задач в подразделениях фирмы.
Естественно, среди стратегий различных
уровней должно быть согласование и выполнение принципа иерархичности, т.е. стратегии
верхнего уровня, который является главенствующими и определяющими для стратегий более
нижнего уровня.
Методологический принцип современного
стратегического менеджмента заключается в построении стратегии не от прошлого к настоящему,
а от будущего через прошлое к настоящему [2].
Условия (этапы) стратегического управления (предложил Б. Карлоф) включают в себя:
1. Умение моделировать ситуацию на основе целостного представления.
2. Способность выявить необходимость изменений с учетом многообразия переменных - от
эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая
оценку ее качества и т.п.
3. Способность разрабатывать стратегию
изменений.
4. Способность использовать в ходе изменений надежные методы.
5. Способность воплощать стратегию в
жизнь.
На всех этапах представляется возможным
использование подходов, методов и методик си-
стемного анализа. Система стратегического менеджмента прибыли коммерческой организации,
по нашему мнению, должна базироваться на
принципах, представленных в таблице 2. Сформулированные принципы представляют концептуальную основу стратегического управления
прибылью коммерческой организации.
Стратегическое управление прибылью
является неотъемлемым направлением стратегического менеджмента коммерческой организации, имеющим свои особенности на различных стадиях жизненного цикла коммерческой
организации.
Для определения и реализации стратегии
поведения организации руководство должно
иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в
ней организацией. Это позволит вскрыть угрозы и
возможности, которые субъект хозяйствования
должен учитывать при определении своих целей и
способов их достижения.
Анализ внутренней среды вскрывает внутренние возможности и потенциал субъекта хозяйствования, на которые он может опираться в конкурентной борьбе. Составляющими внутренней
среды являются производственный, финансовый,
инвестиционный, маркетинговый, организационный компоненты.
Никакая организация не может успешно
выживать в конкурентной среде, если она не
имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей
нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в
изменяющемся окружении, а потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать
свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации должны иметь определенную
целевую ориентацию.
Таблица 2 - Принципы стратегического управления прибылью коммерческой организации
Рекомендуемые принципы
Принцип оценки и учета
внешних факторов макросреды
Принцип гибкости
Принцип защиты собственности
Принцип прогрессивности
Содержание принципа
Предусматривает использование специальных методик оценки и отражения в стратегическом учете внешних факторов, влияющих на прибыль коммерческой организации.
Предусматривает разнообразие методик и методов, приемов и концепций, закрепленных
в приказе по учетной политике для целей учета формирования прибыли, позволяет
быстро преобразовывать исходные данные с учетом отраслевой специфики, поставленных стратегических целей и изменения внешних факторов.
Принцип защиты собственности обеспечивается использованием подходов: активы/ обязательства; чистые активы/ чистые пассивы; денежные средства/ чистые пассивы; прибыль/капитал.
Предполагает использование прогрессивных методик и методов, закрепленных в приказе
по учетной политике для целей стратегического управления прибылью.
Вестник ОрелГИЭТ, №4(22), 2012
39
Бухгалтерский учет
Принцип креативности
Принцип оценки реализации
стратегий
Принцип импаритета
Принцип оптимальности
Принцип надежности
Принцип наращивания прибыли
Использование нестандартных решений, нетрадиционных подходов в процессе формирования данных стратегического управления прибылью.
Предполагает процедуру систематической оценки реализуемых стратегий и контроля их
реализации.
Использование принципа импаритета направлено на опережающее отражение неблагоприятных явлений и процессов, которые приводят или могут привести к отрицательным
последствиям.
Многовариантная проработка схемы организации стратегического управления и выбор
наиболее рациональной схемы для конкретных условий коммерческой организации.
Требует определения перспектив развития коммерческой организации, обоснования выбранной стратегии на основе прогнозной отчетности.
Предполагает оценивать финансовый результат и возможности его распределения таким
образом, чтобы величина прибыли неуклонно росла.
Процесс целеполагания состоит из формирования миссии и определения целей. Существует
широкое и узкое понимание миссии. В первом случае миссия рассматривается как констатация философии предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет
ценности, верования и принципы, в соответствии с
которыми организация предполагает осуществлять
свою деятельность. Предназначение определяет
действия, которые организация собирается осуществлять, и то, какого типа организацией она подразумевает быть [3]. Миссия в узком понимании
рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой
причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл
существования организации, в котором проявляется отличие данной организации. Правильно
сформулированная миссия хотя и имеет всегда
общий философский смысл, тем не менее обязательно уникальна в своем роде, характеризует
именно ту организацию, в которой она была выработана.
В заявлении о миссии должны быть указаны
трудные, но достижимые цели, разрешаемые с помощью конкретного конкурентного преимущества
субъекта хозяйствования. В реальной жизни любое
конкурентное преимущество является краткосрочным, поэтому организация должна постоянно разрабатывать новые формы конкурентного преимущества. По мнению авторов, из этого следует, что и
миссия должна постоянно контролироваться и при
необходимости корректироваться.
Разработка миссии требует времени, терпения и умения. В общем случае логично начинать с
оценки (определения, уточнения) миссии организации на основе экспертной информации. Сам
процесс вовлечения персонала в поиск варианта
миссии важен для последующей успешной реализации целей организации. Окончательная оценка и
выбор миссии - функция ведущих специалистов
предприятия. Ни одно явление, имеющее место в
организации, не происходит в вакууме. В связи с
этим формулирование миссии или выбор целей
должны вовлекать множество людей, а также учи-
Вестник ОрелГИЭТ, №4(22), 2012
тывать большое число факторов, которые действуют как в организации, так и за ее пределами.
Если миссия задает общие ориентиры,
направления функционирования хозяйствующего
субъекта, выражающие смысл его существования,
то конкретные конечные состояния, к которым
стремится организация, фиксируются в виде ее
целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным,
и на достижение которых направлена ее деятельность.
Выбор и формирование стратегии ориентированы на долгосрочное качественно определенное
направление развития организации, касающееся
сферы, средств и форм ее деятельности, системы
взаимоотношений внутри организации, а также ее
позиции в окружающей среде. Если цели определяют то, к чему стремится организация, что она
хочет получить в результате своей деятельности, то
стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с
помощью каких действий субъект хозяйствования
сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.
Разработка комплекса мероприятий по реализации выбранной стратегии базируется на различных видах информации, качество которой в
дальнейшем будет определять эффективность
осуществляемой стратегии. От качества используемой информации при принятии управленческих
решений в значительной степени зависят: уровень
прибыли, рыночная стоимость организации, альтернативность выбора инвестиционных проектов,
финансовых инструментов инвестирования и другие показатели, формирующие уровень благосостояния собственников организации и темпы ее
экономического развития. Важнейшим источником информации для большинства принимаемых
на практике управленческих решений служит система отчетности коммерческой организации,
включающая в себя бухгалтерскую, финансовую,
40
Бухгалтерский учет
управленческую, налоговую, прогнозную, стратегическую и другие виды отчетности.
Смысл реализации стратегии состоит в
установлении соответствия внутренних составляющих организации ее миссии, целям и стратегии.
Это сфера деятельности специалистов, способных
наполнить стратегию конкретным содержанием,
адаптировать ее к условиям организации, а организацию - к выбранному направлению развития.
Оценка и мониторинг предполагают отслеживание изменений внешней среды, проверку соответствия миссии, целей и стратегии состоянию
внешнего окружения, а также адекватность стратегии миссии и целям, принятым в организации,
контроль соответствия внутренних составляющих
стратегии. Основными задачами являются:
 определение того, что и по каким показателям проверять;
 осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми
стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
 выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
 осуществление корректировки, если она
необходима и возможна.
В случае контроля выполнения стратегий
эти задачи приобретают вполне определенную
специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к дости-
жению целей предприятия. Это принципиально
отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не
интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.
Список литературы:
1.
Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И. Ансофф. - Спб.: Издательство «Питер», 1999. 416 с.
2.
Лытнева, Н.А. Управление системными
изменениями [Текст] / Лытнева Н.А. // Вестник ОрелГИЭТ. – 2008.- № 4. – С. 72-83.
3.
Лытнева, Н.А. Налоговый анализ в сфере
предпринимательства: показатели и методика [Текст] /
Лытнева Н.А., Парушина Н.В. [Текст] // Аудитор. - 2009.
- №12. – C. 50-58.
4.
Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д.
Школа стратегий [Текст] / Г. Минцберг, Б. Альстренд, Д.
Лэмпел. - СПб.: Изд-во «Питер», 2000. – 254 с.
5.Уорд, К. Стратегический управленческий учет
[Текст] / К. Уорд. - М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. – 448 с.
6.
Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник [Текст] / Р.А. Фатхутдинов.
– М.: Дело, 2005. – 256 с.
7.
Филобокова, Л.Ю.
SNW-, STEP- и
SWOT-анализ в системе стратегического управления малым предпринимательством (по материалам Сахалинской области) [Текст] // Экономический анализ: теория и
практика. – 2007. - N 17. – С. 5-11.
8.
Хелферт, Э. Техника финансового анализа
[Текст] / Э. Хелферт; пер. с англ.; под ред. Л.П. Белых. –
М. : Аудит, ЮНИТИ, 1996. – 663 с.
Сысоева Ольга Николаевна
аспирантка кафедры финансового учета
Орловского государственного института экономики и торговли
Е-mail: olgasysoeva80@yandex.ru
Лытнева Наталья Алексеевна
д.э.н., профессор кафедры финансового учета
Орловского государственного института экономики и торговли
Е-mail: ukap-lytneva@yandex.ru
Вестник ОрелГИЭТ, №4(22), 2012
41