Методология «Прорыв к потоку»

Методология «Прорыв к потоку» - базис эффективного развёртывания ЛИН-концепции
Алексей Несиоловский
к.т.н.,
старший специалист бизнес-направления
«Стратегическое планирование и
организационное развитие»
Аналитический центр LEANCOR
Прежде всего, давайте вспомним, что такое ЛИН-концепция или же, как её ещё называют,
концепция «бережливого производства». Определение ЛИН гласит следующее: ЛИН – это системный
подход к выявлению и устранению потерь путём непрерывного совершенствования, настройка
производственных процессов в зависимости от ценности для потребителя и стремление к безупречности
во всех аспектах деятельности компании. Самый главный враг ЛИН-системы – это потери, то есть все те
действия, которые не добавляют ценности продукту и которые, тем самым, снижают эффективность
работы компании. Выделяют семь видов классических потерь: это перепроизводство, брак, запасы,
лишние действия и движения, ожидания, перемещения людей и транспортировка. С потерями связаны ещё
два фактора, которые являются как первопричинами потерь, так и их следствиями – это неравномерности
и перенапряжения, то есть различная вариабельность в организации работы и авральные способы
выполнения работ. Для того, чтобы эффективно бороться с потерями мы должны развёртывать ЛИНконцепцию, опираясь на пять её основных принципов. И соблюдать поэтапность реализации этих
принципов.
Первый принцип – это определение потребительской ценности, т.е. отражение в
свойствах
продукта или услуги требований и ожиданий потребителя, за которые он готов платить, то есть тех,
которые представляют для него ценность.
Второй принцип – это поток, то есть определение последовательности процессов для изготовления
продукта.
Третий принцип – организация потока. При реализации этого принципа необходимо выявлять и
ликвидировать все операции и действия, которые потребляют ресурсы, но не вносят вклад в создание
потребительской ценности. Следует добиваться выровненного течения потока, без остановок и
прерываний.
Четвёртый принцип, где наиболее полно реализуются ЛИН-принципы – это вытягивание,
представляющее
собой
организацию
непрерывного
производственного
потока,
инициируемого
потребителем, то есть вытягивающим воздействием рынка.
И пятый принцип – это постоянное совершенствование.
Многие компании при развёртывании ЛИН-концепции совершают достаточно типичную ошибку –
после реализации первого и частичного второго принципа сразу пытаются перепрыгнуть к четвёртому
принципу, к организации вытягивающего производства. К примеру, начали картирование потоков, борьбу
с действиями, не добавляющими ценности, начали развёртывать систему 5S и тут же, перепрыгивая через
третий принцип «организация потока», железным решением руководства начинаются работы по
реализации вытягивающей системы, строятся карты будущего состояния, рассчитывается количество
канбанов, размеры супермаркетов. Но в итоге получается, что развёртывание ЛИН-инициатив сводится к
разовым, бессистемным мероприятиям, эффект от которых оказывается крайне незначительным. В
результате таких неудачных ЛИН-преобразований эйфория от ожидаемых успехов постепенно исчезает, и
у сотрудников теряется вера в эффективность ЛИН-системы. Так происходит от того, что невозможно
организовать эффективную вытягивающую систему, не создав для этого базис в виде выровненного
производственного потока, базис для эффективного развёртывания ЛИН-инструментов, то есть не изменив
логику планирования и организации производства. Невозможно реализовать четвёртый и, соответственно,
пятый принцип ЛИН-концепции, перепрыгнув через третий. Те, кто перепрыгивает через третий принцип,
не могут стать истинно ЛИН-компанией – фактически они остаются компаниями, функционирующими по
принципам массового производства, и мучительно пытающимися при этом реализовать отдельные ЛИНинструменты.
В массовом производстве составление производственного плана основано на алгоритме
определения оптимального размера партии, то есть на логике производства партиями. Такой подход к
планированию и организации производства приводит к тому, что каждый раз созданный план генерирует
новый план, поскольку, во первых, спрос варьируется и актуальный спрос отличается от прогнозируемого,
по которому и был составлен производственный план, то есть приходится вносить коррективы. К тому же,
когда вся цепочка поставок от производителя до конечного потребителя основана на алгоритме
определения оптимального размера партии, возникает так называемый «эффект кнута» – когда даже
небольшие колебания спроса у конечного потребителя приводят к значительным колебаниям заказов,
поступающих непосредственно производителю. Также к постоянным изменениям планов приводит тот
факт, что производство, основанное на логике производства партиями, является негибким и
изготавливаемые партии, как правило, больше, чем актуально требуемое количество продукции. И, втретьих, при внесении изменений в планы могут возникать ошибки, приводящие к новым изменениям
планов, которые, в свою очередь, тоже приведут к изменениям планов.
В результате возникает так называемый порочный круг краткосрочных изменений плана. Суть его
заключается в следующем: изменения плана приводят к различным неудачным ситуациям, например, при
организации снабжения или самого производства, это приводит к различным незапланированным
изменениям, приходится делать больше переналадок оборудования, которые при массовом производстве,
как правило, достаточно длительные, соответственно возникает больше потерь, теряются мощности, в
итоге не хватает готовых изделий и снова необходимо изменять план. То есть созданный план де-факто
генерирует новый план. Этот порочный круг также приводит к значительным сложностям в организации
стандартизированной работы, которая является базисом для эффективного развёртывания ЛИНинструментов. Таким образом, когда планы постоянно меняются, работа отдельных процессов между
собой несогласованна, ритм производства невыровнен, постоянно возникают авралы и неравномерности в
работе, о какой организации вытягивающего производства и о каком постоянном совершенствовании
вообще может идти речь?
Для того, чтобы вырваться из порочного круга краткосрочных изменений плана, необходимо
изменить парадигму массового производства, то есть логику производства партиями, переходя к
организации выровненного поточного производства, то есть к реализации третьего ЛИН-принципа. И
начать следует с реализации методологии «Прорыв к потоку», представляющей собой подход к
выравниванию производственного потока. Достигается это путём реализации принципа КПК («Каждый
продукт каждые») за счёт создания фиксированных по времени и объёму производственных циклов. КПК
– это показатель, отражающий, за сколько времени охватывается в производстве изготовление
ассортимента продуктов из какой-то определённой группы, из семейства продуктов.
Для того, чтобы определить, какие продукты и каким образом должны включаться в
фиксированные циклы, был разработан принцип отсеивания. При выполнении анализа по принципу
отсеивания продукты, выпускаемые компанией, делятся на четыре категории. Стартовой информацией для
проведения анализа могут быть либо данные по суммарному объёму продаж, либо по марже – здесь
необходимо выбрать, какие данные для компании более показательны.
Каждая категория характеризуется определёнными общими свойствами входящих в неё продуктов:
в зелёную категорию входят продукты, выпускаемые в большом объёме, в жёлтую – продукты, в
производстве которых имеются практические преграды для включения их в фиксированный цикл. К
голубой категории относятся продукты, особенности изготовления которых не добавляют ценности с
точки зрения потребителя. В красную категорию входят продукты, выпускаемые в небольших объёмах.
Как правило, в эту категорию входит порядка 30 % ассортимента продукции.
Для выпуска продуктов, входящих в зелёную категорию, создаётся так называемый «зелёный
поток», то есть в соответствии с принципом КПК организуется производственный цикл с фиксированной
последовательностью и объёмом продуктов. Для организации «зелёного пока» следует рассмотреть
возможность выделения отдельного оборудования или фиксированных временных промежутков.
«Зелёный поток» должен соответствовать рассчитанному фиксированному циклу, времени старта цикла и
не должен прерываться. Нельзя корректировать план «зелёного потока», чтобы компенсировать нехватку
продуктов, то есть если выпуск продукции в «зелёном потоке» отстаёт от плана, в запланированное время
всё равно необходимо перейти к производству следующего продукта в цикле. Перед запуском зелёного
потока должен быть разработан комплекс мер по соблюдению фиксированных параметров цикла, по
защите «зелёного потока» от прерываний и авральной работы, а также внедрены инструменты по
эффективному решению проблем и их дальнейшему предотвращению.
К жёлтой категории относятся продукты, в производстве которых имеются практические преграды
для включения их в фиксированный «зелёный поток». Как правило, эти преграды заключаются во
временах переналадок, размерах партий, расположении оборудования, вариабельности процессов и так
далее. Деятельность по улучшению применительно к данным продуктам должна быть сконцентрирована
на применении ЛИН-инструментов и проведении кайдзен-прорывов.
В голубую категорию входят продукты, особенности производства которых не добавляют ценности
с точки зрения потребителя. Как правило, такими факторами являются незначительные изменения в типе
или сорте сырья или особенности упаковки. Деятельность по улучшению применительно к данным
продуктам должна быть направлена на снижение и гармонизацию особенностей производства без
изменения ценности продуктов с точки зрения потребителя.
К красной категории относятся продукты, выпускаемые в небольших объёмах. Если рассматривать
обычную практику массового производства, включение продуктов красной категории в общий план
производства и приводит к порочному кругу краткосрочных изменений плана.
Первые действия по улучшению, которые приходят на ум относительно красной категории
продуктов – это прекратить их производство. Но не стоит сразу рубить с плеча и принимать необдуманных
решений. Целью деятельности по улучшению для продуктов красной категории является сделать эти
продукты как ценными для потребителя, так и приносящими прибыль компании.
Обычно анализ, проводимый по принципу отсеивания, показывает, что в компании одновременно
ведутся два по сути различных бизнеса – это производство большого объёма стандартных продуктов,
которые могут быть включены в «зелёный поток» и производство небольших объёмов заказных
продуктов, для которых следует рассмотреть возможность организации «красного потока». Поскольку
принципы функционирования «зелёного» и «красного» потоков различаются, для них должны быть
разделены нормы, производственные стандарты, процедуры, критерии качества и производительности, а
также ЛИН-инициативы. При совершенствовании «зелёного потока» необходимо стремиться к
уменьшению времени фиксированного цикла, а также к увеличению производительности. При
совершенствовании «красного потока» особое внимание следует уделить повышению гибкости
производственного потока и скорости реагирования на изменение спроса.
Реализация методологии «Прорыв к потоку» генерирует так называемый эффективный круг. Мы
реализуем принцип КПК, то есть запускаем фиксированные производственные циклы и постепенно
сокращаем их время, за счёт этого создаётся оптимальная среда для реализации принципа
стандартизированной работы, возникает эффект цикличности, то есть эффект от повторения цикла работ,
создаются условия для постоянного улучшения и в итоге мы получаем результаты, превосходящие
ожидания, которые позволяют нам снова сократить время фиксированного цикла.
На данном слайде представлен типичный вид графика, отображающий увеличение со временем
эффективности и производительности «зелёного потока». В данном случае цикл потока равен одной
неделе. Как видно, для стабилизации ситуации требуется две-три недели, на третьей-четвёртой неделе
наступает переломный момент, связанный с сокращением проблем, пять-шесть недель требуется для
получения результата от возникновения эффекта цикличности и роста производительности линии (как
правило, где-то на 30%).
Таким образом, методология «Прорыв к потоку» позволяет осуществить переход от нестабильного
производства к стабильному выровненному производству и создать базис для эффективного
развёртывания ЛИН-инструментов, применение которых позволит перейти на следующий этап ЛИНтрансформации – к организации производственной системы, функционирующей по принципу
вытягивания.
И в подтверждение своих слов о необходимости выравнивания производства хочу привести цитату
президента Toyota Motor Corporation господина Фудзио Тё: «Когда вы внедряете TPS (ЛИН), вы должны
начать с выравнивания производства. Это первоочередная обязанность тех, кто занимается управлением
производства.»