МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЕРЕЖАЮЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕ
реклама
УПРАВЛЕНИЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЕРЕЖАЮЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ Умалатов Т.Н., аспирант ГОУ ВПО РосЗИТЛП Рассмотрены методические основы опережающего управления. Раскрыты возможности выявления потенциально благоприятных возможностей, и на этой основе предусмотрены действия по повышению вероятности и усилению воздействия благоприятных возможностей на всю ситуацию. Даны предложения этапов по процессам анализа плана. Ключевые слова: опережающий менеджмент, первоначальный план, задачи оперативного менеджмента, аналитическая служба THE METHODOLOGICAL BASIS OF ADVANCED CONTROL Umalatov T., The post-graduate student, GOU VPO RosZITLP Considered are methodical fundamentals of advanced management. Opened possible to identify potential opportunities, and on this basis are activities to improve the likelihood and strengthen the impact of favorable opportunities on the whole situation. The proposals are given stages of the process of the analysis plan. Keywords: leading management, the initial plan, the tasks of operational management, analytical support Опережающее управление (опережающий менеджмент) - это методы, приёмы устранения или предупреждения нежелательных явлений или неопределённостей, с которыми сталкиваются управляющие, а также разработка нормативно-методических материалов по организации управления в случае возникновения этих нежелательных явлений. Так, например, в инструкциях по управлению атомными электростанциями расписаны все нештатные ситуации, которые могут возникнуть, и для каждой ситуации расписаны действия каждого сотрудника по её предотвращению, или его действия в случае её возникновения. Предприятия также могут попадать в чрезвычайные состояния (например, дефолт 1998 г.) Чрезвычайные состояния могут быть как макроэкономического уровня (как например дефолт, кризис банковской системы и д. р.), так и микроэкономического уровня (как например стихийное бедствие, отказ поставщика от договорных условий поставки, потеря потребителя и д. р.). Поэтому аналитическая служба предприятия должна разработать комплекс нормативно-методических материалов по организации управления в случае возникновения этих чрезвычайных ситуаций. Опережающий менеджмент является составной частью антикризисного управления, которое начало развиваться в России после 1998 г. С нашей точки зрения опережающее управление и антикризисное управление - синонимы. Цели опережающего управления и антикризисного управления идентичны, а именно, разработка рекомендаций приёмов, методов мероприятий для устранения или предупреждения нежелательных явлений (чрезвычайных состояний) или неопределённостей и (или) организации управления в случае их возникновения с обеспечением минимальных потерь для предприятия. Задачи опережающего менеджмента: -выявление неопределённостей, -чрезвычайных ситуаций, нежелательных явлений при реализации достижения целей фирмы; -разработка методов анализа возможных ситуаций в случае возникновения нежелательных явлений или неопределённостей; -разработка методов принятия решений в условиях неопределённости или нежелательных явлений; -разработка сценариев управления в случае возникновения нежелательных явлений или неопределённостей; -разработка методов оценки экономической эффективности от реализации процедур опережающего менеджмента. Опережающий менеджмент отличается от стратегического менеджмента тем, что если стратегический менеджмент определяет организацию достижения стратегических целей, то опережающий менеджмент определяет организацию реализации этих целей в случае возникновения непредвиденных и нежелательных явлений или неопределённостей (табл.1) Таким образом, опережающий менеджмент, можно сказать, является дополнительным «инструментом» в достижении стратегических целей. То же самое можно сказать об отличии опережающего и оперативного менеджмента. Если мероприятия, функции, задачи оперативного менеджмента имеют место быть реализованными, то мероприятия, задачи опережающего менеджмента могут быть реализованы только в случае возникновения нежелательных явлений или неопределенностей. Но эти мероприятия, задачи управления на случай возникновения нежелательного явления или неопределенности должны быть заранее спроектированы, регламентированы, Таблица 1. Отличительные черты стратегического и опережающего менеджмента TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA 59 УПРАВЛЕНИЕ обоснованы и оптимизированы. Схематически процесс опережающего менеджмента представлен на рис. 1. Остановимся на этапе процесса анализа плана управленческой работы, представленного на рис 1. Данный этап имеет три основные цели: 1. Выявить потенциальные проблемы, ответив на вопрос: «Что может пойти не так при осуществлении данного плана?», и, основываясь на них, предусмотреть действия по уменьшению вероятности наступления нежелательных последствий соответствующих проблем. 2. Выявить потенциальные благоприятные возможности, ответив на вопрос: «В каких аспектах дело может пойти лучше, чем ожидается, при осуществлении данного плана (сценария)?», и на этой основе предусмотреть действия по повышению вероятности и усилению воздействия благоприятных возможностей на всю ситуацию. Оценить экономический эффект и эффективность от разработки процедуры опережающего менеджмента на основе сравнения результатов и затрат при функционировании опережающего менеджмента и при его отсутствии. Процесс анализа плана состоит из следующих этапов: 1. Краткое изложение плана (сценария), включая описание желательных конечных результатов. 2. Перечисление и рассмотрение разделов плана, и выявление критических (нежелательных) моментов. 3. Выявление потенциальных проблем, неопределенностей, возможностей. 4. Определение наиболее вероятных причин основных потенциальных проблем, неопределенностей и возможностей. 5. Выработка предупредительных или содействующих мероприятий. 6. Выработка подстраховывающих мероприятий. 7. Предусмотрение условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий. 8. Оценка эффективности выработки предупредительных, содействующих, подстраховывающих мероприятий. Рассмотрим подробно каждый из этапов. Этап 1. Описание плана дается на 1-2 страницах. При этом обязательно включение в описание желательных конечных результатов. Этап 2. Необходимо ответить на вопрос: «Как осуществить план?». Планом может быть и предварительный перечень мероприятий, и сложный, многофункциональный сетевой график. Но и простые, и сложные планы представляют собой перечень действий, которые надо осуществить для достижения конкретного конечного результата. Всякий план должен содержать, по крайней мере, следующие три элемента: 1. Конкретный перечень действий в хронологичес- ком порядке — «Что должно произойти?»; 2. Распределение ответственности - «Кто должен то сделать?»; 3. Контрольный срок - «Когда должно быть сделано?». Менеджер рассматривает план и отбирает те его разделы, которые требуют повышенного внимания. Этап 3. Выявляются последствия, которые могут произойти. Последствия могут быть трех типов: 1) хуже ожидаемого (негативное отклонение); 2) лучше ожидаемого (позитивное отклонение); 3) то, что ожидалось (норма или стандарт). Этап 4. Закладываются основы для упреждающего действия. Если менеджеру удастся выделить некоторые из вероятных причин потенциальных следствий, будет легче запланировать действия по контролю за этими следствиями. При выполнении четвертого этапа нужно брать каждую выявленную потенциальную проблему и возможность и задаваться вопросом: «Что могло вызвать это следствие?». Затем необходимо составить список причин для последующего использования при разработке необходимых мероприятий. Важно составить именно полный список возможных причин, а не ограничиваться указанием только одной причины. Этап 5. Менеджеры должны обеспечить упреждение, предпринимая меры в отношении потенциальных последствий и тем самым влияя на будущее. Предсказав, что «нечто» должно произойти и предсказав также возможную его причину, необходимо на основе этих показаний построить действия. Здесь возможны действия двух типов: направленные на причины и на следствия. Если определенная причина может привести к определенному следствию, то нужно подумать, какое воздействие должно быть оказано на эту причину и нужно ли оно вообще. Если следствие носит нежелательный характер (потенциальная проблема), то действие должно быть направлено на уменьшение вероятности возникновения данной причины. Мы называем такое действие «предупредительным мероприятием». Если же, напротив, потенциальное событие благоприятно, то желательно увеличить вероятность появления этого следствия. Предпринимаемое в таком случае действие называется «содействующим мероприятием». Предупредительные и содействующие мероприятия включаются в первоначальный план управленческой работы в качестве его составных частей. Этап 6. С помощью предупредительных действий пытаются повлиять на уменьшение вероятности возникновения проблемы. Однако проблема может возникнуть, и нельзя гарантировать полное ее устранение. По этой причине опытные менеджеры обычно разрабатывают «подстраховывающие мероприятия» для нейтрализации или минимизации последствий потенциальных проблем и на тот случай, если эти проблемы все-таки возникнут. Разработка этих Рис. 1. Взаимосвязь процессов опережающего менеджмента 60 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA УПРАВЛЕНИЕ Таблица 2. План перемещения офиса в новое помещение мероприятий является ответом на вопрос: «Если эта проблема возникнет, что я буду предпринимать?». Этап 7. В плане управленческой работы должен быть предусмотрен механизм, посредством которого менеджер (руководитель) может вводить в действие подстраховывающие мероприятия. При его отсутствии всякая подстраховка может оказаться неэффективной - или благоприятная возможность упущена, или нарушения зайдут слишком далеко. Сигнал тревоги - это заранее предопределенный признак, по которому приводится в действие подстраховывающие мероприятия. Каждое запланированное подстраховывающее действие должно быть снабжено сигналом тревоги. Без этого нельзя гарантировать ни достижения конечного результата, ни своевременности такого действия. Сигналом тревоги является свершение или не свершение определенных событий в предписанный момент времени. Например, при управлении денежным потоком, сигналом тревоги является достижение денежной наличности уровня нижней предупредительной границы, что означает необходимость осуществления мероприятия по продаже ценных бумаг фирмы. Этап 8. Рассматривается как качественная, так и количественная оценка результата от выработки предупредительных, содействующих, подстраховывающих мероприятий. При этом оценивается возможный ущерб, если этих мероприятий не будет, затраты на разработку этих мероприятий и их реализацию, положительный эффект или уменьшение, предотвращение ущерба в случае реализации этих мероприятий. Если, например, одним из последствий может быть банкротство фирмы при отсутствии предупредительных, содействующих или подстраховывающих мероприятий, то руководство фирмы должно приложить максимум усилий для разработки плана действий с целью недопущения банкротства фирмы. Литература: 1. Багов В.П. «Методика оценки эффективности стратегии корпоративными финансами»/ Финансовый бизнес, 2000. 2. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. – Москва: ЭКСМОПерсс, 2000. 3. Костин А.И. Экополитология и глобаллистика. М., Аспект ПРЕСС, 2005. ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ СОБСТВЕННОЙ ТОРГОВОЙ МАРКИ Роганян О.А., аспирант РосЗИТЛП Рассмотрен основной тренд потребительского поведения российских предприятий. Представлена стратегия создания собственной торговой марки. Ключевые слова: торговая марка, потребительское поведение, продажи, товарооборот, тренд потребительского поведения, стратегия создания собственных торговых марок PECULIARITIES OF THE IMPLEMENTATION OF OWN TRADE MARK Roganjan O., The post-graduate student, RosZITLP Considered the main trend of the consumer behavior of Russian enterprises. Presented the strategy of creation of the own trade mark. Keywords: a trade mark, consumer behavior, sales, goods turnover, the trend of consumer behavior, the strategy of creation of own trade marks Оценивая конкурентов, необходимо проанализировать существующие форматы, определить, какие из предприятий торговли являются прямыми конкурентами, а какие косвенными. И обязательно определить «сильные» и «слабые» стороны как конкурентов, так и своего предприятия. Российские торговые сети начали применять опыт зарубежных компаний по выпуску товаров под собственной торговой маркой с конца прошлого века. Розничная торговля в России в 1990–2011-е гг. прошла несколько этапов достаточно динамичного роста, включая появление торговых сетей различных форматов, поначалу развивавшихся только в крупных городах, и их активную территориальную экспансию в регионы. Растущая ценовая конкуренция на рынке потребительских товаров и текущее сокращение импорта вынуждают розничные предприятия постоянно искать новые для себя направления для реализации маркетинговых стратегий. В последнее время вывод на рынок собственных торговых марок (СТМ), поиск новых концепций их позиционирования, выведение взаимоотношений между покупателями, розничными предприятиями и торговыми марками на новый уровень, стали стратегически важным направлением развития розничных сетей. Формируются новые тренды потребительского поведения россиян в отношении СТМ розничных предприятий. По данным исследования Департамента консалтинга РБК «Частные марки (private label) российских продуктовых сетей», в сентябре 2009 г. 33,5% (2008 г. – 27,6%) респондентов приобретали товары под собственными торговыми марками сетей (далее – СТМ - товары) один-два раза в неделю, 37,2% (2008 г. – 25,5%) делали это не реже одного раза в месяц. TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA 61
