ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТ

МЕНЕДЖМЕНТ
1. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ
В современных условиях важнейшей задачей менеджмента является обеспечение
эффективного
взаимодействия
организации
с
внешней
средой,
именно
такого
взаимодействия, которое позволяет организации в долгосрочной перспективе успешно
выживать в конкурентной среде, в среде, подверженным быстрым, радикальным и зачастую
непредсказуемым изменениям.
Менеджмент – это значит управление. Менеджер – наемный управляющий,
специалист по управлению. Управление – это вид целенаправленной трудовой деятельности
по обеспечению согласованной трудовой деятельности всех участников данного вида
деятельности. Эта профессия имеет свою технологию.
А) рабочий
процесс
Заготовка
(ГП, по качеству и количеству, ЗП)
обработка детали
Б) менеджер
процесс
(УР, своевременное и обоснованное)
Информация (неопределенность) подготовка, принятие и реализация решения
Управление – это выполнение работы с помощью других.
Менеджер должен иметь знания по всему объему наук, необходимо учиться всю жизнь.
Менеджер должен знать обо всем почти ничего, а узкий специалист – все почти ни о чем.
2. КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖЕНТА
В начале XX века в науке менеджмент сохранилось три концепции:
1. Классическая концепция менеджмента (начало века).
2. Социально-психологическая концепция менеджмента (1930 – 1950 гг.).
3.Современные концепции менеджмента ( с 1950 года по сей день).
3.1. Количественный подход.
3.2. Процессный подход.
3.3. Системный подход к менеджменту.
3.4. Ситуационный подход к менеджменту.
1
2.1. Классическая концепция менеджмента.
Это значит, что данная теория проверена жизнью, по этим теориям написаны книги,
по этим книгам преуспели последователи. В основе ее: призывает управлять на основе
научных принципов, а не только на искусстве, чтобы предприятие работало как машина.
Суть: повысить производительность труда и получать максимум прибыли за счет наведения
порядка, дисциплины и организованности. Порядок, дисциплину можно привести разными
методами. Основателем и разработчиком идей «научного управления‖ является Фредерик
Тейлор (1856-1915). Он был практиком – сначала рабочим и потом менеджером (главный
инженер в сталелитейной компании). Учение Тейлора базируется на механистическом
понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Суть его учения
– повысить производительность труда, повысить прибыль за счет на ведения порядка на
отдельном рабочем месте. Он предполагал строить управление предприятием на основе
научных принципов (принцип разделения и специализации трудовой деятельности).
Основные рабочие места выделять и делать их красивыми. Исходил из предположения, что
рабочий ленив по своей природе.
Основные принципы организации труда по Тейлору:
1. Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения
затрат времени, движений, усилий и т.п.
2. Абсолютное следование разработанным стандартам.
3. Подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут
дать наибольшую пользу.
4. Оплата по результатам труда.
5. Использование
функциональных
менеджеров,
осуществляющих
контроль
по
специализированным направлениям.
6. Поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджером с целью
обеспечения возможности осуществления научного управления.
Тейлор вывел закон физического труда. Увеличил производительность труда почти в 3 раза:
с 18 т до 47 т. У грузчиков. Его основная книга ―Научная организация труда‖.
Следующий представитель данной теории – Генри Форд (1863-1947).
Для Форда – наводить порядок по всей технологической линии. Книга Форда ‖Моя жизнь –
мои достижения‖. Главная стратегия Форда при управлении – Каждой американской семье –
доступный по цене автомобиль. (искусственное создание дополнительной целевой
аудитории).
2
Принципы организации труда по Форду:
1. Максимальное разделение труда в результате чего почти все операции могут
выполнять
рабочие
низкой
квалификации
при
напряженном
темпе
работ,
соблюдаемом с помощью конвейера. Форд первый установил 8-ми часовой рабочий
день и удвоил ЗП. Произошло снижение цены на автомобиль с 800 долларов до 400
долларов (эффект масштаба)., увеличивается рынок сбыта.
2. Механизация и автоматизация многих процессов производства.
3. Стандартизация всех факторов производства 9сырья, оборудования, инструмента,
технологических режимов, технологических приемов).
Разница между Тейлором и Фордом: Тейлор ориентировал на физическую силу рабочих, а
Форд – на механическую силу.
Галимптон Эмерсон (1853-1931)
Для
всех
сотрудников
фирмы
–
повысить
производительность
труда.
Работать
производительно – это значит прилагать к делу минимум усилий. Эмерсон считал: прилагать
к делу максимум усилий – это значит работать напряженно. Напряженный труд позволяет
получить крупный результат, но кратковременно.
Принципы производительности по Эмерсону:
1. Точно поставленные цели.
2. Здравый смысл в способах достижения цели.
3. Компетентная консультация.
4. Дисциплина (поддержание дисциплины достигается на 90% до приема человека на
работу – настращать, составить контракт).
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Быстрый, точный учет.
7. Диспетчирование (оперативное управление).
8. Нормирование труда.
9. Регламентирование трудовых операций (как выполнять работу, стандарт).
10. Ясные, письменные должностные инструкции.
11. Вознаграждение за производительность.
Анри Файоль (1841-1925)
Успех деятельности его в качестве менеджера состоит в том, что он правильно
организовывал и осуществлял свою работу. Работал во французской компании по
переработке угля и железной руды.
А) В любой фирме можно выделить 6 сфер (видов деятельности):
1. Производство. (производственный менеджмент)
3
2. Сбыт. (управление маркетингом)
1. Финансы. (финансовый менеджмент)
2. Бух.учет и анализ.
3. Страхование и охрана собственности.
4. Административное управление. (инновационный и стратегический менеджмент)
Б) Необходимо выделить в процессе управления отдельные части и специализировать
управленцев на этих частях. Ввел термин функция управления. Выделил 5 функций.
Файоль
Управлять – это значит
1. Предвидеть.
2. Организовывать (подбирать
материалы, оборудование, людей,
соединять их).
3. Распоряжаться (командовать,
заставлять людей работать).
4. Координировать.
5. Контролировать.
1.
2.
3.
4.
Современной звучание
Планирование.
Организация.
Мотивация.
Контроль.
Выделил 14 универсальных принципов менеджера:
1. Разделение и специализация труда.
2. Власть должна быть сбалансирована ответственность за результат.
3. Поддержание дисциплины.
4. Единоначалие.
5. Единство направление (задачи каждого подразделения должны быть сориентированы
в одну сторону к общей цели).
6. Подчинение частных интересов общему, во благо фирмы.
7. Вознаграждение (должно соответствовать трудовому вкладу).
8. Централизация (правильное соотношение – централизация, децентрализация,
стипендию назначает ректор, а не студент).
9. Иерархическая цепь командования (информ.субординация – общение только со своим
начальником).
10. Порядок (материалы, инструменты, люди – на определенных местах).
11. Справедливость по отношению к персоналу (сочетание доброты и правосудия).
12. Постоянство состава персонала.
13. Инициатива (при составлении плана ее необходимо у сотрудников развивать).
14. Единение персонала (коллективизм).
4
Макс Вебер (1864-1920)
Огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социологи
М.Вебер. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос как сделать, чтобы рабочий работал
как машина, то Вебер – чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный
вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации в виде
разработанных прав и обязанностей для каждого работника. Личность отсутствовала в
Веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды
деятельности, карьеру работников, а также конкретные решения в при управлении
организацией. Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость,
точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость.
Основные элементы построения такой организации:
1. Разделение труда на базе функциональной специализации.
2. Хорошо определенная иерархическая система распределения власти.
3. Система правил и норм, определяющих права и обязанности работников.
4. Система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях.
5. Отсутствие личностного начала в межличностных отношениях.
6. Прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации.
7. Продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний
организации, которые приходят с выслугой лет.
8. Стратегия к пожизненному найму.
9. Четкая
система
карьеры,
обеспечивающая
продвижение
наверх
для
квалифицированных работников.
10. Управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении
доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям
При достойной ЗП эта система работоспособна и по сей день.
Теория ”Х” Дугласа Мак Грегора (1906-1964)
1. Человек ленив по своей природе.
2. Человека к труду следует принуждать.
3. У него мало честолюбия и он желает, чтобы им руководили.
Мак Грегор искал веревочки, с помощью которых можно управлять, выяснил, что менеджер
может влиять на подчиненных с помощью некоторых моментов:
1. Какие Задания получает Подчиненный.
2. Как П выполняет З.
3. Когда П. выполняет З.
4. Когда устанавливается срок окончания работы над З.
5
5. Ресурсы, которые имеет П для выполнения З.
6. Рабочее окружение, в котором П выполняет З.
7. Инструкции, которые получает П для выполнения З.
8. Ожидание П, что он выполнит З в срок.
9. Какие вознаграждения ожидают П.
10. В какой мере подключается П в процесс решения проблем фирмы.
Вывод: если в вашей организации поведение сотрудников в основном соответствует
предположениям теории Х, то наилучшим будет управление на основе классической
концепции менеджмента.
Вклад ККМ в науку и практику управления:
1. Внедрение научного подхода к задачам управления.
2. Развитие принципов управления.
3. Выделение и описание общих принципов управления.
4. Постановка задачи – обучение менеджеров.
+ - позволяет надежно достигать поставленных целей организации.
- - недооценка психологии человека.
2.2. Социально-психологическая концепция менеджмента (1930-1950 – бурное
развитие)
Теория Х занимала самые активные позиции очень долгое время. Но в результате
продолжающихся исследований появилось множество факторов, не
укладывающихся в рамки данной теории. И Мак Грегор предлагает
альтернативную ей теорию У.
В сутках 24 часа, на работе в лучшем случае – 8 часов. По ККМ – работник – это
винтик в бюрократической машине. Спрашивается – когда же жить. Необходимо изменить,
чтобы работа воспринималась как жизнь, а не как механизм.
Основная суть СПК – повышение производительности труда и получение максимума
прибыли за счет лучшего психологического самочувствия и хороших межличностных
отношений в коллективе. Элтон Мейо (1880-1949) работал в г. Хоторн, ‖Хоторнский
эксперимент‖ – по заказам фабрик и заводов в рамках ККМ. Один из парадоксов: на
швейной фабрике определяли производительность труда в зависимости от освещенности.
Оказывается, на производительность труда действует еще один фактор – внимание и забота.
Шквал
публикаций
подтвердил
его
наблюдения.
Он
считал,
что
если
создать
соответствующее отношение человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Была
отобрана группа из 6 человек и помещена в отдельное специальное помещение для
6
наблюдения, над которым производились различные эксперименты. Производительность
труда почти не зависела от изменений освещения и других факторов. Ученые пришли к
выводу, что высокая производительность объяснялась особыми отношениями между людьми
и их коллективной работой.
Основные положения СПК менеджмента:
1. Человек – это, прежде всего, социальное существо, не просто функционирующее в
организации и потому имеющее свои интересы, отличные от интересов фирмы.
2. Решающее
значение
имеют
не
индивидуальные,
а
групповые
интересы,
выражающиеся через неформальную структуру группы (выявить неформальную
группу, удовлетворить ее потребности).
3. Человеческие отношения целиком зависят от менеджера, от его умения находить
подход к людям.
Фирма предоставляет тебе все, тебе остается только работать. Менеджеру следует постоянно
напоминать о заботе организации. Главная проблема: человек к хорошему привыкает
быстро. Концепция существовала недолго, но прокатилась по всему миру.
Теория ”У” Дугласа Мак Грегора.
1. Работа для человека естественна как Ира.
2. Каждый человек осуществляет самоконтроль, служа целям, которым он привержен.
Приверженность
появляется
как
результат
вознаграждений
за
достижение
организацией целей в прошлом.
3. Средний человек стремится к ответственности. Его желание избежать этого есть
результат прошлых разочарований.
4. Человек наделен высоким уровнем изобретательности, творчества, которые редко
используются в жизни. Это ведет человека к разочарованию и превращает в
противника организации.
Вывод: Если в организации поведение сотрудников соответствует теории У, то наилучшим
будет управление на основе СПК менеджмента.
Вклад СПК в теорию и практику управления:
1. Впервые внедряются приемы управления межличностными отношениями для
повышения степени удовлетворенности и производительности (изучается групповая
динамика).
2. Применяются науки о человеческом поведении к задачам управления. Отсюда
необходимость – мотивация сотрудников. До середины 80-х годов в СССР о СПК
информация была закрыта.
7
2.3. Современные концепции менеджмента (1950 г. и по сей день)
Суть современных концепций – повышение производительности труда и получение
максимума прибыли за счет системной настройки организации и вовлечение каждого
сотрудника в общее интересное дело фирмы.
Теория ‖Z‖ Уильяма Оучи (1981)
Базовые предпосылки поведения человека в организации с точки зрения теории Z.
1. Самый ценный ресурс организации – это потенциал ее сотрудников.
2. Необходимо каждого сотрудника вовлечь в общее интересное дело фирмы. Зажечь
его творческий потенциал.
X
Y
Человек ленив
Z
любит работать
это не важно
3. Фирма выстраивает отношения между людьми в целях выживания фирмы и в
интересах каждого сотрудника.
1.Количественный подход.
Рассматривает применение точных наук в управлении. Словесные рассуждения при этом
заменяются
количественными
математическими
моделями.
Количественные
методы
сгруппированы под общим названием исследование операций.
+ - точный анализ и обоснованное принятие решений.
- - многие процессы в управлении не поддаются рациональному описанию.
По своей сути исследование операций – это применение метода научного исследования к
операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов
по исследованию операций разрабатывают модель ситуации. Модель – это форма
представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее
абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Дорожная карта
облегчает возможность увидеть пространственные соотношения на местности. Без такой
модели было бы гораздо сложнее добраться до места назначения. Пришлось бы полагаться
на метод проб и ошибок. После создания модели, переменным задаются количественные
значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения
между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных
рассуждений
и
описательного
анализа
моделями,
символами
и
количественными
значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов
управлении
дало
развитие
компьютеров.
Компьютер
позволил
в
конструировать
математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к
реальности и, следовательно, являются более точными.
8
2.Процессный подход
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с
помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных
взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых называются процессом, очень
важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Анри Файоль
первый
предложил
первоначальную
разработку
данной
концепции
(предвидеть,
организовывать, распоряжаться, координировать, контролировать). В современном звучании
выявляются следующие функции управления: планирование, организация, мотивация,
контроль.
А) Планирование должно отвечать на вопросы:
1. где мы находимся в настоящее время
2. куда мы хотим двигаться
3. как мы собираемся делать это.
Здесь – определение миссии, целей, стратегии.
Б) Организация – это значит создать организацию, т.е. спроектировать организационную
структуру и наполнить ее ресурсами.
В) Мотивация – заключается в том, чтобы все сотрудники хотели, желали и выполняли
работу в соответствии с планами.
Г) Контроль. Имеет три этапа.
- Установление норм и стандартов по всем направлениям деятельности организации.
- Сопоставление достижимых фактических результатов с установленными стандартами.
- Корректирующие действия по устранению отклонений фактических результатов от
стандартов.
Эти функции управления имеют общие характеристики:
1. Все они требуют принятия решений.
2. Для всех необходима коммуникация , получение информации для обоснования и
принятия УР, и обмен информацией, чтобы сделать это решение доступным и
понятным для всех сотрудников.
Процесс принятия УР:
1. Выявление проблемы.
2. Осмысление проблемы.
3. Обоснование альтернатив.
4. Выбор решения.
5. Организация исполнения решения.
6. Контроль и анализ результата.
9
С.Янг ‖Системное управление организацией‖
I (1+2+3) – методы обоснования альтернативного УР – выбранная альтернатива.
II (4) – методы принятия решений.
III (5+6) – методы воздействия на исполнителя.
1+2+3+4 – соответствуют управленческой функции – планирование
5 – организация + мотивация
6 – контроль.
3. Системный подход к менеджменту.
Системный подход – это не есть набор универсальных принципов для управляющих,
это способ мышления по отношению к организации и к управлению.
Отличие: ККМ утверждает, что есть универсальный набор управления. А системный
подход – это обучение системному мышлению менеджера, здесь главное мозги. Чтобы
осознать как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более
эффективно достичь целей, необходимо знать понятие ‖системы‖.
Модель типа ‖система‖
вход
выход
структура
процессы
функции
взглянуть как на
единое целое
Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из
которых вносит свой вклад в характеристики целого. Машины, компьютеры, телевизоры –
это примеры систем. Они состоят из множества частей, каждая из которых работает во
взаимодействии с другими для создания целого, имеющего свои конкретные свойства. Эти
части
взаимосвязаны.
Если
одна
из
них
будет
отсутствовать
или
неправильно
функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно или не будет
работать. Все организации являются системами. Поскольку люди являются компонентами
организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которая вместе используется для
выполнения работы, они называются социотехническими системами. Не будет иметь
никакого значения, насколько руководитель по сбыту будет работать, привлекая новых
покупателей (видеомагнитофонов), если конструкция, разрабатываемая техническим
отделом, несовершенна, мотивация несовершенна – люди на конвейерах отказываются
выполнять работу – собирать выпускаемый продукт или же компания не может оплатить
поставку комплектующих. Различают открытые и закрытые системы. Закрытая система
10
имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от окружающей среды.
Часы – взаимосвязанные части часов двигаются непрерывно и очень точно как только часы
заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии,
их система независима от окружающей среды. Открытая система – характеризуется
взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это объекты обмена
с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающей, она зависит от энергии,
информации, поступающей извне. Свойства систем. Кроме того, она имеет способность
приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы
продолжить свое функционирование. Все организации являются открытыми системами.
Выживание любой организации зависит от внешней среды. Крупные составляющие сложных
систем называются подсистемами. Понятие подсистема – это важное понятие в управлении.
Посредством разделения организации на отделы,
руководством создаются подсистемы
внутри организации. Каждое из этих подразделений (подсистем) играет важную роль а
работе организации.
Модель‖типа функционирования системы‖
вход
Ресурсы:
человеческие
материальные
финансовые
информационн
ые
выход
Функционирование
(преобразование)
ГП+
добав.стоимость:
прибыль
ув.объема продаж
ув.объема рынка
удовлетворение
работников
рост организации
репутация
Добавочная стоимость появляется в случае применения оптимального или эффективного
менеджмента. И ее можно рассматривать как достижение по целям: финансовым,
стратегическим, социальным. Но достижение любой цели приведет к достижению
наиглавнейшей цели организации – увеличению прибыльности.
Однако теория систем сама по себе еще не говорит, какие элементы организации
как
системы особенно важны. Системный подход только говорит: 1) Организация – это большая
сложная система, состоящая из взаимосвязанных между собой подсистем. 2) Организация –
это открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Эта теория конкретно не
определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и
того, что именно в окружающей среде влияет на управление. Руководители сами должны
11
знать каковы переменные организации как системы. Это определение переменных и их
влияние на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода.
Системный подход предполагает построение аппарата управления вокруг целей и методов
их достижения, а не наоборот.
Питер Т., Уотерман Р. И др. Схема 7С
Все элементы взаимосвязаны.
стратегия
фирмы
структура
сумма
навыков
совместные
жизненные ценности
состав
(люди)
системы (внутри
фирмы):
-бух.учет
-производство
-упр.качеством
-финансово-хоз.деят.
стиль руководства
4. Ситуационный подход к менеджменту.
Ситуационный подход – это также как и системный подход способ мышления
менеджера об организационных проблемах и их решениях. Центральным моментом
ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые
сильно влияют на организацию в данное конкретное время. В рамках этого подхода
определяются внешние и внутренние ситуационные переменные. Ситуационные переменные
– это характеристики организации: люди, оборудование, материалы, информация,
технология, финансы, энергия и т.д. Из этого множества выделяют наиболее важные
переменные, они обозначаются как ситуационные факторы, их анализируют, и менеджер
приходит к выводу как управлять организацией.
Ситуационный подход отрицает саму возможность существования общей концепции
менеджмента на все случаи жизни и предполагает в каждой конкретной ситуации свой стиль
управления. Отличие от ККМ: Утверждается, что управление – это способ мышления, учить
менеджера, значит, учить ситуационному мышлению.
Отличие системного подхода от ситуационного:
А) системный подход
12
Откуда пришли
Что здесь
Куда идем
20.12.07 г.
годы
Б) ситуационный подход
Что здесь
Рассматривает
только эту ситуацию
20.12.07 г.
годы
3. ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ КАК СИСТЕМЫ
Описание предприятия как организационной системы
Жизненный цикл организации - Мильнер
Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля,
необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.
Любая организация существует для достижения определенных целей.
Организационная система:
- производственные организации
- обслуживающие (энергетика, транспорт и д.р.)
- коммерческие (магазины, банки)
- некоммерческие (школа, вуз, ЛПУ, церковь)
Организация считается добившейся успеха, если она достигала своей цели. Успех – это
достижение цели.
Организация функционирует в среде.
Среда организации:
1. Внешняя среда (ближнего и дальнего действия)
2. Внутренняя среда.
13
Внешняя среда ближнего действия (прямого воздействия) (микросреда).
Факторы внешней среды ближнего действия
поставщики
потребитель
Организац.система
рынок
рабочей силы
конкуренты
фактор
правового
регулирования
Эти факторы необходимо отслеживать, анализировать, прогнозировать и контролировать.
Внешняя среда дальнего действия
Факторы внешней среды дальнего действия (косвенного воздействия) (макросреда).
Экономический
фактор
Политический
фактор
Организац.система
Научно-технический
фактор
Социо-культурный
фактор
Международные
события
Эти факторы необходимо отслеживать, анализировать, прогнозировать и адаптироваться к
ним.
Внутренняя среда организационной системы
14
технология
люди
цель
структура
функциональн
ые задачи и
полномочия
Социальная подсистема
Техническая подсистема
СОЦИО-ТЕХНИЧЕСКАЯ СИСТЕМА
1. Цель:
- миссия организации
- цели организации
- стратегия организации
2. Технология (это процесс преобразования ресурсов в ГП, процесс преобразования
входов в выходы)
3.Структура
Высшее руководство
организации
Организационная
структура
управления
Руководители среднего
звена
Руководители низшего
звена
Неуправленческ
ий уровень
прво
нио
кр
фин
анс
ы
сбы
т
ка
д
р
ы
…
….
Состав функциональных подразделений организации зависит от вида ее деятельности.
4. Функциональные задачи и полномочия – предписанная должности работа или часть
работы.
С точки зрения работы все задачи традиционно делятся на три вида категории:
– работа с людьми
15
- работа с предметами (техникой)
- работа с информацией.
5. Люди
Анализ трех основных аспектов:
- поведение отдельно взятого человека
- поведение людей в группах
- поведение руководителя.
Миссия организации
Миссия организации – это выраженное словесно основное социально-значимое
функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Это предназначение
организации для общества, ее генетический код. Прибыль – внутренняя проблема
организации.
Любая организация относится к классу открытых систем, поэтому она выживает только в
случае, если будет удовлетворять какую-либо потребность, находящуюся вне ее самой.
Поэтому миссия определяется именно во внешней среде. Миссия должна отражать
интересы основных участников рассматриваемого вида деятельности.
Наиболее сильное влияние оказывают на миссию (зарубежные исследования):
- собственники организации
- сотрудники (руководители, исполнители)
- потребители
- деловые партнеры
- местное сообщество
Заинтересованные группы и их ожидания
Заинтересованная группа
акционеры
менеджмент фирмы
потребители
сотрудники
кредиторы
Ее ожидания
дивиденды, рост капитала, надежность
инвестиций
денежное вознаграждение, престиж, власть
качество продукции, обслуживание, ценность
гарантия
занятости,
денежное
вознаграждение, удовлетворение в работе
Проценты, гарантии выплат суммы кредита
Как определить миссию (амер.опыт):
Вариант А
Для определения миссии следует ответить на 4 вопроса:
1. Состав потребителей
2. Круг удовлетворяемых потребностей.
16
3. Перечень выпускаемой продукции.
4. Конкурентные преимущества вашего продукта и вашей организации.
Вариант В
1. Что мы делаем и как мы это делаем.
2. Кто мы и в каком мы бизнесе.
3. Ради чего мы это делаем.
4. Каково наше отношение к покупателям, к своим сотрудникам, в целом к обществу.
Цели должны обладать следующими характеристиками:
1. Должны быть конкретными и измеримыми.
2. Должны быть сориентированы во времени. Чем ближе срок, тем четче формулировки.
3. Должны быть достижимыми, но вместе с тем мобилизующими.
Деловые стратегии организации (Ф.Котлер)
Стратегию можно определить как комплексный план, обеспечивающий достижение целей
организации. Существуют пять базовых деловых стратегий.
В основе – основной объект внимания, или какому виду деятельности руководство уделяет
основное внимание – куда направлять ресурсы и деньги.
Основной объект внимания
Средства достижения цели
Главная цель
1. Концепция совершенствования производства. Лозунг – производить массовый
товар по низким ценам.
Производство.
Совершенствование
пр-ва,
увел.
производительности
труда, увел.объемов пр-ва,
снижение себест., снижение
цены.
Получение
максимума
прибыли за счет пр-ва и
продаж массового товара по
низким ценам.
2. Концепция усовершенствования товара. Лозунг – производить качественный
дорогой товар.
Качество товара.
Совершенствование качества Получение
максимума
товара.
прибыли
за
счет
производства
и
продаж
качественного
дорогого
товара.
3. Концепция интенсификации коммерческих усилий. Лозунг – продать все, что
производится.
Продажа товара.
Коммерческие
продвижению
товара.
усилия по Получение
максимумам
и продажи прибыли за счет увел.
объемов
продаж
по
17
складывающимся рыночным
ценам.
4. Концепция маркетинга. Лозунг – производить то, что покупается.
Потребности потребителя.
Комплексные усилия
маркетинга.
Получение максимума
прибыли за счет
удовлетворения потребности
потребителя.
5. Желаемая стратегия Социально-этичный маркетинг. Лозунг – производить такой
товар, который удовлетворяет потребности потребителя и обеспечивает его
долговременное благополучие.
Потребности потребителя и Оптимальный маркетинг.
общества.
Получение
максимума
прибыли за счет обеспечения
долговременного
благополучия потребителя и
общества.
Концепция социально-этичного маркетинга утверждает, что потребители будут
покупать товары той организации, деятельность которой основывается на определении
потребностей
потребителей
и
обеспечения
желаемой
удовлетворенности
более
эффективными, чем у конкурентов, способами с одновременным сохранением или
укреплением благополучия потребителя и общества в целом. Она возникла в связи с
ухудшением качества окружающей среды, нехваткой природных ресурсов. Кроме того,
потребители в процессе удовлетворения своих потребностей стремятся к росту качества
жизни, которое включает в себя не только изобилие и доступность высококачественных
товаров и услуг, но и сохранение, и улучшение качества окружающей среды.
Организация как функция управления
Создать организацию – значит спроектировать организационную структуру и
наполнить ее ресурсами. Спроектировать организационную структуру это значит: 1)
определить
состав
структурных
подразделений
и
должностей,
2)
установить
организационные отношения между структурными подразделениями и должностями.
В качестве инструментальных средств для установления организационных отношений
используют понятия и категории:
1. Делегирование
2. Ответственность
3. Обязанность
18
1. Полномочие
2. Власть
3. Линейные полномочия
4. Штабные полномочия
5. Цепь команд
6. Единоначалие
7. Норма управляемости
8. Степень централизации
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя
ответственность за их исполнение. Делегирование – это ад, который превращает обычного
человека в менеджера.
Ответственность – представляет собой обязательства удовлетворительно выполнять
поставленные задачи и необходимость отчитываться за результаты выполнения перед тем,
кто передает работнику полномочия. Ответственность определяется признаками: 1) цель
(работа), которая должна быть выполнена, 2) роль (обязанность) работника в процессе
выполнения работы, 3) форма и мера ответственности за невыполнение. Ответственность не
может быть делегирована.
Обязанность – необходимость выполнять возложенные задачи и работы по достижению
цели
Полномочия – это делегированное ограниченное присущее данной должности право
использовать ресурсы организации. Полномочия делегируются должности, а не человеку.
Власть – реальная способность использовать ресурсы организации.
Линейные полномочия – вся полнота законной власти на данной должности.
Функциональные полномочия – право разрешать или запрещать в пределах данной
должности.
Штабные полномочия –
Штаб – это структурное подразделение в аппарате управления. Существует три вида штабов:
1) консультативный - консультировать линейного руководителя по наиболее
сложным направлениям (юрист, программист),
2) функциональный – выполнение определенных функций (экономист, бухгалтер,
специалист по кадрам),
3) личный – обслуживание или помощь руководителю (секретарь).
Виды штабных полномочий:
19
1) рекомендательные полномочия – рекомендации, убеждения линейных руководителей в
ценности своих услуг и предложений, линейный руководитель не обязан выполнять
советы и рекомендации,
2) обязательные
согласования
–
линейный
руководитель
обязан
обсудить
соответствующую ситуацию со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия.
Однако линейный руководитель не обязан на самом деле следовать рекомендациям
штаба,
3) параллельные полномочия – штаб наделен правом отклонять решения линейного
руководителя. Цель этих полномочий – установление контроля для уравновешивания
власти и предотвращения грубых ошибок,
4) функциональные полномочия – это право разрешать или запрещать какие-либо
действия по определенной функции,
5) линейные полномочия – внутри штабного подразделения.
Норма управляемости – это количество человек, непосредственно подчиненных
данному руководителю. Точной нормы не существует. Норма осуществляется с учетом
факторов: 1) уровень управлении (высший, средний, низший), 2) сложность и
разнообразие задач управления, 3) квалификация,
4) относительные способности
руководителя.
Единоначалие – отношения между руководителем и подчиненными должны быть
ясными и простыми.
Причины реорганизации организационной структуры:
1)
Рост организации.
2)
Изменение технологии, расширение ассортимента.
3)
Изменение стратегии.
Организационные структуры
1.
2.
3.
4.
Жесткие бюрократические
линейные
линейно-штабные
линейно-функциональные
функциональные
1.
2.
3.
4.
Гибкие адаптивные
программно-целевые (проектные)
матричные
сетевые
дивизиональные
20
Р
- руководитель
- линейный руководитель
ЛР
- функциональный руководитель
ФР
- структурное подразделение
линейные полномочия – вся полнота власти на данной должности
функциональные полномочия – право разрешать, запрещать в
пределах данной функции
А
- штаб по функции А (юрист, бухгалтер)
Жесткие бюрократические организационные структуры
1. Линейная организационная структура.
Р
ЛР1
ЛР2
Линейная структура характеризуется непосредственным воздействием руководителя на
управляемое звено по всем функциям управления.
+ 1) наиболее стройная и хорошо управляемая организационная структура
2) оперативность принятия решений
- 1) требует универсального руководителя, компетентного в решении любого вопроса по
любому направлению.
Ее следует применять в условиях стабильных повторяющихся задач при небольших размерах
организации. В настоящее время применяется в однородной и несложной технологии.
2. Линейно-штабная организационная структура
21
Р
А
ЛР1
Б
ЛР2
+ 1) У руководителя появляются квалифицированные штабные помощники.
А – юрист, Б – бухгалтер.
3. Линейно-функциональная организационная структура
Р
ФР!
ЛР1
ЛР2
ФР2
+ 1) логически стройная хорошо управляемая организационная структура, позволяет расти
до больших размеров.
- 1) консервативна к изменениям
Ее следует использовать при стабильных внешних условиях при массовом,
малономенклатурном производстве.
5. Функциональная организационная структура (существует только теоретически).
Р
ФРА
ФРБ
ФРВ
У каждого функционального руководителя имеются функциональные полномочия по
отношению к подразделениям и исполнителям. Это положительная специфика –
универсального руководителя заменяет аппарат квалифицированных функциональных
специалистов. Эта структура способствует лучшему решению отдельных задач.
- 1) нарушается принцип единоначалия
2) разрывается управленческий процесс
Такая структура практически используется очень редко, имеет только теоретическое
значение.
Гибкие адаптивные организационные структуры
22
1. Программно-целевая организационная структура (проектная)
На предприятиях, где производство часто перестраивается с связи с внедрением новой
продукции и технологии вводится программно-целевой орган для координации всех
взаимодействий, относящихся к данным программам (целям).
Р
ФР!
ЛР1
ПЦО
ЛР»
ФР2
Программно-целевые полномочия устанавливаются специальным приказом руководителя, в
котором отдельными параграфами описываются полномочия по использованию ресурсов
всех участвующих в программе подразделений. Программно-целевой орган возглавляет
главный конструктор по данной цели. Это наиболее квалифицированный специалист по
данной в программе. У него в подчинении – небольшая группа специалистов, которых он
набирает сам. Все управленческие функции по отношению к ПЦО: планирование,
организация, мотивация, контроль выполняет руководитель в рамках данной цели.
+ - надежное достижение поставленной крупной цели.
- - после достижения цели ПЦО становится не нужным, а посему ликвидируется. И
структура возвращается к линейно - функциональной. Как только возникает новая проблема
(внедрение новой технологии или создание, производство и выведение нового продукта на
рынок) создается новый по качеству ПЦО, его руководитель – вдохновитель и автор новой
идеи. Эта структура – одноразового действия.
2. Матричная организационная структура.
Кроме левой части – линейно - функциональная. Нарушается принцип единоначалия.
23
Р
РПР1
ЛР1
ЛР2
ЛР3
НИИ
опыт
завод
серий
ное
пр-во
РПР2
………
..
3.Сетевые организационные структуры. (пример из Мильнера)
Отличительные способности:
1) в обычных организациях все ресурсы находятся внутри организации, а в
сетевых – используются ресурсы многих организаций.
2) основные функции распределяются между отдельными комапаниями, которые
связаны между собой и с головной организацией договорными отношениями
или взаимным владением акций.
Основные функции:
1. исследования и разработки
2. производство
3. маркетинг
4. поставки ресурсов извне
3) сетевые организации переносят рыночные отношения внутрь компании, т.е.
вместо командных методов применяется рыночный механизм.
Различают три типа сетевых организационных структур:
Внутренние сети. Рыночная экономика - внутри фирмы. В ней организационные
единицы продают и покупают продукты друг друга по рыночным ценам.
Ядро – головное подразделение. Агенты – структурные подразделения, выполняющие все
необходимые функции. Такой тип организационной структуры использует принципы
рыночных отношений.
24
агент
агент
ядро
агент
агент
Стабильные сети.
агент
агент
агент
ядро
агент
агент
Организация
Особенность:
агент
внешняя среда
значительная
часть
функций
передается
сторонним
организациям
(подрядчикам), которые не принадлежат основной компании. В такой сети конкурентное
преимущество достигается за счет узкой специализации подрядчиков. Эта сеть используется
фирмой БМВ – 50% производственных затрат распределяется между подрядчиками.
Динамичные сети.
агент
агент
ядро
агент
агент
25
Примеры: 1) производство одежды (ядро – кутерье), 2) издательское дело, ядро – писатель)
Особенность: Для выполнения большинства функций привлекаются внешние независимые
организации. Головная организация – ядро – управляет капиталом и достижением цели. Ее
главные активы - имидж, идея, контроль качества.
+ - 1) особенная специализация и гибкость, удобно для международных операций
2)
сотрудникам
представляется
широкое
разнообразие
видов
деятельности,
удовлетворение от работы.
- - 1) у руководства нет контроля за операциями (только по факту)
2) риск несанкционированного использований знаний и технологий третьими лицами.
4. Дивизиональные организационные структуры.
Такие структуры используются для разукрупнения очень больших фирм.
Основные причины создания дивизиональной структуры:
1. увеличение размера фирмы
2. диверсификация видов деятельности (появление разнородных видов деятельности)
3. усложнение технологии
4. изменение внешней среды (расширение географического рынка)
В дивизиональных структурах для разделения организации на подразделения используются
принципы:
1) продуктовая специализация
2) потребительская специализация
3) региональная специализация.
4.1. Продуктовая дивизиональная организационная структура (по виду продукта)
Президент компании
Вице-президент
отдела
продукта А
Вице-президент
отдела
продукта В
Вице-президент
отдела
продукта С
4.2. Потребительская дивизиональная организационная структура (по потребителю)
1) В сфере образования – наряду с традиционными общеобразовательными программами
возникли специальные отделения повышения квалификации. Дневное обучение, очнозаочное, дистанционное, заочное дополнительное образование, повышение квалификации.
2) Банки: физические и юридические потребители.
3) Торговые фирмы: продажа оптом и в розницу.
26
Президент компании
Вице-президент
отдела ТНП
Вице-президент
отдела пром.
товаров
Вице-президент
отдела ВПК
4.3. Региональная дивизиональная организационная структура
Президент компании
Вице-президент
отдела
в Москве
Вице-президент
отдела
в Томске
Вице-президент
отдела
в Новосибирске
+ - 1) способствуют значительному росту фирмы
2) повышают самостоятельность менеджеров, что ведет к повышению их квалификации и
к удовлетворенности работой.
- 1) дублирование деятельности по основным функциям.
(Проектирование организационных структур из Мильнера)
Мотивация как функция управления.
Стимул – это внешняя побудительная причина в трудовой деятельности.
Мотивация – самоуправление индивида.
Мотивирование – умышленное действие руководителя, т.е. управление индивидуумом.
Изречение Эйзенхауэра: мотивация – это способность заставить человека делать то, что ты
хочешь, когда хочешь и где хочешь, потому что он сам этого хочет.
Известно три подхода к оценке результативности:
1) Результативность человека – есть функция одной переменной.
Результативность = f (возможность)
Возможность:
- знает (знание, образование, опыт, квалификация)
- умеет (способность, интеллект)
27
- может (здоровье, возраст)
Вывод – главное в работе с кадрами – подбор, расстановка, обучение.
2) Результативность есть функция двух переменных.
Результативность = f (возможность * условия работы)
Условия работы:
- оборудование
- инструменты
- материалы
- условия труда
- коллеги
- стиль руководства
- точная постановка задача
- осознание своей роли
3) Результативность есть функция трех переменных.
Результативность = f (возможность * условия работы * мотивация)
Мотивация:
- хочет
-желает
Прием на
работу
воз
мо
жно
сть
Условие
работы
Знает
Умеет
Может
Вознагражд
ение (по
результату)
Исполнение
работы
(результат)
Готовность
трудиться
ожидаемые
предусмотренные
вознаграждения
(ЗП, условия труда)
желаемые потребности более высокого
порядка (признание, успех),
стимулирующий уровень результативности
28
Состав современных теорий мотиваций
1.
2.
3.
4.
Содержательные
Иерархия потребностей Маслоу
Иерархия потребностей Альдерффера
Теория потребностей Д. Макклелланда
Двухфакторная теория Герцберга
Процессуальные
1. Теория В.Врума
2. Теория справедливости С.Адамса
3. Теория постановки целей
Иерархия потребностей Абрахама Маслоу (амер.психолог 1908-1970 гг.)
Идеи изложены в книге 1954 года «Мотивация и Личность».
Анализ человеческих потребностей и расположение их в виде иерархической лестницы —
весьма известная работа Абрахама Маслоу, знаменита больше под названием «Пирамида
потребностей Маслоу». Хотя сам автор никаких пирамид никогда не рисовал.
Рисунок в виде пирамиды придумали американские маркетологи уже после смерти Маслоу,
в начале 1980-х. Работа по изучению человеческих потребностей, которой он посвятил почти
половину жизни, уложилась благодаря их стараниям в простой, схематичный рисунок. Тогда
как сам Маслоу посвятил описанию потребностей не одну работу.
Потребности Маслоу распределил по мере возрастания, объяснив такое построение тем, что
человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более
примитивных вещах.
Предложил все потребности человека разделить на 5 категорий.
5. Самореализация
4. Признание
3. Социальные потребности
2. Безопасность
1.Физиологические потребности
1. Физиологические потребности – потребность дышать, есть, пить, потребность в
жилье.
29
2. Потребность в безопасности – физическая (жизнь), физиологическая (здоровье),
социальная (гарантированное рабочее место, ЗП, льготы), психологическая (защита от
унижений).
3. Социальные потребности – принадлежность к группе, желание работать в
комфортном коллективе, иметь друзей, общение.
4. Потребности в признании – 1) внешнее признание (статус должности, престиж
работы, признание и уважение со стороны окружение, уважение и признание
руководителя – авторитет), 2) внутреннее признание (самоуважение, уверенность в
себе, чувство свободы).
5. Самореализация
(самовыражение):
1)
реализация
своих
потенциальных
возможностей, 2) рост как личности.
Поведение человека определяет самая низкая неудовлетворенная потребность – активная
или насущная потребность. Только неудовлетворенные потребности без внешнего
принуждения толкают человека к определенным действиям. ―Человек жив хлебом единым,
если хлеба у него нет‖. После удовлетворения потребности ее мотивирующее воздействие
прекращается. Менеджеру необходимо наблюдать за своими подчиненными, чтобы выявить
какие активные потребности движут ими.
Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но также
полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:
1. Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.
2. Экзистенциальные: безопасность существования, комфорт, постоянство условий
жизни.
3. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание
к себе, совместная деятельность.
4. Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение
успеха и высокой оценки, служебный рост.
5. Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация.
Существует также более подробная классификация. В системе выделяется семь основных
уровней (приоритетов):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
(низший) Физиологические потребности: голод, жажда, половое влечение и т. д.
Потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач.
Потребность в принадлежности и любви.
Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание.
Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать.
Эстетические потребности: гармония, порядок, красота.
(высший) Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей,
развитие собственной личности.
30
Причем последние три уровня: «познание», «эстетические» и «самоактуализация» в
общем случае называют «Потребностью в самовыражении» (Потребность в
личностном росте)
По мере удовлетворения низлежащих потребностей, все более актуальными становятся
потребности более высокого уровня, но это вовсе не означает, что место предыдущей
потребности занимает новая, только когда прежняя удовлетворена полностью. Также
потребности не находятся в неразрывной последовательности и не имеют фиксированных
положений, как это показано на схеме. Такая закономерность имеет место как наиболее
устойчивая, но у разных людей взаимное расположение потребностей может варьироваться.
Критика:
1. Четкой многоуровневой иерархии просто не существует.
2. Не подтверждается концепция насущной активной потребности. Автоматического
перехода на следующий уровень потребности после удовлетворения предыдущей не
происходит.
3. Теория Маслоу не учитывает индивидуальных отличий людей.
Иерархия потребностей К.Альдерффера. (род. 1940) — психолог из Йельского
университета.
Тоже предложил объединить все потребности в группы, но число их три, установил в
четкую иерархию.
II
проц
есс –
дви
жен
ие
вниз
рост
4+5 уровень
связь
3 уровень
существовани
е
I процесс –
движение вверх
1+2 уровень
1 потребность – существования – (совпадает с 1 и 2 ур. пирамиды Маслоу за
исключением безопасности)
2 потребность – потребность связи – отражает социальную природу человека:
потребность быть членом семьи, иметь друзей, начальников, коллег, коллектив,
31
соответствует 3 ур. – социальная + групповая безопасность + некоторые потребности 4
уровня.
3 потребность – потребность роста (соответствует 4 + 5 уровням)
Основное различие в том – по Маслоу движение идет от потребности к потребности
вверх, а Альдерффер считает, что движение идет в обе стороны и выделяет два процесса.
I процесс – движение вверх по уровням потребностей, удовлетворение потребностей.
II процесс – движение вниз – поражение в стремлении удовлетворить потребность,
процесс фрустрации.
Наличие I и II процессов открывает дополнительные возможности в мотивации людей в
организации.
Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда (70-ые годы, Гарвардский
университет)
Считал, что потребности низших уровней (1 и « Ур.) в современном обществе
удовлетворены полностью. Предложил работать только с верхними, не выстраивал
потребности в иерархию, соотношение более сложное.
Людям присущи три потребности:
1) потребность власти
2) потребность успеха
3) потребность причастности.
1) Эта потребность проявления своего влияния на других людей. Люди с потребностью
власти проявляют себя так:
- откровенные и энергичные
- не боящиеся конфронтации
- хорошие ораторы
- требуют к себе повышенного внимания со стороны других.
Людей с потребностью власти можно разделить на 2 группы:
1 группа – лица, стремящиеся к власти ради властвования, т.е. ради возможности
командовать другими и использовать ресурсы организации. Интересы организации отходят
на второй план и даже теряют смысл, так как их внимание концентрируется на удержание
власти.
2 группа – лица, которые стремятся к власти ради того, чтобы выполнять ответственную
руководящую работу по достижению значимых целей организации.
Вывод: поддержки необходима вторая группа людей, их следует заблаговременно готовить к
руководящим должностям.
32
2) Потребность успеха – потребность достижения результата. Желание доведение
работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха рискуют умеренно,
любят брать на себя ответственность за решение проблем, хотят, чтобы их результаты
поощрялись конкретно и незамедлительно.
Вывод: ставить им задачи с умеренными рисками, делегировать им полномочия, развивать
инициативу и поощрять по результату.
3) Потребность к причастности – это желание социального общения. Таких людей
привлекает работа с обширными возможностями социального общения:
- работа в компании знакомых
- дружеские отношения
- помощь и взаимопомощь
- хороший коллектив
- престижность к организации.
Вывод: 1) не ограничивать межличностные отношения, 2) собирать людей периодически в
группы, если труд индивидуальный и в силу этого – дефицит общения.
Двухфакторная теория Герцберга (специалист по психическим заболеваниям)
Во второй половине 50-х годов среди рабочих в промышленности обследовал более 200
человек- экономистов, бухгалтеров. Задавал вопрос: Что делает вас счастливыми или
несчастными (удовлетворенными) от работы. Из анализа следует вывод: Процесс обретения
удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности от работы – это 2 различных
независимых процесса. Каждый из этих процессов определяется своими факторами.
Главные мотиваторы действуют длительное время и являются более надежными:
1. успех
2. продвижение по службе
3. одобрение результатов
4. высокая степень ответственности
5. возможности творчества
Гигиенические факторы (демотиваторы) наиболее часто вызывают недовольство со стороны
работников (прогулы, высокая текучесть кадров), уменьшение производительности труда,
увеличение брака в работе) Улучшение этих факторов действует положительно, но это
ненадолго, к этому привыкают как к должному – это факторы, аналогичные личной гигиене:
1. политика администрации
2. условия работы
3. ЗП
33
4. межличностные отношения
5. степень контроля за работой
Вудкок М., Френсис Д. – их версия двухфакторной теории для западноевропейских фирм:
Дематоваторы
1. рабочая среда (рабочее место, уровень шума, фоновая музыка, дизайн, удобства,
физические условия работы)
2. вознаграждение (ЗП, мед.обслуживание, соц.пакет, гибкий рабочий день)
3. безопасность (риск увольнения, ощущение принадлежности к фирме, стиль
руководителя, отношения с другими людьми)
Главные мотиваторы
1. личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность
обучения)
I процесс удовлетворенности от работы
0
+1
Отсутствие
удовлетворенности от работы
(min результативность)
Чувство
удовлетворенности от работы
(мax результативность)
Главные мотиваторы
II процесс нарастания неудовлетворенности от работы
0
-1
Чувство
неудовлетворенности от
работы
(увольнение)
Отсутствие
удовлетворенности от работы
(min результативность)
Гигиенические факторы
демотиваторы
2. чувство
причастности
(консультации,
совместное
принятие
решений,
представительство от своей фирмы)
3. интерес
и
вызов
(интересные
проекты,
развивающийся
опыт,
возрастание
ответственности, интересные цели)
34
Критика: Один и тот же фактор действует на разных людей по-разному. Гигиенический
фактор может являться и главным мотиватором в зависимости от потребностей человека.
Необходим индивидуальный подход.
Процессуальные теории мотивации
Теория ожиданий В.Врума.
Ожидание – оценка данной личностью вероятности определенного события.
Теория ожиданий рассматривает три переменные:
1. Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты
(Ус→Р), шкала оценки [0 ÷1]
1 – работник полностью уверен, что приложив соответствующие усилия он работу выполнит,
0- работник совершенно не верит, что он справиться с работой.
2. Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение.
(Р→В), шкала оценки [0 ÷1]
1 – работник полностью уверен, что выполненная работа будет вознаграждена,
0 – работник не верит, выполненная работа будет вознаграждена.
3. Ожидание – ценность вознаграждения.
(ЦВ), шкала оценки [-1 ÷ 0 ÷1]
+1 – крайне желательное вознаграждение (ценное)
-1 – крайне нежелательное наказание.
Формула мотивации М = (Ус→Р) * (Р→В)* (ЦВ)
Пример:
1. Сотрудник Иванов
2. Ситуация – начальник отдела попросил программиста Иванова выполнить срочную и
важную работу. Работа – достаточно трудная, и на нее отведено мало времени.
Начальник отдела намекнул, что при успешном выполнении работы возможно
повышение Иванова в должности, но не сказал, что повышение – это решенный
вопрос. У Иванова – трудности с деньгами. В отделе возможно квартальное
премирование.
3. 1. (Ус→Р) = 0,5
3. 2.
Вознаграждение
(Р→В)
(ЦВ)
1. Повышение в должности
0,2
1
2. Премия
0,8
1
35
М = 0,5 × [ 0,2 × 1 + 0,8 × 1 ] = 0,5 × 1 = 0,5
Мmax = 1 × [ 1 × 1 + 1 × 1 ] = 2
4. Вывод: люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным
последствиям для них эти действия могут привести.
Теория справедливости С.Адамса
Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую
оценку своим действиям. Люди, хотя и в неодинаковой степени, желают, чтобы к ним
относились справедливо. При этом справедливость сравнивается с равенством. Основателем
теории равенства является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им
в компании ‖Дженерал Электрик‖ сформулировал положения этой теории. Основная идея
теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были
оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого
сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет,
человек модифицирует свое поведение.
Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется
объективная
информация
(величина
ЗП),
сравнение
затрат,
с
затратами
людей,
осуществляется человеком на основе субъективной информации (образование, опыт,
квалификация, стаж работы и др.).
Теория равенства оперирует следующими основными категориями:
Индивид – человек, который рассматривает оценку его действий организацией с позиции
справедливости и несправедливости.
Сравниваемые лица – отдельные люди или группы людей, по отношению к которым индивид
проводит оценку своих действий.
Воспринятое вознаграждение индивида – объединенная сумма вознаграждения, полученная
индивидом за конкретную работу. Данная величина носит субъективный характер, является
результатом восприятия индивидом вознаграждения своих действий и может включать такие
отдельные вознаграждения, о которых организация не имеет представления.
Воспринятое
вознаграждение
других
–
сумма
всех
вознаграждений,
представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта
которые
в
оценка также носит
субъективный характер, так как базируется на информации отдельных данных, а иногда и на
слухах, которые получил индивид.
Воспринятые затраты индивида – восприятие человеком того, что он внес со своей стороны
для осуществления действий и получения результата. В данную категорию включаются не
только непосредственные затраты трудовых усилий и другие непосредственные вложения со
36
стороны индивида, но и такие персональные характеристики, как квалификация, стаж
работы, возраст, социальный статус и т.д. при этом человек сам формирует набор
составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что отдельные
составляющие этого набора внесли вклад в получение конкретного результата.
Воспринятые затраты других – представление индивидом о совокупной величине затрат,
вклада, осуществленного сравниваемыми лицами.
Норма – отношение воспринятого вознаграждения к воспринятым затратам. Выделяют
норму двух типов. Норма первого типа отражает соотношение воспринятого вознаграждения
индивида к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа отражает соотношение
воспринятого вознаграждения других к воспринятым затратам других.
Теория равенства дает понять, что для человека очень важно то, соотносится его норма с
нормой других. В результате в организации могут возникнуть три ситуации:
1) Н1типа = Н 2 типа,
2) Н1типа < Н 2 типа,
3) Н1типа > Н 2 типа
1) Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает
справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Человек испытывает чувство
удовлетворенности, если соблюдается равенство, поэтому он будет стремиться к
поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения
работ – низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Здесь
руководителю необходимо создать искусственно конфликтную ситуацию для выведения
коллектива из состояния низкой производительности и плохой дисциплины. Если же общий
уровень исполнений высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной
работы организации.
3) Если его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают, но данная ситуация
скорее всего – кратковременна – индивид будет считать, что да, он действительно
заслуживает большего и, что руководителю гораздо видней.
2) Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждение недостаточно. Имеющееся в
управленческой практике представление, что неравенство подталкивает людей на
увеличение исполнительских результатов – неверно. В данном случае у него возникает
чувство неудовлетворенности. Считая несправедливой и неравной оценку своего труда,
человек теряет мотивацию к активным созидательным, с точки зрения целей организации,
действиям, что приводит ко многим негативным последствиям. Адамс выделяет 6
возможных реакций человека на состояние неравенства.
Во-первых, человек может решить для себя, что надо сократить затраты и свои
усилия. Часто это состояние отражает фраза ‖За такую оплату я не намерен выкладываться‖.
37
Результатом неравенства в данном случае является снижение интенсивности и качества
труда.
Во-вторых, индивид может предпринять попытку увеличения своего вознаграждения.
Он будет требовать повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда.
Возможна и криминальная реакция. Пытаясь компенсировать недоплату, он будет воровать
продукцию или же использовать другие формы ‖повышения‖ вознаграждения за счет
организации.
В-третьих, человек может провести переоценку своих возможностей. Он может
решить, что неверно думал о своих способностях. При этом у человека понижается уровень
уверенности в себе, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он
получает, отражает его возможности.
В – четвертых, реакцией на неравенство может быть попытка индивида повлиять на
организацию по отношению к сравниваемым лицам либо с целью заставить эти лица
увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.
В – пятых, человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо, или
группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях: личные связи и
контакты этих людей, отличительные личностные качества и способности, которыми
обладают сравниваемые лица. Человек может решить, что ему с ними не равняться и
выбирает себе более подходящий объект для сравнения.
В – шестых, человек может попытаться перейти в другое подразделение или же
уволиться.
Вывод: 1) Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы
информация о том, кто как, за что и сколько получает вознаграждение была широко
доступна. 2) Должна существовать четкая система оплаты, отвечающая на вопрос о том,
какие факторы определяют величину вознаграждения. 3) Важным выводом из данной теории
является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда
играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не
обязательно определяющую. Менеджер должен это учитывать, создавая атмосферу
равенства в коллективе. 4) Для успешного управления руководитель должен не только
стремиться быть справедливым, создавая атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают
ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. Для этого
необходимо регулярно проводить исследования с целью выяснения, как оценивается
существующая система вознаграждения работниками с точки зрения справедливости и
равенства.
38
Теория постановки целей
Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми
целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных
целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка
целей – это сознательный процесс, а осознание цели и намерения – это то, что лежит в
основе определения человека. Ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок.
Считается, что направленное распространение данной теории началось после завершения им
в 1966 году диссертационной работы. Первым основополагающим трудом по теории
постановки целей считается опубликованная в 1968 году Эдвином Локком статья ‖О теории
мотивирования и стимулирования целями‖. Значительный вклад в разработку этой теории
внес Т.Райен, а также коллега Локка Г.Латэм. Говоря об истории становления теории
постановки целей, необходимо отметить, что до Локка в 50-х годах ряд положений
управления с помощью целей был выдвинут в трудах Дракера и Мак Грегора в рамках
теории управления с помощью целей.
В общем виде данная теория выглядит следующим образом: человек с учетом
эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На
основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и,
исходя из поставленных целей, осуществляет
определенные действия, выполняет
определенную работ. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного
результата и получает от этого удовлетворение.
Осознание окружения с
учетом эмоционального
состояния
Определение цели,
задающей направление и
интенсивность действий
Осуществление действий
Удовлетворенность
результатом
Рис. Модель процесса мотивации посредством постановки цели
39
Между характеристиками целей и уровнем исполнения существует определенная и
достаточно тесная зависимость. Однако эта зависимость не оказывает непосредственного
влияния на качество и количество труда. Чаще всего это влияние оказывается через
определенную целями готовность затрачивать определенные усилия. Теория постановки
целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в
значительной степени зависит от 4 характеристик целей:
- сложность
- специфичность
- приемлемость
- приверженность.
Эти четыре характеристики цели влияют как на цель, так и на те усилия, которые
человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленные цели.
Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения,
необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложность цели
и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших
результатов он добивается. Исключение составляет тот случай, когда ставятся цели
нереалистично высокие, которые в принципе не могут быть достигнуты. В этом случае, как
утверждает теория постановки целей, результат действий не превышает результата, которого
добиваются те, кто ставил умеренные, но достижимые цели. Поэтому повышение целей, хотя
оно и оправданно, может приводить к повышению результатов труда только в том случае,
если будет сохраняться шанс достижения целей.
Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и
определенность. Экспериментальными исследованиями было установлено, что более
конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению
работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и
границами.
Человек,
имеющий
цели
слишком
широкого
смысла
и
содержания,
демонстрирует такое же исполнение работы, как и тот, кто совершенно не имеет целей. В то
же время слишком большое сужение целей может привести к тому, что за бортом
рассмотрения у человека могут остаться важные аспекты осуществляемой им деятельности.
Это также негативно сказывается на исполнение им своей работы.
Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как
свою собственную. Приемлемость цели оказывает существенное влияние
на то, как
воздействуют на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не
приемлет цель, то и сложность и специфичность ее будут иметь слабое влияние на
исполнение работы. Приемлемость
цели человеком напрямую зависит от того,
40
воспринимается ли она им как достижимая, и от того какие выгоды он может получить при
достижении цели. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята. Поэтому
руководитель должен осуществлять четкое осознание значимости, важности проведения
действий, которые делали бы цель достижимой, выгодной, справедливой и безопасной в
исполнении в представлении работника.
Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня
для достижения цели. Приверженность цели – важная характеристика в данной теории –
может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Руководитель должен
постоянно отслеживать уровень приверженности цели со стороны работников и
осуществлять необходимые действия для поддержания ее на должном уровне (мотивация).
В теории постановки целей качество исполнения зависит не только от перечисленных
характеристик, но и от следующих двух факторов: 1) организационные факторы
(организация работника и его самоорганизация), 2)способности работника.
Последним
шагом
в
процессе
мотивации
по
данной
теории
является
удовлетворенность работника результатом. Особое значение этого этапа состоит в том, что
он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для
осуществления следующего цикла мотивации. Работник получает удовлетворение, если им
получен
положительный
результат,
если
отрицательный
–
то
расстройство
или
неудовлетворенность. При этом теория постановки целей утверждает, что удовлетворенность
или неудовлетворенность двумя процессами: внутренним по отношению к человеку
процессом и внешним.
Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в основном связаны с тем,
как человек сам оценивает полученный им результат с точки зрения соотношения его с
поставленной
целью.
Если
цель
достигнута,
т
человек
испытывает
чувство
удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность. Данное
обстоятельство порождает определенное противоречие в постановке цели. Ведь чем сложнее
цель, тем выше уровень исполнения. В тоже время сложная цель может с большей
вероятностью привести к тому, что она не может быть достигнута, а следовательно приведет
работника к чувству неудовлетворенности. Это, в свою очередь, может привести работника к
мысли, что нужно брать более простые цели. Поэтому очень важно на стадии постановки
цели очень серьезно подходить к данной проблеме.
Внешними
процессами,
влияющими
на
удовлетворенность
или
же
неудовлетворенность работника, являются процессы реакции на результаты труда со
стороны окружения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства,
41
продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.д.), то это вызывает
удовлетворение, если нет, то к неудовлетворенности.
Критика: 1) не обладает унифицированностью применения для всех людей,
существует разная степень целевой ориентации у различных людей, отличающихся друг от
друга по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности т.д. Например, ясность цели и
наличие обратной связи обычно важны для людей с более низким уровнем образования. В то
же время для людей с высоким уровнем образования гораздо чаще более важным является
наличие вызова в цели и неопределенности, оставляющие простор для творческого труда. 2)
нет однозначного ответа на вопрос, кто и как должен ставить цели: руководителем либо
самим работником. Но, однако, очевидно, что участие в постановке цели приводит к
удовлетворенности. 3) отсутствует однозначный ответ, определяющий приоритетность
постановки целей перед индивидом или перед группой. В случае, если цели индивидуальны,
то возникает конкуренция между отдельными членами. И это, с одной стороны,
активизирует деятельность каждого, а с другой – ослабляет дополнительный эффект,
возникающий на основе синергии, порождаемой групповой работой. Постановка целей
перед группами порождает межгрупповую конкуренцию, но ослабляет индивидуальную
конкуренцию,
тем
самым,
снижая
индивидуальную
отдачу.
Как
комбинировать
индивидуальную постановку целей и групповую? Теория ответа на этот вопрос не дает,
ограничиваясь рекомендацией поиска форм эффективного сочетания двух подходов с учетом
конкретных обстоятельств. 4) отсутствует однозначный ответ на вопрос о отм, на что должно
быть направлено стимулирование. Должно ли оно ориентироваться преимущественно на
результат либо должно быть направлено на мотивирование достижения более высокого и
качественного исполнения. Практика показывает, что в одних случаях более эффективным
является вознаграждение по конечному результату работы, в других – оплата за конкретно
проделанную работу. Все это зависит от характеристик работника и от самой ситуации,
возможен комбинированный подход.
Вывод: 1) Необходимо определить в какой мере организация и работники, в ней
работающие, готовы к реализации процесса постановки целей. 2) Необходимо провести ряд
мероприятий по практической подготовки введения процесса постановки целей. 3)
Постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности, специфичности,
приемлемости и приверженности. 4) Необходимо проведение промежуточного анализа целей
и их корректировки. 5) Необходимо проводить анализ достижения целей, обобщение
результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению
процесс постановки целей.
42
Необходимо сказать, что в управлении персоналом мотивация труда имеет важное
значение.
Мотивация труда – это стремление работником удовлетворить потребности
посредством трудовой деятельности.
Мотивы труда формируются, если: 1) в распоряжении организации имеется набор
благ, соответствующий потребностям работника, 2) для получения этих благ необходимы
трудовые усилия работника.
Стимулирование труда – внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации,
влияющий на поведение человека в сфере труда. Оно выполняет экономическую,
нравственную и социальную функции.
Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда способствует
повышению
эффективности
производства,
которое
выражается
в
повышении
производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция выражается в том, что стимулирование труда формирует
активную жизненную позицию, высоконравственный климат в организации и в целом в
обществе.
Социальная
функция
обеспечивается
формированием
социальной
структуры
общества через различный уровень доходов.
Стимулирование может быть материальным и нематериальным (моральным). Следует
учитывать, что материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул,
когда оно будет постоянно увеличиваться.
К моральным стимулам можно отнести:
1. Коллективизм (потребность быть в коллективе)
2. Мотив личного самоутверждения (характерен для работников молодого и зрелого
возраста, для специалистов высокой квалификации)
3. Мотив самостоятельности (риск, активный поиск новых решений, новых видов
деятельности)
4. Мотив
надежности
(стабильности,
стабильность
бытия,
деятельности,
гарантированной ЗП)
5. Мотив приобретения нового (знаний, опыта)
6. Мотив справедливости
7. Мотив состязания (соревнования)
Материальное стимулирование – ЗП+ дополнительное вознаграждение +соц.пакет.
Общие требования к стимулированию труда:
43
- комплексность (сочетание моральных и материальных, индивидуальных и групповых
стимулов наличие антистимулов)
- дифференцируемость (индивидуальный подход к работникам)
- гибкость и оперативность (постоянный пересмотр в зависимости от изменений в
организации).
В целях максимизации стимулов необходимо соблюдать принципы:
1. Доступность (каждый стимул должен быть доступен и понятен работникам)
2. Ощутимость (индивидуальный подход)
3. Постепенность (материальные стимулы должны быть подвержены в сторону их
повышения, что необходимо учитывать на практике)
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой
5. Сочетание материальных и моральных стимулов (в молодом возрасте больше
приоритетны материальные стимулы)
6. Сочетание стимулов и антистимулов (страх, штраф, лишение премии, увольнение)
Рекомендации менеджеру:
1. Поощрять за достижение не только основной цели, но и промежуточный результат.
2. Не ущемлять самоуважение других.
3. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и
частые – удовлетворяют большинство.
4. Разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.
5. Размер вознаграждения каждого работника должен определяться, прежде всего,
личным трудовым вкладом.
6. Применение дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и
качества.
Правила мотивации
Мотивация является ключом к поведению человека, следовательно, необходимо знать
правила управления мотивацией:
1. Положительное поощрение эффективнее отрицательного, особенно в долгосрочной
перспективе.
2. Похвала должна быть конкретной и безотлагательной, чем меньше временной
интервал, тем больше эффект.
3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и
прогнозируемые.
4. Проявляйте искреннее внимание к окружающим.
5. Дайте человеку почувствовать себя победителем.
44
6. Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточной.
7. Дайте сотрудникам чувство свободы и возможность контролировать ситуацию.
8. Создавайте установку на сотрудничество, добивайтесь сначала маленьких уступок.
9. Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность ‖сохранить
лицо‖.
10. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть небольшие и
частые – удовлетворение.
11. Разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.
Типы мотивации работников
1. Инструментально мотивированный работник – ориентирован на ‖голый заработок‖,
желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения,
индифферентен к форме собственности и работодателю.
2. Профессионально
деятельности
мотивированный
реализацию
своих
работник
считает
профессиональных
важнейшим
способностей,
условием
знаний
и
возможностей. Его в значительной мере волнуют содержание труда и характер
работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.
3. ―Патриот‖ характеризуется тем, что основа его мотивации к труду – высокие идейные
и человеческие ценности (достижение равенства, социальной гармонии и т.д.).
4. ―Хозяйская‖ мотивация основана на достижении и приумножении собственности,
богатства, материальных благ и т.д. Для такого работника почти не нужна внешняя
мотивация, для него достаточно внутренней идеи постоянного увеличения
материальных благ. Потребности таких работников практически не ограничены.
5. Люмпенизированный
материальных
работник
благ.
Его
предполагает
постоянно
уравнительное
преследует
чувство
распределение
зависти
и
неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не
любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.
Уровень текучести персонала (Утек.) Утек. = ОЧтек./ЧЗср.*100%
ОЧ – общее число работников, уволившихся по собственной инициативе или по
инициативе администрации.
ЧЗср. – среднесписочная численность занятых.
Материальное вознаграждение:
1. ЗП
2. Участие в прибыли компании
3. Дополнительные выплаты
4. Участие в АК
45
Дополнительные стимулы:
1. Машина компании
2. Оплата транспортных расходов
3. Субсидии на питание
4. Скидки на покупку товаров компании
5. Помощь в оплате расходов на образование (обучении)
6. Стипендиальные программы
7. Членство в клубах
8. Загородные поездки
9. Соревнование работников сбыта
10. Страхование жизни
11. Страхование жизни иждивенцев
12. Страхование от несчастных случаев
13. Мед.и стоматол.обслуживание
14. Кратко- и долговременная нетрудоспособность
15. Пенсии
16. Отпуск
ЗП – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов
воздействия на эффективность труда работника. Только при наличии определенных условий
ЗП стимулирует повышение производительности труда: 1)люди должны придавать ЗП
большое значение. В России это условие соблюдается для очень многих людей, которые
живут ‖от ЗП до ЗП‖, 2) люди должны верить в существование четкой связи между ЗП и ПТ
и конкретно в то, что повышение ПТ ведет к повышению ЗП.
Также необходимо ЗП необходимо разбить на 2 части:
- фиксированную (45%)
- подвижную (для премий – 55%)
ЗП может состоять из:
- оклада (постоянная составляющая)
- надбавки (за выслугу лет, знание языка, звание – постоянная составляющая)
- персональные надбавки (по итогам оценки индивидуальной деятельности сотрудника –
переменная составляющая)
- бонуса (за достижение цели – переменная составляющая)
Вывод: оптимальная оплата труда должна соответствовать следующим требованиям:
1. Должна быть достаточной, то есть работник должен зарабатывать столько, чтобы
обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае он будет
46
искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую работу. Обеспечить
достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты ‖по категориям‖
сотрудников с введение минимального размера, ниже которого оклады на данном
предприятии не опускаются.
2. Уровень ЗП с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке
труда. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к
организации, факт переменной составляющей – к продуктивной работе, достижению
более высоких результатов.
3. Должна
восприниматься
сотрудником
как
справедливая.
Критерии
оценки
деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в
локальных нормативных актах предприятия, известны персоналу и легко измеряемы.
Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он
будет считать, что она занижена. Сложная система оплаты труда не позволяет
сотруднику планировать свой бюджет.
Следовательно, необходимо:
1. Разработать эффективную систему оценки персонала.
2. Компенсационный пакет – материальное и нематериальное вознаграждение,
получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставлении компании своего
времени, здоровья, результатов деятельности. Руководителю по персоналу требуется
правильно определить, какие средства наиболее рационально и эффективно будут
‖работать‖ в компании: питание сотрудников, их проезд, предоставление ссуды,
дополнительная оплата отпусков, аренда спортивного комплекса, добровольное
медицинское страхование, предоставление театральных программ и т.д.
Структура системы компенсационного пакета может характеризоваться следующими
показателями:
- средний возраст сотрудников
- средний показатель выслуги лет
- соотношение мужского и женского персонала
Для того, чтобы льготы не ‖приелись‖ их необходимо предоставлять: 1) дозировано, 2)не
единовременно, а постепенно в зависимости от – а) возможности финансирования, б) от
стажа работы, в) от занимаемой должности.
Моральная мотивация
Кадровая политика. Планирование и
выбор
мероприятий по повышению
квалификации с учетом потребностей организации, желаний и профессиональных
способностей работников. Подготовка и повышение квалифицированных кадров
47
(тренинг, семинары, планирование карьеры). Обычно хорошо поставленная система
внутрифирменного обучения персонала – является дополнительным мотивирующим
фактором (языку, работе с компьютером, путем стажировки за рубежом).
Цель мотивации – внутрифирменная мобильность в применении профессиональной
квалификации, самостоятельность, инициативность, творческая и инновационная
деятельность.
Информирование работников. Доведение до работников сведений о делах фирмы
(журналы и справочники предприятия, собрания и совещания, отчеты о работе)
Цель мотивации – положительное влияние на поведение и развитие личности,
ответственность за свои действия, самокритичная оценка трудовых достижений.
Социально-психологический климат
можно улучшить за счет нескольких
мероприятий:
1. информирование о событиях в организации,
2. значительное внимание уделить способам подачи тех или иных социальных
мероприятий, так что даже незначительное новшество выглядит в глазах персонала
крупным достижением и проявлением заботы руководства о рядовом сотруднике,
3. действие социальных программ (совместные праздники, дни рождения, вручение
грамот, наград),
4. отслеживание и учет потребностей персонала, их динамика.
Что касается доведения до каждого сотрудника механизма стимулирования, то
необходимо наличие фиксированных ценностей корпоративной культуры (в форме
корпоративного кодекса, включающего ясно сформулированную миссию, стратегию,
направления деятельности организации, систему мотивации, премирования, а также и нормы
и правила поведения сотрудников, поощряемые фирмой).
Решая проблемы мотивации работников, руководитель должен всегда помнить, что
производительность труда складывается из трех составляющих:
1. готовность производительно трудиться
2. способность производительно трудиться
3. возможность производительно трудиться
Все мотивационные стратегии направлены на первую составляющую. Однако, если
причина низкой ПТ лежит во 2 или в 3, то все усилия по мотивированию оказываются
тщетными. Более того, они разрушают готовность производительно трудиться.
ПРИМЕРЫ
Минутный менеджмент
48
Албастова Л.Н. Технолгии эффективного менеджмента. М., 1998. Даются рекомендации
без теории. Состоит из 3 составляющих.
I технология – Минутное определение цели.
1. наметьте ваши цели (3-7 целей)
2. Продумайте правильную линию поведения
3. запишите каждую цель на отдельном листе бумаге в пределах 250 слов
4. прочитайте каждую цель
5. постарайтесь в течение рабочего дня уделить 1 минуту тому, чтобы оценить вашу
работу
6. определите согласуется ли ваше поведение с поставленной целью.
II технология – минутное поощрение
1. говорить людям с самого начала, что вы готовы дать оценку их деятельности
2. поощрять незамедлительно после удачного действия
3. подробно объяснять в чем заключается успех
4. дать понять отличившемуся сотруднику, что вам приятен его успех и он
пойдет на пользу всей организации
5. сделать небольшую паузу, чтобы дать сотруднику прочувствовать асколько вы
довольны
6. настроить человека на то, чтобы он стремился повторить удачные действия
7. пожать руку или прикоснуться к человеку так, чтобы он убедился, что вы рады
его успехам в организации.
III технология – минутный выговор
1. заранее предупредите людей, что вы собираетесь дать недвусмысленную оценку их
действиям
2. первая часть выговора – делайте выговор сразу, после обнаружения ошибки
3. конкретно объясните в чем заключается ошибка
4. поделитесь с провинившимся своими чувствами по поводу случившегося, причем в
конкретной форме – я-сообщение
5. выдерните на несколько секунд паузу, позволяющую сотруднику осмыслить ваше
отношение к случившемуся.
6. вторая часть выговора – пожатием руки или другим прикосновением дайте
человеку понять, что вы искренне на его стороне
7. напомните ему, что высоко его цените
8. подтвердите свое хорошее отношение к сотруднику как к личности, но не к
допущенному промаху, ошибка и человек – разделить
49
9. сделав выговор, не возвращайтесь больше к этой проблеме.
Групповая динамика
Любая организация может быть представлена как совокупность малых групп. Группа
– это 2 лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое
лицо оказывает влияние на других.
Схема образования формальных и неформальных групп.
Создание организации
Спонтанное взаимодействие,
неспланированное руководителем
Неформальная
организация
Формальная организация,
спланированная
руководством
Командные
группы
руководителей
Рабочие
группы
исполнителей
Неформальн
ая группа
…
…
Неформальн
ая группа
Неформальные малые группы
Причины вступления людей в неформальные группы:
1. чувство принадлежности (желание поддерживать социальные контакты, чувствовать
себя частью целого)
2. чувство взаимозащиты (желание получить дружеский совет без критики, обсудить
свои проблемы, необходимость подсказки по работе)
3. чувство взаимопомощи
4. общение (доступ к неформальному каналу поступления информации)
5. симпатии.
Особенности неформальных групп
1. небольшое количество людей (3-10_, что определяется возможностью личных
контактов
2. складываются на основе чувства симпатии, единства интересов, увлечений, общих
черт поведения и характера
3. общее для всех членов группы мы-они
4. имеют своих неофициальных лидеров.
В них возникают ритуалы, традиции, обязанности, санкции. Сила малых групп в том, что
на них трудно юридически и организационно воздействовать, в них имеются свои
50
неписанные правила, обязательные для всех членов группы. Эти группы могут, как помогать
официальному руководству коллектива, так и вставать к нему в оппозицию, оказывая
постоянное сопротивление.
Руководителям необходимо научиться сотрудничать с этими малыми группами, а также
умело самому создавать малые группы, объединяя людей, тянущихся друг другу, общими
делами, задачами, интересами, создавая себе основу или базис в своей работе. Кроме того,
это очень помогает созданию благоприятного психологического климата в группе.
Конфликтность небольшой группы (если ее не образуют близкие по духу люди) не в
последнюю очередь объясняется еще и тем, что в любом трудовом коллективе могут
существовать 8 социально-психологических ролей, и если сотрудников недостаточно, то
кому-то приходится играть не только за себя, но и за ‖того парня‖, что и вызывает
конфликтную ситуацию.
Менеджеру по персоналу необходимо знать эти роли:
1. координатор, пользующийся уважением и умеющий работать с людьми.
2. генератор идей, стремящийся докопаться до истины, воплотить же свои идеи на
практике он чаще всего не в состоянии (самостоятельно).
3. энтузиаст, берущийся сам за новое дело и воодушевляющий других.
4. контролер-аналитик, способный трезво оценить ситуацию, идею. Он исполнителен,
но чаще сторонится людей.
5. искатель выгоды, интересующейся внешней стороной дела. Исполнителен и может
быть хорошим посредником между людьми, поскольку обычно он самый популярный
член коллектива.
6. исполнитель, умеющий воплотить идею в жизнь, способен к кропотливой работе, но
часто ‖тонет‖ в мелочах.
7. работяга, не стремящийся занять чье-то место.
8. шлифовщик – он необходим, чтобы отношения не перешли в конфликтные, для
согласования точек зрения и позиций.
Таким образом, чтобы коллектив успешно справлялся с работой, он должен состоять не
только из хороших специалистов. Члены этого коллектива должны в своей совокупности
соответствовать необходимому набору ролей.
Отрицательные моменты от образования неформальных групп
1. распространение ложных слухов
2. отрицательное отношение к руководству
3. сопротивление переменам (проведение стратегических изменений, перевод на другую
систему оплаты труда)
51
4. нормы поведения группы может снижать результативность всей организации
(пьянство, плохая дисциплина)
Положительные моменты от образования неформальных групп
1. преданность
неформальной
группе
может
быть
переведена
в
преданность
организации
2. цели организации и группы могут совпадать
3. нормы поведения неформальной группы могут превышать нормы поведения
организации.
Процесс управления неформальной группой
Включает следующие шаги:
1. Признать существование малой группы и не угрожать ее существованию. Если
руководитель разрушить группу (переместит на другие рабочие места), то на ее месте
обязательно возникнет другая, у которой будет изначально более отрицательное
отношение к руководству.
2. Выявить лидеров групп и выслушать их мнение.
3. Принимая
УР
просчитывать
возможные
отрицательные
и
положительные
последствия на группу.
4. Подключать членов неформальных групп к обоснованию и принятию УР.
5. Быстро выдавать точную информацию, опережая слухи.
Модель формирования коллектива группы
Уровень
зрелости группы
4.способныне и желающие
работать
3.восприимчивые и
частично способные
работать
2.восприимчивые, но
неспособные
1.неспособные и
нежелающие работать
Стадии формирования группы
Можно выделить основные признаки коллектива:
1.Прежде всего коллектив – это объединение людей во имя достижения определенной,
социально одобряемой цели.
52
2.Это добровольный характер объединения на база общей деятельности.
3.Целостность. Это выражается в том, что коллектив выступает как некоторая система, с
присущей ей организацией, распределением функций, стилем управления.
4.Коллектив представляет собой особую форму взаимоотношений между его членами,
которая обеспечивает принцип развития личности вместе с развитием коллектива.
Во многом сплоченность коллектива зависит от стадий его зрелости. Таких стадий
выделяют 5.
Первая – притирка. На этой стадии люди еще приглядываются друг к другу, решают
по пути ли им с остальными, стараются показать свое ‖я‖. Взаимодействие происходит в
привычных формах при отсутствии коллективного творчества. Решающую роль в сплочении
группы на этой стадии играет руководитель.
Вторая стадия – конфликтная. Характеризуется тем, что в в его рамках открыто
образуются и группировки, открыто выражаются разногласия, выходят наружу сильные и
слабые стороны отдельных людей, приобретают значения личные взаимоотношения,
начинается силовая борьба за лидерство и поиски компромиссов между враждующими
сторонами. На этой стадии возможно возникновение противодействия между руководителем
и отдельными подчиненными.
На третьей стадии – стадии экспериментирования – потенциал коллектива
возрастает, но он часто работает рывками. Поэтому возникает желание работать лучше,
другими методами и средствами.
На четвертой стадии в коллективе появляется опыт успешного решения проблем, к
которым подходят, с одной стороны, реалистически, а с другой творчески. В зависимости от
ситуации функции лидера в таком коллективе переходят от одного его члена к другому,
каждый из которых гордится своей принадлежностью к нему.
На пятой стадии – внутри коллектива формируются прочные связи. Людей
принимаю и оценивают по достоинству, а личные разногласия между ними
устраняются.
Отношения
складываются
в
основном
неформально,
что
быстро
позволяет
демонстрировать высокие результаты работы и стандарты поведения. Далеко не все
коллективы переходят на 4 и на 5 уровни.
Какими же основными путями обеспечивается эффективная работа коллектива?
1. Прежде всего, наличие у коллектива сильного лидера, заинтересованного в успехах.
2. Наличие нормального морально-психологического климата в нем. О его наличие
свидетельствует взаимная поддержка людей, открытое обсуждение разногласий,
нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив состоял из непохожих
людей, что сулит большую эффективность работы.
53
Как сделать дружной работу
I стадия: сформирована группа людей, назначен руководитель, задана цель. Выполнение
работы требует только руководитель.
Его задача на этой стадии:
1. разъяснять цели и средства их достижения
2. подбор помощников (стиль авторитарный, директивный) – Командовать, указывать,
инструктировать.
II стадия: группа разделилась на две части –
1) люди, принявшие цели группы (восприимчивые)
2) люди, пока эти цели не усвоившие. Выполнение работы требует и руководитель и
актив. Стиль авторитарный (директивный), но более мягкий в зависимости от
ситуации.
Задача руководителя на этой стадии:
1. выявить неформальные микрогруппы
2. сплочение коллектива (искусственное создание микрогрупп, организация собраний,
досуга)
3. разъяснительная работа с равнодушными
4. изоляция дезорганизаторов (человек, непринявший цели – всеми законными
способами, не нарушая КЗОТ, должен быть уволен) – Старобинский.
III стадия. Структура микрогрупп определилась Большинство членов коллектива
воспринимает цели и задачи группы как свои собственные. Возникает сотрудничество
микрогрупп. Выполнение работы требует весь коллектив. Стиль – демократический.
Группа – восприимчивая, частично способная работать. Группу можно назвать
коллективом.
Задача
руководителя
–
развивать
сотрудничество
микрогрупп,
организовывать соревнование.
IV стадия. Коллектив достигает зрелости. Выполнение работы требует каждый член
коллектива. В таких коллективах работать трудно, нельзя халтурить. Коллектив здесь
обладает мощным свойством – развития личности.
Власть и личное влияние
Власть, с точки зрения управления организацией, это реальная возможность
распоряжаться ресурсами организации.
Власть, с точки зрения управления персоналом, это реальная возможность влиять на
поведение других людей.
54
Влияние – это любое поведение одного человека, которое вносит изменение в
поведение других людей. Влияние – это кто от кого зависит, а потому его и слушают.
Влияние руководителя – реальная власть имеет два источника:
1) формальная власть, присущая должности
2) личное влияние, присущее конкретной личности.
Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя.
Выделяют три формы авторитета руководителя:
1)
формальный (обусловлен тем набором властных полномочий и прав,
которые дает занимаемый пост)
2)
моральный (зависит от нравственных качеств руководителя)
3)
функциональный
деловыми
(определяется
качествами,
его
компетентностью
отношением
к
своей
руководителя,
его
профессиональной
деятельности).
Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его
влияния на подчиненных, ухудшению психологического климата в организации и
результатов деятельности коллектива.
Различают 7 форм власти:
1. власть, основанная на принуждении
2. власть, основанная на вознаграждении
3. законная или традиционная власть
4. власть личного примера (харизма)
5. власть компетентного знания (власть эксперта)
6. власть, основанная на убеждении
7. влияние через привлечение в управление.
1. Принуждение – как источник власти строится на реализации руководителем своей
способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания (штрафов,
выговоров, понижения в должности, увольнения). Подчиненные следуют указаниям,
так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника
власти лежит страх. Но как показывает практика: на страхе далеко не уедешь. Страх
ограничивает инициативу, творчество. + - необходима для поддержания дисциплины,
- - провоцирует ответный удар, так как усиливается стремление людей сознательно
обманывать организацию.
2. Вознаграждение – влияние оказывается через положительное подкрепление
желательного поведения и игнорирование нежелательного поведения: материальное и
моральное стимулирование. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации,
55
получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии,
дополнительного отпуска подчиненный прилагает те или иные усилия для
выполнения указания или распоряжения. Этот тип власти очень эффективный способ
влияния на людей. Но руководитель может ослабить силу данного источника, давая
обещания поощрить за работу и, не выполняя обещания. К этому же приводит и
поощрение подчиненного, не выполнившего порученного задания.
3. Влияние осуществляется через традиции. Традиция, в данном случае, признать
авторитет законной власти.
4. Харизма – власть личного примера. Эта власть, основанная на силе личных качеств и
стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления
подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это
стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает.
Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают,
подкрепляя тем самым его личную основу власти. Формально руководители,
занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них
использует данное ему право в пределах своих способностей:
Основные характеристики харизматических личностей:
1. излучают энергию и заряжают ею других
2. независимость характера (например, в стремлении к благополучию надеются только
на себя)
3. хорошие риторические способности, коммуникативность
4. восхищение своей личностью, они чувствуют себя комфортно, когда другие
выражают им восхищение, но не впадают в надменность
5. достойная, уверенная манера держаться, выглядят собранными и владеющими
ситуацией
Люди хотят быть на них похожими, это их идеал. ПРИМЕР
5. Власть эксперта – власть компетентного знания. Влияние осуществляется через в
разумную веру в компетентность руководителя. Такая власть проявляется в случае
различия в компетентности руководителя и исполнителя. Под экспертной властью
понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненного в силу
своей компетентности: 1) как профессионала или специалиста, 2) как хорошего
руководителя. Это его подготовка, знание, образование, опыт, квалификация, таланта,
умения, навыков – наличие специализированных знаний. И, наконец, уровень
экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует
свою компетентность в анализе, оценке, контроле подчиненных, в искусстве
56
обосновывать и принимать УР. Недостатком этой власти страдают молодые
специалисты.
6. Убеждение. + - не требуется контроль за исполнением, исполнитель сделает больше,
чем требуется. - - требуется много времени для убеждения, имеет одноразовое
действие.
7. Влияние через привлечение в управление. Подчиненный вовлекается в процесс
подготовки и принятия УР, тем самым удовлетворяются его потребности в признании
и уважении.
Еще также можно добавить власть информации. Она базируется на возможности
доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на
других
людей.
Получаемая
информация
позволяет
ее
обладателю
принимать
оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных
потоков и контроль за коммуникационный сетью делают человека властным. Власть
информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или
способностью использовать данные. Например: секретарь обладает значительным
объемом информации, но это не означает у него наличия экспертной власти. Его
обязанность подготовить информацию для руководителя, чтобы он в результате
обработки информации принял УР.
Классификация методов воздействия
Методы воздействия направлены на людей, на их интересы и потребности.
Характеристики
методов
1. мотивация
поведения
2. механизм
воздействия
3. ограничение
использования
4. условия
эффективного
использования
Группы методов воздействия
Организационноэкономические
Социальноадминистративные
психологические
Властная
материальная
Социальнопринудительная
психологическая
Организационный
экономический
Социальный
механизм в основе
лежит – личность,
группа
Соответствие КЗОТ
Соответствие
Соответствие
экономическим
морально-этическим
законам
нормам
А) комплексное
Б)
Б)
использование
Б) своевременное
обновление
используемых
методов на основе
анализа их
эффективности
57
1. Организационно-административные методы
I группа Организационно-стимулирующие методы
1. Регламентирование – наиболее жесткий тип воздействия, с его помощью устанавливаются
границы организационных структур и управления.
Используются виды регламентирования:
- общее организационное (Устав)
- структурное (положение о структурном подразделении)
- должностное (должностные инструкции)
2. Нормирование – установление границ по пределам деятельности
- норма времени
- норма выработки
- норма численности. Это жесткий метод.
3. Инструктирование – наиболее мягкий способ воздействия в форме методической
информационной помощи
- ознакомление с работой
- объяснение и совет
- предостережение чего нельзя допускать на этой должности.
II. Дисциплинарно-правовое воздействие.
1.Дисциплинарное воздействие
– замечание
– выговор
– строгий выговор
– перевод на нижеоплачиваемую работу
– увольнение по статье КЗОТ
2.Правовое воздействие
- лишение премий
- вознаграждение по итогам работы за год
- перенос отпуска на другое время
III. Распорядительное воздействие. Предусмотрено для случаев, непредусмотренных в
организационных актах:
- приказы
- распоряжения
- резолюции на документах
По форме оно может быть устным (более оперативным) – документальное оформление
(лучше учет и контроль исполнения)
58
2. Экономические методы
Менее жесткие, менее оперативные, имеют ограничения на общую сумму выплат.
Рассматривают как систему.
Курс рубля, налоги
Материальные интересы общества
Внутрифирменный
экономический
механизм
Материальные интересы
коллектива
Материальные
.интересы личности
ЗП, премия
3. 1. Социологические методы воздействия
Руководитель организации
Методы социологического
воздействия:
1. формирование
коллектива
2. убеждение
3. воспитание
4. моральное
стимулирование
5. удовлетворение
социальных нужд
6. прогрессивные
обряды и традиции
Методы социологического
исследования:
1. анкетирование
2. интервьюирование
3. социометрия
Коллектив
личность
Методы социологического воздействия мягкие, менее оперативные в сравнении с
предыдущими. Этими методами руководитель воздействует на весь коллектив, а далее
коллектив воздействует на конкретную личность. Эти методы управления групповым
59
поведением. Для выбора социологических методов воздействия необходима информация
о коллективе. Для ее получения используются методы социологического исследования.
3.2. Психологические методы
воздействия
Руководитель организации
Методы психологического
воздействия:
1. стиль руководства
2. личный пример
3. позитивные неформальные
отношения
4. временный обмен функциями
5. индивидуальный подход
6. инверсия знака регулирования
7. инициальная коррекция
Методы психологического воздействия:
- собеседование
- тестирование
- психофизиологические исследования
личность
Отличительная особенность: психологические методы строго персонифицированы
(персона начальника – персона подчиненного)
Инверсия знака регулирования – в некоторых производственных ситуациях с большим
нервным напряжением работники начинают роптать и делать ошибки. Если сделать
замечание сразу, то это повлечет ненужные конфликты и нанесет ущерб работе.
Инициальная коррекция -
руководителю бывает лучше до поры до времени не
вмешиваться в ситуацию и стремиться сгладить углы противоречий. Действовать только
тогда, когда станет необходимым личное участие руководителя.
Стили руководства
Следует различать понятия менеджер и лидер. Менеджер – это человек, который
направляет работу других и несет ответственность за ее результат. Свое взаимодействие с
подчиненными он строит на фактах и в рамках установленных целей. Лидер –
воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего,
помогая работникам адаптироваться к новому. Исследования показывают, что на
практике значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами.
Обратный вариант встречается реже. ПРИМЕР.
60
Стиль
руководителя
–
это
нравственно-этический
образ
руководителя,
воспринимаемый подчиненными. Стиль – это манера поведения руководителя с
подчиненными.
В менеджменте различают три подхода к изучению стиля руководителя:
1. Подход с позиции личностных качеств (теория великих людей)
2. Поведенческий подход к лидерству
3. Ситуационный подход к лидерству
Подход с позиции личностных качеств
Считается, что лучший руководитель тот, у кого эталонный набор качеств.
Этот подход базировался на том, лидерами рождаются, а не становятся. Великие
знаменитые люди обладают определенным набором общих для них личными качествами. В
этом направлении были проведены сотни исследований, породивших длинный список
выявленных лидерских качеств.
Ральф Стогдилл в 1948 году и Ричард Манн в 1959 году попытались обобщить и
сгруппировать все раннее выявленные лидерские качествами. Так Стогдилл пришел к
выводу, что в основном 5 качеств характеризуют лидера:
1. Ум или интеллектуальные способности
2. Господство или преобладание над другими
3. Уверенность в себе
4. Активность и энергичность
5. Знание дела
Однако эти 5 качеств не объясняли появления лидера. Многие люди с этими пятью
качествами так и оставались последователями. Несмотря на это, изучение лидерских качеств
было продолжено вплоть до середины 80-х годов. Наиболее интересный результат был
получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90
успешных лидеров и определившим следующие 4 группы лидерских качеств.
1. Управление вниманием или способность так представить сущность результата или
исхода
цели,
или
направления
движения
(действий),
чтобы
это
было
привлекательным для последователей.
2. Управление значением или способность так передать значение созданного образа,
идеи, чтобы они были поняты и приняты последователями.
3. Управление доверием или способность построить свою деятельность с таким
постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных.
4. Управление собой или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать
свои сольные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон привлекать
61
другие ресурсы, включая ресурсы других людей. Беннис предлагает лидерам делиться
властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость
своего я (удовлетворение потребностей причастности и самовыражения). Создаваемая
таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через
качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к
выделению 4-х групп лидерских качеств (Беннис):
1. физиологические
2. психологические или эмоциональные
3. умственные или интеллектуальные
4. личностно-деловые.
К физиологическим относят такие качества человека как рост, вес, сложение фигура,
внешний вид, представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Однако
быть выше и крупнее, чем средний человек не дает возможности быть лидером. Примеры
Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина подтверждает факт того, что индивиды с
отклонениями в меньшую пользу могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур
мировой истории.
Психологические или эмоциональные качества проявляются через характер человека.
Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Их изучение привело к
появлению очень длинного списка этих качеств (таблица). Это позволяет сделать вывод, что
дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере полагаться на эти качества при
выявлении лидера в организации.
Изучение умственных или интеллектуальных качеств и их связи с лидерством
проводились многими учеными и результаты их совпадают в том, что уровень этих качеств у
лидеров выше, чем у нелидеров. Это объясняется, видимо тем, что успех лидера во многом
зависит от его способности и умения решать проблемы и принимать правильные решения.
Личностно-деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и
развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Однако точное их
измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими
для эффективного лидерства. Так например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в
коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в НИИ или в театре.
Критика: 1) перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически
бесконечным, 2) не удалось создать единственно верный образ лидера.
Поведенческий подход к лидерству
Суть: лучший руководитель не тот, у кого эталонный набор качеств, а тот у кого эталонное
поведение (лидерское поведение). Важным отличием от теории лидерских качеств было то,
62
что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально
разработанным программам.
А) Классификация стиля руководителя на 3 вида.
Характеристика
стилей
1. принятие решений
Авторитарный
(директивный)
Единоличное
Демократический
(коллегиальный)
коллегиальное
(совещательное)
2. форма общения
держит дистанцию
3. методы
воздействия
организационноадминистративные
4. ответственность
берет на себя
5. отношение к
инициативе
6. подбор кадров
подавляет полностью
общителен,
информирует
подчиненных
экономические и
социальнопсихологические
распределяет между
подчиненными
вместе с
полномочиями и
правами
поощряет и
использует
подбирает деловых и
грамотных
7. достоинство стиля
8. недостатки стиля
9. условия
использования
боится
квалифицированных
специалистов
быстрое и надежное
достижение цели
творческие люди
уходят, нет хороших
заместителей,
недооценка
перспективы
плохая дисциплина,
организационная
работа, сложная
ситуация
Либеральный
(невмешивающийся)
либеральный (ждет
указаний от
руководства)
общается по
инициативе
подчиненных
уговаривает
подчиненных
снимает с себя
отдает в руки
подчиненных
подбором кадров на
занимается
создает
благоприятные
условия для развития
подчиненных
непригоден в
сложных ситуациях
обеспечивает елевое
управление в
условиях
неопределенности
легко поддается
влиянию,
недостаточно
требователен
удовлетворительная
дисциплина и
организационная
работа, спокойная
рабочая ситуация
индивидуальная
работа с высоким
уровнем творческой
активности
Б) ‖Решетка менеджмента‖ Роберт Блейк и Джен С. Моутон – методика развития
организации с точки зрения повышения квалификации менеджеров. Методика описана в их
работе ‖Психология поведения на предприятии‖. Они создали оригинальный подход в
оценке типологии менеджеров в целях их дальнейшего обучения. Зная свое место в решетке,
каждый менеджер в состоянии оценить самого себя, более четко определить цели и повысить
свою квалификацию. Таким образом, ‖решетка менеджмента‖ имеет практическую
63
направленность в целях улучшения работы менеджера. Авторы выделили 2 параметра – 2
силовые линии, на основании которых построена схема, представляющая 5 типов
менеджеров. Каждый тип менеджера обозначен цифрами и выделено по 5 характерных
управленческих стилей поведения.
Внимание к человеку
1.9.мягкий стиль
Мак вним-я к людям
Мин вним- к работе
9.9.идеальный
стиль
Мак вним-я к
работе
Мак вним-я к
людям
5.5.копромиссный
50% вним-я к людям
50% вним-я к работе
1.1.безразличный
Мин.внимания к
людям
Мин внимания к
работе
9.1.жесткий стиль
Мак вним-я к работе
Мин вним-я к людям
Внимание к
работе
Ситуационный подход
Суть: лучший руководитель тот, кто реализует стиль наиболее соответствующий
сложившейся ситуации в организации.
Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля
эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению
лидерства.
Рассмотрим модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара. (Виханский). Данная
модель делает упор на ситуационность
лидерской эффективности. Одним из ключевых
факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется
степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером
задачу.
Зрелость включает 2 составляющие:
1. Профессиональная – это знания, умения, навыки, опыт, способности. Высокий
уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и
указаниях.
64
2. Психологическая зрелость соответствует желанию выполнять работу или степени
мотивированности
сотрудника.
Высокий
уровень
этой
составляющей
у
последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к
работе, они уже внутренне замотивированы.
Авторами модели были выделены 4 стадии зрелости последователей:
М1 – люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не
уверены в себе.
М2 – люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и
умений.
М3 – люди способны, но не желают работать, их привлекает то, что предлагает лидер.
М4 – люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои
действия, относящихся к управлению отношений с подчиненными и по структурированию
своей работы. Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера
больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и
привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера
проведения разъяснительной работы с последователями, как они должны делать свою
работу, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на
такое поведение, организовывают, отслеживают и контролируют работу последователей.
Сочетание этих 2-х типов лидерского поведения позволило выделить в рамках данной
модели 4 основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует
определенной
зрелости
последователей:
указывающий,
убеждающий,
участвующий,
делегирующий.
S1 – указывающий. Руководитель тщательно указывает, инструктирует и следит за
выполнением работы. Применяется к людям группы М1.
Рекомендации руководителю:
1. четко проводить инструктаж
2. обучать подчиненных
3. проверять исполнение работы
4. отмечать положительные результаты
S2 – убеждающий (руководитель вкладывает много сил в общение с подчиненными и в
развитие контакта с ними). Для группы М2.
Рекомендации руководителю:
1. интенсивное общение с подчиненными
2. вознаграждение за положительный результат
65
3. наказание за отрицательный результат
4. выявление общих интересов
S3 – участвующий (руководитель концентрируется на улучшение морального состояния
группы). Для группы М3.
Рекомендации менеджеру:
1. ограничить прямые указания и контроль
2. создавать систему самоконтроля
3. широко общаться и развивать подчиненных
4. ставить перед подчиненными цели, не уточняя способ их достижения
5. учить подчиненных самостоятельно решать свои задачи
S4 – делегирующий (ежедневный контроль за работой осуществляется самими
подчиненными) Для группы М4. Руководитель оставляет себе минимум забот.
Рекомендации менеджеру:
1. достигать согласия по целям
2. не вмешиваться в дела подчиненных
Данный стиль способствует развитию творческого подхода к работе.
Модель показывает, что на взросление последователь лидер реагирует сокращение своего
поведения.
+ - Модель проста и гибка в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью
зрелости последователей.
66
Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара
67