статью - Международный менеджмент, качество

Журнал Современные аспекты экономики с. 238-245, 2005
Тихонова И. Ю.,
АНО «Международный менеджмент, качество, сертификация»,
Финансовый директор
Преимущества интеграции антикризисного планирования и системы
менеджмента качества
Корпоративный кризис может иметь различные формы и размеры: от
внезапной серьезной проблемы в денежных потоках до террористического акта
или стихийного бедствия.
Любая кризисная ситуация отражается на финансовом состоянии
организации и на финансовых менеджеров возлагается задача найти выход из
сложившегося положения. Как же подготовиться к кризису и быть готовым
управлять им?
Чтобы не оказаться в такой же ситуации как пушкинская старуха у
разбитого корыта руководству следует помнить, что грамотная система
менеджмента является своего рода инструментом предотвращения кризиса.
Генри Киссинджер однажды сказал1: «Не может быть кризиса на
следующей неделе. В мои планы это не входит». Мысли о кризисе, конечно же
бесполезны без финансового обеспечения, так как планирование
антикризисных мероприятий невозможно без инвестиционной поддержки.
Выход из кризиса стоит недешево, в чем бы он не состоял: будь ли это
экономический просчет или несчастный случай на производстве, в конечном
счете, все это оборачивается финансовыми проблемами для компании.
На что же следует обратить внимание?
1. Свойства организации
– размер организации должен соответствовать масштабам ее деятельности,
тогда она не будет похожа на неманевренный танкер или перегруженный плот;
– своевременное внедрение инноваций в управлении, например, Всеобщий
менеджмент качества (TQM), является средством предотвращения
потенциальных кризисов;
– грамотный выбор сегмента рынка позволяет сконцентрировать усилия на
удовлетворении и предвосхищении потребностей собственных клиентов;
– выбор области деятельности на основе корневых компетенций убережет
организацию, по крайней мере, от проблем конкуренции;
– проще предотвратить проблему, чем ее устранять в любой области
деятельности организации;
– слухи являются сигналом неблагополучия и требуют анализа не самой сути
и содержания, а причин их возникновения;
– персонал самая большая ценность организации, и это важно понимать,
тогда организация вправе рассчитывать на них в трудную минуту;
– серьезная перспектива всегда связана с риском.
2. Свойства окружающей среды
 бенчмаркинг и изучение опыта выхода из кризиса конкурентов;
 поиск дополнительных возможностей
в окружающей бизнес-среде,
привлечение на свою сторону сильных союзников;
1
Ian I. Mitroff and Christine M. Pearson «Crisis Management: A Diagnostic Guide for Improving
Your Organization's Crisis-Preparedness», Jossey-Bass Inc., San Francisco, 1993.
1
Журнал Современные аспекты экономики с. 238-245, 2005
 окружающая среда отличается гибкостью и зачастую под нее нужно просто
подстроиться;
 внезапные изменения - это не кризис, их не нужно бояться, необходимо
научится использовать их себе во благо;
 мониторинг внешней среды – постоянный процесс, имеющий конкретного
ответственного (компании, которым удается успешно балансировать в
условиях турбулентной среды, как правило, имеют целый отдел, который
занимается анализом бизнес-окружения и прогнозированием проблем);
 в любом случаи в деятельности организации возможны ошибки, решение
которых лишь укрепляет систему управления: ошибается тот, кто работает, а
дорогу осилит идущий.
3. Свойства кризисов
 большинство кризисов, с которыми сталкивается организация не являются
глобальными;
 любой новый кризис содержит элемент непредсказуемости и подготовится
к нему на 100% просто не возможно, поэтому приходится действовать по
ситуации;
 многие кризисы не связаны друг с другом;
 часть кризисов решаются сами по себе, поэтому, время - наш лучший
союзник;
 многие кризисы имеют однозначные технические решения;
 зачастую достаточно решить техническую сторону проблемы и финансовая
решится сама собой;
 унифицировать решения кризисных ситуаций достаточно сложно, так как
80% в каждом кризисе сугубо специфичны;
 реагировать на кризис необходимо мгновенно;
 очень часто кризис бывает вызван человеческим фактором – ошибкой
конкретного индивида и не требует реинжениринга всей системы управления
и культуры организации
Что же такое кризис?
На самом ли деле форс-мажорные обстоятельства являются основными
причинами кризисных ситуаций в организации? Кризис для организации может
обернуться как потерями прибыли и объемов продаж, так и испорченной
репутацией
компании,
судебными
процессами.
Большинство
предпринимателей понимают кризис как большую драматическую трагедию
подобно землетрясению или другому стихийному бедствию. Но в основном
кризисы вызваны менее драматичными инцидентами: потеря ключевого
клиента, отказ банка в кредитной линии, неблагоприятная геополитическая
ситуация. Руководство каждой организации знают о большинстве угроз в их
непосредственной области деятельности.
Почему же каждая компания не имеет тщательно продуманного плана
антикризисного управления? Есть множество причин, по которым компании
уклоняются от разработки подобных планов. Согласно Иану Майтроффу2:
«Антикризисное управление - не известная функция во многих организациях.
Как правило, эта функция раздроблена между безопасностью, финансами,
2
Ian Mitroff «Courage Under Fire»// Controller Magazine, January 1998
2
Журнал Современные аспекты экономики с. 238-245, 2005
юридическим отделом, корпоративными коммуникациями, и т.д. Различные
отделы организации собирают рассеянные виды информации об их
уязвимости, и все это не анализируется централизованно, то есть идет
фрагментарный сбор и анализ информации. Кризисное управление подобно
TQM, то есть строится на тех же принципах, а, следовательно, оно должно
быть системным, иначе оно просто не имеет смысла. Следует помнить, что
система - не сильнее, чем ее самая слабая связь. "
Разработка антикризисного плана
Управление организацией в условиях кризиса без плана подобно езде
новичка на роликах. А если же вы пытаетесь не только устоять на месте, но и
еще и двигаться вперед по извилистым дорогам бизнеса, то через несколько
минут движения, на первом же препятствии, летите кубарем вниз и набив
шишки начинаете все сначала.
Предложенная тактика прогнозирования поможет Вам вернуться и
двигаться вперед.
1. идентифицировать уязвимые области. Так как мониторинг
организации процесс непрерывный, то потенциальные кризисные проблемы
чаще всего выявляются сразу. Правомерен вопрос: что же делать, если они не
были выявлены? Олбречт говорит3, "Любой, кто работает в промышленности
продолжительное время, обладает интуицией относительно потенциальных
проблем. Руководство трезво осознает существование областей максимальной
уязвимости. При этом конечно, просто невозможно спрогнозировать решение
всех потенциальных ошибок, поэтому необходимо сконцентрировать свое
внимание на том, что может принести самые большие финансовые проблемы."
Действенным инструментом в этом случаи является диаграмма Парето.
2. сформировать межфункциональную антикризисную команду
(МАК). Как и в TQM для успешного решения проблем должны быть
определены
высококвалифицированные
специалисты
из
различных
подразделенный организации (финансы, безопасность, юридический отдел,
информационные системы, кадры и т.д.), отличающиеся высоким творческим
потенциалом и нестандартным мышлением. МАК должна будет работать не
только на предотвращение кризиса, но и будет центром управления во время
кризисной ситуации.
3. разработать план. Есть старая японская пословица: «Никакого
наблюдения без записи, никакой записи без анализа, никакого анализа без
действия». План должен максимально отражать существующею ситуацию и
иметь конкретные цели. В соответствии с планом должны быть четко
прописаны функциональные обязанности каждого члена МАК. Так как
организация воздействует на каждый потенциальный кризис, то как правило
определяется круг заинтересованных сторон на которых это больше всего
повлияет. Этот круг может включать служащих, клиентов, поставщиков,
акционеров, конкурентов, кредиторов и т.д.. Разработанный план не должен
быть чем-то фундаментальным и неизменным, он должен постоянно
обновляется с учетом изменения бизнес-окружения.
4. изучить предыдущий опыт выхода из кризиса. Если организация уже
имела опыт выхода из кризиса, необходимо проанализировать насколько
успешно организация справилась с кризисной ситуацией и какие уроки были
вынесены.
3
Ian I. Mitroff and Christine M. Pearson «Crisis Management: A Diagnostic Guide for Improving
Your Organization's Crisis-Preparedness», Jossey-Bass Inc., San Francisco, 1993.
3
Журнал Современные аспекты экономики с. 238-245, 2005
5.
бдительно
отслеживать
юридические
и
финансовые
обязательства организации.
6. обратить внимание на сигналы раннего обнаружения
потенциального кризиса. Майтрофф говорит, " кризису почти всегда
предшествуют ранние сигналы предупреждения, но они - часть кризисного
управления, которым почти всегда пренебрегают. Кризисное руководство и
планы являются обычно реактивными, то есть определяют тактику действий
уже после того как кризис случился. " Он добавляет, "Организации, которые
подготовлены к кризисам, моделируют возможную ситуацию и тщательно
исследуют действия и структуру управления для того, чтобы предупредить
сигналы относительно потенциальных кризисов."
Антикризисное управление
Рассмотрим некоторые критические действия, которые необходимо
предпринять при попадании в кризисную ситуацию. Некоторые или все из них
могут быть включены в антикризисный план управления.
1. проанализировать сложившеюся ситуацию. Что фактически
произошло и каков непосредственный ущерб? Что послужило причиной
кризиса и доля в этом человеческого фактора? Действительно ли кризис изолированный инцидент, которым легко управлять, или он может послужить
источником цепной реакции дополнительных кризисов? МАК рассматривает
возможности выхода из кризиса в оптимистичном и пессимистичном варианте.
2. предпринять немедленные действия. Организация должна показать,
что кризис управляем. Заинтересованные стороны в организации - а это,
служащие, акционеры, клиенты или кредиторы – должны быть убеждены, что
организации ничего не угрожает. Если проблема, например, в производимой
продукции – руководству организации, возможно, придется отозвать изделие
из продажи и остановить производство. Если сотрудник подозревается в
преступном поступке, вероятно, придется уволить его.
3. быть готовым к нападению. Зачастую существует заинтересованная
сторона, которая и стала инициатором кризиса организации. Это может быть
конкурент, любознательный журналист, рассерженный акционер, внутренний
интриган, или даже целая группа людей, которые хотели бы обогатиться за
счет потери вашей организацией лидирующего положения. Идентификация
противника заранее поможет его обезвредить.
4. обеспечение информацией о поведении организации в условиях
кризиса. На генерального директора возлагается задача донести до
сотрудником и общественности то, как организация будет действовать в
условиях кризиса и обозначить этапы антикризисной программы.
5. необходимо постоянно сопоставлять этапы протекание кризиса и
антикризисной программы. Поскольку факты собраны и проанализированы,
команда может обнаружить дополнительные проблемы, которые потребуют
усиленного внимания.
Чаще всего именно те кто в большей степени нуждается в
антикризисном планировании (финансисты) больше всего сопротивляются его
внедрению, аргументируя свое поведение нерациональностью затрат на
профилактику кризиса. Стоимость плана антикризисного управления можно
просчитать, но как говорит Майтрофф, «не позволяйте деньгам быть главным
фактором выбора. Если вы хотите сделать что-то то найдите для этого способ.
Антикризисное планирование важнейший фактор успеха любой организации, а
поэтому оно должно стать одной из ключевых целей стратегии, элементом
4
Журнал Современные аспекты экономики с. 238-245, 2005
миссии организации. Лучший способ создать действенную антикризисный
план - интегрировать его с TQM и/или экологическим менеджментом».
По мнению многих специалистов если компании не под силу такая
предварительная работа, то, по крайней мере, как считает Олбречта,
"необходимо за круглым столом обсудить кризисную ситуацию. И
зафиксировать документально предполагаемые действия, конечно, этот план не
будет совершенным, но он будет каркасом для последующих мероприятий. В
свою очередь руководство будет иметь четкое представление о возможных
финансовых потерях.»
Не смотря на очевидность необходимости
антикризисного
планирования, оно по-прежнему не является регулярным инструментом
менеджмента.
В связи с этим интересно мнение Флоренс Роджерс, бывшего
генерального директор Federal Employees Credit Union в Оклахома-Сити,
пережившего террористический акт 19 апреля 1995, в ходе которого в
результате взрыва 9-ти этажного административного здания погибло 168
человек, из которых 19 дети. Обращаясь к руководителям малых и средних
компаний по проблемам антикризисного планирования он заявил: "Решение
всех критических проблем нужно продумывать заранее, так как слишком
трудно думать о них, когда Вы - посреди катастрофы."
5