Как премировать сотрудников

FD-11-2008.qxd
05.01.2009
13:27
Page 45
[ персонал]
Сегодня на рынке труда дефицит квалифицированных финансовых
специалистов. Финансовому директору, чтобы удержать своих
сотрудников, недостаточно предложить им высокий оклад.
Необходима объективная система мотивации. За какие результаты
премировать бухгалтера, казначея, менеджера по бюджетированию.
Инструкция по мотивации.
Как премировать сотрудников
В РОССИЙСКИХ компаниях, как правило, мотивацион)
ные схемы в отношении сотрудников сервисных подразделений не исполь)
зуются вовсе или же используются редко. Это связано с тем, что «руки пока не
дошли» или же со сложностью «оцифровки» влияния на успех компании со)
трудников, занятых в подразделениях, не связанных с продажей и производ)
ством. В результате распространены так называемые надбавки, которые регу)
лярно выплачиваются к основному окладу, но совершенно не ясно, за что
сотрудники получают денежное поощрение.
Подобных примеров в практике российских компаний более чем
достаточно. В то же время ни у кого не вызывает сомнений то, что работа сер)
висных подразделений может оказать ощутимое воздействие на результатив)
ность. К примеру, работа финансовой службы практически любого подразде)
ления влияет на деятельность компании в целом. Помимо этого многие
управленческие решения принимаются на основе данных, представляемых
финансистами, соответственно, качество и скорость подготовки такой ин)
формации существенно помогают бизнесу подразделений независимо от
того, являются ли они центрами прибыли или центрами затрат. Поэтому эф)
фективная система мотивации для подчиненных финансового директора
жизненно необходима компании.
Прежде чем приступать к разработке схемы вознаграждений сотрудни)
ков ФЭС, необходимо четко понять, за что платить премию финансовому спе)
циалисту. Для этого нужно в первую очередь определить, какие цели должны
быть им достигнуты. К примеру, в компании необходимо повысить эффектив)
ность операционной финансовой деятельности или нужен еще один инстру)
мент удержания сотрудников, а может быть, важно повысить ориентирован)
ность финансовых специалистов на клиентов, которыми выступают основные
подразделения компании (производство, сбыт, закупки и т. д.). Каждый вариант
45
FD-11-2008.qxd
05.01.2009
13:27
Page 46
ответа отражает потребности менеджмента и определяет подход к разработке
системы премирования для финансовой службы.
1
Структура доходов сотрудников компании
(мировая практика)
Создаваемая программа премирования может быть долгосрочной и крат)
косрочной, учитывать командные и индивидуальные показатели. В ней могут
принимать участие все сотрудники ФЭС или только руководители функциональ)
ных блоков. На все эти вопросы предстоит ответить, прежде чем переходить к оп)
ределению конкретных показателей, на основе которых будет рассчитываться
переменная часть вознаграждения сотрудников финансовой службы.
В дополнение ко всему при разработке программы премирования необ)
Источник: AXES MANAGEMENT
ходимо определить структуру доходов ее участников (соотношение постоянной
и переменной частей), максимальный и минимальный размер премии, источ)
2
Структура доходов сотрудников компании
(российская практика)
ник фондирования, когда и как будут выплачиваться премии. Необходимость ис)
пользования премиальных систем вознаграждения не вызывает сомнения у
большинства отечественных руководителей. Примечательно, что в российской
практике премиальная часть вознаграждения для рядовых сотрудников почти в
три раза больше, чем в мире [гистограммы 1 и 2 ].
КАК СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР
СОЗДАНИЕ системы ключевых показателей, с
Источник: AXES MANAGEMENT
одной стороны, позволяет четко определить результаты, которые менеджмент
ожидает от работы подразделения и конкретных сотрудников, с другой — оце)
нить (при условии существования адекватной системы управленческого учета), насколько Валентина Денисова,
была результативной работа за тот или иной отчетный период. Отклонение фактически менеджер компании
БСКол «МАГ;КОНСАЛТИНГ»
достигнутых результатов от плановых — идеальная, а главное, объективная основа для о премиях:
премирования персонала.
Конкретный набор показателей эффективности деятельности того или иного со)
трудника ФЭС, будь то главный бухгалтер, казначей или менеджер по бюджетированию,
определяется исходя из поставленных целей, существующих в компании бизнес)про)
цессов и организационно)функциональной структуры. Но, выбирая показатели, нужно
руководствоваться простым правилом: специалист должен иметь возможность отсле)
дить правильность расчета своего вознаграждения.
«При выборе показателей, используемых для мотивации сотрудников, предпочте)
ние следует отдавать тем из них, на основании которых сотрудник сможет самостоятель)
но рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной», —
считает Валентина Денисова, менеджер компании БСКол «Маг)консалтинг». Если система
расчета остается для сотрудника непрозрачной, это неизбежно приведет к конфликтам.
Недовольных, считающих, что бухгалтерия «опять все перепутала» и с ними «поступили
нечестно», будет предостаточно.
Количество показателей для одного специалиста должно быть не больше пяти, в
крайнем случае — семь. Только в этом случае сотрудник может ими управлять, к тому же,
если вознаграждение увязано с большим количеством показателей, их влияние на итого)
вый размер премиальных размывается. Cотрудник жертвует теми показателями, которые
неудобны, напрочь забывает о менее значимых и т. п.
Самым сложным, разумеется, остается вопрос выбора конкретных показателей.
«Часто бывает сложно оценить выполняемые специалистом функции и то, как его работа
влияет на достижение целей компании. В процессе определения вариантов показателей
следует обращать внимание на те критические моменты в деятельности специалиста, на)
рушение или невыполнение которых повлечет за собой наибольшие негативные послед)
ствия для компании. Опасность неправильного выбора из множества альтернативных ва)
риантов показателей состоит в том, что можно сфокусироваться не на ключевых, а на
второстепенных показателях», — отмечает Валентина Денисова.
46
финансовый директор
[ 1112] 2008
«При выборе показателей
предпочтение следует
отдавать тем из них, на
основании которых сотрудник
сможет самостоятельно
рассчитать премиальную
часть, тогда система KPI будет
наиболее эффективной»
FD-11-2008.qxd
05.01.2009
13:27
Page 47
[ персонал]
[ 1]
Система ключевых показателей эффективности для сотрудников финансовой службы
№
Наименование KPI
Единица
измерения
1
Отклонение фактических сроков сдачи
отчетности в налоговые органы от плановых
день
2
Количество фактов пересдачи отчетности
3
Наличие своевременного положительного
аудиторского заключения
4
Полнота предоставления налоговой информации
по физическим лицам
5
6
Формула расчета
Периодичность
мониторинга
Главный бухгалтер
Фактический день сдачи — Плановый день сдачи
квартал
шт.
Количество фактов пересдачи в налоговые органы
квартал
да / нет
Качество аудиторского заключения
полгода
процент
Количество физических лиц, по которым предоставлена информация /
Количество физических лиц, которым были осуществлены выплаты
(по замечаниям аудиторов)
год
Сумма налоговых штрафов и пеней по компании
рубль
Сумма налоговых штрафов и пеней по юридическим лицам
квартал
Суммарная значимость замечаний
по итогам проведения внутреннего аудита
балл
Балл значимости каждого замечания, принятого главным бухгалтером
квартал
1
Своевременность выполнения платежей
рубль
Объем платежей, по которым произошла задержка сверх нормативной
2
Стоимость краткосрочных кредитов (овердрафтов)
процент
Сумма процентных ставок / Количество краткосрочных кредитов
месяц
3
Оборачиваемость средств (остатки на счетах)
рубль
Остатки на счетах компании на конец месяца
месяц
4
Оборачиваемость средств
процент
Сумма денежных средств на балансе / Объем расходов за период
полгода
…
…
…
…
…
Главный казначей
месяц
Правильно определить конкретные показатели можно, зная зону ответственности
каждого из сотрудников финансово)экономической службы, а также конкретные страте)
гические задачи, которые стоят перед подразделением. Главный бухгалтер, к примеру, от)
вечает за достоверность бухгалтерской и налоговой отчетности и отсутствие замечаний
со стороны контролирующих органов. Его деятельность может быть оценена по следую)
щим показателям:
отклонение от плановых сроков сдачи отчетности в налоговые органы;
количество фактов пересдачи отчетности в налоговые органы;
сумма налоговых штрафов и пеней по компании;
наличие своевременного положительного аудиторского заключения по компании.
К этому списку — в зависимости от пожеланий компании — могут быть добавлены
и такие, как процент защищенных экспортных и импортных операций, полнота предос)
тавления налоговой информации по физическим лицам, замечания по итогам проведе)
ния внутреннего аудита и т. д. [таблица 1].
[ БЛИЦИНТЕРВЬЮ]
Марина Емельянова,
«Любая система неидеальна»
Для каких должностей финансовоэкономической службы
вашей компании разработаны KPI?
Ключевые показатели деятельности выделены, конечно же, для
финансового директора, главного бухгалтера, руководителя планово*
экономического отдела и руководителя казначейства. Кроме этого,
свой набор KPI есть и у заместителей главного бухгалтера.
Нельзя сказать, что у каждой должности набор ключевых показателей
уникален. Некоторые KPI, к примеру главбуха, перекликаются
с показателями финансового директора. Речь идет о таких показателях,
как «получение положительных аудиторских заключений»
и «исправление ошибок в учете по всем компаниям группы».
Как создавалась система показателей для ФЭС?
Мы взяли типовой набор показателей для финансовой службы,
предложенный консультантами, и адаптировали его под нашу
компанию. Так, у руководителя планово*экономического отдела
появился показатель, который отслеживает экономический эффект
для компании от рекомендаций, выданных этим подразделением.
Сейчас на каждого сотрудника у нас около четырех показателей.
финансовый директор
издательства «Эксмо»
Как отнеслись сотрудники к системе мотивации на основе KPI?
Все довольно непросто. С одной стороны, мы стараемся подбирать
в команду тех специалистов, которые ориентированы на результат.
Для таких мотивация на основе ключевых показателей деятельности —
идеальный вариант. Но есть и те, кто недоволен таким положением
вещей. Любопытно, что их недовольство выражается, когда уже
подходит время подводить итоги и выясняется, что они не выполнили
поставленных задач. Причем, когда сотрудник на этапе определения
целевого значения KPI аргументированно доказывает невозможность
его достижения — это нормально.
Может ли такая система мотивации навредить компании?
Любая система неидеальна. И везде встречаются недобросовестные
сотрудники, для которых деньги всегда на первом месте. К примеру,
закрывают отчетность в срок, но даже при беглом просмотре ее
находишь массу неточностей. Поэтому, выстраивая систему KPI,
нужно соблюсти баланс между количественными показателями
и качественными.
47
FD-11-2008.qxd
05.01.2009
13:27
Page 48
Наименование KPI
0
80
100
110
120
Процент выполнения
плана
1
Своевременное предоставление (Фактический день предоставления) #
информации для ежемесячного #(Плановый срок предоставления)
бюджетного комитета
0,3
4 дн.
и более
1#3 дн.
0 дн.
#
#
0
100 %
3000 руб.
(0,3 х 100 % х 10 000 руб.)
2
Своевременное предоставление (Фактический день предоставления) #
информации о фактическом
#(Плановый срок предоставления)
бюджете
0,3
4 дн.
и более
1#3 дн.
0 дн.
#
#
2
80 %
2 400 руб
(0,3 х 80 % х 10 000 руб.)
4
Соответствие косвенных
расходов плановому уровню
(Факт. объем косвенных расходов) /
0,4
/(Плановый объем косвенных расходов)
111 %
и более
101 #
110 %
96 #
100 %
95 #
80 %
81 %
и менее
80 %
110 %
4 400 руб
(0,4 х 110 % х 10 000 руб.)
Вес показателя
Формула расчета
Плановое значение показателя, %
Итоговая сумма премии
9800 руб.
КАК СЧИТАТЬ ПРЕМИЮ
ПОСЛЕ ФОРМИРОВАНИЯ набора показателей предстоит
определить их целевые значения. «Есть несколько вариантов решения этой задачи. К
примеру, обратиться к историческим данным — ретроспективному анализу. Либо про)
анализировать лучшие практики или установить взаимосвязи с другими показателями в
компании. Выбор того или иного способа всегда зависит от конкретного показателя и от
существующей информации по нему», — говорит Валентина Денисова.
ных для должности показателей. Это можно сделать, присвоив каждому KPI весовой коэф)
фициент. После этого останется определить размер вознаграждения за выполнение того
или иного показателя [таблица 2]. Универсальное правило — максимальная премия выплачи)
вается за 100)процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую
или меньшую сторону размер премии уменьшается.
Немаловажно учитывать и сложности, которые могут возникнуть при расчете KPI
для того или иного сотрудника финансово)экономической службы. Они чаще всего связа)
ны с недостаточной инфраструктурой системы управления эффективностью, к примеру
непродуманностью процедуры оценки, нарушением операций целеполагания и опреде)
ления целевых значений.
Кроме этого, система премирования по результатам деятельности на основе KPI
фактически может быть саботирована вышестоящими руководителями. Нередко они по
своему усмотрению корректируют размер премии своих подчиненных. В результате это
сводит эффект от созданной системы мотивации на нет. Если же компания считает, что
подобная корректировка допустима, должны быть определены правила, которые позволят
минимизировать влияние субъективных факторов.
[Евгения
ШЕЛЯКИНА]
консультант компании AXES MANAGEMENT
«Библиотека KPI»
Книга предлагает более 900 KPI для оценки эффективности персонала и бизнеса
и дает рекомендации по внедрению системы мотивации на базе KPI (издатель — FT Group).
www.haygroup.com
Портал консалтинговой компании Hay Group. Зарегистрировавшись на сайте, можно получить
доступ к подборке исследований в области управления персоналом.
www.hr.com
Ресурс полностью посвящен вопросам управления персоналом.
Есть возможность принять участие в регулярных on-line конференциях.
финансовый директор
[ 1112] 2008
Материалы предоставлены журналом «FD». © ЗАО «Актион*Медиа»
После этого можно приступать к определению схемы расчета переменной части
вознаграждения. Первое, что нужно предпринять, — расставить приоритеты среди выделен)
48
Расчет премии
(максимум —
10 000 руб.)
№
Фактическое
значение показателя
[ 2 ] Пример расчета KPI для менеджера по бюджетированию