Исследования практики управления проектами в муниципальных

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
В МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОРГАНАХ ВЛАСТИ
ПЕРМСКОГО КРАЯ
Администрация губернатора Пермского края
Пермский филиал Московского отделения PMI
Пермский государственный университет
ООО «Парма-Телеком»
Апрель 2011 г.
1
Описание исследования
Основной целью исследования является оценка уровня зрелости практики
управления проектами в муниципальных органах власти Пермского края.
Задачи исследования:
1.Оценить уровень развития практики управления проектами в муниципальных
органах власти Пермского края.
2.Оценить эффективность перехода на более высокий уровень управления
проектами Пермского края.
3.Разработать предложения по развитию практики управления проектами в
соответствии
с
современными
требованиями,
предъявляемыми
к
государственному управлению.
Сроки проведения исследования: июль 2010г. – апрель 2011г.
Уникальность исследования: исследование практики управления проектами в
муниципальных органах власти на примере Пермского края, насколько известно
организаторам, не имеет прецедентов в России.
Исследование проведено в рамках соглашения о партнерстве между Администрацией губернатора
Пермского края, некоммерческим партнерством «Московское отделение Института управления
проектами» (Project Management Institute), ООО «Парма-Телеком», Пермским государственным
университетом.
2
Описание исследования
В исследовании приняли участие 37 муниципальных образований (далее МО) из 48,
что составляет 77% от общего числа муниципальных образований.
Анкеты заполнялись главами МО, их заместителями, а также ведущими специалистами
подразделений.
Анкета, с подробной инструкцией по заполнению, была направлена в муниципальные
образования по почте и в электронном виде. Предполагалось собрать 240 анкет: по 5
анкет со всех 48 МО. Всего было получено и обработано 120 анкет (50%).
Центром сбора анкет являлся Департамент мониторинга администрации губернатора
Пермского края. Ответственным за организацию и обсуждение результатов
исследования со стороны Администрации губернатора Пермского края был назначен
заместитель руководителя администрации губернатора Пермского края В.Ю.Падей.
3
Описание исследования
Исследование базируется на методике Гарольда Керцнера, адаптированной к
специфике МО:
1. В
анкете
использовалась
соответствующая
объекту
исследования
терминология.
2. Была учтена специфика бюджетного процесса МО.
3. Вопросы анкеты соответствуют 1 уровню зрелости.
Оценка зрелости оценивалась по следующим направлениям (в анкете по каждому
направлению было по 4 вопроса):
1. Применение базовых инструментов управления проектами.
2. Осознание важности управления проектами.
3. Принятие принципов управления проектами со стороны высшего руководства.
4. Принятие принципов управления проектами со стороны линейных
руководителей.
5. Применение дополнительных инструментов управления проектами.
6. Развитое управление проектами.
Интервьюеры выбирали значения, наиболее подходящие для ситуации в своем
муниципалитете (шкала Лайкерта):
-3 = абсолютно не согласен
-2 = не согласен
-1 = скорее не согласен, чем согласен
0 = не имею мнения
+1 = скорее согласен, чем не согласен
+2 = согласен
+3 = полностью согласен
4
Уровни зрелости
5 уровней зрелости по модели Керцнера*:
Уровень зрелости
Описание уровня зрелости
Уровень 5.
Организация осознает важность непрерывного совершенствования процессов
Непрерывное улучшение управления проектами.
Уровень 4.
Бенчмаркинг
Организация осознает важность изучения и анализа опыта управления проектами
мировых лидеров.
Уровень 3.
Единая методология
Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при
интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством,
процессами и т.д.)
Уровень 2.
Общие процессы
Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того,
чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других
Уровень 1.
Общая терминология
На этом уровне организация осознает важность управления проектами и
необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами
и изучения сопутствующей им терминологии
Исследование адаптировано для 1
уровня зрелости управления
проектами в муниципальных органах
власти Пермского края
 наличие отдельных практик успешных проектов
 отдельные «очаги интереса» к управлению проектами (УП)
 понимание на уровне руководства общей полезности
применения методов УП
 проведено обучение отдельных сотрудников по УП
 введена единая терминология управления проектами
 введен общий учет реализуемых проектов
* Гарольд Керцнер. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием
модели зрелости: Пер. с англ. – М.:Компания АйТи; М.:ДМК Пресс, 2003.
5
Эффективность
Уровень развития проектного управления муниципального образования влияет на
эффективность его функционирования в целом.
Рост уровня зрелости в области проектного управления позволяет существенно
повысить эффективность:
1. Управляемости муниципального образования.
2. Удовлетворенности населения и собственных сотрудников за счет успешного
выполнения проектов.
3. Распределения ресурсов с учетом стратегических целей территории.
Эффекты можно разбить на четыре группы:
1. Достижение результатов.
2. Соблюдение сроков и бюджетов проектов.
3. Интенсификация деятельности за счет внутренних резервов.
4. Более эффективная реализация стратегии.
6
Эффективность проектов
Расчет экономического эффекта связан с оценкой
3 типов проектов:
Проект реализован в срок
и установленный бюджет


Проект с превышением
установленного срока
Проект закрыт и/или
результат не достигнут
01 января
31 декабря
Увеличение бюджета проекта, не
завершенного в срок, по данным компании
Standish Group (*), составляет примерно 20%.
Зависимость между использованием
инструментов и методов управления проектами
и результатами по проектам (**)
Уровень
зрелости
системы
управления
проектами
Критерии эффективности
проектов
Досрочно
Проекты,
закрытые и
завершенные не достигшие
в срок, (%)
результата
проекты, (%)
Высокая зрелость
73%
10%
Средняя зрелость
56%
11%
Низкая зрелость
42%
13%
Сопоставление уровней зрелости по модели
Керцнера и шкалой зрелости таблицы:
1 уровень – низкая зрелость;
2,3 уровни – средняя зрелость;
4,5 уровни – высокая зрелость.
При переходе от более низкого уровня зрелости на более высокий уровень улучшаются
показатели эффективности проектов, повышается культура управления
* - Зарницына К.В. Моделирование эффективной системы управления проектами развития промышленного предприятия: диссертация к.э.н.
** - Доклад Э.Эндрюса на открытом семинаре Московского отделения PMI в 2007.
7
Ранжирование МО
(самооценка)
8
Распределение суммарных
баллов по блокам анкеты
Применение базовых
инструментов управления
проектами
800
617
600
Развитое управление
проектами
400
333
Осознание важности
управления
проектами
550
200
0
Применение дополнительных 510
инструментов управления
проектами
Принятие принципов
управления проектами со
стороны высшего руководства
587
543
Принятие принципов
управления проектами со
стороны линейных
руководителей
Средний уровень соответствия системы управления проектами в муниципалитетах
Пермского края первому уровню зрелости составляет 64,4%.
При этом уровень соответствия отдельных блоков варьируется от 41% до 76%.
На сегодняшний момент большинство МО находятся на 1 уровне зрелости по
модели Керцнера. Данный результат соответствует низкой зрелости системы
управления проектами.
9
Исходные данные
Бюджет проектов, связанных с развитием муниципальных образований
Пермского края в 2011-2013 гг.
№ п/п
Показатель*
Бюджет, млн.руб.
1
Проекты органов государственной и муниципальной власти Пермского края
19 240
1.1
Краевая инвестиционная программа регионального развития
2 732
1.2
Строительство автомобильных дорог и искусственных сооружений
3 675
1.3
Реализация целевых программ
7 974
1.4
Региональный фонд софинансирования расходов
4 860
Инвестиционные проекты предприятий на территории муниципальных
образований Пермского края
70 726
2
ВСЕГО бюджет проектов на территории Пермского края
109 207
На территории муниципальных образований Пермского края в течение 3-х лет будут
реализованы проекты на общую сумму 109,2 млрд. руб. Для целей оценки практики
управления проектами использовались только бюджеты целевых программ, регионального
фонда софинансирования расходов (пп.1.3-1.4) на общую сумму 12,8 млрд. руб.
* - По данным доклада О.В.Антипиной 23.09.2010 на Законодательном собрании «О проекте бюджета Пермского края на 2011 год и на плановый период 2012 и
2013 годов» http://www.budget.perm.ru/message/2010/
Реестра инвестиционных проектов. Режим доступа http://www.spr.permkrai.ru/ERPerm/EPM/
10
Расчет эффекта
на 2011-2013гг.
Расчет экономического эффекта при переходе на более высокий уровень развития
системы управления проектами в МО Пермского края
№
Уровень зрелости
Высокая зрелость
1
2
3
Критерии эффективности проектов /
рост затрат на реализацию проектов*
Досрочно закрытые и
Проекты,
не достигшие
завершенные в
результата проекты,
срок, (%)
(%)
73%
10%
увеличение затрат на реализацию
проектов, млн.руб.
693
1 283
Средняя зрелость
56%
11%
увеличение затрат на реализацию
проектов, млн.руб.
1 129
1 412
Низкая зрелость
42%
13%
увеличение затрат на реализацию
проектов, млн.руб.
1 489
1 668
Согласно проведенной оценки низкий уровень зрелости
приведет к потерям в размере 3 157 млн.руб. за
рассматриваемый период. Переход с низкого на средний
уровень зрелости управления проектами позволит снизить
потери на 616 млн. руб. или 4,8% от стоимости проектов.
* Для целей оценки практики управления проектами использовались только бюджеты целевых программ,
регионального фонда софинансирования расходов на общую сумму 12,8 млрд. руб. (2011-2013 гг.)
Оценка
потерь,
млн.руб.
Снижение потерь
за счет перехода
на следующий
уровень
зрелости,
млн.руб.
1 976
-
2 541
565
3 157
616
4 000
Снижение потерь на реализацию
проектов, млн.руб.
3 000
2 000
1 000
Низкая
зрелость
Средняя
зрелость
Высокая
зрелость
11
Выводы
1. Уровень зрелости системы управления проектами муниципальных образований Пермского края
соответствует 1-му из 5-ти возможных уровней зрелости системы управления проектами по модели
Керцнера. Около половины муниципальных образований Пермского края близки к переходу на 2-ой
уровень зрелости.
2. За период 2011-2013 гг. размер потерь, вследствие низкого уровня зрелости системы управления
проектами в муниципальных образованиях Пермского края, составит 3 157 млн.руб. или 24,6% от
стоимости проектов. Переход с низкого на средний уровень зрелости управления проектами, за
рассматриваемый период, позволит снизить потери на 616 млн. руб. или 4,8% от стоимости
проектов.
3. Для перехода на более высокий уровень зрелости системы управления проектами в муниципальных
образованиях Пермского края крайне важно провести массовое обучение руководителей и
специалистов, организующих и/или участвующих в проектах, аналогично управлению муниципальными
закупками (и обеспечить постоянное обучение в дальнейшем).
4. Эффективная работа и целенаправленное развитие системы управления проектами требует создания
Офиса управления проектами при аппарате администрации губернатора Пермского края. Основные
направления работы: координирование проектов/работ по федеральным и краевым целевым
программам; информационная и методическая поддержка системы управления проектами в
муниципальных образованиях края.
5. Целесообразно создание в муниципальных образованиях Офисов управления проектами.
6. Целесообразно создать общественный орган, в виде консультативного совета при губернаторе
Пермского края, для обсуждения и формирования вектора развития, планов перехода на более
высокий уровень зрелости системы управления проектами в Пермском крае (на основе существующего
соглашения).
7. Целесообразно организовать исследование, направленное на оценку качественных показателей
уровня развития системы управления проектами в исполнительных органах государственной власти и
предприятиях Пермского края.
12
Пример комментариев
респондентов
Вопрос анкеты
1. Для каждого проекта формируется план-график работ
в общем формате.
4. Для каждого проекта утверждается уполномоченным
руководителем состав команды проекта.
5. На всех уровнях управления муниципалитета от
руководителей до специалистов осознается, что
инструменты управления проектами должны обязательно
применяться в муниципальном управлении.
6. Все служащие нашего муниципалитета знают плюсы,
которые позволяет получить использование
инструментов управления проектами.
16. Руководители отделов обучают сотрудников своего
подразделения принципам управления проектами.
20. У нас внедрена информационная (-ые) система(-ы)
для управления проектами.
22. Система управления проектами и бюджетная система
интегрированы между собой
Комментарии руководителей и специалистов ОМСУ Пермского края
12.12.2008г. Утвержден Порядок разработки, утверждения и реализации
целевых программ
Все проекты составляются согласно постановлению Главы города №220 от
07.04.2009г. «Об утверждении порядка принятия решений о разработке,
формировании и реализации долгосрочных целевых программ, порядка
проведения и критериях оценки эффективности реализации долгосрочных
целевых программ»
Состав команды проекта утверждать нет необходимости, так как руководитель
проекта составляет соответствующий план-график и назначает лиц,
ответственных за выполнение запланированных мероприятий.
Не все знакомы с нюансами (методикой) проектной деятельности.
Отдельные служащие выступают против проектного подхода, так как считают,
что проекты – это временное явление, касающиеся иногда только
определенных категорий людей или работ, необходима постоянная
финансовая поддержка.
Обучение было организовано управлением муниципальными учреждениями. В
основном обучение спонтанное: есть проект – есть обучение.
В рамках создания информационного пространства работы с документами в
ОМСУ муниципального района с октября 2010г. Будет реализован 1 этап
внедрения СЭД, разрабатываются типовые регламенты работы в СЭД.
Что это?
Работа начата. Все проекты имеются в электронном виде, финансирование
проектов заложено в бюджете, на основании вышеуказанного заявляемся в
региональные проекты. Согласование с министерствами осуществляется в
электронном виде.
13
Авторы и участники
Исследование проведено в рамках деятельности Пермского филиала Московского отделения
Института управления проектами под руководством Микрюкова Романа Александровича,
начальника управления методологии проектного управления и администрирования проектов ООО
«Парма-Телеком», PMP, руководителя Пермского филиала Московского отделения PMI.
Отчет подготовлен научно-творческим коллективом (НТК) «Центр корпоративной инноватики» при
экономическом факультете ПГУ: доцент кафедры менеджмента ПГУ, к.э.н. Мартьянов Николай
Сергеевич, ассистент кафедры менеджмента ПГУ Щекина Екатерина Андреевна, студенты 5
курса экономического факультета ПГУ специальности «Менеджмент организации» Вязникова
Дарья, Бондаревская Анна.
В исследовании принимали участие эксперты:
• Падей Валерий Юрьевич, заместитель руководителя Администрации губернатора Пермского
края.
• Зарницына Ксения Владимировна – к.э.н., ведущий консультант ООО «Парма-Телеком».
Пермский филиал Московского отделения Института управления проектами выражает
благодарность за сотрудничество и поддержку исследования :
• Администрации губернатора Пермского края в лице руководителя Администрации губернатора
Пермского края Алиева Фирдуса Завидовича.
• Московскому отделению Института управления проектами в лице Президента Арефьева
Алексея Олеговича.
• ООО «Парма-Телеком» в лице Генерального директора Тихомирова Леонида Ивановича.
• ПГУ в лице проректора по научной работе и инновациям Хеннера Евгения Карловича.
• Активным представителям Исполнительной дирекции Пермского филиала Московского
отделения Института управления проектами.
14
ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ
Основанный в 1969 году, Институт Управления Проектами (PMI) вырос в ведущую профессиональную
ассоциацию по управлению проектами, объединяющую около 350 000 членов. PMI представлен в
более чем 170 странах через Отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также
сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs - Special Interest Groups).
PMI объединяет профессионалов, связывающих свою деятельность с управлением проектами и
представляющих широкий круг отраслей, включая информационные технологии, телекоммуникации,
промышленный сектор, строительство, государственное управление, консалтинг, финансовый и
банковский сектор, фармацевтику, автомобильную промышленность, здравоохранение и др.
PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции
и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию.
Пермский филиал Московского отделения PMI основан 17 мая 2008 года (www.pmi.ru).
Основными целями Пермского филиала Московского отделения PMI являются:
1. продвижение принципов и стандартов, разработанных профессионалами проектного управления,
объединенными международным институтом управления проектами PMI;
2. привлечение международных инвестиций в Пермский край за счет повышения качества проектного
управления в регионе;
3. способствование международной интеграции бизнеса путем применения и распространения
международных стандартов проектного управления;
4. обмен опытом в профессиональной среде специалистов по управлению проектами.
ООО «ПАРМА-ТЕЛЕКОМ»
ООО «Парма-Телеком» - многопрофильная консалтинговая компания, одна из крупнейших
компаний в России в области информационно-технологического и управленческого консалтинга.
Виды деятельности:
 Внедрение и сопровождение корпоративных
информационных систем, в т.ч. ERP, систем
электронного документооборота
 Внедрение и сопровождение корпоративных
систем управления проектами, аутсорсинг
управления проектами
 Управленческий консалтинг в области
реинжиниринга бизнес-процессов
 Предоставление базовых ИТ-сервисов
 Внедрение и сопровождение систем
управления производством, систем
промышленной автоматизации (АСУТП) и
связи
Компания является официальным партнером
крупнейших разработчиков и поставщиков ИТ
решений для бизнеса: SAP, Oracle, Microsoft, IDS
Scheer, Open Text, Tieto, 1С.
География деятельности:.
 Россия
 Страны СНГ (Казахстан, Узбекистан,
Азербайджан),
 Дальнее зарубежье (Восточная и Западная
Европа, Ближний Восток, Латинская
Америка, Северная Африка)
16
ПЕРМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Пермский государственный университет (http://www.psu.ru) – один из
крупнейших в России образовательных и научных центров. В составе
университета 12 факультетов, 74 кафедр. Университет готовит кадры
высшей научной квалификации по 56 специальностям аспирантуры и 6
специальностям докторантуры. Эффективно работают 14 советов по
защите диссертаций на соискание ученой степени, в том числе 11
советов по защите докторских диссертаций.
Научно-творческий коллектив экономического факультета Пермского госуниверситета
«Центр корпоративной инноватики» (ЦКИ) видит свою основную миссию в
мобилизации и максимальной реализации научно-творческого потенциала ученых
Пермского госуниверситета и профильных научно-внедренческих организаций Пермского
края в целях широкого применения достижений корпоративной инноватики в практике
ведения корпоративного бизнеса, деятельности органов региональной власти и местного
самоуправления.
Основные направления деятельности ЦКИ:
I. Разработка теоретико-методологических вопросов развития
корпоративной инноватики.
II. Оказание научно-внедренческих услуг в области корпоративных
инноваций на основе хозяйственных договоров.
III. Реализация профессионально-образовательных проектов в области
корпоративных инноваций.
17