Организация производства на предприятии нефтяной и газовой

Организация производства на предприятии нефтяной и газовой
промышленности
Тема1. Организация управления нефтегазовым комплексом в современных условиях
Системы управления нефтяной и газовой промышленностями, действующие в настоящее время,
формировались на базе общей концепции структурной перестройки отраслей промышленности, которая
была реализована в начале 90 -х годов.
В основу ее была положена идея разгосударствления и коммерциализация предприятий с .
последующей их приватизацией.
Особенностью структурной перестройки, отрицательно повлиявшей на ее результаты, явилось то,
что она осуществлялась в обстановке нарастающего, общего кризиса в экономике РФ, а также
негативных тенденций, характерных для нынешнего этапа развития топливно-энергетического
комплекса, в том числе нефтяной и газовой промышленности.
1.1. Управление топливно-энергетическим комплексом России
В процессе радикальных экономических реформ и структурной перестройки управления
народным хозяйством система органов государственного управления промышленностью была
коренным образом изменена.
Были упразднены Госплан, Госснаб и отраслевые министерства, а с ними ушла в прошлое
идеология централизованного контроля и управления всеми сферами производственно-хозяйственной
деятельности предприятий.
Вновь созданные органы государственного управления были ориентированы на решение наиболее
общих задач удовлетворения потребностей народного хозяйства и населения продукцией
промышленности.
Для решения этих проблем в топливно-энергетическом комплексе было организовано
Министерство топлива и энергетики РФ.
Основными задачами созданного ведомства являются:
 обеспечение потребностей народного хозяйства и населения в различных видах топлива и энергии,
их рационального и безопасного использования;
 разработка и осуществление государственной энергетической политики;
 проведение структурной перестройки в отраслях ТЭК;
 обеспечение эффективного и устойчивого функционирования организаций ТЭК;
 осуществление экономических реформ, связанных с переходом к рыночным отношениям;
 усиление роли ТЭК в решении макроэкономических задач РФ, повышение эффективности экспорта
и импорта топливно-энергетических ресурсов, обеспечение конкурентоспособности отечественных
организаций на международном рынке, поощрение инвестиционной деятельности за рубежом
организаций ТЭК, содействие привлечению зарубежных инвестиций в развитие комплекса;
 укрепление и развитие интеграционных процессов, взаимовыгодного и равноправного
сотрудничества РФ с государствами СНГ.
Для успешного их решения Министерству в соответствии с «Положением» о данном ведомстве,
утвержденном Правительством РФ, предоставлен широкий круг прав, а также определены обязанности
по различным направлениям деятельности. К числу наиболее важных следует отнести:
 формирование прогнозов социально-экономического развития отраслей ТЭК их научно-технической
политики;
 осуществление полномочий по лицензированию видов деятельности организаций ТЭК;
 обеспечение совместно с федеральным органом управления государственным фондом недр
регулирования развития и использования сырьевой базы нефтяной, газовой промышленности РФ;
 участие в определении порядка, сроков и условий освоения месторождений нефти и газа;
 согласование контрактов на поставку нефти, продуктов ее переработки для государственных нужд и
по межправительственным соглашениям;
 координация и организационное обеспечение деятельности представителей государства в органах
управления хозяйственных обществ;
 участие в совершенствовании хозяйственного механизма регулирования работы организаций ТЭК;

разработка предложений по законодательным и нормативным актам, регулирующим деятельность
ТЭК;
 осуществление государственного надзора за эффективным использованием энергетических ресурсов
РФ.
Инициированный государством в начале 90-х годов переход к рыночным отношениям обусловил и
структурную перестройку нефтегазового комплекса.
1.2. Организация управления нефтяной промышленностью
Одной из основных особенностей нефтегазового комплекса является тесная технологическая связь
между добычей нефти и газа, их транспортом и переработкой.
На основе приватизации предприятий нефтяного комплекса созданы вертикальноинтегрированные акционерные нефтяные компания (ВИНК).
Под вертикальной интеграцией в нефтяной промышленности следует понимать объединение в
рамках единой собственности процессов, обеспечивающих разведку, добычу нефти и газа, их
переработку, транспортировку, и сбыт продукции (по схеме «От геологоразведки до бензоколонки»).
Конкретная организационная структура нефтяных компаний зависит от ряда внешних и
внутренних факторов, но в основе каждой из них лежит вертикально-интегрированный отраслевой
комплекс.
Предприятия, входящие в эту компанию не имеют юридической самостоятельности. Некоторые
компании сохраняют юридическую самостоятельность своих предприятий, например, акционерное
общество «СИДАНКО».
Принцип построения вертикально-интегрированных нефтяных компания несложен. Все они
образуются на основе одного или нескольких акционерных обществ, которые создают основу для
поддержания технологического процесса, определяют их производственную специализацию и
привязывают новую структуру к определенной территории.
Производственный цикл в нефтяной и газовой промышленности разделяется на два основных
сектора: так называемый «апстрим» ( вверх по течению), куда входит разведка, добыча и
транспортировка нефти и газа, и «даунстрим» (вниз по течению), куда входят все остальные переделы,
включая переработку, хранение и сбыт готовой продукции.
Важнейшими достоинствами вертикальной интеграции являются: – выход на рынок сбыта
конечной продукции;
 обеспечение экономии на масштабах производства (за счет концентрации и маневра капиталом,
мощностями, потоками сырья и продукции);
 создание эффективно функционирующей системы производства и реализации конечной продукции
по всему производственному циклу,
 обеспечение контролируемых источников сырья.
Вместе с тем, при ее реализации могут проявляться и негативные тенденции.
К их числу прежде всего следует отнести необходимость вложения крупных инвестиций в
развитие отдельных структурных подразделений с длительным периодом окупаемости. Это вызывает
снижение мобильности в осуществлении внутренней и внешней инвестиционной политики. У
подобного рода компаний высоки постоянные издержки, обусловленные необходимостью затрачивать
средства на поддержание производственных мощностей по всей «нефтяной цепочке».
Могут возникнуть проблемы, связанные с различиями в техническом уровне производства.
Результатом такого дисбаланса может быть снижение производственного потенциала. Потенциальная
угроза снижения эффективности и конкурентоспособности заключается в изоляции отдельных звеньев
от воздействия рыночных механизмов, что приведет к необходимости покупать продукцию своих
предприятий, которая дороже и хуже по качеству аналогичной производимой конкурентами.
Контроль или участие во всех стадиях нефтяной цепочки может привести к неоправданному
дублированию деятельности производственных и управленческих подразделений.
Возможны затруднения, обусловленные искусственными ценами и тарифами, используемыми во
взаиморасчетах.
Однако в целом, как показывает мировой опыт деятельности вертикально-интегрированных
компаний в нефтяной сфере, они имеют несомненные конкурентные преимущества перед
специализированными предприятиями (фирмами).
В настоящее время в нефтяной промышленности РФ выделяются четыре группы ВИНК:
 базирующиеся на корпоративной собственности (например, ОАО «ЛУКойл», ОАО
«Сургутнефтегаз»);
 находящиеся под контролем государства (например, НК «Роснефть», НК «Славнефть»);
 находящиеся под контролем финансово-промышленных групп (например, НК «СИДАНКО», НК
«ЮКОС», Тюменская нефтяная компания);
 находящиеся под контролем субъектов федерации (например, «Татнефть», «Башнефть»).
В состав компаний входят дочерние акционерные общества (например, бывшие
нефтегазодобывающие объединения) и дочерние предприятия (филиалы), обеспечивающие
деятельность основного производства, например, учебные центры, службы безопасности и т.д.
В целях повышения эффективности процесса транспортирования нефти и нефтепродуктов
созданы и действуют акционерные компании «Транснефть» и «Транснефтепродукт», в состав которых
входят дочерние акционерные общества, в частности управления магистральных нефтепроводов и др.
Организационная структура АК «Транснефть» представлена на рис. 1.1
Рис. 1.1. Структура АК «Транснефть»
Помимо рассмотренных компаний, концепцией управления предусматривается развитие средних и
малых предприятий, причем как отечественных, так и совместных с иностранным капиталом. Их
функционирование способствует созданию конкуренции на рынке нефтепродуктов, ускорению ввода в
разработку забалансовых запасов, содержащихся в небольших месторождениях, освоению трудно
извлекаемых запасов, а также передачи излишних мощностей и трудовых ресурсов от крупных
компаний и акционерных обществ.
К подобного рода образованиям в организационной структуре нефтяной промышленности следует
отнести – независимые нефтяные компании («Синко», «Русиа Петролеум», «Игранефть» и др.),
акционерные частные компании («НИПЕК») и другие разновидности, в том числе и научнопроизводственного направления.
В структуре нефтяного комплекса функционируют инновационные компании («РИТЕК» и др.).
Процесс интеграция акционерных обществ в корпорации, как показывает мировой опыт,
способствует образованию трастовых («доверительных»), или холдинговых («держательских»)
компаний.
Под холдинговой компанией (холдингом) понимается производственно-финансовое объединение,
в котором «центр» владеет контрольными пакетами акций других акционерных обществ,
сохраняющими при этом свою самостоятельность.
Конкурентоспособность и стабильность их функционирования определяется возможностью
контроля и управления деятельностью, входящих в нее структур, организации стратегического
управления, маневрирования средствами при реинвестировании прибыли внутри компании, вторичной
эмиссии ценных бумаг, а также увеличения ее размера.
Такие образования создаются путем покупки финансовой компанией акций тех акционерных
обществ, фирм, которые были в зоне ее интересов.
По характеру функционирования и управления своими дочерними предприятиями образованные в
РФ нефтяные компании являются холдингами. В РФ можно выделить три группы существующих
холдингов:
 государственные (где доля государственное собственности составляет 100% в уставном капитале,
например, АК «Транснефть»);
 частично государственные (доля госсобственности составляет значительную часть: 58–51%,
например, НК «Роснефть» и др.);
 новые холдинги созданные без участия государства.
Одним из стратегических направлений развития системы управления нефтяной
промышленностью является создание Единой национальной нефтяной компании (ННК) с целью
усиления регулирующей роли государства.
Объединение отдельных компаний дает в руки государства блокирующий пакет акций, что
усиливает государственное влияние в нефтяном комплексе.
Основными задачами ННК являются:
 обеспечение национальной энергетической безопасности;
 повышение надежности обеспечения отечественных потребителей нефти и нефтепродуктов;
 усиление влияния государства на ценообразование нефти на внутреннем рынке;
 участие государства в проектах СРП;
 освоение новых нефтегазоносных провинций;
 обеспечение поставок в энергодефицитные регионы;
 финансирование новых технологий разработки нефтяных и газовых месторождений;
 формирование и доведение до внедрения единых научно-технических программ в области
нефтедобычи и нефтепереработки;
 выполнение функций заказчика геолого-поисковых работ, финансируемых государством;
 непосредственное влияние государства на интеграционные процессы в СНГ;
 создание стратегического запаса нефти и нефтепродуктов.
Новая мощная компания со смешанным капиталом, контролируемая государством,
обеспечивающая представление его интересов на нефтяном рынке, не подомнет под себя частные.
Суммарная доля государства в ней составит около 70 процентов, а 30 процентов будут у других
участников-акционеров, интересы которых должны быть соблюдены.
Проект новой компании – это прежде всего повышение уровня менеджмента, а стало быть,
эффективности. Компания может быть впоследствии наделена функцией оператора по управлению
российской частью участия в проектах освоения месторождений на условиях раздела продукции.
1.3. Организация управления газовой промышленностью
Структурная перестройка газовой промышленности на всех этапах реформирования управления
народным хозяйством осуществлялась по сценарию, кардинально отличающемуся от того, который был
использован в нефтяной промышленности. Его основой было и есть сохранение целостности
построенной в предшествующий период Единой системы газоснабжения (ЕСГ).
На основе проведенного, разгосударствления и приватизации создано Российское открытое
акционерное общество «Газпром».
Цель его функционирования – обеспечение надежного снабжения газом, газовым конденсатом,
нефтью, продуктами их переработки потребителей, как на территорий Российской Федерации, так и за
ее пределами (в ближнем и дальнем зарубежье) и получения прибыли.
Достижение указанных целей обеспечивается:
 проведением единой научно-технической и инвестиционной политики в области реструктуризации и
развития Единой системы газоснабжения;
 контролем за функционированием ЕСГ;
 разработкой текущих и долгосрочных прогнозов, целевых, научно-технических, экономических,
социальных и комплексных программ развития системы;
 приобретение лицензий на разведку и разработку месторождений, а также получением квот и
лицензий на экспорт производимой продукции.
Изменение организационно-правовой формы обеспечило обществу возможность:





осуществления инвестиционной деятельности, эмиссии ценных бумаг, их продажу и покупку,
оказание инвестиционных услуг, создание инвестиционных институтов для обеспечения интересов
общества, а также входящих в него предприятий и организаций;
проведению операций по экспорту, импорту продукции, научно-технических услуг, развитие новых
форм торгово-экономического и научно-технического сотрудничества с зарубежными
организациями;
участие в проектировании, строительстве и эксплуатации объектов газовой промышленности за
рубежом;
привлечение к сооружению объектов газовой промышленности на территории РФ и за ее пределами
иностранных фирм;
создания за рубежом технических и технико-коммерческих центров, представительств, ремонтных и
сервисных организаций.
Сравнительная характеристика организации деятельности дочерних предприятий и дочерних
акционерных обществ «Газпром»
Дочерние предприятия
Дочерние АО
1. Имущественные права
Собственником имущества
Собственниками имущества
является ОАО
являются акционеры в
соответствии с долями в уставном
капитале
2. Порядок акционирования
Особый
3. Права по первичной и
Не имеют
Полные права по увеличению
последующим эмиссиям
уставного капитала, эмиссия
ценных бумаг
4. Финансирование капитальных Централизованно из фонда
За счет собственных источников, а
вложений
стабилизации и развития, а также также кредитов или временной
собственных источников
финансовой помощи ОАО
5. Производство и реализация
Объемы производства и
Устанавливается самостоятельно в
продукции
реализации продукции
соответствии с заключенными с
утверждаются правлением ОАО потребителями договорами
6. Распределение чистой
По согласованию с ОАО.
Поступает в полное распоряжение
прибыли и выплата дивидендов Дивиденды централизованно
ДАО на создание фондов и
выплачивает ОАО
выплату дивидендов
7. Создание резервного фонда
Не имеют
Создается в размере не менее 10%
уставного капитала
8. Внешнеэкономическая
Осуществляется ОАО через
Осуществляется самостоятельно
деятельность
предприятия «Газэкспорт»,
«Газкомплектимпекс» и др.
9. Ценообразование
Цены на газ регулируются ФЭК
10. Оплата труда
Устанавливается на основе
Устанавливается самостоятельно
методологии утвержденной ОАО
П. Управление
Осуществляется генеральным
Осуществляется органами,
директором, принятым по
образованными в соответствии с
контракту с ОАО
Уставом
Важным результатом приватизации явилось сохранение единства базовых структур,
составляющих ЕСГ, от посягательств носителей идей атомизации народного хозяйства для создания
конкурентной среды. Функционирование ОАО «Газпром» после указанных преобразований
убедительно доказало тот факт, что в подобного рода отраслях децентрализация и фрагментация могут
оказывать положительное воздействие лишь в долгосрочной перспективе.
Рис. 1.2 Организационная структура открытого акционерного обществ» «ГАЗПРОМ»
Вопросы для самоконтроля
1. Основные предпосылки (идеи) структурной перестройки нефтегазовых отраслей промышленности.
Характеристика отраслей в дореформенный период.
2. Изменение системы органов государственного управления. Основные задачи Министерства топлива
и энергетики.
3. Основы вертикальной интеграции производства в нефтегазовом комплексе. Цель приватизации
предприятий нефтяной промышленности.
4. Важнейшие достоинства вертикально-интегрированных нефтяных компаний.
5. Основные группы ВИНК, действующие в России. Их характеристика.
6. Предпосылки осуществления дальнейших структурных преобразований в нефтяной
промышленности.
7. Факторы экономической эффективности укрупнения нефтяных компаний.
8. Основные предпосылки создания Единой национальной нефтяной компании. Ее задачи.
9. Основные этапы организационной перестройки газовой промышленности.
10. Современное состояние управления газовой промышленности России. Организационная структура
ОАО «Газпром».
11. Различия в структуре управления газовой промышленности различных стран.
Тема 2. Научные основы организации производства
Современное производство призвано решать три основные проблемы:
 что (какие продукты и в каком количестве) должно быть произведено?
 как эти продукты надо произвести (кем, из каких ресурсов, с помощью какой технологии)?
 для кого производится продукт, т.е. как национальный продукт разделить между индивидами и
семьями?
Решение проблем связано с тем, что, с одной стороны, материальные потребности общества
безграничны, а с другой стороны, экономические ресурсы, т.е. средства для производства продуктов
ограничены.
Экономические ресурсы – это природные, морские и произведенные человеком ресурсы, которые
используются для производства товаров и услуг.
Такие экономические ресурсы, как земля, капитал, труд и предпринимательская способность,
называют также в экономической науке факторами производства.
Организация производства ставит своей целью обеспечить наиболее рациональное и полное их
использование.
1.1. Организация производства как элемент системы
Если рассмотреть структуру материального производства (рис. 1), то станет ясно, что одним из
важнейших его элементов является «организация», предусматривающая количественное и качественное
соединение во времени и пространстве всех составных частей «системы», имеющих внутренние
органические и внешние рациональные связи.
Рис. 1. Структура материального производства (МП):
ЛР – людские ресурсы; ОТ – орудия труда; ПТ – предмет труда; ТП – технология производства; ОП –
организация производства; П – продукция (продукт труда).
Этим положением определяется объективное содержание комплексного понятия «организация
производства», а именно:
 его подготовка, в том числе проектирование производственных процессов;
 организация подразделений, необходимых для нормального хода процесса;
 разделение функций и кооперирование основного и вспомогательного производств;
 оптимизация размеров предприятия и его подразделений;
 планово-предупредительное материально-техническое обеспечение;
 планирование деятельности предприятия;
 организация труда (стимулирование, нормирование и т.д.);
 охрана окружающей среды.
Функция организации производства заключается в обеспечении наиболее благоприятных условий
для достижения поставленных целей в установленные сроки при минимальных затратах ресурсов.
1.2. Субъективное содержание организации производства
Производство организуется и управляется человеком (или группой), поэтому имеет место
субъективный характер организационных процессов.
В настоящее время эту работу проводят менеджеры.
Менеджер (в переводе с английского) – управляющий, организатор.
Им является прежде всего наемный, профессиональный управляющий, специалист по организации
и управлению производством.
Менеджеры формируют руководящий состав предприятия (фирмы), банков и наделены
исполнительской властью.
Таким образом, менеджер – это человек, организующий конкретную работу, руководствуясь
современными методами управления. Менеджеры работают во всех «эшелонах» управления и
формируют социальный слой, категорию людей, ведущих работу по управлению предприятием.
Профессиональный менеджер должен иметь знания и уметь:
 обосновывать и принимать решения, в условиях, для которых характерны высокая динамичность и
неопределенность;
 управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятий и его подразделений;
 уметь использовать современную информацию, средства коммуникаций, связи.
Кроме того, у менеджера должна быть способность работать с людьми: взаимодействовать с
коллегами, подчиненными, руководителями, акционерами, поставщиками, финансистами и другими
людьми и организациями, прямо или косвенно контактирующими с данным предприятием.
Следовательно, менеджеры выполняют разную работу и на различных уровнях. Соответственно этому
существуют виды разделения их труда: функциональное, структурное, технологическое,
професионально-квалификационное.
Функциональное разделение труда предполагает разделение работников управления по функциям
менеджмента: планирование, организация, контроль и др.
Структурное разделение труда менеджеров строится на различиях характеристик управляемого
объекта, масштабах и сферах деятельности.
Соответственно вертикальному построению организации выделяют менеджеров низшего,
среднего и высшего уровней.
Менеджеры низшего уровня, управляя первичными подразделениями, организуют работу
конкретных исполнителей в бригадах, сменах, участках.
Менеджеры среднего уровня управляют производственным процессом в подразделениях предприятия,
включая службы аппарата управления.
Администрация предприятия состоит из менеджеров высшего уровня. Они осуществляют
стратегическое руководство организацией.
Свою деятельность менеджеру рекомендуется строить на основе плана организатора производства
(организационный план), включающего в себя следующие позиции:
 цель проведения работ, их назначение, ожидаемый конечный результат;
 тип организации (форма организации), которая будет осуществлять работы;
 методы, которыми будет осуществляться работа и достигаться поставленная цель;
 необходимые людские ресурсы для проведения работ, источники их формирования;
 материально-технические средства;
 продолжительность и сроки проведения работ;
 место их осуществления;
 формы контроля за ходом процесса.
Только ответив полностью на данные вопросы, рекомендуется начинать намечаемую работу.
Для успешного руководства производством необходимо иметь специальную управленческую
подготовку, хорошо знать его технологию. Для этих целей действуют специальные учебные заведения
как за рубежом, так и в России.
1.3. Необходимость совершенствования организациям производства
Совершенствование организации производства является непрерывным процессом и составляет
одно из важнейших направлений технического прогресса.
В современных условиях развития производства к основным факторам, требующим изменения
организационных форм ведения хозяйства, относятся:
1. Переход экономики к рыночным отношениям. Рыночный спрос на продукцию и наличие
конкуренции у производителей побуждают предприятие периодически анализировать и
корректировать стратегию своего развития в условиях, когда происходят значительное изменение
объемов и номенклатуры (ассортимента) продукции, перепрофилизация производства.
2. Усложнение производственных процессов, применяемых технологий и техники.
3. Углубление специализации производства и связанное с ней усложнение связей кооперирующих
участников совокупного процесса по выпуску целевой продукции.
4. Децентрализация управления промышленностью, последовательные изменения форм и степени
участия государства в управлении хозяйствующими структурами. Для эффективного
осуществления самоуправления необходимо иметь развитую сеть коммуникаций, позволяющую
усилить контроль и оперативно регулировать производство.
5. Конкуренция на внутреннем рынке, рост международной конкуренции и ускоренное развитие
технологии за рубежом требуют развития на предприятиях маркетинговых служб, усиления
контроля за качеством производимой продукции.
6. Необходимость улучшения использования ресурсов (в том числе природных) предприятием:
предотвращение нанесения ущерба окружающей среде, брака производства, сокращение потерь
материалов, энергии, ликвидация простоев оборудования, улучшение обслуживания производства.
Вопросы для самоконтроля
1. Понятие «организация производства». Ее объективное содержание.
2. Субъективное содержание «организации производства». Менеджер и сфера его деятельности.
3. Система подготовки менеджеров.
4. Характеристика плана деятельности организатора производства.
5. Основные факторы, определяющие необходимость совершенствования организации производства.
Тема 3.Организационные структуры управления
1. Понятие и принципы построения организационных структур
Характер и масштабы современного производства обусловливают возрастающее значение
организации его управления, т.е. структуру управления.
Организационная структура управления хозяйственной единицы представляет собой
упорядоченную совокупность подразделений управления с их взаимосвязями как по вертикали, так и по
горизонтали. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие подразделения
аппарата управления. Структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации
управленческой деятельности, направленной на достижение конечных целей менеджмента.
Организационные структуры управления формируются под воздействием множества факторов.
Важнейшими из них являются функции управления (их состав, объем и содержание), численность
работников, количество и размеры производственных подразделений, количество и номенклатура
выпускаемой продукции, уровень организации производства и др. Структура управления оказывает
огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента –
целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей.
Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам
формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их
построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Система органов управления строится в иерархическом порядке, выражающемся в обособлении
нескольких уровней управления. Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким
социологом Максом Вебером. Ее основными принципами-положениями являются: четкое разделение
труда, требующее использования на каждой должности соответствующих специалистов; иерархичность
управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие
правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения задач и обязанностей. Для выполнения
отдельных функций управления каждая ступень имеет ряд звеньев, число которых зависит от уровня
управления. Можно выделить нижний, средний и верхний уровни управления.
Нижний уровень управления осуществляет производственный процесс.
Средний уровень направляет ход работ и организует обслуживание.
Верхний уровень осуществляет технико-экономическое планирование, оперативное управление,
бухгалтерский учет, организацию труда, совершенствование техники и др.
Многосторонность содержания структур управления представляет множественность принципов их
формирования. Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные
структуры управления, являются: возможно меньшее число ступеней иерархической лестницы,
разумная гибкость, минимум затрат времени на принятие и реализацию обоснованных решений. При
этом необходимы: обеспечение адекватности организационной структуры управления внутренней
структуре объекта управления; определение состава, содержания и объема функций, которые должны
реализоваться в данной системе; подготовка положений о каждом структурном подразделении;
составление должностных инструкций; установление критериев эффективности работы аппарата
управления, его структурных подразделений и отдельных работников.
В целях установления оптимального количества уровней и ступеней в структуре рекомендуется:
укрупнять цели и задачи, специализировать функции, выполняемые системой и ее подсистемами;
повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им
подразделения;
 оперативность в принятии решений;
 получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных
ресурсами;
 личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему – высокие требования к
руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям
управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что
ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному
управлению им:
 большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с
подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.
Такой тип организации приемлем только для простой по содержанию управленческой
деятельности. Она приемлема для коллектива не более чем из 15 человек.


Рис. 2.4.1. Схема линейной структуры управления
Увеличение масштаба и сложности производства требовали дифференциации функций
управления, т.е. перехода к функциональному управлению. Функциональное управление базируется на
разделении труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется специалистами
соответствующего профиля (рис. 2.4.2).
Рис. 2.4.2. Схема функциональной структуры управления
Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующей функции и по
этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается
высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и
квалифицированные решения. Однако такая система предполагает большое количество отделов и
множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают
распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают как их согласовать на среднем и
нижнем уровне. Между отдельными функциями нет формальных связей, т.е. ослабевают
горизонтальные связи.
Преимущества функциональной структуры управления: высокая компетентность специалистов,
отвечающих за осуществление конкретных функций; расширение возможностей линейных
руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от
подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно
повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные
службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих, в
зависимости от возложенных на них задач, конкретные виды деятельности.
К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести:
 трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
 длительную процедуру принятия решения;
 иерархию в структуре взаимоотношений;
 отсутствие взаимопонимания и единства действия между работниками функциональных служб
производственных отделений фирмы;
 снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими
своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких
руководителей;
 дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху»,
поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои
вопросы на первое место;
 нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.
Такая система приемлема только для организации с небольшим объемом производства и
выпуском ограниченного количества однородной продукции.
С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более
приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства.
В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие преимущества линейных и
функциональных структур.
Простейшими из них являются линейно-штабные и линейно-функциональные структуры.
Штабные службы оказывают линейным руководителям постоянную прямую или косвенную
помощь в выполнении функций управления, готовят квалифицированные решения, которые
утверждаются линейными руководителями.
Наиболее четко это проявляется в линейно-штабной структуре управления (рис. 2.4.3), где
предусматривается разделение труда по функциям и сосредоточение их в штабных службах разного
уровня. Линейный руководитель координирует действие функциональных служб (штабов) и направляет
их в русло общих интересов организации. Принимает и отдает решения только линейный руководитель.
Рис. 2.4.3. Схема линейной структуры управления
Такие структуры хороши для средних по размеру предприятий. Их достоинства проявляются в
управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. На крупных
предприятиях эти преимущества теряются, т.к. руководителям высшего и среднего звена управления
приходится принимать слишком много решений.
Аналогичные характеристики имеет линейно-функциональная (шахтная) структура управления. В
ее основу также положен принцип построения и специализации управленческого процесса по
функциям.
Особенность этой структуры в «шахтном» принципе построения схемы управления. По каждой из
функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и др.) формируется иерархия
служб («шахта»), пронизывающая всю иерархию сверху донизу. В этой системе руководители
функциональных подразделений имеют право отдавать распоряжения на следующую ступень по ряду
вопросов, касающихся их функций.
В этом случае руководитель предприятия четко определяет права и обязанности функциональных
руководителей. В особом распоряжении или приказе указывается, какие решения могут быть приняты
только самим руководителем единолично, какие он решает совместно с той или иной группой или
коллективом в целом, а какие вопросы поручаются (делегируются) его непосредственным
подчиненным.
Недостатком двух последних систем является снижение гибкости во взаимоотношениях
работников аппарата управления из-за применения формальных процедур и правил. Необходимость
согласования действий разных функциональных служб значительно увеличивает объем работы
руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления. Все это не может не
сказаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений.
Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности и усложнение
технологических процессов вызвала необходимость новых подходов к организации управления. В
результате были созданы дивизиональные структуры, первые разработки которых относятся к 20-м
годам, а пик практического использования к 60–70-м годам нашего столетия.
По такой модели на крупных (гигантских) предприятиях создаются производственные отделы,
которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности.
За общей администрацией оставлялось право
жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития,
научно-исследовательских разработок,
инвестиций.
Итак, эта структура характеризуется сочетанием централизованной координации с
децентрализованным управлением.
Ключевыми фигурами в этой структуре становятся не руководители функциональных
подразделений, а менеджеры производственных отделений.
Производственные отделения могут быть построены по одному из трех критериев: по
выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на
потребителя (потребительская ориентация), по обслуживаемым территориям (региональная
специализация). Соответственно модернизациями дивизиональных структур являются дивизиональнорегиональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления.
Такая система обеспечивает более тесную связь производства с потребителем.
Наиболее эффективно такая структура действует на крупных предприятиях и фирмах. Такая
форма структурного построения компаний способствует гибкости управления и деятельности.
В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности (вертикали
управления), дублированию функций управления на разных уровнях и в конечном итоге к росту затрат
на содержание управленческого аппарата.
Проектные структуры формируются при разработке организацией любых целенаправленных
изменений в системе (модернизации производства, освоение новых изделий или технологий,
строительство объектов и др.).
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения –
проектной команды, работающей на временной основе, на то время, пока не будет выполнен проект.
Руководители проекта наделяются проектными полномочиями:
ответственностью за планирование проекта,
ход выполнения работ,
за расходование выделенных ресурсов и др.
Руководители проектов сами формируют команды работников, распределяют задачи между
работниками.
По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную
структуру или возвращаются на свою постоянную должность, при контрактной работе – увольняются.
Такая система очень гибка, но усложняет поддержание организации как единого целого. С целью
облегчения задач координации в организациях из руководителей проектов создаются штабные органы,
создается так называемая матричная структура управления.
Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация
управления по функциям осуществляется начальниками отделов.
Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов.
Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей:
с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы,
с другой стороны – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в
соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта.
При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники
проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно,
при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям
функциональных отделов.



Преимущества матричной системы управления:
значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за
счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными
подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких
конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и
руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся
производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных
подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению
оперативных производственных планов и их выполнению;
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности
по ускоренному техническому совершенствованию производства.
Матричная структура управления – это современный эффективный тип организационной
структуры управления, который создается путем совмещения структур различных видов.






Матричная структура позволяет:
сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий
принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и
контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких
программ в рамках одной фирмы;
ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;
усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;
организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе
управления;
применять современные методы управления;
решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение
стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика
производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее
производства.
Разновидностью
гибкой
матричной
структуры
является
программно-целевая
структура
управления, необходимая при решении глобальных (обычно общегосударственных) проблем, которые
не могут решать даже очень крупные фирмы и компании.
Первые такие структуры были созданы в СССР и США для решения ядерных и ракетнокосмических программ. Для руководства этими структурами были подобраны ученые, способные к
великим научным открытиям и одновременно к управлению такой программой.
В СССР – С. П. Королев, И.В. Курчатов.
В США – Фон Браун, Р. Опергейнер.
При программно-целевой структуре руководитель проекта имеет право использовать
не только постоянных работников проектной группы,
но и привлекать к выполнению программы любые фирмы,
организации, предприятия;
подразделения, входящие в любые организации; отдельных специалистов.
Причем как правило привлеченные подразделения и специалисты остаются на своих рабочих
местах, не меняется структура, административная подчиненность, должность.
Иной подход к созданию организационных структур связан с организацией конгломератов.
Конгломерат не является строго установившейся и упорядоченной структурой, вся организация
приобретает форму, наиболее подходящую для данной конкретной ситуации.
В разных отделениях компании могут использоваться разные структуры: функциональная,
дивизиональная, проектная или матричная.
Руководство высшего звена составляет центральную группу, которую окружают фирмы,
являющиеся независимыми экономическими единицами. Эти фирмы автономны в отношении
оперативных решений. При такой организационной структуре можно быстро изменять деловую
активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей.
Любую структуру управления или ее изменение следует оценивать с точки зрения достижения
поставленных перед ней целей.
.3. Организационные структуры управления предприятиями топливно-энергетического комплекса РФ
Предприятия топливно-энергетического комплекса, в том числе и предприятия нефтегазового
комплекса, относятся к системе жизнеобеспечения экономики страны. Эффективность управления в
таких системах прежде всего зависит от соответствия его структуры заданным функциям. Очевидно,
что необходима система управления, адекватная рыночному механизму. Задача состояла в разработке
перспективной модели управления, реализация которой позволяла бы добиться повышения
эффективности производства.
Задачами такой модели являются: закрепление установившихся и развитие новых хозяйственных
связей, усиление стимулов для получения наиболее эффективного конечного результата,
концентрирование ресурсов по наиболее эффективным направлениям технической политики,
повышение конкурентоспособности на внешнем рынке.
Особенность газодобывающих предприятий заключается в том, что они находятся в сфере
постоянного государственного контроля и управления, поэтому эффективность их функционирования
зависит в значительной степени от того, в каких формах будет осуществляться государственное
регулирование.
В нефтегазовом объединении характер производства требует раздельного руководства работ в
бурении и добыче, что обусловливает наличие в структуре производства специального заместителя
руководителя (директора по бурению с подведомственными ему отделами).
Организационная структура управления предприятий транспорта нефти, газа и нефтепродуктов
аналогична вышерассмотренным структурам управления газодобывающего комплекса.
Существуют управления магистральных газопроводов, нефтепроводов, продуктопроводов. В их
составе как правило имеется большой аппарат линейно-производственной диспетчерской службы, в
задачу которого входит обеспечение бесперебойного и наиболее экономичного режима
транспортирования продукта, его своевременной подачи, обслуживания участка и профилактического
ухода за газопроводами и его объектами.
На нефтеперерабатывающих предприятиях существует несколько типовых структур управления
производством.
В зависимости от характера предприятий применяются четырех-, трех-, двухзвенные структуры
управления в соответствии с типами производственных структур.
Наличие четырехзвенной структуры управления предприятием вызвано производственной
необходимостью, поскольку на современных крупных и сложных с технологической точки зрения
предприятиях много производственных процессов и установок, разнообразных по характеру.
Для каждой организационной структуры, несмотря на их разнообразие, обязательно наличие
основных служб. В структуре управления четко прослеживается централизация всех функциональных
служб, в том числе и оперативного управления производством.
На НПЗ оперативное управление осуществляется заместителем главного инженера по видам
производства (топливное, масляное, газокаталитическое, нефтехимическое и др.) Пример построения
структуры управления нефтеперерабатывающего завода, являющегося акционерным обществом
открытого типа, представлен на рис. 1 (прил.).
В современных условиях наиболее эффективное направление развития предприятий ТЭК - это их
акционирование. Органами управления акционерного общества являются вниз по иерархической
лестнице: общее собрание акционеров, совет директоров, правление общества, ревизионная комиссия и
третейский суд. Один из наиболее характерных способов регулирования внутренней жизни АО –
эмиссия акций различного вида и разработка детальных правил использования предоставляемых их
владельцам прав.
Эффективность действия системы управления во многом зависит от управления среднего и
нижнего звена – цеха и отдельных производственных участков и даже рабочих мест. Этому следует
уделять особое внимание, учитывая социальную направленность создающейся системы управления
предприятиями ТЭК.
В современных условиях при формировании организационной структуры должен быть положен
принцип достижимости общего конечного результата при наименьших затратах в системе. Отдельные
производства ТЭК – строительство скважин, добыча газа и нефти, магистральный транспорт и др. не
могут решить целевой проблемы обеспечения региона углеводородным топливом. Такая комплексная
задача может быть решена только в сопряжении всех подотраслей, т.е. в ассоциации. На рис. 2.4.4
представлена организационная схема гипотетической нефтегазовой ассоциации, которая включает
предприятия и организации, сохраняющие самостоятельность и права юридического лица. При
создании НГА определяются задачи и границы ее деятельности и органы управления. Высшим органом
управления НГА является совет директоров, в который входят все руководители предприятий и
организаций – членов ассоциации. При совете имеется правление, решающее вопросы общего
характера.
Рис. 2.4.4. Схема нефтегазовой ассоциации
Основным оперативно-хозяйственным звеном НГА являются организации и предприятия, которые
решают все внутренние хозяйственные вопросы на основе информации, полученной от правления, о
наиболее общих целях развития ассоциации и о развитии рынков сбыта и действиях конкурентов.
Для управления входящими в состав НГА блоками принята дивизиональная структура, фрагмент
которой представлен на рис. 2.4.5.
Основополагающий принцип построения структур управления ТЭК – создание крупных
вертикально-интегрированных компаний, объединяющих процессы освоения месторождений, добычи,
производства и сбыта нефтепродуктов, способных аккумулировать и интенсивно использовать
финансовые, технические и материальные ресурсы. Кроме того, в их состав могут быть включены
машиностроительные и научно-исследовательские производства, а также геолого-разведочные,
нефтегазо-строительные и др.
Важная особенность вертикально интегрированных компаний – возможность использования
любых, наиболее рациональных в данной ситуации, типов организационных структур внутри
предприятий или объединений, входящих в компанию. Это могут быть функциональные,
дивизиональные, матричные и др. структуры.
Рис. 2.4.5. Дивизиональная структура управления нефтегазовой ассоциацией
Преимуществом интегрированной компании является и сбалансированность сбыта.
Анализ процессов управления промышленными компаниями показал, что вертикально
интегрированная нефтяная компания (ВИНК) в форме акционерного общества (АО) является наиболее
эффективной формой организации в нефтяном комплексе.
Таким образом, в зависимости от величины компании складывается двух- или трехуровневая
структура управления.
На верхнем уровне (аппарат управления компании) решаются стратегические проблемы
комплекса в целом,
на нижнем - конкретные задачи деятельности отдельных производств (предприятий).
Наличие среднего уровня определяется величиной компании и представляет собой управление
производственным объединением, в которое входят одноплановые предприятия.
На организационную структуру компании оказывает также влияние наличие и рост количества ее
зарубежных филиалов.
Примером такой структуры управления является компания «ЛУКОЙЛ». Организационная
структура управления НК «ЛУКОЙЛ» представлена на рис. 2.4.6.
Следует отметить, что в настоящее время все более устойчивый характер приобретает тенденция
создания в нефтяном комплексе холдинговых компаний.
Понятие холдинга введено Указом Президента в ноябре 1992 года. В соответствии с этим Указом
холдингом признается предприятие независимо от его организационно-правовой формы, в состав
которого входят контрольные пакеты акций других предприятий. Большинство холдингов замыкается
на единый технологический цикл, т.е. они вертикально интегрировании. Это обусловило новую
тенденцию российской экономики: преобразование холдингов в крупные промышленные компании –
консолидация компаний.
Рис. 2.4.6. Организационная структура управления ОАО «ЛУКОЙЛ»
Все нефтяные холдинги в России созданы на базе приватизированных государственных
предприятий. К категории новых холдингов могут быть отнесены только дочерние предприятия,
учрежденные уже самими холдингами.
Российские нефтяные холдинги условно можно разделить на два уровня.
К первому относятся холдинги, структурно не входящие в какие-либо вертикальные объединения
и являющиеся головной составляющей компании. Это практически все известнейшие и крупнейшие
холдинги-корпорации.
Ко второму уровню относятся вертикальные компании, имеющие в своем составе дочерние
предприятия, но одновременно входящие в другую вертикальную компанию. Примером таких
холдингов может служить АО «Томскнефть», владеющее контрольным пакетом ряда предприятий и
одновременно входящее в состав Восточной нефтяной компании.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Контрольные вопросы
Что такое «элемент» структуры управления?
Какие виды связей существует между «элементами» структуры управления?
Что Вы понимаете под организационной структурой управления?
Дайте характеристику принципов, принимаемых за основу при построении организационных
структур управления.
Назовите основные функции и задачи, стоящие перед работниками различных уровней управления.
Назовите основные типы построения организационных структур управления.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Раскройте сущность линейной структуры управления.
Каковы особенности функциональной структуры управления?
Отличительные черты линейно-штабной и линейно-функциональных схем управления.
Проанализируйте преимущества и недостатки различных типов организационных структур.
Особенности построения и назначения дивизиональных, проектных, матричных, программноцелевых и др. структур управления.
Как можно оценить эффективность структуры управления на предприятии?
Особенности и виды структур управления организаций нефтегазового комплекса.
Тема 4. Система и организация менеджмента
Понятие “менеджмент” достаточно широко трактуется в мировой литературе по управлению и в
практике. Поэтому любое его определение будет неполным.
В фундаментальном Оксфордском словаре английского языка, например, термин “менеджмент”
определяется как способ (манера) общения с людьми, власть и искусство управления, особого рода
умение и административные навыки, орган управления, административная единица.
В одном из наших словарей иностранных слов “менеджмент” переводится на русский язык
следующим образом: управление производством, совокупность принципов, методов, средств и форм
управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности.
Наиболее часто понятие “менеджмент” трактуется как наука управления, процесс управления,
искусство управления, функция управления, органы или аппарат управления, группа людей,
управляющих организацией.
При определении сущности и содержания менеджмента он характеризуется прежде всего как
интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты
формируют организации и управляют ими посредством постановки целей и разработки способов и
методов их достижения.
Менеджмент
предполагает
выполнение
функций,
осуществляя
которые
менеджеры
обеспечивают условия эффективного труда занятых в организации работников и получение
результатов, соответствующих поставленным целям.
Умение ставить и достигать цели, определяемое как искусство точно знать, что и как предстоит
сделать, является основой менеджмента. Подобным искусством обязаны обладать менеджеры, чья
деятельность состоит в организации и руководстве работой всего персонала для достижения целей
фирмы. Поэтому менеджмент нередко ассоциируется с менеджерами, а также с органами или аппаратом
управления.
Во многих определениях менеджмента делается акцент на то, что управление — самостоятельная
область знаний, наука, имеющая свой предмет, свои специфические проблемы, методы и способы их
решения. При этом подчеркивается важность системных, упорядоченных знаний в данной области.
Широко распространено понимание менеджмента как искусства. Оно базируется на том, что
хозяйственные организации представляют собой сложные системы, на функционирование которых
воздействуют многочисленные и разнообразные факторы внешней и внутренней среды. Поэтому
умение управлять столь сложным механизмом требует высокой профессиональной подготовки.
В отличие от теории управления, развиваемой в нашей стране до перехода на рыночные
отношения, менеджмент не может быть представлен в виде четко сформулированных правил, рецептов
деятельности. В нем отражается понимание того, что в очень сложном и быстро меняющемся мире
подвержены изменениям даже закономерности, по которым мир существует и развивается. Попытки же
изложить знания о таких сложных системах, как современные организации, в рамках жестких схем и
правил неизменно приводят к неоправданному упрощению, искажению истинной картины, а значит к
иллюзиям, заблуждениям и ошибкам. Поэтому менеджмент — это система наиболее общих
представлений об организациях, новая “управленческая философия”, а не свод готовых рекомендаций.
Отсутствие точных предписаний деятельности нередко приводит в замешательство некоторых
руководителей российских предприятий, которые уже успели успешно овладеть современными
финансовыми инструментами, но в управленческой сфере еще подвержены заблуждениям своих
предшественников.
В настоящее время менеджмент основывается на следующих постулатах:

внешняя среда организации чрезвычайно изменчива и подвижна;

любой
сотрудник
фирмы
—
прежде
всего
личность
со
своими
многообразными
и
противоречивыми потребностями и лишь в последнюю очередь — “инструмент” для обеспечения
прибыли;

управление — сложнейшая сфера человеческой деятельности, которой следует учиться всю
жизнь.
Опыт убеждает, что эти постулаты поддерживаются многими российскими менеджерами, однако
далеко не все из них знают, как ими можно руководствоваться в своей практике. Один из важных
“инструментов” менеджмента — системный подход, в соответствии с которым искать истоки проблем,
возникающих в работе организации, надо прежде всего за ее пределами, во внешней среде. Многие
внутренние проблемы фирм вызываются внешними причинами — несовершенством законодательства,
противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью
партнеров, недоверчивостью
клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для компании невозможно
переоценить. Именно это заставляет искать свою “нишу” в рыночном пространстве, определяет
стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.
Наиболее характерны для внешней среды современного предприятия — динамичность,
многообразие и интеграция.
Структура предприятия всецело зависит от его внешней среды. Оно органически “встроено в
рынок” и вынуждено изменяться вместе с ним. Важно поэтому обеспечивать постоянное соответствие
структуры фирмы динамичности внешней среды. Недопустимо вносить произвольные изменения в
структуру предприятия. Вместе с тем в нашей стране многие специалисты считают, что создание
структуры фирмы сродни конструированию механизма, где “деталями” служат квадратики с
названиями управлений и отделов. Практика свидетельствует о том, что та? кое “творчество” чаще
ухудшает состояние организации, нежели повышает эффективность работы. Тем не менее еще
распространен взгляд на организацию, как на структуру, которую можно строить по произволу
конструктора.
На Западе отказались от представлений об организации как механизме, созданном только для
добывания прибыли. По мнению зарубежных ученых, любое предприятие — это организм,
развивающийся по объективным законам, произвольное нарушение которых ведет к гибели.
К важнейшим законам существования такого организма относятся:

стремление к выживанию;

постоянное преобразование, развитие, направленное на приспособление к внешней среде;

создание и совершенствование своих “органов”;

поддержание благоприятной внутренней среды;

целостность его частей и единство целей для них.
Этих законов недостаточно для верной оценки всех сторон деятельности цивилизованного
предприятия. Последнее является социальной организацией, т. е. добровольным объединением
работников, направленным на удовлетворение их основных интересов.
В России это определение не точно отражает действительность, так как объединение работников
не всегда добровольно, поскольку часто перед ними нет выбора и удовлетворяют они на предприятии
некоторые свои интересы, преимущественно материальные. Однако такая оценка предприятия
заставляет руководителя, менеджера осознать реальность, давно понятую в развитых странах:
организация должна существовать и действовать в интересах не только хозяев, но и работников,
удовлетворяя важнейшие их потребности в защищенности, стабильности, творческом труде, в чувстве
собственной значимости, в развитии и в материальных благах.
В нашей стране постепенно увеличивается число людей, которые, оправившись от шока
стремительного перехода к рынку, предпочитают относительно невысокую заработную плату,
психологический комфорт и более творческую работу.
Менеджмент предполагает выполнение функций:
планирования, совершенствования,
организации координации,
мотивации;
осуществляя их менеджеры обеспечивают условия для производительного и эффективного труда
занятых в организации работников и получения высоких результатов, максимальной прибыли, решения
социальных проблем коллектива и общества в целом.
Отсюда менеджмент — это еще умение достигать поставленные цели за счет эффективного
использования труда, интеллекта, мотивов поведения людей, работающих в организации, т.е. это
процесс активного воздействия на каждого работника, каждую группу и организацию.
Понятие и сущность менеджмента меняются в соответствии с развитием человеческого
общества, приобретают новые черты и особенности. Роль менеджмента, отношение к нему существенно
трансформируются.
Функции менеджмента — это конкретный вид управленческой деятельности, который
осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и
контроль деятельности.
Принято считать, что в процессе управления выполняются следующие основные функции:
планирование, организация, мотивация и контроль.
Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с
тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается
главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение
тактических и стратегических планов организации.
Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации
процесса управления. Т.е. управление организацией осуществляется посредством основных исходных
положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют
"линию" поведения менеджера.
Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи,
закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.
Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект
для достижения поставленных организацией целей.
Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и
организационную форму.
Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма,
отдел, подразделение, компания и т.д.).
Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть
прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий)
воздействие.
В связи с этим можно выделить следующие методы управления:
 организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
 экономические, обусловленные экономическими стимулами;
 социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности
сотрудников.
2. Необходимость управления организацией
Материальное производство – сложная динамическая система, включающая три взаимосвязанных
элемента:
предметы труда,
средства труда,
рабочую силу.
Необходимое условие функционирования этой системы – соблюдение пропорциональности
указанных элементов, что достигается с помощью управления. В этой связи управление выступает как
объективно необходимое условие успешного функционирования материального производства. В
управлении нуждается любая хозяйствующая единица независимо от ее организационно-правовой
формы.
Управление – деятельность, направленная на достижение поставленной цели путем реализации
определенных функций, применения соответствующих методов и технических средств. Управление
осуществляется по всем направлениям хозяйственной деятельности субъекта.








Менеджмент как управление хозяйственной деятельностью предприятия означает:
ориентацию фирмы (предприятия) на спрос и потребности рынка;
организацию производства тех товаров, которые пользуются спросом;
постоянное стремление к повышению эффективности производства, что означает решение задач при
минимальных затратах;
хозяйственную самостоятельность в части принятия решений и ответственность за результаты
деятельности;
необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для
многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных расчетов.
Управление обычно рассматривается с помощью трех основных подходов:
процессный подход, представляет управление как непрерывную серию взаимосвязанных
управленческих функций;
системный подход, предполагает рассмотрение организации как совокупности одновременно
функционирующих элементов, ориентированной на достижение поставленной цели в условиях
меняющейся внешней среды;
ситуационный подход, базируется на том, что не существует абсолютно лучшего способа
управления организацией; самым эффективным является тот, который более всего определяет
складывающуюся ситуацию.
Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для
того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.




Основными задачами управления является обеспечение:
наиболее эффективного функционирования предприятия;
единства действий всех подразделений основного и вспомогательного производства;
ритмичности работы предприятия;
эффективного распределения материально-технических, финансовых и трудовых ресурсов.
Менеджмент на предприятии имеет свой собственный экономический механизм, который
направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических,
технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной
деятельности. Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен осуществлением
хозяйственной деятельности фирмы (предприятия) в рыночных условиях, когда результаты
управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.
Экономический механизм менеджмента состоит из трех блоков: внутрифирменного управления,
управления производством и управления персоналом.
Первый блок включает принципы управления, функции и экономические методы; к последним
относятся коммерческий и внутрифирменный расчеты, цены и механизм ценообразования.
Второй блок включает инновационный менеджмент, разработку и обеспечение процесса
производства, проблемы сбыта продукции и создание организационной структуры развития
производства.
Третий блок определяет направление по совершенствованию процессов управления персоналом. В
блок включаются кадровая политика фирмы (предприятия), оплата и стимулирование труда,
взаимоотношения в коллективе и социально-психологические аспекты управления.
3. Основные элементы структуры управления предприятием
Предприятие представляет собой сложную, многоуровневую, динамическую систему.
С точки зрения системного подхода системы бывают эмпирическими и концептуальными,
постоянными и временными, закрытыми и открытыми и т.д. Любое промышленное предприятие
является открытой системой, активно взаимодействующей с окружающей средой и адаптирующейся к
происходящим в ней изменениям. Предприятие как открытую систему можно представить в следующем
виде (рис. 2.3.1).
Рис. 2.3.1. Организация (предприятие) как открытая система
Основная задача промышленного предприятия – распределить поступающие ресурсы
рациональным образом, подобрать соответствующую технологию преобразования ресурсов в продукт
или услугу, обеспечить поставленные цели в области завоевания рынка, достичь устойчивости своего
положения, определенных финансовых результатов, позитивных социальных последствий и т.д.
Предприятие с точки зрения проблем управления представляет собой совокупность двух больших
подсистем (рис. 2.3.2).
Рис. 2.3.2. Взаимосвязь управляющей и управляемой подсистем
Управляющая подсистема представляет собой совокупность органов управления предприятием, а
управляемая – совокупность цехов, участков, бригад и рабочих мест. Управляющая и управляемая
подсистемы связаны между собой потоками команд и обратными потоками информации, отражающими
реакцию управляемой подсистемы на поступающие команды.
Управляющая подсистема включает в себя ряд элементов, одновременное функционирование
которых позволяет эффективно управлять предприятием. К ним относятся:
 организация управления (функции управления и структуры управления);
 методы управления (экономические, административно-правовые, организационные, социальнопсихологические);
 технология управления;
 техника управления.
Исходя из определения управления можно сформулировать и функции руководителя. Один из
вариантов трактовки функций руководителя приведен на рис. 2.3.3.
Рис. 2.3.3. Руководитель как система обработки информации
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Контрольные вопросы
Охарактеризуйте менеджмент как систему.
В чем заключается смысл основных подходов к управлению?
Сформулируйте основные задачи управления предприятием.
Из каких элементов состоит предприятие как открытая система?
Что представляет собой руководитель с точки зрения обработки информации?
Дайте характеристику процесса управления предприятием.
Тема 5. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА
5.1 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА. ТИПЫ
ПРОИЗВОДСТВА.
Производственный
процесс
—
основа
производственно-хозяйственной
деятельности
предприятия. Всякий производственный процесс— совокупность организованных в определенной
последовательности, взаимосвязанных процессов труда, технологических и естественных процессов.
В общем случае под процессом труда понимается изменение предмета труда (формы, размеров,
состояния, расположения, внешнего вида и т. д.), совершаемое при непосредственном участии человека
или под его контролем в автоматизированном производстве. Изменение предмета труда может
происходить и без участия человека под воздействием сил природы. Такие процессы называются
естественными.
На предприятии единый производственный процесс делится на процессы основные и
вспомогательные.
Основные производственные процессы для нефтегазодобывающих предприятий — добыча
нефти и газа, осушка, сепарация и подготовка к дальнему транспорту.
Цель вспомогательных процессов — создание нормальных условий для основных процессов. К
вспомогательным процессам относятся содержание и ремонт средств производства, обеспечение водой,
энергией, материально-техническое снабжение и т. д.
Для организации производственного процесса важно знать характер участия рабочего в его
осуществлении, вид производственного процесса, периодичность повторения и длительность
производственных процессов, методы организации производства
По характеру участия рабочего в осуществлении производственного процесса различаются
ручные,
механизированные,
машинно-ручные,
машинные,
автоматизированные,
аппаратурные
процессы.
По виду производственные процессы делятся на механические и физико-химические.
Механические процессы — это процессы, в которых под воздействием механических усилий
происходит то или иное изменение формы, размеров, состояния и положения предмета труда. К ним
относятся обработка и переработка сырья или продукта; процессы, в которых предмет труда отделяется
различными орудиями труда от массива и далее направляется на соответствующую обработку,
транспортировку, хранение и т. д., как, например, в добыче нефти и природного газа. Собственно
процесс бурения также относится к механическим процессам — разрушение горных пород.
К физико-химическим относятся такие процессы, при которых изменяются физико-механические
и
механические
свойства
материалов
и
их
внутренняя
структура
(химические,
тепловые,
диффузионные, плавильные, электрохимические и другие процессы).
Кроме того, необходимо выделить следующие вспомогательные процессы: по перемещению
предметов труда при погрузочно-разгрузочных работах; контрольные — по испытанию и проверке
соответствия изготовленных продуктов труда требованиям, установленным ГОСТом или ТУ,
исследовательские — по изучению условий и необходимых параметров производственных процессов;
геологоразведочные — по разведке полезных ископаемых.
По характеру протекания и длительности периода основной части производственных процессов
их делят на непрерывные и прерывные.
Прерывные
процессы,
например
геологоразведка,
характеризуются
периодичностью
и
повторяемостью.
Производственный процесс состоит из комплекса частичных процессов, которые включают в
себя трудовые операции. Например, производственный процесс строительства скважин состоит из
процессов вышкостроения, бурения, испытания (освоения). Процесс бурения предусматривает
операции механического бурения, смены долот и т.д.
Производственный процесс добычи природного газа состоит из следующих частичных
процессов: добычи газа (подъем от забоя до устья скважины); внутрипромыслового транспорта;
осушки, очистки, разделения газа и конденсата, компримирования газа.
Непрерывные процессы характеризуются тем, что одна операция (частичный процесс) сменяется
другой без остановки, не предусмотренной технологией производства (например, добыча нефти и
процесс ее переработки).
Существуют
три
вида
сочетаний
частичных
процессов
(операий):
последовательный,
параллельный и параллельно-последовательный.
Различным методам (поточным, групповым и единичным) соответствуют различные формы
организации производства. Наиболее прогрессивные формы, основанные на разделении труда,— это
специализация и кооперирование. Различают специализацию предприятий, цехов, участков и рабочих
мест.
Специализация
предприятий
характеризуется
закреплением
за
ними
определенной
номенклатуры продукции.
Специализация предприятий предполагает их производственную кооперацию, совместную
работу по изготовлению какого-либо вида продукции.
Специализация и кооперирование предприятий дополняются разделением труда внутри
предприятий, т.е. специализаций цехов, участков, рабочих мест.
На промышленных предприятиях существуют следующие специализации: технологическая (по
выполнению отдельных технологических операций), предметная (по выпуску отдельных видов готовой
продукции) и подетальная (по изготовлению отдельных деталей).
Специализация и кооперирование влияют на производственную структуру предприятий (т.е. на
состав его цехов, участков) и формы организации производственного процесса.
Дальнейшее расширение специализации в промышленности и строительстве с применением
передовых методов организации работ, новейшей технологии, механизации и автоматизации
производственных процессов, а также всемерное развитие рациональных кооперированных связей
являются основными направлениями интенсификации производства.
Одна из важных форм организации производства (наряду со специализацией и кооперированием
— это комбинирование, когда в одном предприятии объединены различные отрасли, либо играющие
вспомогательную роль одна по отношению к другой, либо когда на различных ступенях
последовательно обрабатывается сырье, например металлургическом или нефтехимическом комбинате.
Характер производственного процесса и работ, производимых на предприятиях нефтяной и
газовой промышленности, обусловливает различие форм трудовой деятельности работников
предприятий, разнообразие используемых в процессе производства средств и предметов труда.
Строительство нефтяных и газовых скважин. Процесс строительства имеет ряд особенностей,
влияющих в значительной степени на характер его организации, на экономические показатели
деятельности буровых предприятий. Эти особенности процесса бурения заключаются в следующем.
1. Место проведения работ определяет наличие скоплений нефти и газа, что приводит к
значительной разбросанности производственных объектов и удаленности их от баз снабжения.
Это требует организации строительства дорог и других объектов, усложняющих организацию
производственного процесса.
2. Проведение буровых работ предусматривает систематическое перемещение громоздкого
бурового оборудования с одного объекта на другой. Возникает необходимость в организации
сложных и трудоемких процессов демонтажа, перевозки и монтажа буровых установок. Для
проведения работ создаются специальные службы (вышкомонтажные конторы или цехи).
3. Бурение скважин осуществляется без доступа человека к забою. Различие состава разрушаемых
пород, возможность появления сложных для разбуривания пластов и горизонтов требуют
организации специальных служб, ведущих систематический контроль за процессом бурения (цех
контрольно-измерительных приборов, геофизическая контора и т. д.).
4. Геологические особенности месторождений (обвалы пород, зоны поглощений промывочной
жидкости, нефте-, газо- и водопроявления горизонтов) требуют спуска в скважину обсадных
колонн и их цементирования. Процесс цементирования осуществляют специальные службы
(тампонажная контора или цех).
5. Строительство скважин связано с вскрытием, опробованием и освоением продуктивных
горизонтов (испытание скважин).
Процесс испытания скважин зависит от числа продуктивных горизонтов, их мощности, давления
нефти или газа в пластах. Работы по испытанию проводят, как правило, буровые бригады.
Производственный процесс строительства скважины представляет собой комплекс частных
трудовых взаимосвязанных процессов и предусматривает:
 подготовительные работы к монтажу вышки (рытье траншей, планировка площадки, устройство
фундаментов под оборудование, подготовка трасс и т. д.);
 работы по монтажу вышки и оборудования (строительство вышки и привышечных сооружений,
монтаж оборудования);
 подготовительные работы к бурению (обкатка смонтированного оборудования, оснастка
инструмента, бурение под шурф и т. д.);
 бурение скважины и ее крепление (спуск и цементирование обсадных колонн);
 испытание (опробование) скважины на приток нефти и газа;
 демонтаж оборудования (разборка буровой установки, ремонт оборудования, перевозка его на
новый объект строительства).
Комплекс работ от подготовки площадки под буровую, транспортирования и монтажа
оборудования, бурения скважины, включая ее испытание, до демонтажа оборудования для перевозки
его на новую точку называется циклом строительства скважины.
Любой производственный процесс требует строгой, четкой его организации. Структура
предприятия зависит от характера и особенностей производственного процесса. Она определяет состав
его производств и служб в их взаимодействии, зависит от масштаба производственного назначения
оперативно-производственные службы (ОПС), которые занимаются добычей природного газа и
конденсата, подготовкой газа к дальней транспортировке (осушка, очистка, отделение конденсата). К
подразделениям основного производства относятся также цех по перекачке конденсата (ЦПК) и
дожимная компрессорная станция (ДКС).
Вспомогательное производство представлено службами автоматизации производства (САП),
энергоснабжения (СЭС), ремонтно-механический цех (РМЦ) и контора капитального ремонта скважин
(ККРС). Все эти подразделения, как правило, производственные единицы. Иногда ККРС и АТП —
самостоятельные предприятия.
В газодобыче существуют производственные объединения, в состав которых входят
газопромысловые управления (ГПУ) с правами производственной единицы, управление буровых работ
(УБР), автотракторное предприятие (АТП), строительные организации на правах предприятий и др.
5.2 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ
На современном этапе развития экономики в связи с ускорением научно-технического прогресса,
ростом масштабов производства, усложнением хозяйственных связей влияние качества продукции на
экономику непрерывно возрастает. Систематическое улучшение качества продукции — важнейшее
условие повышения эффективности производства. Улучшение, качества продукции позволяет
значительно расширить степень удовлетворения общественных потребностей без расширения
производства продукции, дополнительного ввода в действие производственных мощностей и основных
фондов.
Продукция высокого качества экономична в эксплуатации. При ее использовании сберегается
труд в отраслях-потребителях, меньше расходуется средств на капитальные и текущие ремонты.
Выпуск высококачественной продукции оказывает непосредственное влияние на все слагаемые
эффективности производства; ускорение внедрения результатов научно-технического прогресса, рост
фондоотдачи, снижение материалоемкости продукции, совершенствование структуры и организации
производства.
Относительно небольшое снижение показателей качества в современных условиях может
привести к большим потерям. Низкое качество продукции нефтяной и газовой промышленности
многократно усиливается в перерабатывающих отраслях: нефтеперерабатывающей, нефтехимической,
химической, газоперерабатывающей и других, в которых данный продукт выступает как исходное
сырье.
В связи с этим возникла объективная необходимость государственного планирования и
регулирования качества продукции
в
целях достижения оптимальных соотношений
между
производством и потреблением Накопленный предприятиями опыт по повышению качества продукции
создает предпосылки для организации на предприятии системы управления качеством. Для этих целей
предприятия могут использовать такие экономические рычаги, как цены, прибыль, фонды
экономического стимулирования, кредит.
На
уровень
качества
продукции
оказывает
влияние
ряд
взаимосвязанных
факторов:
производственные, технические, организационные, экономические и др.
Качество продукции нормируется, основные показатели качества указываются в стандартах.
Стандарт — это нормативно-технический документ, устанавливающий комплекс норм, правил,
требований
к
объекту
стандартизации
и
утвержденный
компетентным
органом.
Стандарт
разрабатывается на основе достижений науки, техники и передового опыта.
Стандарт и качество неразделимы. Государственный стандарт предназначен концентрировать
передовой промышленный опыт и новейшие достижения науки и техники, связывая их с перспективами
развития народного хозяйства. Тем самым стандарт превращается в норму общественно необходимых
требований к качеству продукции. На основе стандартов на многих предприятиях действует
комплексная система управления качеством продукции — КС УКП.
В настоящее время стандартизация широко внедряется в нефтяной и газовой промышленности.
Одно из основных направлений стандартизации в отрасли — разработка стандартов и руководящих
документов стандартизации (РДС). РДС — временно действующий документ, созданный в целях
экспериментальной проверки устанавливаемых правил и положений, который в дальнейшем должен
быть переработан в стандарт предприятия (СТП), отраслевой стандарт (ОСТ) или государственный
стандарт (ГОСТ). Таким образом, руководящие документы стандартизации — первый этап в создании
комплекса стандартов, которые составят отраслевую систему стандартизации.
Понятие «руководящий документ стандартизации» в отрасли определяется ОСТ 39—057—78
«Стандартизация в нефтяной промышленности».
Разработка
и
внедрение
новых
стандартов
планируются
в
государственном
народнохозяйственном плане. В планах предприятий (объединений) выделен специальный раздел —
план по стандартизации. Современный подход к стандартизации носит комплексный характер, т.е.
одновременно рассматривается повышение качества сырья, материалов и качества готовой продукции.
Продукция буровых работ — скважина. Различают геологический, технологический и
социологический аспекты качества строительства скважин.
Геологический аспект качества характеризует информативность скважины. С этой целью
изучают извлекаемый из недр керн, проводят комплекс промыслово-геофизических исследований,
испытание (опробование) всех нефтегазоносных горизонтов, перспективных интервалов. Высокая
информативность скважин способствует успешному выполнению и перевыполнению плана по приросту
запасов нефти и газа, повышению эффективности геологоразведочных работ.
Основные показатели качества скважины — это надежность и долговечность.
Под надежностью в бурении понимается способность скважин сохранять эксплуатационные
показатели в заданных пределах в течение требуемого промежутка времени. Долговечность скважин —
свойство сохранять работоспособность в определенных режимах и условиях эксплуатации до момента,
при наступлении которого дальнейшая эксплуатация становится невозможной.
Повышение надежности и долговечности скважины имеет большое народнохозяйственное
значение, так как в определенной степени равнозначно увеличению числа скважин.
Социологический аспект качества выражается в охране недр и окружающей среды, которая
обеспечивается при строительстве скважин надежностью разобщения пластов, качественным
проведением работ по ликвидации и консервации скважин, отсутствием газонефтяных выбросов в
процессе строительства, загрязнения водных бассейнов, сохранением плодородного слоя земли и т. д.
На уровень качества строительства скважин оказывает влияние ряд взаимосвязанных групп
факторов, основные из них — технические, организационные, геологические.
Некачественное строительство скважин вызывается совокупностью различных причин:
упущениями работников буровых бригад в процессе бурения, аппарата управления, планирования
снабжения, подготовки производства, предприятий промышленности, поставляющих буровым
организациям материалы, инструменты, оборудование, контрольно-измерительные приборы.
Вопрос коренного улучшения качества строительства скважин можно решить только
комплексно, по всем направлениям, воздействующим прямо или косвенно на уровень их качества.
Причины, влияющие на уровень качества, следует отнести к числу контролируемых. Все они, за
исключением геологических (на данном этапе развития науки и техники), управляемые, ибо на
сокращение или исключение их можно оказывать влияние реализацией определенных мероприятий.
Целенаправленное воздействие на качество строительства скважин должно осуществляться на
всех уровнях управления: государства, отрасли, предприятия.
К важнейшим задачам управления качеством на уровне отрасли следует отнести разработку
научно обоснованных нормативных требований к качеству строительства скважин (обоснование
критериев оценки качества строительства скважин), организацию работы по оценке уровня качества и
его планирования по единой методике, разработку норм экономического воздействия на уровень
качества, систематический сбор и анализ информации об уровне качества, совершенствование системы
и методов ведомственного контроля качества.
На основе государственной и отраслевой систем воздействия на качество каждая буровая
организация разрабатывает свой комплекс взаимосвязанных мероприятий. В их число входят
инженерные,
экономические,
социальные,
юридические
мероприятия,
санкционированные
администрацией данного предприятия и проводимые только внутри его, а также касающиеся
отношений между подрядчиками, с одной стороны, и субподрядчиками, обслуживающими процесс
строительства скважины, и заказчиками — с друго .
К этим мероприятиям можно отнести внедрение системы контроля, установление порядка
премирования работников за качество выполненных работ, применение санкций к субподрядчикам,
обслуживающим
процесс
строительства
скважин,
организациям,
поставщикам
материалов,
инструментов, оборудования и т. д.
Улучшение свойств производимой продукции, повышение уровня ее качества можно
осуществить только на основе проведения комплекса целенаправленных мероприятий, основные из
которых — оценка и контроль качества; анализ и исследование качества; планирование уровня качества
с учетом мероприятий для его достижения; определение экономической эффективности мероприятий по
повышению уровня качества продукции; материальное и моральное стимулирование повышения уровня
качества продукции. качеством, созданию автоматизированной системы управления качеством
продукции как подсистемы АСУ.
В настоящее время выработка продукции низкого качества часто связана с наличием
значительного количества старых, морально устаревших основных производственных фондов. Поэтому
для повышения качества продукции необходимо техническое перевооружение предприятий. Однако это
требует значительных капитальных вложений, основным источником которых являются собственные
средства предприятия и, в частности, фонд развития производства, науки и техники.
Если мероприятия по коренному повышению качества продукции носят общеотраслевой
характер, то для их финансирования могут использоваться средства централизованного фонда развития
производства, науки и техники, создаваемого в отраслевом министерстве.
5.3 ОРГАНИЗАЦИЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА
Необходимо условие равномерной, бесперебойной работы предприятий и особенно их основных
производственных подразделений — поддержание в рабочем состоянии оборудования, снабжение
рабочих
мест
различными
видами
энергии,
основными
и
вспомогательными
материалами,
инструментами, транспортом.
Процессы, обеспечивающие нормальную работу основных производственных объектов,
получили название вспомогательных. Их выделение является следствием разделения труда, которое с
развитием производства все больше расширяется и углубляется, при этом возникает необходимость все
более четкого отделения вспомогательных процессов от основных. Это происходит при создании:
1. специализированных предприятий, выполняющих те или иные работы по обслуживанию
производства (например, электроэнергию большинство предприятий получает извне);
2. специализированных вспомогательных цехов и служб на самом предприятии.
Выделение вспомогательных цехов и служб внутри предприятия играет большую роль в
организации производства. Доля подразделений вспомогательного производства на предприятиях
нефтегазодобычи велика и достигает в стоимости основных фондов 30—40 %, по численности
работающих 40—50 %, а в эксплуатационных затратах 15—25 %. Характер, состав и структура
вспомогательных подразделений в бурении, добыче нефти и газа определяются спецификой этих
процессов.
На предприятиях нефтегазодобычи иногда наблюдается несоответствие между задачами и
состоянием вспомогательных цехов и служб: их развитие значительно отстает от технического и
организационного уровня основного производства.
Следует отметить, что в нефтегазодобывающих районах ограниченные мощности открытых
нефтегазовых месторождений, недостаточная техническая оснащенность производства, плохое
материально-техническое снабжение, необеспеченность квалифицированными кадрами в значительной
мере обусловили создание предприятий в виде самостоятельных хозяйств с небольшим объемом работ
и своим комплексом вспомогательных служб и цехов. На каждом вновь открываемом месторождении
создавались подразделения вспомогательного назначения, а иногда и несколько. В результате этого в
нефтегазодобывающих районах появилось значительное число предприятий, каждое из которых имело
свой комплекс обслуживающих и вспомогательных производств в виде мелких структурных
подразделений со слабой технической базой и без выраженной специализации.
Большое значение для улучшения организации вспомогательного производства имеют
централизация и концентрация однородных процессов, что создает условия для использования наиболее
мощного производственного и прогрессивного оборудования, применения прогрессивных методов
организации производства и труда.
Однако в отдельных случаях чрезмерная специализация вспомогательных производств может
оказать отрицательное влияние на производственно-хозяйственную деятельность предприятий.
Например, практика показала вредность чрезмерной специализации вспомогательных производств в
одном из нефтяных районов Западной Сибири. С целью улучшения работы нефтедобывающих
предприятий в этом районе было принято решение об организации нефтегазодобывающих управлений,
в состав которых включался полный комплекс обеспечивающих основное производство предприятий.
Все многообразные функции по обслуживанию основного производства в нефтегазодобыче
могут быть сведены к следующему:
1. обеспечение рациональной эксплуатации нефтепромыслового, бурового оборудования и
инструмента, их ремонт и восстановление, изготовление отдельных запасных частей;
2. обеспечение производственных объектов энергией, водой, паром;
3. оснащение производственных объектов контрольно-измерительными приборами;
4. транспортное обслуживание.
На предприятиях нефтегазодобычи вспомогательное производство имеет особо важное значение,
так как здесь основной производственный процесс протекает круглосуточно и без остановок в
выходные и праздничные дни.
Наиболее крупное вспомогательное производство на предприятиях — ремонтное. В состав
ремонтного хозяйства входят ремонт - механические и другие общие по предприятию цехи или
мастерские по ремонту оборудования; ремонтно-механические или электромеханические участки в
составе производственных цехов. Управление ремонтным хозяйством осуществляет отдел главного
механика предприятия. Основная задача ремонтных цехов и служб предприятия — обеспечение
постоянной готовности к работе всего парка оборудования.
Для бесперебойной и экономичной работы оборудования большое значение имеет организация
ремонтного хозяйства, которая может быть децентрализованной, централизованной и смешанной.
Децентрализованная
форма
организации
предполагает
самостоятельное
осуществление
ремонтных работ каждым цехом предприятия. Ремонтно-механический цех в этом случае изготовляет
по заказам цехов только запасные части и выполняет капитальный ремонт узлов и агрегатов. Такая
форма организации ремонтного хозяйства не экономична: при этом происходят рассредоточение и
нерациональное использование ремонтных средств и ремонтного персонала, а также удлинение сроков
подготовки к проведению ремонтов.
При централизованной форме организации ремонтного хозяйства все виды ремонтных работ
осуществляются персоналом ремонтно-механического цеха. В этом же цехе сосредоточен весь
ремонтный персонал, а также ремонтные средства.
В производственных цехах остаются лишь бригады дежурных рабочих, выполняющих работы по
уходу, надзору и мелкому текущему ремонту, связанному с заменой быстроизнашивающихся деталей.
При этой форме организации ремонтного хозяйства ремонтный персонал специализируется на
выполнении однотипных работ с применением средств механизации, что приводит к сокращению
сроков ремонта, росту производительности труда и снижению затрат на ремонты.
Смешанная форма организации ремонтного хозяйства предполагает осуществление ремонтных
работ как цеховыми ремонтными службами, так и специализированными ремонтными цехами и
организациями. При этом цеховые ремонтные службы выполняют текущий ремонт, уход и надзор за
оборудованием, а основной объем ремонтных работ (капитальные и крупные текущие ремонты)
осуществляется в централизованном порядке.
В настоящее время работоспособность
действующего
на предприятиях оборудования
обеспечивается системой планово-предупредительного ремонта (ППР). Специфичность ППР —
профилактический характер и плановый порядок проведения мероприятий по уходу, обслуживанию и
ремонту оборудования. Система ППР включает в себя следующие работы:
 уход за оборудованием;
 межремонтное обслуживание;
 осмотры, проверку на точность, промывку оборудования и смену масла в смазочных системах;
 периодические плановые ремонты — малые, средние и капитальные.
Уход за оборудованием осуществляется основными производственными рабочими. Он
заключается в содержании в чистоте оборудования; периодической очистке, протирке рабочих частей,
регулярной их смазке.
Межремонтное обслуживание предусматривает наблюдение за эксплуатацией и состоянием
оборудования,
своевременное
устранение
мелких
неполадок.
Межремонтное
обслуживание
осуществляется без нарушения хода производства во время перерывов в работе оборудования.
Малый ремонт — минимальный по объему ремонт, при котором заменяют детали и регулируют
механизмы.
Средний ремонт — более сложный и большой по объему плановый ремонт, который включает
малый ремонт, а также частичную разборку, замену и восстановление изношенных деталей.
Малый и средний ремонты составляют текущий ремонт оборудования.
Капитальный ремонт — это наибольший по объему и сложности ремонт, во время которого
происходит полная разборка агрегата с заменой всех изношенных деталей и узлов. С помощью
капитального
ремонта
восстанавливается
мощность
оборудования.
Иногда
одновременно
с
капитальным ремонтом осуществляют модернизацию оборудования.
Организация ремонтного хозяйства на буровом предприятии. Количественное увеличение и
техническое усложнение бурового оборудования, интенсификация режимов его эксплуатации, сложные
условия эксплуатации существенно повышают значение ухода за ним, быстрого и качественного
ремонта. Увеличиваются масштабы этих работ. На ремонт основных фондов затрачиваются
значительные материальные и трудовые средства.
Ремонты проводят агрегатным, узловым и агрегатно-узловым организационными методами.
При ремонте агрегатным методом на базы отправляют отдельные изношенные агрегаты буровой
установки (лебедку, насос, ротор и т. д.) для их замены. Более прогрессивен узловой метод, при котором
на ремонтные базы отправляют только отдельные узлы агрегата (валы, лебедки, гидравлические
коробки насосов и др.) для замены их.
Организацию и руководство работ по прокату оборудования, его эксплуатация и ремонт на
предприятии осуществляют главный механик и главный энергетик управления буровыми работами
через функциональные отделы (отделы главного механика и главного энергетика). Основные работы по
прокату оборудования, его профилактике, текущему и среднему ремонтам сконцентрированы в рамках
базы производственного обслуживания (БПО) и проводятся соответствующими цехами. Свои
ремонтные базы имеют службы, не входящие в состав БПО (тампонажный, вышкомонтажный,
автотранспортный цехи или конторы).
Некоторую часть капитальных ремонтов осуществляют центральные базы производственного
обслуживания (ЦБПО) нефтегазодобывающих объединений. Основной же объем капитальных ремонтов
и изготовление запасных частей проводят специализированные ремонтно-механические заводы.
Цех проката и ремонта бурового оборудования обслуживает, ремонтирует и укомплектовывает
буровое оборудование, восстанавливает инструмент и приспособления, изготовляет запасные части,
блоки под оборудование. Текущие и средние ремонты на буровых осуществляют выездные ремонтные
бригады, находящиеся в штате цеха.
Цех проката и ремонта турбобуров и труб предоставляет буровым бригадам забойные двигатели,
проводит их технический осмотр (ревизию), организует текущий и капитальные ремонты, осуществляет
паспортизацию и анализирует работу турбобуров (электробуров).
В составе цеха действуют специальные бригады по ремонту и обслуживанию забойных
двигателей. В процессе эксплуатации турбобуры (электробуры) ремонтируют непосредственно на
буровой или в цехе. Цех осуществляет доставку двигателей на буровые и обратно. Он также
обеспечивает бесперебойное снабжение буровых бурильными и обсадными трубами, транспортирует их
от цеха до буровых, и наоборот.
Инструментальная площадка обеспечивает буровые бригады исправным и комплектным
буровым инструментом (элеваторами, ключами и др.), долотами, проводит их паспортизацию и
хранение, собирает отработанные долота и инструмент.
К основным резервам повышения эффективности прокатно-ремонтных служб в бурении
относятся:
1. повышение культуры эксплуатации оборудования, разработка научно обоснованных нормативов
для ремонтно-эксплуатационных нужд с учетом специфики эксплуатации оборудования в
различных природно-климатических условиях, повышение степени учета и анализа работы
оборудования;
2. совершенствование хозяйства по смазке оборудования, подбор смазок, химическое исследование
их качества, определение и соблюдение сроков смены масел, их хранение; разработка и
внедрение инвентаря, необходимого для смазки оборудования;
3. повышение надежности и стойкости запасных частей и оборудования, изучение характера износа
с помощью дефектоскопии;
4. возможно максимальное закрепление оборудования за исполнителями, ликвидация «обезлички»
в его использовании;
5. концентрация прокатно-ремонтных служб в целях улучшения использования ремонтного
оборудования, производственных мощностей и кадров ремонтных предприятий;
6. специализация изготовления запасных частей на отдельных ремонтных предприятиях;
7) внедрение передовых форм проведения ремонта и опыта лучших ремонтных предприятий.
Организация ремонтного обслуживания на нефтегазодобывающих предприятиях. Непрерывность
процесса добычи нефти и природного газа во многом зависит от правильной эксплуатации,
обслуживания и ремонта нефтяных и газовых скважин. Работа со скважинами предполагает уход за
эксплуатационным оборудованием между ремонтами (межремонтное обслуживание) и проведение
плановых ремонтов скважин.
Уход за скважинами заключается в систематическом осмотре эксплуатационного оборудования
скважин между ремонтами для выявления неполадок в работе. Неполадки, которые можно исправить
немедленно, устраняют в процессе осмотра, другие же — при очередном ремонте. Уход за скважинами
проводят рабочие основного производства — операторы добычи нефти по определенному маршруту и
графику с указанием ежедневных операций, которые необходимо выполнить, и нормативов времени на
эти операции.
Плановые ремонты скважин заключаются в ремонте наземного и подземного оборудования
скважин.
Ремонт наземного оборудования скважин предполагает проведение малых (текущих), средних и
капитальных ремонтов наземного оборудования. При этом ремонт и модернизацию всех видов
оборудования, как правило, должны осуществлять ремонтно-механические службы объединений в виде
центральных прокатно-ремонтных баз, обслуживающих все предприятия (как нефтегазодобывающие,
так и буровые).
Непосредственное
обслуживание
основного
производства
осуществляют
базы
производственного обслуживания на самом предприятии, которые для этих целей имеют прокатный цех
эксплуатационного оборудования и прокатный цех электрооборудования и электроснабжения.
Ремонт скважинного оборудования заключается в проведении текущих и капитальных ремонтов.
Текущий ремонт скважин представляет собой комплекс мероприятий по поддержанию
скважинного эксплуатационного оборудования в работоспособном состоянии. К текущим ремонтам
скважин относятся, например, смена насосов или отдельных его деталей, ликвидация обрыва или
отвинчивания насосных штанг, смена насосно-компрессорных труб или штанг и т.д.
Капитальный ремонт скважин имеет свои особенности, так как он связан с работами по
восстановлению работоспособного состояния эксплуатационного горизонта и подземной части
эксплуатационного оборудования, а также с проведением мероприятий по охране недр.
Работы по текущему и капитальному подземному ремонтам скважин выполняет цех подземного
и капитального ремонта скважин (ЦПКРС), входящий в состав базы производственного обслуживания
предприятия.
Цех подземного и капитального ремонта скважин, как правило, имеет:
 участок, ведущий подземный ремонт скважин;
 участок, ведущий капитальный ремонт скважин и их освоение;
 подготовительную бригаду, готовящую скважины к подземному и капитальному ремонтам;
 бригаду инструментальной площадки, занимающуюся ремонтом и прокатом оборудования,
инструмента и т. п.
В зависимости от намечаемых работ рабочие подземного ремонта.
Текущие и средние ремонты на буровых осуществляют выездные ремонтные бригады,
находящиеся в штате цеха.
Цех проката и ремонта турбобуров и труб предоставляет буровым бригадам забойные двигатели,
проводит их технический осмотр (ревизию), организует текущий и капитальные ремонты, осуществляет
паспортизацию и анализирует работу турбобуров (электробуров).
В составе цеха действуют специальные бригады по ремонту и обслуживанию забойных
двигателей. В процессе эксплуатации турбобуры (электробуры) ремонтируют непосредственно на
буровой или в цехе. Цех осуществляет доставку двигателей на буровые и обратно. Он также
обеспечивает бесперебойное снабжение буровых бурильными и обсадными трубами, транспортирует их
от цеха до буровых, и наоборот.
Инструментальная площадка обеспечивает буровые бригады исправным и комплектным
буровым инструментом (элеваторами, ключами и др.), долотами, проводит их паспортизацию и
хранение, собирает отработанные долота и инструмент.
К основным резервам повышения эффективности прокатно-ремонтных служб в бурении
относятся:
1. повышение культуры эксплуатации оборудования, разработка научно обоснованных нормативов
для ремонтно-эксплуатационных нужд с учетом специфики эксплуатации оборудования в
различных природно-климатических условиях, повышение степени учета и анализа работы
оборудования;
2. совершенствование хозяйства по смазке оборудования, подбор смазок, химическое исследование
их качества, определение и соблюдение сроков смены масел, их хранение; разработка и
внедрение инвентаря, необходимого для смазки оборудования;
3. повышение надежности и стойкости запасных частей и оборудования, изучение характера износа
с помощью дефектоскопии;
4. возможно максимальное закрепление оборудования за исполнителями, ликвидация «обезлички»
в его использовании;
5. концентрация прокатно-ремонтных служб в целях улучшения использования ремонтного
оборудования, производственных мощностей и кадров ремонтных предприятий;
6. специализация изготовления запасных частей на отдельных ремонтных предприятиях;
7. внедрение передовых форм проведения ремонта и опыта лучших ремонтных предприятий.
Организация ремонтного обслуживания на нефтегазодобывающих предприятиях. Непрерывность
процесса добычи нефти и природного газа во многом зависит от правильной эксплуатации,
обслуживания и ремонта нефтяных и газовых скважин. Работа со скважинами предполагает уход за
эксплуатационным оборудованием между ремонтами (межремонтное обслуживание) и проведение
плановых ремонтов скважин.
Уход за скважинами заключается в систематическом осмотре эксплуатационного оборудования
скважин между ремонтами для выявления неполадок в работе. Неполадки, которые можно исправить
немедленно, устраняют в процессе осмотра, другие же — при очередном ремонте. Уход за скважинами
проводят рабочие основного производства — операторы добычи нефти по определенному маршруту и
графику с указанием ежедневных операций, которые необходимо выполнить, и нормативов времени на
эти операции.
Плановые ремонты скважин заключаются в ремонте наземного и подземного оборудования
скважин.
Ремонт наземного оборудования скважин предполагает проведение малых (текущих), средних и
капитальных ремонтов наземного оборудования. При этом ремонт и модернизацию всех видов
оборудования, как правило, должны осуществлять ремонтно-механические службы объединений в виде
центральных прокатно-ремонтных баз, обслуживающих все предприятия (как нефтегазодобывающие,
так и буровые).
Непосредственное
обслуживание
основного
производства
осуществляют
базы
производственного обслуживания на самом предприятии, которые для этих целей имеют прокатный цех
эксплуатационного оборудования и прокатный цех электрооборудования и электроснабжения.
Ремонт скважинного оборудования заключается в проведении текущих и капитальных ремонтов.
Текущий ремонт скважин представляет собой комплекс мероприятий по поддержанию
скважинного эксплуатационного оборудования в работоспособном состоянии. К текущим ремонтам
скважин относятся, например, смена насосов или отдельных его деталей, ликвидация обрыва или
отвинчивания насосных штанг, смена насосно-компрессорных труб или штанг и т.д.
Капитальный ремонт скважин имеет свои особенности, так как он связан с работами по
восстановлению работоспособного состояния эксплуатационного горизонта и подземной части
эксплуатационного оборудования, а также с проведением мероприятий по охране недр.
Работы по текущему и капитальному подземному ремонтам скважин выполняет цех подземного
и капитального ремонта скважин (ЦПКРС), входящий в состав базы производственного обслуживания
предприятия.
Цех подземного и капитального ремонта скважин, как правило, имеет:

участок, ведущий подземный ремонт скважин;

участок, ведущий капитальный ремонт скважин и их освоение;

подготовительную бригаду, готовящую скважины к подземному и капитальному ремонтам;

бригаду инструментальной площадки, занимающуюся ремонтом и прокатом оборудования,
инструмента и т. п.
В зависимости от намечаемых работ рабочие подземного ремонта вкладывают свои силы, а
также орудий и предметов труда, которые в совокупности являются средствами производства.
Следовательно, организация производства представляет собой процесс, обеспечивающий соединение
рабочей силы со средствами производства для достижения определенной производственной цели.
Организованный труд людей на любом предприятии — непременное условие функционирования
производства, а организация этого труда выступает как элемент, как составная часть процесса
организации производства.
Организация труда коллектива работающих определяется степенью оснащенности труда
техническими средствами и прогрессивностью техники. По мере повышения уровня механизации и
автоматизации производства, совершенствования технологических процессов все более усложняется
организация производства, труда и управления.
В настоящее время во всех отраслях материального производства и в сфере его обслуживания
широко используют научную организацию труда (НОТ). НОТ представляет собой систему
мероприятий, основанных на достижениях науки и передового опыта, которые позволяют наилучшим
образом использовать трудовые ресурсы.
При определении круга важнейших проблем, вставших перед страной уже в первые годы
существования Советской власти,
стало очевидным, что
задача подавления сопротивления
эксплуататоров в основном решена, что победа нового общественного строя должна быть достигнута в
области организации народного хозяйства и труда. Неуклонное совершенствование организации труда
является важнейшим средством повышения его производительности. Улучшение организации труда —
это главный вопрос всей общественной жизни. Организатором и вдохновителем создания советской
системы организации труда был В.И. Ленин. В его работах содержится глубокий научный анализ
существа и значения проблемы научной организации труда, определяются основные пути
практического ее внедрения в жизнь.
В современный период развития экономики страны решения партии и правительства призывают
активнее внедрять научную организацию труда. НОТ на современном этапе призвана решать
экономические, психофизиологические и социальные задачи.
Экономические задачи заключаются в обеспечении рационального использования живого труда
на основе совершенных форм разделения и кооперации труда, устранении потерь рабочего времени,
улучшении условий труда и обслуживания рабочих мест.
Социальные задачи решают вопросы обеспечения условий для постоянного роста культурного и
профессионального уровня работающих, всестороннего и гармоничного их развития, всемерного
повышения привлекательности труда и превращения его в первую жизненную потребность.
Важнейшие направления НОТ на предприятиях — это:
 совершенствование форм разделения и кооперации труда;
 улучшение организации и обслуживания рабочих мест;
 рационализация приемов и методов труда;
 совершенствование нормирования труда;
 улучшение условий труда;
 воспитание коммунистического отношения к труду.
Разделение труда — обособление различных видов трудовой деятельности. Различают четыре
вида разделения труда: функциональное, квалификационное, технологическое, кооперационное.
Функциональное — это разделение работающих на предприятии на рабочих, инженернотехнических работников, служащих, младший обслуживающий персонал, занятых в основном в
подсобно-вспомогательном производстве.
Квалификационное разделение обусловлено наличием работ различной сложности и связано с
отделением более сложных работ от простых.
В бурении и нефтегазодобыче все выполняемые работы по сложности делятся на шесть групп.
Технологическое — характеризуется разделением производственного процесса на стадии. Оно
связано с выделением работ по обслуживанию отдельных типов технологических объектов и работ
внутри подсобно-вспомогательных цехов и служб. Например, в добыче природного газа выделяются
рабочие по обслуживанию установок осушки газа, разделения газа и конденсата, дожимных
компрессорных станций.
В зависимости от выполняемых функций рабочие подразделяются на операторов, машинистов,
слесарей, электриков и др. Частный случай технологического разделения труда — это пооперационное.
Все виды разделения труда обеспечивают рост производительности труда благодаря ограничению
сферы деятельности работника. Однако глубина разделения труда ограничивается совокупностью
физиологических, социальных и экономических факторов.
Во-первых,
разделение
труда
не
должно
делать
труд
монотонным,
вызывающим
преждевременное утомление человека, приводящим к гипертрофии одних органов и ослаблению
других. Нагрузки на разные органы и части тела человека должны чередоваться и распределяться
равномерно.
Во-вторых, разделение труда не должно превращать человека в бездушный живой механизм,
биологический придаток к машине. Труд должен оставаться содержательным и становиться все более
увлекательным и творческим.
В-третьих, разделение труда нельзя доводить до такой глубины, при которой возникает
обезличка, ухудшаются содержание и использование оборудования и рабочего времени, образуются
простои из-за отсутствия работы, которая бы соответствовала специальности, функции и квалификации
работника.
Полное удовлетворение этих требований и получение всех тех преимуществ, которые может дать
самое глубокое разделение труда, обеспечиваются автоматизацией и комплексной механизацией
производства. В условиях автоматизации углубляется специализация машин, механизмов и приборов, а
рабочий, контролирующий их работу, должен овладеть настолько большими знаниями и круг его
умений и навыков должен быть таким широким, что он становится почти универсалом.
Полезный эффект разделения труда может быть в полной мере реализован только при
рациональной кооперации труда. Это две неразрывно связанные стороны одного и того же процесса.
Для того чтобы уменьшить затраты на единицу продукции, различные виды трудовой деятельности
нужно обособить, а для того чтобы получить саму эту единицу, их надо соединить.
Кооперация труда предполагает установление и поддержание оптимальных соотношений между
различными
видами
трудовой
деятельности,
отдельными
работниками,
производственными
подразделениями предприятия.
Кроме
того,
производственных
подразделениями
кооперация
связей
между
предприятия.
предполагает
установление
и
поддержание
отдельными
работниками,
а
также
Достижение
цели
кооперации
рациональных
между
обеспечивается
отдельными
правильными
формированием производственных подразделений, разработкой синхронизированных индивидуальных
и групповых заданий, а также рациональной организацией труда на каждом рабочем месте.
Организация труда на рабочем месте может осуществляться в двух формах: бригадной
(коллективной) и индивидуальной.
При
индивидуальной
исполнителем,
рабочее
организации
место
труда
приспосабливается
рабочее
для
место
закрепляется
выполнения
одной
за
отдельным
или
нескольких
технологически однородных операций, которые от начала до конца способен выполнить один человек.
Бригадную форму применяют при обслуживании крупных установок, автоматических линий,
когда нужно скоординировать труд основных и вспомогательных рабочих.
В современных условиях одно из направлений повышения эффективности работы предприятий,
широкого вовлечения трудящихся в управление производством и воспитания — это бригадная форма
организации и стимулирования труда.
За последние годы получают развитие бригады нового типа — комплексные и сквозные,
работающие на единый наряд с оплатой по конечным результатам. В них более высокими темпами
растет производительность труда, сокращаются потери рабочего времени, экономнее расходуются
материальные и трудовые ресурсы, открываются возможности для дальнейшего улучшения
организаторской и политико-воспитательной работы, укрепления дисциплины, утверждения духа
подлинного коллективизма, взаимной требовательности и товарищеской взаимопомощи.
Производственная бригада создается в соответствии с приказом (распоряжением) руководителя
предприятия либо руководителя производственной единицы, цеха или другого структурного
подразделения. Формирование бригады осуществляется на основе принципа добровольности. При
включении в состав бригады новых рабочих обязательно учитывается мнение коллектива.
Организационные формы бригад, их численный и профессионально-квалификационный состав
устанавливают исходя из содержания и сложности производственного процесса, трудоемкости работ,
требований научной организации труда и производства, применяемых технических средств и других
факторов.
Наиболее эффективны комплексные бригады. В них создаются лучшие условия для
планирования и учета объема выполненных работ, рационального использования рабочего времени,
роста квалификации и обучения рабочих смежным профессиям.
Бригады бывают сменные и сквозные, объединяющие рабочих нескольких смен. Сейчас более
широкое распространение получают сквозные бригады, так как они обеспечивают лучшие конечные
результаты производственной деятельности.
Как правило, во главе бригады стоит бригадир — передовой квалифицированный рабочий,
обладающий организаторскими способностями и пользующийся авторитетом у членов бригады.
Бригадир назначается приказом (распоряжением) руководителя предприятия (цеха) по представлению
мастера, с согласия бригады.
Деятельность бригад должна базироваться на широком применении принципов хозяйственного
расчета с оплатой по конечному результату и распределением заработной платы с применением
коэффициента трудового участия.
Бригадам устанавливаются пятилетние, годовые, квартальные и месячные планы (задания).
Пятилетние планы включают в себя показатели по росту объема производства, годовые — содержат
задания по номенклатуре выпускаемой продукции, снижению трудовых затрат, повышению качества
работ; в месячных — определяют объем производства, в рублях или нормо-часах и непременно в
натуральном выражении (в номенклатуре).
Плановый документ бригады на смену (сутки) — это сменное или сменно-суточное задание,
которое устанавливается мастером. Каждой расчетной бригаде даются показатели по объему
производства в номенклатуре, фонду заработной платы, а также задание по снижению трудоемкости
продукции (росту производительности труда), качеству продукции (сортность, выход годной
продукции), расходу сырья, материалов, топлива, энергии, других материальных ресурсов, т.е. по тем
показателям, выполнение которых непосредственно зависит от деятельности самого коллектива.
До бригады доводятся нормы расхода сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих
изделий, топлива, тепло- и электроэнергии, инструмента, технологической оснастки и прочих
материальных ресурсов на единицу продукции. Нормы установлены только на те виды ресурсов, расход
которых непосредственно зависит от данной бригады, обеспечен надежным учетом и оказывает
существенное влияние на себестоимость продукции.
Коллектив бригады материально заинтересован в наилучших результатах своей хозяйственной
деятельности, что достигается за счет отчислений бригаде части средств полученной экономии
материальных ресурсов. При оценке хозрасчетной деятельности бригады затраты на производство
продукции (выполнение работ) соизмеряются с плановыми заданиями и нормативами. При таком
способе оценки выявляется экономия или перерасход по тем статьям, по которым установлены
хозрасчетные задания и ведется учет фактических затрат.
В нефтяной промышленности созданы как комплексные бригады, состоящие из рабочих
различных специальностей или профессий, выполняющих комплекс разнородных, но взаимосвязанных
работ, охватывающих полный цикл производства продукции или ее законченной части, так и
специализированные, набранные из рабочих одной специальности или профессии, занятых на
однородных технологических операциях или процессах. Рабочие, входящие в состав комплексных
бригад, должны освоить наряду с основной профессией дополнительно одну или несколько профессий.
На предприятиях нефтяной промышленности функционируют бригады, работающие как в одну
смену, так в две, и в три смены (буровые бригады, бригады по подготовке и перекачке нефти, по
переработке газа и др.).
По формам учета выпускаемой бригадной продукции и формам оплаты труда в отрасли имеются
бригады, работающие по единому наряду. Большинство этих бригад работают с оплатой по конечным
результатам труда, при которой окончательный расчет и премирование проводят после выпуска
продукции в комплекте или в полной готовности. Многие бригады с согласия рабочих сдельный
приработок и премии распределяют с помощью коэффициента трудового участия, когда учитываются
не только отработанное время и количество изготовленной каждым рабочим продукции, но и его
отношение к труду, его трудовая дисциплина, за счет чего члены бригады получают дополнительное
материальное вознаграждение.
В 1981 г. в отрасли утверждено Положение о новой форме хозяйственного расчета в
строительстве нефтяных и газовых скважин — бригадном подряде. Это Положение регламентирует
порядок перевода бригад на хозяйственный расчет, организацию и учет затрат на производство работ,
разработку норм, нормативов, расценок, цен, оплату труда и материальное поощрение, оценку качества
работ, меры экономической ответственности.
5.4 ОРГАНИЗАЦИЯ И ОБСЛУЖИВАНИЕ РАБОЧИХ МЕСТ
Эффективность труда во многом зависит от условий, в которых работает исполнитель. Под
такими условиями понимаются рациональная организация и обслуживание рабочего места, обеспечение
его необходимыми КИП и средствами автоматики, установление режимов работы и отдыха, правильная
организация сменной работы, создание благоприятной производственной обстановки, укрепление
трудовой дисциплины.
Рабочее место — это зона трудовых действий рабочего или группы рабочих (бригады),
оснащенная оборудованием, приспособлениями и инструментами, т.е. всем необходимым для
выполнения определенных работ или элементов производственного процесса. Правильная организация
и обслуживание рабочих мест относятся к числу важных задач НОТ, так как именно на рабочем месте
протекает трудовая деятельность и создаются условия, в значительной мере определяющие степень
эффективности труда. Для достижения высоких показателей и работе очень важно правильно
организовать труд на каждом рабочем месте.
Например, рабочее место вышкомонтажной бригады — это зона, где монтируют и демонтируют
буровые установки, находятся необходимые материалы и детали, работают и перемещаются подъемные
и транспортные механизмы и машины.
Ввиду большого разнообразия работ, выполняемых при строительстве и монтаже буровой,
рабочие места членов вышкомонтажной бригады в процессе работы видоизменяются, а также
перемещаются в пределах рабочей зоны.
При организации рабочего места необходимо учитывать его особенности, зависящие от объема
работ, состава операций; габаритов и числа единиц оборудования; уровня механизации труда; типа
производственного процесса и других факторов.
Для
рациональной
организации
рабочего
места
необходимо
учитывать
планировку,
оснащенность, организацию оперативного обслуживания, условия труда.
Планировка рабочего места — система размещения в зоне обслуживания всех необходимых
элементов его оснащения (оборудования, инструментов, мебели и др.).
Рабочее место операторов на газодобывающем предприятии отличается большой территорией,
на которой расположены объекты обслуживания — газовые скважины, сепараторы, холодильные
агрегаты и др. В таких условиях необходимо рационально размещать все объекты установок
комплексной подготовки газа (УКПГ), операторную, средства сигнализации, связи инвентаря,
подъездные пути и т.д.
При планировке стационарного рабочего места (механическая мастерская, парокотельные,
лаборатории и др.) рассматриваются рациональное положение корпуса работающего; возможность
чередования позы (сидя, стоя); конструкции и размеры верстаков, столов, сидений; рациональные зоны
досягаемости рук работающего при работе сидя и стоя.
Для рациональной организации рабочего места необходимо предусматривать оснащение
рабочего места всеми требуемыми элементами для выполнения работы: оборудованием, инструментом,
транспортом, средствами связи, контрольно-измерительной аппаратурой и др. Оснащение рабочего
места следует учитывать при его проектировании. Особое внимание должно обращаться на
проектирование технологической и организационной оснастки, подъемно-транспортных средств и
приспособлений для облегчения труда, на точность и надежность
контрольно-измерительной
аппаратуры.
Для удобства работы буровой бригады и создания должного порядка на буровой в процессе
проводки скважины применяемый инструмент, запасные части и различные материалы размещают на
строго определенных, специально отведенных местах: на площадках, стеллажах, верстаках и полках.
Бурильные трубы укладывают на стеллажах; запасные долота, переводники, элеваторы и другие
инструменты расставляют на отдельной инструментальной площадке; отработанные долота и
инструмент, требующие ремонта или отправки с буровой, находятся на специальной площадке.
Запасные части к оборудованию хранят в хозяйственной будке. Для складирования глинопорошка,
сухого химического реагента и утяжелителя оборудуется площадка с навесом.
Оперативное обслуживание рабочих мест на предприятиях нефтяной и газовой промышленности
имеет особую сложность в связи с разбросанностью и разобщенностью объектов и отдаленностью от
основных баз снабжения и органов оперативного руководства. Оперативное обслуживание в таких
условиях должно включать организацию оперативно-производственного планирования; материальнотехническое
снабжение;
обеспечение
услугами
подсобно-вспомогательных
подразделений;
организацию контроля за качеством работы, учета и сдачи готовой продукции; культурно-бытовое
обслуживание.
Организация рабочего места ИТР и служащих должна предусматривать устройство служебных
помещений, выбор мебели и ее размещение, обеспечение оргтехникой, средствами связи и создание
необходимых санитарно-гигиенических условий труда.
Тяжесть труда оценивается по следующим признакам: темп работы, затраты мышечных усилий,
рабочая поза, монотонность работы, затраты нервно-эмоциональной работы.
Санитарно-гигиенические факторы характеризуются температурой, влажностью и чистотой
воздуха, чистотой помещения, освещенностью рабочего места, шумом в помещении, вибрацией и др.
Эстетические факторы: окраска помещения и оборудования, красота оформления рабочего места
и продукции, удобная спецодежда, функциональная музыка, и др.
Все эти факторы могут оказывать скрытое, не явно выраженное влияние на нервное состояние
работающего, т.е. раздражать или успокаивать, сковывать движения или способствовать, поддерживать
определенный ритм движения. Правильно подобранная окраска стен, потолков и оборудования, чистота
помещения,
форма
и
покрой
спецодежды
создают
хорошее
настроение
и
поднимают
производительность труда. Поэтому оборудование установок подготовки газа к дальнему транспорту
рекомендуется окрашивать в синий, голубой или лиловый цвет. С точки зрения безопасности труда
опасные места рабочей зоны нужно окрашивать в цвета предупреждающие (оранжевый и желтый),
вращающиеся части машин, кнопки и рукоятки — в запрещающий цвет (красный).
Для осуществления различных мероприятий по НОТ в составе производственных объединений
создаются лаборатории и службы НОТ, а также советы по научной организации труда: центральный
совет НОТ объединения, цеховые советы НОТ и творческие бригады.
Центральный совет НОТ возглавляет руководитель предприятия или главный инженер. В его
состав входят ведущие инженеры, начальники цехов и служб, экономисты, технологи, нормировщики.
Для работы по вопросам НОТ на предприятии привлекаются физиологи, психологи и специалисты по
эстетике труда.
Основная задача деятельности советов по НОТ — планирование работы по научной организации
труда и управления производством на предприятиях, определение соответствия организации труда
современному уровню техники и организации производства, рассмотрение рекомендаций по
совершенствованию труда и управления производством, вопросов выдачи нормированных заданий
рабочим-повременщикам и др.
При составлении планов НОТ разрабатывают мероприятия по использованию выявленных в
процессе анализа резервов, устанавливают нормы затрат труда и материальных средств, составляют
календарный план внедрения мероприятий, рассчитывают потребность в материальных и трудовых
ресурсах, разрабатывают мероприятия по повышению квалификации работников, определяют
экономическую эффективность мероприятий.
Тема 6. Научная организация труда
При нормировании труда рабочих и служащих применяются следующие виды норм затрат труда:
нормы времени, норма выработки, норма времени обслуживания, и нормы
организационных условиях.
Виды норм
Норма времени
Норма
выработки
Норма времени
обслуживания
Норма
обслуживания
Норма
численности
Рисунок 1. Виды норм труда
Норма выработки - это установленный объем работы (количество единиц продукции), который
...................................................................................выполнить (изготовить, перевезти и т.д.) в единицу
рабочего времени в определенных организационно - технических условиях.
Норма времени обслуживания - это время, необходимое для обслуживания единицы
оборудования.
Норма обслуживания - это ...................................................................................организационно технических условиях. Нормы обслуживания предназначаются для нормирования труда работников,
занятых обслуживанием оборудования, производственных площадей, рабочих мест и т.д.
Разновидностью норм обслуживания является норма управляемости работников, которыми
должен управлять один руководитель.
Норма численности - это установленная численность работников определенного
профессионально - квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных
производственных, управленческих функций или объемов работ. По нормам численности
определяются также затраты труда по профессиям, специальностям, группам или видам работ,
отдельным функциям, в целом по предприятию или цеху, его структурному подразделению.
В целях повышения эффективности труда повременно оплачиваемых работников до них доводят
нормированные задания на основе указанных видов норм труда. Нормированное
...................................................................................рабочего времени на повременно оплачиваемых
работах.
Нормы затрат труда определяются на отдельную операцию (операционная норма) и
взаимосвязанную группу операций, законченный комплекс работ (укрупненная, комплексная норма).
Степень дифференциации норм определяется типом и объемом производства, особенностями
выпускаемой продукции, формами организации труда.
По степени ...................................................................................оборудования и рабочего времени, а
также наиболее рациональные технологии работ, организацию и обслуживание рабочих мест и
применение передовых методов труда при обязательном соблюдении требований физиологии,
обеспечивающих сохранение здоровья и работоспособности работников, т.е. соответствуют
требованиям НОТ.
Опытно - статистические нормы устанавливают на основе статистических данных о затратах
труда на выполнение работ или устанавливаются на основе опыта работ. Такие нормы включают
потери рабочего времени и ориентированы на низкий уровень интенсивности труда.
Состав технически обоснованной нормы времени можно представить в виде формулы (1.1) или в
виде рисунка 2.
Нвр = То + Тв - Ттех + Торг + Тотл + Тпт +Тпз
(1.1)
где То - основное время; Тв - вспомогательное время; Ттех - время на техническое обслуживание
рабочего места; Торг - время организационного обслуживания рабочего места; Тотл - время на отдых и
личные надобности; Тпт - перерывы, обусловленные технологией и организацией производства; Тпз подготовительно - заключительное время. Расчеты по приведенным формулам даны во 2 ой главе
настоящей работы.
Все затраты ...................................................................................
где Топ - оперативное время;
Топ = То + Тв ,
(1.3)
Тобс - время обслуживания рабочего места;
Тобс = Ттех + Торг
(1.4)
Норма времени
Подготовительнозаключительного
Штучного
Оперативное время
Основное Вспомогатель
ное
Время обслуживания
рабочего места
Техническое
Организационное
Регламентированные
перерывы
Перерывы на
личные
потребности
Рисунок 2. Структура норм времени
Норма времени состоит времени:
Перерывы на
отдых
Перерывы, обусловленные
технологией и
организацией
производства
Нвр = Тш + Тпз;
(1.5)
Для ручных и машинно-ручных работ, где время на обслуживание рабочего места, а также на отдых и
личные потребности нормируемая в процентах от оперативного времени, формула принимает
следующий вид :
Тшт = Топ (1+К / 100);
где К - коэффициент времени на ...................................................................................
(1.6)
Для определения полных затрат времени на производство продукции или выполнение
(1.7)
...................................................................................Тшк = Тш + Тпзn;
где n - количество изделий в партии (задании).
Норму времени на изготовление всей партии изделий определяют следующим образом:
Тпар = Тпз + Тшn;
Или
Тпар = Тшn;
(1.8)
(1.9) В
Норма выработки рассчитывается как частное от деления фонда времени на норму времени.
..................................................................................., исчисляется средняя выработка в час и месяц.
Для расчета норм выработки применяют несколько формул. Наиболее общая имеет следующий
вид:
Нвр = Тсм / Нвр;
где Тсм - сменный фонд рабочего времени.
В тех производствах................................................................................... (1.10)
Нв = [Тсм - (Тпз + Тобс + Тотл)] / Топ;
(1.12)
Нормы выработки определяются как целые числа. Если при расчете получается дробь,
она
округляется по общим правилам.
Между нормой ...................................................................................:
Нв = 1 / Нвр ;
(1.11)
микроэлементные нормы, устанавливаемые по микроэлементным нормативам на трудовые
действия рабочего;
дифференцированные нормативы, т.е. нормы затрат рабочего времени,
устанавливаемые на базе дифференцированных нормативов по элементам операции;
...................................................................................укрупненных нормативов на более крупные по
составу элементы операции;
...................................................................................на конечный укрупненный измеритель (1 м2
(1.13)
поверхности, единицу объема работ, стуку и т.п.), характеризующий определенный комплекс
взаимосвязанных работ одного технологического назначения.
По обязательности применения различают:
- типовые нормы, ...................................................................................группы деталей или изделий, с
которыми затем сравниваются по соотношению главнейших параметров, характеризующих размеры,
обработки и затраты по конфигурации и технологии обработки деталей;
- единые нормы, представляющие собой нормы затрат рабочего времени, устанавливаемые на
технологически
однородные
работы
с
небольшим
количеством
организационно
-
...................................................................................работ, точный учет количества выполняемых работ,
возможность учета изменений основных факторов, влияющих на величину норм, а также достаточно
большое распространение этих норм в народном хозяйстве, экономически оправдывающее большие
затраты на разработку такого рода норм.
К нормативным материалам для нормирования труда относят нормативы по труду
соответственно, представляющие собой руководящие справочно-расчетные материалы,
предназначенные для определения регламентированных значений (величины затрат
..................................................................................., в зависимости от конкретных организационно технических условий и факторов производства.
Нормативы разрабатываются для определенных организационно-технических условий
выполнения работы. По мере внедрения нового, более совершенного оборудования, прогрессивной
технологии, совершенствования труда и производства нормативы пересматриваются и уточняются.
Нормативы ..................................................................................., обеспечивающие наиболее эффективное
его использование.
Нормативы времени - это регламентированные затраты времени на выполнение отдельных
...................................................................................время).
Нормативы обслуживания - это регламентированные величины затрат труда на обслуживание
единицы оборудования или рабочего места. Они устанавливаются для различных категорий
обслуживающих (наладчиков, ремонтников, кладовщиков и т.д.).
Нормативы ...................................................................................руководителей, специалистов и
служащих в различных звеньях аппарата управления.
В зависимости от сферы применения различают три вида нормативов: межотраслевые,
отраслевые и местные.
Межотраслевые нормативы предназначены для нормирования труда рабочих
...................................................................................работы.
Отраслевые нормативы предназначены для нормирования специфических работ, выполняемых в
конкретной отрасли. К отраслевым нормативам относят нормативы для тяжелого машиностроения, для
работ на тяжелых уникальных станках большой мощности, нормативы в автомобилестроении для
сборочных работ и т.д.
Местные нормативы разрабатываются на специфические виды работ, выполняемых на одном
...................................................................................нормативов являются нормативы на отдельные
движения (микроэлементы) операций. Пределом укрупненных нормативов являются типовые нормы
времени на отдельные операции.
К укрупненным нормам относят единые и типовые нормы. Единые нормы затрат труда
разрабатывают на работы, выполняемые по одинаковой технологии в аналогичных условиях
производства в одной или ряде отраслей народного хозяйства, и являются обязательными для
применения на всех предприятиях при нормировании труда
...................................................................................предприятий, где организационно - технические
условия производства еще не достигли уровня, на который рассчитаны указанные нормы.
Нормативы должны удовлетворять следующим требованиям:
а) точность нормативов и степень их ...................................................................................
б) нормативы ...................................................................................мере отражать современные достижения
техники, организации производства и труда, а также учитывать методы работы передовиков
производства, обеспечивающие дальнейшее повышение производительности труда;
в) в нормативах должны быть правильно выбраны факторы, влияющие на продолжительность
операции и ее отдельных составных частей, и установлены градации их значений;
г) нормативы должны быть ...................................................................................они рассчитаны;
д) по своему уровню нормативы должны ориентироваться на средние устойчиво достигнутые
результаты работы передовых рабочих, а не на отдельные рекордные достижения;
е) нормативы должны быть удобны для пользования и обеспечивать минимальные затраты времени на
нахождение нужных величин.
5.5 МЕТОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЗАТРАТ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ И НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА
Большая часть исходной информации, необходимой для изучения затрат рабочего времени и
трудовых процессов, собирается в результате специальных наблюдений. С их помощью исследуют
рабочее время в целом и отдельные его виды.
В практике нормирования используются следующие методы:
 фотография рабочего времени и производственного процесса;
 хронометраж;
 фотохронометраж;
 моментные наблюдения.
Фотография рабочего времени имеет целью изучить все без исключения затраты рабочего
времени в течение смены или ее части. Она обеспечивает возможность глубокого анализа баланса
рабочего времени, выявление на его основе непроизводительных затрат времени, вызванных
недостатками в организации труда, и разработки мероприятий по их устранению. Материалы
фотографии рабочего времени служат базой для установления норм времени на подготовительнозаключительные работы, на обслуживание рабочего места, на отдых и личные надобности, а также для
получения исходных данных, требующихся при расчете оперативного времени, определения норм
обслуживания и численности.
Различают четыре основных вида фотографии.
1. Индивидуальную, если объектом изучения является один рабочий или одна машина. На практике
часто
пользуются
разновидностью,
называемой
самофотографией.
Суть
этого
метода
заключается в фиксации самим рабочим только времени перерывов в работе, которые были в
течение смены или рабочего дня, с указанием причин бездействия.
2. Бригадную, когда объект наблюдения — группа рабочих, выполняющих на одном рабочем месте
общую технологически связанную работу.
3. Групповую, если объект наблюдения — группа рабочих, каждый из которых занят выполнением
самостоятельной работы.
4. Маршрутную, когда наблюдение проводят по ряду объектов или рабочих мест, расположенных
на значительном расстоянии, обходом их по определенному маршруту или по одному объекту,
находящемуся в движении (например, оператор по добыче нефти и газа).
Все рассмотренные виды используют в практике нормирования работ по сооружению нефтяных
и газовых скважин, а также в добыче нефти и газа.
Проведение фотографии рабочего времени предусматривает три этапа.
1) Подготовка к наблюдению, включающая выбор объекта наблюдения, изучение процесса и
особенностей
организации
труда,
ознакомление
с
исполнителями
изучаемой
работы,
установление состава затрат рабочего времени, подготовка карты фотографии рабочего времени
и часов для фиксации затрат рабочего времени.
2) Наблюдение (фотография) заключается в измерении и регистрации текущего времени
выполнения рабочим различных действий на карте фотографии рабочего времени. Замеры
делаются с точностью 0.5 — 1.0 мин. Различают два вида записи наблюдений: цифровую и
графическую.
(При
графической
записи результаты
замеров
изображаются на карте
горизонтальными линиями в определенном масштабе).
3) Обработка и анализ данных наблюдений состоит в определении продолжительности каждого
вида затрат рабочего времени и их группировке. На их основе составляется фактический баланс
рабочего времени. Далее переходят к его анализу, устанавливая степень рационального
использования исполнителем рабочего времени, возможные пути ликвидации выявленных
потерь времени и проектирования рационального баланса рабочего времени. Использование
рабочего времени и наличие резервов оценивается расчетом.
1. Коэффициент использования рабочего времени:
КИВ=(ТПЗ+ТОП+ТОРМ+ТОТЛ)/ТН,
где ТПЗ — подготовительно-заключительное время; ТОП — оперативное время; ТОРМ — время
обслуживания рабочего места; ТОТЛ — время на отдых и личные надобности; ТН — время наблюдения.
2. Показатель потерь рабочего времени, зависящих от исполнителя:
К2=(ТПР-ТОТЛ)100/ТН,
где ТПР — перерывы в работе, зависящие от исполнителя.
3. Показатель потерь рабочего времени по причинам организационно-технического характера:
К3=ТПНТ100/ТН,
где ТПНТ — время нерегламентированных перерывов, вызванных нарушением нормальных условий
ведения процесса.
4. Показатель возможного улучшения использования рабочего времени:
К4=TС/TН,
где ТС — суммарное время сокращения затрат рабочего времени (разность между фактически
затрачиваемым временем и проектируемым поданным наблюдений).
5. Показатель повышения производительности труда за счет устранения потерь, зависящих от
рабочего,
К5=(ТПР-ТОТЛ)100/ТОПФ,
где ТОПФ — фактическое оперативное время за период наблюдения.
6. Показатель повышения производительности труда за счет устранения потерь организационнотехнического характера
К6=ТПНТ100/ТОПФ.
7. Показатель возможного повышения производительности труда за счет сокращения всех видов
затрат времени
К7=К4100/(100-К4).
В заключение на основе проведенного анализа и проектирования рациональной организации
труда намечают конкретные мероприятия, реализация которых в плановом порядке будет
способствовать использованию выявленных резервов и повышению производительности труда.
Фотография производственного процесса заключается в совместном изучении затрат времени
исполнителя и использования оборудования по всем составным частям процесса. Ее применяют в таких
процессах, как монтаж вышки и привышечных сооружений, ремонтные работы и др. Важное условие
правильного проведения фотографии производственного процесса — это точное расчленение его на
отдельные стадии, установление четких границ этих стадий с целью минимизации числа факторов,
влияющих на ее длительность.
Способы проведения замеров и формы записи не универсальны, и их выбирают в зависимости от
особенностей наблюдаемого процесса. На основании анализа собранных и обработанных данных
намечают мероприятия по рационализации структуры и технологии процесса для снижения
трудоемкости и повышения загрузки оборудования.
Хронометраж — метод изучения затрат рабочего времени по циклически повторяющимся
элементам производственного процесса или работы. Объект хронометража в большинстве случаев —
производственная операция или ее элемент. Цель его проведения — рационализация выполнения
операций; установление новых и проверка действующих норм времени, изучение передовых приемов и
методов труда, вскрытие причин невыполнения норм, обоснование численного состава бригад и
распределение функций между ее членами.
Хронометраж проводят либо непрерывно — по текущему времени, либо выборочно — по
отдельным отсчетам затрат времени. В зависимости от объекта наблюдения он может быть
индивидуальным. Так же, как и другие методы, хронометраж проводят в три этапа.
Подготовка к наблюдению состоит из выбора объекта, детального изучения нормируемой
операции, расчленения ее на отдельные элементы, ознакомления с организацией труда на рабочем
месте, ознакомления рабочего с целями наблюдения, подготовки наблюдателя к проведению
хронометража.
Выбор объекта зависит от тех задач, которые решаются с помощью этого метода. Если
предполагается изучить и широко внедрить передовые, рациональные приемы труда, то объектом
служит передовик производства, рабочий высокой квалификации, в совершенстве владеющий своим
делом. Для выявления причин невыполнения норм объектом наблюдения следует выбирать работников,
не выполняющих задания.
5.6 НОРМИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ДОБЫЧИ НЕФТИ И ГАЗА
Основное производственное подразделение цеха (промысла) по добыче нефти и газа — это
бригада. При нормировании и оплате труда используются нормы выработки и нормы обслуживания.
Нормы выработки устанавливают на одну скважину и для бригады, за которой закреплена группа
скважин. Норма выработки на скважину (норма добычи на скважину) равна максимально достижимой в
определенных производственно-технических условиях добычи нефти и газа за сутки, месяц.
Набор работ, выполняемых на скважине, и частота этих работ зависят от способа эксплуатации,
природно-климатических условий и т. д. Необходимая информация для количественного измерения
затрат времени содержится в отраслевых сборниках нормативов численности и норм обслуживания.
Нормирование труда при капитальном ремонте скважин. Различные виды капитальных ремонтов
— главный объект нормирования в нефтегазодобыче. Их содержание определяется способом
эксплуатации, оборудованием, спущенным в скважину, и условиями эксплуатации.
Нормирование труда рабочих бригад капитального ремонта скважин осуществляется по единым
нормам. Вместе с тем допускается использование местных норм по работам, не нашедшим отражения в
ЕНВ.
Проведение капитальных (подземных) ремонтов связано с выполнением подготовительнозаключительных, основных и вспомогательных работ. При этом затраты времени на выполнение
подготовительно-заключительных работ, обусловленных началом или окончанием смены, основных
работ и ремонта в целом определяют суммированием норм времени на отдельные предусмотренные
технологией виды работ.
В нефтяной и газовой промышленности, как и во всем народном хозяйстве, действует Единый
тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Разделы «Бурение» и
«Добыча нефти и газа» объединены в пятом выпуске справочника. Помимо изложенных в нем
требований каждый рабочий должен знать рациональную организацию труда на своем рабочем месте
(при бригадной организации — организацию труда всей бригады), технологический процесс, нормы
расхода материально-технических средств, требования, предъявляемые к качеству выполняемых работ,
безопасные и санитарно-гигиенические методы труда, должностную инструкцию и правила
внутреннего распорядка.
Тарифный
разряд
присваивается
рабочему
после
сдачи
им
испытания
(пробы)
квалификационной комиссии, в состав которой входят представитель администрации, профсоюзной
организации, начальник цеха (службы, участка), инженер по технике безопасности. На основании
заключения
комиссии
администрация
приказом
по
предприятию
утверждает
рабочему
квалификационный разряд.
Тарифная сетка представляет собой шкалу тарифных разрядов, при этом каждому разряду
соответствует определенный коэффициент, который показывает, во сколько раз уровень ставки
рабочего последующего разряда больше ставки первого разряда. Тарифные сетки строят таким образом,
чтобы создавать у рабочих материальную заинтересованность в повышении своей квалификации
(разряда). В связи с этим тарифные коэффициенты возрастают прогрессивно, т.е. по мере увеличения
разряда разрывы в оплате труда растут как абсолютно, так и относительно.
В настоящее время в нефтяной и газовой промышленности действует шестиразрядная сетка с
диапазоном тарифных коэффициентов от 1 до 1.80. Кроме этого существуют внеразрядные тарифные
ставки бурильщиков VI разряда при бурении скважин глубиной 4000 м и более, которые примерно на
11 % выше аналогичных ставок бурильщиков VI разряда, осуществляющих бурение более мелких
скважин.
Тарифные ставки устанавливают размеры оплаты труда за единицу рабочего времени (час, день).
Ее величину для первого разряда устанавливает Совет Министров СССР, дифференцируя их для всех
отраслей промышленности в зависимости от народнохозяйственной значимости. Зная ее величину и
соответствующий тарифный коэффициент, можно рассчитать тарифную ставку рабочего любой
.квалификации.
Для рабочих, труд которых оплачивается повременно, тарифные ставки установлены на более
низком уровне, чем для оплачиваемых по сдельной системе, ввиду меньшей интенсивности труда.
При работе по нормируемым заданиям в порядке исключения допускается оплата труда рабочихповременщиков по тарифным ставкам для рабочих-сдельщиков. Внутри отраслевой оплата труда в
основном производстве предусмотрена более высокой, нежели во вспомогательном.
На предприятиях нефтедобывающей и газовой промышленности тарифные ставки различаются
по отдельным категориям рабочих. Наибольшая их величина установлена для буровых и
вышкомонтажных бригад, бригад по опробованию (испытанию скважин), бригад по текущему и
капитальному ремонтам скважин, занятых в добыче высокосернистого газа.
По повышенным тарифным ставкам оплачивается труд в тяжелых, вредных, особо тяжелых и
особо вредных условиях труда. Контингент рабочих, входящих в эту группу, определен типовым
перечнем производств и профессий рабочих. Например, относительное увеличение уровня оплаты
рабочего-повременщика V разряда в тяжелых и вредных условиях составляет 12.4%, а в особо тяжелых
и особо вредных 24.4 %.
Руководящих работников предприятий премируют за выполнение и перевыполнение плана
раздельно по показателям:
1. по реализации продукции с учетом обязательств по поставкам в соответствии с заключенными
договорами; объему производства (добыче нефти и газа); числу скважин, законченных
строительством и сданных заказчику, и др.;
2. по росту производительности труда, снижению трудоемкости работ, удельным трудовым
затратам, например, в расчете на скважину действующего фонда, буровой станок и другим
показателям, отражающим снижение затрат живого труда;
3. по предельному уровню затрат на рубль товарной продукции (объему работ, услуг), прибыли,
себестоимости
продукции
и
другим
показателям,
отражающим
снижение
затрат
овеществленного труда.
Тема 7. Менеджмент хозяйствующего субъекта
Планирование как одна из основных функций менеджмента
Планирование, виды планов, их сущность, функции и задачи
Планирование – это способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление
усилий всех сотрудников организации к достижению ее общих целей.
Планирование в организации является процессом непрерывным.
План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и
финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать
план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы
перекрываются долгосрочными.
Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных
процессов и, во-вторых, постоянной неопределенностью будущего, которая вызвана непредсказуемыми
изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения и их необходимо
корректировать.
Планы организации различают по назначению, содержанию и периодам действия.
По назначению можно выделить планы:
 определяющие стратегию развития организации;
 обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект,
 разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.
По содержанию планы отражают:
 основные направления развития организации;
 отдельные проблемы;
 детальную программу производственно-хозяйственной деятельности.
По периодам действия планы могут быть:
 долгосрочные,
 среднесрочные,
 краткосрочные.
На предприятиях Российской Федерации действует система планов, которая включает:
 стратегический план,
 прогнозные планы (программы),
 текущий план,
 оперативный план-график,
 бизнес-план.
Основным планом, детально разрабатывающим главную задачу организации и ее цели на
ближайшие 3–5 и более лет, является стратегический план.
Стратегический план обеспечивает адаптацию организации к внешней среде, распределение
ресурсов и внутреннюю координацию с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический
план в крупных организациях является как правило долгосрочным.
Однако существует принципиальное отличие долгосрочных планов дореформенного периода и
стратегических планов. В системе долгосрочного планирования показатели определялись методом
экстраполяции сложившихся тенденций и их изменений. В перспективе итоги деятельности как правило
планировались с улучшением по сравнению с базовым периодом. Исключение составляли предприятия,
объективно сокращающие объемы производства, например, нефтегазодобывающие. В стратегическом
планировании важное место отводится анализу внешней среды, внутренних факторов организации,
выяснению опасностей, возможностей и чрезвычайных ситуаций, которые могут изменить
сложившиеся тенденции. Коме того, временной период стратегического плана для разных организаций
может быть различным и то, что является долгосрочным для одной организации, может быть
краткосрочным для другой.
Стратегический план включает разделы, представленные на рис. 4.9.1.
Рис. 4.9.1. Состав стратегического плана
Прогнозные программы детализируют и развивают наиболее важные задачи стратегического
плана и призваны способствовать их выполнению. Они должны учесть возможные опасности,
связанные с внешней средой, оценить риск и предусмотреть варианты плановых решений. Состав
прогнозных программ определяет особенности конкретного периода и проблемы, характерные для
развития организации.
В настоящее время это чаще всего программы платежеспособного спроса и предложения
продукции (работ, услуг); обеспечения ресурсами и их использования, инновационные,
инвестиционные и др. прогнозы.
Текущее планирование – это составление и организация выполнения плана предприятия и его
подразделений на год с поквартальной разбивкой. Последнее время некоторые организации из-за
неопределенности внешних факторов составляют текущие планы на полугодие. Текущий план
органически связан со стратегическим, он уточняет и детализирует его на конкретный год, направляет
на наиболее полное использование ресурсов. Помимо разделов стратегического плана он включает
планы:
 капитального строительства;
 технического обслуживания производства;
 материально-технического обеспечения.
Оперативно-производственное планирование предусматривает разработку заданий и методов их
выполнения на короткие отрезки времени (месяц, декаду, сутки). В этом плане детализируют в
основном количественные (объемные) показатели производства. Оперативный план чаще всего имеет
форму плана-графика, в котором объемы производства продукции или выполнения работ указаны по
датам, что позволяет осуществлять контроль и управление.
Бизнес-план – это комплексный план подготовки и освоения нового производства, новой
продукции, нового проекта. Цель составления бизнес-плана заключается в том, чтобы дать руководству
компании, хозяйственным партнерам полную картину производственно-финансового положения
организации, возможности ее развития, а будущим инвесторам – уверенность в надежности своих
инвестиций и создать доверие к руководству.
Он необходим прежде всего предпринимателям, изыскивающим денежные средства для создания
нового предприятия (развертывающийся бизнес). Особо важное значение бизнес-план имеет для мелких
и средних предприятий, собственные финансовые ресурсы которых достаточно ограниченны.
Его можно сравнить с дорожной картой, которой пользуются водители автомобилей, где
проектируется маршрут движения, скорость, возможные препятствия, пути объезда и т.д.
Для того, чтобы заинтересовать инвестора во вложениях, необходимо при разработке бизнесплана быть предельно ясным, кратким, логичным, объективным. Там, где это возможно, рассуждения
предпринимателя должны быть подкреплены результатами расчетов.
Ясность. Предприниматель при подготовке бизнес-плана должен употреблять по возможности
более простые выражения, избегать высказывания нескольких идей в одном предложении.
Краткость. Предприниматель скорее всего не вызовет симпатий, которых может быть и
заслуживает, если чтение управляющим банком или менеджером представленных документов вызывает
у них утомление. При составлении бизнес-плана следует оставить в нем только необходимую и
достаточную информацию.
Логика. Идеи и факты в бизнес-плане будут легче поняты и окажут большее воздействие на
инвестора, если план построен в логичной последовательности, его разделы связаны между собой и с
последующими конкретными предложениями.
Бизнес-план разрабатывается на 3–5 лет с детальной проработкой первого года по следующим
направлениям:
 анализ рынка, конкурентов и маркетинговая стратегия,
 продукт,
 производство,
 развитие системы управления организацией и собственностью,
 финансовый план и финансовая стратегия.
К основным разделам бизнес-плана относятся:
 идея и цель деятельности (что собирается делать предприниматель, чем выпускаемый им продукт
отличается от продуктов конкурентов, его преимущества, эффективность вложений и срок их
возврата и т.д.);
 оценка рынка (кто будет покупателем товара, схема его распространения, рыночный потенциал на
ближайший период и т.д.);
 ресурсы вовлекаемых людей (уровень квалификации, денежные вклады каждого партнера в дело);
 основные вопросы организации производства (организация рекламы, условия и место продажи
продукта, организационная структура предприятия и т.д.);
 финансовые цели, объем инвестирования и направления использования финансов (объем реализации
продукции, ожидаемый доход и его распределение, общий объем инвестирования за счет
собственных и заемных средств, расходы на рекламу, аренду помещений и т.д.);
 история предприятия, если бизнес развивается (достигнутые результаты, нерешенные проблемы и
т.д.).
Составление плана начинают с определения расходов, платежей и поступлений.
После тщательной проработки всех разделов плана составляется краткий реферат-резюме,
которым предваряется бизнес-план.
Цель реферата – дать концентрированное изложение стратегии развития организации для
широкого круга лиц.
Приведенный перечень планов составляет полную систему планирования в организациях.
Практически встречаются отступления: чаще всего в акционерных нефтяных компаниях текущий план
представляется в виде бизнес-плана без разделов, связанных с новым производством, но с детальной
проработкой финансовых потоков и кредитных отношений организации; не все предприятия по полной
форме разрабатывают стратегический план. Однако важным обстоятельством является признание
хозяйствующими структурами необходимости планирования в условиях рыночной экономики, что
неоднозначно воспринималось в первые годы перехода к ней.
В то же время переход к рыночной экономике разрушил государственную систему планирования
и пока не создано нового планового документа, прогнозирующего развитие экономики на макроуровне
и регулирующего взаимоотношения с организациями.
Опыт государственного регулирования развитой товарной экономики за рубежом свидетельствует,
что в рыночных условиях государство может использовать большой комплекс средств регулирования.
Это инвестиционная, бюджетная, налоговая, кредитная, эмиссионная и др. политика.
В последние годы разработана методика индикативного планирования, которое может соединить в
себе функции государственного планирования и регулирования экономики важнейших отраслей
промышленности.
Индикативное планирование – это процесс формирования системы параметров (индикаторов),
характеризующих состояние и развитие экономики страны, соответствующее государственной
социально-экономической политике, и установление мер государственного воздействия на социальные
и экономические процессы с целью достижения намеченных индикаторов.
Индикативный план позволит взаимосвязанно соединить в одном документе концепции
социально-экономической политики государства, экономические прогнозы и программы, систему
экономических регуляторов, поставки для государственных нужд, объемы государственных
капитальных вложений, отраслевые налоги и др. Он не должен повторять направленность бывших
государственных планов. Прежде всего производственно-техническая направленность прежних планов,
в основе которых было производство и распределение продукции, будет заменена экономическими
индикаторами. Производство и сбыт продукции устанавливает рынок, а государственное регулирование
переместится в иную плоскость.
У каждого государства есть социальные, стратегические, внешнеэкономические, оборонные и
другие интересы, защищать которые оно вынуждено регулируя некоторые рыночные пропорции.
4.9.2. Миссия и цели организации. Оценка внешней и внутренней среды
Стратегический план, являясь подсистемой стратегического управления организацией,
представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, в котором определены миссия
организации, ее цели и задачи, способы и программа их выполнения. Стратегический план, являясь
инструментом и программой в принятии управленческих решений, должен обеспечить:
 рациональное распределение и использование ресурсов;
 своевременное и эффективное внедрение нововведений и соответствующих изменений в управлении
и организации производства;
 быструю адаптацию к внешней среде в соответствии с требованиями рынка.
Стратегический план разрабатывается высшим руководством. Руководители среднего звена
участвуют в этой работе, предоставляя информацию и обеспечивая обратную связь.
Характерной чертой стратегического планирования является наличие альтернативных решений,
выбор которых обусловлен необходимостью адаптации к изменениям внешней среды. Адаптивность –
обязательное условие стратегического плана – реализуется через ситуационный подход к планированию
и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии.
Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор
миссии и целей организации.
Миссия – это главная цель организации. Миссия и цели служат ориентирами для всех
последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на
направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
Миссия организации должна быть вне ее. Это может быть:
 завоевание рынка;
 географическое или продуктовое расширение рынка;
 повышение качества продукции при снижении цен на нее;
 социальные или экологические цели и т.д.
Миссия дополняется и детализируется конкретными целями и задачами, которые должны
обладать характеристиками:
 конкретностью и измеримостью;
 ориентацией во времени;
 достижимостью;
 взаимно поддерживающим характером.
По времени различают:
 долгосрочные цели, период планирования которых пять и более лет;
 среднесрочные цели в планах от одного до трех – пяти лет;
 краткосрочные цели планируются и решаются в годовых и более краткосрочных планах.
Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии.
При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирования
лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них.
Анализ внешней среды служит инструментом, позволяющим контролировать внешние по
отношению к организации факторы и предвидеть потенциальные угрозы и новые возможности,
разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и стратегию,
которая позволит организации достигнуть целей.
Факторы внешней среды оказывают на деятельность организации прямое и косвенное воздействие
(рис. 4.9.2). Анализ указанных на схеме групп факторов позволяет получить полное представление о
складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.
Рис. 4.9.2. Схема факторов внешней среды
Основными факторами прямого воздействия являются: законодательные и другие
государственные и правительственные документы, связанные с деятельностью организаций.
Законы РФ в значительной мере регулируют взаимоотношения государства и организаций
нефтегазового комплекса. Государственное управление недропользованием в области углеводородов
основывается на законах «О недрах», «О соглашении о разделе продукции», «О нефти и газе», «О
концессионных и иных договорах», обеспечивающих организационно-экономические и правовые
условия для рационального, экономически выгодного и безопасного освоения ресурсов нефти и газа,
сохранность ресурсов углеводородного сырья.
Законодательные акты о налогах, отчислениях во внебюджетные фонды влияют на финансовое
положение организации. Важным условием выполнения стратегических задач предприятия является
стабильность законов.
Рыночные факторы включают многочисленные характеристики потребителей продукции,
поставщиков ресурсов, конкурентов. Их анализ позволяет руководству организации уточнить ее
стратегию и укрепить позиции на рынке. Следует исследовать изменение демографических условий,
уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы товаров и услуг, долю рынка,
занимаемую организацией, емкость рынка, защищенность его правительством. В анализе конкурентов
выделяют четыре направления: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии,
оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и
слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет предвидеть потенциальные
угрозы.
При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), состояние
бюджета страны и степень его выполнения, уровень занятости населения в целом и в нефтегазовом
комплексе, платежеспособность организации, возможность получения долгосрочных и краткосрочных
кредитов и уровень кредитных ставок.
Отраслевые налоги и отчисления отражают специфику отрасли, а уровень их ставок влияет на
экономику организации.
В нефтегазовом комплексе это прежде всего отчисления на воспроизводство минерально-
сырьевой базы, за пользование недрами. Введение дополнительных отчислений или увеличение
нормативов отчислений ухудшает финансовое положение предприятия.
Среди факторов косвенного воздействия большое значение имеет состояние экономики страны.
Прежде всего оно определяет состояние рыночных факторов, стабильность денежной единицы
страны, уровень налоговых и кредитных ставок. Анализ позволяет прогнозировать возможности и
опасности организации, связанные с издержками производства, поставщиками ресурсов,
инфляционными последствиями.
Технология внешней среды должна отражать появление принципиальных новшеств в технике и
технологии производства. Руководство организации должно следить за изменениями в технологии во
внешней среде, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые в условиях
конкуренции представляют угрозу самому существованию организации. При этом особенно важно не
пропустить момент начала создания принципиально новых технологий.
При анализе политических факторов следует прогнозировать политическую стабильность в
стране, уровень развития правового регулирования экономики, отношение государства к
антимонопольному законодательству и др.
Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности,
отношения, нравы. В условиях экономической нестабильности в социальной среде появляются многие
проблемы, представляющие угрозу для организации. Для своевременного решения проблемы
организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.
Анализ международных факторов особенно важен для организаций, активно действующих на
международном рынке. Необходимо следить за политикой правительств других стран,
предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка углеводородов.
С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск
защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на
расширение международной активности.
Анализ внешней среды должен определить:
 какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации;
 какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации.
Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей,
ранжированных по степени воздействия на организацию.
Анализ внутренних фактов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы
воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы,
связанные с внешними опасностями.
Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим
обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают пять комплексных
факторов:
 маркетинг,
 финансы,
 производство,
 персонал,
 организационная культура и имидж организации.
Фактор маркетинг целесообразно рассмотреть по направлениям:
1. Доля рынка и конкурентоспособность.
Долю рынка следует оценить в процентах к его емкости. Эта оценка характеризует успешность
деятельности организации, которую связывают с ее прибыльностью.
2. Ассортимент и качество продукции.
Это направление анализа необходимо для многоассортиментного производства. Организации
оценивают разные подходы и в зависимости от специфики производства и продукции чаще всего
выбирают из двух противоположных: ограниченный ассортимент высокого качества продукции с
освоением 1–2 новых изделий в год или выпуск большого числа разнообразных видов продукции со
значительным ежегодным ее обновлением.
3. Рыночная демография.
Исследования структуры клиентов на рынке, изменение их потребностей и предпочтений в связи с
изменением уровня доходов, возрастного состава и др.
4. Рыночные исследования и разработки.
Организация должна постоянно интересоваться и изучать научные исследования в области
производства аналогичной продукции. В то же время для поддержания конкурентноспособности
необходимо вести исследования и разработки новых товаров и услуг.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Анализ должен находить
возможности улучшения связей с клиентами.
6. Сбыт, реклама, продвижение товара.
Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если умело и активно
организовывает сбыт и имеет умную, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвижение
товаров и услуг.
7. Прибыль.
Это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации.
Постоянный анализ формирования прибыли и контроль за получением ее на разных направлениях
деятельности организации является важной маркетинговой функцией.
Финансы
Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния.
Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные
слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять.
Производство
Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации,
своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои
возможности по сравнению с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за
качеством продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения
издержек производства.
Персонал
Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства
так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе трудовых ресурсов
следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую
систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.
Комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит выявить потенциально слабые
стороны кадрового состава организации и своевременно принять соответствующие меры.
Организационная культура и имидж предприятия
Организационная культура – это целостная система выработанных в организации и свойственных
ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий.
Культура внутри организации проявляется через поведение. Имидж организации как внутри, так и
вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и
общественным мнением в целом. Хорошее впечатление помогает организации длительное время
сохранять клиентов.
Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией. Анализ должен
выявить последовательна ли организация в достижении своих целей, привлекает ли она хороших
специалистов и партнеров, как она выглядит по сравнению с другими организациями отрасли.
Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство
организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации
стратегии организации.
4.9.3. Анализ альтернатив и выбор стратегии
После того как проведены анализ внешних угроз и возможностей и сопоставление их с
внутренними сильными и слабыми факторами организация выбирает стратегию своего развития.
В общем виде организация выбирает из четырех возможных альтернатив (рис. 4.9.3) с
последующей детализацией выбранного варианта.
Рис. 4.9.3. Альтернативы стратегии
Стратегии ограниченного роста придерживаются организации зрелых отраслей промышленности с
устойчивой технологией и ресурсами.
При этой стратегии цель устанавливается от достигнутого. Организация выбирает эту
альтернативу как наименее рискованную. Если стратегия выбрана обоснованно и внешние опасности
учтены, организация в перспективе остается прибыльной.
Стратегию роста, т.е. развития, выбирают организации в динамично развивающихся отраслях с
современными технологиями производства, ее придерживаются и те предприятия, которые могут
увеличивать и разнообразить номенклатуру продукции.
При этой стратегии организация ежегодно наращивает свои цели. Это рискованная альтернатива
развития, так как в статичном производстве отсутствие роста приведет к отсутствию прибыли, а в
неустойчивых предприятиях может наступить банкротство.
Рост может быть внутренним и внешним.
Внутренний рост обеспечивается увеличением выпуска продукции или расширением
ассортимента.
Внешний рост может быть связан с присоединением к организации других производств, не
связанных с данной отраслью промышленности.
Для некоторых организаций сокращение это здравый путь рационализации и переориентации
развития. Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в предшествующем периоде.
Альтернатива имеет несколько вариантов:
а) Ликвидация.
Это самый радикальный вариант.
б) Отсечение лишнего.
Это решение предполагает отделение неперспективных подразделений, если они не нарушают
основной технологический процесс.
в) Сокращение и переориентация.
Эта альтернатива предполагает изменение пропорций в производстве продукции: увеличение
производства прибыльного ассортимента.
К стратегиям сокращения прибегают для спасения организации, когда показатели деятельности
ухудшаются.
Стратегия сочетания предусматривает соединение трех предыдущих.
Ее используют крупные многоотраслевые организации.
Рассмотрев общие альтернативы развития, организация с учетом своей специфики обращается к
конкретной стратегии, которая обеспечит долгосрочную эффективность.
Выбор общей стратегии развития организации – сложная аналитическая работа. Она начинается с
разработки большого числа вариантов, позволяющих достичь стратегических целей. Экономическая
оценка выбранных вариантов с позиции внутренних целей позволит выделить один (или несколько
близких), который максимально соответствует этим целям.
Главная цель предприятия связана с внешней средой и на следующем этапе анализа альтернативы
развития оцениваются по степени пригодности для достижения главной цели. Для этого во внешней
среде выделяются хозяйственные зоны, на которые организация имеет или хочет иметь выход.
Такие зоны оцениваются с точки зрения перспективного спроса на продукцию, цен реализации,
нормы прибыли; решается вопрос, как организация сможет конкурировать с другими предприятиями,
претендующими на эту зону. Анализ сопряжен с решением многих сложных задач: хозяйственные зоны
характеризуются многими нестабильными параметрами, которые дают большое число комбинаций;
необходимо учитывать жизненный цикл спроса товара и если он окажется на стадии насыщения или
замедленного спроса, организация должна учесть недолговечность этого рынка.
Если результаты анализа благоприятны для организации, она определяет номенклатуру
продукции, с которой выйдет на рынок в конкретных зонах.
Каждая из четырех стратегий развития может быть конкретизирована на многие подварианты.
Существует несколько методических подходов по конкретизации стратегии развития.
Например, часто применяют матрицу возможностей, в основе которой выпускаемая продукция
(товар) и рынок (рис. 4.9.4).
Рис. 4.9.4. Схема матрицы возможностей
Сектор I. Матрицы указывает на то, что организация планирует выпускать уже освоенную ранее
продукцию и сохранить прежние рынки. Ее цели должны быть направлены на улучшение результатов
производства и снижение издержек с целью поддержания конкурентоспособных цен.
Сектор II. Организация предусматривает проникновение на новые географические рынки, в том
числе и на внешние. Она может осваивать новые сегменты рынка, когда для товара появляются новые
области применения. Например, высокосернистая нефть, которая реализовалась в качестве котельного
топлива, занимает новый сегмент рынка в качестве сырья для производства серы. Аналогично
расширяет рынок нефти наличие в ней других ценных компонентов, например, гелия.
Первый и второй варианты развития более всего приемлемы для нефтедобывающих организаций.
Общая стратегия ограниченного роста или сокращения детализируется первым или вторым вариантом
матрицы возможностей.
Сектор III. Организация предусматривает производить новый товар, оставаясь на освоенных
рынках. Эта стратегия возможна, если выпускаемый ранее товар завоевал популярность на рынке.
Задача организации поддерживать установившуюся репутацию, реализуя новую продукцию. Эта
стратегия приемлема для нефтеперерабатывающего предприятия.
Сектор IV. Организация решает одновременно реализовать многие не связанные между собой
виды производства, расширить ассортимент. Ее цель – избежать чрезмерной зависимости от одного
хозяйственного подразделения или одного продукта. Кроме того, это решение может быть
продиктовано желанием выйти из застойного рынка. Этот путь возможен при общей стратегии
значительного роста. Она наиболее рискованна и требует значительных денежных средств.
Опыт зарубежных стран показывает, что организация редко выбирает один вариант. Чаще общая
стратегия достигается комбинацией вариантов, осуществляемых последовательно, в зависимости от
результатов каждого предыдущего.
Выбор стратегии развития подкрепляется оценкой эффективности организации в перспективе.
Оценка проводится по зонам хозяйствования и хозяйственным подразделениям, поставляющим
продукцию (работы, услуги) в эти зоны. Для оценки перспектив развития Бостонская консультативная
группа рекомендует применять матрицу с основным показателем «рост объема спроса». Некоторые
фирмы интерпретируют этот показатель как «рост объема производства» или «рост использования
наличности». Этот показатель задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается
соотношением на рынке доли хозяйствующего подразделения относительно основных конкурентов
(рис. 4.9.5). Матрица позволяет оценить, какое из подразделений займет ведущее положение и есть ли
перспективы движения у других подразделений.
Сектор I занимает лидирующее положение в быстро развивающемся предприятии. Предприятие
или хозяйственное подразделение, отвечающее требованиям этого сектора, процветает, приносит
большую прибыль, но требует большого количества ресурсов. Нефтедобывающее предприятие или
входящее в него НГДУ может находиться в этом секторе только в период начальной стадии разработки
крупного месторождения. Основная задача организации поддерживать отличительные преимущества
товара на рынке. По мере замедления темпов роста объемов производства (спроса), например, с 7 до 5%
при сохранении высокой доли рынка, например, в первом случае 120, а во втором 110%, подразделение
(предприятие) переходит с позиции «А» в позицию «Б» III сектора матрицы.
Рис. 4.9.5. Матрица Бостонской консультативной группы
Примечание. Уровни градаций по вертикали определяются фактическими данными по конкретным
хозяйствующим структурам
III сектор характерен максимальным благополучием: производство (спрос) стабильно, прибыль
значительна и тоже стабильна, положение на рынке сравнительно устойчивое. Находящееся в этом
секторе подразделение является донором для других производств.
Если в нашем примере подразделение (предприятие) сохранит темп роста объемов производства
на уровне 7%, но уступит конкуренту первенство на рынке, сократив свою долю до 80%, оно
переместится в позицию «В» сектора II.
Сектор II характерен меньшей, по сравнению с конкурентом, долей рынка при развивающемся
производстве. Задача подразделения (предприятия), если есть возможности и средства, повысить свою
роль на рынке, в противном случае – искать другие рынки.
Если в приведенном примере рост производства снижен до 5% при сокращении доли рынка до
80%, подразделение перейдет в позицию «Д» сектора IV. Это наиболее сложная стратегия
подразделения (предприятия): потребуются большие затраты и усилия, чтобы восстановить позиции на
рынке или укрепиться на новом.
Зарубежный опыт использования матрицы Бостонской консультативной группы показал, что она
полезна для оценки стратегических позиций и для распределения стратегических ресурсов на
перспективу.
4.9.4. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением
С целью выполнения стратегического плана разрабатывается комплекс программ,
детализирующих стратегию и позволяющих контролировать ее выполнение.
Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный
вывод теории управления – сложная система требует сложного управляющего механизма.
Стратегический план, разработанный по долгосрочным и среднесрочным целям и задачам,
дополняется тактическим планом, процедурами и правилами.
Тактический план – это план текущей деятельности, ориентированный на освоенные рынки и
прибыльность организации.
Характерные черты тактического плана:
 он служит основным инструментом реализации стратегического плана;
 тактические результаты проявляются сравнительно быстро и используются для осуществления
стратегии;
 тактический план разрабатывают руководители среднего звена.
В условиях перехода к рыночной экономике меняются приоритеты основных разделов: главными
становятся маркетинговый, финансовый и план производства и сбыта продукции. В зависимости от
уровня развития рыночных отношений, сложившихся условий внешней среды и принятой стратегии
развития организации меняется значимость разделов плана. На первое место может выходить план
сбыта, производственный или финансовый план.
В развитие тактического плана разрабатываются процедуры и правила.
Процедуры определяют:
 последовательность действий при выполнении основных производственных процессов по
хозяйственным подразделениям;
 объемы услуг вспомогательных служб и сроки их выполнения;
 конкретных исполнителей;
 контрольные точки, по которым можно судить об отходе от принятого варианта в основном
производстве.
Контрольными точками в плане нефтедобывающего предприятия можно признать суточный отбор
нефти из пласта, суточный объем закачки рабочего агента в пласт, темп падения дебита и др.
Процедуры уточняют тактический план по конкретным периодам года: кварталам, месяцам,
суткам.
Правила точно описывают, что должно быть сделано в специфических единичных ситуациях. Это
в том числе стандарты и ограничения, которые должны быть учтены по процессам, производственные
ситуации в условиях отклонения от принятых режимных параметров, предварительные признаки и др.
Одновременно с процедурами и правилами разрабатывается система мотивации по выполнению
этапов текущего плана.
Среди многих управленческих инструментов, способствующих реализации стратегического плана,
наиболее применяемых два:
 управление по целям;
 составление бюджета.
Разработка бюджетов позволяет обеспечить согласованность между планами разных уровней и
распределением ресурсов.
Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос – сколько и
каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения. Существенной чертой бюджета
является количественная оценка ресурсов и целей. Чаще всего бюджеты разрабатываются и
оцениваются в стоимостных измерителях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральные
показатели. Разработка бюджета начинается с расчета предварительных смет на плановый период,
которые тщательно изучаются руководством и корректируются. На этой стадии осуществляется
распределение ресурсов и определяются источники финансирования. На завершающем этапе
разрабатывается итоговый бюджет и на основе указаний руководства организации происходит
детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения. Так как стратегический план должен
адаптироваться к внешней среде, которая склонна к изменениям, бюджеты периодически
корректируются.
Управление по целям заключается в том, что каждому руководителю от высшего до низшего
уровня устанавливаются четкие цели.
Они вырабатываются сверху вниз и цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение
целей непосредственного начальника.
Для выполнения целей намечается план действий. Он устанавливает: кто, когда, где и в каком
объеме выполнит конкретную работу для достижения целей.
План действий направлен на выполнение всех плановых заданий и должен позволить
своевременно выявлять участки проблем и неожиданных последствий. Чтобы эта система действовала,
необходимы четко отлаженные коммуникации с обязательной обратной связью и постоянный контроль
за выполнением всех уровней.
Контроль – это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны
ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.
Контроль обеспечивает достижение организацией своих целей.
В процедуре контроля за выполнением плана выделяются три четких этапа: выработка стандартов
и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих
действий.
Стандарты – это конкретные цели, которые вытекают из процесса планирования. Цели, которые
принимаются в качестве стандартов для контроля, имеют две особенности. Они характеризуются:
 временными рамками;
 конкретными критериями.
При сопоставлении реально достигнутых результатов со стандартами необходимо установить,
насколько допустимы или относительно безопасны отклонения от стандартов. Руководство высшего
звена устанавливает масштаб допустимых отклонений.
На третьем этапе выбирают линию поведения:
 ничего не предпринимать, если цели достигнуты;
 устранить отклонения, выполнив корректирующие действия, предусмотренные руководством;
 пересмотреть стандарты, если они нереальны.
Различают контроль предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль связан с ресурсами производства, обеспечивая их соответствие
технологическим требованиям и заданиям плана.
Текущий контроль осуществляется в ходе выполнения плана. Регулярная проверка работы,
обсуждение возникающих проблем позволяет исключить отклонения от целей. Для осуществления
текущего контроля аппарату управления необходима обратная связь.
Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется
после того как работа выполнена и следует сделать заключение о ее результатах. Заключительный
контроль выполняет две важные функции:
 устанавливает степень выполнения плана;
 дает информацию для планирования, если аналогичные работы повторяются и способствуют
мотивации.
Процесс стратегического планирования (рис. 4.9.6) дополняется оценкой хода реализации
стратегии.
Рис. 4.9.6. Процесс стратегического планирования
Оценка производится постоянно в процессе выполнения стратегического плана с целью его
корректировки.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Контрольные вопросы
Чем вызвана потребность в планировании?
Виды планов, их содержание и назначение.
Состав стратегического плана. Раскройте содержание каждого раздела.
Назовите основные этапы процесса стратегического планирования и дайте их характеристику.
С какой целью проводится анализ внешней и внутренней среды?
Дайте характеристику факторов внешней среды и внутренних факторов, анализируемых при
разработке стратегии.
Альтернативы стратегии хозяйствующей единицы и их характеристики.
Задачи и значение управления реализацией плана.
Тема 8.Основы проектирования
Особенности подготовки производства в нефтяной и газовой промышленности
Основная задача подготовки производства в нефтяной и газовой промышленности – обеспечение
рациональных темпов воспроизводства минерально-сырьевой базы, внутренних и экспортных
потребностей в нефти, газе и продуктах их переработки.
Нефтяная и газовая промышленность представляет собой сложную производственную систему, в
которой осуществляется весь комплекс (цикл) работ по освоению нефтегазовых ресурсов (от
воспроизводства их запасов до реализации газа, нефти, нефтепродуктов).
В результате подготовки производства по всем стадиям цикла разрабатываются проекты, которые
реализуются в процессе проведения работ.
Под «проектом» в широком смысле понимается замысел или план. В более узком смысле проект
представляет собой комплект документов по созданию какого-либо сооружения, изделия или услуги, а
также предварительный вариант какого-то документа.
Промежуток времени между моментом разработки проекта и моментом его полной реализации
называется жизненным циклом проекта или проектным циклом.
В любом промышленном проекте, как правило, выделяются три фазы (стадии):
1) предварительная (анализ инвестиционных возможностей, предварительное технико-экономическое
обоснование и т.д.);
2) инвестиционная (проектирование, строительство, маркетинг, обучение персонала и т.д.);
3) эксплуатационная (приемка объекта, ввод в эксплуатацию, замена оборудования, расширение и
т.д.).
Все проекты, реализуемые в нефтяной и газовой промышленности, различаются по степени
сложности принимаемых технико-экономических решений, масштабам, срокам реализации, числу
участников и другим признакам.
Одним из наиболее сложных процессов является проектирование разработки нефтяных и газовых
месторождений, которое осуществляют как головные отраслевые НИИ (ВНИИнефть, ВНИИгаз), так и
региональные (Гипровостокнефть).
В проектировании разработки нефтяных и газовых месторождений принимают участие
специалисты в области геологии и геофизики, бурения скважин, технологии эксплуатации
нефтегазовых объектов, охраны окружающей среды, экономики.
При проектировании разработки нефтяных и газовых месторождений должны применяться
комплексные методы составления и обоснования схем и проектов, в основу которых заложен принцип
рациональной эксплуатации невоспроизводимых природных ресурсов.
Для процесса эксплуатации нефтяных и газовых месторождений характерно изменение во времени
всех технологических и экономических показателей. При этом каждое месторождение проходит через
определенные стадии, отличающиеся новыми качественными состояниями объекта разработки:
 величиной остаточных запасов нефти и газа, пластовых давлений и дебитов скважин;
 гидрогазодинамическими факторами пласта, скважин, промысловых сооружений;
 годовыми отборами углеводородов;
 экономическими показаниями, и в первую очередь, текущими издержками на добычу единицы
продукции.
Важнейшими факторами, определяющими продолжительность трех основных стадий разработки
месторождений (нарастающей, стабильной и падающей добычи), являются:
 размеры месторождений по запасам и площади;
 режимы эксплуатации залежей;
 плотность сетки добывающих скважин и размещение их по площади;
 применяемые системы поддержания пластового давления;
 темпы разбуривания и обустройства месторождений.
Порядок проектирования и содержание основных разделов проекта устанавливаются
«Регламентом по составлению схем и проектов разработки нефтяных и газовых месторождений».
В проект включаются разделы, отражающие природно-геологические условия, технологические
показатели разработки (табл. 2).
Даются характеристики техники и технологии добычи нефти, мероприятий по охране
окружающей среды и социальной защищенности проекта (число создаваемых рабочих мест).
Устанавливаются эффективность л степень риска проекта (динамики выгод и затрат по годам
реализации проекта, срок возмещения начального капитала, график достижения безубыточности и т.д.).
При проектировании особенно важно оценить эффективность проекта.
Основными критериями оценки эффективности вариантов разработки нефтяного или газового
месторождения на уровне предприятия являются:
Таблица 2.
Содержание проекта разработки нефтяного или газового месторождения
Наименование раздела
Содержание раздела
1. Общие сведения о
Местоположение, природно-климатические условия, развитие
месторождении
инфраструктуры района, обеспеченность рабочей силой и т.д.
2. Геологофизическая
Геологическое строение, физико-химические свойства и состав пластовых
характеристика
жидкостей и газа, результаты гидродинамических исследований,
месторождения
продуктивная и энергетическая характеристики скважин и пластов, запасы
углеводородов по категориям
3. Технологическая основа Результаты опытно-промышленной эксплуатации скважин, выделение
для проектирования
эксплуатационных объектов по геологофизическим параметрам пластов,
выбор расчетных вариантов разработки
4. Моделирование процесса Обоснование математических моделей, исходные данные для
разработки
моделирования процесса разработки, адаптация моделей к реальным
условиям месторождения
5. Уточненная
Технологические показания разработки с учетом уточнения исходной
технологическая
информации, обоснование конечного коэффициента нефтегазоизвлечения,
характеристика вариантов перечень мероприятий по контролю за процессом разработки
разработки
6. Организация и
Порядок разбуривания месторождения, выбор варианта буровой техники,
производство буровых
режимов бурения и т.д.
работ
7. Техника и технология
Способы эксплуатации скважин, обоснование перевода скважин с одного
добычи нефти и газа
способа эксплуатации на другой, подбор оборудования для добычи нефти и
газа и т.д.
8. Охрана недр,
Мероприятия по предупреждению преждевременной обводненности
окружающей среды
залежей, сокращению потерь нефти и газа, предупреждению открытых
фонтанов при бурении скважин, мероприятия по охране водного и
воздушного бассейнов и т.д.
9. Социальная значимость Число создаваемых рабочих мест, стоимость создания одного рабочего
проекта
места, отдача одного рабочего места, перечень объектов социальной
инфраструктуры, строительство которых предусмотрено в проекте, и т.д.
10. Эффективность проекта Динамика выгод и затрат по годам реализации проекта, чистая текущая
с позиций предприятия, его стоимость проекта, внутренняя норма рентабельности, индекс доходности,
реализующего, и с позиций срок возмещения начального капитала, динамика добавленной стоимости,
национальной экономики коэффициент капитала и т.д.
11 . Оценка риска проекта Построение диаграммы чувствительности, графика достижения
безубыточности, сценариев развития проекта и т.д.
1. Чистая текущая стоимость проекта:
T
ЧТС  
t 1
T
ВД
К И Н


t
(1  Е ) t 1 (1  Е )t
где в году t; млн. руб.:
ВД
– валовой доход (выручка от реализации продукции);
К, И – капитальные вложения и текущие издержки (без амортизационных отчислений) в
разработку месторождения и на добычу нефти и газа;
Н
– налоговые выплаты, не входящие в себестоимость продукции (налог на прибыль и др.);
t
– 1, 2, ...;
Т
– расчетный период, годы;
Е – норма дисконта, доли единиц.
2. Внутренняя норма рентабельности, представляющая собой то значение нормы дисконта, которое
обращает ЧТС в нуль. В случае использования заемных средств для финансирования капитального
строительства эту норму можно интерпретировать как максимально возможный процент за
долгосрочный кредит банка.
3. Срок возмещения начального капитала, показывающий тот момент времени, когда будут
возвращены все инвестиции и предприятие начнет получать дополнительный эффект.
4. Индекс доходности, определяемый отношением чистого дохода предприятия за период Т к
начальному капиталу, вложенному в проект.
Каждый из этих критериев описывает эффективность проекта с различных точек зрения, имеет
свои преимущества и недостатки, и поэтому только комплексное использование всей системы
критериев позволяет снизить вероятность применения малоэффективного проекта (варианта).
Для оценки эффективности проектного решения на уровне национальной экономики также
используется система критериев, одним из которых является доход общества, определяемый по
формуле:
T
T
DCt
Кt
ДО  


t
t
t 1 (1  Е )
t 1 (1  Е )
где DCt – добавленная стоимость в году t, млн.руб.
Добавленная стоимость вычисляется как разность между выручкой от реализации продукции и
суммой материальных и приравненных к ним затрат и представляет собой сумму амортизационных
отчислений, прибыли и заработной платы.
Все эти критерии используются и для оценки эффективности проектных решений в области
магистрального транспорта нефти и газа, нефтегазопереработки, нефтехимии, сбыта продуктов
переработки, нефтегазового машиностроения.
В нефтегазовой промышленности строится много однотипных объектов: скважин в пределах
одного месторождения, установок технологической подготовки нефти и газа, внутрипромысловых
коммуникаций, компрессорных станций, АЗС и т.д. При проектировании этих объектов широко
используются типовые проекты (в отличие от проектов разработки месторождений, которые всегда
индивидуальны), которые необходимо только «привязать» к конкретным условиям. Это снижает
затраты средств и времени на проектирование.
Опорные, поисковые и первые три разведочные скважины строятся, как правило, по
индивидуальным проектам. Для последующих и добывающих скважин составляется один проект на
группу скважин. Это возможно в том случае, если:
 совпадают цели бурения;
 глубины скважин отличаются от проектной не более чем на ± 250 м;
 конструкция скважин, их профиль и способ вращения долота одинаковы;
 скважины строятся в одинаковых природно-климатических и горно-геологических условиях.
Технический проект на строительство скважин состоит из разделов, отражающих (табл. 3)
географо-административные и природные, в том числе геологические, условия ведения работ,
особенности применяемой техники и технологии, продолжительность строительства скважины,
перечень работ, связанных с ее бурением и испытанием, требования к охране труда и окружающей
среды и т.д.
К техническому проекту обязательно прилагается смета затрат на строительство скважины,
которые определяются исходя из проектных объемов работ каждого вида и расценок за единицу этих
работ.
Смета состоит из 4 разделов:
1. Подготовительные работы к строительству скважин.
2. Строительство и разборка вышки, привышечных сооружений, монтаж и демонтаж бурового
оборудования.
3. Бурение и крепление скважин.
4. Испытание скважин на продуктивность (освоение нагнетательных скважин).
В смете также отражаются затраты на топографо-геодезические работы, геофизические
исследования скважин, лабораторные исследования, удорожание работ в зимний период, накладные
расходы, проектная прибыль бурового предприятия. Полная сметная стоимость уменьшается на сумму
возврата материалов, полученных после демонтажа буровой установки.
Таблица 3.
Содержание технического проекта на строительство скважины (группы скважин)
Наименование раздела
Содержание раздела
1. Орография района ведения буровых
Географо-административное описание района, природноработ
климатические условия, рельеф местности, наличие
подъездных путей, источников водоснабжения и т.д.
2. Геологическая часть (геологоГеологические условия проводки скважин, наличие
технический наряд)
возможных осложнений, объем и интервалы отбора керна,
параметры бурового раствора и т.д.
3. Промыслово-геофизические
Обоснование видов геофизических исследований скважин
исследования скважин
(ГИС) и объемов работ по каждому виду
4. Подготовительные работы к
Планировка площадей, подготовка площадки, строительство
строительству
подъездных путей, линий электропередач, водопроводов,
рытье траншей и т.д.
5. Буровое оборудование, вышка,
Обоснование комплекта буровой установки, конструкции
привышечные сооружения
привышечных сооружений, мощности котельной и т.д.
6. Технологические условия бурения и
Обоснование нагрузок на инструмент, частоты его вращения,
крепления скважин
типов забойных двигателей, типоразмеров долот, расчеты
колонн, высоты подъема и расхода цемента, числа
цементировочных агрегатов и т.д.
7. Испытание скважин на
Обоснование методов испытания (освоения), выбор
продуктивность (освоение
оборудования
нагнетательных скважин)
Проектно-сметная документация, разрабатываемая в процессе подготовки производства, является
основанием для открытия финансирования работ по капитальному строительству объектов нефтяной и
газовой промышленности, а также служит базой для составления стратегических и текущих планов
развития предприятий, осуществляющих поиски и разведку месторождений, строительство скважин,
объектов обустройства, добычу нефти и газа, сооружение и эксплуатацию магистральных
трубопроводов, нефтегазоперерабатывающих заводов, сбыт продуктов переработки.
4.3. Организация научно-исследовательских работ
Одним из важнейших видов подготовки производства является проведение научноисследовательских, опытно- конструкторских и экспериментальных работ, изучение перспектив
развития производства, обеспечивающих технический прогресс.
Научно-технический прогресс рассматривается как система, направленная на развитие
производительных сил. Обычно выделяется три аспекта этого развития:
 увеличение масштабов производительных сил (количественный аспект);
 изменение в структуре и составе элементов производительных сил (структурный аспект);
 изменение потребительских, качественных характеристик отдельных элементов (качественный
аспект).
Количественный аспект означает экстенсивное развитие производительных сил, структурный и
качественный – интенсивное.
Научно-технический прогресс состоит в материализации научных знаний в отдельных элементах
производительных сил с целью их дальнейшего развития и экономии общественного труда.
Научно-технический прогресс как объект управления представляет собой единый процесс (цикл)
«наука – техника – производство», состоит из нескольких последовательных стадий (табл. 4):
 фундаментальные исследования (создание конкретных новшеств, теоретической базы для
проведения последующих работ);
 прикладные исследования (создание новшеств в отдельных отраслях национального хозяйства);
 технические разработки (создание новой техники с заданными техническими характеристиками,
разработка рабочей документации, производство опытных образцов);
 освоение новой техники (комплектование технического комплекса мероприятий, необходимых для
серийного выпуска);
 промышленное (серийное, массовое) производство новой техники) и т.д.
Таблица 4.
Структура процесса «наука – техника – производство»
Освоение
Фундаментальные
Технические
Использовани
новой
исследования
разработки
е
Расп- Протехники
Прикростр мышладны ОКР Прои
а- ленно
е
Техноло зводнение
е
Целе- Поис- иссле- гические ство
Эконо
Установой
произ
ЧисТехни
Эффек
направ- ковы довани
опытмичес
ревани
тые
Организ ных ческое кое тех- водст тивное
я
ленные
е
е
ники
во
аобраз
ционные цов
Непроизводственная
Сфера материального производства
сфера
Текущ
Сфера научно-технического прогресса
ее
Сфера
произ- эксплу
Процесс «наука – техника – производство»
водств атации
о
Жизненный цикл новой техники
В Российской Федерации сложились четыре основных направления науки:
академическая;
вузовская;
отраслевая;
заводская.
Академическая наука представлена организациями, входящими в состав Российской академии
наук. Главная задача этого сектора науки – развитие фундаментальных исследований в различных
областях знаний, в том числе и в области энергетики. В настоящее время энергетические институты
ведут и прикладные исследования по заказам промышленных предприятий.
Высшие учебные заведения также ведут фундаментальные исследования (часто совместно с
академическими организациями), но наибольшее внимание уделяют решению отраслевых проблем по
профилю вуза.
Основная задача отраслевой науки – решение проблем в масштабе отрасли, узкая специализация,
тесное научно-производственное сотрудничество с предприятиями. В нефтяной и газовой
промышленности функционируют такие крупные отраслевые научные центры, как ВНИИнефть,
ВНИИгаз, ВНИИБТ, ВНИИНП, ВНИИОЭНГ, ВНИЭгазпром и др. В каждом нефтегазодобывающем
районе действуют региональные научно-исследовательские и проектные институты, например,
ЗапСибНИГНИ, ТатНИПИнефть и др. Они решают комплекс вопросов, связанных с развитием
конкретного нефтегазодобывающего региона.
Заводская (производственная) наука призвана решать технико-технологические, социальные,
экономические, организационные проблемы конкретных предприятий. В составе предприятий,
входящих в систему РАО «Газпром» и в российские нефтяные компании, имеющие научноисследовательские лаборатории, цеха научно-исследовательских и производственных работ и другие
подразделения, которые апробируют в производственных условиях разработки НИИ, совершенствуют
технологию бурения скважин, добычи и транспорта углеводородного сырья, его переработки,
организуют и оказывают помощь изобретателям.
В мире накоплен значительный опыт в области взаимодействия научных, производственных,
финансовых, государственных организаций с целью наиболее эффективного использования научного
потенциала вузов и НИИ. Одной из современных форм диверсификации экономической деятельности,
территориальной науки и производства является технополис (технопарк, научный парк). Примерная
структура технополиса представлена на рис. 4.
1)
2)
3)
4)
Рис. 4. Структура современного технополиса
В настоящее время в мире функционирует несколько сотен технополисов. Научноисследовательским ядром технополиса является, как правило, крупный университет, который на основе
экономического сотрудничества с государственными и частными НИИ и вузами осуществляет научнотехнические разработки по заказам национальных и транснациональных корпораций. Эти корпорации
через систему банков финансируют проведение НИОКР и внедряют результаты на своих предприятиях.
Фирмы, входящие в состав технополиса, осуществляют многочисленные услуги, способствующие
продвижению научно-технических разработок на рынок. Вся деятельность технополиса производится
при участии и под контролем государственных и местных органов власти, отстаивающих интересы
государства и территории, на которой данный технополис расположен.
4.4. Организация работ по изобретательству и рационализации
Немаловажную роль в ускорении научно-технического прогресса играет создание и использование
объектов промышленной собственности, т.е. изобретений, полезных моделей и промышленных
образцов. Возглавляет эту работу Комитет по патентам и товарным знакам Российской Федерации.
Изобретением считается отличающееся существенной новизной решение технической задачи в
любой области хозяйства, культуры, здравоохранения или обороны страны, дающее положительный
эффект. В соответствии с этим изобретением может быть признано любое решение существенно новой
технической задачи, либо решение известной задачи оригинальными техническими средствами.
Изобретения должны быть созидательными и прогрессивными, обладать новизной и иметь
возможность осуществления. Этими качествами определяются их полезность, приносимый ими
положительный эффект. Они должны быть патентоспособными, иметь патентную чистоту.
Патентоспособность представляет собой совокупность признаков технического решения,
необходимых и достаточных для признания его изобретением. Она зависит от характера предложения,
степени его новизны и полезности. Патентная чистота заключается в том, что изобретение не попадает
под действие уже существующих патентов.
Кроме того, изобретение должно обладать еще одним качеством – повторимостью, т.е.
изобретение должно допускать возможность неоднократного его воспроизведения.
Изобретению предоставляется правовая охрана, если оно является новым, имеет изобретательский
уровень и промышленное применение. Объектами изобретения могут являться: устройства, вещество и
др.
К полезным моделям относится конструктивное выполнение средств производства и предметов
потребления, а также их составных частей.
Полезная модель является новой, если совокупность ее существенных принципов не известна из
уровня техники.
К промышленным образцам относятся художественно-конструкторское решение изделия,
определяющее его внешний вид.
Промышленному образцу предоставляется правовая охрана, если он является новым,
оригинальным и промышленно применимым.
Промышленный образец признается новым, если совокупность его существенных признаков,
определяющих эстетические или эргономические особенности изделия, ранее не была известна.
Автором изобретений, полезной модели, промышленного образца признается физическое лицо
(лица), творческим трудом которого (которых) они созданы, и ему (им) выдается патент на изобретение
и промышленный образец.
Автор (авторы) имеет право на вознаграждение, соразмерное выгоде, которая получена (или
может быть получена) работодателем при надлежащем использовании объекта промышленной
собственности в случае если работодатель становится владельцем патента.
Патентообладателю принадлежит исключительное право на использование охраняемых патентом
объектов промышленной собственности по своему усмотрению.
Передача патента другим лицам (физическим или юридическим) с правом использования объектов
промышленной собственности проводится на основе лицензионного договора (лицензии).
Договор об уступке патента регистрируется в Патентном ведомстве (Высшей патентной палате).
Патент на изобретение действует в течение двадцати лет с даты поступления заявки в Патентное
ведомство.
Свидетельство, которое выдается на полезную модель, имеет срок действия пять лет.
Приоритет на объект промышленной собственности оформляется с помощью заявок.
Своевременное их оформление дает возможность наиболее эффективно использовать изобретение
внутри страны, охранять ее интересы в области научно-технических достижений и применять меры к
реализации изобретений за границей.
Квалифицированное составление и оформление заявок способствует вынесению правильного
решения, ускоряет и облегчает их рассмотрение, обеспечивает возможность широкого и быстрого
внедрения изобретения на предприятиях. Важнейшей частью заявки является описание
предполагаемого объекта. Задача описания состоит в том, чтобы изложить существо, отличительные
признаки и преимущества перед ранее известными решениями.
Заявка на изобретение, полезную модель, промышленный образец должна содержать:
 заявление о выдаче патента (свидетельства);
 описание, раскрывающее их сущность, основанную на описании;
 чертеж, фотографии и другие материалы, если они необходимы для понимания сущности
изобретения;
 реферат.
Требования к документам заявки устанавливаются Патентным ведомством.
По истечении двух месяцев с даты поступления заявки Патентное ведомство проводит по ней
формальную экспертизу. В ее ходе проверяется наличие необходимых документов, соблюдение
установленных требований к ним.
Заявки проверяются на полезность и новизну. Экспертизу заявок на полезность проводит
Всероссийский научно-исследовательский институт государственной патентной экспертизы (ВНИИГПЭ).
Технические решения изучают на базе патентной информации. Центральный научноисследовательский институт патентной информации и технико-экономических исследований (ЦНИИПИ) совместно со Всероссийской патентно-технической библиотекой (ВПТБ) выпускает каталожные
библиографические карточки на поступающие в библиотеку описания отечественных изобретений. Они
являются первичной сигнальной информацией для комплектования фондов описаний объектов
промышленной собственности и создания справочно-поискового аппарата.
В основу организаций изобретательской деятельности принимается Патентный закон РФ (введен в
действие 14 октября 1992 г.). Этим законом регулируются имущественные и личные неимущественные
отношения, возникающие в связи с созданием и использованием изобретений, полезных моделей и
промышленных образцов.
Государственное патентное ведомство РФ в соответствии с этим законом осуществляет единую
политику в области охраны объектов промышленной собственности в Российской Федерации,
принимает к рассмотрению заявки на изобретения, полезные модели и промышленные образцы,
проводит по ним экспертизу, государственную регистрацию, выдает патенты, публикует официальные
сведения, издает патентные правила и разъяснения по применению закона.
Особое значение в совершенствовании техники, технологии и организации производства на
конкретном предприятии имеет работа рационализаторов.
Рационализаторские предложения представляют собой мероприятия, непосредственно
улучшающие производственный процесс, и являются проявлением массовой формы творчества
трудящихся. Они подразделяются на производственно-технические и организационно-управленческие.
Значительную работу по развитию движения изобретателей и рационализаторов проводит
общественная организация – Всероссийское общество изобретателей и рационализаторов (ВОИР), на
предприятиях данными вопросами занимаются специальные бюро рационализаторов и изобретателей
(БРИЗ), руководящие всей изобретательской работой. Кроме того, имеются цеховые БРИЗы. На каждом
предприятии действуют патентные бюро, общезаводские экспертно-технические советы.
Изобретателям и рационализаторам в разработке предложений и ускорении их внедрения в
производство на предприятии оказывают помощь общественные конструкторские и технологические
бюро, бюро экономического анализа, определяющие экономическую эффективность изобретений и
рационализаторских предложений, обосновывающие тем самым необходимость их внедрения. Большое
влияние на выполнение заданий по внедрению изобретений в производство оказывает организация
общественных смотров и тематических конкурсов по изобретательству.
Все большее распространение на предприятиях получают комплексные творческие бригады и
общественные бригады внедрения из числа инженеров, техников и рабочих.
Предприятия разрабатывают перспективные и текущие тематические планы (темники) по
изобретательству и рационализации. Эти планы направляют творческую инициативу работников
предприятия на успешное решение задач технического прогресса.
Вопросы для самоконтроля
1. Задачи и виды подготовки производства.
2. Содержание подготовки производства.
3. Техническая подготовка производства. Ее содержание.
4. Проектирование как элемент подготовки производства.
5. Стадии проектирования.
6. Проект разработки нефтегазового месторождения.
7. Оценка эффективности проекта разработки нефтяного месторождения.
8. Понятия изобретения, полезной модели, промышленного образца.
9. Содержание экспертизы заявок.
10. Организация изобретательской и рационализаторской работы на предприятии.
Тема 9. Управление проектами
Тема 10. 8. МАРКЕТИНГ НА ПРЕДПРИЯТИИ
8.1 МАРКЕТИНГ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ ОРИЕНТАЦИИ
НА ТРЕБОВАНИЯ РЫНКА
МАРКЕТИНГ (от английского market - рынок ) — комплексная система организации
производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных
потребителей и получение прибыли на основе исследование и прогнозирования рынка, изучения
внутренней и внешней среды предприятия-экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на
рынке с помощью маркетинговых программ. В этих программах заложены мероприятия по улучшению
товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению
ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов
товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортимента
представляемых сервисных услуг. Маркетинг как порождение рыночной экономики является в
определенном смысле философией производства, полностью (от научно-исследовательских и проектноконструкторских работ до сбыта и сервиса) подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимся
в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических,
политических, научно-технических и социальных факторов. Предприятия-производители и экспортеры
рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по
каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью. Однако
это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически
корректировать свои научно-технические, производственные и сбытовые планы в соответствии с
изменениями
рыночной
конъюнктуры,
маневрировать
собственными
материальными
и
интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и
тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг
станового планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления
экспортных
программ
производства,
организации
научно-технической,
технологической,
инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива предприятия, а управление
маркетингом - важнейшим элементом системы управления предприятием.
8.1.1 Пять позиций маркетинга
Управление маркетингом может осуществляться с позиции 5 разных подходов. Концепция
совершенствования производства утверждает, что потребители будут благоволить товарам, доступным
по низким ценам, и следовательно, задача руководителя — совершенствовать экономическую
эффективность производства и снижать цены. Концепция совершенствования товара исходит из того,
что потребители оказывают предпочтение товарам высокого качества и, следовательно, больших
усилий по сбыту не требуется. Концепция интенсификации коммерческих усилий базируется на том,
что товары организации не будут покупать в достаточных количествах, если не побуждать
потребителей к этому с помощью значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования. Концепция
маркетинга строится на утверждении, что фирма должна выявить с помощью исследований нужды и
запросы точно очерченного целевого рынка и обеспечить их желаемое удовлетворение.
Практическая деятельность маркетинга оказывает большое влияние на людей, выступающих в
качестве покупателей, продавцов и рядовых граждан. В качестве ее целей выдвигаются такие, как
достижение
максимально
возможного
высокого
потребления,
достижение
максимальной
потребительской удовлетворенности, предоставление потребителям максимально широкого выбора,
максимальное повышение качества жизни.
Интерес к маркетинговой деятельности усиливается по мере того, как все большее число
организаций в сфере предпринимательства осознают, что именно маркетинг способствует их
успешному выступлению на рынке.
8.1.2 Организация службы маркетинга
Фирма должна разработать такую структуру маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю
маркетинговую работу, включая планирование.
Существует много схем организации отдела маркетинга (функциональная, организация по
географическому признаку, по товарному производству, по рыночному принципу и по товарнорыночному принципу). Принципы построения определяются прежде всего отношением руководства
предприятия к службе маркетинга, оценкой значимости и степенью использования маркетинговых
исследований для организации управлением предприятия.
Определяющие факторы:
1. цели предприятия:
 с технико-экономической точки зрения организация должна обеспечить выполнение задач,
облегчить руководство предприятием, минимизировать координационные проблемы;
 должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация
их творческого потенциала;
2. условия среды:
Внешние:
 конкуренция;
 внешние каналы сбыта;
 число и величина рынка;
 число, структура потребителей и конкурентная способность потребителей;
 правовые нормы;
 политические и общественные отношения
Внутренние:
 величина предприятия и его возраст;
 число и разнородность продукции;
 квалификация продукции;
 финансовый потенциал;
 каналы сбыта.
Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависит от различных факторов и
условий ситуации в котором находится предприятие.
8.1.3 Функциональная организация маркетинга
Функциональная организация означает, что маркетинг выступает как линия на ряду с другими
функциями предприятия. Она предполагает стандартизацию управленческих процессов, четкое
разграничение компетентности. Все это предполагает высокую эффективность этой организационной
системы.
Как и всякая другая организационная структура функциональная имеет свои проблемы:
1. групповой эгоизм, трудность в координации;
2. решение задач, выходимых за пределы компетенции линии передаются наверх, что влечет опасность
чрезмерной централизации;
3. сотрудники не всегда понимают конечную цель;
4. недостаток мотивации.
С точки зрения приспособленности к среде структура способна реагировать на количественные
колебания спроса, но для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому эта
структура больше подходит для предприятий с однородной производственной программой.
8.1.4 Цели маркетинговой деятельности
Цель маркетинговой деятельности должна быть сведена к облегчению и стимулированию
максимального потребления, которое в свою очередь создаст условия для максимального роста
производства, занятости и богатства, так на данном этапе существования предприятия для него
необходимо увеличить объем продаж. Этого можно усилить, если вся продукция будет максимально
удовлетворять потребности покупателей.
8.2 СОЗДАНИЕ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА
8.2.1 Организационная система управления предприятием
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
отдел
главный
кадров
инженер
бухгалтерия
зам.
производств.
директора
отдел
ОТМ
РСУ, ЖКО
МЕНЕДЖЕР ПО МАРКЕТИНГУ
отдел планирования
отдел службы рекламы и
отдел службы сбыта
стимулирования сбыта
маркетинговых исследований и
новых товаров
Отдел службы рекламы и стимулирования сбыта содержит специалиста по основным формам и
средствам рекламы, специалиста по проведению выставок, ярмарок, демонстрационных витрин и
проведению торговых мероприятий.
Отдел планирования включает:

информационно-исследовательскую группу, в которой: специалист по ЭВМ, специалист по
исследованию рынка;

группу по исследованию спроса, в которой: специалист по сбору и переработке информации и
библиотечно-информационного обслуживания и коммерческой информации

бюро планирования.
Отдел сбыта содержит специалистов по оперативно-сбытовой работе.
8.2.2 Положение об отделе маркетинга
Общие положения
1. Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и
подчиняется директору предприятия.
2. Отдел маркетинга возглавляется заместителем директора по маркетингу.
3. Структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия, исходя из условий и особенностей
производства, а также объема работ , возложенных на отдел.
Задачи
1. Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга и ориентация
работников и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.
2. Исследование потребительских свойств и производимой продукции и предъявляемых к ней
покупателями
требований;
исследование
факторов,
определяющих
структуру
и
динамику
потребительского спроса на продукцию предприятия, коньюктуры рынка; изучение спроса на
продукцию предприятия и разработка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов
потребности в выпускаемой продукции.
3. Организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.
4. Своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции; обеспечение
выполнения планов поставки продукции в срок и по номенклатуре; контроль за поставкой продукции.
Функции
1. Анализ и прогнозирование основных конъюктурообразующих факторов потенциальных рынков
сбыта выпускаемой продукции; коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и
финансовое
состояние
потенциальных
покупателей,
реальный
платежеспособный
спрос
на
выпускаемою продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции;
объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и
недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия; наличие новых рынков сбыта и новых
потребителей выпускаемой продукции предприятием.
2. Исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об
удовлетворенности ими покупателей.
3. Выявление передовых тенденций в мировом производстве по профилю предприятия.
4. Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и
объем продаж.
5. Анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств,
цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой
другими предприятиями.
6. Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и
объем продаж.
7. Расчет емкости рынка для продукции предприятия.
8. Координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой
коммерческой политики.
9. Сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации по конъюктуре
потенциальных рынков сбыта продукции предприятия; создание информационно-статистического
банка данных по маркетингу, включая данные по заявке на поставку продукции, ее производству
наличию запасов, использование этих данных для ускорения сбыта продукции.
10.Определение географического размещения потенциальных потребителей.
11.Определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном
рынке.
12.Исследование структуры, состава и организация работ, сбытовой сети, обсуживающей данный
рынок.
13.Организация обратной связи с потребителями: изучение мнения потребителей и их предложений по
улучшению выпускаемой продукции.
14.Анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им продукции.
15.Анализ сильных и слабых сторон конкурирующей продукции.
16.Разработка стратегии рекламы по каждому изделию и плана проведения рекламных мероприятий.
17.Организация рекламы при помощи средств массовой информации; организация и подготовка статей
для журналов, газет, радио...
18.Осуществление прямой потовой рекламы : плановых и разовых рассылок писем, бандеролей,
посылок с информационными материалами.
19.Организация выстовок-продаж, выставок на предприятии.
20.Анализ действенности рекламы, ее влияния на сбыт продукции, информированности потребителей о
продукции предприятия; разработка предложений по совершенствованию рекламы.
21.Методическое руководство дилерской службой в области сбыта.
22.Изучение передового опыта рекламы и стимулирование спроса в стране и за рубежом.
23.Анализ организации оптовой торговли, сбытовой сети, выбор наиболее оптимальных по
длительности, стоимости, и технической оснащенности каналов реализации продукции предприятия,
оценка эффективности работы сбытовой сети.
24.Анализ состояния реализации продукции предприятия, выявление продукции не имеющей
достаточного сбыта, определение причин этого.
25.Проведение сравнительного анализа издержек обращения, выявление и ликвидация экономически
необоснованных расходов.
26.Формирование новых потребностей с целью расширения рынка и поиск новых форм применения
выпускаемой продукции.
27.Разработка предложений по созданию принципиально новой продукции.
28.Разработка предложений и рекомендаций по изменению характеристик, конструкции и технологии
производства выпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств.
29.Участие совместно с экономическим, конструкторским, и технологическим отделами в определении
себестоимости новых изделий и разработка мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой
продукции.
30.Подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по
номенклатуре и количеству, исходя из результатов конъюнктуры рынков и спросы на отдельные виды
продукции.
31.Подготовка и заключение договоров с покупателями с учетом нормативных актов на поставку
продукции.
32.Составление годовых, квартальных и внутри месячных планов поставок продукции в соответствии с
договорами и контроль за их выполнением.
33.Организация и планирование отгрузки готовой продукции; принятие мер по восполнению цехами
задолженности по поставке продукции.
34.Проведение надзора за правильностью транспортировки, использования и хранения продукции.
8.2.3 Взаимоотношения отдела маркетинга с другими подразделениями
С отделом материально-технического отдела
Получает: лимиты на горюче-смазочные и другие материалы, необходимые для работы отдела;
лимитно-заборную карту на получение материалов; графики завоза материалов на предприятие.
Получает: заявки на горюче-смазочные и другие материалы, согласованные с транспортным
отделом.
С планово-экономическим отделом
Получает: годовые, квартальные и месячные планы производства продукции; цены на
выпускаемую продукцию; изменения цен; проекты цен на новую продукцию; методические материалы
по вопросам планирования.
Представляет: на утверждение сметные калькуляции на работы и услуги, выполняемые отделом;
сметы на содержание отдела; предложения по изменению цен, исходя из коньюктуры рынка и
состояния спроса на данную продукцию; сведения об отгрузке продукции потребителям; сведения об
остатках продукции на складах, сумме недопоставляемой по договорам продукции за отчетный месяц и
нарастающим итогом с начала года; отчет о выполнении плана поставок с учетом заключенных
договоров.
С бухгалтерией
Получает: бухгалтерские данные о движении, реализации и остатках готовой продукции за
отчетный период для анализа и планирования; итоги инвентаризации готовой продукции; данные о
наличие на складе готовой продукции в суммарном выражении на первое число каждого месяца;
директивные и методические материалы по обеспечению правильного ведения бухгалтерского учета;
сведения о командировочных расчетах; расчетные листы по заработной плате.
Представляет: товарно-транспортные накладные и прилагаемые к ним документы на отгрузку
готовой продукции; ведомости
на железнодорожный тариф; документы
по
командировкам
специалистов.
С отделом кадров и отделом технического обучения
Получает: рекомендации по отбору и расстановке кадров; планы подготовки и повышения
квалификации рабочих, специалистов и служащих.
Представляет: отчетность по вопросам движения, подбора, расстановки кадров; резерв на
выдвижение на руководящие должности; заявки на потребность в кадрах; табели или другие документы
учета рабочего времени; заявки на повышение квалификации работников предприятия.
С производственными цехами
Получает: сведения о принятых мерах по устранению производственных дефектов; документы на
взаимные расчеты.
Представляет: сведения о выявлении дефектов по вине цехов; заказы на ремонт (восстановление)
узлов, агрегатов, машин; документы по взаимным расчетам.
С отделом организации труда и заработной платы
Получает: рекомендательные и руководящие материалы по организации оплаты труда и
материального поощрения, соблюдению трудового законодательства; штатное расписание; положение о
премировании; коллективный договор, график работы предприятия.
Представляет: предложения по совершенствованию организации оплаты труда , систем оплаты
труда и материального поощрения, проектам штатных расписаний; необходимые данные и материалы
для анализа организации труда и заработной платы.
8.2.4 Должностные инструкции
Менеджер по маркетингу
Общие положения
1. Менеджер по маркетингу обеспечивает координацию всех служб предприятия и направляет их
деятельность с учетом активного приспособления к изменяющимся условиям требований рынка;
2. Менеджеру по маркетингу подчиняется отдел маркетинга;
3. Менеджер по маркетингу назначается на должность и освобождается от нее генеральным директором
предприятия в установленном порядке;
4. Менеджер по маркетингу должен иметь высшее экономическое или инженерно-экономическое
образование и стаж не менее 5 лет;
5. Менеджер по маркетингу руководствуется в работе действующим законодательством РФ,
постановлениями и решениями Правительства, приказами генерального директора предприятия,
другими директивами и нормативными отраслевыми актами и настоящей должностной инструкцией.
Права
Менеджер по маркетингу имеет право:
1. Требовать
от
подразделений
предприятия
представления
материалов,
необходимых
для
осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.
2. Вносить предложения, учитывающие требования потребителей по разработке
и организации
производства новых товаров, повышению надежности, качества и конкурентоспособности выпускаемой
продукции.
3. Представительствовать в хозяйственных, плановых, снабженческо-сбытовых, транспортных и других
организациях по вопросам, связанным с планированием, технического обслуживания и маркетинга.
4. Контролировать производственные цехи в части изготовления продукции.
5. Анализировать причины отказов и вносить предложения по совершенствованию изготовления
продукции.
6. Определять основные направления деятельности отдела, устанавливать круг вопросов, относящихся
к обязанностям сотрудников, характер работы, их ответственность, утверждать должностные
инструкции для сотрудников отдела.
7. Вносить предложения о премировании работников в соответствии с действующей на предприятии
системой оплаты труда.
8. Привлекать работников предприятия (в установленном порядке) для проведения исследований
коньюктуры рынка, потребности и платежеспособного спроса, рекламе, техническому обслуживанию и
ремонту.
9. Организовывать выставки-ярмарки по реализации своей продукции в условиях оптовой торговли.
Задачи менеджера по маркетингу
1. Руководит разработкой стратегии и тактики маркетинга на предприятии.
2. Координирует службы предприятия по выполнению требований потребителей к выпускаемой
продукции и удовлетворению их платежеспособного спроса на продукцию предприятия.
3. Обеспечивает рекламу и стимулирование сбыта продукции.
4. В соответствии с договорами обеспечивает выполнение поставок по номенклатуре.
Обязанности менеджера по маркетингу
1. Руководит коммерческо-сбытовой деятельностью предприятия.
2. Координирует и согласовывает действия всех функциональных отделов по выработке единой
коммерческой политике предприятия.
3. Совершенствует работу сбытовой сети предприятия.
4. Организует сбор, систематизацию, анализ и обобщение всей коммерческо-экономической
информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта предприятия.
5. Анализирует издержки обращения, выявляет и ликвидирует экономически необоснованные расходы.
6. Участвует в определении себестоимости новых изделий и разработке мероприятий по снижению
себестоимости.
7. Анализирует ассортимент выпускаемой продукции и определяет потребность рынка в ней.
8. Анализирует изучение спроса на выпускаемою продукцию (по статистической отчетности,
обследованиям, опросам...).
9. Анализирует конкурентоспособность продукции предприятия. Сопоставляет потребительские
свойства товара, цены, издержки с аналогичными показателями конкурирующей продукции,
выпускаемой другими предприятиями.
10.Организует работы по проведению рекламных мероприятий.
11.Анализирует каналы реализации продукции предприятия.
12.Обеспечивает подготовку и заключение договоров на поставку продукции и контроль за их
выполнением.
13.Занимается организацией и планированием отгрузки готовой продукции.
14.Подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций для решения
проблем маркетинга, изучения спроса на продукцию, рекламы.
15.Руководство исследованиями потребительских свойств произведенной продукции и сбором
информации об удовлетворении ими покупателей.
16.Обеспечение увязки планов запуска в производство и поставки продукции с производственными
службами и цехами предприятия с целью сдачи готовой продукции в сроки и номенклатуре в
соответствии с заключенными договорами.
17.Организация и руководство дилерской службы в области сбыта, обучение дилеров и обеспечение их
всей необходимой документацией и рекламными материалами по сбыту продукции.
18.Разработка предложений по формированию фирменного стиля оформления рекламных мероприятий.
19.Выявление и анализ передовых тенденций в мировом производстве продукции по профилю
предприятия.
20.Организация создания информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая
данные по заявкам на поставку продукции, ее производству, наличию запасов.
21.Анализ организации оптовой торговли, сбытовой сети, выбор наиболее оптимальных по
длительности, стоимости, технической оснащенности каналов реализации продукции предприятия.
22.Организация составления годовых, квартальных и внутримесячных планов поставки продукции в
соответствии с договорами и контроль за их выполнением.
23.Обеспечение соблюдения норматива остатков готовой продукции, организация правильного
хранения готовой продукции, ее рассортировки, комплектации и отправки потребителям.
24.Анализ претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, и осуществление за их полным
удовлетворением в установленные сроки.
Ответственность
Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных на отдел
задач и функций несет менеджер по маркетингу:
1. обеспечение комплексного подхода к управлению производством и реализацией продукции,
ориентированному на удовлетворение нужд потребителей;
2. обеспечение проведения качественных маркетинговых исследований и их использование в
хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия;
3. обеспечение контроля за реализацией разработанных программ маркетинга, обеспечивающих
поставку покупателям продукции надлежащего качества в необходимые сроки и в количестве в
соответствии с договорами.
4. обеспечение обоснованности и достоверности информации для прогнозов потребительского спроса и
конъюнктуры рынка по продукции, выпускаемой предприятием;
5. обеспечение действенной рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта продукции;
6. обеспечение ритмичности отгрузки продукции в соответствии с заключенными договорами;
7. обеспечение единой коммерческой политики на предприятии, а также координации согласования
действий всех функциональных отделов.
8.2.5 Комплекс маркетинга
Любая фирма должна смотреть вперед, чтобы ясно сознавать, куда она хочет идти, и каким
образом добраться до цели. Ей необходимо знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать
подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять
претворением в жизнь маркетинговых усилий.
Отправная точка маркетинговой деятельности — анализ рыночных возможностей. Он должен
вскрыть ряд привлекательных с точки зрения фирмы рыночных возможностей. Каждая потребует более
глубокого изучения, прежде чем на ней остановиться как на очередном целевом рынке. На следующем
этапе проводят сегментирование рынка для выявления групп потребителей и нужд, которые фирма
может удовлетворить наилучшим образом. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково
реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Фирма может обслуживать
один или несколько сегментов рынка. Применительно к каждому из них фирма должна решить какую
именно позицию она хочет в нем занять. Ей следует изучить позиционирование на рынке товаров
конкурентов, с точки зрения свойств, являющихся по мнению, потребителей наиболее важными. Кроме
того, следует оценить объем спроса на возможные сочетания свойств товара.
Приняв решение о рыночном позиционировании, фирма должна разработать для его
поддержания комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга — это сочетание 4 составляющих: товара,
цены, методов распространения и методов стимулирования. Необходимо принять решение об общей
сумме ассигнований на маркетинг, о распределении этих ассигнований по основным составляющим
комплекса маркетинга и в рамках каждой из этих составляющих.
Для выполнения маркетинговой работы необходимо создать 4 системы:
1. маркетинговой информации,
2. планирования маркетинга,
3. организации службы маркетинга и
4. маркетингового контроля.
Система планирования маркетинга включает в себя систему маркетингового и стратегического
планирования.
Система стратегического планирования имеет основной целью создание крепкой фирмы, в
которой есть по крайней мере несколько растущих производств, компенсирующих те, что, возможно,
идут по нисходящей.
Многие фирмы не имеют официально пронятых планов.
Стратегическое планирование — это управленческий процесс создания и поддержания
стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в
сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы,
изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.
Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым
укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования,
организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления
корпоративного
предприятия. Процесс стратегического
планирования обеспечивает основу для
управления членами организации.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых
руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы
помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования
инструментом, помогающим
является
в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить
нововведения и изменения в организации в достаточной степени. К ним относятся: распределение
ресурсов, адаптация к внешней среде внутренняя координация и организационное стратегическое
предвидение.
Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных
организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический
опыт.
Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова.
Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее
окружением Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так
и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление
стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет
дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных
производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для
отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью
достижения
эффективной
интеграции
внутренних операций.
Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является
неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление
систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может
учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность
организации
правильно
скорректировать
свое
стратегическое
направление
и
повысить
профессионализм в области стратегического управления.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для
того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько
основных тезисов, относящихся к
стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты
высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается
высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки
зрения перспективы всей
корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может
позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На
большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как
глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих
побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии
наилучшим образом служить не могут.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями фактическими
данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно
заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других
факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей
привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов.
Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает
новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны
быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов
времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их
модификацию и переориентацию.
Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет
деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что
конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные
корректировки неизбежными.
Планирование и успех организаций. Некоторые организации, как индивиды, могут достичь
определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того,
стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как
автомобиль с
великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого
качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок
в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд
важных и
часто
существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп
изменения
и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование
представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем
и
возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.
Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация
хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование
способствует
снижению
риска
при
принятии
решения.
Принимая
обоснованные
и
систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения
из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней
ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает
создать единство общей цели внутри организации.
В рамках системы маркетингового планирования разрабатывают перспективные и годовые
планы для каждого из конкретных производств, перед которыми уже поставлены задачи
стратегического планирования.
План выпуска товара должен включать в себя разделы:
 сводка
контрольных
показателей
(помогает
высшему
руководству
понять
основную
направленность плана);
 изложение текущей маркетинговой ситуации (в первом основном разделе плана необходимо дать
описание характера целевого рынка и положения фирмы на рынке; при этом необходимо дать
обзор основных товаров, конкурентов и каналов распределения);
 перечень опасностей и возможностей(цель — предвидеть важные события, которые могут
повлиять
на
результат
деятельности
предприятия;
маркетинговая
возможность
—
привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором фирма может добиться
конкретного преимущества);
 перечень задач и проблем (задачи формируются в виде целей, которых фирма стремиться
достичь за период действия плана, очертив круг возникающих при этом проблем);
 стратегии маркетинга;
 программы действий (необходимо превратить в конкретную программу действий, дающие
ответы на следующие вопросы: что будет сделано, когда, кто, сколько это будет стоить);
 бюджеты и порядок действия за выполнением намеченного.
Последним этапом маркетинговой работы должна быть система маркетингового контроля.
Так как при осуществлении маркетинговой программы возникает множество неожиданностей,
отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за их выполнением. Системы
маркетингового контроля необходимы для того, чтобы быть уверенным в эффективности деятельности
фирмы.
Сам процесс маркетингового контроля неоднороден — выделяют 3 типа:
1. Контроль за выполнением годовых планов (заключается в том, что
специалисты маркетинга
сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости
принимают меры к исправлению положения).
2. Контроль прибыльности (заключается в определении фактической рентабельности различных
товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов.
3. Стратегический
контроль
(заключается
в
регулярной
проверке
соответствия
исходных
стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям).
8.2.6 Типы маркетингового контроля
Основные
Тип контроля
ответственные за
Примеры и методы
Цели контроля
контроля
его проведения
Контроль за
Высшее
Убедиться в достижении
Анализ возможностей
выполнением
руководство;
намеченных результатов
сбыта;
годовых планов
Руководство
Анализ доли рынка;
среднего звена.
Анализ соотношения
между затратами на
маркетинг и сбытом;
Наблюдение за
отношением клиентов.
Контроль
Контролер по
Выяснить, на чем фирма
Рентабельность в разбивке
прибыльности
маркетингу
зарабатывает деньги и на
по товарам, территориям.
чем их теряет
Сегментам рынка,
торговым каналам,
объемам заказов
Стратегический
Высшее
Выяснить, действительно
контроль
руководство;
ли фирма использует
Ревизор
лучшие из имеющихся у
маркетинга
нее маркетинговых
Ревизия маркетинга
возможностей и сколь
эффективно она это делает
8.3 РЕКЛАМА
Реклама — один из компонентов маркетинга
Одной из функций маркетинговой деятельности предприятия должна быть эффективная реклама,
роль которой в эпоху рыночной конкуренции трудно переоценить. Реклама, как известно — двигатель
торговли.
В ХОДЕ РАЗБОРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ и указании его слабых мест было
указано, что АО практически игнорирует этим рыночным механизмом. И это является одной из причин
(каждая причина, пусть даже самая мелкая в совокупности вносит свой вклад и из этого складывается
целая проблема) того, что предприятие находится в глубоком кризисе.
Реклама — это вид деятельности либо произведенная в ее результате продукция, целью которых
является реализация сбытовых или других задач промышленных, сервисных предприятий и
общественных организаций путем распространения оплаченной ими информации, сформированной
таким образом, чтобы оказывать усиленное воздействие на массовое или индивидуальное сознание,
вызывая заданную реакцию выбранной потребительской аудитории.
Особенности современного рекламного процесса
Для понимания сущности рекламного процесса необходимо проанализировать его базовую
технологию и разделить ее на отдельные элементы, позволяющие впоследствии рассмотреть
взаимодействие участников этого процесса на различных стадиях и уровнях.
Принципиальная схема рекламного процесса состоит из четырех звеньев и выглядит следующим
образом:
рекламода
тель
рекламн
→
ое
средство
→
распространения
агентство
рекламы
→
потреби
тель
Характерной чертой современной рекламы является приобретение ею новой роли в результате
вовлечения в процесс управления производственно-сбытовой деятельностью промышленных и
сервисных фирм. Суть новой роли рекламы в том, что она стала неотъемлемой и активной частью
комплексной системы маркетинга, уровень развития которой определяет качество и эффективность
рекламно-информационной деятельности производителя и ее соответствие новым требованиям
мирового рынка.
Резкое усложнение сбыта и обострение конкуренции. произошедшие в 70-х годах, привели к
тому, что маркетинг стал фактором конкурентной борьбы, не менее важным, чем достижение
превосходства на рынке путем внедрения технических новшеств или снижения себестоимости
продукции. Реклама оказалась практически единственным инструментом воздействия на рынок.
8.4 ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Переоценить роль маркетинга трудно. В настоящее мнение у многих специалистов бытует
мнение, что маркетинг становится передовой, ведущей функцией предприятия, вытесняя на второй план
даже менеджмент.
Существуют рычаги рыночной экономики — спрос и предложение. Всегда бытовало мнение, что
определяющим фактором было предложение, особенно в нашей стране, когда потребители были
ограничены тем составом предложенных товаров, который предлагало правительство. Сейчас
на
передовой план выходит спрос. Существует огромное количество предприятий, выпускающие
разнообразную продукцию. И потребитель покупает тот товар, который наиболее полно соответствует
его потребностям. А то, что его не удовлетворяет, так и остается лежать мертвым грузом на плечах
предприятия. Все это и позволяет решить маркетинг, который сопоставляет возможности предприятия с
потребностями покупателя.
Но необходимо помнить о таком свойстве маркетинга, как о действии через определенный
временной интервал, то есть быстро ощутить эффективность маркетинговых усилий не представляется
возможным.
9. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
9.1 ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
Менеджмент — это форма управления социально-экономическими процессами посредством и в
рамках предпринимательской деятельности предприятий и коммерческих организаций.
Финансовый менеджмент — форма управления процессами финансирования
предпринимательской деятельности.
Характерные черты финансового менеджмента:

тесное взаимодействие с другими науками;

специфическая целевая ориентация, которая накладывает свой отпечаток на все виды
деятельности предприятия, включая финансовую;

привнесение в экономику предприятия новой системы ценностей, изменение приоритетов и
тенденций развития, создание принципиально новых форм и методов финансовой работы,
воздействие на эффективность хозяйствования.
Необходимыми условиями функционирования финансового менеджмента являются:

частная собственность на средства производства и землю;

самофинансирование предпринимательской деятельности;

рыночное ценообразование;

рынки труда, капиталов и товаров;

четкая
регламентация
государственного
вмешательства
в
деятельность
подкрепленная системой рыночного законодательства.
9.2 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ
Целями деятельности любой организации, как правило, являются:

максимизация акционерной собственности; максимизация прибыли;

максимизация управленческого вознаграждения;
предприятия,

социальная ответственность.
Максимизация акционерной собственности ориентирована:

на рост благосостояния организации в долгосрочном плане;

учет рисков и неопределенности;

распределение поступления прибыли во времени;

увеличение доходов акционеров.
Финансовые менеджеры должны знать: ценообразование на товары, продукцию, работы и
оказываемые услуги; планирование и анализ отклонений от нормативных затрат; технологию
управления фондами предприятия и методы оптимизации уровня доходности.
В обязанности финансового менеджера входят:

финансовый анализ и планирование;

определение количества фондов, требующихся организации;

принятие инвестиционных решений;

выделение денежных средств на определенное недвижимое имущество (имущество, находящееся
в собственности организации);

принятие решений по финансированию и структуре капитала (получение ссуд на благоприятных
условиях, то есть по пониженной процентной ставке или с очень небольшими ограничениями);

управление финансовыми ресурсами;

управление наличными денежными средствами, дебиторской задолженностью и товарноматериальными запасами с целью получения большей прибыли без неоправданных рисков;

определение политики бухгалтерского учета, системы и порядка учета, подготовка бухгалтерской
отчётности, проведение внутренних ревизий и др.;

защита имущества предприятия (страхование, установление надежного внутреннего контроля);

определение налоговой политики, планирование налогов и подготовка налоговой отчетности;

поддержание связей с инвесторами;

проведение консультаций с другими руководителями подразделений организации и разработка
для них рекомендаций по вопросам организационной политики, торговых и финансовых
операций, целей и эффективности их деятельности.
9.3 СОСТАВ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ БАЗЫ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Формирование информационной базы финансового менеджмента на предприятии — процесс
целенаправленного подбора соответствующих информативных показателей, ориентированных как на
принятие стратегических решений, так и на эффективное текущее управление финансовой
деятельностью.
Формирование системы информативных показателей финансового менеджмента для конкретного
предприятия связано с его отраслевыми особенностями, организационно-правовой формой, объемом,
степенью диверсификации хозяйственной деятельности и другими факторами.
Вся совокупность показателей, включаемых в информационную базу финансового менеджмента,
может быть сгруппирована по видам источников информации.
К первой группе относятся показатели, характеризующие общеэкономическое развитие страны.
Система информативных показателей этой группы служит для прогнозирования условии внешнем
среды функционирования предприятия при принятии стратегических решении в области финансовой
деятельности.
К данной группе относятся следующие показатели:

объем доходов государственного бюджета;

объем расходов государственного бюджета;

размер бюджетного дефицита;

объем эмиссии денег;

денежные доходы населения;

вклады населения в банках;

индекс инфляции/дефляции;

учетная ставка Центрального банка России.
Формирование показателей этой группы основывается на публикациях данных государственной
статистики.
Ко второй группе относятся основные информативные показатели, характеризующие отраслевую
принадлежность предприятия. Система показателей данной группы служит для принятия
управленческих решений по вопросам оперативной финансовой деятельности.
К данной группе, относятся следующие показатели:

индекс цен на продукцию;

ставка налогообложения прибыли по основной деятельности; общая стоимость активов, в том
числе оборотных;

общая сумма используемого капитала, в том числе собственного; объем произведенной
(реализованной) продукции;

показатели, характеризующие деятельность контрагентов и конкурентов.
Источником формирования показателей этой группы служат публикации отчетных материалов в
прессе, соответствующие рейтинги, платные бизнес-справки, предоставляемые на рынке
информационных услуг.
К третьей группе относятся показатели, характеризующие конъюнктуру финансового рынка.
Система информативных показателей этой группы служит для принятия управленческих решений в
области формирования портфеля долгосрочных финансовых инвестиций, осуществления
краткосрочных финансовых вложений и других операций.
К данной группе относятся следующие показатели:

виды основных котируемых фондовых инструментов (акции, облигации и т. д.), обращающихся на
биржевом и внебиржевом фондовом рынках;

котируемые цены спроса и предложения основных видов фондовых инструментов;

цепы и объемы сделок по основным видам фондовых инструментов;

сводный индекс динамики иен на фондовом рынке;

депозитные и кредитные ставки коммерческих банков: официальные курсы отдельных валют;

курсы покупки-продажи отдельных валют па межбанковской валютной бирже и коммерческими
банками и т. д.
Источником формирования системы показателей этой группы при необходимости ежедневного
использования служат публикации коммерческих изданий.
К четвертой группе относятся показатели, формируемые из внутренних источников информации
на предприятии по данным управленческого и финансового учета. Система показателей данной группы
составляет основу информационной базы финансового менеджмента. На основе этих данных
производятся анализ, прогнозирование и принятие оперативных управленческих решений по всем
направлениям финансовой деятельности предприятия.
Преимуществом показателей этой группы является их унифицированность, регулярность
формирования, высокая степень достоверности и надежности, что определяется соответствующим
статусом финансовой отчетности и обобщенными финансовыми показателями, рассчитанными на ее
основе.
9.4 ПОНЯТИЕ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ. ПОЛЬЗОВАТЕЛИ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ
Финансовая отчетность — это совокупность форм отчетности, составленной на основе
документально обоснованных показателей финансового учета с целью предоставления пользователям в
удобной и понятной форме для принятия деловых решений своевременной, объективной и достоверной
многоаспектной информации о финансовом положении предприятия.
Финансовая отчетность в условиях рыночной экономики представляет интерес для следующих
категорий пользователей:
 служащих
государственных
органов,
в
частности
служащих
налоговых
органов,
осуществляющих проверку правильности расчета налогов и составления отчетности в
соответствии с заявленной учетной политикой предприятия;
 собственников, акционеров предприятия, для которых необходимо оценить результативность
использования вкладываемых ресурсов;
 руководителей предприятий, а также финансовых менеджеров, желающих привлечь инвесторов
или получить кредит в банке;
 поставщиков и покупателей, определяющих надежность деловых партнерских связей;
 служащих предприятия, интересующихся данными отчетности с точки зрения оценки
перспектив работы на данном предприятии;
 индивидуальных и институциональных кредиторов, инвесторов, инвестиционных фондов,
страховых компаний, которым финансовая отчетность поможет оценить эффективность
инвестиционных проектов;
 фондовых бирж, оценивающих информацию, представленную в отчетности, при регистрации
или приостановке деятельности предприятия на бирже;
 юристов, нуждающихся в отчетной информации для оценки выполнения условий контрактов,
соблюдения законодательных норм при распределении прибыли, выплате дивидендов,
определении условий пенсионного обеспечения;
 прессы и информационных агентств, обобщающих финансовые показатели при подготовке
обзоров, оценке тенденций развития, а также статистических показателей;
 контрольно-ревизионного управления Государственного таможенного комитета РФ (ГТК
России), анализирующего финансовую отчетность предприятий с целью проверки и
статистического обобщения внешнеторговых операций за фиксированный временной период;
 торгово-производственных
ассоциаций,
использующих
отчетность
для
статистических
обобщений, сравнительного анализа и оценки результатов деятельности предприятий на
отраслевом уровне;
 профсоюзов, заинтересованных в отчетной информации для определения или уточнения условий
трудовых соглашений и оценки тенденций развития отрасли, к которой относится данное
предприятие;
 консалтинговых фирм, консультантов по финансовым вопросам, использующих отчетность в
целях выработки рекомендаций своим клиентам относительно размещения их капиталов;
 аудиторских
служб,
проверяющих
соответствие
данных
отчетности
законодательным
требованиям, правилам и стандартам с целью защиты интересов инвестора.
9.5 ТРИ МОДЕЛИ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА
Под влиянием различных экономических условий сформировались различные национальные
бухгалтерские школы. В настоящее время выделяют британо-американский, континентальный и
южноамериканский виды бухгалтерского учета. Помимо чисто организационных отличий,
национальные системы бухгалтерского учета в развитых капиталистических странах имеют ряд
специфических черт, обусловленных следующими факторами:

социально-экономическими особенностями отдельных стран, в том числе: типом национальной
экономики, уровнем централизации в управлении экономикой, характером развития рынков
капитала, темпами и уровнем экономического развития, уровнем инфляции, размерами,
организационной
структурой
и
уровнем
специализации
предприятий,
сложностью
управленческого процесса;

исторически сложившимися политическими отношениями с другими странами;

различиями в законодательных системах;

общим уровнем образования в стране и др.
Британо-американская модель учета распространена в Австралии, Великобритании, Венесуэле,
Гонконге, Израиле, Ирландии, Исландии, Индии, Канаде, Мексике, Нидерландах, Новой Зеландии,
Панаме, Сингапуре, США, центральноамериканских странах, ЮАР, на Кипре, Филиппинах и в других
странах. Для этой модели характерны:

регламентация учета общественными организациями;

развитые финансовые основы учета — ориентация учета на информационные запросы инвесторов
и кредиторов, наличие активного рынка цепных бумаг, высокий уровень общего и
профессионального бухгалтерского образования.
Континентальная модель учета используется в Австрии, Алжире, Бельгии, Греции, Германии,
Дании, Египте, Испании, Италии, Люксембурге, Марокко, Норвегии, Португалии, Франции,
Швейцарии, Швеции, Японии, африканских франко-говорящих странах и др. В данной модели
прослеживается сильная зависимость развития экономики от банковской системы и государства.
Отличительные признаки модели:
 тесные производственные связи предприятий реального сектора с банками (банки — основные
кредиторы);
 законодательное регулирование, подробный юридический регламент учета и отчетности;
 ориентация учета и отчетности на интересы государственного управления, требования
правительства в отношении налогообложения;
 развитое макроэкономическое планирование.
Южноамериканская модель учета распространена в Аргентине, Боливии, Бразилии, Перу, Чили,
Эквадоре и в других странах с неустойчивой экономикой.
Характерные черты данной модели учета:
 перманентная корректировка учетных данных на темпы инфляции вследствие высокого и
динамичного уровня инфляции;
 регламентирующие жесткие требования государства по учету и контролю доходов фирм и
населения, фискальная направленность;
 унифицированные методики ведения учета на основе жестко детерминированной политики.
9.6 ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ
В странах с развитой рыночной экономикой регулирование бухгалтерского учета осуществляется
с помощью учетных стандартов, под которыми обычно понимают правила подготовки финансовой
отчетности. Таковыми являются, в частности, Generally Accepted Principles (GAAP) — Общепринятые
учетные принципы.
Данные принципы определяют объем, тип и способ подготовки информации в бухгалтерском
учете. Стандарты устанавливают, что является приемлемым или неприемлемым в практике учета и
отчетности. Финансовая отчетность, соответствующая учетным стандартам, считается надежной.
Содержание основной группы принципов определяют существующие Международные
стандарты учета и отчетности, которые разрабатываются международными организациями с целью
унификации национальных систем ведения бухгалтерского учета в разных странах.
Принцип двойной записи основывается на том, что экономические ресурсы предприятия
являются его активами, а требования физических и юридических лиц в отношении этих активов пассивами. Последние в свою очередь делятся на: 1) капитал владельцев и 2) обязательства (требования
кредиторов). Поскольку требования в отношении активов со стороны кредиторов и акционеров не могут
превышать имущество, пассивы и активы организаций равны.
В соответствии с основными положениями теории учета техника двойной записи заключается в
том, что каждая хозяйственная операция регистрируется в равной сумме в дебете одного и кредите
другого счета или наоборот (простая счетная формула). Возможен вариант, когда один счет дебетуется,
а два (или более) других счета кредитуются или один счет кредитуется, а два (или более) других счета
дебетуются с сохранением равенства сумм в каждой записи (сложная счетная формула).
Вместе с тем в расчетах, определяющих движение бухгалтерской информации внутри
предприятия (управленческий учет), не обязательно должна использоваться двойная запись —
информация может группироваться и отражаться в отчетности в количественных и стоимостных
показателях.
Принцип периодичности определяет и закрепляет временные периоды в хозяйственной
деятельности предприятия для регулярного составления и предоставления пользователям финансовой
отчетности. Действие данного принципа распространяется на описание каждой хозяйственной операции
и в этой связи, позволяет иметь четкое соответствие — в какой степени относится к определенному
отчетному периоду каждая из совершенных хозяйственных операций.
В соответствии с принципом денежной оценки в системе финансового учета информация
представляется в денежном выражение. В стоимостном учете могут быть использованы следующие
приемы и способы оценки показателей финансовой отчетности:

по фактической себестоимости, то есть по сумме, эквивалентной первоначальной стоимости
средств, уплаченных, начисленных или полученных при приобретении или производстве этих
средств либо при учете обязательств;

по текущей восстановительной стоимости, то есть эквивалентной сумме средств, которая должна
быть уплачена в случае необходимости замены действующих средств;

по текущей рыночной стоимости, то есть искомая сумма средств может быть получена как
результат продажи средств на рынке или при наступлении срока их ликвидности;

по чистой стоимости реализации, то есть на основе расчета, при котором из суммы средств,
полученных при реализации соответствующей статьи, вычитаются расходы по реализации;

по текущей стоимости, то есть по дисконтированной стоимости будущих денежных потоков,
например при оценке долгосрочных активов, обязательств и других операций.
Принцип соответствия (обусловленности, согласования) применяется при регистрации
хозяйственных операций и формировании статей финансовой отчетности. Суть этого принципа
заключается в том, что при определении и оценке важнейших элементов финансовой отчетности
(доходов, расходов, активов, обязательств, прибыли, убытков) следует использовать методы,
применение которых обусловлено учетной политикой предприятия.
К вопросам учетной политики, определяющим величину финансового результата деятельности
предприятия, относятся:

выбор способа начисления амортизации основных средств;

выбор метода оценки материалов, отпущенных и израсходованных на производство продукции,
работ и услуг;

определение способа начисления износа по малоценным и быстроизнашивающимся предметам
при их отпуске в производство;

порядок отнесения на себестоимость реализованной продукции, включающей отдельные виды
расходов (путем непосредственного их списания на себестоимость по мере совершения затрат или
с помощью предварительного образования резервов предстоящих расходов и платежей);

формирование состава затрат, относимых непосредственно па себестоимость конкретного вида
продукции;

определение состава косвенных (накладных) расходов и способа их распределения.
Возникающие при выборе учетной политики различия касаются не только стран, но и
предприятий в пределах данной конкретной страны.
9.7 СОДЕРЖАНИЕ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ
1. Финансовая отчетность предприятия — система показателей, характеризующих условия и
финансовые результаты его работы за фиксированный период времени.
Цели финансовой отчетности предприятия:

предоставление потенциальным инвесторам и кредиторам надежной и правдивой информации о
финансовом положении предприятия;

предоставление существующим инвесторам информации о движении денежных потоков,
экономических ресурсах, капитале и совокупном доходе предприятия.
Финансовая отчетность является результатом сбора, обработки и конечного суммирования
бухгалтерской информации. Основными формами отчетности являются:
Бухгалтерская отчетность в соответствии с
Бухгалтерская отчетность в российском
международными стандартами
бухучете
1. Баланс
1. Баланс
2. Отчет о прибылях и убытках
2. Приложение к балансу
3. Отчет о движении денежных потоков
3. Отчет о прибылях и убытках
4. Отчет об изменениях в собственном капитале
4. Приложение к отчету о прибылях и убытках
5. Отчет о нераспределенной прибыли и т. д.
5. Отчет о движении денежных средств
6. Пояснительная записка
7. Аудиторское заключение
2. Баланс предприятия характеризует его средства по их составу (актив) и источникам
образования (пассив).
При основании предприятия владелец(цы) обычно вкладывает в виде инвестиций денежные
средства, оборудование, товарно-материальные ценности и т.д. Эта собственность, или экономические
ресурсы, вкладываемые владельцем, называются активами. В начале деятельности предприятия
стоимость активов должна быть равна сумме вкладов владельцев. Активы могут также приобретаться у
кредиторов. Например, предприятие может занять деньги для осуществления закупок. Все, что
кредиторы продают или ссужают предприятию, увеличивает его активы. Средства кредиторов
называются обязательствами.
3. Основной принцип бухгалтерского учета заключается в следующем: сумма собственного
капитала и обязательств равна активам, что может быть выражено в следующем виде:
Активы = Обязательства + Собственный капитал.
Это равенство получило название балансового равенства. По мере расширения предприятия его
денежные активы увеличиваются. В соответствии с балансовым равенством собственный капитал и
обязательства увеличиваются на ту же сумму. Аналогично, если стоимость одной стороны равенства
уменьшается, то стоимость другой стороны равенства должна уменьшиться на ту же сумму.
4. Баланс является финансовым отчетом, в котором на определенную дату отражаются суммы
различных статей активов, обязательств и собственного капитала.
Активы предприятия — это хозяйственные ресурсы или средства, использованные, проданные
или подлежащие потреблению в течение одного отчетного периода (оборотные активы), либо средства,
которые используются больше одного отчетного периода, приобретаются с целью применения в
хозяйственной деятельности и не предназначены для продажи в данный отчетный период (необоротные
активы).
Оборотные активы включают в себя денежные средства и прочие активы, которые могут быть
переведены в денежные средства, проданы или потреблены в течение года или одного операционного
цикла предприятия.
Долгосрочные активы состоят из активов, которые предприятие не планирует переводить в
денежные средства в течение года или одного операционного цикла.
5. Пассивы предприятия отражают источники образования и назначения его средств.
Краткосрочные обязательства — обязательства, которые должны быть оплачены или погашены в
течение года или одного операционного цикла. Долгосрочные обязательства — обязательства, которые
не должны быть оплачены или погашены в течение года или одного операционного цикла.
6. Основной принцип бухгалтерского учета — концепция двойной записи - основан на понятиях
доходов и расходов.
Доходами называют приток активов — денежных средств или счетов к получению в результате
реализации товаров, работ, услуг.
Расходы — отток или другое использование активов предприятия, а также создание
задолженности в результате производства или реализации продукции, услуг или другой деятельности,
которая является основной деятельностью.
Сумма превышения доходов над расходами называется прибылью. Прибыль (убыток) возникает
в результате следующих операций:

обменных операций (например, продажи используемых основных средств);

владения ресурсами и обязательствами в период изменения их стоимости (например,
обесценивание товарных запасов, прибыли/убытки на курсовых разницах валют);

односторонних переводов средств между предприятием и несобственником предприятия (штрафы,
потери от пожаров и порчи имущества).
7. Отчет о финансовых результатах (Ведомость чистых доходов или Отчет о прибылях и
убытках) представляет собой отражение соотношения доходов и расходов в процессе производственнохозяйственной деятельности в течение фиксированного периода времени. Он необходим для оценки
резервов увеличения собственного капитала и служит в качестве исходной базы расчета налоговых
выплат и дивидендов.
9.8 ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
В России начиная с 1996 г. действует стандарт, в соответствии с которым предприятия должны
составлять Отчет о движении денежных средств. Показатели этой формы отчетности позволяют более
объективно оценивать ликвидность предприятия в условиях инфляции и анализировать необходимость
привлечения дополнительных финансовых ресурсов.
Отчет о движении денежных средств — это документ финансовой отчетности, в котором
отражаются поступления, расходование и нетто-изменения денежных средств в ходе текущей
хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия на определенный период.
Отчет о движении денежных средств очень важен для оценки финансовых возможностей
предприятия, так как в нем представлена информация, отражающая операции, связанные с
образованием финансовых ресурсов и с их использованием.
При этом в качестве источников средств могут выступать:

увеличение собственного капитала за счет эмиссии новых акций;

увеличение задолженности при новых займах или выпуске облигаций;

выручка от реализации и прочие доходы.
Основные направления использования денежных средств связаны:

с инвестициями в постоянные активы;

осуществлением текущей производственной деятельности;

уплатой процентов и погашением внешней задолженности;

расчетами с бюджетом (налоговые платежи);

выплатой дивидендов.
Если отчет о движении денежных средств построен грамотно, то тем самым обеспечены
правильное предсказание структуры остатков денежных средств и достоверное прогнозирование
времени возникновения возможных трудностей.
Заключения на основе Отчета о движении денежных средств могут повлиять на принятие
решений различными способами:
 давая инвесторам информацию о том, достаточно ли у предприятия средств для финансирования
его производственно-хозяйственных операций, и определяя тем самым его привлекательность
для инвестиций;
 показывая потенциальным кредиторам, достаточно ли у предприятия средств для уплаты в срок
всех долгов;
 рассматривая менеджерами возможности предприятия выполнять непредвиденные финансовые
обязательства;
 оценивая способность предприятия извлекать выгоду из своей деятельности;
 демонстрируя акционерам и аудиторам движение денежных средств и отражая деятельность
предприятия в динамике от периода к периоду.
Отчет о движении денежных средств за месяц на 31 декабря 1995 года, у.е.
Движение денежных средств в результате операции:
денежные средства, полученные от покупателей
денежные средства (затраты), отнесенные на себестоимость
реализованной продукции
5400
(2700)
денежные средства, выплачиваемые служащим
(900)
денежные средства, выплаченные за аренду
(500)
Чистое сальдо денежных средств от операций:
(1300)
Движение денежных средств в результате инвестиций:
закупка офисного оборудования
(4900)
приобретение новых торговых залов
(48600)
Денежные средства, использованные на инвестиционную деятельность
(53500)
Движение денежных средств в результате финансовых операций:
вклады владельцев
56300
изъятия владельцев
(1100)
погашение долга
(300)
Чистое сальдо денежных средств от финансовых операций
Увеличение капитала
54900
270
сальдо капитала на 30 ноября 1994г.
0
сальдо капитала на 31 декабря 1995г.
2700
В первой части отчета отражаются все поступления денежных средств и платежи в ходе
ежедневных операций предприятия. В скобках указаны суммы оттока денежных средств, которые
должны вычитаться при расчете сальдо.
Во второй части отчета отражаются суммы денежных средств, направленных на инвестиции.
Инвестиции — это операции, в результате которых денежные средства обмениваются на другие активы
или наоборот.
В третьей части отчета отражается движение денежных средств в результате финансовых
операции. Они включают в себя заем средств у кредиторов и вклады владельцев капитала. Также к
финансовым операциям относят погашение долгов и изъятие капитала владельцами.
Приток и отток денежных средств по этим трем балансам измеряются в течение отчетного
периода, и итоговые показатели по всем указанным сферам деятельности прибавляются к начальному
сальдо денежных средств. Полученная итоговая сумма представляет собой конечное сальдо денежных
средств, полученное на дату проведения расчетов.
9.9 РЕСУРСЫ КАК ОСНОВА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Для того чтобы организация могла осуществлять свою деятельность, ей необходимы финансовые
ресурсы. Финансовые ресурсы предприятия представляют собой совокупность всех видов денежных
средств, финансовых активов, которыми хозяйствующий субъект располагает и может распоряжаться.
Они являются результатом взаимодействия поступления, расходов и распределения денежных средств,
их накопления и использования.
Финансовые ресурсы образуются как результат:

производства и реализации товаров, работ, услуг;

распределения и перераспределения выручки от реализации.
К финансовым ресурсам относятся те денежные средства предприятия,
которые остаются в его распоряжении после выполнения всех обязательств по платежам и взносам,
отчислениям и финансированию текущих расходов.
Движение финансовых ресурсов обеспечивает деятельность хозяйственных субъектов. От того,
насколько грамотно финансовый менеджер управляет этим процессом, зависит успех деятельности,
результат работы и долгосрочная жизнь хозяйственного субъекта. Все решения, принимаемые
финансовым менеджером в связи с движением финансовых ресурсов, можно разделить на три блока:
1. инвестирование ресурсов;
2. осуществление основной хозяйственной деятельности предприятия через использование этих
ресурсов;
3. обеспечение рационального сочетания источников финансирования в целях создания фондов под
эти ресурсы.
К управлению финансовыми ресурсами предъявляются определенные требования:

централизация финансовых ресурсов, что позволяет обеспечить быструю маневренность и
концентрацию средств на наиболее важных направлениях хозяйственной деятельности;

строгое соблюдение договорных отношений с участниками хозяйственно-финансовых связей,
выполнение финансовых обязательств перед партнерами;

разработка планов по поступлениям денежных средств и определению основных направлений их
использования на предстоящий период и долгосрочную перспективу;

определение потребности в финансовых ресурсах на каждый конкретный момент времени,
предстоящий период (квартал, год) и на перспективу.
Обычным условием функционирования организаций в рыночных условиях является
ограниченность финансовых ресурсов по отношению к возможности их использования. Поэтому задача
финансового менеджера по удовлетворению всех имеющихся финансовых потребностей предприятия
рассматривается им и как тактическая, и как стратегическая. Планы хозяйственной деятельности
каждого предприятия должны содержать обоснованные ответы на следующие вопросы:

Для достижения каких целей нужны денежные средства и на какой период (кратко- или
долгосрочный)?

Когда и сколько нужно этих средств, можно ли обойтись собственными финансовыми ресурсами
или необходимо обращаться к займам или кредитам?

Во что обойдутся эти займы и кредиты?
Исходным для формирования финансовых ресурсов является определение потребности в
основных фондах и оборотных средствах.
Правительством РФ в свое время были разработаны Методические рекомендации по разработке
финансовой политики предприятия, утвержденные в рамках приказа Минэкономики России от 1
октября № 118 1997 года «О методических рекомендациях по реформе предприятии (организаций»). В
них были определены задачи, решение которых необходимо для формирования адекватной рыночным
условиям системы управления финансами предприятия, а также способы их решения. Целью
разработки финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления
финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности.
9.10 ИСТОЧНИКИ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ. КЛАССИФИКАЦИЯ
ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ
Состав финансовых ресурсов (финансового капитала) предприятия:
СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
Капитал,
Резервы, накопленные Прочие взносы
предоставленный
Государственные кредиты
фирмой:
собственниками:
уставный капитал
нераспределенная
Кредиты региональных
прибыль
организаций
эмиссионный капитал
фонды накопления
Долгосрочные кредиты
добавочный капитал
Облигационные займы
резервный капитал
Собственный капитал состоит из: взносов учредителей (уставный или складочный капитал);
накопленных предприятием собственных средств (в том числе резервного фонда и фондов целевого
назначения) и прочих взносов (например, пожертвований).
Накапливаемый собственный капитал имеет три источника:
1. прибыль от производственной и финансовой деятельности (она накапливается в виде резервного
капитала, нераспределенной прибыли прошлого и отчетного годов и фондов накопления);
2. амортизационные отчисления;
3. увеличение стоимости основного капитала предприятия при его переоценке в результате
инфляции (добавочный капитал).
Основными источниками заемных средств для российских предприятий являются краткосрочные
кредиты банков и иных коммерческих организаций и коммерческие кредиты, оформляемые в виде
простых векселей.
Все экономические активы делятся на финансовые и нефинансовые. Финансовые активы
включают в себя денежные средства и финансовые требования и обязательства в различной форме.
Финансовые ресурсы формируются в результате хозяйственной деятельности после реализации
продукции и услуг. Они обеспечивают кругооборот основного и оборотного капиталов и
взаимоотношения с учреждениями финансово-кредитной системы.
Нефинансовые активы в зависимости от происхождения подразделяются:

на производственные (основной капитал, запасы материальных оборотных средств, ценности);

непроизводственные материальные (земля и другие природные ресурсы);

нематериальные (авторские права, патенты, товарные знаки, купленные деловые связи,
"гудвиллы" и др.).
Различают две группы элементов производительного капитала по натурально-вещественной
форме в соответствии со способом переноса их стоимости на стоимость созданного товара:
I.
основной капитал (здания, оборудование, машины и т. п.), который многократно
используется в производственном цикле и по частям переносит свою стоимость на произведенные
товары. Функции этого капитала не исчерпываются его одноразовым употреблением. Он существует в
долгосрочных формах, и доход от него поступает на протяжении продолжительного периода;
II.
оборотный капитал (сырье, материалы, запасы, рабочая сила и т. д.), который используется
полностью и переносит свою стоимость в течение одного производственного цикла, то есть речь идет о
капитале (в виде материалов и сырья, заработной платы и т. д.), который полностью исчерпывает свою
функцию в производстве в процессе его однократного применения.
Информация о величине каждого из указанных видов капитала в суммарном выражении
приводится в бухгалтерском балансе. Баланс нужно рассматривать как накапливаемый итог
деятельности
от
прошлых
решений
по
инвестициям,
производственной
деятельности
и
финансированию. В нем отражается в хронологическом порядке запись всех сделок предприятия.
Чистый эффект деятельности хозяйствующего субъекта в виде прибыли или убытков отражается в
балансе как изменения собственно капитала.
9.11 ЦЕЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ АКТИВАМИ И ПАССИВАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Цель управления активами и пассивами предприятия — получить наибольшую прибыль при
наименьших затратах и наименьшем возможном риске. Финансовый менеджер должен определить
такую структуру активов, которая позволит:

своевременно получить деньги от покупателей и заказчиков;

отсрочить платежи;

увеличить объем продаж;

разработать подходящую для предприятия инвестиционную стратегию.
Активы предприятия подразделяются на устойчивые и текущие.
К устойчивым активам относятся основные производственные средства предприятия,
нематериальные активы, а к текущим — производственные запасы, дебиторская задолженность,
денежная наличность. Устойчивые активы дают более высокую норму прибыли, чем текущие. Если
предприятие производит продукцию, оказывает услуги, выполняет работы, пользующиеся спросом на
рынке, то оно получит более высокую прибыль от эффективного использования оборудования, чем от
ценных бумаг, котирующихся на бирже.
Текущие активы характеризуют ликвидность предприятия. Чем больше размер текущих активов,
тем больше возможности погасить долг. Однако это не означает, что предприятие получит меньшую
прибыль от общей суммы активов.
В какие активы целесообразно вкладывать деньги, обычно решают исходя из полученной
прибыли. Вложения в текущие активы менее рискованны, но они приносят и меньшую прибыль.
Финансирование активов более выгодно за счет краткосрочных обязательств (кредитов банков, займов,
кредиторской задолженности). Необходимо знать, что финансирование за счет краткосрочных
обязательств дешевле, чем за счет долгосрочных, по содержит в себе риск того, что предприятие
становится менее ликвидным. Чем больше срок погашения долга, тем больше выплачивается
процентов, и в результате повышается стоимость активов.
9.12 УПРАВЛЕНИЕ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Денежная наличность — важный элемент оборотного капитала предприятия. Однако держать
большое количество денег сверх определенного уровня нет смысла, поскольку наличность сама по себе
не приносит никакой прибыли. Поэтому менеджеры должны поддерживать баланс между
платежеспособностью предприятия и обеспечением высокой рентабельности.
Есть три причины держать часть активов предприятий в форме денежной наличности:
1. необходимость осуществления расчетов;
2. соблюдение
предосторожности
на
случай
возникновения
необходимости
погашения
непредвиденных платежей;
3. возможность немедленного использования наличных в случае появления выгодной сделки.
Потребность в денежной наличности для расчетов определяется промежутком времени между
расчетами, осуществляемыми предприятием, и получением денег от реализации продукции. При этом
следует учитывать, что деньги за реализованную продукцию поступают на расчетный счет через
несколько дней после отпуска. Из-за такого разрыва появляется дебиторская задолженность. Важно
определить, какая сумма денежной наличности является достаточной, а какая — излишней.
Предприятие может получать прибыль не только в результате производства определенных видов
продукции, но и в результате рационального управления активами, то есть тогда, когда ликвидные
активы находятся на определенном уровне и могут быть быстро переведены в денежную наличность.
Наличные деньги можно отдать в долг, вложить в совместную деятельность с другими предприятиями
или потратить на приобретение ценных бумаг. На вложенные таким образом деньги предприятие может
получить проценты. Благодаря разумной политике управления активами предприятие может получить
прибыль, эквивалентную той, которая была бы получена после реализации продукции, работ, услуг.
Финансовый менеджер при управлении денежными средствами ставит следующие задачи:

обеспечить приток денежных средств в любой момент времени; обеспечить минимизацию
денежных средств на расчетных счетах и в кассе, так как эти средства не приносят прибыли;

обеспечить такое соотношение между денежными средствами и краткосрочными финансовыми
вложениями, чтобы был максимальный эффект для предприятия.
Прогноз потока денежных средств — это отчет, в котором отражаются все поступления и
расходования денежных средств в процессе ожидаемых сделок (операций) за определенный период.
Прогноз позволяет предвидеть нехватку или излишек средств еще до их возникновения и дает возможность за определенное время скорректировать предпринимаемые действия.
Предприятия имеют определенные затраты по инкассации (получению наличных средств, их
переводу в банк), и для того, чтобы минимизировать эти затраты в рамках управления денежными
средствами и обеспечения ими предприятия, составляются:
 платежный календарь;
 кредитный план;
 кассовый план.
Платежный календарь — оперативный финансовый план сроком на месяц или квартал, с одной
стороны которого отражаются доходы и поступления, с другой — расходы.
Основным документом, на основании которого финансовый менеджер располагает данными о
состоянии денежной наличности, является Отчет о движении денежных средств. Цель данного отчета
— предоставить информацию о поступлении и выбытии денежных средств в течение отчетного
периода, а также о текущей инвестиционной и финансовой деятельности организации.
В Отчете о движении денежных средств отражают следующие виды деятельности:

текущую, включающую в себя хозяйственные операции, которые влияют на размер прибыли
предприятия. Это выплаты и поступления денежных средств за товары и услуги, за проценты по
выданным и полученным кредитам, выплаты заработанной платы, уплата налогов, удержанных с
оплаты труда, отчисления в соответствующие внебюджетные фонды и фонды страхования,
выплаты в бюджет по различным налогам;

инвестиционную, то есть операции по приобретению и реализации основных средств, ценных
бумаг, выдаче и получению погашаемых займов;

финансовую, включающую операции по выпуску акций и их продаже, получению краткосрочных
и долгосрочных кредитов, а также выплаты акционерам дивидендов, выкуп и перепродажу акций.
Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса.
Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой
и смыслом составления, выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько,
насколько это касается его деятельности.
Роль финансиста. Наиболее важными задачами являются следующие. Обеспечение
оптимального вклада финансовых планов в корпоративные цели. Это означает, что финансовые планы
совместимы с корпоративным планом. Допущения, на которых основаны прогнозы, ясно
сформулированы, указаны элементы уместных изменений в будущем. Они учитывают порой
конфликтующие интересы участвующих «в доле» (держатели акций, внутренние и внешние группы
давления). Финансовые последствия принятия предложений по условиям прибыли, затрат, продажных
цен, оборота и т. д. анализируются и уточняются.
Планирование потока наличных средств должно осуществляться так, чтобы компания была в
состоянии удовлетворять планируемые требования. Если периоды финансовых трудностей ожидаются в
будущем, финансист должен уведомить высшее руководство об альтернативных вариантах действий, в
частности о сокращении предложенных проектов до уровня, соотносимого с существующими
финансовыми возможностями, или об увеличении дополнительных необходимых средств.
Анализ и оценка любых предложений, прогнозирование возможных последствий принятия
предложений и их альтернатив, выбор наилучших вариантов, предоставление рекомендаций делаются в
форме, понятной и не финансистам.
Очевидно, что финансовое планирование требует специальных навыков.
9.13 ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
Финансовый план является неотъемлемой частью бизнес планирования предприятия. Он призван
обобщить материалы, изложенные в описательной части планирования для того чтобы представить их в
стоимостном выражении. В данном случае необходимо подготовить сразу несколько стандартных для
мировой практики документов:
1. Прогноз объемов реализации.
Основная задача дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать новой
продукцией. Рекомендуется составлять такой прогноз на три года вперед с разбивкой по годам:
• первый год — данные приводятся помесячно
• второй год — данные приводятся поквартально
• третий год — приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.
2. Баланс денежных расходов и поступлений.
Главная задача — проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а
значит, и будущую ликвидность предприятия при реализации данного проекта. Полученная таким
образом информация служит основой для определения общей стоимости всего проекта.
Баланс денежных расходов и поступлений требует тщательной проработки его при составлении,
где статьи и суммы вложения средств и их поступления от реализации продукции отражаются:
• первый год — данные приводятся помесячно
• второй год — данные приводятся поквартально
• третий год — приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.
3. Таблицу доходов и затрат.
Задача данного документа показать, как будет формироваться и изменяться прибыль:
• первый год — данные приводятся помесячно
• второй год — данные приводятся поквартально
• третий год — приводится общей суммой продаж за 12 месяцев. Среди анализируемых показателей
выделяются:
а) доходы от продаж товаров;
б) издержки производства товаров;
в) суммарная прибыль от продаж;
г) общепроизводственные расходы (по видам);
д) чистая прибыль (строка в) минус строка г) ).
4.Сводный баланс активов и пассивов предприятия.
Назначение — главным образом для специалистов коммерческих банков в оценке тех сумм,
которые намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель
собирается финансировать создание или приобретение этих активов, рекомендуется составлять на
начало и конец первого года реализации продукции.
5.График достижения безубыточности.
Это схема, показывающая влияние на прибыль объемов производства, продажной цены и
себестоимости продукции ( в разбивке на условно-постоянные и условно-временные издержки).
С помощью этого графика можно найти так называемую точку безубыточности, то есть тот
объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при
заданном уровне цен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции.
Допускается несколько вариантов такого графика, соответствующих разным уровням цен на
продукцию. Стратегия финансирования и анализ развития. В этом разделе должен излагаться план
получения средств для создания или расширения предприятия. При этом необходимо ответить на
вопросы:
1. Сколько требуется средств для реализации данного проекта. Ответ на данный вопрос можно
получить из предыдущего раздела бизнес-плана «Финансовый план».
2. Источники финансовых ресурсов и форма их получения. Источниками могут служить:
а) собственные средства;
б) кредиты банков;
в) привлечение средств партнеров;
г) привлечение средств акционеров и так далее.
3. Срок ожидаемого полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на
них.
Рекомендуется включить в бизнес-план специальные расчеты, дающие возможность определить
срок окупаемости вложений.
9.14 ИНВЕСТИЦИИ
Анализ инвестиций. Капитал, вложенный в дело и дополненный частью полученной прибыли,
реинвестируется в активы (земля, сооружения, оборудование, программы разработки новой продукции)
с целью получения дохода и прибыли в будущем. Капиталовложения не должны делаться без оценки
перспектив их прибыльности.
Инвестиционные проекты оцениваются различными способами, но два следующих вопроса
являются типичными для любого анализа. Какой уровень чистого дохода обеспечит инвестиция? Какой
размер дополнительной чистой прибыли принесет компании инвестиция?
В долгосрочном плане, принимающем за основу жизненный цикл имущества или продукта, обе
концепции принесут идентичные результаты, но в краткосрочном плане возможны большие различия в
связи с тем, что. когда приобретается новое имущество или разрабатывается новая продукция, расход
средств обычно превышает их поступление. Рассмотрим здесь следующие методы оценки
капиталовложений:
I. метод «пэй-бэк» (pay-back);
II. метод среднего уровня отдачи;
III. метод дисконтирования средств.
Инвестиционные проекты, включая предложения по разработке новой продукции, должны
систематически анализироваться, чтобы высшее руководство могло определить их полезность.
Хотя для инвестиционных проектов детали не столь существенны, существует несколько
стандартизированных вопросов, ответы на которые должны быть даны. Здесь необходимо выделить
некоторые из них: пятилетнего плана экономического и социального развития производственного
объединения (предприятия), в которой приводятся показатели, лимиты и экономические нормативы,
централизованно утверждаемые предприятию, и расчетные показатели, использование которых
необходимо для разработки государственного плана экономического и социального развития страны в
отраслевом и территориальном разрезе.
Для усиления роли и сбалансированности пятилетнего плана экономического и социального
развития в его состав включаются балансы материальных и трудовых ресурсов, производственных
мощностей, финансовый баланс и баланс денежных доходов и расходов населения, разработанные на
каждый год пятилетки. В пятилетних планах составляются не только балансы по укрупненной
номенклатуре продукции, но и планы распределения ее по основным фондодержателям по годам
пятилетки.
Повышению обоснованности пятилетних планов как основной формы планирования
способствуют создание необходимых резервов, включение в планы долговременных нормативов,
стабильность оптовых, сметных цен в течение пятилетки, разработка паспортов производственных
объединений и предприятий и другие важные меры.
Выполнение пятилетнего плана на всех уровнях хозяйственного управления оценивается
нарастающим итогом с начала пятилетки. При этом если предприятие не выполнило план в одном году,
то оно должно ликвидировать отставание в следующем году и обеспечить безусловное выполнение
заданий пятилетки в целом.
Перспективные планы разрабатывают на длительный период, но задачи определяют по каждому
конкретному году, и они являются основой при составлении текущих планов на конкретный год.
Текущее планирование — это развернутая годовая и ежеквартальная программа деятельности
предприятия и всех его подразделений. Эта форма планирования получила название техпромфинплана.
Техпромфинплан — это сводный план производственно-хозяйственной и финансовой
деятельности предприятия, разрабатываемый коллективом предприятия на основе показателей
перспективного плана и заданий вышестоящей организации на данный плановый год.
В техпромфинплане предусматривается комплексное развитие техники, организации и
экономики производства и указываются конкретные пути достижения поставленных целей. Плановые
показатели работы предприятия, устанавливаемые в техпромфинплане, основаны на прогрессивных
технико-экономических нормах использования материальных, трудовых и денежных ресурсов.
Роль и значение техпромфинплана заключаются в том, что он предусматривает вскрытие и
использование внутренних резервов производства и является основной направляющей и мобилизующей
силой в организации всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
С целью унификации основных форм техпромфинплана, сопоставимости показателей и
облегчения механизации планово-расчетных и учетных работ одновременно с методическими
положениями разработаны типовые формы техпромфинплана.
Техпромфинплан предприятия включает следующие разделы.
План производства продукции — центральный раздел техпромфинплана. В нем рассчитываются
выработка продукции в натуральном и стоимостном выражениях по всему ассортименту и по всем
подразделениям, производственные мощности, необходимые для выполнения запланированного
выпуска продукций, необходимый ввод новых мощностей, — основный фонды предприятия и степень
их использования. Основные показатели этого раздела — выработка продукции в натуральном
выражении, валовая, товарная и реализованная продукция, стоимость основных фондов, фондоотдача.
План технического развития и организации производства играет решающую роль в
формировании качественной стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В
этом разделе определяются технические, организационные, социально-экономические и научноисследовательские мероприятия, необходимые для выполнения заданий по увеличению выпуска
продукции, улучшению ее качества, снижению затрат на ее производство, росту производительности
труда, прибыли и рентабельности производства.
Этот раздел плана предусматривает задания по повышению технического и организационного
уровня предприятия, обновлению и росту качества продукции в соответствии с требованиями
внутреннего и мирового рынков, наиболее полному использованию научно-технических достижений,
активному участию в общегосударственных, отраслевых, научно-технических программах.
План повышения эффективности производства. В целях повышения уровня научноэкономического обоснования планов предприятия разрабатывают специальный раздел
техпромфинплана, в котором определяется степень улучшения использования всех потребленных
ресурсов:
 основных фондов,
 оборотных средств,
 капитальных вложений,
 живого труда,
 материальных ресурсов.
Планирование повышения эффективности производства осуществляется по единой системе
показателей. Обобщающий показатель экономической эффективности производства в ней это
показатель объема чистой продукции на 1 руб. затрат. Так как этот показатель характеризует в
основном вновь созданную стоимость на предприятии (оплата использованного труда, прибыль
предприятия и экономия материальных ресурсов), то он наиболее полно связан с национальным
доходом. Расчет его позволяет увязать воедино показатели эффективности на разных уровнях
управления (народное хозяйство, министерство, объединение, предприятие), так как определяются они
по единым принципам.
Этот раздел плана характеризует относительную экономию использованных ресурсов.
Улучшение использования потребляемых ресурсов находит отражение в росте производительности
труда, фондоотдачи, оборачиваемости оборотных средств, снижении материалоемкости и суммарных
затрат на производство.
Экономические нормы и нормативы. Основа всякого плана — прогрессивные нормы и
нормативы, разрабатываемые с учетом конкретных условий производства, передового опыта и
оптимальных технологических режимов.
В этом разделе определяются прогрессивные нормы и нормативы использования
производственных мощностей, сырья (реагентов, катализаторов), энергии, труда, нормативы
использования оборотных средств, организации производства.
Основные резервы, включаемые в план, вскрываются при разработке этого и предшествующего
разделов техпромфинплана.
План по капитальному строительству характеризует изменение в составе основных фондов и
производственных мощностей. Основное содержание его составляют мероприятия по расширению и
реконструкции предприятия и отдельных его частей, по модернизации оборудования. Неотъемлемая
часть этого раздела — план ввода в действие новых производственных мощностей.
План материально-технического обеспечения и сбыта продукции необходим для:
а) определения потребности в материально-технических средствах для выполнения плана производства
продукции, планов капитального строительства и повышения эффективности производства;
б) определения объема и источников их поставки.
План по труду и кадрам. В этом разделе техпромфинплана рассчитывают:
а) потребность в общей численности работающих по категориям, потребность в дополнительной
рабочей силе и источники ее покрытия;
б) необходимый фонд заработной платы, среднюю заработную плату, ее динамику, состав, источники
роста;
в) трудоемкость продукции и важнейший показатель техпромфинплана — производительность труда.
Важнейшими задачами этого раздела являются всемерный рост производительности труда,
снижение трудоемкости продукции, улучшение использования кадров.
План по себестоимости продукции, прибыли и рентабельности необходим для определения
затрат на производство продукции, услуг на производство всех видов работ за (исключением
капитального строительства), себестоимости отдельных видов продукции, снижения себестоимости
продукции по сравнению с уровнем предшествующего года.
Управление потенциалом предприятия
4.14.1. Этапы управления потенциалом
Успешная и эффективная деятельность любого предприятия, в том числе и действующего в
нефтегазовом комплексе, во многом определяется правильно выбранной стратегией управления
потенциалом предприятия, являющейся одним из элементов менеджмента. Выбор той или иной
стратегии зависит от ряда факторов, к основным из которых относятся:
 каким объектом потенциала обладает предприятие;
 насколько высок уровень конкурентоспособности потенциала предприятия;
 какова его доля на рынке и кем предприятие является (лидером, конкурентом или аутсайдером);
О какие цели предприятие ставит перед собой (сохранить лидерство, удержаться в середине,
избежать банкротства).
В зависимости от поставленной цели предприятие выбирает наиболее приемлемую стратегию
поведения на рынке. При этом технология управления потенциалом предприятия обычно включает в
себя следующие этапы:
1) оценка структуры, динамики и эффективности использования потенциала предприятия, его доли на
рынке;
2) оценка конкурентоспособности потенциала предприятия;
3) анализ резервов и потерь потенциала предприятия;
4) выбор стратегии и тактики, направленных на повышение конкурентоспособности потенциала
предприятия;
5) реализация мероприятий по повышению конкурентоспособности потенциала предприятия исходя из
выбранных стратегических и тактических направлений.
Следовательно, в условиях рынка управление потенциалом предприятия сводится в основном к
управлению его конкурентоспособностью.
Экономический потенциал любого предприятия представляет собой совокупность ресурсов
(материальных, финансовых, трудовых, нематериальных), имеющихся в распоряжении предприятия, и
способности его работников к рациональному использованию ресурсов с целью создания товаров,
оказания услуг и получения дохода. Экономический потенциал предприятия характеризуется четырьмя
основными чертами:
1) экономический потенциал предприятия определяется его реальными возможностями (как
реализованными, так и не реализованными по каким-то причинам) в той или иной сфере бизнеса;
2) возможности предприятия во многом зависят от имеющихся у него ресурсов и резервов как
вовлеченных, так и не вовлеченных в производство, но подготовленных к использованию в нем;
3) потенциал предприятия определяется способностью управляющих использовать имеющиеся ресурсы
и резервы оптимальным образом с целью минимизации издержек производства и максимизации
дохода;
4) уровень и результаты реализации потенциала предприятия определяются выбранной формой
предпринимательства и организационной структурой предприятия.
В теории и практике рынка понятие экономического потенциала предприятия появилось тогда,
когда стали исчерпываться возможности получения большего эффекта от действия техникотехнологических факторов. Основное внимание стало уделяться человеческому капиталу, а именно
способностям работников и более полной реализации их личностных возможностей.
В прошлом человеческий капитал учитывался лишь частично и косвенно (в виде издержек на
заработную плату в составе оборотного капитала), в то время как сейчас он становится
самостоятельным основным фактором в развитии предприятия. Доказано, что вложения в человека
(расходы на образование, повышение квалификации, здравоохранение и т.д.) характеризуются высокой
эффективностью, приносят предприятию значительный доход и повышают его конкурентоспособность.
4.14.2. Модель экономического потенциала предприятия
Модель экономического потенциала эффективно работающего предприятия выглядит следующим
образом: человеческий капитал + основной капитал + оборотный капитал = экономический потенциал
предприятия. В сбалансированности всех вышеперечисленных элементов экономического потенциала,
и прежде всего человеческого и основного капитала, заключается основной путь к достижению успеха в
любой предпринимательской деятельности, в том числе и в нефтегазовом бизнесе.
Модель экономического потенциала любого предприятия определяется:
 объемом и качеством имеющихся у него ресурсов (численностью работников, основными
производственными и непроизводственными фондами, оборотными средствами, финансовыми и
нематериальными ресурсами – лицензиями, патентами, информацией, технологиями);
 способностями работников (управляющих, специалистов, рабочих) к созданию продукции и услуг,
иными словами, их образовательным, квалификационным, психофизиологическим и
мотивационным потенциалами;
 способностями управляющих оптимальным образом использовать имеющиеся у предприятия
ресурсы;
 инновационными способностями (стремление к обновлению технологий, модернизации
выпускаемой продукции, переходу на выпуск новой продукции и др.);
 информационными способностями (получение, фиксация, обработка, анализ поступающей
информации, использование ее в управлении производством);
 финансовыми способностями (кредитоспособность предприятия, внутренняя и внешняя
задолженности и др.).
Все элементы, входящие в модель экономического потенциала, в сумме образуют совокупность
способностей предприятия, которая при сравнении с аналогичной способностью другого предприятия
данной отрасли отражает уровень конкурентоспособности.
Следовательно, конкурентоспособность потенциала предприятия – сравнительная характеристика
потенциала, содержащая комплексную оценку состояния его важнейших параметров относительно
каких-либо выбранных стандартов (международных, народнохозяйственных, отраслевых). Для оценки
конкурентоспособности потенциала предприятия могут использоваться различные методы.
4.14.3. Методы оценки конкурентоспособности потенциала предприятия
Одним из достаточно распространенных методов оценки конкурентоспособности потенциала
предприятия, применяемых в мировой практике, является индикаторный метод.
В основу этого метода заложена система индикаторов, с помощью которых можно оценить
конкурентоспособность потенциала отдельного предприятия, компании, региона и национальной
экономики в целом. Под индикатором понимается совокупность характеристик, позволяющих
формализовать описание состояния параметров исследуемого объекта. Каждый индикатор в свою
очередь распадается на несколько частных показателей, которые характеризуют отдельные элементы
объекта изучения. Таким образом, система индикаторов представляет собой своеобразный барометр,
позволяющий оценить состояние предприятий, отраслей, регионов и страны в целом. Анализ
полученных результатов позволяет выработать рекомендацию по повышению результативности
финансирования объекта, конкурентоспособности его потенциала, спрогнозировать пути оптимального
развития, определить наилучшую стратегию и тактику управления.
Примером использования индикаторного метода может служить процесс подготовки
инвестиционного проекта, предусматривающего размещение капиталовложений в других странах. Для
этого инвестору необходимо оценить конкурентоспособность потенциала той или иной страны. Для
этой цели международная организация «Европейский форум по проблемам управления» (Швейцария,
Женева) ежегодно проводит оценку конкурентоспособности потенциала различных стран. Система
индикаторов, используемых для этих оценок, насчитывает порядка 340 показателей и более 100
результатов, полученных экспертным путем. Данные анализа группируются следующим образом:
 общая динамика экономики страны;
 производственная мощность промышленности;
 динамика рынка;
 финансы;
 человеческий капитал;
 престиж государства;
 обеспеченность сырьевыми ресурсами;
 ориентация на внешний рынок;
 инновационный потенциал;
 общественная стабильность.
Каждый из этих обобщающих факторов складывается из 20–40 единичных индикаторов. При этом
возникает довольно сложная задача по отбору наиболее значимых индикаторов для оценки каждого из
приведенных факторов. Основное внимание уделяется не только чисто экономической составляющей
конкурентоспособности, но самое главное – структуре конкурентоспособности: степени адаптации
экономики к изменению мирового спроса; точному выбору специализации национальной экономики,
соответствующей внутренним возможностям; умению избежать бессмысленной конкуренции; переходу
на выпуск новых товаров, освоение новых рынков и т.д. В особенности адаптироваться к эволюции
мирового спроса и своевременно реагировать на нее путем структурной перестройки своего потенциала
и развития его в нужных направлениях и состоит основной путь движения к эффективной деятельности.
Другим распространенным методом оценки конкурентоспособности потенциала предприятия
является матричный метод, в основе которого лежит идея рассмотрения процессов конкуренции в их
зависимости и динамике. Методологической базой этого метода является кривая жизненного цикла
товара, которая в настоящее время принимается и при исследовании конкурентоспособности
потенциала предприятия, отрасли и т.д. Главным инструментом изучения потенциала является матрица,
построенная на основе двух показателей. По вертикали показываются темпы роста емкости рынка в
линейном масштабе, а по горизонтали – доля предприятия на рынке в логарифмическом масштабе. Все
предприятия располагаются в этой матрице в зависимости от своих параметров и условий рынка.
Наиболее конкурентоспособными считаются те из них, которые занимают наибольшую долю на рынке.
Используя матричный подход, руководители могут оценить уровень конкурентоспособности
потенциала не только своего предприятия, но и предприятий-конкурентов.
Для надежной оценки уровня конкурентоспособности потенциала предприятия необходимо
сравнить фактические показатели его деятельности с желаемыми. Для этого используются специально
разработанные стандарты (эталоны оценки).
Любой вид бизнеса начинается с определения долгосрочных целей (стратегий) и выработки на их
основе тактики предприятия, то есть оптимального формирования ресурсов (трудовых, материальновещественных, финансовых), позволяющих максимизировать доходы с учетом правовых,
экономических, социальных, экологических и других стандартов (нормативов), применяемых и
закрепленных в обществе в виде законов, правил, этических норм, национальных традиций и т.п.
С точки зрения общества, эффективность бизнеса может быть оценена следующим образом:
Д
Д  Д Бt  Д Сt
ЭФt  t  Оt
,
Pt
PАt
или
РПt→max при условии ЭФt>ЭНt,
где ЭФt, ЭНt – фактический и нормативный уровни эффективности за время t;
Дt, Рt – совокупные доходы и ресурсы предприятия за время t; ДОt – доходы, остающиеся в
распоряжении предприятия; ДБt – налоги и отчисления в федеральный и местный бюджеты; ДСt –
доходы, перечисленные предприятием в социальные фонды; РАt – ресурсы, авансированные
предприятием, включая резервные рабочие места, сверхнормативные запасы сырья, материалов,
неустановленное
оборудование,
страховой
и
рисковой
фонды;
РПt – ресурсы, примененные предприятием (авансированные ресурсы за вычетом неиспользованных
ресурсов).
Такая стратегия бизнеса нацеливает предприятие на увеличение собственных доходов, на
активное участие в формировании налоговых бюджетных ресурсов и фондов социального назначения.
Предприятия, осуществляющие такую стратегию, имеют не только конкурентоспособный потенциал, но
и увеличивают экономическую мощь своей страны.
Методы разработки стандартов (нормативов) отличаются большим разнообразием. В настоящее
время предпочтение отдается методам, использующим балльные экспертные оценки.
Стандарты конкурентоспособности потенциала предприятия подразделяются на экономические и
социальные. Их число обычно зависит от широты проводимого исследования. Экономическую
конкурентоспособность потенциала предприятия можно оценить, используя как минимум пять
индикаторов (коэффициентов):
1) K1t 
K Дt
K Рt
П Иt

( Д Бt  Д Бt )
 max ,
РАt
РПt
где КДt – отношение чистой прибыли предприятия (ПИt) к сумме налогов и отчислений в социальные
фонды; КРt – отношение авансированных предприятием ресурсов к применяемым;
П
2) K 2t  Иt  max ,
CРt
где СРt – среднегодовая стоимость рабочего места (отношение среднегодовой стоимости основных
производственных фондов к среднегодовому числу рабочих мест);
3) K 3t 
П Бt
 max ,
ЕРt
где ПБt – балансовая прибыль предприятия; EРt – емкость рынка данного товара (разность между
совокупным денежным спросом потребителей и части спроса, идущей на покрытие издержек
производства);
В
4) K 4t  t  max ,
ВОt
где Bt – валовый доход предприятия в расчете на одного работника; BОt – валовый доход в расчете на
одного работника отрасли или народного хозяйства в сфере коммерческой деятельности;
Т
5) K 5t  Вt  max ,
ТУВt
где TBt, ТУВt – продолжительность периода времени, принятого для измерения валового дохода
предприятия, и времени, которое потребуется для его удовлетворения.
Все полученные значения этих коэффициентов сопоставляются с аналогичными нормативными
или фактическими показателями у конкурентов.
Кроме этих расчетов, для корректной оценки конкурентоспособности необходима информация о
величинах индикаторов, представленных на различных уровнях конкурентной борьбы. Таких уровней в
зависимости от целей исследования может быть несколько. Наиболее важными из них являются:
 уровень мирового лидерства;
 уровень мирового стандарта (среднего уровня нормативного показателя, выход на который означает
выдвижение предприятия в число предприятий-эталонов);
 уровень народнохозяйственного лидерства;
 уровень народнохозяйственного стандарта;
 уровень отраслевого лидерства;
 уровень отраслевого стандарта;
 пороговый уровень (за которым предприятие по данному индикатору становится
неконкурентоспособным).
Полный набор конкретных показателей образует матрицу, в которой отражаются относительные
величины выбранных показателей и их процентно-балльное выражение (табл. 4.14.1).
Таблица 4.14.1
Матрица конкурентоспособности потенциала предприятия
Индикатор
Уровень конкурентоспособности
К1
К2
К3
К4
К5
потенциала предприятия
балл
балл
балл
балл
балл
един.
един.
един.
един.
един.
ы
ы
ы
ы
ы
1. Мировое лидерство
К1 Б1
К2
Б2
КЗ
Б3
К4
Б4
К5
Б5
2. Мировой стандарт
3. Народнохозяйственное лидерство
4. Народнохозяйственный стандарт
5. Отраслевое лидерство
6. Отраслевой стандарт
7. Пороговый уровень
8. Предприятие
K1n Б 1n
К2n
Б2n
К3n
Б3n
К4n
Б4n
К5n
Б5n
В матрице конкурентоспособности высший уровень индикатора, полученный экспертным путем,
принимается за 100% и, соответственно, за 100 баллов. На основе этой матрицы можно дать балльную
оценку уровня конкурентоспособности как по отдельный индикаторам, так и по всему их комплексу.
Общий фактически достигнутый уровень экономической конкурентоспособности потенциала
предприятия (УЭКФ) может быть определен:
УЭКФ 
Б1П  Б2 П  Б3 П  Б4 П  Б5 П
,
Б1У  Б2У  Б3У  Б4У  Б5У
где индекс У – выбранный уровень для оценки конкурентоспособности предприятия (У = 1, 2, 3,.......7).
На основе этой матрицы целесообразно построить таблицу резервов и потерь потенциала
предприятия и провести ее анализ. Резервами для предприятия является разность между более высоким
значением показателя какого-либо индикатора и величиной показателя самого предприятия. Под
потерями понимается разность между величиной порогового показателя индикатора и величиной
показателя предприятия. Анализ таблицы резервов и потерь позволяет наметить приоритетные
мероприятия по повышению конкурентоспособности потенциала предприятия.
Кроме знаний о резервах и потерях, аналитические службы предприятия должны определить
объемы инвестиций (И), время (Т) и экономический эффект (Э), которые могут иметь место при
принятии решений о мероприятиях по повышению уровня того или иного индикатора. Целесообразно
определить два коэффициента эффективности:
1) коэффициент эффективности использования инвестиций:
2) интегральный коэффициент эффективности использования инвестиций и времени:
Н
К ЭН
 К ЭН .
Используя второй показатель в качестве критерия, можно проранжировать все мероприятия
(проекты) в порядке его возрастания и на этой основе сформировать стратегию предприятия.
Коэффициент успеха предприятия в области повышения конкурентоспособности своего
потенциала можно считать:
Т
Н
КУ  Т  К ЭН
 П ,
ТР
Н
где Т  К ЭН
, ТП и ТР — изменение во времени интегрального коэффициента эффективности
использования инвестиций, потерь и резервов.
Коэффициент, характеризующий успех предприятия, повышается, если динамика потерь
стремится к нулю, а темпы изменения интегрального коэффициента эффективности выше темпов
изменения резервов (рис. 4.14.1).
Рис. 4.14.1. Линии конкурентного успеха
Кроме экономических, определенную роль в оценке конкурентоспособности потенциала
предприятий играют социальные стандарты. Здесь также используется система коэффициентов,
характеризующих социальный рейтинг предприятия, который подразделяется на:
 потребительский рейтинг (оценка потребителями и общественностью);
 деловой рейтинг (оценка конкурентами);
 престижный рейтинг (оценка предприятия его работниками);
 международный рейтинг (оценка предприятия в других странах).
Сравнивая суммарный фактически сложившийся рейтинг предприятия с рейтингом конкурентов,
можно определить уровень социальной конкурентоспособности потенциала предприятия.
Общий уровень экономической и социальной конкурентоспособности потенциала предприятия
можно определить путем сравнения суммарных, фактических, социально-экономических уровней с
аналогичными показателями у конкурентов.
Эффективность управления потенциалом предприятия, кроме ранее рассмотренных факторов,
зависит и от типов рынка, на котором действует предприятие. Среди рынков выделяют рынок спроса,
предложения, равновесия и смешанный. Если предприятие выходит со своей продукцией на рынки
разных типов, то необходимо провести сегментацию рынков по типам, товаропотокам и показателям
конкурентоспособности. Это позволит руководству предприятия получить информацию, на основе
которой можно принять решение о том, с какого рынка желательно уйти, а на каких усилить свое
присутствие.
Максимум эффективности деятельности предприятия на рынке достигается как правило в том
случае, если оно не имеет товаров с пороговыми значениями конкурентоспособности.
Для обобщающей оценки эффективности структурных изменений потенциала предприятия (JС) в
целях повышения его конкурентоспособности необходимо определить два индекса: индекс уровней
конкурентоспособности (JУ) и индекс инвестиций (JИ). Тогда обобщающей индекс эффективности
структурных изменений составит:
JС 
JУ
.
JИ
Обычно JС – max при темпах изменения JУ, превышающих темпы изменения JИ. Если наблюдается
обратное соотношение, то появляется угроза снижения эффективности деятельности предприятия.
Таким образом, управление потенциалом предприятия как экономическим, так и социальным,
является одной из важнейших задач руководителей, от решения которой зависит судьба предприятия и
коллектива его работников в условиях достаточно жесткой конкуренции на рынке товаров и услуг.
Контрольные вопросы
1. Раскройте сущность финансового менеджмента.
2. Назовите функции финансового менеджмента.
3.
Дайте характеристику финансовых ресурсов предприятия.
4. Источники образования финансовых ресурсов и направления их использования.
5. Как рассчитывается плановая потребность в долгосрочном кредите?
6. Роль и значение финансового плана. Его содержание.
7. Показатели, рассчитываемые при разработке финансового плана. Методика их расчета.
Тема 13. Управление персоналом
ПОВЕДЕНИЕ ИНДИВИДУУМОВ
Организации состоят из людей, играющих различные роли и стоящих в разных позициях. В основе
деятельности любой организации лежат мысли, идеи, цели, мотивы, решения, действия
этих людей — как руководителей, так и руководимых. Следовательно, движущие причины их поведения
составляют важный ключ к пониманию деятельности организации.
С методических позиций удобно выделить четыре уровня:
• поведение индивидуумов;
• поведение групп;
• поведение организаций;
• взаимоотношения организация — окружающая среда.
Рис. 1.1. Соотношение между уровнями анализа
Между этими уровнями существуют многообразные отношения, что отражено на рис. 1.1.
Каждый человек входит в различные группы, является членом формальных и неформальных организаций и, наконец, является членом общества. При этом он тем или иным образом оказывает влияние на
группы, организации, общество. В свою очередь группы, организации, общество влияют на своих
членов.
1.1. АСПЕКТЫ ЛИЧНОСТИ
Работник является главным структурным компонентом структуры организации. Он выступает в
процессе своей активности в четырех проявлениях — это человек, индивид, индивидуальность и
личность.
Понятие «человек» употребляется для подчеркивания субъекта деятельности. Человек
понимается как живое существо, обладающее членораздельной речью и сознанием, способное
создавать орудия труда и пользоваться ими в трудовом процессе. Конкретный представитель
определенной группы людей обозначается понятием «индивид». Когда же характеризуется неповторимость существенных признаков индивида, употребляется слово «индивидуальность», которое
включает телесные (соматические) и психологические особенности как унаследованные, так и
благоприобретенные. Понятием «личность» обозначается единство социальных образований, черт
и качеств, воспитанных во взаимодействии с людьми. Это социальное качество человека.
Очень часто мы пользуемся понятием «характер». Характер — это совокупность устойчивых
психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, к другим
людям, к самому себе, к вещам. Основные черты характера обычно передаются словами, лежащими в
пределах двух крайностей: принципиальность — беспринципность, тактичность — бестактность,
организованность — неорганизованность, трудолюбие — лень, уверенность — неуверенность,
переоценка своих сил — недооценка своих сил, самокритичность — несамокритичность,
требовательность к себе — нетребовательность к себе, аккуратность — небрежность, жадность —
расточительность, упрямство — готовность соглашаться и т. д. Приведенный набор черт может быть
полезен на практике, когда требуется дать человеку характеристику, которая позволяла бы получить о
нем более или менее адекватное представление. Стандартные характеристики социалистических времен
черт и качеств живого человека почти никогда не отражали.
Для определения поведения личности применяется целый ряд понятий, таких, как влечение,
ценность, потребность, инстинкт, ожидание, давление, стремление и др. Разграничением этих понятий
десятилетиями занимаются социальные науки, но единого мнения на этот счет до сих пор так и не
достигнуто. Причина в том, что это не измеряемые величины, а теоретические построения, которые
извлекаются из наблюдений за поведением человека.
Инстинкты/влечения
Под инстинктами понимаются генетически запрограммированные жесткие модели поведения, в
которых при наличии определенных ключевых раздражителей возникает автоматическая врожденная
реакция.
Под влечением понимается генетически обусловленная элементарная компонента психики,
которая вызывает состояние психического возбуждения. Хотя влечения генетически обусловлены, т. е.
не благоприобретены, они могут быть устойчиво изменены за счет индивидуального опыта.
В последние годы интенсивно развивается новая область науки, так называемая «Эволюционная
психология». На основе многочисленных фактов и достаточно убедительных аргументов она
доказывает, что генетически запрограммированные аспекты поведения человека имеют гораздо
большее значение, чем считается общепринятым. За последние десять тысяч лет генетический код
человека практически не изменился. Модели поведения, спасавшие и продлявшие жизнь
первобытного охотника и, соответственно, позволявшие ему продлять род, действуют и сегодня. N.
Nicholson сформулировал это следующим образом: «Вы можете вывести человека из каменного века, но
не можете вывести каменный век из человека» [53]. К примеру, для человека каменного века инстинкт
и эмоции шли впереди разума. В полной неожиданностей окружающей среде это зачастую спасало
жизнь. Но и сегодня даже при специальной тренировке эмоции никогда не могут быть полностью
подавлены в угоду рациональному размышлению. Следствием этого является, например, то, что
плохие новости люди воспринимают в первую очередь и наиболее акцентировано.
Потребности/мотивы
В отличие от инстинктов и влечений потребности и мотивы в основном являются результатом
познания. Они социально сформированы. Схема (рис. 1.2) позволяет уяснить разницу между ними и их
взаимодействие.
Рис. 1.2. Простейшая мотивационная модель
Под потребностями понимают общее чувство недостатка чего-то, что действует в виде
внутриперсонального раздражителя и приводит человека в состояние общей готовности к действию.
Мотив представляет собой осознанное ощущение недостатка в чем-то, сопровождаемое готовностью
к его устранению. Активация мотивов осуществляется стимулами, которые могут быть внутренними
(исходящими из самой личности) и внешними, обусловленными ситуацией, например, деньгами,
содержанием работы, групповыми контактами. Внешние стимулы только тогда становятся
побудительными мотивами, если они восприняты и освоены как стимулы.
Единой классификации потребностей не существует. Л. Бернард в 1926 г. в 400
публикациях насчитал 5684 различных инстинктов, влечений, потребностей. Наиболее известной
классификацией потребностей является иерархия потребностей по Маслоу (Maslow A. A Theory of
Human Motivation // Psichol. Rev. — 1943. — № 50. — P. 370—396).
Абрахам Маслоу был одним из первых бихевиористов (от англ. behaviour — поведение).
По теории Маслоу, основные потребности подразделяются на следующие уровни:
• физиологические потребности (еда, питье, сон, половые потребности, одежда, жилье);
• потребности в безопасности и уверенности в будущем (безопасность, стабильность,
защищенность, потребность в порядке, законах и границах; в преломлении к предприятию это
означает охрану труда, страховку, ясную систему норм и правил, защиту от произвола, отсутствие
страха потери достигнутых льгот и преимуществ и т. д.);
• социальные потребности (понятие, включающее чувство принадлежности к чему или
комунибудь, чувство, что тебя принимают другие, чувство взаимности, привязанности и
поддержки,
потребности в идентификации личности с целями группы, целями предприятия);
• потребности в дифференциации личности (потребности в признании, уважении,
самоуважении, внимании других людей, продвижении по службе, статусе, титуле, вере в
собственные способности);
• потребности в самореализации (потребность в реализации своих потенциальных
возможностей и росте как личности, успех в достижении целей, решении поставленных
задач, получении и понимании информации, выполнении творческих задач, самостоятельность в
принятии и реализации решений, оказании влияния на внешнюю среду путем реализации своих идей и
т. д.).
Маслоу расположил эти уровни в виде строгой иерархической структуры (рис. 1.3). Этим он хотел
показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на
поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких
уровней, В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той
потребности, которая для него является более важной. Прежде чем потребность следующего уровня
станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена
потребность более низкого уровня.
Рис. 1.3. Пирамида иерархии потребностей по Маслоу
Вместе с тем, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на
поведение человека, необязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. То
есть эти уровни не являются дискретными ступенями. Другими словами, хотя в данный момент одна
из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.
В современном обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют
относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и
беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует
очевидный для управленцев вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими
мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней. Насколько приведенные
соображения, взятые из зарубежной литературы, справедливы для современных российских условий,
пока не исследовано. Отечественные ученые полагают, что если разделить всех работников на три
типа: I тип — работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную
значимость труда; II тип — преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые
ценности и III тип — работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована, то не менее
80 % работников в настоящее время относятся ко второму типу.
Во всяком случае очевидно, что до тех пор, пока все 18 разрядов тарифной сетки и фактическая
зарплата значительной части работников предприятия или организации ниже официально
объявленного прожиточного минимума, учитывать наличие потребностей высших уровней нужно, но
сильно рассчитывать на их действенность рискованно.
Ценности/установки (отношение, точка зрения, взгляды)
Ценности — это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что
безразлично в жизни. Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются
посредством обучения (в семье, школе, обществе и т. д.).
Каждая организация сознательно или несознательно устанавливает свою собственную систему
ценностей. Эта система составляет культуру и нравственный облик организации.
Октябрьская революция сломала систему ценностей дореволюционного российского общества,
которая в целом базировалась на основных христианских заповедях. Взамен социалистическая
система предложила людям наборы правил (типа кодекса строителя коммунизма), которые в
сущности своей были не так уж плохи, но не учитывали реальных человеческих качеств, к тому же
сильно деформированных сначала многолетним правлением тирана, а затем двуличием
руководителей эпохи застоя. Поражение Советского Союза в холодной войне и последовавший за
этим распад социалистической системы привели к невиданному развращению нравов, когда
общечеловеческие, христианские ценности воспринимаются как нечто безнадежно устаревшее, а
«железной руки», удерживающей общество в определенных рамках уже нет. Каждый менеджер
сегодня должен, с одной стороны, сделать свой выбор системы ценностей, а с другой стороны в
полной мере учитывать вышеприведенное обстоятельство при работе с людьми.
В то время как ценности представляют собой общую, независимую от ситуации концепцию и
могут служить лишь генеральным путеводителем поведения, установки совершенно конкретно
направлены на определенные объекты, личности или ситуации.
Отношение — это наша неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к
любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды. Отношения формируют наше
необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Примером этого
могут служить расовые или иные предрассудки.
Ожидания
Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания
относительно результатов своего поведения. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их
сегодняшнее поведение. Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация,
приведет к достижению желаемых целей и удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не
будут работать эффективно. При этом недостаточно создать условия, поощряющие работников к
достижению цели организации. Нужно также довести до сведения (до сознания) работников, что
желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. До тех пор пока
работники не воспримут этого и не поверят руководству, они не будут вести себя соответствующим
образом. Отрицательное восприятие руководства является одной из причин возникновения
серьезных трудностей при любых переменах, в том числе и тех, которые объективно и очевидно
полезны работникам.
Человеческое поведение является целенаправленным. Масштабы целей, к которым стремится
индивидуум, называют уровнем притязаний. С достижением установленного самим индивидом
уровня целей связано переживание успеха (удовлетворения потребности). Даже при равных
ситуациях внешней среды имеются существенные различия в установлении индивидуального уровня
целей. Это является следствием не только различия
личностных
признаков
(структуры
потребностей, системы ценностей, установок, способностей), но и социально обусловленным
результатом сравнения, которое индивидуум делает в отношении стандартов других людей, особенно
в группах, в которых он работает и которые для него являются образцом. Это заходит иногда настолько
далеко, что человек делает своим чужой уровень притязаний.
Квалификация
В литературе различают функциональную или профессиональную квалификацию и
экстрафункциональную квалификацию, под которой понимают готовность к ответственности,
дисциплинированность, готовность приспособиться к обстоятельствам, гибкость, идентификацию с
целями и порядками организации. Наличие экстрафункциональной квалификации позволяет обеспечить
нормальное течение рабочего процесса. В практике управления бывают случаи, когда с
высококвалифицированным и очень нужным организации работником в связи с отсутствием у него
желания подчиняться порядкам организации лучше расстаться.
Личность и ее характеристики
Желание как-то классифицировать многообразие людей имеет очень давнюю традицию. Еще
Гиппократ разделил людей по темпераменту на четыре типа: сангвиников, флегматиков, холериков и
меланхоликов. Согласно учению И. П. Павлова, темперамент зависит от особенностей типа высшей
нервной деятельности человека, основных нервных процессов — возбуждения и торможения. Он
доказал, что эти процессы у различных людей могут отличаться по силе, подвижности и
уравновешенности. Сочетание этих процессов создает тот или иной темперамент (табл. 1.1).
Хотя уже давно известно, и сами мы в этом постоянно убеждаемся, что один и тот же человек в
различных ситуациях в большей или меньшей степени проявляет все названные качества, люди и
сегодня классифицируются по таким стереотипам. Это имеет то опасное последствие, что
«проштампованный» таким образом человек со временем действительно во все большей степени
проявляет ожидаемые от него другими качества. Вред, который может наноситься человеку
отнесением его к тому или иному типу на основе небольшого числа отдельных признаков, так велик,
что предпочтительно различными предлагаемыми в литературе типологиями не пользоваться.
Мотивация
Мотивация является предпосылкой целенаправленного поведения человека и поэтому одним из
главных моментов стратегий менеджмента, направленных на повышение производительности. К
сожалению, мотивацию нельзя эмпирически замерить. О ней можно судить только по наблюдаемому
поведению человека в определенных ситуациях. Существует масса теорий, пытающихся выявить
мотивы того или иного поведения человека в различных ситуациях. Мы часто не можем понять
собственные процессы мотивации, не говоря уже о процессах мотивации других людей. Хотя на
сегодня общепризнанной теории не существует, полезно иметь общее представление об основных
теориях мотивации, которые могут быть объединены в три группы: концептуальные, содержательные и
процессуальные.
Авторы концептуальных мотивационных теорий на основе наблюдений и экспериментов пытались
объяснить мотивы поведения человека в зависимости от различных ситуаций и факторов внешней среды
с учетом прошлого опыта. Наибольшей известностью пользуются следующие четыре теории:
• психоаналитическая теория Зигмунда Фрейда (1856— 1939);
• теория «драйвов» американского психолога Карла Хала (1884—1952);
• гедоническая теория К.-Г.Юнга (1875—1961);
• теория
условных
рефлексов
И.П.
Павлова
(1849—1936).
Эти теории объясняют мотивацию на концептуальном уровне, и от них нельзя ожидать прямых
рекомендаций.
Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации ближе к практической деятельности менеджера и могут
служить основой для решения повседневных вопросов мотивирования конкретных работников.
Наиболее распространенными из них являются теории «X» и «Y» Мак-Грегора, теория
«мотивационной гигиены» Ф. Герцберга и уж е уп ом и навш аяся т ео ри я иерархи и
по т ребност ей по А. Г. Маслоу.
Теория Мак-Грегора
Дуглас Мак-Грегор исходил из предпосылки, что каждое управленческое решение
основывается на ряде гипотез о человеческой природе и человеческом поведении. Предпосылки
традиционного подхода менеджера автократического типа он назвал теорией «X», согласно которой:
1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы
(используя русскую поговорку, можно это положение сформулировать в форме «от работы кони
дохнут»).
2. У людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая,
чтобы ими руководили («Я человек маленький, мое дело — сторона»).
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.
На основании таких исходных предположений автократ обычно как можно больше
централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии
решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Когда автократ избегает негативного принуждения и вместо этого использует вознаграждение, он
получает название благосклонного автократа
Представления демократического руководителя о работниках Мак-Грегор назвал теорией «Y»:
1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя
ответственность, но и будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично.
Теория потребностей Мак-Клелланда
Мак-Клелланд сделал основной упор на потребности высших уровней и разделил людей на три
группы в зависимости от доминирования одной из трех присущих людям потребностей: власти, успеха
и причастности.
Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном
и наиболее часто употребляемом значении этого слова. Положительный образ лидера проявляется в
его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут
людей на их выполнение, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого
коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива
уверенности в собственных силах и компетентности и т. д.
Потребность в успехе удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь
подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Если вы хотите
мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной
степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в
решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми
результатами.
Мотивация на основе потребности в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди
заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.
Люди с развитой потребностью причастности будут удовлетворены такой работой, которая будет давать
им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не
ограничивающую межличностные отношения и контакты.
Двухфакторная теория Герцберга
На работе Герцберга (Herzberg F. One more time: How do you motivate employees //Harvard Business
Review. — 1968. — Jan.— Febr. — P. 13—22) стоит остановиться подробнее.
Для начала Герцберг задает вопрос: «Каков простой, надежный и наиболее прямой путь заставить
кого-то что-то сделать?»
• Попросить его? Но если он не хочет, то нужно будет с помощью психолога разбираться с
причиной.
• Сказать ему? Но может оказаться, что он вас не понимает и требуется эксперт по методам
коммуникации.
• Пообещать ему денежное вознаграждение? Не нужно объяснять, насколько сложно
поддерживать эффективную систему денежного вознаграждения.
• Показать ему? Это ведет к дорогим программам тренинга.
Требуется более простой путь. В каждой аудитории, где проходят лекции по менеджменту для
руководителей, найдется менеджер «прямого действия», который скажет: «Надо пнуть его!» И этот
способ действительно работает.
При этом Герцберг выделяет ряд способов такого «пинания»:
• отрицательное физическое пинание. В прошлом оно использовалось очень часто. Сейчас,
кроме того, что это не элегантно, можно и сдачи получить;
• отрицательное психологическое пинание. Синяки не видны, кровотечение внутреннее и
наступает много позже.
Однако «отрицательное пинание» (как физическое, так и психологическое) не приводит к
мотивации, а приводит только в движение;
• положительное «пинание» — приманка. Разработан целый
набор приманок, которые ставят
перед работником, чтобы он «прыгнул». В этом случае организации уже не надо пинать работника, он
сам себя пинает.
Но все это тоже не мотивация. Вы работника пнули, он сдвинулся. Если вам необходимо, чтобы
он сдвинулся снова, придется пинать опять. Чтобы можно было говорить об истинной мотивации,
надо, чтобы у работника был некий встроенный генератор, тогда ему не потребуется стимуляция. Он
сам хочет делать это. Герцберг анализирует с этих позиций используемые на практике методы
стимулирования:
• сокращение времени, посвящаемого работе. Герцберг по этому поводу ехидничает, что этот
способ мотивации к труду путем устранения от труда с начала века так прогрессировал, что мы
находимся на пути к 6,5-дневному уик-энду. А фактом является то, что мотивированные люди посвящают работе больше времени, а не меньше;
• эскалация зарплаты. Мотивировало ли это людей? Да, на то чтобы добиваться очередного
повышения зарплаты;
• дополнительные льготы. Люди работают все меньше времени за все большие деньги при
все большей защищенности. Эту тенденцию уже нельзя изменить. Это уже не награды. Это уже
права;
• обучение психологии человеческих отношений с дорогостоящими программами, начатыми в 40х годах, проблему тоже не решило. Эскалация и здесь имеет место. Теперь человека надо
просить очень вежливо и очень, очень много раз;
• создание атмосферы причастности к большим делам. К примеру, если рабочий делает 10
тысяч гаек в день, то надо ему внушить, что он делает все-таки «Шевроле».
Однако реальное чувство причастности может возникнуть только в том случае, когда решаемая
работником задача достойна того.
Основываясь на изложенных соображениях, Герцберг провел обширные обследования в
различных отраслях и на разных иерархических уровнях. Это позволило ему выделить две группы
факторов — так называемые гигиенические факторы и факторы мотивации (рис. 1.7):
Рис. 1.7. Факторы, влияющие на отношение к труду
Гигиенические факторы:
условия труда
зарплата
отношения с коллегами
отношения с руководством
политика фирмы
контроль
личная жизнь
защищенность
Факторы мотивации:
достижения
признание
сама работа
ответственность
успех
рост
отношения с подчиненными
статус
Согласно Герцбергу, гигиенические факторы связаны с базовыми биологическими потребностями
человека и окружающей средой, а мотивации — с личностными характеристиками человека и,
соответственно,
с
самим
характером
и
сущностью
работы.
При
отсутствии или плохом состоянии гигиенических факторов у человека возникает
неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают
удовлетворения
работой.
В
отличие
от
этого
отсутствие
или
неадекватность
факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере
вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
По
Герцбергу,
обратным
чувству
удовлетворения
от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности
является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой.
Стремление повысить заинтересованность работников в пoвышении производительности труда
вызвало на Западе появление различных программ «обогащения труда» (Job enrichment). Герцберг
отмечает, что такие способы «обогащения труда», как увеличение производственного задания,
расширение зоны обслуживания путем добавления к одной малоинтересной деятельности другой,
столь же малоинтересной, ротация типа «от мытья столов к мытью посуды», эффекта не дают.
Настоящее обогащение труда, связанное с расширением самостоятельности, ответственности
работника, выполнением более сложных и интересных заданий, обеспечивающих развитие и дающее
перспективы роста работника, требует тщательной подготовки и может быть реализовано далеко не
всегда.
Возникает вопрос: «Не связано ли введение программ обогащения труда с немедленным
встречным требованием работников об увеличении зарплаты и улучшении условий труда?» Герцберг
отвечает на это так: «За более высокую оплату можно временно купить больше труда, но это не
означает купить обязательство. Обязательство выполнять задачу в свою очередь не несет с собой
требований улучшения гигиенических факторов». Далее он подчеркивает, что не следует понимать
применение мотиваторов как алиби для пренебрежения гигиеническими факторами.
Многие организации успешно используют принципы теории Герцберга посредством программ
«обогащения труда», однако ее нельзя абсолютизировать. Она подходит для мотивации не всех людей.
Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с
ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем такой человек может считать
болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом,
несмотря на высокую удовлетворенность работой, производительность может оказаться низкой.
Все это показывает, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что
мотивирует одного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него
же в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.
Процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, однако делают упор на то,
что поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной
ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.
Теория ожиданий
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного
события. Теория ожидания учитывает три взаимосвязи.
1.
Затраты труда — результаты (3—Р). Ожидания в отношении затрат труда — результатов
— это оценка соотношения между затраченными усилиями и полученными результатами. Если
люди
чувствуют,
что
прямой
связи
между
затрачиваемыми
усилиями и достигаемыми результатами нет, то согласно теории ожиданий, мотивация будет
ослабевать. Отсутствие взаимосвязи между затратами труда и его результатами может произойти из-за
неправильной
самооценки
работника,
из-за
его
плохой
подготовки
или неправильного обучения, или из-за того, что работнику не дали достаточно прав или ресурсов
для выполнения поставленной задачи.
2.
Результаты труда — вознаграждение (Р—В). Работник ожидает определенного
вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае также,
если человек не будет ощущать четкой связи между достигаемыми результатами и желаемым
поощрением,
мотивация
трудовой
деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты
будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то
мотивация и в этом случае будет слабой.
3. Валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это
предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая
вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и
пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в
ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Например, чемодан
долларов для цивилизованного человека — очень большая ценность, а для члена дикого племени
чемодан, возможно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги.
Если валентность низка, то теория предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом
случае будет ослабевать.
ПРИМЕР. В одной страховой фирме для мотивации агентов руководство объявило, что те, кто
выполнит план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено,
когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось,
что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми
воспринималась как награда.
Если значение любого из перечисленных трех критически важных для определения мотивации
факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда:
Мотивация = 3—Р х Р—В х валентность. Для эффективной мотивации менеджер должен
установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим
необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Это положение как в России в
целом, так и в ТГГУ очень часто нарушается.
Теория справедливости
Эта теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного
вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей,
выполняющих аналогичную (в лучшем случае) работу. Если сравнение показывает дисбаланс и
несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее
вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Люди могут восстановить
баланс или чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь
изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что
им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо
стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают,
будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.
Важно иметь в виду, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не
абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с
сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. В яркой форме с этими
проблемами столкнулись руководители предприятий и организаций в начале перестройки, в момент
массового создания кооперативов и малых предприятий. Все они нуждались в главных бухгалтерах. При
этом главный бухгалтер маленького предприятия, бухгалтерия которого осуществляла несколько
десятков операций в месяц, получал зарплату, превышавшую порой в несколько раз зарплату
главного бухгалтера ТПУ, бухгалтерия которого осуществляет десятки тысяч операций в месяц.
Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как
несправедливое, будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо
пояснить, например, что более высокооплачиваемый работник получает больше потому, что он
обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях
обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим
меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же
повышенное вознаграждение. Более низкий уровень оплаты труда в бюджетных организациях в
известной степени компенсируется большей защищенностью их сотрудников как от внезапного краха
организации, так и от произвола ее руководителей.
В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства
несправедливой оценки их труда за счет сохранения суммы выплат в тайне. К сожалению, это трудно
сделать технически. Кроме того, это заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на
самом деле нет.
Модель Портера-Лоулера
Это комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и
теории справедливости (рис. 1.8). Один из наиболее важных выводов теории состоит в том, что
результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет
большинство менеджеров, которые считают, что удовлетворение ведет к достижению высоких
результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше
Портер и Лоулер, напротив, полагали, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и,
по-видимому, способствует повышению результативности. Последующие исследования подтверждают
эту точку зрения.
Рис. 1.8. Модель Портера-Лоулера
Теория показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи причинноследственных связей и что важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты,
вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
1.2.4. Мотивация, мотивирование и демотивирование
Руководители понимают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, и считают
себя ответственными за мотивацию сотрудников. Под мотивацией в теории обычно понимают
вопрос: «Почему индивид себя ведет таким образом?». При этом часто забывают, что мотивы,
объясняющие поведение, не обязательно являются одновременно и мотивами, эффективно
управляющими поведением. Интерес менеджера состоит не в том, чтобы знать, почему сотрудник себя
ведет определенным образом, а в том, как повлиять на его поведение, и под мотивацией он понимает
создание, поддержание и повышение готовности подчиненного к поведению, желательному для
менеджера. Р. Шпренгер в такой редакции называет это мотивированием.
Иначе говоря, «мотивация» обозначает самоуправление индивидуума, а «мотивирование» — это
умышленное действие Руководителя или системы стимулирования, т. е. управление индивидуумом.
Эту голую истину обычно несколько приукрашивают изречением Эйзенхауэра: «Мотивация — это
способность заставить человека делать то, что ты хочешь, когда хочешь и где хочешь, потому что он
сам этого хочет».
Корнем (действующей пружиной) мотивирования является предполагаемый или
действительно имеющийся разрыв между фактической и возможной производительностью труда
т е система мотивирования по существу скрывает в себе недоверие При этом сотрудников можно
разделить на две категории• сотрудники, у которых этого разрыва фактически не существует и которые мотивированно
ищут успех и удовлетворение в своей работе — «стремящиеся к успеху».
• сотрудники, у которых этот разрыв фактически имеется и которые выполняют работу со
строго дозированными усилиями и при этом, по возможности, избегают явного неуспеха —
«избегающие неуспеха».
Системы мотивации с присущими ими недостатками неизбежно приводят первых во вторую
группу, а вторых еще глубже демотивируют.
Обычно ставится вопрос: «Как я могу подвигнуть сотрудника делать что-то, что он из
собственных побуждений не хочет делать?». И хотя руководители в отдаленные времена в
большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех
условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы работали и применялись много сотен
(и даже тысяч) лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий,
первоначальные
концепции
мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие
руководители особенно те, кто не имеет специальной подготовки все еще испытывают сильное
влияние этих концепций. Более того вы можете испытать искушение самому применить эти
простые и прагматические подходы. Но это, скорее всего, будет ошибкой Люди, являющиеся
подчиненными в современных организациях" обычно гораздо более образованны и обеспеченны
чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными
для воздействия.
За тысячи лет до того как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо
известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации.
Самым первым из применяемых приемов был метод кита и пряника, который на практике сводится
к пяти стратегиям мотивирования:
• угроза;
• наказание;
• подкуп, обольщение;
• вознаграждение
• награда.
Стратегии «угроза» и «наказание» сталкиваются с трудностями, когда их реальное применение
ограничивается законами, контрактами и др., а также когда результат работы нельзя точно измерить или
отнести к одному конкретному человеку.
Стратегия «подкупа» (приманки) сталкивается с трудностями, когда большое число сотрудников
неодинаково реагируют на одинаковые стимулы, когда вследствие неизбежных несправедливостей
возникает волнение в среде сотрудников и когда производительность труда не может быть
количественно оценена.
Тейлор и его современники в начале XX века уже осознали всю глупость заработков на грани
голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно
определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто
производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда,
явившееся результатом этого метода мотивации, было впечатляющим.
Постепенно, однако, благодаря в основном достижениям технологии и специализации, жизнь
обычных средних людей, в конце концов, начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше
управляющие начали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться
усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы
мотивации в психологическом аспекте.
На прядильном участке текстильной фабрики в Филадельфии в 1923—1924 гг. текучесть рабочей
силы достигала 250%, в то время как на других участках этой же фабрики — всего 5—6 %.
Материальные способы стимулирования не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую
производительность труда. Президент фирмы обратился к психологу Элтону Мэйо, который определил,
что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом, и с
разрешения администрации ввел. Два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились
немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось
моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил
отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что
именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение
человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое
ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с
недостаточным удовлетворением (закон результата).
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры
должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.
Стратегии обольщения и причастности (известнейшая фирма, известнейший продукт) сталкивается с
трудностями, когда обещанное величие оказывается «дутым», например, если продукт фирмы
оказывается плохим. Система обольщения плоха еще тем, что она не способна к обучению. Ошибки
делаются, но не признаются. Критикующие оказываются «очернителями», выносящими сор из избы.
Их называют предателями, и порой им приходится считаться с беспощадной местью системы. Такая
система не интересуется личностью с ее вполне конкретной правдой. Она предпочитает
универсальные истины: строим корабль для отплытия в светлое будущее. Шпренгер по этому
поводу язвит, что если при этом кораблестроителей потом даже и возьмут с собой, то вскоре при
проблемах их мотивирования появляется лозунг: «Мы все в одной лодке». Если эту цепочку
продолжить, то легко представить превращение корабля в галеру: «Все на весла! Шеф поедет на водных
лыжах».
Важно отметить сложность мотивации через потребности. Структура потребностей человека
определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно,
между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них
важны. Кроме того, есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа.
Например, потребность в утверждении собственного «Я» одного человека можно удовлетворить,
признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого
— означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в
группе.
Кроме этого, постоянно надо иметь в виду следующее. Поскольку основой психологии
мотивации является удовлетворение потребностей, то возникает вопрос: «А возможно ли их
удовлетворить?» Пока гонятся за удовлетворением потребности, удовлетворения еще нет. Когда его
достигнут, оно мгновенно девальвируется и принадлежит прошлому. То есть удовлетворение
потребности есть эпизодический феномен, имеющий принципиально преходящий характер. Поэтому
создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет
положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но не для всех. Руководитель должен
всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа.
То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, абсолютно не «греет» других.
Эффективное мотивирование с помощью стратегии вознаграждения также представляет собой
практически неразрешимую проблему: верное вознаграждение верного размера в правильный момент
времени, да к тому же еще и справедливое. Такого не бывает.
Исследования показали, что, по крайней мере, на Западе время «полураспада» денег как
мотиватора составляет в среднем 2 дня. Признается, что каждый хочет хорошо зарабатывать, и для
решения краткосрочных задач применение денег может быть эффективным, но высокую
производительность надолго купить нельзя. Если это не сопровождается осмысленной, полезной,
эффективной, интересной работой, то именно лучшие сотрудники покидают предприятие. Кроме того,
никакой заработок не оправдывает предельного использования ресурса человека, поскольку
вначале он со своим здоровьем устремляется за , деньгами, а потом с деньгами ищет здоровья.
Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации за затраченные усилия
обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в
настоящем, а также уверенность в будущем.
Но только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение
производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое
значение. В России это условие соблюдается для очень многих людей, которые живут «от зарплаты до
зарплаты». Второе условие — люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и
производительностью и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к
росту зарплаты. С этим у нас всегда было плохо, в том числе и в социалистические времена. В
настоящее время степень диспропорций в зарплате как в частных фирмах, так и в государственных
организациях, достигла опасного предела. ТПУ здесь не исключение.
Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми
трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что, хотя большинство менеджеров и
провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, на практике они (зачастую
вынужденно) компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем, проведенным на
работе временем, статусом, а также с реальной властью, а вовсе не по характеристикам достигнутых
результатов. К примеру, в вузах повышенная оплата труда работников бухгалтерий и плановых
отделов сложилась исторически в связи с той реальной дополнительной властью, которую дает близость
к финансовым потокам.
Американский психолог Коун утверждает, что вознаграждение является не лучшим средством
для повышения производительности. В качестве примера он приводит такой случай. Одного старика
ежедневно дразнили ребятишки. Он им предложил заплатить доллар, если они завтра снова придут и
продолжат свои насмешки. На следующий день он повторил свое предложение и пообещал 50 центов.
На третий день он предложил им 25 центов, на что они заявили, что за такую плату приходить не
будут. Вначале эти ребята были внутренне мотивированы и дразнили его без ожидания вознаграждения.
Потом они это делали за вознаграждение, а их внутренняя мотивация была этим разрушена, она стала
внешней.
Стратегии похвалы и награды основаны на общеизвестной истине, что признание нужно каждому
человеку. Поэтому в разных пособиях по менеджменту похвалу всячески рекомендуют. Но
похвала и награда также имеют свои теневые стороны. Так, еще Людовик XIV сказал: «Каждым
орденом, которым я награждаю, я создаю себе 99 завистников и одного неблагодарного». Обычно
похвала представляет собой иерархическую категорию. Хвалят сверху вниз, а молчат снизу вверх,
утрируя, можно взять параллель господин—слуга. Вы же не похлопываете вашего шефа по плечу.
Похвала создает и некоторую моральную зависимость. Поэтому рекомендуется применять похвалу
только в том случае, если она в принципе обратима. Дружелюбие и искреннее внимание к человеку
должно быть не конъюнктурной, а постоянной величиной. При этом похвала никогда не должна
сопровождаться последующими условиями. Тот, кто мотивирует с помощью похвалы, оказывается
наказанным постоянными сообщениями об успехах.
Использование метода соревнования для повышения производительности труда на длительную
перспективу оказывается также неэффективным. Он быстро становится «менеджментом террора».
Вечные вторые из группы средних и отстающие, которых постоянно публично высвечивают, как
правило, имеют доказуемые причины, почему они не могут занимать первые места. Они воспринимают
всю систему как несправедливую. Результат — несколько победителей и целые толпы
демотивированных, потерпевших поражение.
В западной литературе много обсуждается проблема так называемого внутреннего увольнения
(эмиграции) сотрудников, под которой понимается внутренний уход на рабочем месте во
внеслужебные интересы и «работа по правилам». При этом проигрывают все: образно говоря, тот,
кто сидит за рабочим столом и мечтает о Гавайях, не находится ни на работе, ни на Гавайях.
Неужели все так безнадежно, и проблема не имеет решения, тем более что менеджеры часто
жалуются и на постоянно снижающуюся трудовую мораль?
Каковы же пути решения проблемы мотивации?
Исследования и многочисленные опросы
показали, что:
• «работа, которая мне нравится», и «мои занятия в свободное время, которые мне нравятся»,
оцениваются людьми одинаково;
• растущее число работников желает и готово взять на себя больше ответственности;
• на вопрос: «Считаете ли Вы притягательным жить без
необходимости работать?»
подавляющее большинство отвечает отрицательно;
• чем больше у человека на работе свободы действий, тем он более удовлетворен;
• работа, которая доставляет удовольствие, столь же важна, как и повышенный доход;
• работа, которая имеет смысл, оценивается выше статуса и карьеры.
Отсюда следует, что главный путь решения проблемы заключается не в том, чтобы найти
действенные способы мотивирования сотрудников, а в том, чтобы их не демотивировать, поскольку
мотивирование разрушает мотивацию. При этом наибольшее демотивирующее влияние на сотрудников
оказывает их непосредственный руководитель. По мнению Шпренгера, мотивирование представляет
собой как раз ту болезнь, для лечения которой ее считают средством.
В качестве рецепта решения проблемы Шпренгер называет более активное участие сотрудников в
выборе целей, задач и путей их решения. На возражения о больших затратах времени на такой стиль
взаимоотношения с сотрудниками он предлагает сравнить это с затратами времени на ликвидацию
издержек, связанных с не проведенными согласованиями.
Решая проблемы мотивации работников, менеджер должен всегда помнить, что
производительность труда сотрудника складывается из трех составляющих:
• готовности производительно работать;
• способности производительно работать;
• возможности производительно работать.
Все мотивационные стратегии направлены исключительно на первую составляющую. Однако,
если причины низкой производительности лежат в недостатке способности, а еще хуже — возможности производительно работать, то все усилия по мотивированию оказываются тщетными. Более
того, они разрушают готовность производительно работать. Интересно отметить, что руководители,
жалующиеся
на
низкую
производительность
сотрудников, зачастую не могут четко
сформулировать, как должна выглядеть ожидаемая ими производительность. Во всяком случае,
целесообразно вместо того, чтобы напирать на готовность сотрудника производительно
работать, сконцентрировать внимание на двух других составляющих.
В заключение кратко остановлюсь еще на одном аспекте мотивации, который особенно
важно учитывать в странах с сильными позициями христианства. Серьезнейшей областью
влияния на трудовую мотивацию сотрудников в этих странах является семья. Именно здесь
вырабатывается пакет мотивов, которые люди приносят на предприятие и именно здесь санкции
действуют с неприкрытой остротой. К примеру, в Европе работа на предприятии
атомной
промышленности
может
вызывать массированный семейный протест. Поэтому менеджеры на
Западе уделяют семейному окружению сотрудников повышенное внимание. Членов семей
сотрудников пытаются вовлекать в жизнь предприятия. Семейное фото на столе американского
менеджера почти обязательно (даже при фактически распавшейся семье). Распространенный
лозунг гласит: «Успех не делает счастливым, но счастливый обычно успешен».
1.2.5. Противоречия между личностью и ситуацией
Если личность вопреки мотивированному поведению не достигает поставленных ею целей
вследствие внешнего препятствия, не контролируемого личностью, то возникает конфликтная
ситуация. Разочарование в зависимости от конкретной ситуации может приводить к различным
линиям поведения. С одной стороны, оно может вести к конструктивному поиску путей преодоления
препятствия. Однако более распространены деструктивные формы разрешения такого конфликта. В
литературе обсуждаются четыре основных формы разрешения конфликта между личностью и
ситуацией.
• Агрессия. Агрессия может быть направлена против физического объекта или личности,
которые блокируют достижение цели. Но агрессия может также, если прямые формы нападения либо
социально неприемлемы, либо содержат угрозу наказания, направляться против беззащитного постороннего объекта или нейтральной беззащитной личности (например, на членов семьи после
конфликта на работе).
• Отступление. При частых разочарованиях форма агрессии может оказываться для человека
слишком напряженной реакцией, и он может переходить к смиренным формам, как то: уход в
свободное время, потеря интереса к работе, выражающаяся в опозданиях, прогулах, апатии во время
работы.
• Фиксация. Иногда, хотя налицо все признаки того, что выбранное поведение не приведет к
цели, индивид упрямо пытается действовать теми же средствами.
• Оправдание/компенсация. Чтобы в своих глазах, а также в глазах ближайшего окружения
выглядеть успешным, индивид может пытаться выдавать неуспех за успех. При этом либо цель
интерпретируется по-другому, либо причины блокирования представляются как социально более
приемлемые.
•Стресс, его причины, последствия и профилактика. Под стрессом понимают комплекс
физических, химических и психологических реакций человека на стимулы или стрессоры в
окружающей обстановке. При этом силы окружающей среды выводят из равновесия
физиологические и психологические функции человека. Стресс может быть вызван факторами,
связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни индивидуума.
ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ ВЛИЯНИЕ
Термины власть, полномочия, лидерство, управление, влияние близки и в некоторых случаях могут
употребляться почти как синонимы, но в то же время каждый из них имеет и свой отдельный смысл.
Власть обычно определяется как способность и возможность оказывать определяющее воздействие
на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств — воли, авторитета, права, насилия.
Три исторических типа власти в обществе, возникшие несколько тысячелетий назад, хорошо
описаны А. П. Егоршиным [5]. Названия их происходят от греческого слова «kratos» — власть.
Охлократия (от греч. ohlos — толпа) характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан
нормам морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге,
сходке людей. Охлократия возникла в период распада первобытнообщинного строя и прошла все
исторические эпохи. Она существовала в Древней Греции, Израиле и Германии, в отрядах Робин Гуда, С.
Разина, Е. Пугачева. Более свежими примерами являются октябрьские события 1917 и 1993 гг. в Москве.
В основе охлократии лежат критика и отрицание существующих законов государства, общественной
морали, институтов власти и апелляция к примитивным, часто низменным интересам людей: «Грабь
награбленное». Охлократия всегда возникает в периоды крушения империй, институтов власти.
Автократия означает неограниченную власть в обществе одного лица (от греч. athor — автор). Она
возникла в первобытном обществе как власть сильного вождя и процветала в рабовладельческом и
феодальном обществах, когда власть держалась на карающем мече. В зависимости от формы и степени
принуждения народа выделяются следующие модификации автократии с наиболее яркими
представителями:
тирания (Нерон, Калигула, Иван Грозный);
диктатура (Робеспьер, Гитлер, Сталин, Франко, Мао Цзэдун);
монархия (Петр I, Карл Великий, Наполеон, Екатерина II).
Автократия хороша тогда, когда проводится принципиально новая политика в обществе,
государстве, на предприятии и нужно сломать сопротивление толпы и старые традиции и подчинить ее
главной цели нового лидера (например, цель Петра I — выход России к Балтийскому морю: «Прорубить
окно в Европу»), Соблазн неограниченной власти велик и далеко не все с ним справляются успешно.
Однако, когда лидер государства или предприятия прогрессивный и умный человек, автократия —
единственный способ быстрого введения новаций.
Здесь стоит упомянуть еще об одной опасности, которая подстерегает авторитарного руководителя,
— это лесть. О том, что «лесть гнусна, вредна» замечательно сказано в известной басне И. Крылова.
Однако и сегодня лесть широко распространена и способна исказить руководителю реальную картину.
Любопытные соображения на этот счет мы находим в книге Макиавелли «Государь» [8].
«Я не хочу умолчать об одной важной вещи и пропустить ошибку, от которой князьям трудно
уберечься, если в них нет исключительной проницательности и если они не умеют хорошо выбирать
людей. Я говорю о льстецах, которыми полны дворцы. Ведь люди так восторгаются собственными
делами и себя на этот счет обманывают, что им трудно предохранить себя от этого бедствия, а при
желании от него избавиться возникает опасность, что их начнут презирать. Ведь нет средства оградиться
от лести, кроме одного: люди должны знать, что они не оскорбляют тебя, говоря правду. Но если всякий
может сказать правду в лицо, то пропадет почтение к тебе.
Поэтому разумный князь должен держаться третьего пути, выбирая в своем государстве мудрых
людей, и только им он должен предоставить свободу говорить правду, притом только о делах, о которых
он спрашивает, и ни о чем ином; спросить же дирекции, правления, президиума, совета.
Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на
цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать чтобы
соблюсти паритет интересов. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии
управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели,
глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль
руководства, корни которого идут от охлократии.
Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный,
демократический и авторитарный стили могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда
не достигают абсолюта.
Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому,
что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.
Лидерство же является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на другое.
Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия
на достижение целей организации.
Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение,
отношения, ощущения и т. п. другого индивида.
Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми
разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. Один
человек может также влиять на другого с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не
имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не
использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого
столетия.
Полномочия определяются как власть или права, предоставленные кому-нибудь, например,
предоставленные должностному лицу или учреждению органами власти.
Лидер (от англ. leader — ведущий, руководитель) обычно определяется как глава, руководитель
политической партии, общества, организации и др. На русском языке смысл, вкладываемый в
менеджменте в понятие «лидер», очень близок к понятию «вождь».
Управляющий становится во главе организации в результате
намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами же
становятся не по воле организации.
Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его формальной
должности в иерархии. В некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по
должности.
Первостепенный интерес для нас представляет руководитель организации — человек, который
одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Франко Бернабе,
руководитель крупнейшего итальянского концерна ENI, который он вывел из кризисного состояния,
сказал, что «лидерство — это не только цели, планирование и коммуникации, но также человечность и
высокая мораль. Первейшая задача лидера видеть, что хорошо для вашей организации и что хорошо для
людей, которые в ней работают, а также что-то создавать для благополучия ваших заслуженных
граждан».
Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и
применять власть. Большинство людей связывают власть с насилием, силой и агрессией. Но сила —
вовсе необязательный компонент власти.
Власть — это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным
полномочиям, руководителю требуется власть, т. к. он зависит от людей как в пределах своей цепи
команд, так и вне нее. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего
непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Без содействия этих людей руководитель не
сможет эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от
людей и организаций, находящихся вне их собственной организации — поставщиков, заказчиков,
контрольных органов и т. д.
Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять
усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Подчиненные могут отказаться выполнить
просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Руководители также часто зависят от
людей, которые им формально не подчинены. Например, по части информации и услуг линейный
управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него
нет никакого контроля.
Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной
причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдают не, только чувства.
Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными
«неуправляемыми», силами, он не может выполнять свою работу. Власть и влияние, инструменты
лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для
разрешения, подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на
тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для:
определения и достижения целей через других людей. Таким, образом, власть является необходимым
условием успешной деятельности организации.
Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного
мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность
навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. На самом деле не
существует абсолютной власти, т. к. никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В условиях
организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или
иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью
зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть последнего.
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких
вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение
полномочий, удовлетворение социальных потребностей и др. Однако в некоторых ситуациях
подчиненные имеют власть над руководителем, т. к. последний зависит от них в таких вопросах, как
необходимая для принятия решения информация, неформальные контакты с людьми в других
подразделениях, чье содействие необходимо руководителю и т. п.
В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, оно потенциально подвержено власти
этого другого лица. Исследования показали, что подчиненные обладают властью. К примеру, тюремные
надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт
на заключенных за неповиновение, частые рапорта создали бы у тюремного начальства впечатление, что
надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели
допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное
поведение.
Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто также обладают властью,
использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у
подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А
это в свою очередь может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей.
Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти — достаточной
для обеспечения достижения целей, но не вызывающий у подчиненных чувства обездоленности и
отсюда — непокорности.
Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если
руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке
данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Руководитель может увеличить
свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов,
необходимых для работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации,
услугам, деньгам, нужным собраниям и т. п.
4.2. ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ
Для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем
что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его
действовать так, как желаете вы.
Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Власть может принимать
разнообразные формы. Френч и Рэйвен разработали удобную классификацию основ власти.
Власть, основанная на принуждении
Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который
помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать какие-то другие
неприятности.
Даже в ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того,
почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять. Многие люди, к примеру,
испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви
или уважения.
Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому
что множество наших потребностей удовлетворяется именно там. Например, страх потерять работу
свойствен, кажется, всем. Что касается руководителей, то при большом спросе на компетентных,
опытных руководителей грубые угрозы их увольнения обычно не дают должного эффекта. Гораздо чаще
страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие.
Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к личности, они, как правило, болезненно
реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается
руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился
со своим заданием, назначение на не престижную должность и т. п.
Слабой стороной метода влияния через страх является то, что при этом усиливается стремление
людей сознательно обманывать организацию, например, путем подделки отчетных документов. В связи с
этим требуется наличие эффективной системы контроля, что стоит дорого. Даже если представляется
возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно
добиться посредством страха, минимально адекватной производительности труда.
Власть, основанная на вознаграждении
Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или
доставить удовольствие. Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то,
что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому
же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься
как достаточно ценное. Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии,
что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением,
и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса
ограничений в возможности выдавать вознаграждение. У каждой организации ресурсы ограничены, и
она может выделить на поощрение строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя
предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками.
Экспертная власть
Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят
удовлетворить потребность. Иначе это называют также влиянием через разумную веру. Удивительным
примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства
людей со своим лечащим врачом, хотя врачи время от времени используют и такой инструмент, как
страх.
Личность может использовать экспертную власть в организации, когда она имеет информацию или
идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или
принять более приемлемое решение.
Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь
негативные последствия при групповом принятии решений. Руководитель может пойти на встречу со
своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и
прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал.
Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма
влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны овладеть многими деталями
всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Эффект
масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так
далеко от фактической деятельности, что во многих случаях оно должно доверять, по крайне мере, на
короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого ранга.
Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в
организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то
специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его
мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия,
чтобы передать решение специалистов остальным членам организации.
Эталонная власть (власть примера)
Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет
быть таким же, как влияющий. Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции,
а на силе личных качеств или способностей лидера.
Законная власть
Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться
им. Он исполняет приказания влияющего, т. к. традиция учит, что подчинение приведет к исполнению
потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Все
руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять
другими людьми.
В течение тысячелетий культурная традиция укрепляла власть начальства. Почти всех нас
заставляли подчиняться людям занимающим определенные должности, например, офицеру полиции.
Возможно, почти каждому приходилось делать не очень приятное только потому, что так велели
родители, традиционный авторитет которых впитывается с молоком матери.
Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать
укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Было бы чрезмерно неудобно и заняло бы много
времени, не говоря уже о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждение
всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное
функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать
авторитет — законную власть руководства.
Традиция — привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она
обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека а на
должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или
способностей какой-то одной личности.
Влияние через традиции имеет и свои недостатки. Те организации, которые настойчиво выдвигают
традицию в качестве аргумента («мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо»), почему они
сопротивляются переменам, могут в конечном счете, оказаться перед проблемой вымирания.
Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы
ее эффективность снизилась. Примером тому могут служить студенческие волнения в Европе в 60-х
годах,
отказ
тысяч
молодых
американцев
служить
в армии в связи с тем, что они считали вьетнамскую войну несправедливой. Яркими примерами могут
служить также многочисленные случаи уклонения от службы в Российской армии и дезертирства из
войсковых
частей.
Молодежь
не
так
легко
поддается влиянию традиции в связи с более высоким уровнем образования, растущим уровнем
благополучия и защищенности и все меньшим упором на социализированное подчинение в школе семье
и церкви.
4.3. УБЕЖДЕНИЕ.
Высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный
разрыв между руководителями исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между
людьми также уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на
принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.
По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала
возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на
него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству —
это убеждение и участие (в управлении). Современные управляющие могут стать более эффективными
руководителями организации, если усовершенствуют свои навыки в этих двух видах влияния.
Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение
основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью
понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит
исполнителю, что надо делать — он «продает» исполнителю то, что нужно сделать. Активно добиваясь
согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении.
Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем
убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя,
а исполнитель ощущает, что к нему переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что
доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он
удовлетворит свою собственную потребность.
Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет
убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный
пример влияния путем убеждения — отношения между продавцом и покупателем.
Способность убеждать зависит от ряда факторов. Руководитель должен заслуживать доверия. Его
аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком
сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна
противоречить системе ценностей его слушателей. Дело выигрывает, если черты характера и поведение
руководителя нравятся его подчиненным.
Для эффективного применения метода убеждения целесообразно:
•постараться точно определить потребности слушателя и апеллировать к этим потребностям;
•начинать разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю;
•постараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;
•просить немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится
иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше вы, по-видимому, получите
именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот подход может сработать и против вас, если вы
запросите слишком много;
•говорите, сообразуясь с интересами слушателя, а не своими собственными. Частое повторение
слова
«Вы»
поможет
слушателю
понять,
какое
отношение
к
его
потребностям
имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал;
•если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы,
прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.
Самая слабая сторона метода убеждения — медленное воздействие и неопределенность. Кроме
того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель,
предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинать
все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.
Вместе с тем использование убеждения не требует отказа от других имеющихся инструментов
влияния.
Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что
выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей
вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что
эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях.
КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ
Мотивация, производительность и удовлетворение сотрудников определяются не только
объективными характеристиками организации, но прежде всего тем, как организация воспринимается
своими сотрудниками.
Организационный климат представляет собой относительно долгоживущее качество внутренней
среды организации, которое а) воспринимается ее сотрудниками; б) влияет на их поведение; в) может
быть описано определенным набором характеристик организации.
Климат организации рассматривают в двух плоскостях:
•внешние объективные признаки организации;
•психологический климат, ориентированный на личность.
Психологический климат, ориентированный на личность, характеризуется субъективно
воспринимаемыми признаками климата, такими, как теплота отношений, открытость, индивидуальная
автономия, поддержка, доверие, уважение.
Ликерт (1961) выделил четыре типа организаций, из которых два относятся к авторитарным
системам: тип 1 — эксплуататорский; тип 2 — благосклонный; и два — к системам с участием
работников в управлении: тип 3 — поддерживающий; тип 4 — кооперативный.
Если тип 1 (эксплуататорский) характеризуется такими признаками климата, как низкое доверие,
страх наказания, жесткая иерархия, то тип 4 (кооперативный) характеризуется высоким доверием,
делегацией полномочий, участием в управлении, личной инициативой. Для оценки климата организации
используется часто применяемая анкета (табл. 6.2).
Данные в анкете представлены на основе анкетирования, проведенного в подразделениях служб
управления ТПУ (обработано около 100 анкет). Кроме усредненной кривой приведены также пределы
разброса ответов, которые отмечены крестиками.
От климата организации следует отличать две других теоретических конструкции: удовлетворение
работой и культуру организации. Под удовлетворением работой понимается индивидуальная оценка
рабочего места или рабочей ситуации отдельным работником, а под культурой организации понимаются
разделяемые коллективом ценности и вера.
Очевидно, что культура организации обусловлена как культурой общества, так и всей
предысторией самой организации, и может меняться лишь с большим трудом и очень медленно. Климат
организации в большей степени поддается изменению.
6.5. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
Культура представляет собой теоретическое понятие, рассматриваемое такими науками, как
антропология, этнология, социология, психология и экономика. Соответственно разнообразны и
предлагаемые определения культуры. Во всех них предлагаются некоторые системы общепризнанных
ценностей, норм, установок, убеждений и идеалов.
Таблица 6.2
Пункты 1 — 3 относятся к стилю руководства, пункты 4—6 — к мотивации, 7—10 — к
коммуникации, 11—13 — к принятию решений, 14—15—к целям, 16—18 —к контролю.
Следует отметить, что исследования культуры на любом уровне могут представлять собой только
сравнительные исследования. При этом исследователи нередко занимают этноцентристскую позицию, т.
е. берут за точку отсчета свою нацию, свою фирму и т. д., что ведет к различным предубеждениям.
Только в последние годы, в связи с экономическими успехами «чужих» культур, появились более
объективные сравнения. В мультинационапьных концернах постепенно происходит переход от
этноцентрических установок (ориентировка на образ мышления штаб-квартиры, назначение менеджеров
в дочернюю фирму за рубежом из страны пребывания штаб-квартиры) через полицентрические
установки (ориентировка на образ мышления в стране пребывания, менеджеры из страны пребывания
штаб-квартиры) к геоцентрическим установкам (глобальная ориентация; выбор лучших менеджеров
независимо от их происхождения; конкуренция на глобальном уровне).
Успех японцев на мировом рынке заставил интенсивно изучать причины этого факта, в результате
чего утвердилось мнение, что значительная доля этого успеха зиждется на особой культуре японских
предприятий. В. Оухи (1981) на основе сравнения американских и японских организаций в развитие
теории Мак-Грегора предложил теорию Z. Культурную среду американских организаций (тип А) Оухи
характеризует как бюрократическую, неоднородную, мобильную и ориентированную на индивидуализм,
а культурную среду японских организаций (тип J) — как более или менее однородную, стабильную и
ориентированную на коллективизм. Сравнение их признаков приведено в таблице 6.3.
Оухи предложил многоступенчатую модель развития организации, позволяющую осуществить
постепенный переход от организации типа А к организации типа J. Основным условием такого перехода
является убежденность менеджеров в его необходимости.
Таблица 6.3 Сравнение американских и японских организаций
Культура как внутренний параметр организации
К основным элементам культуры организации относят ценности, «героев» — выдающихся людей
организации, традиции обычаи, ритуалы, а также культурную сеть организации Ценности представляют
собой основополагающие концепции и символа веры организации; герои как символические фигуры и
образцы олицетворяют эти основополагающие ценности; обычаи и ритуала означают символические
действия (ритуалы работы, ритуалы управления и ритуалы признания); культурной сетью называют
неформальную коммуникационную систему рассказчиков историй проповедников, суфлеров и систему
малых неформальных групп' Успех организации зависит от способности ее менеджмента связать эти
элементы культуры с окружающей средой организации. Менеджер, глубоко чувствующий сложившуюся
культуру своей организации, признает ее значение для долговременного успеха организации и
осторожно принимает меры по ее модификации применительно к изменяющимся условиям внешней
среды
Культура представляет собой фактор более органический (от организма), чем механистический. Ее
нельзя «построить» Она может только культивироваться. Исследования показали что наибольшего
успеха достигают организации, которые в центр своей управленческой деятельности ставят человека
(потребителя или сотрудника).
Основные функции и формы проявления культуры организации
Интеграционная функция. Если элементы культуры организации служат базой консенсуса для
членов организации то обеспечивают ее интеграцию и позволяют находить консенсус даже в
конфликтных ситуациях.
Координационная функция. За счет разделяемых коллективом ценностей и норм отпадает
необходимость по каждому отдельному случаю давать руководящие указания.
Мотивационная функция. Культура организации удовлетворяет потребности ее членов в наличии
смысла их деятельности и за счет этого оказывается мотивирующей внутри организации и повышает
легитимность действий во внешней среде.
Идентификационная функция. Культура создает возможности идентификации личности с
организацией, создает чувство «Мы» и укрепляет чувство собственного достоинства.
Формы манифестации (проявления) культуры:
•объектная: например, вузовский городок, фирменная одежда, особая архитектура или стиль
оформления зданий;
•языковая: истории, легенды, анекдоты, поговорки;
•поведенческая: распорядки, обычаи, праздники, церемонии;
•чувственная: надежность, равное обращение со всеми, прозрачность, объективность, гордость.
Отрицательные последствия сильно выраженной культуры организации
Культура организации должна быть способна адаптироваться к изменениям культуры среды и
изменяющимся условиям. В противном случае могут резко проявиться недостатки, присущие сильно
выраженной и устойчивой культуре организации, которая
•способствует мышлению стереотипами и затрудняет мышление альтернативами;
•подталкивает к конформизму и в тех случаях, когда необходимо было бы «поперечное»
мышление;
•фиксирует модели успеха прошлого и затрудняет творческое решение проблем;
•блокирует возникновение новых моделей ориентировк;
•способствует игнорированию отрицательной информации, не согласующейся с культурой
организации.
Когда интересуются корнями культуры организации, необходимо начинать с ее основателя (в
случае Томского политехнического университета с проф. Е. Л. Зубашева — первого ректора ТПУ). Они
со своими идеями, видением послужили образцами для последующих поколений менеджеров, которые
сообразно их замыслам думали, действовали и подбирали сотрудников. Серьезное воздействие на
развитие культуры организации оказывают также пройденные кризисы и способы, которыми они
преодолевались, а также радикальные изменения в составе и стиле руководства.
В больших организациях, особенно в сильно децентрализованных, нередко возникают
субкультуры, в которых могут действовать отличающиеся нормы и ценности. Они могут возникать в
структурных частях организации, а также в среде групп людей, объединенных происхождением
(землячества), религией, образованием, видом деятельности (программисты). Эти субкультуры могут
идти в развитие основной культуры, быть индифферентными к ней или даже находиться с ней в
конфликте.
ЭТАПЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
1.Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских
ресурсах.
2.Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов но всем должностям.
3.Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4.Определение заработной платы и льгот: разработка структуры зарплаты и льгот в целях
привлечения, найма и сохранения служащих.
5.Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения,
развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает
заслуженную оценку.
6.Обучение: разработка и реализация программ обучения трудовым навыкам, требующимся для
эффективного выполнения работы.
7.Оценка трудовой деятельности: разработка методики оценки трудовой деятельности и доведение
ее до работника.
8.Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на
должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем
перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9.Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ,
направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Стимулирование труда
Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве,
основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Существенная проблема в области управления производством — значительное опережение
темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к
снижению стимулирующей силы заработной платы.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать
действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства
затраченной энергии (восстановления работников).
Структура оплаты труда
Структура заработной платы — это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные
программы.
Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на
фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего
дохода,
получаемого
работником.
Увеличение
размера
базовой
заработной
платы
должно
производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников
или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы
для определения базового уровня заработной платы.
Материальное поощрение предусматривается начиная со степени “соответствия работника
установленным требованиям”. Таких работников около 60% от общего числа, значительно
превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10%
работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.
Дополнительные
выплаты
компания
может
производить
исходя
из
целей,
которые
закладываются в программу стимулирования труда.
Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют
большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет
рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его
автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания 3М
оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в
использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки
(система грантов и субсидий).
Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда,
которая получила наименование “оплата за квалификацию” (ОЗК). Суть этой системы в том, что
уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей,
который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он
делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь
число освоенных специальностей.
Существенные факторы внедрения ОЗК — наличие консенсуса между администрацией и
профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение
этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т.е. привести как к снижению
эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом “оплата за
квалификацию” означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает
прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере
использоваться в работе.
Механизм этой системы включает в себя понятие “единица квалификации”, определяющее
сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и
получения очередной надбавки.
По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на
обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно
увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что
дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и
снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30—50% ниже, чем при
традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10—15% фонда рабочего времени
затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе — 3—4%).
Социальные программы
Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы
заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный,
дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но
и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:
 оплаченные праздничные дни;
 оплаченные отпуска;
 оплаченные дни временной нетрудоспособности;
 оплаченное время перерыва на отдых;
 оплаченное время на обед;
 медицинское страхование на предприятии;
 дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
 страхование от несчастных случаев;
 страхование по длительной нетрудоспособности;
 предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
 страхование туристов от несчастных случаев;
 помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
 участие в распределении прибылей;
 покупка работниками акций;
 предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
 предоставление помощи в переезде на новое место работы.
Адаптация персонала
Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и
изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь
организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года,
приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок
в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается
именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То
есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию
большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно
активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в
корпоративную культуру организации.
Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс
адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его
сплоченности и внутренней интеграции.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее
эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и
опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет
минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны
непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная
структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и
персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация
должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и
включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями
коммуникации, правилами поведения. т. д.
Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и
требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание,
например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе
привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению
персоналом.
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к
своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения
с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в
различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках
этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить
оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется
постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной
работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5
лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может
наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести
весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество
персонала.
11.5 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:
 система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом
сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы
(отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного
расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с
общим пониманием целей и задач организации);
 набор
конкретных
правил,
пожеланий
и
ограничений
(зачастую
неосознанных)
во
взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика
нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”,
могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась
осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.
Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с
принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести
анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные
изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с
персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его
существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей
и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой
работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.
Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых
технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так
и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких
программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с
ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать
и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства
массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих
сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами
органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при
наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует
уделять
процедурам
собеседований,
групповым
мероприятиям,
моделированию
реальных
производственных ситуаций и т.д.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования
кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать
программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и
использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых
программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг
персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование
карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую
систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и
реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как
инструменте управления предприятием.
Методы принятия управленческих решений
Наиболее существенную роль в процессе функционирования решений в управлении играют
методы, используемые менеджерами для их принятия.
Обычно выделяют три группы таких методов: волевые, математические и эвристические.
Волевые (интуитивно-волевые, логические) методы принятия решений используются в тех
случаях, когда проблема достаточно проста, ситуация часто повторяема в практике управления, а
исходная информация изложена в качественной форме (т.е. – в описательной, нецифровой). Решение
принимается путем относительно несложных размышлений руководителя, использующего для этого
свои знания, опыт, интуицию, психологические и организаторские способности. Оформляется такое
решение как правило в виде письменного или устного распоряжения. В наибольшей степени волевые
методы принятия решений принимаются на нижних уровнях управления организацией – в первичных
коллективах, но не исключается их использование в необходимых случаях и на более высоких ступенях
управления.
Математические методы принятия решений используются в сложных, но хорошо
структурированных ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной (т.е.
цифровой) форме и имеется возможность провести любые необходимые расчеты. Круг этих методов
достаточно широк: сюда относятся и достаточно простые арифметические расчеты материальных
балансов и затрат по технологическим процессам, и применение исследования операций, системного
анализа, математического моделирования. Известны модели линейного и динамического
программирования, управления запасами, теории игр и др. Этими методами осуществляются все виды
планирования и программирования в организации: оперативное, текущее, стратегическое; целевое
программирование; планирование инновационной деятельности и инвестиций и т.д. Математические
методы в первую очередь используются на среднем уровне управления организацией, но часто служат
базой для принятия решений на уровне руководства.
Эвристические (поисковые) методы все более широко применяются в практике современного
менеджмента. Они основаны на методологии творческого, как правило коллективного, коллегиального
мышления. Они применяются в ситуациях, характеризующихся большой новизной, высокой степенью
неопределенности и риска, разнообразием и в то же время недостаточной полнотой и достоверностью
исходной информации, которая может быть выражена и в качественной, и в количественной форме.
Чаще всего такие проблемы возникают на уровне руководства организацией (не менее 50% проблем
здесь именно таковы), но для принятия решений менеджеры-руководители должны привлекать
работников всех уровней, а в некоторых случаях – всю организацию в целом.
Результат применения эвристических методов может быть двояким:
 решение принимается непосредственно тем или иным эвристическим методом;
 проблема расчленяется на такие составляющие, которые по отдельности могут быть решены
волевыми и математическими методами.
Так как эвристические методы принятия решений осуществляются коллегиально, то большую
роль играет правильный подбор группы для выработки такого решения.
Так, в учебном пособии – справочнике В.В. Глухова «Основы менеджмента» рекомендуется
следующий состав участников (в скобках мы уточнили тип темперамента):
Председатель спокоен, уверен в себе, сильно развито стремление к цели, объективен (холерик–
сангвиник–меланхолик).
Практик-организатор консервативен, с развитым чувством долга, практический здравый ум,
дисциплинирован, недостаточно гибок (флегматик–меланхолик).
Оформитель решения динамичен, неспокоен, склонен к опережению, напорист, готов к борьбе,
поддается провокациям, раздражителен (холерик).
Разведчик склонен к энтузиазму, любознателен, коммуникабелен, быстро теряет интерес, легко
разрешает трудности (сангвиник).
Советник осторожен, малоэмоционален, рассудителен, практичен (флегматик).
Душа группы мягок, чувствителен, ориентирован на людей, нерешителен в критических ситуациях
(меланхолик).
Доводчик склонен к опасениям и порядку, педантичен, тревожится по пустякам, ограничивает
свободу коллег (меланхолик – флегматик).
Новичок индивидуалист, развит интеллект, одарен, склонен витать в облаках, невнимателен к
деталям (сангвиник–холерик) .
Естественно, что такой оптимальный состав группы для принятия решений эвристическими
методами не всегда можно собрать, но эта рекомендация служит хорошим ориентиром.
Многое в выборе конкретного метода и состава участников зависит от характера решения, которое
необходимо принять.
Если ситуация требует оперативного принятия решения, то используется метод
производственного совещания, собираемого руководителем организации.
Кроме уже указанных рекомендаций, руководитель должен при подготовке и проведении такого
совещания придерживаться следующих правил:
 включать в состав участников только тех работников, которые имеют отношение к обсуждаемому
вопросу, в противном случае часть заседающих будет просто терять свое рабочее время, задавать
вопросы и выступать с предложениями, не вносящими ничего конструктивного в принятие решений,
или просто скучать, изображая свое «активное участие»;
 проводить совещание в течение не более полутора часов (более продолжительные совещания
совершенно неэффективны: люди устают, раздражаются, теряют общий язык и переходят на
частности);
 охарактеризовав проблему в начале совещания, руководитель не должен высказывать своего
мнения, иначе по крайней мере часть участников будет подстраиваться под это мнение;
 предоставив возможность всем желающим высказаться, подвести в конце итоги обсуждения в виде
конкретных предложений по формулировке решения и плана его реализации;
 решение должно быть оформлено письменно.
Если проблема носит более перспективный, стратегический характер, то нередко используется
форма семинара. Ранее она была свойственна в основном научно-исследовательским организациям, но в
настоящее время широко применяется и на производстве.
В отличие от совещания семинар планируется заранее, за 1–2 месяца до проведения. Обычно
определяются один или несколько основных докладчиков, а остальные участники могут выступать в
прениях.
Следует отметить, что при несомненной полезности семинар как метод принятия решений
обладает и некоторыми недостатками. Даже если использовать все рекомендации, указанные выше для
совещания в связи с тем, что семинар должен рассматривать более глубокие и принципиально важные
проблемы, здесь резко возрастает роль фактора личных взаимоотношений участников друг с другом.
Это может выражаться в необъективной оценке докладов (в зависимости не от их содержания, а от
отношений между докладчиком и тем или иным его коллегой); не исключены также попытки
«подстраиваться» под известное или предполагаемое отношение руководителя к докладчику или
докладу.
Кроме того, учитывая ограничение по времени (семинар не должен занимать более одного
рабочего дня, а чаще всего продолжается в пределах 2 часов), часть его участников может фактически
лишь присутствовать, думая о своем и изображая «заинтересованное участие».
Наиболее эффективным методом, полностью снимающим недостатки семинара, является так
называемый «мозговой штурм» или «мозговая атака». В этом случае участники обсуждения проблемы
предварительно (как правило – по собственному желанию) разделяются на две части: группу
выдвижения (или генерации) идей и группу оценки идей. Группы никак не пересекаются и работают
отдельно друг от друга.
Сначала заседает группа выдвижения идей. Каждый ее участник имеет возможность предложить
любую идею, способствующую по его мнению разрешению обсуждаемой проблемы. Все эти идеи,
включая те, которые на первый взгляд кажутся «бредовыми», записываются без обсуждения и без
указания автора идеи. Заседание продолжается 30–40 мин, после чего записанные идеи передаются
группе оценки. Обсуждение в этой группе идет 60–90 мин, причем достаточно объективно, так как
предварительно снят фактор личных взаимоотношений. Отобрав наиболее перспективные идеи, группа
оценки передает их обратно в группу генерации для дальнейшей проработки. Далее подобный процесс
может повторяться несколько раз, пока не будет найдено наилучшее решение. Общее время на
принятие решения методом «мозговой атаки» – обычно 1–2 рабочих дня.
Имеется ряд методов, основанных на экспертной оценке. Наиболее популярным из них является
метод Дельфи. При использовании этого метода специально созданная по этой проблеме комиссия
подбирает специалистов, которые могут предложить варианты решения проблемы. Желательно, чтобы
специалисты не работали в данной организации. Варианты решений передаются экспертам, которые
выбирают наиболее перспективные, и так повторяется несколько раз (в этом напоминает метод
мозговой атаки). Недостаток метода – процесс принятия решения длителен, следовательно, приемлем,
если не требуется большая точность и большая скорость. Обычно эвристические методы используются
при решении глобальных проблем.
Еще одним эффективным методом принятия решений в управлении являются деловые игры и их
упрощенная разновидность – анализ конкретных управленческих ситуаций. В основе своей этот метод
относится к группе эвристических, но включает в себя как правило также элементы интуитивноволевых и математических методов.
Деловая игра – это игровое моделирование, метод имитации принятия управленческих решений в
различных производственных ситуациях по заданным правилам. Они позволяют не только принимать
решения, носящие стратегический и тактический характер, но и обучать работников организации,
повышать их квалификацию, формировать резерв кадров на повышение в должности.
Как правило, решение в деловой игре – многовариантно, неоднозначно. Поэтому предварительно
руководители игры не только разрабатывают основные условия по проблеме, которая будет
обсуждаться, но и дополнительные, усложняющие ситуацию обстоятельства, которые вносятся в
процессе игры.
3.7.3. Реализация решений и контроль за их исполнением
После того как управленческое решение принято, обрело соответствующую форму и
юридическую силу, наступает фаза его реализации.
Значение этой фазы определяется тем, что в конечном итоге именно степень полноты реализации
принятых решений обеспечивает реальные результаты и смысл функционирования управляющей
системы.
Необходимые предпосылки для успешного осуществления решения закладываются еще в период
его подготовки и принятия, в чем собственно и заключается единство всего процесса решения
проблемы. Уже в самом решении должно быть предусмотрено, кто, где, когда, в какие сроки и каким
образом выполняет ту или иную часть решения, как контролируется эта работа. Однако не следует
думать, что указанные предпосылки автоматически обеспечивают реализацию принятого решения.
Огромное значение здесь имеет организаторская работа субъекта управления.
Началом выполнения решения является организационный план. Он должен быть прежде всего
конкретным. При разработке организационного плана весь объем работы расчленяется в
пространственном и временном разрезах, т.е. по объектам или группам объектов, по задачам и
интервалам времени.
Развернутый план разрабатывается лишь для реализации наиболее важных решений,
рассчитанных на длительный процесс их реализации. Такие планы рекомендуется специально
оформлять. Когда же решение носит частный, текущий характер, полезно составлять краткий планграфик, в котором отражаются лишь главные, узловые моменты работы.
В целом организационный план должен быть гибким: каждому временному промежутку должна
соответствовать особая группировка сил и средству тем чтобы в решающее время, в решающем пункте
можно было сосредоточить основные силы.
Для выполнения каждой группы работ подбираются в необходимом количестве исполнители. Это
или работники соответствующей квалификации, или – если речь идет о крупной организации –
руководители отделов, управлений, предприятий. При подборе исполнителей следует учитывать
уровень их квалификации, опыт, организаторские навыки, авторитет, а также особенности коллектива,
которым они руководят.
Исполнителей необходимо обеспечить ресурсами, которые нужны для реализации порученной им
части работы. Нужна и система ответственности, соответствующая реальной важности того или иного
звена работы.
После разработки плана реализации решения и определения состава и функций исполнителей
решение должно быть своевременно и точно доведено и разъяснено им. И здесь большую роль играют
такие социально-психологические качества руководителя, как энергичность, организаторское чутье,
знание сильных и слабых сторон работников аппарата и других исполнителей, умение в процессе
разъяснения сути и значения решения воздействовать не только на сознание, но и на чувства
трудящихся.
Доведение решения до исполнителей тесно связано с пропагандой и разъяснениями.
Пропагандистская работа должна быть тем шире, чем больший круг лиц будет участвовать в
реализации решения. Необходимо ознакомить с решением не только ответственных исполнителей, но и
других работников, к которым обращено данное решение. Ряд решений хотя и не обращен
непосредственно ко всем работникам, предполагает их активное отношение к реализации решения.
Правильно поставленная разъяснительная работа, своевременная информация о ходе выполнения
решения позволяют формировать соответствующее мнение по поводу решения.
В ходе разъяснения руководитель должен не упустить из виду различные стимулирующие
факторы. Исполнителей интересует не только размер премий. Важным стимулятором является сама
результативность работы. Многих привлекают задания, требующие выдумки, творчества, преодоления
трудностей. Имеет значение и «организационный простор», возможность для ответственного
исполнителя самому проявить организаторские способности. Поэтому в общем организационном плане
зачастую не надо подробно расписывать пути и способы выполнения задач. В нем как правило
указываются суть задания, ответственные исполнители, ресурсы и сроки исполнения.
Нередко для выполнения решения требуется обучение исполнителей применительно к новым
проблемам и новым методам работы. В этом случае одновременно с пропагандистской проводится
инструкторско-методическая работа, организуется соответствующая учеба.
Как бы ни был хорошо составлен план решения, как бы точно ни были обучены и
проинструктированы исполнители, как бы ясно и четко они ни понимали задачу и ни хотели бы активно
добиваться ее решения – всегда остается определенная потребность в оперативном руководстве
реализацией решения.
Масштаб этого руководства и его форма будут очень различны: от простого наблюдения за ходом
запланированных действий до значительной работы по отдаче распоряжений, применению тех или
иных методов управления, в том числе и чисто административных.
Какие-либо четкие правила здесь обнаружить трудно, особая роль принадлежит искусству
руководителя. Но в общем виде имеется такая связь: чем четче план и подготовка, тем меньше нагрузка
на оперативное руководство. Чем нестандартнее процесс, тем больше шансов встретить неучтенные
факторы и тем больше нагрузка на стадию оперативного руководства. Чем более активны и творчески
настроены исполнители, тем больше оперативное руководство будет сводиться к координации.
Хорошо налаженная система учета и контроля исполнения решений позволяет обеспечить
руководителя необходимой информацией, без которой невозможно своевременное преодоление
возникающих трудностей, узких мест и т.д.
Практическая трудность осуществления контроля состоит в том, что приходится одновременно
наблюдать за ходом выполнения многих решений по разнообразным показателям. В связи с этим иногда
возникает необходимость создавать специальную систему контроля.
На ход выполнения решений влияют различные факторы, и только руководитель может с
точностью определить действительные причины задержки и соответствующие меры санкций. Еще
важнее на основе анализа типичных причин вовремя предупреждать нарушения.
Нередко в ходе реализации решения оно должно быть скорректировано. Причинами
существенных корректировок решений в процессе их реализации могут быть: плохая организация
решения; резкое изменение обстановки, вызванное внешними факторами; недоработанность самого
решения и некоторые другие.
В тех случаях, когда прежнее решение теряет свою действенность, оно вместо организующего
начала в какой-то мере превращается в фактор дезорганизующий. В этом (и только в этом) случае
руководитель обязан идти на изменение решения. В то же время следует учитывать, что начатая
реализация решения означает приведение в движение огромной организационной машины, и работу ее
не следует нарушать из-за недостаточно существенных корректировок. Кроме того, чрезмерно быстрые
реакции вышестоящих руководителей, частые «дерганья» подчиненных приводят к снижению
инициативы нижестоящих работников. Высшее руководство не должно спешить реагировать на первые
сигналы даже отрицательного порядка. Следует предоставить самим исполнителям возможность
вносить соответствующие исправления, найти пути устранения встретившихся трудностей.
Нередко для корректировки решения достаточно внести в него несколько изменений, а бывает, что
необходимо принять новое решение. Однако в обоих случаях руководитель должен обеспечить
быструю передачу внесенных коррективов исполнителям.
Обязательное подведение итогов выполнения решений должно быть законом управления. Итоги
должны подводиться в любом случае, независимо от того, выполнено ли решение полностью и в срок
или, наоборот, недовыполнено.
Подведение итогов выполнения решения завершает управленческий цикл разрешения
хозяйственной проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления.
Подведение итогов фиксирует внимание на новом состоянии системы и позволяет лучше видеть новые
проблемы, целеустремленней готовиться к новым управленческим циклам.
Организационные этапы принятия и реализации решений совпадают с последовательностью
основных управленческих функций целеполагания, планирования и т.д. Это и естественно, так как в
процессе принятия и реализации решения отражен управленческий цикл и, с другой стороны,
управление в целом – это совокупность решений, находящихся на разных этапах принятия и
реализации. В то же время имеются и различия: основные функции связаны со всей системой
управления, в них заключена вся совокупность решений, а этапы относятся к отдельно взятым
решениям. Поэтому планирование или контроль как функции управления имеют с такими этапами
процесса решения, как разработка плана реализации решения или контроль исполнения решения, и
общие черты, и существенные различия. Наличие этих различий и определяет необходимость
самостоятельного анализа этапов процесса принятия и реализации решения.