Учебные материалы по дисциплине «Мотивация трудовой
реклама
Учебные материалы по дисциплине «Мотивация трудовой деятельности» для специальности 080505.65 – УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (специализация – служба персонала и кадровое консультирование) Составитель: к.пс.н., доцент кафедры акмеологии и психологии управления Девятовская И.В. Тема 1. Мотивация и стимулирование труда как элементы управления персоналом Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Для эффективного управления производством необходимо понимать мотивацию трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные методы, как и какими способами они могут быть реализованы. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, активизирует его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может влиять на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил. Мотивы (фр. motif, от лат. moveo - двигаю) - побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов и представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия. 1 Потребности и интересы - основополагающие понятия, раскрывающие сущность мотива трудового действия. Потребности вызывают заботу индивида о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосохранения, мобилизуют стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания (жизненной и социальной). Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные, духовные и социальные потребности. Материальные (биологические) потребности — это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транспорте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии. Духовные потребности — потребности в самоактуализации и самовыражении человека через творчество. Они находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту для отдельного развивающегося человека или к снижению, когда человек деградирует. Социальные потребности — это потребности в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о других и внимании к себе, участии в современной трудовой деятельности, реализуемые в обществе. Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации трудового поведения. Они стимулируют поведение, когда осознаются работниками. В этом случае потребности принимают конкретную форму — форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам. Интерес (от лат. interest — имеет значение) — это конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если потребности показывают, что нужно для нормальной жизни человека, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетво2 рить данную потребность. Таким образом, специфической чертой интереса выступает деятельное отношение к использованию условий существования человека, в то время как потребность выражает необходимость овладеть этими условиями. Содержанием интересов могут быть предметы и объекты, овладение которыми позволит удовлетворять те или иные потребности людей. Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факторах, которые побуждают действия и усиливают их. Это мотивы, потребности и стимулы. Смысл сознательной трудовой деятельности с целью достижения людьми определенных целей может быть выражен теми или иными мотивами. Мотивы изучаются при помощи анализа взаимодействия общественного бытия и общественного сознания в контексте наиболее общих законов структуры функционирования и развития общества, в рамках целостной общественной системы. Изучение мотивов трудовой активности открывает широкие возможности для научного предвидения характера, хода и результатов деятельности, а также для прогнозирования социальных процессов и общественных отношений. Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от лат. stimulus (букв.: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться) и имеет противоположное значение — принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул — это побуждение к действию или причина поведения человека. 3 Стимул - это основной элемент управления человеческими ресурсами компании, являющийся внешним побуждением к деятельности. Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, то есть в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность. Она и является главным двигателем производства. Правильное определение взаимосвязи и соотношения мотива и стимула имеет огромное практическое значение в работе менеджера по целенаправленному включению каждого работника в производственную деятельность коллектива и формированию сильной корпоративной культуры. Соотношение мотива и стимула характеризуется несколькими основными чертами. Во-первых, это взаимозависимость и взаимообусловленность мотива и стимула. Внутреннее побуждение (мотив) перерастает в определенную фактически осуществляемую деятельность лишь под влиянием внешнего побуждения (стимула), заставляющего работника поверить в возможность объекта удовлетворить его потребность. Во-вторых, мотив и стимул - это две параллельные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника. В-третьих, в этом процессе стимул играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу по поиску путей повышения производительности труда, освоению новых специальностей, росту квалификации и профессионализма, а это не только обеспечивает реализацию мотива в действие, но и обогащает, развивает мотивационные установки. Развивается любознательность работника, его заинтересованность в совмещении специальностей, большем разнообразии труда, усиливаются творческие процессы, появляется личная заинтересованность в труде. Таким образом, один стимул может формировать множество разнообразных мотивов, которые будут сме4 нять друг друга по мере роста социальной и духовной зрелости работника, образуя мотивационную сферу личности. Менеджмент, или управление предприятием, — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей (Мескон М.Х.). Мотивация — одна из основных функций деятельности любого менеджера и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия. Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников — это сделать их не столько собственниками средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы2. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. (Мескон М.Х.). Мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов (Шапиро С.А.). В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности (Травин В.В.). Мотивация трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. (Шапиро). В данном определении сочетаются два основных направления, обычно принимаемые руководителями в качестве тождества: мотивация и стимули5 рование. Часто, ставя перед работником какую-либо задачу, руководитель говорит работнику: «Я тебя простимулирую» или «Я тебя промотивирую». При этом он думает об одном и том же, т.е. о вознаграждении работника за хорошо выполненную работу. На самом деле мотивация и стимулирование — это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели — повышения эффективности труда работника. Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте, — это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер — это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных. Для того чтобы осознать в полной мере эту разницу и связанные с ней составляющие мотивационных и стимулирующих процессов, перейдем к рассмотрению основных понятий, поясняющих сущность мотивации и стимулирования труда. Тема 2. Трудовая деятельность и трудовой потенциал Рынок трудовых ресурсов. Понятие и модель трудового процесса. Сущность трудового потенциала. Качество трудовой жизни. Рынок трудовых ресурсов - это совокупность социально- экономических отношений по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых и учащихся). Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться. Как было отмечено выше, помимо терминов «трудовые ресурсы» и «персонал» в науке и практике экономики, социологии, управления с 1980-х 6 гг. стал применяться термин «трудовой потенциал» общества, отдельного работника. Это понятие является более объемным, разносторонним, его основой является термин «потенциал» - источник возможностей, средств, запаса. Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда. Основными компонентами трудового потенциала работника являются: психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.; социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.; квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм; личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др. Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. Но они могут снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п. Управление трудовым потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах: соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ; 7 обусловленность структуры трудового потенциала материальновещественными факторами производства; эффективное использование трудового потенциала; создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников. Качество трудовой жизни работника организации - это совокупность параметров, характеризующих отношения, возникающие по поводу включения работника в конкретную кооперацию труда на определенном рабочем месте, способствующие наиболее полной реализации его трудового потенциала; соответственно, под управлением качеством трудовой жизни персонала организации понимается установление, обеспечение и поддержание должного уровня КТЖ, способствующего наиболее полной реализации трудового потенциала наемных работников. Е.Б. Бойкова выделяет следующие показатели качества трудовой жизни: 1) систему оплаты труда; 2) условия и охрану труда; 3) развитие кадрового потенциала; 4) гибкость режима работы; 5) удовлетворенность содержанием и характером труда; 6) защиту трудовых прав. По мнению А.П. Егоршина, показатели должны быть сгруппированы по семи подсистемам работы с персоналом: 1) трудовой коллектив (хороший психологический климат, нормальные отношения с администрацией, участие работников в управлении, соблюдение регламентирующих документов, минимальные стрессы на работе, позитивная мотивация сотрудников к труду, взаимоотношения малых социальных групп, характеристика работоспособности коллектива, социальная структура коллектива, эффективность работы коллектива); 8 2) оплата труда (применяемая тарифная сетка оплаты труда, обоснованность квалификации и ставок оплаты труда, хорошая заработная плата, возможность дополнительной оплаты, доплаты за совмещение профессий, вознаграждение за конечный результат, премии по итогам квартала и года, премии за выслугу лет, ощущение справедливости в оплате труда, ощущение экономического благосостояния); 3) рабочее место (территориальная близость к нему, хороший офис и мебель, современная оргтехника, служебный транспорт и автостоянка, хорошие эргономические и физиологические условия труда, уровень организации рабочего места, техника личной работы, целевое планирование в организации, уровень нормирования труда, ощущение личной безопасности); 4) руководство организацией (доверие к руководителям, хорошие отношения с начальником, соблюдение прав личности сотрудника, стабильная кадровая политика, уважение подчиненных, преданность организации, удовлетворенность стилем руководства, возможность выборности руководителя, работоспособность руководства, желание работать в будущем с руководителем); 5) служебная карьера (наличие типовых моделей карьеры, выявление лидеров и работа с ними, планирование служебной карьеры, руководство способствует карьере, сочетание личных целей и целей организации, поощрение обучения персонала, продвижение по заслугам и квалификации, объективная аттестация кадров, желание долговременной работы, возможность карьерного роста); 6) социальные гарантии (оплата больничных листов, предоставление отпуска по графику, выплата гарантированных пособий по КЗОТ, пособие в случае увольнения или по сокращению штатов, пособие в случае смерти сотрудника, дополнительная пенсия, медицинское страхование, страхование жизни от стихийных бедствий, соблюдение гражданских прав, ощущение социальной защищенности); 9 7) социальные блага (выплата материальной помощи к отпуску, получение фирменной одежды и обуви, оплата спортивно-оздоровительных услуг, подарки к юбилейным дням рождения, льготные кредиты на жилье и покупку автомобиля, компенсации транспортных расходов, компенсации расходов на питание, оплата расходов по детским учреждениям, достижение полного мАтериального благосостояния, ощущение социального благополучия). По мнению Б.М. Генкина, для оценки качества трудовой жизни персонала предприятия достаточно проанализировать характеристики рабочего места, производственной среды, организации и оплаты труда, взаимоотношений в производственных коллективах. Тема 3. Теоретические основы мотивации труда Существуют три основных направления при рассмотрении концепций мотивации: 1. Ранние взгляды на мотивацию труда (Ф. Тейлор, Э. Мэйо, Д. МакГрегор); 2. Содержательные теории мотивации (А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. Макклелланд); 3. Процессуальные теории (Дж. Адамс, В. Врум, Э. Локк, Портер- Лоулер). Ранние взгляды на мотивацию труда Традиционная модель: теория научного управления Ф. Тейлора 1. Люди по своей природе ленивы и не любят работать Модель «школы человеческих отношений» Э.Мэйо Основные положения 1. Люди хотят чувствовать свою полезность и значимость 2. То, что люди делают на 2. Люди хотят чувствовать работе, не является для них принадлежность к группе особенно важным или организации и желают, Модель «школы человеческих ресурсов» Д. МакГрегора 1. Работа столь же естественная для человека, как отдых или игра. Профессиональная деятельность – это основная сфера самореализации и самоутверждения человека. 2. Люди стремятся вносить вклад в достижение значимых целей, в постановке 10 3. Люди в работе избегают ответственности, самостоятельности, творчества и инициативы 1. Руководитель должен очень жестко управлять подчиненными и контролировать их работу 2. Необходимо разбивать задания на простые, повторяемые операции, которым можно легко научить среднего человека 3. Руководитель или специалист по научной организации труда должен четко расписать установленный порядок работы и заставлять подчиненных жестко ему следовать 1. Люди будут работать лучше, если оплата будет достойной, а руководитель будет справедливо оценивать их вклад 2. Если задания достаточно просты и работники находятся под жестким контролем, они будут трудиться в соответствии с установленными стандартами чтобы их признавали как личность которых они принимали участие 3. В стимулировании людей к работе эти потребности часто более важны, чем деньги 3. Большинство людей могут (и готовы) проявлять больше творчества, инициативы и самостоятельности, чем требует их работа Практика управления 1. Руководитель должен создать у каждого рабочего ощущение его полезности и значимости 2. Руководитель должен информировать подчиненных и учитывать их планы 3. Руководитель должен позволять подчиненным проявлять самостоятельность и инициативу даже при выполнении простой работы Ожидаемые последствия 1. Делясь информацией с подчиненными и привлекая их к подготовке решений по рабочим проблемам, руководитель способствует удовлетворению потребности в принадлежности к группе и в понимании значимости выполняемой работы 2. Удовлетворение этих потребностей способствует улучшению морального климата в коллективе и повышает уровень доверия к решениям руководства 1. Руководитель должен быть нацелен на максимально полное использование человеческих ресурсов 2. Руководитель должен создавать такую обстановку, в которой все члены коллектива могут полностью раскрыть свои возможности 3. Руководитель должен стимулировать активное участие подчиненных в решении важных вопросов и постоянно расширять их возможности для проявления самостоятельности, инициативы и самоконтроля 1. Предоставление работникам возможности влиять на ситуацию, проявлять большую самостоятельность и инициативу приводит к улучшению их работы 2. Удовлетворенность работой оказывает положительное влияние на результаты работы, позволяя подчиненным полнее использовать свои возможности 11 Содержательные теории мотивации Теория А. Маслоу Впервые эта теория была опубликована в 1943 г. Исследуя поведение человека, А. Маслоу отмечал, что людьми движет стремление к удовлетворению большого числа потребностей. Были выделены следующие группы потребностей: • базовые физиологические потребности; • потребности в безопасности; • социальные потребности; • потребность в оценке и уважении; • потребность в самореализации. А. Маслоу утверждает, что отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами: • принципом дефицита. Удовлетворенная потребность не мотивирует; действия людей направлены на удовлетворение различных потребностей; • принципом приоритета. Было замечено, что одни потребности более важны, чем другие. Базовое предположение А. Маслоу состоит в том, что люди всегда хотят большего и то, чего они хотят, зависит от того, что они уже имеют. Перечисленные выше пять категорий потребностей находятся в достаточно строгом соподчинении (рис. 1); потребность каждого следующего уровня активизируется и начинает определять поведение только тогда, когда удовлетворены потребности предшествующего уровня. При этом, как считает А. Маслоу, потребности более высокого уровня активизируются и начинают оказывать влияние на поведение человека только после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня. 12 Рис. 1. Пирамида потребностей А. Маслоу Теория К. Альдерфера Теория К. Альдерфера возникла как реакция на критику иерархической модели А. Маслоу. К. Альдерфер предложил более простую структуру человеческих потребностей, выделив всего три их типа (вместо пяти у А. Маслоу): • потребности существования; • потребности в социальных связях; • потребности роста. Кроме того, он считал, что потребности не активизируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализироваться независимо от других и в любом порядке. Ниже представлены взаимоотношения между иерархической структурой потребностей А. Маслоу и теорией потребностей К. Альдерфера. Иерархическая модель А. Маслоу Самореализация Признание и уважение Социальные потребности Потребности в безопасности Физиологические потребности Теория К. Альдерфера Потребности в росте Потребности в социальных связях Потребности существования Двухфакторная теория Ф. Герцберга 13 Данные множества исследований, проведенных Ф. Герцбергом и его последователями в разных странах мира, включая и социалистические страны, показали, что факторы, отвечающие за профессиональную удовлетворенность (и мотивацию), отличаются от факторов, вызывающих профессиональную неудовлетворенность (и отсутствие мотивации). Ф. Герцберг считает, что поскольку за удовлетворенность и неудовлетворенность отвечают различные факторы, то эти два состояния не являются полюсами одной и той же шкалы. Противоположностью профессиональной удовлетворенности будет не неудовлетворенность трудом, а отсутствие удовлетворенности, а противоположностью неудовлетворенности будет не удовлетворенность трудом, а отсутствие неудовлетворенности. Таким образом, в соответствии с теорией Ф. Герцберга удовлетворенность и неудовлетворенность трудом образуют две независимые шкалы (т. е. являются разными феноменами, не зависящими друг от друга). Ф. Герцберг утверждает, что здесь задействованы два различных ряда потребностей человека. Один ряд можно отнести к «животной» природе человека — врожденное стремление избегать боли плюс все приобретенные стремления, которые обусловлены базовыми биологическими потребностями. Например, голод как базовая биологическая потребность приводит к необходимости зарабатывать деньги, затем деньги становятся самостоятельной потребностью. Факторы определяющие неудовлетворенность, или, как их назвал Ф. Герцберг, гигиенические факторы, являющиеся внешними по отношению к работе, включают политику компании и практику управления, контроль, межличностные отношения, рабочие условия, заработную плату, статус и безопасность. Другой ряд потребностей связан с уникальной человеческой природой — стремлением к достижению. В условиях промышленности возможности самореализации дают содержание работы, профессиональный успех, признание достижений, ответственность и продвижение по службе. Мотиваторы вызывают в основном удовлетворенность, а гигиенические факторы определяют неудовлетворенность работой. Ф. Герцберг пока14 зал, что из всех факторов, вносящих вклад в удовлетворенность работой, 81% являлись мотиваторами, а из всех факторов, вносящих вклад в неудовлетворенность работников своей работой, 69% представляли собой гигиенические факторы. Представления Ф. Герцберга о мотивации труда позволили сделать следующие выводы для практики управления: 1. Те организации, которые озабочены более полным использованием имеющихся человеческих ресурсов, тратят большие деньги и много сил на то, чтобы создать в организации хорошие условия для работы, считая при этом, что таким образом они могут повысить заинтересованность сотрудников в работе на благо организации и усилить их мотивацию. Однако следует иметь в виду, что такая политика позволяет добиться лишь снижения неудовлетворенности работников своим трудом. 2. Для воздействия на мотивацию работников, повышения их готовности напряженно трудиться в интересах организации необходимо не только разобраться с гигиеническими факторами, но и воздействовать на работников через мотивационные факторы, создав условия для признания достижений, профессионального и должностного роста, предложив перспективную и содержательную работу. Ф. Герцберг предлагает довольно простой метод для перехода от «гигиены» к мотивации — обогащение работы. Он исходит из того, что единственный способ, которым можно мотивировать работников, — это сделать работу интересной для них. Если работа, которую они выполняют, скучна и неинтересна, то ее необходимо обогатить. Теория приобретаемых потребностей Д.МакКлелланда Д. Макклеланд считает, что существует три приобретаемых потребностей: -потребность в достижении; -потребность в принадлежности; -потребность во власти. 15 Индивид с сильной потребностью имеет стимул для удовлетворения этой потребности соответствующим поведением. Потребности индивид приобретает у соответствующей культуры общества, следовательно, тренировка и обучение могут повлиять на силу потребностей индивида и повысить ее. Процессуальные теории мотивации Теория справедливости Дж. Адамса Теория справедливости рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу: время, рабочие усилия, объем произведенной продукции и т. д. Результат — это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т. д. Важно иметь в виду, что теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы. При этом возможны три варианта оценки таких сравнений: • недоплата; • справедливая оплата; • переплата. Ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат — вклад меньше, чем соотношение результат — вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения. 16 Ощущение переплаты у человека возникает тогда, когда его отношение результат — вклад меньше, чем отношение результат — вклад объекта сравнения. Люди, которым по их мнению переплатили, испытывают чувство неловкости или вины. В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций (чувство вины и обиды), возникающих при несправедливой оценке их труда. Существует несколько способов восстановить справедливость в таких ситуациях. Работник может сравнивать себя с другими работниками внутри организации и вне нее. Существует и системно-структурное сравнение. Это сравнение обещанной или установленной структуры оплаты с реальной оплатой труда. Например, если организация заявляет, что она придерживается системы надбавок к окладу за выслугу лет, но структура надбавок не отражает роста прожиточного уровня, то расхождение между ожидаемой и существующей структурами оплаты будет вызывать ощущение несправедливости оплаты. Человек сравнивает свои ожидания с имеющейся практикой в области оплаты. Например, если практика компании состоит в автоматическом повышении оклада при каждом повышении в должности ности, то прибавка к заработной плате будет рассматриваться как справедливая, а ее отсутствие — как несправедливость. Со стороны руководителей могут быть предприняты следующие действия для того, чтобы работники воспринимали систему управления как справедливую: • лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов, надбавок и т. п.); • выявлять все возможные виды несправедливости; • постоянно контролировать сравнения, которые для работников являются наиболее существенными (уровень оплаты на рынке труда для данной должности, данной отрасли и т. п.). Теория ожиданий В. Врума 17 Теория ожиданий рассматривает роль мотивации в общем контексте рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они ожидают, что смогут получить от работы привлекательное для них вознаграждение, оценивая, насколько это вознаграждение привлекательно для них. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения. 1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желательному результату. 2. Инструментальность — понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения. 3. Валентность — значимость награды для работника. Часто считают, что, чем больше усилий прикладывают работники, тем более высокого результата они должны при этом достичь. Однако есть и другие факторы, влияющие на итоговые показатели. Например, если работник работает на старом, некачественном, несовременном оборудовании, он может иметь низкие ожидания относительно конечных результатов работы. Мотивация работника, работающего в таких условиях, будет низкой, и он вряд ли захочет трудиться с полной отдачей сил. Мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, т. е. если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения. Возможен и другой вариант: работник может иметь низкую мотивацию, если он уже получает от своей компании наивысший уровень оплаты и повышение производительности и качества его работы уже не отразится на его оплате. И наконец, даже если работник получает вознаграждение, основанное на его вкладе, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую валентность. Если поощрения, предоставляемые организацией, недостаточно привлекательны для работника, то он не будет стремиться получить их. 18 В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, т. е. Сила мотивации = Ожидания х Инструментальность х Валентность Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий уровень мотивации будет равен нулю. Комплексная теория мотивации Портера-Лоулера Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали подход, совместивший теорию ожиданий и теорию справедливости. Их модель включает пять основных элементов: затраченные усилия, оценку вероятности получения вознаграждения за свои усилия, достигнутые результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Согласно представлениям Л. Портера и Э. Лоулера, результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: • прилагаемых усилий; • способностей и индивидуальных особенностей; • понимания работником требований выполняемой роли. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от значимости вознаграждения и от того, насколько, по оценкам работника, велика вероятность получить за свои усилия соответствующее вознаграждение. Достижение результата может повлечь не только внешние вознаграждения (денежные, моральные стимулы, продвижение по службе), но и внутренние (самоуважение, ощущение самореализации, чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы, интерес к самому процессу труда). Удовлетворенность работника зависит как от внутренних, так и от внешних вознаграждений с учетом оценки их справедливости. Удовлетворенность, в свою очередь, определяет значимость вознаграждения для работника. 19 Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что скорее удовлетворенность трудом зависит от рабочих результатов, чем, как это принято считать, высокая удовлетворенность работников приводит к высоким результатам, т. е. довольные работники работают лучше. Удовлетворенность, конечно, оказывает влияние на эффективность труда, но только через контур обратной связи и оценку значимости вознаграждения. Если получение внешних и внутренних вознаграждений (и оценка их справедливости) приводит к удовлетворенности, то эта удовлетворенность будет оказывать влияние на оценку значимости этих поощрений. Теория постановки целей Э. Локка Теория постановки целей, как и другие процессуальные теории, является когнитивной, т. е. она предполагает, что работники являются мыслящими существами, которые стремятся к достижению целей. Эта теория делает основной упор на процесс. Согласно этой теории естественная склонность человека устанавливать цели и стремиться к ним, полезна только в том случае, если индивид понимает и принимает конкретную цель. Более того, работники не будут мотивированы, если они не обладают — и знают это — возможностями и навыками, необходимыми для достижения цели. Если цели конкретны, перспективны и привлекательны, то они лучше стимулируют как индивидуальную, так и групповую работу. Исследования также показывают, что мотивация и приверженность выше тогда, когда подчиненные принимают активное участие в постановке целей. Однако работникам необходима точная обратная связь относительно их работы для того, чтобы они могли в случае необходимости перестроить свою работу, чтобы стимулировать их настойчивость в достижении цели. Тема 4. Психологический аспект мотивации труда Мотивация, с психофизиологической точки зрения, - обусловленное актуализированной потребностью возбуждение определенных нервных структур (функциональных систем), вызывающих направленную активность 20 организма. К ним могут относиться пищевая, половая, познавательная, защитная и другие виды мотивации. Мотивация поведения всегда эмоционально насыщена, так как то, к чему мы стремимся, нас эмоционально волнует. Мотивационные состояния человека существенно отличаются от мотивационных состояний животных. Все мотивационные состояния являются модификацией потребностных состояний. К мотивационным состояниям человека относятся: интересы, желания, стремления, намерения, влечения, страсти, установки. Интерес - эмоционально насыщенная направленность на объекты, связанные со стабильными потребностями человека. Интерес - это мотивационно- регуляционный механизм человеческого поведения, определяемый иерархией сформированных потребностей. Интересы разделяются по содержанию (материальные и духовные), широте (ограниченные и разносторонние) и устойчивости (кратковременные и устойчивые). Удовлетворение интереса не погашает его, а формирует еще более разветвленную систему интересов. Желание - мотивационное состояние, при котором потребности соотнесены с конкретным предметом их удовлетворения. Желания подразделяются на три группы - естественные и необходимые, например желание удовлетворить голод или укрыться от непогоды; естественные, но не необходимые, например желание получить ученую степень; и желания ни естественные, ни необходимые - связанные с честолюбием, славой, властью, превосходством над другими людьми и т.д. Желание связано со стремлением - повышенным эмоциональным тяготением к объекту желания. Страсть - очень стойкое эффективное стремление к определенному объекту, потребность в котором доминирует над всеми остальными потребностями и придает соответствующую направленность всей жизнедеятельности человека. Страсть интегрирует волевые и эмоциональные побуждения и может быть положительной и отрицательной в зависимости от ценности кон21 кретного человека. Страсть к созиданию признается обществом как положительная, а к разрушению как отрицательная. Влечение - состояние навязчивого тяготения к определенной группе объектов. Оно может быть естественным и сформированным в социальных условиях. Естественные органические влечения - это, во-первых, ориентировочные реакции, сексуальное влечение, голод (пищевое влечение), жажда. Влечения человека в отличие от инстинктов животных социально обусловлены. Одна из основных особенностей развитого человеческого сознания - способность осуществлять разумный выбор среди собственных влечений. Этот выбор осуществляется иерархически организованной ценностной системой личности. Мотивация человека может быть сознательной и бессознательной. Сознательная мотивация связана с намерением. Намерение - сознательно принимаемое решение достичь определенной цели с отчетливым представлением средств и способов действия. В намерении объединяются побуждение к действию и его сознательное планирование. Намерения организуют поведение человека, обеспечивают произвольность его действий, выступают как сознательный акт поведения. Сознательным обоснованием намерения является мотив. Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость, личностный смысл поступка. При этом следует отличать термин мотивировка – оправдательные высказывания по поводу совершенного действия. Они могут не совпадать с действительными мотивами, маскировать их. Очень часто ребенок, совершивший плохой поступок, пытаясь оправдаться, придумывает различные объяснения, далекие от истины. Деятельность человека обычно побуждается иерархией мотивов. При этом определенные мотивы приобретают ведущее значение. Ведущие мотивы придают деятельности, ее объектам и условиям личностное значение - смысл. 22 Все малоосознанные импульсивные действия совершаются на основе установки (бессознательный мотив). Установка - состояние готовности к определенному способу поведения в определенных ситуациях. Это нейродинамическая закодированная модель поведения. Установка - постоянная, устойчивая основа поведения человека. Различаются два вида установок: общая и дифференцированная. Общая установка возникает в отношении больших классов явлений, дифференцированная - по отношению к отдельным объектам. Установка лежит в основе целостности и последовательности поведения человека, определяет норму его реакции. Установки могут быть связаны с различными компонентами деятельности. Смысловые установки определяют личностный смысл конкретных объектов, явлений, готовность действовать по отношению к значимому объекту определенным образом. Целевые установки обеспечивают устойчивую направленность действий, они выражаются в тенденции к завершению действия при любых обстоятельствах, что иногда может привести к негибкости поведения. Операционные установки обеспечивают психофизиологическую преднастройку индивида на совершение действия определенными способами, последовательной системой привычных операций с использованием знакомых для человека средств. Таким образом, побудительный и целеобразующий мотивационный механизм человеческого поведения состоит из сложного комплекса взаимосвязанных личностных факторов - направленности личности, ее потребностей, модификацией которых являются рассмотренные нами понятия. Сознательным компонентом волевого, целенаправленного поведения являются мотивы поведенчеких актов, интегрирующие в себе общую направленность личности. Во второй половине ХХ века при изучении личности активно используются экспериментальные методики исследований психических явлений. В результате сложилось много различных теорий личности. Среди них выделяются: бихевиористская (Д. Уотсон), изучающая поведение личности, 23 гештальт-психологическая (К. Левин, Т. Вергеймер), изучающая психику с точки зрения целостных структур - гештальтов (образ). Психоаналитическая теория личности (Фрейд) анализирует поступки личности исходя не только из сферы сознания, но и глубинной структуры подсознания, выделяя потребности в качестве движущего поступками фактора. Когнитивная теория личности (У. Найссер) главную роль в объяснении поведения личности отводит знаниям. Гуманистическая теория личности (Г. Олпорт, К. Роджерс, А. Маслоу) объясняет поведение личности исходя из стремлений человека к самоактуализации, реализации всех своих возможностей. В зависимости от теоретического подхода существуют и совершенно различные типологии личности. Тема 5. Стимулирование труда Сущность стимулирования и классификация стимулов. Основные принципы стимулирования. Формы стимулирования. Заработная плата и ее характеристики. Сравнительный анализ систем оплаты труда. Партисипативное управление. Стимулирование труда — это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. 24 Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе. Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. Стимул, с одной стороны, с позиций администрации предприятия, является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность). Стимулы могут быть материальными и нематериальными. К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации). Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Дифференцированность означает индивидуальный подход к сти- мулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отли25 чаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе. Основные принципы стимулирования труда: 1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными. 2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. 3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. 4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип: «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотивационный фактор. 5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. 6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций, сложившихся в обществе или коллективе, 26 взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства. Основные формы стимулирования персонала К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования, кроме заработной платы, можно выделить систему бонусов — разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонусам предшествует оценка, или аттестация, персонала. В некоторых организациях бонусы составляют до 20% годового дохода сотрудника. В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов указанного трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет предмет функции управления трудом и заработной платой. Заработная плата - цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие элементы входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине заработной платы Структура оплаты труда в процентном отношении весьма специфична для различных регионов России, отраслей народного хозяйства и конкретных типов предприятий, и такой анализ выходит за пре27 делы данного учебного пособия. Однако в общем виде структура оплаты труда работника предприятия или организации имеет следующий вид. Рис. 2. Структура оплаты труда работников Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника. Метод начисления основной заработной платы зависит от системы оплаты труда. При сдельной системе основной заработок рабочих определяется путем умножения фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях на сдельную расценку по видам работ. При повременной оплате основная заработная плата рабочих определяется путем умножения часовой тарифной ставки на фактически отработанное время в отчетном месяце. Для служащих основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней за месяц. Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. К ней относятся: • доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда; • доплаты за работу по технически обоснованным нормам; • надбавки за совмещение профессий и выполнение дополни 28 тельных обязанностей; • доплата за работу в вечернюю и ночную смены; • доплата бригадирам и звеньевым за руководство; • надбавки за классность водителей и машинистов; • надбавки за ученые степени и звания, почетные звания, установленные государством; • персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию; • доплаты за ненормируемый рабочий день; • оплата сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни; • доплата за время выполнения государственных обязанностей; • другие индивидуальные стимулирующие выплаты. Перечисленные выше надбавки, доплаты и компенсации чаще всего начисляются в виде определенных, установленных государством или предприятием процентов к основной заработной плате, выплачиваются из фонда оплаты труда и также относятся на себестоимость продукции. Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности предприятия (организации), а также отдельных структурных подразделений. Вознаграждение стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм в достижении конечных результатов производства и чаще всего распределяется по коэффициенту трудового участия или вклада (КТУ, КТВ). На практике вознаграждения выплачиваются за следующие результаты: • увеличение объема товарной продукции, работ и услуг; • рост производительности труда (выработки); • повышение качества продукции, работ и услуг; • своевременный и досрочный ввод объектов в эксплуатацию; • внедрение изобретений и рационализаторских предложений в НИИ, КБ и на предприятиях; 29 • экономия ресурсов (материальных, технических, финансовых, энергетических); • другие виды достигнутых результатов. Как правило, конечные результаты указываются в годовых и квартальных планах, и в случае их перевыполнения появляется дополнительный фонд оплаты труда, который идет на выплату вознаграждения. Премия за основные результаты, так же как и вознаграждение стимулирует достижение конечных результатов предприятия или структурного подразделения в целом, однако выплачивается из прибыли предприятия. Выплата премии по перечисленным выше результатам напрямую увязывается с получением прибыли, а в отсутствие последней может идти речь только о вознаграждении. До реформы системы премирования в бывшем СССР и перехода к рыночной экономике премирование носило искаженный характер, зависело от многих показателей и подчас подменяло вознаграждение за результат. Расчетная себестоимость продукции в административной экономике и установленная государственными органами цена товара часто значительно отличались от стоимости, не позволяли четко выделить фактическую прибыль и фонд материального поощрения. В современный период, когда имеет место фискальная система налогообложения, многие предприятия, и особенно коммерческие и торговые организации, искусно «прячут прибыль» и реальный фонд оплаты труда за счет проведения наличных денежных расчетов через собственные магазины, ларьки, оптовые базы и даже через отделы сбыта. Поэтому четкое разделение премии за основные результаты и вознаграждения за конечный результат носит условный характер и в лучшем случае известно только директору и главному бухгалтеру. В будущем, с развитием легальной рыночной экономики и «мягкого налогообложения», роль премии будет возрастать. Материальная помощь выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли и имеет целью обеспечение социальных гарантий и благ для работников за счет предприятия. Материальная помощь выплачивается в 30 виде компенсационных выплат в чрезвычайных или экстремальных ситуациях: • смерть сотрудника или его близких родственников; • свадьба сотрудника или его близкого родственника; • для приобретения лекарств или платного лечения сотрудника; • при несчастных случаях (пожар, авария, травма, гибель имущества); • к очередному отпуску для приобретения путевки; • для завершения творческой работы (книги, диссертации, художественного произведения). Материальная помощь выплачивается по личному заявлению сотрудника по распоряжению руководителя предприятия и является эпизодической формой оплаты труда. Итак, оплата труда работника производится исходя из сложности, квалификации и результативности труда и включает в себя основную и дополнительную заработную плату, вознаграждение за конечный результат, премию за основные результаты и материальную помощь. Тема 6. Мотивационный механизм организации Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения. В настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма. Некоторые ученые определяют его как совокупность мотивов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий. В основе содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации. 31 По мнению авторов (Шапиро С.А.), мотивационный механизм предприятия - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики. Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы. Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач. Рассмотрим более подробно приведенный алгоритм. 1. На первом этапе необходимо выявить основные факторы, определяющие структуру мотивационного механизма (к ним, в частности, относятся потребности, ожидания, интересы и ценностные ориентации работников). 2. Конкретизировать сущность данных факторов в условиях определенной социальной среды, а также определить воздействие на мотивацию работников факторов внутренней и внешней среды. 3. Построить модель, определив возможность самопроизвольного или намеренного изменения ее параметров в соответствии с условиями развития производственной системы. 4. Необходимо выбрать соответствующие методы воздействия на мотивацию работников с учетом их разумного комплексного сочетания. 5. Выбрать соответствующий комплекс инструментов, воздействующих на трудовое поведение персонала. Так, если на предыдущем этапе были выбраны экономические методы воздействия на работников, то в данном случае нужно определить способы материального (денежного и неденежного) и нематериального стимулирования и выбрать из их многообразия такие, которые наилучшим образом подойдут для удовлетворения потребностей работников, работающих в данной организации. 32 6. Выработать принципиальные функции данного комплекса методов и инструментов, т.е. определить, на достижение какого мотивационного эффекта направлены конкретные мероприятия (увеличение производительности труда работников, снижение текучести кадров, повышение удовлетворенности трудом, рост эффективности труда и т.п.). 7. Выявить мотивационные ресурсы, дающие возможность эффективного управления персоналом (методы научной организации труда и нормирования труда, внедрение в жизнь принципов социального партнерства, определение возможностей и конкретных мер проводимой социальной политики предприятия, формирование организационной культуры). 8. На заключительном этапе необходимо провести оценку эффективности проводимой мотивационной политики предприятия. Если в ходе анализа результатов выясняется, что они не удовлетворяют поставленным целям формирования мотивационного механизма, то необходимо внести корректировки в модель и изменить выбранные методы и инструменты воздействия на мотивацию работников. Элементы внешней и внутренней среды, воздействующие на мотивацию труда работников Под элементами внешней и внутренней среды мы понимаем реальный мир, в котором организация существует. Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизма на предприятии необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в том числе и целей мотивации труда работников). Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять миссию, цели и задачи организации. Влияние на мотивацию факторов внутренней среды. К основным элементам внутренней среды относятся: 33 -производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.); - персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников); - организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций); - финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.). Для анализа воздействия на трудовую мотивацию нас более всего интересуют такие элементы внутренней среды, как персонал фирмы и организация управления. Однако не следует оставлять без внимания и остальные вышеперечисленные элементы, так как, например, объем производства свидетельствует об устойчивости и занимаемом положении фирмы на рынке, и это оказывает большое влияние на такую базовую мотивационную потребность работников в безопасности, как уверенность в завтрашнем дне. Эта же потребность подтверждается и финансовой устойчивостью предприятия, и ее платежеспособностью. Кроме этого, финансовая составляющая не может не влиять на мотивационные ожидания сотрудников в плане потребности постоянного получения заработной платы и других материальных вознаграждений, относящихся к элементам экономического стимулирования. Но основное воздействие на факторы мотивации оказывает в первую очередь персонал фирмы, так как именно он является объектом исследования и приложения мотивации труда. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастным критериям, тендерным признакам и другим демографическим особенностям во многом характеризует, во-первых, потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а вовторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей, наряду с 34 достижением целей и задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования, или же если работник чувствует недостаточную степень квалификации при работе со сложной техникой, освоением новых технологий, изменениями в законодательстве (налоговом, бухгалтерском учете и т.д.). Количественный состав работников определяет мотивационную политику руководства. Например, в каждой конкретной организации руководители должны сами решить, как им ответить на вопрос: что лучше сделать для повышения мотивации работников? Повысить зарплату трем работникам из 30 или сводить всех сотрудников два раза в год в ресторан за счет фирмы, тем самым удовлетворив потребности работников в социальном общении и причастности? Производительность труда работников может существенно влиять на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников условиями своего труда, графиком работы, формой оплаты труда. Если в организации наблюдается сильная текучесть кадров, то это свидетельствует об игнорировании руководством организации потребностей и побудительных мотивов к труду работников. Большое влияние на этот процесс оказывают факторы неудовлетворенности, описанные при рассмотрении двухфакторной теории Герцберга. Стоимость рабочей силы — это основной фактор экономического стимулирования, т.е. заработная плата, которую работник постоянно получает за свой труд. Это удовлетворение самой первичной базовой потребности — материальной, т.е. тот мотив, который встречается практически у любого работника. Интересы и потребности работников являются основой мотивационного ядра, т.е. группы ведущих мотивов, подробно описанных в первой главе. Организация управления — это другая важная сторона проблемы построения мотивационной политики. Именно от нее зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руково35 дство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли. В первую очередь, важное место занимает организационная структура управления. В менеджменте известны несколько видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейнофункциональная, матричная. Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки. Каждая структура должна соответствовать принципу организации производства и количественному составу работников фирмы. Линейная структура с принципом единоначалия и применением административных методов управления хороша либо в организации с горячим производством, в организациях, построенных по армейскому образцу, либо в малых коллективах, например, у частных предпринимателей. В многочисленных коллективах со сложной структурой, включающей в себя инженерно-технических или научных работников, необходима линейнофункциональная структура, имеющая в своем штате различных специалистов или консультантов по работе с персоналом. Несоответствие организационной структуры целям и задачам фирмы, а также потребностям и нуждам сотрудников приводит их к неудовлетворенности условиями труда и соответственно к снижению трудовой мотивации. Важное значение имеет уровень менеджмента, квалификация, способности и стиль управления, присущие высшему руководству. Руководители организации должны стремиться к тому, чтобы быть лидерами фирмы и стремиться вывести ее на первую роль на занимаемом им сегменте рынка. Если же этого не происходит и сотрудники видят, что руководство по тем или иным причинам оказывается неспособным осуществлять свою миссию, то у работников снижаются мотивационные потребности высшего порядка, такие как самовыражение или причастность к деятельности фирмы. На эти потребности влияет и внутрифирменная (организационная) культура, выражающаяся в определенных традициях и поведении сотрудников и руководства по отношению к друг другу, ведь 36 даже такая простая форма заботы о подчиненных, как вежливость со стороны руководства, может служить важным мотиватором потребностей в самоуважении работников. Престиж и имидж фирмы воздействуют на самовыражение и причастность к деятельности организации ее работников. Организация системы коммуникаций, с одной стороны, влияет на социальные потребности сотрудников в плане возможности общения с коллегами в процессе работы (горизонтальные коммуникации), с другой стороны — вертикальные коммуникации между сотрудниками и руководством, т.е. наличие обратной связи. Прямая коммуникация — это команды, приказы, распоряжения, спускаемые сверху. Если руководство хочет иметь объективную информацию о мотивационных воздействиях своих команд на сотрудников фирмы, то необходимо иметь каналы обратной связи, такие как «ящик для предложений», прием сообщений по электронной почте и др. По нашему мнению, очень эффективным средством в процессе общения сотрудников и руководства является программа ICQ, позволяющая мгновенно передавать и получать короткие сообщения по интересующим проблемам, независимо от места расположения адресата. Если предложения принесут реальную пользу для повышения эффективности производства и производительности труда, то руководство должно премировать и вознаграждать таких работников, при этом важно не только материальное стимулирование, но и моральное поощрение, осуществляемое в присутствии других работников. Это повышает самоуважение работников и является важным мотивационным фактором. Большое влияние на политику управления персоналом как внутренний фактор оказывает акционерная форма собственности предприятий. Мощным стимулом является передача в собственность работникам акций предприятия по номинальной или более низкой стоимости. В числе внутренних факторов приобретает значение субъект сосредоточения пакетов акций. Если ранее только крупные акционеры имели основную власть в принятии управленче37 ских решений, то в настоящее время мелкие акционеры приобретают силу и начинают оказывать влияние на процесс управления предприятием. Воздействие на мотивацию факторов внешней среды.Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования да внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия. Внешняя среда характеризуется следующими основными элементами: 1. Взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какоголибо фактора окружения может обуславливать изменение других. Например, изменение спроса и предложения на рынке труда влияет на кадровую политику фирмы и на отношение и мотивацию работников к труду. 2. Сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. 3. Подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения. 4. Неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. 38 Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании, это такие факторы, как состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. Рассмотрим влияние основных факторов внешней среды, оказывающих воздействие на мотивацию труда работников организации. Среди элементов среды прямого воздействия для нас важны следующие. Акционеры, т.е. владельцы акций предприятия. Чем большая доля акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации, так называемых миноритарных акционеров ("акционер, общая доля собственности которого в компании, зарегистрированной на фондовой бирже, составляет менее 50%"). Они получают меньший процент по дивидендам, и как фактор материального стимулирования это отрицательно сказывается на мотивации труда. Кроме этого, если в фирме применяются принципы партисипативного управления, то участие сотрудников в управлении деятельностью фирмы по числу имеющихся у них акций будет меньше, что также отрицательно сказывается на мотивации труда. Большой процент внешних акционеров старается проводить выгодную для себя политику, направленную на получение больших дивидендов, путем распределения прибыли в различные инвестиционные проекты и их не интересуют такие моменты, как увеличение заработной платы, применение различных видов материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры, необходимой для нормальной и эффективной работы сотрудников организации. 39 Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдается сниженный спрос на рабочую силу и соответственно увеличение предложения рабочей силы. Такое положение вещей позволяет руководителям понижать уровень заработной платы своим работникам практически безболезненно, так как на место уволившихся сотрудников всегда легко найти других желающих работать, особенно на работы, не требующие высокой квалификации. По тем же соображениям руководство может снизить и другие расходы на социальные нужды. С точки зрения работников, главным мотивационным фактором в их отношении к труду становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место. Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам, регулирующим данную сферу относятся Трудовой кодекс РФ; Налоговый кодекс РФ, регулирующий взимание налогов, в том числе с физических лиц, и другие законодательные акты, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ. Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам в конвертах, а не по платежной ведомости, да и многие работники сами стремятся к тому, чтобы скрыть свои доходы от налогообложения. Однако такая ситуация оправдана далеко не всегда и приводит к ряду существенных недостатков. Во-первых, она приводит к тому, что работники, производя крупные покупки, не чувствуют себя в безопасности перед налоговыми органами, а это обстоятельство приводит к нарушению внутренней гармонии, и мотивационный эффект получения большого дохода снижается. Во-вторых, не имея легальных доходов достаточно высокого уровня, работник часто оказывается в невыгодной ситуации, не имея возможности взять банковский кредит на покупку автомобиля или жилья, а также при получении визы для поездки в иностранные государства, так как большинство посольств 40 при выдаче визы среди других документов требуют справку о доходах с места работы. В-третьих, отрицательным моментом является то обстоятельство, что взносы в Пенсионный фонд РФ, не уплачиваемые работодателями с ФОТ работников, входящие в состав Единого социального налога, не позволяют тем, для кого это важно (например, возрастным категориям работников от 36 лет и старше), иметь гарантии пенсионного обеспечения. На тех предприятиях, где соблюдается действующее законодательство, работники имеют все гарантии социального характера, такие как отпуск, льготные путевки, оплата временной нетрудоспособности в случае болезни самого работника или по уходу за ребенком. Все эти элементы относятся к обобщенной потребности в безопасности — второй базовой потребности после материальной, которую испытывает большинство трудоспособного населения. Такой фактор является важным мотиватором, но в основном имеет место на государственных предприятиях, крупных акционерных обществах и иностранных представительствах или совместных предприятиях с крупной долей иностранного капитала. Профсоюзы призваны осуществлять социальную защиту работников на условиях, предусмотренных действующим законодательством и коллективным договором, заключаемым на предприятии на условиях социального партнерства. На тех предприятиях, где действуют профсоюзные организации (главным образом государственные и крупные акционерные общества, унаследовавшие их от госсобственности вместе с приватизированным имуществом), наблюдается сильное положительное влияние на мотивацию труда, так как происходит удовлетворение таких потребностей работников, как социальные, потребности в безопасности (в том числе и частично материальные, так как взносы работников на содержание профсоюзов могут вернуться к ним в качестве материальной помощи, дотаций на путевки в дома отдыха, подарки детям и т.д.). Факторы среды косвенного воздействия не оказывают на мотивацию труда прямого немедленного воздействия, также как и на функционирование 41 организации в целом, однако нельзя не отметить тот факт, что, если состояние экономики пред- или послекризисное, наблюдается спад производства и руководство не будет активно стимулировать деятельность своих сотрудников, так как главная задача фирмы удержаться на рынке и иметь хотя бы нормальную прибыль. Текучесть кадров, возможная при таких условиях, не пугает руководителей по причинам, описанным при рассмотрении влияния трудовых ресурсов на мотивацию труда. Научно-технический прогресс, являясь, с одной стороны, элементом экономического роста страны, влияющим на повышение производительности труда и эффективности производства, с другой стороны — приводит к значительному сокращению рабочих мест в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т.д. Поэтому у работников обостряется потребность в безопасности в плане уверенности в завтрашнем дне и сохранении своего рабочего места. Это заставляет работников осваивать смежные профессии, овладевать компьютерными программами и отбивает наклонности к социальному иждивенчеству. Помимо этого, научнотехнический прогресс заставляет руководителей приобретать новое оборудование и улучшать условия труда, что также положительным образом сказывается на мотивации труда работников (например, приобретение новейшей компьютерной техники и программного обеспечения для коллектива программистов). Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на сотрудников фирм (наемных работников), а на руководителей фирм — предпринимателей, которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т.д. Воздействие факторов внутренней среды оказывает большое воздействие на вторичные, приобретенные потребности, такие как самоуважение, самовыражение, социальные привязанности, потребность в причастности. А факторы внешней среды, большей частью прямого воздействия — на первичные мотивационные потребности, такие как материальные и потребности в безопасности. 42 Это необходимо учитывать руководству фирм при разработке целевых программ мотивационной политики по отношению к своим сотрудникам. Тема 7. Мотивационные ресурсы управления организацией В качестве мотивационных ресурсов управления организацией выступают - организация труда, социальное партнерство, социальная политика организации, организационная культура. Организация труда – это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования работника в процессе производства, способствующего достижению высокой результативности трудовой деятельности. Организация труда заключается в установлении определенного порядка построения и осуществления процесса труда. К элементам организации труда в коллективе относятся: – функциональное разделение и кооперация труда – обособление видов трудовой деятельности и система коммуникаций между работниками в процессе труда; – рационализация приемов и методов труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономичное выполнение операций (с позиции затрат времени и усилий работника); – организация рабочего места, то есть оснащение его необходимыми средствами производства и их рациональное размещение (планировка); – организация обслуживания рабочего места; – виды обслуживания, формы его предоставления, выбор исполнителя. В более широком смысле к организации труда относится нормирование труда, играющее важную роль в разработке стимулирования работника на достижение тех или иных количественных и качественных результатов. Регламентация труда в рамках организации не должна быть чрезмерной, сдерживающей инициативу работника, его возможности в повышении вы43 работки, а, следовательно, и заработной платы, являющейся основным видом материального стимулирования и основной материальной потребностью, выражаемой большинством опрошенных работников. В условиях перехода к рыночной экономике повышению уровня мотивации к труду способствует самоорганизация труда как проявление полной экономической и организационной свободы хозяйственной деятельности, однако это не означает, что работник будет тратить на свою работу столько времени, сколько ему захочется. Большое значение для использования трудового потенциала имеет нормирование труда, которое не только обеспечивает экономию затрат труда как составляющей части издержек производства, но и способствует более высокому уровню управления. На базе норм затрат труда строятся планирование, организация производства и управление, обеспечивающие мотивацию труда, контроль за загрузкой персонала. Отказ от организации и нормирования труда, свойственный многим небольшим и вновь открывшимся предприятиям, является большой ошибкой. Этой проблемой должны заниматься специальные функциональные подразделения в структуре управления предприятием, так как полная самоорганизация труда ведет к стихийности в организации производства продукции (работ, услуг). В связи с этим многие предприятия создают свою собственную нормативную базу, в том числе с использованием автоматизированных систем проектирования трудовых процессов и их нормирования. Трудовой процесс протекает на конкретном рабочем месте в определенном социальном окружении. На использование трудового потенциала работника и соответственно на мотивацию его труда оказывают влияние социально-психологические условия: социально-демографическая структура коллектива, совокупность интересов, ценностных ориентаций работников, стиль руководства. Все они формируют социально44 психологический и нравственный климат в коллективе, его стабильность, дисциплину труда, уровень творческой активности. Реализация трудового потенциала и повышение мотивации труда работника связана с утверждением в трудовом коллективе благоприятной психологической обстановки. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками предприятия, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными – все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда. Важную роль в управлении персоналом и создании эффективной мотивации играет социальное партнерство. Статья 23 Трудового кодекса РФ гласит: «Социальное партнерство – система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений». Основными принципами социального партнерства (ст. 24 ТК РФ) являются: равноправие сторон, уважение и учет интересов сторон, заинтересованность сторон в договорных отношениях, свобода выбора в вопросах, входящих в сферу труда, обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений, контроль за их выполнением, ответственность сторон за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений и другие. Социальное партнерство осуществляется в следующих формах: – коллективные переговоры по подготовке проектов коллективных договоров и их заключению; – взаимные консультации по вопросам регулирования трудовых отноше45 ний и иных, непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения гарантий трудовых прав; – участие работников и их представителей в управлении организацией. Органами социального партнерства (ст. 35 ТК РФ) являются комиссии по регулированию социально-трудовых отношений. На уровне организации образовывается комиссия для ведения коллективных переговоров, подготовки проекта коллективного договора и его заключения, а также устранения разногласий, возникающих между работниками и руководством в процессе труда. В комиссию входят представители различных подразделений предприятия, представитель администрации и представитель профсоюзной организации, как правило, являющийся председателем данной комиссии. Взаимодействие между руководством организации, с одной стороны, и выразителем интересов работников (профсоюзов), с другой стороны, обеспечение между ними партнерских отношений рассматривается в качестве основы достижения более высокого уровня трудовых отношений. Взаимодействие между указанными сторонами вырабатывается при ведении коллективных переговоров и заключении коллективных договоров. При этом вырабатываются практические решения, в которых задачи конкурентоспособности предприятия (организации) рассматриваются с учетом основных интересов работников. Предметом переговоров чаще всего становятся повышение заработной платы, регулирование уровня тарифных ставок. Изменение рыночной конъюнктуры обусловливает необходимость введения гибких графиков работы (скользящих), предусматривающих сменную работу, работу в выходные дни, различные варианты длительности рабочего времени по периодам года, начала и окончания рабочего дня, времени длительности обеденного перерыва. Переговоры по этим вопросам проводятся как на уровне предпри46 ятия, так и его структурных подразделений, при этом следует учитывать технические и технологические особенности конкретного производства. Разумеется, не все, что выгодно для руководства (собственников), устраивает наемных работников, и наоборот. Особенно это касается введения гибкого рабочего дня – одного из требований, важного для работников, но создающего существенные трудности для обеспечения нормальной деятельности предприятия. Особенно тщательного обсуждения требуют вопросы согласования длительности рабочего времени в связке с уровнем оплаты труда, введения и оплаты сверхурочных часов. Решающим аргументом в таких спорах должно стать соблюдение действующего законодательства, Трудового кодекса РФ, статья 4 которого гласит, что «принудительный труд запрещен». Составной частью коллективных договоров являются вопросы, касающиеся улучшения условий труда и быта работников, трудовой дисциплины, условий найма (перечень должностей, наем на которые должен проводиться с участием членов профсоюзного комитета организации, возможность разрыва контракта по найму и другие), охраны труда, медицинского обслуживания, культурно-массовых и спортивных мероприятий и др. Отношения социального партнерства не всегда содействуют повышению производительности труда, так как гармония между социальными задачами и изменением в лучшую сторону некоторых экономических показателей трудно достижима. Но с социальной точки зрения и с точки зрения повышения мотивационного эффекта работников развитие отношений социального партнерства весьма перспективно. В методах управления персоналом, формирования мотивации работников, повышении их самовыражения в труде особое место занимает социальная политика предприятия, являющаяся одним из инструментов экономического стимулирования. Все вопросы, связанные с социальной по47 литикой в организации, были подробно рассмотрены в предыдущей главе. Здесь мы упоминаем о ней, потому что она является одним из эффективных инструментов мотивационной политики и мотивационным ресурсом управления персоналом. Тема 8. Система вознаграждения персонала Многие из применяющихся на российских предприятиях форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью денежных вознаграждений хорошо зарекомендовали себя, обеспечивают ожидаемую результативность. В то же время серьезные изменения, происходящие в планировании, организации и контроле производственных процессов, предполагают необходимость применения новых подходов в мотивации работников с помощью экономических стимулов. Кроме этого, подобная тенденция обусловливается и целесообразностью использования широкого спектра применяемых методов и приемов стимулирования организационной активности из-за некоторых психологических особенностей личности и трудовых коллективов, о которых говорилось выше. В этой связи представляется целесообразным рассмотреть современный зарубежный опыт мотивации работников к повышению результативности с помощью различных форм прямого финансового поощрения и распределения выгод, объединенных категорией поощрительных денежных выплат. Поощрительные денежные выплаты – это средства немедленного или отсроченного платежа, в основе которых лежит некоторая оценка рабочей деятельности рабочего или служащего. Поощрительные денежные выплаты являются составляющей частью оплаты практически на любой должности, однако типы систем поощрительных выплат и степень их использования различаются в зависимости от типа работы и от руководства компании. 48 Поощрительные денежные выплаты служат четырем основным целям: 1. Увеличению производительности труда. Система поощрительных денежных выплат предусмотрена для увеличения производительности, а также для роста средств акционеров компании в результате роста производительности и снижения расходов на производство одной единицы товара в среднем. В общественных и некоммерческих организациях поощрительные денежные выплаты имеют целью увеличение отдачи от реализации товаров или услуг и представляют собой составляющую часть оплаты труда. 2. Повышению качества обслуживания. Второй целью, которой служат поощрительные денежные выплаты, является совершенствование качества товаров и услуг, предлагаемых покупателям и потребителям. Эта цель также включают в себя сокращение издержек на производство товаров и услуг, расширение ассортимента, расширение сферы практического применения этих товаров и услуг, а также расширение и производство новых товаров и услуг для удовлетворения будущих потребностей. 3. Повышению степени удовлетворенности сотрудников своей работой. Главной целью поощрительных денежных выплат является повышение удовлетворенности сотрудников своей работой. Некоторые достоинства от повышения удовлетворенности сотрудников условиями своей работы включают в себя сокращение текучести кадров, прогулов и несчастных случаев на производстве, а также увеличение результативности работы сотрудников. Система поощрительных денежных выплат также способствует привлечению более квалифицированных специалистов при приеме на работу. Повышение удовлетворенности сотрудников условиями работы также помогает сохранить организационные ресурсы, которые в противном случае могли бы быть использованы при решении трудовых конфликтов или дисциплинарных проблем на производстве. Поощрительные денежные 49 выплаты способствуют достижению поставленной цели, обеспечивая работникам дополнительные возможности оплаты труда, которые, в свою очередь, конкурируют на рынке труда. 4. Выполнению социальных обязательств. Поощрительные денежные выплаты являются фактором, бла- гоприятствующим применению и развитию формы свободного предпринимательства в рыночной экономике. Одним из аргументов в пользу этого является усиление национальной экономики при производстве товаров и услуг, конкурентоспособных на мировом рынке. Сторонники системы поощрительных денежных выплат также полагают, что некоторые типы систем поощрительных выплат, такие как система участия сотрудников в прибылях компании или выплата дивидендов работникам — держателям акций компании, также укрепляют рыночную экономику за счет допуска сотрудников компании к участию в росте экономических прибылей. Другой практический метод, способствующий выполнению поставленных задач при помощи поощрительных выплат, представляет собой взаимосвязь денежного вознаграждения и вклада каждого работника. Конкуренция является фундаментом для свободного предпринимательства, и именно поощрительные выплаты, представляющие собой оценку вклада каждого работника, благоприятствуют здоровой и честной конкуренции. Цели системы поощрительных выплат не будут реализованы, если не будут соблюдаться некоторые основные условия. Во-первых, нужно соответствующим образом организовать деятельность на любом рабочем месте, давать четкие указания по выполнению работы и применять результативные методы работы. Поскольку эти факторы являются главными для введения системы поощрительных выплат, отдел организации труда должен досконально разработать способ анализа методов работы и эффективности кадрового обеспечения для разработки наиболее оптимальных методов работы и повышения уровня эффективности кадрового обеспечения. Кадровое обеспечение является важным фактором, поскольку для по50 лучения дополнительных поощрительных выплат работники должны иметь возможность выполнять достаточный для этого объем работы. Например, в одной организации была применена система выплат в зависимости от производительности труда, но она не дала ожидаемого эффекта, поскольку оказалось слишком много желающих исполнять любую доступную работу для получения премии. Во-вторых, при найме на работу, отборе и обучении сотрудников необходимо применять наиболее оптимальные методы работы с ними, поскольку они принимаются на определенную должность. После того как сотрудников принимают на работу, необходимо определить, могут ли они должным образом справляться со своими обязанностями. Для того чтобы успешно функционировала система поощрительных денежных выплат, очень важна степень соответствия работника занимаемой должности. В-третьих, система поощрительных выплат не будет способствовать конкурентоспособности компании на рынке, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности или если характеристики выпускаемого продукта не будут удовлетворять нужды потребителей. К примеру, премиальные системы и системы участия в прибылях, применяемые в американских компаниях, специализирующихся на производстве оборудования, не ставят целью сохранение рабочих мест, поскольку заработная плата рабочих на таких предприятиях по сравнению с зарплатой на иностранных конкурирующих предприятиях достаточно высока. При соблюдении необходимых условий, как, например, высочайшее качество продукции и уровень производительности труда, высокие тарифные ставки заработной платы сотрудников при одновременном функционировании системы поощрительных выплат могут сопровождаться низкими расходами на единицу продукции в среднем. В-четвертых, следует исходить из того, что поощрительные выплаты — это не заменитель стратегий управления, направленных на улучшение поло51 жения компании на рынке товаров посредством большей квалификации персонала, качественных особенностей проекта, эффективной рекламы и специализации. Поощрительные выплаты наиболее эффективны в компаниях, которые действуют в благоприятной нише на рынке. В-пятых, стимулирующие системы не работают в среде, в которой правила поощрения подчинены капризным прихотям управления или где возможности получать награду ограничены барьерами, находящимися вне контроля работника. Например, сдельные нормы выработки не должны повышаться руководством, если не имеется адекватного оправдания типа существенных изменений в методах работы или технологии. В противном случае стимулы приложения дополнительных усилий для получения вознаграждения резко снижаются. Хотя поощрительные денежные выплаты используются на трех уровнях организации: индивидуум, группа и целая организация, большинство из них направлено на поощрение отдельного работника. Тема 9. Демотивация персонала и способы ее предотвращения Демотивация персонала инициируется различными факторами, например: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; 52 отсутствие изменений в статусе сотрудника. Эти факторы расположены в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным. 1. Нарушение негласного «контракта». При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий. 2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение 53 кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степение), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме), откладывая при этом не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит. Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность периодически использовать неключевые навыки и знания сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше. 3.Игнорирование идей и инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обычно переполнены новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично – от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна. Рекомендации: прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в первозданном виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объяснять сотруднику, почему та или иная идея не подходит для реализации в компании. 4.Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются 54 людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно изза денег. Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому необходимо привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Иногда эта проблема может касаться не только внештатных, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений. 5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результа- тов, нет личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий. В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути. Рекомендации: Для сотрудников, занимающихся рутинной работой, необходимо создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов 55 всегда разделять их на «ощутимые» этапы, активно обсуждать промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. 6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег. Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. Рекомендации: необходимо положительно подкреплять победы сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой. 7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека. Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом. 56 Тема 10. Мотивация предпринимательского труда Предпринимательство (предпринимательская деятельность) — это основной вид самостоятельной хозяйственной деятельности (производственной или коммерческой), осуществляемой физическими и юридическими лицами от своего имени и на свой риск на постоянной основе. Эта деятельность направлена на достижение намеченного результата (получение прибыли или предпринимательского дохода) путем наилучшего использования капитала и ресурсов экономически обособленными субъектами рыночного хозяйства, несущими полную имущественную ответственность за результаты своей деятельности и подчиняющимися правовым нормам страны, в которой зарегистрирована эта деятельность. Предпринимательство как вид деятельности предполагает наличие у предпринимателей определенного образа мышления, особого стиля и типа хозяйственного поведения, проявляющихся в творческом отношении к делу, свободном проявлении инициативы, постоянном стремлении к внедрению инноваций, поиску нетрадиционных решений и возможностей, расширению масштабов и сферы деятельности и, что особенно важно, постоянной готовности к риску и изысканию способов его преодоления. Все эти факторы носят название предпринимательских способностей. Следует отметить, что предпринимательские способности как фактор производства присутствуют далеко не у каждого человека. По статистическим оценкам, они наблюдаются в той или иной степени у двух-трех человек из десяти. Предприниматель — это лицо, которое вкладывает собственные средства в организацию дела и принимает на себя личный риск, связанный с его результатами. Действуя на свой страх и риск, предприниматель принимает на себя всю полноту ответственности за конечные результаты деятельности как индивидуальной, так и коллективной. Он несет имущественную ответственность за результаты хозяйственной деятельности как физическое лицо или как представитель юридического лица. Предприниматель имеет право: • создавать для своей деятельности любые виды фирм; 57 • приобретать имущество и имущественные права у других фирм; • участвовать своим имуществом в деятельности других экономических субъектов рыночных отношений; • нанимать и увольнять работников на условиях контракта или других условиях; • получать неограниченный по размерам личный доход от индивидуальной предпринимательской деятельности. Предприниматели организуют свое дело и действуют ради собственной выгоды или выгоды фирмы, которую они представляют. Поэтому предпринимательской деятельности свойственны самые сильные факторы хозяйственной мотивации. Предпринимательская деятельность направлена на достижение коммерческого успеха: получение прибыли или предпринимательского дохода. Большая часть предпринимательского дохода направляется не на личное потребление, а вкладывается в дальнейшее развитие наиболее перспективных направлений хозяйственной деятельности. Кроме этого, предпринимательство направлено на наилучшее использование капитала: собственности и другого имущества, а также финансовых, материально-технических и трудовых ресурсов. Таким образом, рассмотрев основные положения предпринимательской деятельности, можно сделать вывод, что, с точки зрения мотивации, мы можем рассматривать личность предпринимателя в двух ипостасях: • во-первых, как собственника имущества и других ресурсе старающегося извлечь максимальный доход из своей деятельности; • во-вторых, как руководителя по отношению к наемным работникам, работающим у него на условиях контракта. Овладев современными моделями мотивации, предприниматели смогут значительно расширить свои возможности в привлечении образованных и обеспеченных работников к выполнению задач, стоящих перед организациями. Потребности личности во многом определяют успех занятий бизнесом или предпринимательством. С одной стороны, само проявление интереса к бизнесу, 58 работа в нем являются реакцией индивида на удовлетворение своих социальных потребностей (добиться успеха, получить максимальную прибыль, заняться общественно значимым делом и т.д.). Но, с другой стороны, только знание реальных потребностей клиентов, умение прогнозировать их развитие позволят этому бизнесу состояться. Мотивация предпринимателя в его деятельности имеет такое же важное значение, как и мотивация наемного работника в процессе труда, и даже более значимое, поскольку предпринимательская инициатива является двигателем прогресса и способствует развитию и установлению совершенных рыночных форм хозяйствования. В связи с этим изучение мотивирующих факторов и формирование четкого мотивационного механизма в деятельности предпринимателя требует детального и глубокого исследования и принятия обществом. Тема 11. Мотивация работников в рыночных условиях В связи с переходом на новые условия хозяйствования и проводимые в России рыночные реформы с начала 90-х годов XX века и в настоящее время российская культура труда и соответственно мотивация труда претерпевают значительные изменения. Это явление можно объяснить следующими причинами. Во-первых, в связи с либерализацией цен, инфляционными процессами, рыночной конкуренцией предприятий исчез дефицит товаров повседневного и социального спроса. Структура производства от преобладания продукции военно-промышленного комплекса сместилась в сторону социальных ориентиров. Появление частной собственности на землю и недвижимость, открытость границ и возможность путешествовать за рубеж, огромный приток в страну импортных товаров из разных стран мира (в основном бытовой техники, одежды и автомобилей) бывших до этого времени лишь недосягаемой мечтой многих наших сограждан, привели к преобладанию материальных потребностей людей. Период накопления капитала и сбережений, при59 шедшийся на 90-е годы XX века при ослабленном контроле со стороны государства, появление свободно конвертируемой валюты заставили людей зарабатывать денежные средства всеми возможными легальными и нелегальными способами. Поэтому в мотивации трудовой деятельности на первый план вышли материальные потребности, превалирующие и по сей день. В связи с этим большое значение приобрели экономические методы мотивации. Главную роль здесь играет стимулирование, составляющее материальную основу мотивации. Многие руководители и ученые-экономисты считают материальное стимулирование основным фактором развития коммерческих предприятий. Вторая причина изменения мотивации — это то, что потребности людей в безопасности и защищенности перестали удовлетворяться со стороны государства и руководства предприятий так, как это происходило в советское время. Рынок по своей природе несовершенен и не призван к решению социальных проблем. Эту функцию выполняет государство, которое вмешивается в рыночную экономику и путем принятия соответствующих законов стремится устранить социальное неравноправие и снизить социальную напряженность в обществе. Однако в любой стране с рыночной экономикой одной из тяжелейших социальных проблем является безработица, так как рынок труда и рабочей силы, также как и любой другой подвержен воздействию спроса и предложения. Поэтому многие работники абсолютно не уверены в своей занятости на конкретном рабочем месте и боятся потерять работу. При этом качество их труда не всегда является основной причиной потери рабочего места, так как организация — это открытая система, действующая во внешней среде и, следовательно, подверженная воздействию экономических циклов, кризисов и других экономических явлений. Если предприятие разоряется, то в первую очередь оно увольняет большую часть своих работников. В связи с этим, говоря о мотивации труда, следует учитывать в какой стадии находится нацио60 нальная экономика (кризис, спад, подъем, депрессия), так как на каждом этапе, некоторые элементы мотивации будут розниться. Социальные потребности в настоящий период времени не менее важны, чем материальные потребности, однако, в отличие от советского времени они носят не коллективный, а индивидуальный характер. К ним относятся такие факторы мотивации, как многолетняя привычка работы в данном коллективе, возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе и граничащий с самоуважением фактор ощущения своей нужности людям, как коллегам, так и клиентам, и другим, находящимся во внешней среде. Социальные потребности могут учитываться или не учитываться руководителями экономических субъектов, удовлетворяться или не удовлетворяться, но исследования подтверждают то обстоятельство, что там, где эта группа потребностей удовлетворяется, в коллективе благоприятный социальнопсихологический климат, а текучесть кадров снижается. При этом даже в периоды экономического спада или депрессии, когда руководители предприятий не в состоянии активно стимулировать работников материальными методами поощрения, упомянутые социальные факторы мотивации играют роль внутреннего вознаграждения и работники (конечно, не все, но достаточно большой процент) продолжают работать на предприятии. Следует отметить, что социальные потребности свойственны всем возрастным группам, независимо от уровня образования и должностного статуса. Особенно остро это проявлялось в 1992−94 г. одах, когда в стране свирепствовала галопирующая инфляция и на подавляющем большинстве предприятий зарплата либо не выплачивалась вовсе в течение долгого времени, либо платилась в очень малом размере. Эти меры преследовали цель снижения совокупного спроса и соответственно снижения цен. Однако многие работники продолжали работать на своих предприятиях, в силу потребности в причастности к своему предприятию. 61 Список литературы, использованный при составлении учебных материалов Основная 1. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие («Высшее образование») (ГРИФ). – М.: Инфра-М, 2008. 2. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для студентов по спец. "Упр. персоналом" и "Менеджмент орг." / А.П.Егоршин. - Н.Новогород: НИМБ, 2005. Рекомендован Мин-вом образования РФ. 3. Карташова, Л.В. Организационное поведение: учебник. для студентов вузов по экон.спец. и направлениям /Л.В.Карташова, Т.В.Никонова, Т.О.Соломанидина. М.: ИНФРА-М, 2003.- Рекомендовано М-вом общ.и проф.и общ. образования . 4. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник («Высшее образование») (ГРИФ) / А.Я. Кибанов, М.В. Ловчева, Е.А. Митрофанова, И.А. Баткаева. – М.: Инфра-М, 2009. – 523 с. 5. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник («Высшее образование») (ГРИФ) / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2009. 6. Одегов, Ю.Г. Мотивация трудовой деятельности: учебно-практич. пособие / Ю.Г. Одегов, А.А. Федченко, Е.С. Дашкова. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. – 336 с. 7. Одегов, Ю.Г. Мотивация персонала: учебное пособие. Практические задания / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 640 с. 8. Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебник / В.Г. Соломанидин, Т.О. Соломанидина. – М.: Юнити, 2009. – 312 с. – ГРИФ УМЦ «Профессиональный учебник» Дополнительная 1. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала: Научное издание. – Х.: изд. Гуманитарный центр, 2002.-152с. 2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2003. - 495 с. 3. Виханский О.С., Наумов А.М. Менеджмент: учебник. - М.: Гардарики, 2003. – 528 с. 4. Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 1990. 288 с. 5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Олегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Академия, 2000. 6. Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб пособие. – М.: Флинта: МПСИ, 2002. – 648 с. 7. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб: Изд-во Питер, 2000. 512 с. 8. Каверин С. Б. Мотивация труда. М.: Ин-т психологии РАН, 1998. 375 с. 9. Карпов А. В. Психология менеджмента. М.: Гардарика, 1999. 340 с. 10. Кибанов А.Я., Баткаева Н.А., Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 356 с. 11. Климчук В. А. Тренинг внутренней мотивации. – СПб.: Изд-во Речь, 2005. – 76 с. 12. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Курс лекций: Практические задания : учебное пособие по спец. "Менеджмент орг." / под ред. Ю.П.Анискина. - М.: Омега-Л, 2004. Рекомендован Учеб.-метод. объединением. 13. Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций : учебное пособие для студентов вузов / Н.Л. Маренков, Н.Н. Косаренко. - М.: Акад. Проект: Трикста, 2005. 14. Маслоу А. Г. Мотивация и личность. – М.: Изд-во Питер, 1999. – 416 с. 62 15. Мишурова И. В., Кутелов П. В. Управление мотивацией персонала: учебнопрактическое пособие. – М.: ИКЦ «МАРТ», 2003. – 224с. (20 шт.) 16. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. М., 2001. 17. Новикова О. А. Мотивационный подход к управлению образовательным учреждением: Методические рекомендации / Урал гос пед ун-т. – Екатеринбург, 2003.- 34. 18. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учеб. пособие / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. – СПб.: Изд-во Речь, 2003. – 448 с. 19. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000. - 399 с. 20. Современная психология мотивации / Под ред. Д.А. Леонтьева. - М., 2002. 21. Соломанидина Т.О., Соломандин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 278 с. 22. Соломанидина Т.О., Соломандин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 128 с. 23. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие для вузов - СПб: Питер, 2003.-416. (15 шт.) 24. Технологии корпоративного менеджмента : учебное пособие для студентов экон.вузов / И.В.Мишурова, Д.В.Жуков, Е.В.Туманова и др. - М.: ИКЦ; Ростов н/Д: МарТ, 2004. Рекомендован Мин-вом образования РФ. 25. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Учеб.практич. Пособие. – М.: дело, 2004. – 96 с. 26. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие / И.В. Мишурова. – Изд. 3-е, испр. и доп. – Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ» ; Феникс, 2010. – 271 с. 27. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с. 28. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 365 с. 29. Управление персоналом в организации: Практикум: Учеб. пособ. Для студентов вузов / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, И.Е. Ворожейкин и др.; Гос. ун-т управления.М.: ИНФРА-М, 2003. 30. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – СПб.: Изд-во Питер; М.: Смысл, 2003. – 860 с. 31. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебнометод.пособие. 2-е изд. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2006. – 332 с. 63
