Построение финансовой структуры розничной сети
реклама
Эта статья была написана мною благодаря настойчивости руководителя КГ «Супер-Розница» Н.А. Новоселовой, которая вдохновила меня на эту кропотливую работу, предоставила практические материалы по организации работы розничных сетей и сделала ряд ценных замечаний в ходе работы над статьей. Автор Деветьярова И.Н., консультант КГ «Супер-Розница» ПОСТРОЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ РОЗНИЧНОЙ СЕТИ Построение финансовой структуры — один из самых сложных и ответственных моментов постановки бюджетирования на предприятии. Просчеты, допущенные на этом этапе, приведут к тому, что эффект от внедрения бюджетной системы будет ниже ожидаемого, а руководители разочаруются в этом методе управления предприятием. В данной статье подробно рассматриваются этапы построения финансовой структуры для розничной сети, разбираются стандартные приемы и часто встречающиеся на практике ошибки. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ Каждый отдел предприятия выполняет определенные задачи и вносит вклад в общий финансовый результат. Например, торговый отдел, продавая товар, способствует увеличению доходов, а коммерческий отдел, осуществляя закупки, генерирует расходы. Определив, за какие показатели отвечает каждый отдел, регулярно планируя значения этих показателей и контролируя их выполнение, можно воздействовать на будущий финансовый результат. В этом заключается основная идея бюджетного управления. Следовательно, первый шаг в рамках внедрения бюджетирования — это установка персональной ответственности руководителей за конкретные финансовые показатели вверенных им подразделений. Подразделение в этом случае превращается в центр финансовой ответственности (ЦФО). Тип ЦФО зависит от вида финансового показателя, который за ним закреплен. В данной статье при определении типов ЦФО будем пользоваться следующей классификацией: ■ центр инвестиций (ЦИ); ■ центр прибыли (ЦП); ■ центр маржинального дохода (ЦМД); ■ центр дохода (ЦД); ■ центр затрат (ЦЗ)1. Центр инвестиций управляет внеоборотными активами и осуществляет вложения в те или иные проекты, а также принимает решения о закрытии какого-либо бизнес-направления. 1 Добровольский Е. и др. Бюджетирование шаг за шагом. – СПб.: Питер, 2006 Как правило, ЦИ — это предприятие в целом. Иногда к данной категории ЦФО относят отдел, занимающийся открытием новых магазинов. Это неверно, т.к. такой отдел только распределяет инвестиции, но не может влиять на их эффективность в целом. Центр прибыли отвечает за объем заработанной прибыли. Это также уровень предприятия в целом. Под маржинальным доходом, за который отвечает ЦМД, понимается разница между доходами по отдельному бизнес-направлению и непосредственно связанными с ним затратами. Осуществляя свою деятельность, любое подразделение, как правило, несет затраты. Так, торговый отдел, продающий продукцию, генерирует доход, но при этом возникают расходы — персонал получает заработную плату, арендуются помещения и т.п., поэтому, теоретически, любой приносящий доход отдел должен быть поделен на два ЦФО: центр дохода и центр затрат. Однако при выделении ЦФО руководствуются принципом существенности, и если речь идет о постоянных административных затратах, незначительных по сравнению с товарооборотом, то центр затрат для этого отдела выделять не стоит. Ответственность за административные расходы каждого отдела можно передать специально созданному общему центру затрат. Альтернативой ЦФО являются центры финансового учета (ЦФУ), которые ведут учет установленных показателей, но не отвечают за их уровень. Типы ЦФУ также зависят от вида ключевых показателей конкретного подразделения. Например, можно выделить центр учета дохода, центр учета затрат, центр учета маржинального дохода. ЦФО, выстроенные в порядке формирования финансового результата, представляют собой финансовую структуру, отражающую иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей, а не иерархию подчиненности (это назначение организационной структуры). Данное отличие имеет принципиальное значение. При построении финансовой структуры центр дохода «Магазин» иногда ошибочно подчиняют центру затрат «Администрация», копируя систему подчиненности в организационной структуре (рис. 1а). Правильная схема будет выглядеть так: ЦД «Магазин» подчиняется ЦП «Предприятие», а ЦЗ «Администрация» будет располагаться на одном уровне с ЦД «Магазин» (рис. 1б). Рис. 1 Фрагменты финансовой структуры отдельного магазина Ответственность за доходы в розничной сети поделена следующим образом: директор магазина отвечает за доходы своего магазина, а директор торгового отдела — за доходы всей розничной сети. ЦД «Магазин» должен быть подчинен ЦД «Розничная торговля». Тут все просто: магазин подчинен торговому отделу в организационной структуре, и в финансовой структуре подчинение центров дохода будет аналогичным (рис. 2а). Однако бывают более сложные варианты распределения ответственности. За ЦД «Розничная торговля» может отвечать директор торгового отдела, а за ЦМД «Розничная торговля» — коммерческий директор (рис. 2б). ЦД в финансовой структуре подчинен ЦМД, но это не означает, что директор торгового отдела будет подчинен коммерческому директору. Иерархия подчинения ЦФО поможет определить персональную ответственность, если, например, не будет выполнен план по товарообороту. Отвечать придется директору торгового отдела. Рис. 2. Фрагменты финансовой структуры розничной сети Любой ЦМД должен иметь в подчинении хотя бы по одному ЦД и ЦЗ, поэтому на практике из одного торгового подразделения могут образовываться несколько ЦФО. Например, каждый магазин сети может образовать два ЦФО — ЦД «Магазин» и ЦЗ «Магазин». Все ЦД различных магазинов могут быть объединены в единый ЦД «Розничная торговля». Аналогичную структуру может иметь ЦЗ «Розничная торговля». ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ В процессе разработки финансовой структуры необходимо: 1) определить основные направления деятельности предприятия; 2) сопоставить направления деятельности и функции подразделений; 3) распределить подразделения по типам ЦФО; 4) спроектировать финансовую структуру; 5) назначить руководителей ЦФО; 6) закрепить взаимоотношения ЦФО с помощью документа «Положение о финансовой структуре предприятия». Рассмотрим выполнение каждого этапа на примере условной розничной сети «Надежда», состоящей из магазинов трех форматов (А, B и С), расположенных в одном регионе. Сеть активно развивается: строит новые торговые комплексы, открывает в них собственные магазины. Часть торговых помещений (около 30%) сдается в аренду. Организационная структура торговой сети «Надежда» представлена на рис. 3. Основные функции департаментов указаны в табл. 1. Управление сетью осуществляет генеральный директор, который отвечает за общие финансовые результаты деятельности предприятия, а также за сохранность и эффективное использование имущества. Коммерческий департамент включает три отдела: отдел закупок, отдел маркетинга и рекламы, отдел логистики. Основная функция отдела закупок — управление ассортиментом. Менеджеры отдела отвечают за приобретение товара, формирование розничной цены и маржу по своей товарной категории, заключают договоры на поставку товара и оказание маркетинговых услуг поставщикам. Поступления от маркетинговых услуг не превышают 5% от общих доходов. Отдел маркетинга и рекламы занимается изучением потребительского спроса, организует рекламные акции и разрабатывает специальные программы лояльности. Отдел логистики управляет товарными запасами, разрабатывает нормы запасов, контролирует остатки товаров, хранящихся в распределительном центре. Департаменты торговли обеспечивают торговый процесс (протекающий в том или ином формате), разрабатывают стандарты обслуживания покупателей и выкладки товара, отвечают за операционные расходы магазинов, увеличение числа покупателей. Управляющие магазинами не имеют права самостоятельно закупать товар и назначать отпускные цены, т.к. управление сетью осуществляется централизованно. Департамент развития объединяет три отдела: отдел открытий, отдел эксплуатации и отдел арендных отношений. Первый разрабатывает и реализует проекты по открытию новых магазинов. Отдел арендных отношений занимается вопросами сдачи в аренду свободных торговых площадей, он обязан обеспечить целевой уровень по аренде. Отдел эксплуатации отвечает за эксплуатацию зданий торговых комплексов, обслуживает торговые помещения, занятые как собственными магазинами, так и арендаторами. IT-департамент, департамент персонала, департамент безопасности, юридический и финансовый департаменты являются обслуживающими подразделениями. Рис. 3. Организационная структура ТС «Надежда» Таблица 1. Основные функции департаментов ТС «Надежда» Департамент или служба Генеральный директор Коммерческий департамент Отделы Специалисты — — Отдел закупок Категорийные менеджеры Отдел маркетинга и рекламы Маркетологи Менеджер по рекламе Департамент торговли Отдел логистики Логист Отдел формата А Отдел формата В Отдел формата С Директор формата Управляющие магазинов Основные функции Руководство торговой, хозяйственной и финансовоэкономической деятельностью, организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений. Решение стратегических вопросов развития сети магазинов, вопросов финансирования. Утверждение планов работы подразделений, контроль и анализ выполнения планов, оперативное руководство в кризисных ситуациях Управление ассортиментом. планирование закупок, формирование структуры товарной категории, анализ продаж и удовлетворенности покупателей. Внедрение и поддержание системы мерчендайзинга. Взаимодействие с поставщиками, Заключение договоров поставки Разработка маркетинговой стратегии, мониторинг рынка, мониторинг конкурентов, разработка маркетинговых мероприятий. Заключение договоров оказания маркетинговых услуг поставщикам Разработка и проведение рекламных акций, взаимодействие со СМИ Управление запасами, организация доставки и хранения товара, комплектация и маркировка товара, разработка норм запасов, контроль соблюдения норм Управление торговым процессом, обеспечение бесперебойности и эффективности продаж Управление магазином, соблюдение стандартов по обслуживанию покупателей, соблюдение технологии работы магазина, выполнение плана продаж,, оперативный учет и анализ продаж Департамент развития Финансовый департамент Отдел открытий Менеджер по развитию Разработка и реализация проектов открытий Отдел эксплуатации Отдел арендных отношений Инженер по эксплуатации Менеджер по аренде ПЭО Бухгалтерия КРО Экономист Главный бухгалтер Бухгалтер Финансовый контролер Ревизор Отдел техподдержки Системный администратор, Отдел развития IT Отдел обучения Программист Тренер Отдел кадров Менеджер Отдел согласований договоров Судебный отдел Юрист Инженерно-техническое обеспечение магазинов .Управление торговыми площадями, предназначенными для аренды, заключение договоров с арендаторами Бюджетирование, нормирование Ведение бухгалтерского и управленческого учета Управление денежными потоками Проведение инвентаризаций ТМЦ и денежных средств Сопровождение работы пользователей, поддержка работоспособности IT-системы Развитие IT-системы Повышение квалификации, переподготовка Управление персоналом, планирование потребности в персонале, оценка персонала, увольнение, контроль условий труда Обеспечение юридической поддержки договоров Административноконтрольный отдел Контролеры Отдел информационной безопасности Специалисты Казначейство ITдепартамент Департамент персонала Юридический департамент Департамент безопасности Отстаивание интересов компании в судебных спорах Обеспечение сохранности имущества, предотвращение злоупотреблений со стороны персонала Обеспечение кадровой и информационной безопасности Этап 1. Определение направлений деятельности Построение финансовой структуры начинается с определения основных видов деятельности предприятия. Для торговой сети «Надежда» это в первую очередь розничная торговля. Кроме того, сеть оказывает поставщикам маркетинговые услуги, однако это не самостоятельный вид деятельности. Оказание таких услуг тесно связано с закупкой товара и уровень дохода в данном случае ниже установленного минимального порога. Следует заметить, что выделять дополнительные виды деятельности необходимо, если их доля в общем объеме выручки превышает 5–10%. Предприятие получает доходы от сдачи торговых площадей в аренду, это еще один вид деятельности. Таким образом, для ТС «Надежда» целесообразно выделить два направления — розничную торговлю и аренду. Этап 2. Сопоставление направлений деятельности и функций подразделений После определения основных направлений деятельности необходимо установить их связь с подразделениями (табл. 2). Коммерческий департамент, департамент торговли и их отделы относятся к розничной торговле, а отдел арендных отношений относится к направлению «аренда». Остальные подразделения имеют общее назначение, т.е. обслуживают все направления. Таблица 2. Направления деятельности и функции подразделений Уровень оргструктуры 0 1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5 5.1 5.2 6 6.1 6.2 Подразделение ТС «Надежда» Коммерческий департамент Отдел закупок Отдел маркетинга и рекламы Отдел логистики Департамент торговли Отдел формата А Магазин 1 формата А Магазин 2 формата А Отдел формата B Магазин 3 формата В Магазин 4 формата В Отдел формата C Магазин 5 формата С Магазин 6 формата С Департамент развития Отдел эксплуатации Отдел арендных отношений Отдел открытий Финансовый департамент Планово-экономический отдел Бухгалтерия Казначейство Контрольно-ревизионный отдел Департамент персонала Отдел кадров Отдел обучения Юридический департамент Договорной отдел Судебный отдел Розничная торговля + + + + + + + + + + + + + + + + + – + + + + + + + + + + + + Аренда + – – – – – – – – – – – – – – + + + + + + + + + + + + + + + 7 7.1 7.2 8 8.1 8.2 Департамент безопасности Административно-контрольный отдел Отдел информационной безопасности IT–департамент Отдел технического сопровождения Отдел развития + + + – + + + + + – + + Этап 3. Распределение подразделений по типам ЦФО Цель этапа — для каждого подразделения установить тип ЦФО. Это самый сложный момент построения финансовой структуры. Для определения типа ЦФО необходимо оценить степень полномочий каждого отдела. Генеральный директор компании и совет директоров несут ответственность за эффективность использования активов и прибыль компании. Ключевыми показателями их деятельности являются чистая прибыль и коэффициенты рентабельности активов и собственного капитала. Следовательно, на уровне предприятия выделяем ЦИ и ЦП. Торговая сеть несет затраты, связанные с содержанием администрации (и генерального директора в том числе), поэтому на этом уровне выделяем дополнительно ЦЗ. Коммерческий департамент в лице своего директора отвечает за маржинальный доход (валовую рентабельность) розничной торговли и, следовательно, является ЦМД. Менеджеры отдела закупок приобретают товар, устанавливают отпускные цены и также отвечают за маржинальный доход по своей товарной категории. Стоимость товара — одна из основных статей затрат розничного предприятия, поэтому на основе отдела закупок выделяем ЦЗ. Отдел маркетинга и рекламы несет затраты, связанные с привлечением покупателей, а отдел логистики увеличивает расходы в связи с хранением, транспортировкой и предпродажной подготовкой товара. Эти отделы являются ЦЗ. Директор по торговле отвечает за товарооборот всей сети. Административные расходы департамента торговли относятся к общим расходам по всем форматам сети, поэтому на уровне департамента продаж выделим ЦД и ЦЗ. Отделы форматов А, В и С отвечают за доходы по каждому формату. Ключевыми показателями их деятельности являются количество покупателей, товарооборот и средний чек всего формата. Кроме того, отделы отвечают за операционные расходы подчиненных им магазинов. Эти отделы также образуют ЦД и ЦЗ. Магазины сети несут ответственность за свои доходы. Быстрое и качественное обслуживание, своевременная выкладка товара влияют на количество покупателей магазина и, следовательно, на товарооборот. А вот за расходы магазины торговой сети не отвечают, т.к. их управляющие не принимают решения о закупке товара. Уровень операционных расходов также определяет вышестоящий отдел. Магазин отвечает лишь за отдельные статьи расходов, в частности, за потери товара, поэтому он будет лишь учитывать свои расходы. На уровне магазина образуются ЦД и ЦУЗ. Доходы по аренде генерирует отдел арендных отношений, он же несет и затраты по сдаче помещений в аренду, отвечает за маржинальный доход (рентабельность) от аренды. На его базе создаем ЦД и ЦЗ. Поскольку аренда — не единственный вид деятельности предприятия, формируем дополнительный ЦМД. Расходы на открытие торговых комплексов и их эксплуатацию являются общими для основных направлений деятельности. Отдел эксплуатации и отдел открытий — это ЦЗ. Все остальные обслуживающие департаменты являются затратными ЦФО (табл. 3). Казначейство имеет право осуществлять краткосрочные инвестиции, в связи с этим образуется еще один источник доходов — доходы от инвестиций. Таблица 3. Распределение подразделений по типам ЦФО Условные обозначения: «+» - установлена ответственность; «=» - производится учет. Уровень организаци онной структуры 0 1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 Подразделение ТС «Надежда» Коммерческий департамент Отдел закупок Отдел маркетинга и рекламы Отдел логистики Департамент торговли Отдел формата А Магазин 1 формата А Магазин 2 формата А Отдел формата B Магазин 3 формата В Магазин 4 формата В Отдел формата C Магазин 5 формата С Магазин 6 формата С Департамент развития Отдел эксплуатации Отдел арендных отношений Отдел открытий Финансовый департамент Плановоэкономический отдел Бухгалтерия Управление доходами Управление Управление Управление затратами прибылью инвестициями Тип ЦФО – + + + ЦИ, ЦП, ЦЗ + + – – ЦМД + + – – ЦМД, ЦЗ – + – – ЦЗ – + – – ЦЗ + + – – ЦД, ЦЗ + + + + + + + + + + = = + = = + = = – – – – – – – – – – – – – – – – – – ЦД, ЦЗ ЦД, ЦУЗ ЦД, ЦУЗ ЦД, ЦЗ ЦД, ЦУЗ ЦД, ЦУЗ ЦД, ЦЗ ЦД, ЦУЗ ЦД, ЦУЗ + + – – ЦЗ – + – – + + – – – + – – ЦЗ ЦМД, ЦД, ЦЗ ЦЗ – + – – ЦЗ – + – – ЦЗ – + – – ЦЗ 4.3 4.4 5 5.1 5.2 6 6.1 6.2 7 7.1 7.2 8 8.1 8.2 Казначейство Контрольноревизионный отдел Департамент персонала Отдел кадров Отдел обучения Юридический департамент Договорной отдел Судебный отдел Департамент безопасности Административноконтрольный отдел Отдел информационной безопасности + + – – ЦД, ЦЗ – + – – ЦЗ – + – – ЦЗ – – + + – – – – ЦЗ ЦЗ – + – – ЦЗ – – + + – – – – ЦЗ ЦЗ – + – – ЦЗ – + – – ЦЗ – + – – ЦЗ IT-департамент Отдел технического сопровождения Отдел развития – + – – ЦЗ – + – – ЦЗ – + – – ЦЗ Этап 4. Проектирование финансовой структуры Добавим к предыдущей таблице дополнительный столбец «ЦФО» и заполним его, присваивая названия будущим центрам (табл. 4). На уровне отдела закупок выделим три виртуальных ЦМД, соответствующих каждому формату торговли. В отделе закупок нет групп менеджеров, ответственных за форматы (отдел занимается закупкой товара для всей сети в целом), но выделение ЦФО по форматам в данном случае определяется желанием руководителей контролировать маржинальный доход каждого формата. Таблица 4. Состав ЦФО Уровень оргструктуры Подразделение 0 ТС «Надежда» 1 Коммерческий департамент 1.1 Отдел закупок Тип ЦФО ЦФО ЦИ ЦП ЦЗ ЦМД ЦМД ТС «Надежда» ТС «Надежда» Администрация ТС Розничная торговля Розничная торговля, формат А ЦМД Розничная торговля, формат В ЦМД Розничная торговля, формат С 1.2 1.3 Отдел маркетинга и рекламы Отдел логистики ЦЗ ЦЗ ЦЗ 2 Департамент торговли ЦЗ Закупки Маркетинг и реклама Логистика Администрация розничной торговли 2.1 Отдел формата А 2.1.1 Магазин 1 формата А 2.1.2 Магазин 2 формата А 2.2 Отдел формата B 2.2.1 Магазин 3 формата В 2.2.2 Магазин 4 формата В 2.3 Отдел формата C 2.3.1 Магазин 5 формата С 2.3.2 Магазин 6 формата С 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 Департамент развития Отдел эксплуатации Отдел арендных отношений Отдел арендных отношений Отдел открытий Финансовый департамент Планово-экономический отдел Бухгалтерия 4.3 Казначейство 4.4 5 5.1 5.2 6 6.1 6.2 7 7.1 7.2 8 8.1 8.2 Контрольно-ревизионный отдел Департамент персонала Отдел кадров Отдел обучения Юридический департамент Договорной отдел Судебный отдел Департамент безопасности Административноконтрольный отдел Отдел информационной безопасности IT-департамент Отдел технического сопровождения Отдел развития ЦД Розничная торговля ЦЗ Розничная торговля ЦД Розничная торговля, формат А ЦЗ ЦД ЦУЗ ЦД ЦУЗ Розничная торговля, формат А Магазин 1, формат А Магазин 1, формат А Магазин 2, формат А Магазин 2, формат А ЦД Розничная торговля, формат В ЦЗ Розничная торговля, формат В ЦД ЦУЗ ЦД ЦУЗ ЦД Магазин 3, формат В Магазин 3, формат В Магазин 4, формат В Магазин 4, формат В Розничная торговля, формат C ЦЗ ЦД ЦУЗ ЦД ЦУЗ ЦМД ЦЗ ЦД ЦЗ ЦЗ ЦЗ ЦЗ ЦЗ ЦД ЦЗ Розничная торговля, формат C Магазин 5, формат С Магазин 5, формат С Магазин 6, формат С Магазин 6, формат С Аренда Эксплуатация Аренда Аренда Открытие Финансы Финансы Финансы Финансы Финансы ЦЗ Финансы ЦЗ ЦЗ ЦЗ ЦЗ ЦЗ ЦЗ ЦЗ Кадры Кадры Кадры Юристы Юристы Юристы Безопасность ЦЗ Безопасность ЦЗ Безопасность ЦЗ IT ЦЗ IT ЦЗ IT После определения элементов финансовой структуры можно приступать к построению ее графического изображения (рис. 4). Начнем двигаться сверху вниз по ЦФО. Самым верхним уровнем является ЦИ «ТС «Надежда», с подчиненным ему ЦП «ТС «Надежда». ЦП подчиняем ЦМД «Розничная торговля» и «Аренда». На этом же уровне будут находиться ЦД «Финансы», центры затрат, созданные на основе обслуживающих подразделений, а также ЦЗ «Открытие» и ЦЗ «Эксплуатация». ЦМД «Розничная торговля» объединяет ЦМД разных форматов и ЦЗ «Закупки», ЦЗ «Логистика», ЦЗ «Маркетинг и реклама», ЦЗ «Администрация розничной торговли». Все ЦД по форматам объединяются по функциональному признаку в один ЦД «Розничная торговля», а ЦЗ по форматам — в один ЦЗ «Розничная торговля». В результате в иерархической финансовой структуре появляются элементы матричной структуры. Это обусловлено тем, что в структуре бюджетов будут присутствовать операционные бюджеты по форматам и функциональные бюджеты, такие как бюджет продаж, закупок и т.д. для всей сети в целом. Рис. 4. Финансовая структура ТС «Надежда» Этап 5. Назначение руководителей ЦФО На этом этапе необходимо составить перечень ЦФО, выделенных в финансовой структуре, присвоить ЦФО код, указать тип и назначить руководителей ЦФО (табл. 5). Таблица 5. Руководители ЦФО Код ЦФО Название ЦФО Тип ЦФО 0 ТС «Надежда» ЦИ 1 ТС «Надежда» ЦП 1.1 Розничная торговля ЦМД 1.1ЦД 1.1ЦЗ 1.1.1 Розничная торговля Розничная торговля Розничная торговля, формат А Розничная торговля, формат А Магазин 1, формат А Магазин 2, формат А Розничная торговля, формат А Магазин 1, формат А Магазин 2, формат А Розничная торговля, формат В Розничная торговля, формат В Магазин 3, формат В Магазин 4, формат В Розничная торговля, формат В Магазин 3, формат В Магазин 4, формат В Розничная торговля, формат С Розничная торговля, формат С Магазин 5, формат С Магазин 6, формат С Розничная торговля, формат С Магазин 5, формат С Магазин 6. формат С Закупки Логистика Маркетинга и рекламы Администрация розничной торговли Аренда ЦД ЦЗ ЦМД 1.1.1.1 1.1.1.1.1 1.1.1.1.2 1.1.1.2 1.1.1.2.1 1.1.1.2.2 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.1.1 1.1.2.1.2 1.1.2.2 1.1.2.2.1 1.1.2.2.2 1.1.3 1.1.3.1 1.1.3.1.1 1.1.3.1.2 1.1.3.2 1.1.3.2.1 1.1.3.2.2 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.2 ЦД ЦД ЦД ЦЗ ЦУЗ ЦУЗ ЦМД ЦД ЦД ЦД ЦЗ ЦУЗ ЦУЗ ЦМД ЦД ЦД ЦД ЦЗ ЦУЗ ЦУЗ ЦЗ ЦЗ ЦЗ ЦЗ ЦМД Руководитель Должность руководителя Учредители ТС «Надежда» Генеральный директор ТС «Надежда» Коммерческий директор Директор по торговле Директор по торговле Коммерческий директор Начальник отдела, формат А Директор магазина Директор магазина Начальник отдела, формат А Директор магазина Директор магазина Коммерческий директор Начальник отдела, формат В Директор магазина Директор магазина Начальник отдела, формат В Директор магазина Директор магазина Коммерческий директор Начальник отдела, формат С Директор магазина Директор магазина Начальник отдела, формат С Директор магазина Директор магазина Начальник отдела Начальник отдела Начальник отдела Начальник департамента продаж Руководитель ФИО 1.2.1 Аренда ЦД 1.2.2 Аренда ЦЗ 1.3 Эксплуатация ЦЗ 1.4 Открытие ЦЗ 1.5 1.6 1.7 Финансы Финансы Юристы ЦД ЦЗ ЦЗ 1.8 Безопасность ЦЗ 1.9 1.10 1.11 IT Администрация Кадры ЦЗ ЦЗ ЦЗ департамента развития Руководитель департамента развития Руководитель департамента развития Начальник отдела эксплуатации Начальник отдела открытия Финансовый директор Финансовый директор Начальник юридического департамента Начальник службы безопасности IT-директор Генеральный директор Начальник департамента Необходимо заметить, что в случае изменения организационной структуры или появления новых направлений деятельности скорее всего придется вносить необходимые корректировки и в финансовую структуру. Вариантов финансовой структуры может быть множество, главное, чтобы на текущий момент она наиболее точно отражала уровень ответственности за финансовые показатели и связь между ними. Этап 6. Разработка «Положения о финансовой структуре» Заключительным этапом является разработка документа «Положение о финансовой структуре», регламентирующего порядок создания финансовой структуры предприятия, ее текущее состояние, а также порядок ее изменения. Стандартный документ состоит из следующих разделов. 1. Общие положения: ■ сфера применения; ■ порядок внесения изменений в Положение; 2. Базовые принципы построения финансовой структуры: ■ типы ЦФО; ■ финансовая структура; ■ бизнес-направления. 3. Структура центров финансовой ответственности: ■ графическое представление; ■ табличное представление. Создание финансовой структуры — творческий процесс. Если структура правильно отражает взаимосвязь отделов и показателей, учитывая все особенности конкретного бизнеса, то она станет прочной основой для построения бюджетов и системы мотивации сотрудников. Источник: Журнал Управленческий учет и финансы», №4, 2011г.
