управление человеческими ресурсами в международном бизнесе
реклама
1 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» КАФЕДРА МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА И. С. ВАРДАНЯН УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ Учебное пособие ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА 2014 2 ББК 25.240 В18 Рекомендовано научно-методическим советом университета Варданян И. С. В18 Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе : учеб. пособие / И. С. Варданян. – СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2014. – 84 с. В учебном пособии рассматриваются особенности управления человеческими ресурсами в международном бизнесе. Анализируются основные методы подбора персонала для зарубежных операций. Рассматриваются национальные особенности системы мотивации персонала, а также коммуникационные особенности. Приведены рекомендации по общению с представителями разных стран. Предназначено для магистров, бакалавров, студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» дневной, вечерней и заочной форм обучения, изучающих дисциплины: «Управление человеческими ресурсами и организационными компетенциями в международном бизнесе», «Международный менеджмент», «Организационное поведение», а также для руководителей и специалистов, работающих в мультинациональной среде. In this tutorial discusses the features of human resources management in international business. Analyzed are the main methods of recruitment and selection of personnel for overseas operations. Discusses the national peculiarities of the system of staff motivation and communication features. Recommendations on communication with representatives of different countries. This manual is intended for masters, bachelors, students studying on specialties "Management of full-time, part-time and distance learning, studying disciplines: human resources Management and organizational competence in international business"; "international management"; "Organizational behavior", as well as for managers and specialists who work in a multinational environment. ББК 25.240 Рецензенты: д-р полит. наук, д-р экон. наук, проф. С. Н. Большаков канд. экон. наук, доц. П. И. Тишков © СПбГЭУ, 2014 3 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ......................................................................................................... 4 Глава 1. Особенности управления человеческими ресурсами в международном бизнесе ............................................................................... 6 1.1. Подбор и отбор персонала для зарубежных операций ........................... 6 1.2. Обучение персонала международных фирм в контексте стратегического развития. ................................................... 13 ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ .................... 19 Глава 2. Национально-страновые особенности системы мотивации персонала.......................................................................................................... 21 2.1. Особенности системы мотивация персонала в странах Европы ........... 21 2.2. Национальные особенности управления и мотивации персонала в Японии ..................................................................................................... 30 2.3. Особенности мотивация персонала в США ............................................ 36 ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ .................... 43 Глава 3. Национальные особенности коммуникационного поведения ......................................................................................................... 46 3.1. Стиль коммуникационного взаимодействия в деловом мире. .............. 46 3.2. Деловая культура и коммуникационные особенности........................... 52 3.3. Рекомендации по общению с представителями разных стран ............. 63 ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ .................... 76 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ............. ...............................................80 4 ВВЕДЕНИЕ Управление человеческими ресурсами (УЧР) международной фирмы существенным образом отличается от управления человеческими ресурсами в своей стране. Международное УЧР отличается более значительным влиянием факторов внешней среды, большей разнородностью функций управления и дифференцированным подходом к подготовке управленческого персонала. На выделение особенностей международного УЧР прежде всего влияют: культурные и экономические факторы, стиль и практика управления, различия рынков труда и трудовых затрат, проблемы перемещения рабочей силы, факторы отношений в промышленности, национальная ориентация и факторы контроля. Функции управления человеческими ресурсами в многонациональных компаниях чрезвычайно усложняются потребностью приспособления политики и процедур, связанных с персоналом, к различиям между странами, в которых находится каждый из филиалов. В частности, культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от международной компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда для каждой страны, в которой открываются филиалы международной компании. В настоящее время многие российские компании активно работают с иностранными партнерами, запускают совместные проекты, создают смешанные рабочие группы и творческие коллективы, в которые входят граждане разных стран, являющиеся носителями различных культур. Вступление России в ВТО активизирует эти процессы. Как правило, на этапе предварительной работы кросскультурные конфликты не возникают, но по мере углубления сотрудничества, повышения степени взаимной интеграции, эти конфликты становятся неизбежными. Руководителям организаций, специалистам по производственным отношениям и менеджерам проектов нужно знать об этих особенностях кросскультурных коммуникаций и владеть методами организации, поддержки и сопровождения эффективной работы международных коллективов сотрудников. Знание этих систем ценностей, понимание кросскультурных особенностей поведения людей в разных странах существенно повышают эффективность управления, причем не только в масштабах глобальной экономики, но и в ходе международного делового сотрудничества. Глобальное мышление, ориентированность на партнерство, способность к распределению руководства, владение современными технологиями и учет культурного многообразия – вот далеко не весь перечень качеств, совершенно необходимых большинству будущих руководителей. 5 Вышеперечисленные качества должны восприниматься как неотъемлемые атрибуты успешного развития организации. Учебное пособие «Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе» может быть использовано в учебном процессе при изучении дисциплин «Управление человеческими ресурсами и организационными компетенциями в международном бизнесе», «Организационное поведение», «Международный менеджмент» и «Сравнительный менеджмент». Целью данного учебного пособие является ознакомление студентов и магистров с особенностями управления человеческими ресурсами в международном бизнесе для получения возможности эффективной работы в условиях многообразия культур. Освоение учебного пособия «Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе» является неотъемлемым элементом профессионализма современного руководителя, способного побудить людей работать на организацию и формировать сильный трудовой коллектив. Содержание учебного пособия основано на использовании передовых отечественных и зарубежных материалов, результатов социальноэкономических исследований автора. В основу учебного пособия положен опыт обучения студентов вузов. Учебное пособие состоит из трех глав. В первой главе анализируются основные методы подбора и отбора персонала для зарубежных операций. Представлены вопросы обучения персонала международных фирм в контексте стратегического развития. Вторая глава посвящена анализу национальных особенностей системы мотивации персонала в странах Европы. Рассмотрены особенности управления и мотивации персонала в Японии и в США. Третья глава посвящена национальным особенностям коммуникационного поведения. В ней рассмотрены отличительные черты деловых культур и коммуникационные особенности, а также приведены рекомендации по общению с представителями разных стран. В каждой главе учебного пособия приводятся разнопрофильные задания, эссе или мини-кейсы, предназначенные для самостоятельной работы магистров. 6 Глава 1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ 1.1. Подбор и отбор персонала для зарубежных операций Объективно процесс отбора персонала для заграничных операций должен сводиться к поиску наиболее квалифицированных кандидатов для каждой позиции. Однако, по данным исследователей, наиболее существенное влияние на принятие подобных решений оказывает позиция топменеджмента международной фирмы по отношению к национальности менеджеров в стране пребывания. Опасность дискриминационного использования местного персонала в рамках международного менеджмента напрямую связана с проблемой сочетания технологий внешнего и внутреннего рекрутинга при заполнении кадровых вакансий в создаваемом зарубежном отделении корпорации. Внешний рекрутинг (как система подбора и отбора персонала) ориентирован на ресурсы рынка труда, внутренний рекрутинг – на возможности (квалификационные, адаптационные и мотивационные) собственного персонала. Преобладание той или иной формы рекрутинга характеризует кадровую систему либо как открытую (в случае преобладания внешней формы), либо как закрытую (в случае преобладания внутренней формы). В условиях транснациональной экспансии востребованность той или иной формы рекрутинга определяется: 1. Естественным выбытием персонала как в штаб-квартире, так и в зарубежных отделениях. 2. Вертикальными и горизонтальными карьерными движениями. 3. Расширением деятельности и реализацией диверсификационных намерений фирмы. 4. Территориально-рыночной экспансией и трансфером технологий в международной среде. Основные подходы к отбору персонала, которые используют МНК. 1. Этноцентризм. Управленческий персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за границей, подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления; Фактически речь идет о преобладании внутреннего рекрутинга и закрытом типе «родительской компании». Компании, применяющие данный подход, рекрутируют менеджеров из состава PCN (граждане «родительской» страны (страны базирования), т. е. той, где находится штабквартира транснациональной компании (parent country nationals – PCN); 7 Данный подход оправдан, если: • международная команда мало знакома с зарубежной бизнес-средой; • слишком серьезен разрыв в уровнях развития взаимодействующих стран, и в этой связи налицо дефицит местных квалифицированных кадров; • в период реструктуризации головного отделения компании и перспективной диверсификации международной фирмы; • в случае отраслевого технологического лидерства международной фирмы. 2. Полицентризм. Назначение на руководящие посты за границей в стране пребывания представителей национальностей этой страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания. В большинстве случаев речь идет о рекрутировании на менеджерские позиции HCN (host country nationals – граждане страны, где организовано дочернее отделение); Данный подход применяется, если: • головная компания хорошо знакома с бизнес-средой в стране пребывания; • местные менеджеры прекрасно интегрированы в данную бизнессреду; • уровни развития взаимодействующих стран сопоставимы; • вместо создания нового филиала предпочтение отдается приобретению уже функционирующей местной компании; • существует тенденция к ухудшению внутриполитической ситуации. Пришедшая на российский рынок в начале 1990-х гг. компания «British Petroleum» рекрутировала на менеджерские позиции среднего уровня управления молодых, англоговорящих и выдержавших анкетный отбор сотрудников. Однако бюрократические препоны и особая значимость ресурса связей для успешного функционирования в российской бизнес-среде определили впоследствии востребованность совершенно других управляющих, подчас даже не владеющих английским языком, но достаточно проработавших в российской нефтяной отрасли, а значит, «обремененных» соответствующими контактами. 3. Региоцентризм. В рамках этого подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов. 8 В данном случае ТНК ориентирована на внешний рекрутинг, а деятельность филиала характеризуется максимальной автономией. Региоцентризм можно назвать комбинированным подходом. И все же большая часть управленческих должностей и позиция рядовых сотрудников в международной фирме (как дома, так и за границей) занята местными гражданами, а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором факторов, которые будут представлены ниже. 4. Геоцентризм. Согласно этому подходу, назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляются на глобальной основе. ТНК изначально ориентирована на внутренний рекрутинг, а командированные сотрудники отбираются еще и по коммуникационному критерию, а также по способности передавать компетенцию. Данный подход востребуем, прежде всего ТНК, «руководствуется» относительной дешевизной, наибольшей мобильностью данного ресурса и снижает конфликтность между представителями головного отделения и местными кадрами. «GM», «Philips», «Xerox», «Unilever», «IBM» активно его применяют. Граждане из третьих стран могут лучше экспатриантов знать язык и методы приспособления операции к местным условиям и гораздо лучше местных работников владеть техническими и управленческими методами работы ТНК. Например, во многих представительствах и филиалах международных фирм в России в начале и середине 1990-х гг. на руководящих должностях работали граждане из стран бывшего социалистического лагеря: ГДР, Польши, Чехии, Словакии, Венгрии, бывшей Югославии. Они хорошо говорили по-русски, знали специфику работы в России и в то же время прошли подготовку в родительской фирме и успешно представляли за границей ее стиль управления. Именно для транснациональных программ оптимальное сочетание технологий внешнего и внутреннего рекрутинга является наиболее актуальной проблемой, и ее решение зависит от следующих факторов: 1. Результатов сравнения преимуществ и недостатков каждой из рекрутинговых схем. 2. Наличия международных ротационных программ в целях мотивационного роста персонала и использования альтернативных карьерных траекторий. 3. Уровня развития «принимающей страны». 4. Квалификационной и профессиональной сопоставимости собственного персонал-ресурса и граждан страны, где организовано дочернее отделение (граждан третьих стран). 9 5. Идеологии топ-менеджмента в отношении представительства граждан страны, где организовано дочернее отделение, и граждан третьих стран на разных уровнях управления в дочернем отделении. Большая часть управленческих должностей в международной фирме (как дома, так и за границей) занята местными гражданами, а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором следующих факторов: 1. Ограниченной мобильностью экспатриантов. Вакантные руководящие должности бывает трудно заполнить из-за того, что: • многие люди не хотят уезжать из привычных мест; • экспатрианты обходятся для фирм дорого; • имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов. 2. Местной конкурентоспособностью. Местные управленческие кадры могут лучше понимать местные условия, чем кто-либо из другой страны. 3. Местным имиджем. Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию более высокой сознательности сотрудников. 4. Стимулами для местного персонала. Если на высшие руководящие должности будут назначаться только экспатрианты, могут возникнуть трудности при найме кадров. 5. Долгосрочными целями. Как правило, экспатрианты могут ориентироваться на более краткосрочные цели, чем местные работники. 6. Отсутствием необходимости в адаптации персонала. Стоимость использования местных работников гораздо ниже. Несмотря на то, что руководители-экспатрианты составляют меньшинство в общем числе руководителей международных фирм, есть существенные причины использования труда экспатриантов: 1. Техническая компетенция. В развивающихся странах наблюдается дефицит кадров с технической подготовкой, поэтому использование экспатриантов, имеющих, как правило, более высокую квалификацию, предпочтительно при освоении новых товаров или методов производства. 2. Повышение квалификации руководящего персонала. Знакомство с опытом многих стран расширяет горизонты руководителя. 3. Контроль. Руководители и специалисты, переведенные из головной фирмы за границу, лучше местных работников владеют стратегией и тактикой МНК. И наоборот, люди из филиала, приглашенные в головную фирму, начинают лучше понимать цели и методы работы МНК. После возвращения из командировки у экспатриантов могут возникать проблемы, связанные с реадаптацией: 1. Проблемы финансового характера. Находясь за границей, экспатрианты получают различные финансовые льготы, которые по возвращении на родину утрачиваются; 10 2. Реадаптация к изменившимся условиями работы в своей компании. Многие сотрудники после возвращения обнаруживают, что за время их отсутствия изменились условия работы, коллеги значительно продвинулись по службе или сами они теперь имеют меньше самостоятельности, чем раньше; 3. Приспособление к жизни на родине. После успешного приспособления к жизни в чужой среде у экспатриантов и членов их семей могут возникнуть трудности по возвращении на родину в связи с понижением социального статуса и адаптацией к другим аспектам жизни в своей среде. Кадры третьих стран в ряде случаев обладают лучшими техническими и личными навыками работы в новых условиях, чем экспатрианты, с одной стороны, и местные кадры – с другой. Граждане из третьих стран могут лучше экспатриантов знать язык и методы приспособления операций к местным условиям и гораздо лучше местных работников владеть техническими и управленческими методами работы МНК. В международном управлении человеческими ресурсами можно выделить три основных источника привлечения персонала: 1. Подданные исходной («родительской») страны, той, где находится штаб-квартира транснациональной организации, или граждане этой страны (parent country nationals – PCNs); 2. Подданные страны, в которой организовано дочернее отделение компании («страны-хозяйки», «принимающей страны»), или граждане самой этой страны (host country nationals – HCNs); 3. Подданные третьих стран (third country nationals – TCNs), которые не являются ни гражданами страны, в которой расположена штабквартира международной компании, ни гражданами страны, в которой страна осуществляет свои коммерческие операции. Степень использования сотрудников-PCNs, HCNs или TCNs на различных уровнях управления зависит и от географического местонахождения дочерних компаний. Так, например, западноевропейские и американские МНК используют HCNs в значительно большей степени в развитых странах мира. Это вполне логично, так как в этих странах достаточно просто найти сотрудников, обладающих необходимой квалификацией и навыками для того, чтобы занять управленческие позиции в МНК. В странах с сильно отличающейся культурой, системой ценностей и коммерческими методами от стран западного мира HCNs используются крайне редко. Японские МНК при своих заграничных назначениях на уровне высшего и среднего звена управления используют, в основном, PCNs. Это объясняется тем, что японский стиль управления в значительной степени отличается от других, и это может вызвать серьезные проблемы при про- 11 ведении интеграционных процессов, особенно на уровне высшего руководства. Другая причина – языковая. Практически все коммуникации со штаб-квартирами и зарубежными дочерними филиалами осуществляются на японском языке. Еще одной отличительной чертой практики УЧР на международной арене в японских ТНК является ограниченное использование сотрудников – представителей TCNs. Они используются японскими корпорациями только в Африке. В американских международных компаниях в последнее время усиливается тенденция использования сотрудников-HCNs на всех уровнях управления заграничными операциями. Выгоды, которые получают от этого американские корпорации, очевидны. Это, прежде всего, снижение производственных издержек, более высокая степень осведомленности персонала об особенностях местной среды бизнеса. Ограничением для повсеместного использования сотрудников-HCNs является сложность осуществления контроля за действиями дочерних предприятий, связанная с географической удаленностью и культурными отличиями. Стандартные задачи управления ЧР, связанные с неруководящими кадрами, – рекрутирование, отбор, обучение, оплата труда и т. д., – всецело зависят от местного законодательства, культуры и экономической ситуации. Чтобы добиться процветания в принимающей стране, менеджеры по человеческим ресурсам не должны становиться жертвой стереотипов. Они должны быть готовы организовывать работу так, как того хотят местные жители, а нет так, как это принято в их стране. По этой причине многие МНК нанимают в отделы кадров представителей принимающей страны, чтобы использовать их знания при выработке кадровой политики и процедур. В иностранных отделениях международных фирм на неруководящих должностях, т. е. в качестве производственных рабочих («синих воротничков») или конторских служащих («белых воротничков»), обычно работают представители принимающей страны. В большинстве случаев тому есть экономическое объяснение: они чаще всего обходятся фирме дешевле, чем представители материнской или третьей страны. Кроме того, местные работники привлекаются еще и потому, что того часто требуют местные законы. Например, иммиграционные и визовые законы обычно разрешают принимать на работу только граждан и тех, кто имеет законное право работы на территории страны. Из этого правила существует несколько исключений. В богатых странах, таких как Саудовская Аравия и Кувейт, строительные фирмы часто нанимают рабочих из Пакистана и Бангладеш, потому что местным жителям работа на стройке не по душе. 12 Например, нефтяные фирмы и авиакомпании часто приглашают представителей материнской страны и третьих стран на должности, требующие высокой квалификации, такие как начальник буровой и пилот. У международного предприятия должен быть разработан и внедрен план рекрутирования и отбора работников на рынке принимающей страны. Этот план должен включать в себя оценку потребностей фирмы в человеческих ресурсах, источники привлечения рабочей силы, навыки и способности работников и потребности в обучении. Он должен также учитывать особые обстоятельства, существующие на местном рынке труда. Когда фирмы нанимают представителей материнской страны для командирования за рубеж, они должны придерживаться трудовых законов и норм своей страны. При найме местного персонала фирмы должны знать, какие трудовые законы и нормы действуют в принимающих странах. Например, компания «Toyota» подходит к поиску и отбору американских рабочих для своих заводов, расположенных в США. В США закон запрещает дискриминацию людей по половому, расовому, возрастному, религиозному и другим признакам. «Toyota» должна была следить за тем, чтобы в процессе отбора американских рабочих не нарушить ни одно из этих и других требований. Вообще, в США трудовое законодательство поощряет использование при трудоустройстве связанных с работой критериев, таких, как навыки, способности и образование, и запрещает использование не связанных с работой критериев, таких как пол кандидата. В некоторых странах пол, религия, цвет кожи и другие подобные характеристики при приеме на работу, наоборот, учитываются. К примеру, фирмам из Израиля и Северной Ирландии свойственна религиозная дискриминация, а фирмам из Саудовской Аравии – половая. Отбор менеджеров для работы на иностранных рынках – основное кадровое решение международной фирмы. Для персонала страны пребывания менеджер является представителем МНК, базовой страны и соответствующей управленческой культуры. Впечатление от него самого и его достижений остается в этой стране в течение длительного времени, даже после возвращения менеджера домой. Поэтому необходимо выбрать нужные критерии оценки пригодности кандидата для работы за рубежом Почти во всех случаях используются следующие основные критерии, для менеджеров базовой страны при заграничных назначениях: 1. Технические и управленческие навыки. Оценка навыков формируется на основе прошлых достижений менеджера. При этом предполагается, что успешное использование технических, административных и управленческих навыков менеджером дома позволяет ему справиться с заданием за границей. 2. Мотивы и стремления. Очень важно понять причины, почему менеджера интересует зарубежное назначение. Идеальный кандидат должен 13 проявлять особый интерес к стране пребывания и в меньшей степени реагировать на финансовые стимулы. 3. Социальные навыки. Умение менеджера взаимодействовать с людьми также относится к важным атрибутам его деятельности. В стране пребывания он должен понимать людей, знать нормы общения и формировать эффективную систему взаимодействия как на профессиональном, так и на социальном уровне. 4. Дипломатические навыки. Оценивается способность менеджера взаимодействовать в стране пребывания с деловыми ассоциациями, правительственными чиновниками и политическими лидерами. 5. Зрелость и стабильность. Менеджер должен проявить себя как зрелый человек, способный реагировать на различные ситуации рационально и находить приемлемые решения. 6. Семейные факторы. На достижение успеха МНК на зарубежных рынках часто оказывает влияние такой фактор, как способность семьи менеджера адаптироваться к новой стране. 7. Прочие факторы (пол, возраст и т. д.). Данные специфические критерии имеют меньшее значение по сравнению с вышеуказанными и могут широко варьироваться в различных странах (или в различных культурах). В качестве дополнительных критериев при отборе персонала за рубеж используются следующие критерии: 1. Адаптивность. 2. Восприятие культуры другой страны. 3. Компетентность в области исследований; умение работать с информацией и в условиях ее недостатка. 4. Здоровье. 5. Способность к языкам. 6. Устойчивость к перегрузкам; способность работать в экстремальных условиях. 7. Опыт работы за рубежом. Данные критерии могут применяться не только к менеджерам, но и к другим категориям работников, направляемых за рубеж. При этом учитываются страна, регион, специфика должности и традиционные, характерные для фирмы процедуры назначения. 1.2. Обучение персонала международных фирм в контексте стратегического развития В последнее десятилетие процессы глобализации решительным образом усилили соперничество, которое ведут между собой фирмы, составляя их быстрее повышать свою эффективность, искать пути снижения издер- 14 жек, увеличения доходов и роста производительности труда. Преимущество над конкурентами по эффективности уже не просто желательно – оно совершенно необходимо. Высокую рентабельность только за счет жесткой экономии поддерживать трудно, как невозможно и получать прибыль лишь за счет сокращения издержек. Ответ на изменения внешней среды предполагает не только новые стратегии эффективности и внедрение инноваций для необходимого противостояния конкурентам, но и кардинальные изменения в стратегии управления работниками, направленные на преодоление недостатков, за счет организации обучения и развития персонала. По мере расширения зарубежной деятельности международных фирм значение подготовки персонала значительно увеличивается. Отдел кадров международной фирмы также должен предоставить менеджерам (как материнской компании, так и иностранных офисов) обучение и развитие, чтобы помочь им работать более эффективно. Обучением (тренингом) называется подготовка, направленная на развитие конкретных рабочих навыков и способностей. Например, учебные программы могут быть направлены на помощь работникам в освоении иностранного языка, в использовании нового оборудования, во внедрении новых производственных процессов. Для работников, отправляющихся в длительные заграничные командировки, важно специальное обучение, направленное на упрощение адаптации в новой культуре. Развитием называется общее образование, связанное с подготовкой менеджеров к новому назначению и/или перемещению на более высокую должность. Как правило, программа развития может быть нацелена на помощь менеджерам в улучшении способности принимать решения или мотивировать подчиненных. Прежде чем осуществлять сколько-нибудь значимую программу обучения или развития, фирма должна оценить, каковы ее потребности в обучении и развитии. Эта оценка включает в себя определение разрыва между тем, что умеют делать менеджеры и рабочие, и тем, что, по мнению фирмы, они должны уметь делать. Оценка потребностей в обучении – чрезвычайно важный элемент международного управления ЧР. Фирмы, недооценивающие эти потребности, могут столкнуться с серьезными трудностями. Именно недостаток знаний об иностранных покупателях и рынках является главным барьером на пути успешного проникновения на такие рынки. Предположим, например, что ведущая операции в Латинской Америке фирма хочет, чтобы ее сотрудники свободно говорили по-испански. Если большинство ее работников в совершенстве владеют испанским языком, потребность в языковом обучении будет минимальна, но если таких людей относительно мало, может потребоваться обширное обучение. 15 У фирмы, только проникающей на международный рынок, потребности в обучении и развитии будут отличаться от потребностей устоявшихся глобальных фирм. Недавно появившаяся на мировой арене фирма, скорее всего, будет испытывать частичный или даже полный недостаток опытных международных менеджеров. В этой связи ее затраты на обучение и развитие будут существенными. У глобальной фирмы, напротив, имеется целый штат обученных и опытных менеджеров, уже успевших поработать за рубежом и обладающих соответствующими навыками и способностями. Но даже в этом случае какое-нибудь организационное изменение может потребовать обучения. Например, когда компания «Jaguar» приобрела в Англии завод, где раньше изготавливались автомобили «Ford Escort», менеджеры столкнулись там с деморализованным, не желающим нести ответственность за принятие решение трудовым коллективом. Всех работников отправили на специальные семинары, призванные, во-первых, повысить их технические навыки, а во-вторых, мотивировать на самостоятельное принятие ключевых решений. На промышленно развитых рынках фирмам обычно удается найти квалифицированных рабочих, которым из обучения может требоваться лишь небольшое ознакомление с фирмой. В относительно неразвитых регионах потребности в обучении могут быть намного сильнее. Например, когда после падения коммунизма компания «Hilton» начала открывать свои отели в странах Восточной Европы, оказалось, что официанты, клерки и прочие работники сферы обслуживания не владеют базовыми навыками, без которых невозможен высококачественный сервис. Эти люди настолько привыкли работать в условиях плановой экономики, когда им не приходилось или почти не приходилось заботиться об удовлетворении гостей, что им было трудно понять, почему вообще они должны менять свое отношение к работе. Компании пришлось вложить в обучение новых работников существенно большую сумму, чем она рассчитывала. Обучение также становится важным элементом, если фирма хочет извлечь из расположения производства за рубежом максимальную выгоду. В последние годы среди МНК прослеживается выраженная тенденция к переводу предприятий в определенные регионы, такие как Гондурас, Малайзия и Индонезия, где рабочая сила стоит недорого. Но зачастую производительность этой рабочей силы низка и остается таковой до тех пор, пока фирма не выделит деньги на обучение персонала. Например, в Малайзии лишь треть всего взрослого населения имеет больше шести классов образования, из-за чего затраты на обучение здесь могут быть довольно велики. Владелец «Quality Coils», американского производителя электромагнитных катушек, закрыл завод в штате Коннектикут 16 и перенес производство в г. Сьюдад-Хуарес, Мексика, потому что почасовая ставка там в три раза ниже. Однако вскоре выяснилось, что и производительность труда здесь втрое меньше, чем в Америке. Вкупе со склонностью работников к прогулам и личными расходами на ведение бизнеса в Мексике вынудило владельца фирмы вернуться обратно в Коннектикут. Иногда затраты на обучение возникают по непредвиденным для фирмы причинам. Например, когда компания «Merrill Lynch» приобрела четвертую по величине брокерскую фирму Японии, «Yamaichi Securities», она рассчитывала вместе с ней получить и штат из 2000 способных и опытных брокеров, знакомых со своим внутренним рынком. Но спустя некоторое время оказалось, что брокеры «Yamaichi» хотя и умели проводить операции с ценными бумагами, но о таких понятиях, как обслуживание клиентов и изучение их инвестиционных потребностей до того, как давать биржевые рекомендации, не имели ни малейшего представления. Пришлось « Merrill Lynch» вкладывать большие средства в обучение своих новых брокеров основам того, как они должны работать с клиентами. Первое, о чем должна подумать международная фирма, планируя обучение и развитие, это применять ли стандартные программы или разработать свои собственные, специальные. За определенными видами готового тренинга можно обратиться в обычные розничные магазины: например, там можно купить курсы самостоятельного изучения иностранного языка на кассетах или компактдисках. Компания «Prudential Insurance» даже предлагает семьям экспатриантов специальные пакеты тренинговых программ – в свете той роли, которую семейные проблемы играют в неудачах менеджеров-экспатриантов, это хорошая идея. Одно из преимуществ стандартных программ состоит в том, что они, как правило, дешевле специализированных. С другой стороны, стандартная программа может не полностью отвечать потребностям фирмы. Как результат, большинство программ обучения и развития разрабатываются под конкретные задачи конкретной фирмы. В крупных МНК обычно имеются целые отделы обучения и развития, создающие программы под уникальные потребности отдельных менеджеров и/или бизнес-единиц. Самообучение и развитие может происходить в типичной аудиторной обстановке внутри фирмы, на рабочих местах или в других условиях, например, в конференц-зале или в гостинице. Специализированные программы стоят дороже стандартных, однако они гарантируют, что работники получат именно ту информацию, которую фирма сочтет нужной. 17 По словам С. Дунунга, президента «Atma Global», одного из новаторов в этой области, МНК все больше требуется глобальное (причем одинаково качественное) и гибкое межкультурное обучение работников. С использованием мультимедийных подходов сотрудники фирм, находясь в разных точках планеты, могут пользоваться учебными материалами в удобное для них время дня и ночи. В изучении других культур очень полезны ролевые игры и другие формы эмпирического обучения. Например, «Motorola» готовит своих менеджеров к заграничным командировкам с помощью имитации нового рабочего места. Также используется метод кейсов, хотя и не столь часто, как другие методы. Учебные материалы часто приходится адаптировать к разным культурным контекстам. Например, один консультант, приглашенный для производства учебных видеоматериалов для «Bally of Switzerland», поначалу предположил, что для каждого регионального офиса фирмы можно будет использовать одну и ту же видеозапись с небольшими изменениями в сценарии. Но в процессе выявилось столько языковых и культурных отличий, что пришлось для каждого представительства снимать свою программу. Адаптироваться приходится и самим инструкторам. Одна профессиональная преподавательница сообщала о трудностях применения ее обычного подхода в Таиланде. Она предпочитала неформальный подход и вовлечение участников в процесс обучения посредством ролевых игр и других форм взаимодействия. Оказалось, однако, что тайские менеджеры в такой неформальной обстановке чувствуют себя неловко; ролевые игры не вызывали у них энтузиазма, скорее наоборот. В конечном итоге инструктору пришлось избрать более формальный стиль и излагать свои материалы методом чтения лекций. Усиливающаяся глобализация бизнеса привела большинство МНК к пониманию важности интернационализации своих менеджеров на ранних этапах их карьеры. Например, «General Electric» обеспечивает своих профессионалов языковыми и межкультурными тренингами, даже несмотря на то, что кого-то из них могут так никогда и не послать работать за границу. Такой тренинг важен даже в этом случае, поскольку сотрудникам компании наверняка придется работать «рука об руку» с коллегами – выходцами из других стран и высокопоставленными представителями партнерских, снабженческих и клиентских организаций GE. Кроме того, подобный тренинг помогает работникам обрести понимание международных рынков своей фирмы. Другие организации, такие как «American Express» и «Johnson & Johnson», временами отправляют в зарубежные командировки менеджеров, проработавших на своих должностях всего 18-19 месяцев. «PepsiCo» 18 и «Raychem» привлекают молодых менеджеров из своих иностранных подразделений для работы в США, чтобы обеспечить им знание культуры компании и ее технологий. Американские фирмы – не единственные, кто делает работу за рубежом неотъемлемой частью карьерного пути своих молодых менеджеров. Дочернее производственное предприятие корпорации «Honda» в США отправляет менеджеров из США в Токио на многолетнюю стажировку, за время которой они ближе знакомятся с производственной и операционной философией преуспевающего автопроизводителя. Компания «Samsung» регулярно отправляет своих руководителей за рубеж с самыми разными целями. У «Samsung» есть еще более интересная стратегия: отправлять молодых менеджеров на целый год в определенные места за границу, не давая конкретных должностных инструкций. Предполагается, что в течение этого времени менеджеры будут изучать местный язык и знакомиться с культурой. Идея в том, что при последующем назначении менеджера, занимающего к тому времени более высокую должность, в то же самое место он сможет функционировать эффективнее. Эта программа обходится «Samsung» приблизительно в $80 000 на человека в год, однако руководство фирмы считает, что эти инвестиции быстро окупятся. Несмотря на сложную экономическую ситуацию, многие компании выбирают обучение своих сотрудников за рубежом. Менеджеры ЦНТИ «Прогресс» провели опрос среди клиентов – участников зарубежных семинаров. Основными причинами, которые назвали участники, повышающие квалификацию за рубежом, стали: • 81% – расширение кругозора: расширение профессионального кругозора и поиск новых инновационных решений. Посещение зарубежного предприятия – это возможность посмотреть на собственную работу другими глазами, «под другим углом». Подобный опыт способствует поиску новых решений. Деловые связи: расширение партнерских связей и поиск клиентов за рубежом, установление личных контактов. • 62% – изучение опыта: зарубежный опыт в современных кризисных условиях. Как предприятия за границей справляются или не справляются с текущей экономической ситуацией? • 30% – отдых: отдохнуть, сменить обстановку и получить заряд энергии. • 17% – комплексное решение для сотрудников организации: обучение + отдых + командообразование + расширение деловых связей. Возможность сэкономить ресурсы и время в настоящей ситуации. • 3% – отправило начальство, сам решения не принимал. 19 Деловая среда меняется с каждым днем все быстрее, и компании должны постоянно приспосабливаться, чтобы оставаться конкурентоспособными. И одним из самых мощных инструментов, позволяющих изменить в лучшую сторону уровень управления и помочь адаптироваться работникам к изменениям быстрее, – это обучение. ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ Занятие. Специфика реализации современных персонал – технологий в международных компаниях. Групповое практическое задание «Мультинациональная компания». Разбившись на группы в зависимости от количества присутствующих (не более чем по пять человек в каждой), магистранты перечисляют основные функции службы управления персоналом мультинациональной организации, а также критерии оценки осуществления данных функции в мультинациональной компании в течение 15 минут. Далее студенты при помощи преподавателя обобщают информацию о функциях службы управления персоналом. На обсуждение в малых группах отводится 25– 35 минут. После этого идет презентация, обсуждаются преимущества учета национальных особенностей при управлении персоналом в мультинациональной организации. Презентация, оцениваемая в зависимости от полноты и логичности изложения ситуации. Конкретная ситуация «Прием на работу» Это ситуация требует одну группу студентов (не более чем по пять человек в каждой) для исполнения роли менеджера по персоналу, и две – три группы для исполнения ролей претендентов на должность. Группа «Менеджер по персоналу» должна: придумать название вакансии, составить личностную спецификацию для вакантной должности, определить функциональное содержание труда специалиста, подготовить вопросы для сбора информации о претендентах. Группы «Претенденты на должность» должны: ознакомиться с функциональным содержанием труда специалиста на ту должность, на которую объявлена вакансия; выяснить требования, которые предъявляют такому специалисту; составить резюме; продумать ответы на вопросы, которые могут быть заданы; подготовить не менее 5 вопросов, которые может задать претендент; отработать версию самопрезентации – для формирования приятного первого впечатления. 20 Подготовка к ролевому взаимодействию, в зависимости от состава группы и ее компетентности, – от 20-35 минут. Студенты должны на примерах объяснить, как национальные особенности кандидата могут повлиять на результат приема кандидата на работу в различных странах. Преподаватель помогает всем, кто нуждается в консультировании. В завершении преподаватель, подводя итоги, делает акцент на важности правильного выявления критериев оценки кандидата на вакантную должность, качества составления резюме, а также важности правильного использования приемов отбора и подбора персонала с учетом международного аспекта управления. 21 Глава 2. НАЦИОНАЛЬНО-СТРАНОВЫЕ ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 2.1. Особенности системы мотивация персонала в странах Европы Рыночная экономика обусловливает постоянную борьбу не только за рабочее место со стороны потенциальных работников, но и конкуренцию между фирмами за квалифицированные трудовые ресурсы. Хороший профессионал на фирме – это залог ее успеха, и чем больше на фирме будет незаменимых работников, тем более конкурентоспособной будет фирма в жестоких условиях рынка. Западные фирмы уже давно настроены на эту борьбу, поэтому западные фирмы (в особенности крупные) ведут собственную политику привлечения и удержания персонала на местах. Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейских странах, в том числе Великобритании, является распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в активном участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством. Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях консультационных комитетов рабочих и консультативных объединений по разработке социальных планов. В Австрии, Люксембурге принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов. Франция – очень социальная страна, и это налагает очень серьезные обязательства на руководителей по соблюдению интересов и прав его работников. Так, например, уволить человека по инициативе руководства практически невозможно; в этом случае предприятие обязано выплачивать уволенному бывшему сотруднику его среднюю заработную плату за 22 последний год работы в течение 24 месяцев с момента увольнения, или до тех пор, пока он найдет себе новую работу. За соблюдением политических и гражданских прав работников следят также профсоюзы, которые традиционно сильны во Франции. Также на каждом предприятии действует так называемый «комитет предприятия», который при решении спорных вопросов помогает находить общий язык между работниками и собственниками-руководителями. Поэтому на французских предприятиях очень низкая текучесть среди работников, а руководителям приходится быть максимально гибкими в управлении. Наиболее часто используемый способ увязать интересы работника и собственника – это привлечение работников к участию в прибыли. Такое понятие, как переменная заработная плата, на французских предприятиях практически отсутствует. Работник получает четко оговоренные деньги за четкое выполнение своих обязанностей. Единственная премия выдается в конце года из прибыли, полученной предприятием в течение всего года. По закону любая французская организация с числом служащих более 10 человек обязана тратить не менее 1,6 процента фонда заработной платы на повышение квалификации работников различного уровня. Если эти средства не использованы по прямому назначению, то их изымают в государственный бюджет. Причем обучение должно проводиться в рабочее время, и время, затраченное работниками на обучение, оплачивается им как рабочее. Именно поэтому программы переобучения имеют сильную государственную финансовую поддержку, и крупные компании, в которых занято свыше двух тысяч служащих, могут тратить на цели переобучения и повышения квалификации более трех процентов фонда заработной платы. Привлечение сторонних организаций к процессу управления персоналом широко распространено во Франции. Это вызвано следующими причинами: для французского руководителя гораздо проще привлечь к совместному проекту, например, по обучению или переквалификации работников, аутсорсинговую организацию, чем брать работника на постоянное место работы, и после окончания проекта не знать, что с этим работником делать. Управление во Франции – это четко разработанная система с индивидуальным подходом к каждому работнику. Так как производственный процесс на французских предприятиях налажен с точностью почти часовой, то и требования к рабочему месту, а также к работникам, их компетенциям и функциям полностью определены и прописаны, а деятельность работников четко регламентирована. Жёсткая конкуренция на рынке Франции обусловила следующие особенности управления персоналом: 23 повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США); разработка методологии процессов системы и персонального менеджмента; использование конкурсов при замещении различных должностей; тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний; высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%); постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики. Во многих зарубежных странах сегодня законодательная и судебная практика ограничивает работодателей и защищает права работников при воздействии на них в процессе реализации программ по управлению мотивацией. Управление мотивацией адресовано к сфере интересов сотрудника, к его целевым установкам и к семейной ситуации. В большинстве западных стран данная информация классифицируется как сугубо личная и даже интимная. Во Франции действует Закон об охране личного достоинства работников при найме на работу, а также в период действия трудового договора. В силу закона работодатель обязан уважать права сотрудников, не вмешиваясь в вопросы личной и интимной жизни. Во Франции судебная практика также установила запрет для администрации на ознакомление с личными записями сотрудников, оставленными на рабочем месте. Действуют специальные правила в отношении контроля за телефонными переговорами сотрудников в рабочее время. Рабочее время рассматривалось ранее как «собственность» руководства компании, но сегодня весьма стойки тенденции воспринимать рабочее время сотрудника как его «собственность», а значит, чрезмерный контроль за ним может рассматриваться как дискриминационное мероприятие. В Испании предприниматель, осуществляя свои управленческие и контрольные полномочия, должен уважать человеческое достоинство сотрудника. Суверенитет личности должен быть обеспечен. Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (советы предприятий). Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы: 1) принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих; 2) вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т. п.); 24 3) временные сокращения или продление рабочего времени на предприятии; 4) время, место и форма оплаты труда; 5) определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем; 6) разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний; 7) внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью работников; 8) вопросы социального обеспечения; 9) вопросы формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда; 10) вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др. В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек, предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов. Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы. Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и в конечном итоге улучшению конечных результатов производства. В Германии важную роль в управлении персоналом играет «сохранение персонала». Эта процессуальная функция нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда – организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др. Критике подвергается система дополнительных поощрений индивидов и подразделений независимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически ориентированные элементы стимулирования, которые способствуют повышению стоимости предприятия. 25 Система управления Германии широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте: наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам; осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях; разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями; используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т. п. Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и др.). Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике. Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту. На отдельных предприятиях при отсутствии невыходов на работу по каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение трех месяцев работник получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему взяло на вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило повсеместно с целью мотивирования работников. «Шведская модель» управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу «шведской модели» положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов. 26 Вместе с тем нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного воздействия «шведской модели» развития на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования «шведской модели» и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены тем, что «шведский социализм» стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий. Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, а также послужила развитию психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующей предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов. В Дании уделяется большое внимание запрету немотивированно жесткого отношения управленцев к их подчиненным. Юридическая практика сформулировала правило, по которому работодатель обязан вести себя цивилизованно, не вправе оскорблять и преследовать сотрудников. Наибольшая проблема состоит как раз в том, что классифицировать действия руководства как оскорбительные можно по большинству ситуаций, связанных с оценкой деятельности подчиненных. В межконфедеральном соглашении в сфере промышленности Дании установлено, что работник, чья честь была оскорблена на работе, вправе приостановить работу до того времени, пока ему не принесут извинения. Также подчеркнуто, что работодатель должен относиться к персоналу так, чтобы не было затронуто их самолюбие и чувство собственного достоинства. Оскорбление считается серьезным нарушением трудового договора, и поэтому работник вправе без предупреждения расторгнуть договор, а работодатель обязан возместить подчиненному моральный ущерб. На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью. В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой – учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, 27 происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации. Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника. Так, на западноевропейских предприятиях «Дженерал Моторс» повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия. Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие «инвестиции», нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего. Система «Pay for performance» очень эффективно работает в европейских компаниях и увеличивает продуктивность работников в 1,5 раза, а их доходы до трети. При этом работник получает возможность реализовать свои способности и получить высокий доход, а фирма получает мотивированных работников, профессионализм которых постоянно возрастает, а в случае несоответствия работника требованиям компании его можно заменить более квалифицированным и подготовленным. Такая система поощряет постоянство и стабильность, что благоприятно влияет на психологию работников и психологический климат организации. Способы вознаграждения сотрудников часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими – нематериальными (нефинансовыми) – категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения 28 своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, и перечисляемые системы являются наиболее распространенными. Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению. Введение гибких графиков работы позволяет персоналу работать в удобное для него время, экономит время сотрудников и ресурсы фирмы, предоставляет возможность работать по совместительству хорошим профессионалам, повышаются уровень благодарности компании, преданность персонала перед организацией за удобство. Часть работы (около четверти) рекомендуется выполнять дома. Такая работа называется телеработой и способствует расширению возможностей работников и фирмы. В настоящее время введение гибких графиков все более распространяется в Европе, и по прогнозам скоро телеработой будут заниматься около 15 % работников, что приводит к экономии времени и денег на проезд, а организациям – на площадях офисов, бензине и др. Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании. В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т. д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют 29 право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки, фуршеты после окончания рабочего дня. В-четвёртых, «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании «Walt Disney» применяется следующая практика: на центральной улице парка « Disneyland» окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании «Southwest Airlines» выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи «Walt Disney Co.» общеизвестны, «Southwest Airlines» отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний. В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов. В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля. В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, а также из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент. 30 В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий («empowerment»). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передается на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций). Также большое значение в западных компаниях уделяется продвижению талантливых специалистов. Но, чтобы продвинуть талант, нужно его выявить. Как это сделать? На сегодняшний день не существует тестов или способов выявления гениальности, но существуют попытки (и довольно успешные) по поиску способных работников с высоким потенциалом. Так, например, в компании «Philips» проводятся мероприятия по развитию таланта на ранних стадиях, проводятся встречи, на которых выявляются молодые таланты. Они отправляются на курсы повышения квалификации, обучаются наставниками, потом они направляются в различные филиалы компании, где оттачиваются и развиваются их лидерские и управленческие таланты, и из них формируются талантливые руководители, способные на принятие самостоятельных прогрессивных решений и организацию их внедрения в жизнь. Они работают рядом с известными опытными специалистами и руководителями, продолжают перенимать ценный опыт и становятся очень ценными сотрудниками компании. Такая программа была разработана на основании исследований самой компании, в результате которых было выявлено, что хорошая зарплата стимулирует на месяц, повышение квалификации и профессиональный рост – на полгода или год, а возможность неограниченного карьерного роста мотивирует на всю жизнь стабильной эффективной работы в компании. 2.2. Национальные особенности управления и мотивации персонала в Японии Под мотивацией на Западе, а также в Японии понимают такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Распространившиеся на Западе теории мотивации «X» и «У», определяющие роль управляющего по отношению к работнику, мало что дают японскому менеджеру. 31 Теория «X», например, утверждает, что люди в силу своих природных особенностей уклоняются от работы, что их нужно к работе принуждать, ими нужно управлять. В Японии же все обстоит по-другому. Исключительное трудолюбие является характерной чертой японцев. При оценке основных черт японского национального характера основной чертой выделяют трудолюбие. Казалось бы, японцам должна импонировать теория «У». Согласно этой теории, внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами, ориентации людей на достижение целей организации. Человек способен и будет, утверждал автор теории «У» американец МакГрегор, сам себя контролировать, если стремится к целям, в достижении которых он заинтересован. Эта часть теории пришлась японским менеджерам по вкусу. Однако вторая ее часть, определяющая оценку трудовой активности работников, оказалась для них неприемлемой. Ведь, согласно МакГрегору, усилия, прилагаемые индивидом к достижению цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление. Но средний японский работник не возводит индивидуальное вознаграждение в абсолют, труд как таковой для него представляет собой самостоятельную моральную ценность. Он не связывает свои усилия с ожидаемым вознаграждением так жестко, как это делается на Западе. Управление персоналом в Японии осуществляется вполне конкретными, во многом традиционными методами. Обращая внимание на психологический аспект этих методов, можно выделить главное из них, – долгосрочный («пожизненный») наем работников, оплата и должностное продвижение по старшинству. Японцы придерживаются этих методов не случайно. Японские работники отличаются большой преданностью компании, в которой работают. И рядовые служащие, и управленцы отождествляют себя с компанией. У японцев профессия отождествляется с компанией, в которой они работают, и у каждого работника развиты чувство ответственности за процветание компании, уверенность в том, что благополучие компании в его руках, зависит от его работы. Японцы сознательно подходят к любым обязанностям и даже в случае недомогания идут на работу, не допускают прогулов, относятся спокойно к приказу руководителя о сверхурочной работе, даже если об этом не были заранее предупреждены. Даже отпуск используется частично, потому что каждый осознает свою причастность к компании и то, что она нуждается именно в его работе. Считается, что если работник использует полностью отпуск, то это говорит о недостатке преданности с его стороны. Секрет такого феномена в основном в том, что работники причастны к управлению компанией, участвуют в формировании прибыли, и сохраняется принцип пожизненного найма. 32 Если в Европе основным способом мотивации являются деньги и материальные вознаграждения, возможность работать «вне работы», получая доход, то в Японии все методы мотивации – это прежде всего психологические приемы. Там придается большое значение коллективу, и ответственность перед коллективом движет как основной мотив. Система пожизненного найма, при которой работники пребывают в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце прошлого века, когда на базе мелких производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия. Японским деловым кругам нужны были преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько более или менее отдаленных, стратегических целей. Принцип ориентировки на перспективу побудил японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога ни в Европе, ни в Америке. Следует сразу заметить, что пожизненный наем работников характерен только для крупных фирм. В мелких же фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. В Японии для внедрения пожизненного найма имелись вполне определенные социально-психологические условия, именуемые патернализмом, на основе которого все общественные отношения складывались ранее, да и во многом складываются и теперь. Многие считают, что ныне патернализм в системе промышленного производства преодолен, однако на самом деле он легко прослеживается во всех сферах жизни японского общества. Пожизненный наем персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая эксплуатация. Цель фирмы заключается не в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный наем выгоден (прежде всего капиталистам), субъективно эту выгоду ощущают сами работники. Пожизненно нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55 (а на некоторых фирмах 60) лет, он выйдет на пенсию, и фирма выплатит ему выходное пособие. Даже если фирма окажется в каких-то затруднениях, работника не выбросят на улицу. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором. Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно для человека, работник ощущает и материальные блага пожизненного найма – его 33 заработная плата постоянно растет. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего новичка. Такой подход к оценке работника берет свое начало в традициях японского общества – уважать старших. Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни вообще, человек становится мудрее с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитие. «Старшего – гласит японская мудрость, – надо уважать». Но как быть с талантами? Японцы, как это и подобает им, отвечают на этот вопрос довольно гибко. Они считают, что уравниловка недопустима: люди талантливые должны оцениваться выше, но, конечно, без нарушения принципа старшинства. Если, например, фирма нанимает группу лиц, среди которых некоторые выделяются своими способностями, то именно эти лица будут потом рекомендованы на выдвижение в первую очередь. Главным же всегда остается старшинство. Даже отдельные, скажем, весьма заметные заслуги работника оцениваются через призму старшинства. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. Японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы. Повышение заработной платы на японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работника из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и выслуга лет на фирме. Сегодня уровень оплаты труда в Японии едва ли не самый высокий в мире. В соответствии с принципом роста оплаты в зависимости от стажа 50-летний сотрудник получает ежемесячно около 482 тыс. иен (немного более $4 тыс.). Если взять среднюю заработную плату японца на 100%, то в Германии при том же качестве работы ее уровень составляет 81%, в США – 78, в Италии 60, в Южной Корее и Тайване – 33%. А в Китае рабочий получает заработную плату в 30 раз меньше, чем его японский коллега. При этом денежная мотивация не является в Японии настолько эффективной, как в европейских компаниях. Возможно, это связано с общим благополучием государства, высоким экономическим развитием, высоким духовным потенциалом японцев, богатством традиций и патриотизмом, развитым чувством коллективизма и групповых качеств: японец чувствует себя членом группы и свою индивидуальность воспринимает лишь как индивидуальность части единого целого. Отсюда возникает склонность к групповому принятию решений, а соответственно – совпадение интересов и желаний работников с интересами фирмы, общества и государства. 34 Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же склоняются к тому, что возраст и стаж являются очень четкими и наглядными детерминантами при определении кандидатов на выдвижение. И хотя среди молодых работников нередко возникает желание обсудить и поспорить по поводу критериев возраста и стажа, ветераны – коллеги легко успокаивают их. Кроме того, когда молодые сами набирают возраст и стаж, они незамедлительно становятся сторонниками устоявшейся системы. Большое значение в японских компаниях уделяются процессу подбора персонала. Корпорации начинают воспитывать для себя будущих специалистов еще со студенческих лет, с 3–5-го курсов. Тогда идет выявление основных способностей, талантов, склонностей, и человека помещают в ту среду, в которой он может их развить. Будущие специалисты приглашаются на лекции и семинары, в которых посвящаются в историю и особенности работы предприятия, заинтересовываются, набираются теоретических навыков на основании перенятого опыта. Нанимая молодого специалиста, компания дает ему наставника, так называемого крестного отца, в основном из руководящего звена, который помогает ему адаптироваться в новой обстановке, войти в коллектив, решить конфликтные ситуации, пробрести необходимые для работы навыки и опыт. Наставник выбирается так, чтобы он был тоже выпускником того же университета, который окончил его подопечный. В этом случае достигается полное взаимопонимание, и «крестный отец» знает достоинства и недостатки получаемого образования. Наставник вхож в семью ученика, знает его увлечения и желания, хобби, узнает его как личность. И при рекомендации на ту или иную должность слово наставника является очень весомым и определяющим. Наставник сохраняется до 35 лет, после специалист признается самостоятельным. Кроме возраста и стажа, немалое значение имеет и уровень образования работника. Но основная масса работников терпеливо ожидает «своего часа», продолжает терпеливо исполнять вмененные ей обязанности. И порою, не сознавая того сами, они поддерживают принцип старшинства. Так, на крупных японских фирмах работники, поступившие на работу вместе, формируют своего рода клубы коллег, рассчитывающих на одновременное продвижение по службе. Если повышение получает только один из них, то все остальные выражают администрации свое явное неудовольствие. А ведь его причина – нарушение принципа старшинства. Итак, принцип старшинства в общем и целом выполняет мотивационную роль. Принцип этот обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением 35 стоимости жизни и с растущими личными потребностями (создание семьи, воспитание детей, строительство дома и т. д.). Хорошо работает система рациональных предложений. Каждый работник обязан вносить рациональные предложения в течение года. Эти предложения рассматривает непосредственный руководитель. В том случае, если предложения является интересным для дальнейшего рассмотрения, оно продвигается дальше, к руководителям более высокого уровня. Если предложение внедряется (а такое случается довольно часто), то работник, который подал это предложение, получает подарок, стоимость которого соответствует выгоде, полученной фирмой от внедрения его проекта. Награждение носит публичный и торжественный характер, и подарки получают только те, кто их заслуживает. Это исключает элемент зависти, потому что совершенно одинаковые условия для всех. Эта политика позволяет не только внедрять ценные проекты, но и выявлять потенциальные таланты в корпорации и использовать эти таланты в дальнейшем для процветания на рынке. Большое значение для мотивации и стимулирования персонала имеет то, что крупные корпорации берут на себя много расходов работника на себя. Это называется системой льгот. Так, фирма часто оплачивает проезд персонала на работу, берет на себя расходы по лечению его и членов его семьи, оплачивает профилактическое лечение. В Японии это обычное явление. Также фирма предоставляет работникам жилые дома по сниженным ценам. Если собственных домов у фирмы не хватает, компания арендует дома по рыночной цене и сдает их своим работникам по льготной. Корпорация гарантирует займы и возможность получения кредита по льготному проценту. Чтобы обеспечить все эти средства, компания берет кредиты в коммерческом банке под банковский процент и часть процента выплачивается с прибыли, а работники получают займы под сниженный процент. Система ценностей в Японии значительно отличается от европейской. Этим обусловлены и отличия в мотивации, направленные в Японии на совершенствование личностных качеств и внутреннюю удовлетворенность, которой придается намного большее значение, чем денежному вознаграждению. Специфику Японии длительное время составляла принятая в крупных корпорациях по отношению к мужской составляющей персонала система пожизненного найма. Трудовая ставка учитывает квалификационный уровень и результаты труда, трансформировалась под влиянием личной ставки, связанной с возрастом, стажем, семейной ситуацией и даже количеством иждивенцев в семье. Соответственно система начисления заработной платы при таком подходе удовлетворяет во многом потребности в безопасности и стабильности. 36 В японских компаниях доход управленческого звена не намного выше, чем рядовых работников. Это снижает уровень конфликтности и приводит к равенству в компании. Этим во многом объясняется феномен японской преданности и любви к родной компании, что очень удивляет американских менеджеров, зарплата которых в 5–6 раз выше зарплаты подчиненных. Принятие коллективных решений, участие в конференциях и заседаниях компании приводят к единению целей и мотивов для совместного сотрудничества. Часто на этих собраниях и заседаниях используется противопоставление «мы и они», где под «мы» подразумевается сама компания и все ее работники, а под «они» – компании-конкуренты. Это очень действенный психологический прием. Стоит заметить, что это не материальная мотивация и стимулирование. Мотивирование персонала в Японии неотделимо от коллектива, ориентировано на согласованность, внутренние качества личности, гармонию внутри компании. Все это дает возможность японскому бизнесу гибко маневрировать рабочей силой и интенсифицировать трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников. 2.3. Особенности мотивация персонала в США В Америке дело обстоит несколько иначе, чем в Японии и даже в Европе. Американские работники не так преданы компании, в которой работают, как преданы японцы. Причинами этому являются отсутствие гарантии долговременного сотрудничества, кадровая политика американских компаний часто носит негуманный характер, работа связана с постоянным страхом увольнения, сокращения. Сущность американской кадровой политики определена не только ее организацией, но и менталитетом самого народа. Американская нация формировалась эмигрантами. Прежде всего, это были предприимчивые инициативные смелые люди, умеющие доводить дела до конца и выживать в жестких условиях, которые желали и достигали желаемого, их основными чертами являются независимость и рациональность. В связи с этим можно выделить несколько характеристик, которые определяют особенность американских работников: 1) деловитость; 2) организаторские способности; 3) обеспечение компетентности персонала; 4) совершенствование теории и практики управления; 5) мобильность; 6) равноправие. 37 Американская деловитость – это та сила, которая может преодолеть любые препятствия при достижении цели. Они доводят дело до конца, чего бы это ни стоило, а значит, цель оправдывает средства. Деловитость выражается в умении доводить начатое дело до конца, настойчивости (управление по целям), стремлении к получению дохода, прибыли от любого дела, извлечению и поиску выгоды. Сильно развит принцип «каждый сам за себя». Американцам свойствен высокий уровень индивидуализма, потому что конкуренция на рынке труда достаточно высокая и нельзя быть, как все, необходимо выделяться, чтобы не оказаться «за бортом» жизни. Фактор конкуренции широко используется внутри компании, когда работники вынуждены выкладываться полностью, чтобы просто сохранить место и должность. Американцы придерживаются следующих правил работы: 1) любое дело должно приносить доход и окупаться; 2) при выборе средств достижения цели необходимо выбирать самые эффективные; 3) необходимо использовать и находить ресурсы для достижения цели. В этих правилах чувствуется самостоятельность, т. е. американец (как работник) прежде всего ориентирован на самостоятельное решение производственных задач, постоянную работу над собой ради повышения дохода, на поиск все более совершенных средств труда. Любая работа подразумевает экономию и расчет времени и ресурсов. Уровень квалификации часто определяется именно умением работника правильно и наиболее эффективно использовать средства и ресурсы. Обеспечение компетентности персонала выражается в постоянной подготовке, обучении и переподготовке кадров. Подготовка кадров управленческого звена осуществляется путем проведения лекций, дискуссий, чтения специальной дополнительной литературы, тренингов, разборов практических примеров «из жизни», «мозговой атаки», деловых игр, ролевого тренинга и др. В американских компаниях также широко распространена ротация управленческого персонала, когда менеджера низового звена перемещают в различные отделы компании, где он узнает тонкости производства, принимаемых решений на других местах и в результате формируется очень хорошо информированный специалист, способный мыслить в масштабе всего производства и принимать качественные управленческие решения. И только такого менеджера допускают к высшим уровням управления. Постоянное развитие в области теории управления, основанной на изучении практики множества компаний, разумное заимствование и применение иностранного опыта, опыта конкурентов приводят к появлению принципиально новых решений, эффективных решений, реализация кото- 38 рых возможна, потому что теория прочно зиждется на практике и исключается возможность «маниловских» идей. Дух свободы и равноправия на рынке труда позволяет работникам менять места работы в поисках собственной выгоды. При этом работник, меняющий места работы, ценится в компаниях выше, чем работник, проработавший долгие годы на одной должности в одной фирме, потому что тот, кто меняет места работы, более приспосабливаемый, более компетентный специалист, уверенный в своих способностях и возможностях. Такого работника следует ценить, потому что он способен на принятие самостоятельных решений, отличается смелостью и предприимчивостью, а также глубокими знаниями своей специальности за счет разнообразия сфер ее применения. Это следовало бы учитывать менеджерам по персоналу и в России. К чертам менталитета американцев можно также отнести совпадение слова и дела, т. е. обещание, данное американским работником, будет сдержано и выполнено, слово дается краткое и ясное, но этого вполне достаточно, чтобы мотивировать работника к труду. Любовь к экономии и рациональному использованию ресурсов приводит к тому, что в Америке каждый выполняет «свою» работу, сложность работы и заработок определяются квалификацией. Зачем использовать квалифицированного работника для выполнения работы низкой квалификации и платить ему больше? Для этого можно использовать других работников и получить экономию на зарплате. Это приводит к рациональному использованию трудовых ресурсов и сохранению принципа «все для дохода», так любимого американцами, т. е. любое знание, любое дело используются для получения более высокого уровня дохода. Однако существуют и недостатки американской школы управления. Стремление к точности и четкости приводит к тому, что строго регламентированы должностные обязанности, на каждый вид деятельности написаны четкие должностные инструкции, что лишает возможности творчества и свободы, подавляет инициативу и создает впечатление монотонности обязанностей. В результате это приводит к недовольству персонала, хотя изначально (в разумных пределах) приводит, наоборот, к знанию своих обязанностей и мотивирует работников отсутствием произвола и почвы для использования трудовых ресурсов вне должности. Следовательно, инструкции должны быть, но слишком высокий уровень разграничения труда и обязанностей приводит к нежелательным последствиям – недовольству персонала, отсутствию интереса к работе. Плохо организованная и несовершенная иерархическая структура управления, процветание во многих компаниях бюрократии, слишком большое количество управленцев приводят к появлению многовластия, перекрещиванию обязанностей. Японский стиль управления в этом отно- 39 шении совершенен, там определено необходимое количество управленцев на каждый отдел, сохраняются принцип эффективной работы управленческого персонала, стремление к повышению производительности труда «белых воротничков». Быстрота и стремительность принимаемых решений часто приводят к отрицательным последствиям. Любовь к свободе, смелость и решительность американцев часто играют против них, потому что управленческие решения должны приниматься не только быстро, они также должны быть и эффективными по всем направлениям. Погоня за выгодой связывает руки в плане истинного развития компании, часто из-за сиюминутной выгоды теряются хорошие перспективы получения постоянной прибыли и роста предприятия не за счет скупки новых компаний, а за счет повышения эффективности собственных ресурсов; склонность к экстенсивному развитию. Перечисленные недостатки, конечно, имеют место если не во всех американских компаниях, то во многих из них, однако идеальной системы управления пока не существует. И американская школа является, тем не менее, очень эффективной и сильной. Некоторые американские компании обратили внимание на Восток и кое-что переняли у японских коллег. Например, в компании IBM основными методами мотивации являются: 1) уважение к личности; 2) гарантированная пожизненная занятость; 3) единый статус работников. Уважение к личности понимается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к каждому, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. Такой подход гарантирует повышенный уровень мотивации, так как уважение к личности – это залог любви работников к организации, а значит, их стремление к качественному выполнению своей работы, стремление к повышению благосостояния компании. Отношения между руководителями и подчиненными строятся на системе аттестаций и собеседований. Ежегодно проводятся собеседования, в результате которых работник уведомляется об оценке его работы за год, получает инструкции на будущий период, определяются цели и задачи на следующий год работы. Система оценок и нормативов является очень точной, что позволяет работнику в письменном виде заранее согласиться с результатами аттестаций. Это определяется уровнем его зарплаты на будущий год. Каждый работник характеризуется некоторым «рейтингом», который не определяется кругом обязанностей и не подлежит публичной огласке. Эта оценка носит непубличный характер, а сам метод оценки и аттестации рассчитан на психологию человека, стремящегося к самосовершенствованию. 40 Работник с оценкой «1» (самый высокий рейтинг) немедленно должен быть повышен. Большинство работников компании имеют рейтинг «2» и «3», это поощряется компанией и считается хорошим уровнем подготовленности. Работник с оценкой в 5 баллов (самый низкий рейтинг) должен пройти еще две аттестации, и, если он проходит их с тем же рейтингом, ему грозит увольнение. Если работник получает «1», то перед ним ставятся кратковременные задачи и цели. Если он их успешно выполняет, то его рейтинг повышается, это дает шанс работнику сохранить свое рабочее место. Гарантией справедливой оценки является согласие на оценку, поставленную менеджером вышестоящего руководителя и самого работника, поэтому метод собеседований и аттестаций является достаточно прогрессивным и объективным. Такая система исключает недовольство работников «несправедливостью» начальства, потому что позволяет каждому работнику знать свой уровень и направление, в котором следует работать (совершенствоваться) дальше. Метод пожизненной занятости заставляет вести кадровую политику, направленную на постоянное совершенствование кадров, повышение их квалификации, формирование из имеющегося штата высоких профессионалов. Это создает почву для того, чтобы менять виды деятельности внутри фирмы, расширять знания работников о производстве, целях и задачах компании, открывать производственные секреты, и способствует сплочению команды. При этом отдел кадров выступает в роли опекуна работников и должен стремиться к полной реализации их потенциала в сфере производства. Принцип единого статуса работников подразумевает равные возможности каждого внутри предприятия, возможности полной реализации потенциала. Но это касается только постоянных работников, к работникам, работающим по контракту, отношение несколько иное. Отдел кадров проводит политику свободного доступа работников к начальству, что снижает уровень конфликтности на производстве, стирает внутрипроизводственное расслоение, позволяет решать проблемы быстро, без промедлений и задержек. Два раза в год проводятся анонимные опросы работников, результаты опросов анализируются, и на их основании строится дальнейшая стратегия руководителей, выявляются недостатки управления, и совершенствуется кадровая политика. В компании существует система уровней, которая заключается в том, что зарплата и «вес» работника на фирме определяются его уровнем, который состоит из двух цифр. Первая цифра определяет должность работника (код работы), а вторая – его статус, который не зависит от занимаемой должности. Таким образом, исключается жесткая борьба за власть; 41 стираются границы между начальством и подчиненными (так как иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса, чем начальник, что говорит о том, что подчиненный более ценен на фирме, чем его руководитель); снижается возможность произвола на местах; повышается гибкость кадровой системы – все это позволяет работнику найти внутри фирмы то место работы, которое бы отвечало по статусу и доходу его пожеланиям. Такая система является весьма прогрессивной, позволяет повышать свой доход независимо от должности и способствует рациональному использованию рабочего времени (каждый занимается своим делом). В то же время руководство компании выявляет наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных работников и позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности. Свои приемы мотивации используются в американской компании «Литтон Индастриз». Там широко используется политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов. Эта фирма пользуется большой популярностью у молодых специалистов, потому что там открывают большие возможности, хотя первоначальная зарплата небольшая. Приходя в эту фирму, молодой специалист принимается на испытательный срок от 6 месяцев до 1 года, где он перемещается по всем подразделениям, работает в каждом из них и решает поставленные производственные задачи. Эффективность его решений отражается в оценке, поставленной его руководителем-наставником, которая заносится в специальный дневник. По окончании испытательного срока можно судить о квалификации нового специалиста. На основании полученных оценок формируется список претендентов на повышение и руководящие должности. При этом на фирме была выявлена тенденция, что работник может быть успешным на одной должности только 4 года. Только в течение 4 лет его деятельность максимально эффективна, позже наблюдаются спад и остановка развития. После принятия новой должности работник приобретает опыт. С увеличением опыта у него увеличиваются потенциал энтузиазма и желание освоить новое дело, однако энтузиазм и эффективность возрастают и достигают апогея на 2–3-м году работы, позже начинается постепенный спад. После 4 лет спад становится невосполнимым, поэтому работника необходимо переводить на другую должность по вертикали или по горизонтали. Отдел кадров активно работает в направлении постоянного передвижения персонала по горизонтали и вертикали. При этом план передвижений составляется на 3–4 года, поэтому сбоев в работе персонала практически не наблюдается, никаких застоев в работе, только полная отдача и полная реализация способностей. Если в Японии оплата труда построена так, что около трети дохода работников зависит от доходов корпорации (отсюда заинтересованность в повышении благосостояния организации), то в США работники получают воз- 42 награждение, определяемое не результатами труда, а количеством отработанного времени. Это, кстати, характерно и для российских организаций. В США размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента: 1) дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде; 2) дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников). Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, составляет: в США – 1:8, в Швейцарии – 1:6, в Германии – 1:10. Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25–50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров. В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года. В части материального вознаграждения американские компании прежде всего уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом 43 общему «набору» выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. В некоторых американских компаниях введена система «Участие в прибылях», которая состоит в том, что из определенного процента от прибыли компании формируется премиальный фонд, который распределяется между работниками. При этом величина премии прямо пропорциональна зарплате работника, его личным заслугам, уровню квалификации, стажу, незаменимости, количеству опозданий и прогулов и др. Эта система пообщается государством тем, что распределяемый процент от прибыли не облагается налогом, поэтому для многих компаний это введение является выгодным. В таких американских компаниях, как «IBM» и «General Motors», отменена система оплаты по человеко-часам, а оплата производится в зависимости от уровня квалификации работникам (не по диплому, а по квалификации выполняемой работы). Уровень квалификации тем выше, чем больше работник знает о производстве, и определяется на каждом предприятии индивидуально, в зависимости от того, насколько работник может принимать участие в решении производственных задач и возникающих проблем. Японский метод управления кажется более прогрессивным, потому что безграничны его рычаги и механизмы, но, несмотря на его прогрессивность, становится понятно, что эта прогрессивность не появилась бы, не будь поставлены японцы в такие жесткие условия существования, как нехватка природных ресурсов и даже пространства. ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ Эссе «Иерархия потребностей» Перечислите основные потребности европейцев, японцев и американцев. Затем сравните эти потребности и выявите наиболее схожие потребности. Проранжируйте потребности и постройте иерархию потребностей европейцев, японцев и американцев. 44 Мини-кейс «Проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, работающие за рубежом» Вы – группа менеджеров, которым поручен менеджмент в порту Х в Японии. Реализация проекта рассчитана на два года, а члены ваших семей присоединятся к вам через месяц после вашего прибытия в Японию. Вы собрались для «мозгового штурма», чтобы обсудить возможности и проблемы, с которыми вы столкнетесь во время своего пребывания в Японии, и для того, чтобы разработать план, который позволит вам и членов ваших семей успешно приспособиться к жизни в этой стране. Для начала вы определите три основные проблемы, связанные с японским проектом: понимание японской культуры, установление хороших межличностных отношений с менеджерами, сотрудниками и гражданами этой страны, отыскание способов, позволяющих членам вашей семьи лучше приспособиться к жизни в Японии. Для каждой из трех указанных проблем перечислите конкретные возможности и трудности, которыми, по вашему мнению, вам придется управлять, чтобы успешно приспособиться к жизни в Японии. Какие из них вы считаете наиболее трудными? Какие самые легкие? Перечислите действия, которые вы можете предпринять, чтобы сделать ваш переезд в Японию и пребывание там более легким: (а) до прибытия в эту страну; (б) после прибытия; (с) до и после прибытия туда членов вашей семьи. Как вы думаете, какую помощь и поддержку может оказать вам ваша организация во время вашей работы в Японии? После подготовки вы должны описать план действия, выработанный вами. Таким образом, вы создается прототип плана, которым организации могут воспользоваться, чтобы переезд их сотрудников в другую страну был по возможности легким и продуктивным. Задание «Мотив» Назовите по пять наиболее важных мотивов для следующих лиц: 1. Вас лично на работе/в университете: 2. Американского студента/рабочего: 3. Профессионала в США (преподавателя, юриста, врача): 4. Американского пенсионера: 5. Квалифицированного рабочего в США: 6. Неквалифицированного рабочего в США: Ситуационное задание «Мотив к труду: позитив и негатив» Представьте, что вы являетесь менеджером по управлению персоналом в европейской компании. Какие конкретные действия вы должны 45 предпринять, чтобы усилить мотивы к труду, используя позитивные и негативные психологические проявления у работников: • великие цели, нравственные идеалы, высокую мораль, положительные традиции, стремление к совершенству и т. д.; • ненависть, гнев, раздражительность, жадность и стяжательство, страх, корысть и т. д.; • старание, рост усилий, настойчивость в работе. Добросовестность, целеустремленность и т. д. Управленческий тренинг «Преимущества и недостатки способов управления мотивацией» Выскажите свое отношение к стандартам управляющегопрофессионала и распределите данные высказывания исходя из их приемлемости в управлении мотивацией персонала в Европе, в США и в Японии: • увязывай вознаграждение с работой, дающей рост производительности; • признавай публично работников, чьи результаты превосходят средние; • реализуй принцип «каждому свою долю от роста производительности труда»; • не допускай разрыва между обещаниями и фактическим вознаграждением; • не поддерживай специальных привилегий для руководства; • не представляй дело так, будто бы программы роста производительности труда направлены на повышение условий и оплаты труда работников. 46 Глава 3. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ КОММУНИКАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ 3.1. Стиль коммуникационного взаимодействия в деловом мире Стиль взаимодействия в деловом мире США характеризуется прагматизмом, пренебрежением к традициям, краткостью и силой данного партнером слова. Для американцев важна индивидуальность и права личности. В любой кризисной ситуации американцу важно выглядеть здоровым, энергичным и уверенным в себе. Американцы не скрывают свое пристрастие к деньгам. Они будут непременно сообщать вам, что сколько стоит и какую сумму они получают в год. Эту цифру принято несколько преувеличивать. Американцы привыкли воспринимать каждую фразу дословно. Ирония, скрытый смысл или языковые изыски собьют их с толку. Они с трудом понимают тонкие намеки. Так что не перегружайте своего собеседника. Сами американцы всегда говорят то, что думают, даже когда лучше всего промолчать. Деловой этикет американских коллег по маркетингу, рекламному делу или PR основывается на профессионализме и уважении. Если американцы устраивают деловую встречу, то она непременно направлена на решение задач, а не на дружеские беседы. Вам следует позаботиться о том, чтобы информация о вашей фирме и необходимая документация были распространены до начала ведения переговоров, чтобы избежать потери времени. Американцы предпочитают иметь достоверные сведения о тех, с кем вступают в контакт (в частности, они настаивают на предоставлении сведений об участниках переговоров: кто, где и кем работает), сведения об образовании, печатные труды, изобретения, ученые степени и т. д. В США вы столкнетесь с тем, что любая деловая встреча достаточно насыщена, имеет конкретную цель и редко длится дольше часа. Американцы сразу приступают к делу и открытому обсуждению, чтобы постараться найти общие интересы и выработать стратегию для сотрудничества. Для того чтобы успешно вести переговоры с партнерами из США и оставить о себе наиболее благоприятное впечатление, необходимо усвоить, что американскому бизнесу не присуща «семейная дружественность». Сами американцы обычно не нанимают в свою фирму членов семей или друзей и не вступают с ними в деловые отношения. Главное, что интересует американцев – это честные сделки или взаимовыгодные отношения – как они сами их называют. Доверие в Штатах не основывается на дружбе или связях, а создается посредством честной игры, трезвого делового 47 опыта и доброй воли. Нужно помнить, что для американцев не существует никаких особых условий сделок и коммерческих тайн. Любые намеки могут вызвать недоверие партнеров. Особенности поведения деловых американцев обусловливаются чертами национального характера, системой образования и представлениями о доминирующем положении США в мире. Система американского воспитания устроена таким образом, чтобы развить в гражданах чувство независимости, самостоятельности, умение соревноваться и выигрывать везде и во всем. Успех зачастую измеряется количеством заработанных денег. На деловых переговорах для американцев характерен хороший настрой, энергичность, а также внешнее проявление дружелюбия. Они ценят шутки и хорошо на них реагируют. Обычно переговоры проходят в формате «один на один». Предложения начинаются с общего вопроса, а затем постепенно переходят к деталям. Детали в США очень важны, так как для американцев не существует никаких мелочей при организации любого дела. На формальности ваши партнеры не будут тратить времени. Они сразу перейдут к сути вопроса, проявляя при этом здоровый прагматизм. Они стараются избегать того, чтобы в разговоре не возникало пауз. Американцы в любой момент готовы задать целую тираду прямолинейных вопросов. На переговорах американцы будут вас подгонять. Они могут постоянно просить вас ускорить ответ на их предложение или поторопиться с принятием решения. Для американца главное – успех. Ведь за успехом следует новый успех. В деловом мире США гораздо больше женщин, чем в любой другой стране. Вам стоит относиться к ним, как к деловым партнерам, а не просто как к дамам. В США в деловой атмосфере не принята чрезмерная галантность. Вам следует избегать вопросов личного характера, не пытаться выяснить, замужем ли женщина. Американцы общаются друг с другом по имени независимо от возраста и положения. Так что не обижайтесь. На первый взгляд это придает общению или переговорам с американцами дружеский характер и неформальную атмосферу. Зачастую так оно и бывает. Если вы получите от американца приглашение к нему в дом – это хороший знак. Вас заметили и оценили. В этом случае стоит принести подарок – сувенир или бутылку вина. Хотя деловые подарки здесь не приняты, они могут быть восприняты как взятка, а с этим в Америке не шутят. Можно поговорить с американцами о семье, увлечениях, спорте, но не стоит вам втягиваться в религиозные или политические дискуссии. Если американские партнеры вам доверяют, вас непременно пригласят в фирму, либо устроят отдых за городом или даже на курорте. Причем расходы в таких случаях несет американская фирма. 48 Англичане считают: чтобы стать настоящим джентльменом, нужно, чтобы Оксфорд закончил не только ты сам, но и твой дедушка. Не менее трех поколений должны отшлифовать стиль и манеры. В отличие от американского, английский этикет более официален, традиционен. Иностранцев поражают английская вежливость и культура, которые выражаются прежде всего в предупредительно-корректном отношении и терпимости к партнерам по общению. Будучи вежливыми и общительными, англичане часто отпускают в адрес собеседника незаслуженные комплименты. В конфликтных ситуациях англичанин ведет себя сдержанно, спокойно. Отстаивая свою позицию, он бесстрастно излагает доводы и аргументы. Резкость в выражениях всегда считалась у англичан чем-то непринятым. Напряженность обстановки чувствуется у них лишь в несколько повышенном тоне. Возникший конфликт стараются разрешить в отсутствие посторонних людей. В отличие от американцев, склонных к некоторому хвастовству, англичане стараются развивать в себе качество, которое можно определить как преуменьшение, умаление собственных заслуг. Поэтому среди англичан неприлично первому заговорить о себе. Нарушение этого правила связано с потерей чувства собственного достоинства и престижа. Английский стиль ведения коммерческих переговоров характеризуется тем, что английские партнеры вопросам подготовки уделяют очень мало времени. Они подходят к таким переговорам с большой долей прагматизма, полагая, что в зависимости от позиции партнера на самих переговорах и может быть найдено наилучшее решение. При этом они достаточно гибки и охотно откликаются на инициативу противоположной стороны. Английским партнерам свойственны прагматический подход к делу и эмпиризм. Традиционным для них является умение избегать острых углов. Английские бизнесмены одни из самых квалифицированных в деловом мире Запада. Они выработали определенный ритуал делового общения, которого нужно строго придерживаться. Так, прежде чем приступить к переговорам с ними, необходимо хотя бы в общих чертах выяснить фирменную структуру рынка того или иного товара, примерный уровень цен и тенденцию их движения, а также получить сведения об особенностях нужной вам фирмы и о людях, которые в ней работают. И только после этого можно договариваться о встрече. Переговоры с английскими партнерами лучше начинать не с предмета обсуждения, а с чисто житейских проблем: погода, спорт, дети и т. д. Постарайтесь расположить их к себе, покажите им, что для вас общечеловеческие ценности если не выше коммерческих интересов, то, по крайней мере, равны им. Для определения позиции английских фирм на переговорах по заключению контрактов как по экспорту, так и по импорту очень важен торгово- 49 политический фактор, который иногда заставляет английскую фирму переступить через явную коммерческую выгоду и отказаться от контракта. Англичане особое внимание на коммерческих переговорах уделяют длительности периода контактов с партнерами. Чем длительнее взаимоотношения, которые к тому же подкреплены чисто дружескими отношениями к партнеру, тем легче английскому бизнесмену заключить сделку, если не в ущерб себе, то с очень небольшой выгодой. Французский народ живет в собственном мире, центром которого является Франция. Французы поглощены своей историей и склонны верить в то, что их страна задала стандарты демократии, справедливости, государственных и законодательных систем, военной стратегии, философии, науки, сельского хозяйства, виноградарства, изысканной кухни и «умения жить». Другие страны имеют нормы, отличные от этих, и они должны многому научиться, прежде чем правильно поймут эти вещи. Они в общем довольно мило относятся к иностранцам – ни положительно, ни отрицательно. Они будут вести с вами дела, если у вас есть хорошие товары или если вы покупаете у них, но их позиция будет несколько снисходительной. Вы можете не говорить по-французски, можете показаться англофилом. Но в их глазах это не очень хорошее начало. Вас не считают равным. Вы можете быть лучше или хуже, но вы – другой. Французы, как и японцы, верят в свою уникальность и не ждут на самом деле того, что вы когда-нибудь сможете полностью соответствовать их стандартам. Французов критикуют люди других национальностей, и нетрудно понять. Любящие спорить и чрезмерно самоуверенные, они часто ставят себя в затруднительное положение на международных встречах, изолированные в своей непримиримости, в то время как все остальные участники решили пойти на компромисс. Это, естественно, делает их объектом, открытым для обвинений в самонадеянности. И все же они заслуживают симпатии. Французы – дальновидные, проницательные мыслители, считающие, что у них имеются лучшие исторические перспективы, чем у большинства из нас. У них имеется огромный опыт в политике, войнах, в организации и управлении дома и за рубежом, в гуманитарных науках. Долгое и весомое участие французов в европейских и мировых делах дает им основание утверждать, что их громкий и ясный голос должен быть услышан на международных форумах. Французы мастерски владеют искусством делать работу незаметно. Если в других государствах люди, сурово и деловито нахмурившись, демонстрируют, как в поте лица достигли тех или иных успехов в развитии промышленности или строительства, то французы своих усилий в этой области стараются не показывать. Словно необходимость много работать 50 совершенно не сочетается, в представлении французов, со сложившимся о них мнением, что они давно уже открыли секрет умения жить хорошо. На самом деле французы очень серьезно относятся к своей работе, и это отношение сказывается на их поведении – вся их трудовая жизнь буквально пронизана множеством необходимых правил и формальностей. Но «за кулисами» французы вполне могут оказаться весьма дружелюбными и свободными в обращении. Однако на службе, даже если сотрудники уже лет десять называют друг друга по имени, французы, согласно этикету, непременно будут обращаться к сослуживцам «месье X», «мадам Y». И каждое утро коллеги непременно обмениваются рукопожатиями. Прежде чем заниматься делами, необходимо правильно и неукоснительно соблюсти все формальности и правила приличия. Для представителей многих других народов самое сложное в восприятии французов – чрезвычайная противоречивость и переменчивость последних. А все потому, что другим не дано распознать во всех деяниях французов одно единственное начало: желание блюсти, прежде всего, собственные интересы. Четкую последовательность действий французы вообще воспринимают как нечто очень скучное, а скучным быть, с их точки зрения, совершенно непозволительно. В мировом общественном мнении о французах сложилось впечатление как о людях смелых и жизнерадостных, приверженных к плотским удовольствиям и склонных к индивидуализму, вольнодумству и нежеланию подчиняться авторитетам. У них отмечают: логичный ум и критическое отношение к действительности, общественную активность и любовь к громким словам и красивым жестам. Имидж француза включает в себя веселость, жизнерадостность и некоторую легкомысленность, неотделимые от прославленной французской вежливости, галантности и элегантности. Хотя давно ушла в прошлое церемонная придворная вежливость, но даже в условиях современного жизненного ритма французы стараются одерживать свой высокий этикетный престиж. Особым отношением к себе пользуется женщина, которая, согласно правилам этикета, заслуживает галантного расположения мужчин, даже если очень неправа. «Если женщина не права, – говорят французы, – пойди и извинись перед ней». В одном из своих произведений Эрих-Мария Ремарк устами своего героя произнес шутливую фразу, что на немецком языке разговаривают с лошадьми, на итальянском – с мужчинами, а на французском – с дамами. Действительно, французский язык поэты назвали языком любви. Это пре- 51 красное чувство неразрывно связано с искусством обхождения, языковым этикетом. Потому во Франции большое внимание уделяется правилам хорошего тона, умению говорить в обществе. Высоко ценятся ораторское искусство, умение сказать приветствие, произнести тост, выразить благодарность или соболезнование. Французский стиль ведения коммерческих переговоров отличается тем, что французские коммерсанты стараются избегать официальных обсуждений конкретных вопросов «один на один». На переговорах французские партнеры очень следят за тем, чтобы сохранить свою независимость. Однако их поведение может кардинальным образом измениться в зависимости от того, с кем они имеют дело. Национальный характер и этикет в Германии обычно ассоциируются со словом «порядок». Действительно, пунктуальность, исполнительность, дисциплина и порядок – характерные черты немецкой национальной психологии. Немцы не любят, когда нарушаются порядок и их планы. Порядок у них неразрывно связан с четкостью, надежностью, порядочностью, чистотой, стабильностью. Он проявляется даже в мышлении и речи немца, обусловливая их строгость, четкость и определенность. Немцы искренне убеждены, что инструкции, предписания, распоряжения нужно выполнять неукоснительно, а приказам повиноваться безоговорочно. Водитель, нарушив правила уличного движения, никогда не вступит в пререкания с полицейским, а пешеход не пойдет на красный свет, даже если дорога свободна. Немцы предупредительны и внимательны, особенно это бросается в глаза в магазинах, когда наш покупатель, не привыкший к обходительности продавцов, оказавшись в центре внимания, чувствует себя неуютно. Немцы бережливы и расчетливы, любят поговорить о покупках. Разговор о деньгах и цене покупки их не смущает. Они могут дотошно выспрашивать, какова плата за проезд, сколько стоит обед, чаевые у них обычно не превышают пяти процентов от стоимости услуги. Во многих немецких семьях сохранилась традиция записывать в специальную книгу данные о расходах и доходах. С таких позиций немцы подходят и к оценке иностранцев. Если зарубежный гость или деловой партнер небрежно обращается с вещами, не проявляет бережливости, рискует прослыть легкомысленным, непрактичным человеком. Немцы с большим уважением относятся к тем, кто знает их язык, литературу, культуру и историю. Проявление глубоких знаний в этих областях – наиболее действенный путь расположить к себе собеседника. Немецкий стиль ведения коммерческих переговоров, в отличие от французского, характеризуется большей сухостью и педантичностью. Кроме того, немецкие партнеры всегда очень расчетливы. Они вступают 52 в переговоры только тогда, когда уверены в возможности нахождения решения. Такие партнеры обычно очень тщательно прорабатывают свою позицию еще до переговоров, а на самих переговорах любят обсуждать вопросы последовательно, один за другим, также тщательно рассматривая все их детали. Ведя переговоры с немецкими коммерсантами, необходимо учитывать их пристрастие к точности, пунктуальности и строгой регламентации поведения. Следует также помнить, что немцы придают большое значение титулам. Поэтому еще до начала переговоров нужно уточнить все титулы каждого члена немецкой делегации. В процессе обсуждения с такими партнерами их и своих позиций надо стремиться к ясности, четкости и краткости и не употреблять пустых, ничего не значащих слов и выражений. Все предложения и замечания должны носить сугубо деловой и конкретный характер. Немцы как деловые партнеры всегда очень аккуратны и щепетильны. Если вы сомневаетесь в том, что сможете соблюсти все условия договоренности с ними, лучше заранее отказаться от своих предложений. 3.2. Деловая культура и коммуникационные особенности Различные деловые культуры по-разному относятся ко времени. Очевидно, однако, что успешное управление организацией затрудняется, если занятые в ней работники по-разному чувствуют и оценивают время. От того, насколько партнеры по бизнесу из разных стран одинаково относятся к времени, часто зависит успех сотрудничества. Деловые культуры разделяются на полихронные и монохронные. США является представителем монохронных культур. Важной психологической установкой в бизнесе американцев является последовательность и концентрация на одном деле в каждый данный момент. Ко времени американцы относятся серьезно. Точность и пунктуальность рассматривается как добродетель и обязательный атрибут серьезного бизнеса. Одновременное занятие несколькими вопросами считается плохим тоном, неумением себя организовать. Американское время – самое дорогое в мире. Для американцев время – это деньги в полном смысле слова. В общем, ориентированное на умножение прибыли, время – драгоценный и даже редкий товар. Оно течет так же стремительно, как горная река весной, и, если вы хотите получить от него доход, вам приходится быстро двигаться за ним. Американцы – люди активно действующие, безделье для них невыносимо. Прошлого уже нет, но настоящее пока еще можно ухватить и заставить работать на вас в ближайшем будущем. 53 В различных странах и национальных культурах в рамках семьи, школы и работы человек усваивает определенную систему ценностей. И всегда одной из составляющих этой системы выступает отношение к коллективизму и индивидуализму. В одних обществах и культурах в системе ценностей, безусловно, превалируют коллективистские подходы и принципы, в других – акцент делается на индивидуалистские чаяния и стремления личности. Часто, характеризуя то или иное общество, говорят: «это общество коллективистов» или «это общество индивидуалистов». Э. Хофстеде делит культуры на коллективистские и индивидуалистские. Под коллективизмом понимается такая система ценностей, в которой человек воспринимает себя как часть группы, а уже затем как отдельную личность. В индивидуалистской системе ценностей личность выходит на первое место. Для США характерна максимальная степень индивидуализма. Американцы откровенно высказывают критические замечания своим коллегам. Работники на службе продвигаются и нанимаются исключительно только со своими личными достоинствами. В организациях на работе управление ориентировано на личность, а не на группу. Каждый американец в своей работе ориентирован на личный успех и карьеру. На территории США высокий уровень свободы печати. Под дистанцией власти подразумевается неравенство в распределении власти в обществе или организации, которая воспринимается членами общества как нормальная и сама собой разумеющаяся, при которой члены общества чувствуют особую комфортность. Для США характерна низкая степень дистанции власти. В работе иерархия не воспринимается как естественное состояние или единственно возможный базовый принцип построения организационной структуры. Иерархия – это всего лишь временное ролевое неравенство, нужное для удобства управления, повышающее его эффективность. Поэтому руководитель, едва выйдя из офиса, обычно перестает быть боссом для подчиненных и превращается обычного Джона, Пита и т. п. В связи с этим лучший босс – это грамотный и наделенный дополнительными ресурсами (как административно-финансовыми, связанными с должностью, так и личными талантами и способностями) демократ. Восприятие иерархии как временного ролевого неравенства обусловливает иной характер взаимодействий босс – подчиненный. Разницы между приятелем и коллегой в Америке практически не существует. На работе все за редким исключением называют друг друга по имени. Мужественность – приверженность таких ценностей, как рекорды, героизм, упорство, достижение цели, материальный успех и т. п. 54 Женственность – приверженность таких ценностей, как выстраивание равных отношений, склонность к компромиссам, скромность, забота о ближнем, уют, качество жизни и т. п. США является страной с мужественной культурой. В ее системе ценностей работа обычно считается важнее домашних функций, хотя и осуществляется во имя процветания семьи. В руководителе уважают силу, быстроту решений, масштабность подходов, жесткость. Характерные черты «мужественности» американской культуры: • карьера и материальное благополучие являются основными показателями успеха; • акцент, даже среди друзей, делается на соревновательность и высокие результаты; • американцы фактически живут во имя работы (а не работают для того, чтобы жить); • хороший руководитель должен не советоваться с коллективом, а решать вопросы. На работе приветствуется напористость, самоуверенность, хваткость, пробивная способность. Высоко ценится умение хорошо себя подать. Громогласные, повторяющиеся в разных ситуациях бесконечные рассказы о собственных успехах, о том, как много вы сделали для компании, здесь привычная часть ритуала, важный элемент характерной культуры. Акцент и мотивация поступков и рассказов – дальнейшая успешная карьера. Американцы считают, что работа должна быть интересной, приятной, и, по возможности, необременительной. Американские ценности: динамичность, умение действовать самостоятельно и в собственных интересах, упорно добиваться того, на что претендуешь, и не отказываться от того, чем владеешь, успех ждет каждого, кто не лишен инициативности и таланта, неудача – это еще не полный провал, всегда есть другие пути к решению. Американский менеджмент символизирует собой жизнеспособность и отвагу страны свободного предпринимательства. Чтобы избежать неопределенности, надо достичь такой степени неопределенности, нестабильности, двусмысленности, которую в данной культуре воспринимают как нормальную и при которой члены общества чувствуют себя комфортно. В различных деловых культурах люди поразному воспринимают наличие неопределенности в жизни и бизнесе. Одним деловым культурам свойственно стремление максимально избегать неопределенности, другим – нет. Для деловой культуры американцев характерен принцип, позволяющий избежать неопределенности, – американцы не любят заорганизованности, которая распространяется как на письменные, так и на устно фор- 55 мируемые правила. Как в стандартных, так и в формальных положениях все по возможности сводится к минимуму. Что касается выделения деловых культур на моноактивные, полиактивные и реактивные, то американцы весьма моноактивны, т. е. делают в данный промежуток времени одно дело, полностью сосредоточиваются на нем и выполняют по заранее составленному графику. Они полагают, что при такой организации труда они смогут действовать более эффективно, успеют сделать больше. Американцы систематически планируют свое будущее, работают в фиксированное время, при разговоре редко перебивают, уважают официальность. Американские менеджеры будут демонстрировать и приобретать технические умения, опираясь прежде всего на факты и логику, а не на чувства и эмоции, они будут ориентироваться на сделку, концентрировать свое внимание и внимание подчиненных на непосредственную задачу и результаты. Они организованы, твердо придерживаются повестки дня и вдохновляют подчиненных тщательным планированием. Межкультурные недоразумения и конфликты возникают чаще всего в ситуациях производственного сотрудничества, переговоров между представителями бизнеса, взаимодействия по линии образовательных программ. Часто проблемы непонимания сопровождают также контакты между русскими и немцами на уровне повседневного межличностного общения. При этом речь идёт не только и даже не столько о знании иностранного языка. В большинстве случаев неудачи происходят из-за того, что участники коммуникативного акта выстраивают своё поведение в соответствии с нормами и правилами национального коммуникативного стиля. Кроме того, во внимание мало принимается разница в видении мира, в подходах к организации дела, в культурно обусловленных коммуникативных стратегиях и тактиках. Оценивание взаимных коммуникативных неудач происходит часто только на эмоциональном уровне и не основывается на объективном. Национальный коммуникативный стиль отражает существующие в культуре предпочтения по выбору вербальных, невербальных средств в организации внутрикультурного или межкультурного общения. В соответствии с параметрической моделью Г. Хофстеде, Германия и Россия имеют разные позиции по всем культурным измерениям. Немецкая культура характеризуется как индивидуалистская, с доминирующей маскулинностью, малой дистанцией власти и относительно невысокой терпимостью к неопределённости. В русской культуре на фоне немецкой традиционно сильны коллективистские тенденции, большая дистанция власти, превалируют феминистские ценности. Порог терпимости к неопределён- 56 ности по индексу мало отличается в обеих культурах, но имеет в реальности разные формы выраженности и свою специфику в проявлении. Данные типизированные особенности двух культур можно рассматривать как основу для их сравнения. Как носители индивидуалистских и коллективистских ценностных представлений, немцы и русские поразному ведут себя, сотрудничая в тех или иных структурах. Как правило, немецкие коллеги предпочитают дискуссионность общения, допуская конфликтную тематику, стратегии конфронтации по отношению к мнению других, критический подход к выработке решений. Характерно для них чёткое разграничение проблемы и личности, что часто идентифицируется в русской среде, для которой смешение межличностных отношений и служебных ситуаций не редкость. Эффективность для немецких коллег заключается преимущественно в правильности, полезности и качественности принятого решения, а не в соблюдении статусной иерархии и обеспечении бесконфликтности общения, что часто встречается в русской коммуникации. Русские всегда общаются с иностранцами по-другому, чем с членами своих групп. Это выражается, например, в чрезмерной опеке иностранных гостей, особой предупредительности к ним и подчёркнутом выделении их во всём. Подобное поведение часто воспринимается представителями других, особенно западных культур, как излишняя навязчивость, покушение на их самостоятельность и автономию. Русским трудно представить себе, что в других культурах, в том числе в немецкой, нормой считается соблюдение равнозначности партнёра по коммуникации, независимо от того, иностранец он или нет. В отличие от русских, индивидуалистически ориентированные немцы не делают больших различий между отношениями внутри группы и вне группы. Они могут одновременно являться членами разных групп, границы между которыми, в вербальном и невербальном выражении, жёстко не обозначены, легко рушатся и вновь воссоздаются. Однако в немецкой культуре идентификация с группой и зависимость от неё намного меньше, чем в коллективистской русской культуре. Эмоционально индивидуалисты обособлены от окружающих и имеют склонность к уединению. Это позволяет им чувствовать себя комфортно в любом окружении или в одиночестве. Поскольку немцы ощущают себя прежде всего как индивидуумы, а лишь затем как члены какой-либо группы, в немецкой культурной традиции высоко ценится зона личной автономии. Это проявляется как на уровне вербальных, так и невербальных сигналов. В частности, немецкое речевое общение отмечено рядом коммуникативных табу речевого и тематического характера, «охраняющих» границы индивидуального «пространства» личности. 57 В самом общем виде можно выделить ряд тем в современном обществе Германии, маркированных той или иной степенью табуированности. Это такие темы, как: «смерть», «болезни», «доходы», «нацизм», «враждебность к иностранцам», «еврейский вопрос», «интимные вопросы», «личностные оскорбления» в качестве основных, не принятых к обсуждению между собеседниками. Зона личной автономии в немецкой культуре выражается также в невысокой, по сравнению с русской, степени контактности. Как правило, немцы ведут себя замкнуто, дистанцированно по отношению к незнакомым людям и очень редко сами проявляют инициативу в сближении с иностранцами. Создаётся впечатление, что они абсолютно не заинтересованы в знакомствах. Кроме того, явно выраженная активность иностранного партнёра, проявляемая при знакомстве, может расцениваться ими как назойливость или излишняя навязчивость. Степень первоначальной сдержанности немцев в межличностных отношениях значительно обусловлена нормой разграничения личной и профессиональной сфер. На рабочем месте действуют достаточно жёсткие правила формальных отношений и официального тона, доминирует Выобращение, приватные дела обсуждаются очень редко и неохотно. Стиль и тон общения резко меняются в ситуациях неофициального взаимодействия, например, на вечеринках, праздниках, во время совместных путешествий и т. д. Наряду с параметром «индивидуализм/коллективизм», процесс межкультурного взаимодействия опосредован двумя следующими измерениями: «дистанция власти» и «терпимость к неопределённости». Степень расхождения русской и немецкой культур в отношении иерархического устройства общества и восприятия в нём неравенства очень существенна. Это прежде всего отражается в управленческом стиле, способе организации деятельности, а также в поведении подчинённых. Попробуем обозначить возможные случаи непонимания между сотрудниками немецко-русских совместных предприятий, спровоцированные разницей дистанции власти в двух культурах. Немецкий руководитель ожидает, согласно принятым в его культуре нормам, индивидуальной ответственности и инициативы в решении проблем от русских подчинённых. Те, в свою очередь, настроены только на распоряжения и указания начальника, в соответствии с большой статусной дистанцией, типичной для производственных отношений в русской культуре. И наоборот. Немецкие работники воспринимают традиционного русского руководителя слишком авторитарным и некомпетентным. В то же время он расценивает их как недостаточно почтительных, слишком самостоятельных и даже как неуправляемых. Таким образом, взаимные ожидания и реальность не совпадают. 58 Скорость и продуктивность принятия решений в ситуациях руссконемецкого сотрудничества также зависят от дистанции власти и статусной иерархии, принятой в России и Германии. Полномочиями по принятию решений с русской стороны наделены обычно только представители, занимающие высокие должности в своих организациях, и чаще всего это высшие управленцы. С немецкой стороны участвовать в выработке и принятии решений могут компетентные специалисты даже среднего звена. Причиной скрытого или явного конфликта в подобных случаях является разница в статусах, которая вызывает у русских партнёров нежелание общаться с «нижестоящими» немецкими коллегами, а у немецких – недоумение по поводу бюрократических проблем русских. Однако, несмотря на то, что неравенство и иерархия в немецком обществе существенны для его формальной организации, отношение к авторитетам имеет здесь свои устоявшиеся традиции. Нормы общения студентов с преподавателями, работников с начальством носят уважительновежливый, сдержанный характер. К вышестоящим принято обращение по фамилии в сочетании с имеющимся титулом. В последние десятилетия в немецких речевых стратегиях и, возможно, в лежащих в их основе культурных ценностях, произошли изменения. Речь идёт о заметном расширении сферы употребления «фамильярной» формы обращения (du вместо Sie), а также о более редком использовании титулов (например, Herr Müller вместо Prof. Müller), что свидетельствует о значительных изменениях в межличностных отношениях в направлении большего равноправия и отказа от формальностей. Вряд ли более редкое использование титулов само по себе свидетельствует об уменьшении числа сторонников авторитаризма, так как титулы лишь определяют разницу в социальном положении. В Германии, где дистанция власти намного меньше, чем в России, одним из главных принципов жизни является уважение правового порядка. Закон для немцев имеет абсолютный смысл. Здесь нет законов «существенных» и «несущественных». Все законы существенны и важны, все они должны неукоснительно исполняться. И этот вопрос не подлежит обсуждению. С этим связана высокая регулятивность немецкой культуры. Кажется, что в Германии нет ни одного кусочка действительности, для которого бы не существовало какое-либо правило или ограничение. Все сферы жизни строго регламентированы. Определённое время отводится работам на улице, например, уборке опавшей в частном саду листвы или снега. Шумные работы в квартирах также регулируются строго по времени. Внешнему наблюдателю кажется, что в Германии законы и правила ценятся выше, чем человек, для которого они собственно и издаются. В русской действительности мы встречаемся, как правило, с обратным явлением. Любая директива может модифицироваться, преломляться 59 под человеческий фактор. В Германии нарушения любого рода очень негативно воспринимаются и критикуются окружающими. Первое, что часто бросается в глаза любому иностранцу в Германии, – это большое количество всевозможных запретительных предписаний. Иногда слово «запрещено» является первым немецким словом, которое выучивает иностранец. Везде должен быть порядок – принцип, имеющий большую актуальность в немецкой культуре. В сегодняшней Германии наряду с привычными и прямолинейными требованиями встречаются объявления, стилизованные под форму современного молодёжного языка, имплицирующие тем не менее стремление к традиционному немецкому порядку. Строгое следование правилам и инструкциям связано со стремлением немцев исключить, по возможности, все непредвиденные случаи развития событий, ошибочные решения и тем самым свести до минимума фактор риска. Любая неясность и неизвестность неприемлема для немцев. Неожиданные, незапланированные ситуации вызывают обычно у представителей немецкой культуры раздражение и даже стрессовые состояния. В этом плане их степень тревожности намного выше, чем у представителей русской культуры. Проблемы в общении возникают как раз на основе разных поведенческих стратегий русских и немцев, разных подходов к подготовке и организации совместных действий. Представители русской и немецкой культур не одинаково относятся к соблюдению имеющихся законов, предписаний и запретов. Если в Германии неукоснительное исполнение закона – дело само собой разумеющееся, отвечающее ценностным представлениям общества, то в России отношение к директивам скорее личностнопрагматическое. При любой возможности «неудобные» закон или правило интерпретируются в пользу конкретной ситуации или личности. Кроме того, концептуальный подход в рамках нашей работы позволяет объяснить противоречие между экспериментальными данными по измерению «терпимость к неопределённости» и реальным поведением представителей из двух культур. Поскольку культурные параметры существуют не изолированно друг от друга, а в сложной функциональной взаимозависимости, очевидно, что коммуникативное поведение русских и немцев обусловлено целым комплексом свойств культур. Это значит, что всем аспектам культурной вариативности придаётся каждому из них определённое своеобразие и специфику реализации. Завершая обзор русско-немецкого контекста взаимоотношений по измерениям Хофстеде, остановимся кратко на моментах сходства и различия двух культур по параметру «маскулинность /фемининность». Как уже от- 60 мечалось выше, в немецкой культуре доминируют маскулинные, в русской – фемининные черты. Немецкий индивидуализм и преобладание мужского начала в культуре – логично дополняющие друг друга, взаимосвязанные качества. Подобное сочетание ценностных установок немецкого общества обусловливает, прежде всего, стремление его членов к независимости и лидерству, настрой на конкуренцию. Нельзя сказать, что в русской культуре совсем отсутствует настрой на состязательность, но присущие ей коллективистские ценности и особый дух соборности определяют приоритетность человеческих взаимоотношений и высокую значимость сотрудничества в любой деятельности. Что касается степени ролевой дифференциации полов, различающейся в культурах маскулинного и фемининного плана, то публикации по этому вопросу подтверждают, скорее, схожесть ситуаций в русской и немецкой культурах. Как в России, так и в Германии традиционно сильно чёткое распределение социальных обязанностей между мужчинами и женщинами. Однако понятия о мужественности и женственности, о разнице между полами имеют свои особенности в сравниваемых культурах. Так, являющиеся нормой русской культуры подчёркивание слабости и особого статуса женщины не типичны и даже оскорбительны в контексте немецкой. Преобладающие в ней мужские ценности накладывают определённый отпечаток на поведение как мужчин, так и женщин. Не принято, без высказанной женщиной просьбы, помогать ей нести чемодан или сумку, поскольку это может показаться намёком на неравенство между мужским и женским полом. Нарушением «симметрии во взаимоотношениях» с негативными последствиями может обернуться традиционное для русского мира подарок цветов коллег-женщин, например, к какому-либо празднику. Как правило, равноправие между мужчинами и женщинами подчёркивается также тем, что каждый в Германии платит сам за себя. Частым источником непонимания в контактах между представителями русской и немецкой культуры является культурная парадигма, в соответствии с которой партнёры по коммуникации по-разному проявляют себя в совместных действиях. Времени как организационному и коммуникативному фактору придаётся чрезвычайно большое значение в немецкой культуре. Для большинства русских время не является жёсткой максимой (принципом) их жизни. Поэтому отношение к нему чаще всего можно назвать легкомысленным, что находит отражение во всякого рода опозданиях, переносах мероприятий, изменениях повестки дня заседаний, несоблюдении графиков автобусов, поездов и т. д. Размытость и растяжимость 61 отношения ко времени в русской парадигме проявляется также на вербальном уровне, что часто бросается в глаза иностранцам. Русский язык позволяет выразить договорённость, например о встрече, достаточно неопределённо, примерно, приблизительно, около. Простое изменение порядка слов в словосочетании «в семь часов» на «часов в семь» вполне может служить коммуникативной помехой, особенно для немецкой точности. Русский не видит проблемы в том, что он лишь накануне предупреждает своего делового партнёра о предстоящем визите, а для немецкого коллеги, у которого всё распланировано заранее, это просто неприемлемо. Пунктуальность немцев, с одной стороны, относится к известным стереотипам о них, а с другой, многократно подтверждается самой жизнью. Соблюдение пунктуальности рассматривается ими, о чём свидетельствуют ситуации сотрудничества с представителями немецкой культуры, как гарантия надёжности. Более того, как общество с низкой степенью терпимости к неопределённости, стремящееся максимально обезопасить своё будущее, предотвратить возможные проблемы, оно воспринимает пунктуальность и долгосрочное планирование в качестве способов противодействия непредсказуемости. В оценке немцев неумение планировать своё время и свою деятельность граничит с отсутствием профессионализма, безответственностью и некомпетентностью. В свою очередь, гиперчувствительное отношение ко времени в немецкой культуре не отвечает русским представлениям о его эффективном использовании. Например, запланированные на определённую длительность семинар или совещание, заканчиваются строго согласно регламенту, несмотря на то, что, с точки зрения русских, обсуждаемые вопросы были искусственно «растянуты» и не требовали такого количества времени. Такой подход вызывает неудовольствие теперь уже у русских. Доминирующей тенденцией немецкой культуры считается её монохронный характер. Явная склонность представителей немецкой культуры к планированию, соблюдению договорённостей, сосредоточенность на выполнении одного дела в определённый промежуток времени являются проявлениями монохронности. Приоритет монохронного или полихронного использования времени вторгается также и в область межличностных отношений. Отрицательная реакция на вмешательство и помехи в служебной деятельности, представление об изолированности личной сферы, являются незыблемыми устоями немецкой жизни. Это распространяется и на восприятие личной собственности, рассматриваемой как часть личного пространства, уважаемого и неприкосновенного для немцев. Отсюда вытекают также многие правила немецкого дискурса, например табуированность тем о зарплате, доходах, состоянии здоровья, семейном положении и детях. Само собой разумею- 62 щимся считается, что коллеги по работе не знают и не празднуют дат рождения друг друга, не занимают денег и т. п. Немецкие коллеги редко приглашают своих иностранных партнёров к себе домой, предпочитая совместный ужин в одном из ресторанов. Это часто обижает русских, живущих совсем по другим нормам и традициям. Для России всегда было характерно тесное переплетение личной и служебной жизни. Дружеские контакты, родственные связи имеют большое значение для русского мира. Различия в поведении русских и немцев по временному фактору связаны не только с микроперспективой (полихронность / монохронность). Свой отпечаток на коммуникацию накладывает и макро-перспектива временной ориентации (направленность на прошлое, настоящее, будущее). В этом плане считается, что Россия более, чем Германия, ориентирована на прошлое. Подтверждением тому может служить русская реклама, в которой превалируют ценности дореволюционной России и бывшего СССР. Качество товара, его название вызывает больше доверия у населения, если оно коррелирует со старым добрым прошлым: «Конфеты Коркунов», «Наша марка», «Красный Октябрь» и т. д. Большинство россиян больше любят доброе и консервативное, чем агрессивное и прогрессивное. В связи с этим, не случайным представляется то, что при выборе музыки и слов нового гимна для России, решение было принято в пользу старого варианта, вызывающего, по мнению политиков, положительные ассоциации у русских, бывших советских людей. Немецкая культура, очевидно делая большой упор на традиции в истории, тем не менее, может рассматриваться по сравнению с русской как культура менее направленная на прошлое (по сравнению с США Германия, как и все западноевропейские страны, воспринимается как общество, ориентированное на прошлое). Индивидуалистские тенденции, преобладание монохронного типа деления времени в немецкой культуре по сравнению с русской проявляются в недостаточности неформального информационного обмена между немецкими коммуникантами и в слабой зависимости интеракции от контекста. Большая часть информации передаётся знаковым кодом (словесно), а не через контекст сообщения. Коннотации «чтение между строк» не играют значительной роли в немецком общении. В этом смысле русская пословица «Что на уме, то и на языке» имеет позитивный характер в условиях немецкой реальности. Своё намерение немец, как правило, выражает ясно и открыто, не предполагая, что оно будет понято из ситуации общения. Прямой открытый стиль коммуникации, принятый среди немцев, означает также, что всё услышанное ими воспринимается дословно. Особенно это относится к выражению согласия и принятию приглашений в 63 деловой и приватной сферах. В Германии не принято говорить «да» только для того, чтобы не обидеть, например, коллегу, зная заранее, что приглашение не будет принято. Ложное обещание расценивается как ненадёжность и несерьёзность партнёра, который говорит не то, что думает, а делает не то, что говорит. Кроме того, подобное поведение всегда вызывает недоумение, поскольку ясный отказ считается вполне приемлемым и, по крайней мере, честным. Корректность и вежливость общения в русском варианте имеет мало общего с пониманием таковых с точки зрения немецкой нормативно – ценностной системы. Категорическое причисление России к полихронным высококонтекстным культурам вряд ли оправдано без масштабных экспериментальных исследований, однако имеющийся эмпирический материал обнаруживает большое количество признаков, свидетельствующих о том, что русскую культуру на фоне немецкой можно назвать высококонтекстной. Коллективистские тенденции русской культуры обусловливают высокую информационную обеспеченность всех участников коммуникативного процесса. В России традиционно велика роль неформального общения, которое считается более эффективным, чем официальное. Максимум значения придаётся личным взаимоотношениям, устные договорённости предпочитаются письменным. Зависимость русской коммуникации от контекста на вербальном уровне проявляется также в расплывчатости и неконкретности речи, изобилии некатегоричных форм высказывания, слов типа: может быть, вероятно, возможно, как бы. Учитывая данные различия в коммуникативных стилях русских и немцев, можно понять причины или источники конфликтных ситуаций в деловом и повседневном общении между представителями этих культур. Успешные контакты между ними возможны, как представляется, только при условии осознания тех ценностей и установок, которыми руководствуются обе стороны, для того чтобы находить взаимоприемлемые варианты поведения. 3.3. Рекомендации по общению с представителями разных стран Американские бизнесмены обладают репутацией самых жестких деловых людей в мире, тем не менее, с ними во многих отношениях легче иметь дело. Это вызвано тем, что их философия проста. Их цель – заработать как можно больше и как можно быстрее, используя для достижения этой цели такие средства как упорный труд, быстрота действий, приспособленчество и власть (в том числе и власть самих денег). В принятии деловых решений они, как правило, не руководствуются сантиментами и 64 считают, что доллар если даже и не Бог, то, по крайней мере, всемогущ. Такое целенаправленное стремление американцев к получению прибыли часто воспринимается как безжалостное. Если вы желаете завязать с американцами деловые контакты, вам следует: 1. Постараться как можно быстрее доказать свою практическую значимость, умение хорошо делать дело. Без реальных доказательств такого умения вы в глазах американца если не пустое место, то, по крайней мере, человек, значащий весьма мало, а потому иметь с вами дело не имеет никакого смысла. 2. Не возбраняется, казаться рациональным, практичным во всем, что бы вы ни предпринимали. Для американцев такие черты характера представляются едва ли не самыми главными. 3. Проявлять уверенность, решительность, но ни в коем случае не безрассудство. Американцы весьма ценят в людях целеустремленность. 4. Придерживаться «золотой середины». Американцам, как правило, не свойственны крайности, максимализм. 5. Быть прямым, простым, даже, может быть грубоватым или простодушным (это простительно). Американцам свойственны все эти качества, и они рады видеть их в других. 6. Быть деловым, не деловитым (разницу между деловым и деловитым они легко различают). Причем следует попытаться при этом не казаться слишком серьезным. Американцы стараются делать серьезный бизнес с нарочитой легкостью. 7. Быть аккуратным, пунктуальным и обязательным. Хотя американцы не всегда бывают таковыми, им нравится видеть эти черты в других. 8. Показать себя человеком твердых убеждений (пусть не совпадающих с убеждениями американца), но принципиальным, способным доказать свою правоту. Это входит в разряд первостепенных ценностей американцев. 9. Вести себя раскованно, свободно (но не развязано), по возможности не демонстрировать свои комплексы. Американцы либо не имеют их вовсе, либо умело скрывают от посторонних. 10. Усвоить, что любое проявление иждивенчества, нахлебничества не может вызвать у американца ничего, кроме отвращения. 11. Помнить, что американцы не суеверны, им чужда всяческая мистика. Подозрения о том, что вам свойственна вера во все это, вряд ли повысят ваш престиж в глазах американцев. Они в Бога верят «земно», «здраво». 12. Всегда не забывать о комплиментах по случаю и без них, благодарственных словах и устойчивых словосочетаниях, извинениях и т. д. Иной раз складывается впечатление, что для американцев всё это не только дань вежливости, но и следование некоему ритуалу. 65 13. Чаще улыбаться, как можно непринужденней и естественней. Американцы подлинные виртуозы таких улыбок. 14. Быть готовым к тому, что американец забыл о вашем существовании на следующий день после теплой, серьезной встречи, в продолжение которой вам казалось, что приобрели верного друга на долгие годы. 15. Проявлять особый интерес к семье американца, интересоваться фотографиями жены и детей, неизменно находящимися при нем, и, по возможности, восторгаться ими. Американец расценит эти знаки внимания к его семье как признак истинного расположения к нему самому. 16. Выставлять себя в качестве хорошего семьянина. Это повысит ваш рейтинг в глазах американца, даже такого, который меняет любовниц без конца и не может подсчитать детей, разбросанных по всем американским штатам. Если вы желаете завязать с американцами деловые контакты, вам не следует: 1. Жаловаться на свою страну, в которой вы живете, жизнь, которую вы ведете, правительство, стоящее у власти, и т. д., ибо с точки зрения американца, вы сами виноваты в том, что так живете, что у вас такое правительство, что у вас такие законы и т. д. 2. Пускать пыль в глаза, попусту транжирить деньги и время. Для американца это крайнее проявление глупости. 3. Казаться легковесным и легковерным, что для американцев также является свойствами недалеких людей. 4. Обнажать свою душу, поверять тайны, откровенничать. Все это покажется американцу пустым и неумным, ибо нельзя быть откровенным с тем, кого недостаточно хорошо знаешь. 5. Быть излишне эмоциональным, суетливым, несдержанным, захлебывающимся в словах и т. д. 6. Проявлять мечтательность, романтичность, казаться витающим в облаках. Американцам такие черты характера кажутся попросту провинциальными. 7. Слишком усердствовать в том, чтобы понравиться, быть услужливым и т. д. Американцам чужды эти черты. 8. Хвалить все американское без выбора. Американцы трезвы и при всем своем патриотизме вполне реалистически и порой с чувством юмора смотрят на свои недостатки. 9. Пытаться перехитрить американца. Успех ваш в этом предприятии может быть только временным. По большому счету эта затея заведомо обречена. 10. Демонстрировать свое превосходство перед американцами в чем бы то ни было (знания, умение что-либо делать и т. д.) Американцы за 66 много десятилетий своей истории привыкли чествовать себя во всем первыми. У них на этот счет свой «комплекс». 11. Данный пункт неразрывно связан с предыдущим. Не следует учить американца. Он, как вежливый человек, вас горячо поблагодарит, но ему это не понравится. 12. Утверждать, что вы настолько много работаете, что вам приходится трудиться в выходные дни и праздники. Подобное откровение приведет американца к мысли, что вы не умеете отдыхать, ну, а заодно и работать тоже. 13. Стесняться (или хуже того, стыдиться) своей национальности и всего с ней связанного (язык, манеры, склонности, национальный костюм и т. д.) Американцы – нация эмигрантов, и они, как правило, помнят и даже часто культивируют (во многом, правда, чисто внешне) все связанное со своими предками. 14. Интересоваться доходами американца. Вопрос подобного рода американцы оценивают как крайне бестактный и причисляют его к сугубо интимным проблемам. 15. Считать, что американцам не следует дарить подарки, исходя их того, что они живут лучше нас. Подарки любят получать все, в том числе и богачи; каждому нравится, когда о нем думают, не забывают. 16. Настаивать на выпивке. Американцы (особенно в последнее время) не склонны злоупотреблять спиртными напитками. При общении с англичанами проявляйте сдержанность. Пуританизм англичан общепризнан. На протяжении веков церковь и светская мораль культивировали выдержку, самообладание, рассудительность, чувство меры. Это способствовало тому, что англичане ограничивают себя в излишествах, стараются избавляться от всего, в чем не видят пользы. При общении с англичанами вы должны проявлять вежливость, терпимость, а также продемонстрировать свою компетентность и культуру общения. Старинный пуританский дух обусловливает и то, что они не склонны воспринимать от иностранцев критические замечания в адрес английской действительности, тем более в адрес атрибутов и ритуалов королевского двора. Ограничивайте свои критические замечания, а еще лучше не критикуйте ничего, касающегося англичан, если вы стремитесь к установлению и поддержанию долгосрочных деловых отношений. При обсуждении деловых вопросов англичане проявляют основательность и неторопливость. Они стараются глубоко проникнуть в суть вопросов, уяснить все тонкости. Им присущи трезвый расчет, дальновидность и повышенная предусмотрительность. Сталкиваясь с трудным или неприятным вопросом, они не уходят от него, а стремятся решить, прогнозируя положительные и отрицательные последствия. Не случаен поэтому их ин- 67 терес к дипломатии, к политике и коммерции. Поэтому при общении с англичанами не нужно забывать о дипломатии. Изысканная вежливость англичан не позволяет им давать категорические ответы. Поэтому в деловой беседе чаще всего звучат слова: «мне кажется», «я полагаю», «мне думается». А изложение своего мнения нередко заканчивается фразой: «Не правда ли?», «Не так ли?». При общении с англичанами нужно учитывать их особенности. Три особенности англичан: приверженность принципу «мой дом – моя крепость», скрупулезное соблюдение распорядка дня и знаменитый английский юмор. Что касается первой особенности, то до настоящего времени английская семья остается достаточно замкнутой, туда трудно проникнуть постороннему. Это не означает, что англичане не гостеприимны, но свидетельствует об их стремлении держать свои семейные дела подальше от посторонних глаз и не совать свой нос в дела других людей. Стремление к соблюдению распорядка дня особенно наглядно проявляется у англичан в организации рабочего времени и времени приема пищи, когда откладываются в сторону все дела. Рабочее время для англичан священно. Деловые встречи, совещания, командировки планируются на длительный период, вплоть до года. Намеченный график тщательно стараются выдерживать. Всякие сбои в этом деле рассматриваются как нарушение делового этикета, чреватое напряженностью в отношениях и падением престижа, который очень много значит для англичан. Важно не быть серьезным! Трудно переоценить значение юмора в жизни англичан. Человек, не умеющий шутить или не понимающий юмора, не может быть популярным у окружающих. Не случайно так высоко ценится юмор в деловой речи. Особого уважения заслуживает собеседник, умеющий посмеяться над собой. Общаясь с англичанами, вы не должны казаться человеком, не обладающим чувством юмора, так как это самое обидное в Англии. Считается, что в Англии трудно познакомиться, если нет человека, который мог бы вас представить. Поэтому попытки завязать знакомство на улице, в общественном транспорте или других общественных местах расцениваются как предосудительные. Чтобы лучше представить себе стиль поведения английского джентльмена, обратимся к мнению авторов, которые полагают, что, выполняя приведенные ниже пять правил, вы можете рассчитывать, что вас признают человеком с правильным воспитанием. По их мнению, поведение поанглийски подразумевает: 1. Бормотание сквозь зубы. Это очень просто. На всякое, даже очень теплое, обращение к вам цедите сквозь зубы: «Как интересно!», «Как оригинально!» – если рассказывают жуткие истории, или: «Как это скучно!» – если говорят о вашей любимой музыкальной комедии. 68 2. Стеклянные глаза – смотрят вперед сквозь предметы, и то, что они видят, им явно не нравится. 3. Некоторая глухота – всегда полезна в беседе с людьми. 4. «Дохлая рыба» – это распространенный вид рукопожатия: медленно протягиваете руку, словно вместо кисти и ладони она кончается селедкой, давно погибшей и выброшенной волной на берег. Пусть эта селедка неподвижно полежит секунды две в руке вашего знакомого, потом медленно, словно из тины, тащите ее обратно. 5. Поворот в профиль – никогда не смотрите на человека, с которым разговариваете, это придает вам слишком заинтересованный вид, поворачивайтесь небрежно в профиль к нему. В английском этикете важное место занимает такое понятие, как «прайвеси», которое означает, что ваш покой не будет нарушен без специального приглашения. В традиционном британском клубе люди могут десяток лет сидеть бок о бок в креслах и не разговаривать друг с другом по той простой причине, что их никто не познакомил. В этом отношении англичане не могут понять американцев, для которых отказ разговаривать с человеком, находящимся с ним в одном помещении, означает неприязненное отношение с его стороны к этому человеку. Англичане опасаются нарушить «прайвеси» людей, находящихся с ними в одном помещении, поэтому они понижают звук голоса настолько, чтобы их слышал только собеседник. В Америке подобная мера вызывает подозрения, что люди что-то скрывают от других. Англичане – большие мастера классификации. Они используют для этого минимальные языковые средства, образ поведения, одежду. В Англии считается, что ярче всего сигнализирует о важности персоны галстук человека. Каждый университет, клуб, армейский полк имеет свой галстук, и это приносит дополнительный вес в обществе. В Великобритании первейшим символом высокого положения является автомобиль. Причем каждой отдельно взятой деловой ступеньке соответствует определенная модель определенной марки машины. Вступая в деловые контакты с английскими фирмами, необходимо учитывать некоторые особенности. Английский бизнес – это не только деловое общение, но и обязательное посещение симпозиумов, конгрессов, семинаров и выставок; членство в престижных клубах. Немаловажное значение для британской элиты имеет и посещение таких зрелищных мероприятий, как теннисные турниры, скачки и др. Начинайте общение с английским бизнесменом с чисто человеческих проблем: покажите ему, что для вас общечеловеческие ценности не менее важны, чем коммерческие интересы; подчеркните ваше расположение к 69 британскому народу и к его идеям. Расположив к себе партнера, вы приобретете не только делового партнера на настоящий момент, но создадите основу для установления длительных деловых взаимоотношений. Если английский партнер пригласил вас на ленч – не отказывайтесь, но знайте, что вы должны также организовать в ответ нечто подобное. В процессе ланча не забывайте о времени. Перед началом встречи поинтересуйтесь, каким временем располагает ваш партнер,— тем самым вы покажете, что цените не только свое, но и его время. Не забывайте оказывать знаки внимания тем, с кем вы когда-либо встречались или вели переговоры. Поздравительная открытка к празднику или по случаю дня рождения, приветы близким вашего английского партнера поднимут ваш деловой авторитет и укажут на вашу вежливость и хорошие человеческие качества. В английских деловых кругах очень строго относятся к подаркам. Только очень немногие вещи можно считать подарком, а не взяткой. Это календари, записные книжки, зажигалки, фирменные авторучки, а на Рождество – алкогольные напитки. Другие товары рассматриваются как средства давления на партнера. Если в деловых кругах станет известно, что представители каких-то фирм замешаны в таких действиях, то доверие к ним может быть подорвано навсегда. Никогда не обращайтесь к незнакомым лицам, пока вы им не представлены. Рукопожатие употребляется весьма редко, лишь при первом представлении. Не целуйте рук. Не делайте при публике таких комплиментов, как «какое у вас красивое платье» или «как восхитительны эти пирожные», – это расценивается как величайшая неделикатность. За столом не разрешаются отдельные разговоры. Все должны слушать того, кто говорит, и, в свою очередь, говорить, чтобы быть услышанным всеми. Если вы приглашены на обед, то не колеблясь надевайте смокинг, а на официальный вечер – фрак. Если вы хотите слыть джентльменом, никогда не произносите этого слова. Только во Франции позволяют себе часто говорить: «Это – настоящий джентльмен!» или «Это – не джентльмен». Английская пословица гласит: «Джентльмен – тот, кто никогда не употребляет этого слова». В ресторане не давайте чаевых подчеркнутым образом, их нужно незаметно подложить под край тарелки. С любой французской фирмой деловое общение, переписка должны вестись непременно на французском языке. Французы болезненно реагируют на использование английского или любого другого языка. 70 Среди французских предпринимателей принято перебивать собеседника, высказывать критические замечания или контраргументы во время обсуждения. Это не должно восприниматься как проявление неуважения, для них это норма. Договоры, заключаемые французами, всегда конкретны, точны и лаконичны. Французы не любят, если их партнеры вносят какие-то изменения в ходе переговоров. Во Франции многие важные решения принимаются на деловых приемах. О делах говорят только после кофе, но не сразу, а после разговоров на нейтральные темы. Никогда не затрагивайте в разговоре с французами вопросы вероисповедания, семейного положения, политических пристрастий, проблемы, связанные с положением на службе, доходами и расходами. Если вы приглашены на ужин, следует прийти на четверть часа позже назначенного времени. Принесите с собой подарки: цветы (только не белые и не хризантемы, во Франции они считаются символом скорби), бутылку шампанского, дорогого вина, коробку шоколадных конфет. Помните, во время обеда от вас ждут восторженные отзывы по поводу качества блюд и напитков. Не принято оставлять еду на тарелке, подсаливать блюда по своему вкусу или пользоваться пряностями. Когда вас принимают и, проводя в помещение, пропускают вперед, не расшаркивайтесь в дверях, идите первым. Но во время важных собраний, совещаний первым входит руководитель наиболее высокого ранга. Во Франции не принято обращаться к собеседникам по имени, если только они сами об этом не попросили. Обычно употребляют «мсье» и «мадам». Считается невежливым, если к традиционным приветствиям типа «бонжур» (здравствуйте) или «о ревуар» (до свидания) не добавить «мсье» или «мадам». (В деловом мире к женщинам обращаются со словом «мадам» независимо от их семейного положения.) При деловом знакомстве во Франции необходимо представить свою визитную карточку, но поскольку здесь придают большое значение образованию, рекомендуется указать на карточке оконченное высшее учебное заведение, особенно если оно пользуется хорошей репутацией. Требования к внешнему виду делового человека во Франции в основном те же, что и в других европейских странах, но есть одно важное правило: одежда должна быть высокого качества из натурального материала. Исключите из вашего гардероба все синтетическое. Для того чтобы добиться лучшего результата, имея дело с французами, нужно изучить их психологию и тактику, когда они вступают в коммерческие сделки. Они подходят к переговорам чисто по-французски, что включает в себя следующие моменты. 71 Они приходят на встречу официально одетые, относясь к этой встрече как к официальному событию. Они используют обращение по фамилии и официальное представление и рассаживаются в соответствии со статусом. Вежливость и официальность будут поддерживаться во время переговоров, если французы «руководят» ими. В их аргументах преобладает логика, и они быстро будут «привязываться» к любому нелогичному высказыванию противоположной стороны. Их логичность будет приводить к пространному анализу всех обсуждаемых вопросов. Поэтому встреча может быть продолжительной и многословной. Они не предъявляют свои требования в начале встречи, но подводят к ним с помощью тщательно сконструированных логических обоснований. Они раскрывают свои намерения позднее, в процессе переговоров (что другие люди, например, американцы, расценивают как хитрость). Французы стараются выяснить цели и требования другой стороны с начала переговоров. Американцы обычно вызывают на это, выкладывая все свои карты на стол. Французы подозрительно относятся к раннему установлению дружеских отношений при обсуждении и не любят обращения по имени, снятия пиджаков или обсуждения личных или семейных деталей. Они гордятся своей быстротой мышления, но не любят, когда их торопят в принятии решений. Переговоры для них – не скорая процедура. Они редко принимают важные решения во время переговоров. Часто тот, кто отвечает за принятие решений, отсутствует на встрече. Они будут затягивать обсуждение, так как относятся к нему как к интеллектуальному процессу, во время которого знакомятся с другой стороной и, возможно, обнаруживают ее слабости. Их цели долгосрочны; они стараются установить прочные личные взаимоотношения. Они не пойдут на уступки в переговорах, если их логика устоит. Это часто делает их упрямыми в глазах американцев («нужно идти на взаимные уступки») и британцев («нужно хоть как-то довести дело до конца»). Если возникает тупиковая ситуация, они остаются непреклонными, но делают это не оскорбительно, просто вновь заявляют о своей позиции. Они всегда стараются быть точными. Французский язык облегчает эту задачу. Они могут быть несколько обидчивыми, если не чувствуют должного уважения или если не соблюдается протокол, но они менее чувствительны к вопросам «чести», чем испанцы или южноамериканцы, и их меньше волнует потеря «собственного лица», чем представителей Востока. 72 Они восприимчивы и впечатлительны, но в итоге всегда осторожны. Они убеждены в своем интеллектуальном превосходстве над любой другой национальностью. Они часто уклоняются от повестки дня и подолгу говорят по ряду вопросов в произвольном порядке. Британцы и американцы часто жалуются: «Мы говорили часами, но не было принято никаких решений и не совершено никаких действий». (Французы на самом деле разъясняют свои идеи в процессе тщательного обсуждения, когда еще не приняли решения о своей программе действий). Они будут увязывать эти переговоры с другими возможными для себя сделками. Личные взгляды влияют на их действия в интересах компании. Другие члены их команды на переговорах часто являются их близкими друзьями, коллегами по университету или даже родственниками. Стиль их коммуникации – экстравертивный, личностный, часто эмоциональный, но подчиненный логике. Они прибывают на переговоры заранее хорошо информированными, но при этом смотрят на вещи сквозь французские «очки» и не видят международный контекст встречи. Иногда им мешает недостаточное знание иностранных языков. Имея дело с французами, следует вести себя более официально, чем обычно, обращаясь только по фамилии и демонстрируя почти подчеркнутую вежливость по отношению к старшему французскому руководству. Всегда следует придерживаться логики, избегая интуитивного американского или ситуативного британского стилей поведения. Если кто-то противоречит тому, что было им сказано даже несколько месяцев назад, француз поймает его на этом противоречии. Следует стремиться к тому, чтобы выглядеть «более человечным», так как французы в конце концов относятся к романским народам, несмотря на их логичность и точность. Они любят интересные разговоры и не жалеют на них времени. Если вы недостаточно общительны, они потом назовут вас односложным собеседником. При общении с немцами лучше не затрагивать таких тем, как: • личные или семейные – работа и семья существуют совершенно раздельно. Не спрашивайте у своего коллеги ничего о его семье, пока не установились близкие личные отношения: • деньги, в особенности зарплата; • Вторая мировая война. Если вы хотите поддержать светскую беседу, лучше поговорить на следующие темы: 73 • автомобили; • спорт (футбол очень популярен); • путешествия; • работа, ваша профессия. Если партнер будет терпелив, то у него завяжутся прочные деловые отношения с немецкими бизнесменами. Кому удалось заключить сделку с немцем, тот надолго останется его партнером. Отрицательно немцы относятся к прерыванию работы, к отклонению от рабочего плана, поэтому не терпят, когда участники переговоров, конференций, различных собраний переговариваются, звонят по телефону, выходят из помещения, рисуют в блокноте. Вести деловые переговоры с немцами в спешке – большая ошибка. В Германии предложения, сделанные при случайной встрече, считаются несолидными. В профессионализме партнеров должно убеждать даже внешнее оформление представленных документов: никаких копий, рукописных заметок и бумаг без логотипа и адреса фирмы. Во время деловых переговоров немцу необходимо предоставлять конкретную, подробную, реалистичную, а не преувеличенную или туманную информацию. Ему нужны аргументы, детали, т. е. подход к ведению переговоров, академический и интеллектуальный. Так как эмоции не важны, то немцы могут поменять давнего партнера на другого специалиста, если он будет более профессиональным. При подготовке к переговорам нужно всегда помнить: во всем должен быть порядок и ясность. На столе переговоров все должно быть аккуратно разложено. Вопросы должны быть тщательно подготовлены и заранее написаны на специальных бланках. Не стоит приступать к переговорам, если вы не до конца уверены, как правильно сформулировать вопросы. На встречу надо являться во всеоружии: иметь при себе планы, схемы, факты и таблицы. Немцы считают отсутствие такой подготовки знаком неуважения и непрофессионализма. При общении с немцами стоит знать и некоторые особенности языка жестов: 1. Большой палец вверх – может означать «один» (например, знак официанту – «одно пиво»), одобрение или согласие. 2. Складывание ладоней в кулаки, с подвернутыми внутрь большими пальцами, когда руки легко лежат на краю стола, – пожелание удачи. 3. Никогда не делайте жеста ОК (свернутые в кольцо указательный и большой палец), немцы считают этот жест неприличным. 4. Не прикладывайте указательный палец к своей голове – это знак неуважения. 5. В академических собраниях получившие университетское образование немцы могут аплодировать, стуча по столу. Все остальные аплодируют обычным способом – хлопая в ладоши. 74 В Германии редко приглашают деловых партнеров в свой дом. Если вы все-таки получили такое приглашение, то возьмите небольшой подарок для хозяйки дома: • развернутые желтые или чайные розы в нечетном количестве (кроме 13). На многолюдные приемы лучше послать цветы заранее или на следующий день; • шоколад. Обычно немцы не обмениваются подарками на деловых встречах и переговорах, но можно вручить небольшой подарок после успешного завершения переговоров. Предпочтительно дарить: • книги; • крепкое спиртное (водку); • записи классической музыки; • подарки из России. Не следует дарить: • острые предметы, такие как ножи, ножницы, зонтики (считается – к неудаче); • личные подарки; • экстравагантные подарки; • вино (немцы очень гордятся собственными винными погребами). Также можно дать несколько советов и рекомендаций по общению с деловыми партнерами – немцами. 1. Одна из наиболее модных и актуальных тем в немецком обществе – это соблюдение законов и правовых норм, забота о репутации и работа на репутацию компании, противодействие коррупции. Поэтому старайтесь не предлагать вашим партнерам «серых схем», которые в условиях российской действительности, возможно, и более действенны. 2. Всегда давайте вашим немецким партнерам обратную связь, даже если речь идет о мелочах. 3. Покажите своим немецким партнерам, что вы уделяете большое внимание социальной ответственности (благотворительности) и поддержанию экологического равновесия в деятельности вашей компании. 4. Не демонстрируйте свою финансовую состоятельность, выставляя напоказ чрезмерно дорогую обувь, одежду, украшения. 5. Немцы любят хорошо поесть и с удовольствием ходят в ресторан с деловыми партнерами. Ресторан, пища и цены должны быть хорошего среднего уровня без особых изысков и претензий. 75 Водку дарить и пить совсем не обязательно. Можно обойтись хорошим пивом. В качестве подарка можете оплатить счет в ресторане. 6. Учитывайте национальные особенности и регион происхождения ваших немецких коллег. Это очень важно. Часто одна федеральная земля бывает разделена на несколько культурно-этнических регионов, и каждый немец, как правило, в первую очередь ориентирован на регион своего происхождения, даже если это всего несколько деревень и один маленький городок. 7. Соблюдайте личную/интимную дистанцию при общении. Она должна составлять от не менее 0,5 метра до расстояния вытянутой руки. 8. Многих руководителей-немцев выводят из себя такие часто встречающиеся черты российского характера, как безынициативность, перекладывание ответственности на других и нежелание брать ее на себя. Поэтому лучше честно признайте свою ошибку. Это будет воспринято с большим пониманием. 9. Любимая тема практически всех немцев – это оптимизация, эффективное расходование средств и экономия. Продемонстрируйте себя с этой стороны вашему деловому партнеру, и успешное сотрудничество вам будет обеспечено. 10. Упрямство и глубокая убежденность в правильности своего мнения отличает многих немцев, поэтому искусство убеждения вам может очень понадобиться. 11. Продемонстрируйте вашим партнерам общую эрудицию и хорошую осведомленность в сфере деятельности вашей компании. Это станет важным шагом к преодолению психологического барьера и выходом на равноправные отношения. В конце раздела для удобства кратко изложены основные тезисы, которые никогда нельзя забывать при общении с немецкими деловыми партнерами. Фраза Ordnung muss sein («Порядок есть порядок») как нельзя лучше характеризует отношение немцев к жизни и является девизом нации. • Немцы удивительно законопослушны. Они соблюдают правила даже там, где никто их не видит, так как считают, что соблюдение правил – проявление не только порядочности, но и разумности. • Общеизвестна немецкая пунктуальность. Если немец сказал, что придет к шести часам, то придет к шести. • Немецкие бизнесмены стремятся к сделкам, рассчитанным на многие годы, так как стремление к быстрым деньгам считают неразумным. • При общении с деловыми партнерами из Германии следует помнить, что немцы работают напряженно и леность у них встречается крайне редко. 76 ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ Деловая игра «Национальные стили ведения деловых переговоров» 1. Цель игры: Основная цель игровой деятельности – ознакомиться с национальными стилями ведения деловых переговоров: какие методы ведения переговоров используются представителями разных стран; какое влияние на исход переговоров оказывают те или иные черты характера, присущие нации; как следует вести себя партнерам во время переговоров. 2. Техническая подготовка: Предварительно для проведения игры необходимо подготовить: карточки, содержащие характерные черты национальных стилей, например, американского, английского, немецкого, французского, и других; справочную информацию о ценах на различные товары, необходимую для ведения деловых переговоров; часы или секундомер. 3. Участники игры и их функции: Студенты разбиваются в группы по парам. Каждый из студентов выбирает один из национальных стилей ведения деловых переговоров путем жеребьевки. Затем студентам дается время (10-15 минут), в течение которого они готовятся, используя карточки, лекционный материал и информацию о товарах, являющихся предметом обсуждения на переговорах. В ходе проведения деловых переговоров каждый из студентов пары выполняет активную роль, остальные выступают в роли наблюдателей. Ведущий преподаватель корректирует при необходимости ход игры и устанавливает очередность пар. 4. Порядок проведения деловой игры: Ведущий преподаватель знакомит студентов с целью и содержанием деловой игры, проводит жеребьевку, определяет продолжительность подготовки к заданию и выполнения самого задания (5–7 минут). В задачу студентов входит проведение переговоров, в процессе которых каждый из участников должен использовать роль коммерсанта (бизнесмена) какой-либо страны, придерживаясь особенностей заданного стиля. В течение 5–7 минут студенты, участвующие в переговорах, должны прийти к взаимовыгодному соглашению, обсудив предварительно цену поставляемого товара, размер закупаемой партии, возможные скидки, послепродажный сервис и т. д. Инициатором переговоров выступает один из студентов пары. Он же предлагает свой товар. Остальные студенты группы в роли наблюдателей следят за ходом переговоров, определяют национальную принадлежность того или иного 77 стиля и используемые методы ведения деловых переговоров (позиционного торга или принципиальных переговоров). 5. Подведение итогов деловой игры: По окончании каждого тура деловой игры ведущий преподаватель анализирует ход игры с точки зрения соответствия стратегии и тактики ведения переговоров каждого участника заданному национальному стилю. Вместе со студентами группы выявляются наиболее характерные черты, присущие представителям конкретной нации, и вырабатывается оптимальная «поведенческая» стратегия его контрагента в процессе деловых переговоров (устно). Задание «Мнение русских о немецком деловом мире и мнение немцев о русской деловой культуре». Ниже приведено мнение русских о немецком деловом мире и мнение немцев о русской деловой культуре. Прочитайте и прокомментируйте. Если с чем то не согласны, аргументируйте ваш ответ. Русские о немецком деловом мире и немцах: • господство планов и расписаний, недостаток гибкости при их вынужденном изменении; • отсутствие почтения к начальству; • обязательность участия каждого в обмене мнениями при переговорах и обсуждениях; • дистанцированность в деловом общении; • недоступность в нерабочее время; • соблюдение планов считается более существенным, чем поддержание человеческих взаимоотношений; • ценят рабочую дисциплину превыше всего; • не воспринимают предупредительность и помощь; • не соответствуют нашим представлениям о гостеприимстве; • предпочитают быть постоянно информированными, вместо того, чтобы самим добывать информацию; • отдают приоритет письменным предписаниям. Немцы о русском деловом мире и русских: • недостаточная готовность к самоинициативе и риску; • замкнутость групп и недоступность членов этих групп для внешнего окружения; • отсутствие высказываний, выражающих расхождение мнений, в обсуждениях и переговорах; • почтительное отношение к начальству, даже при его профессиональной некомпетентности; 78 • активное участие в обсуждениях и переговорах только небольшой части коллектива при традиционно пассивном соучастии остальных; • компетентность партнёров не всегда оценивается по их профессиональным способностям; • отсутствие, как правило, ответственных или виновных за принятое решение; • решение личных проблем во время рабочего времени (на рабочем месте) как норма; • распространение влияния и власти вышестоящих на личное время нижестоящих; • чрезмерное курирование зарубежных (немецких) партнёров или, наоборот, предоставление их самим себе; • игнорирование плановых обязательств или повестки встреч; • любопытствующее вмешательство в сферу личной жизни зарубежных партнёров; • частые празднества и застолья («распития»), принуждение к выпивке и тостам. Мини-кейс «Конфликт культур» Когда люди, принадлежащие к моноактивной культуре, работают вместе с людьми культуры полиактивной, они испытывают взаимное раздражение. До тех пор пока одна сторона не приспособится к другой – а это удается редко, – будут возникать постоянные конфликты. Почему мексиканцы никогда не приходят вовремя? – спрашивают немцы. Почему они не делают работу к определенному сроку? Почему не следуют намеченному плану? С другой стороны, мексиканцы спрашивают: зачем держаться за план, если обстоятельства изменились? зачем придерживаться установленного срока, если из-за этого надо увеличивать темп и терять качество? зачем пытаться продать столько этому заказчику, если мы знаем, что он еще не готов купить так много? Рассмотрим конкретный пример конфликта культур. «Недавно я посетил чудесный вольер в Южной Африке, где самые разные экзотические птицы содержались в 100 просторных клетках, доступ в которые был открыт для посетителей. Там находилось множество комнат с летающими в них птицами, и было так здорово находиться внутри вместе с ними. Посетители в свое удовольствие прогуливались от одной клетки к другой, следя лишь за тем, чтобы тщательно закрывать двери за собой. Две небольшие группы туристов – одна состояла из четырех немцев, а другая – из трех французов – вошли в вольер одновременно с нами. Немцы произвели свои расчеты и, видимо, решили уделить осмотру сто ми- 79 нут; таким образом, они проводили по одной минуте в каждой клетке. Один немец читал надписи, другой фотографировал, следующий снимал их на видео, и еще один открывал и закрывал двери. Я наслаждался, идя за ними следом. Трое французов начали свой обход на несколько минут позже немцев, но вскоре нагнали их, так как быстро пробежали клетки с мелкими птицами. Поскольку французы тоже снимали на пленку, они несколько помешали немцам осмотреть десятую клетку, так как страшно шумели и суетились. Мои спутники (немцы) явно вздохнули с облегчением, когда французы помчались дальше, к более интересным клеткам. Методичные немцы продолжали осматривать помещения с 11-го по 15-е. В 16-м содержались совы (птицы наиболее интересные). Здесь мы снова встретили наших французских друзей, которые на пять минут заняли вольер. Они снимали сов во всех возможных ракурсах, пока немцы ожидали своей очереди. Когда же первые, в конце концов, понеслись дальше, вторые на пять минут отстали от своего графика. Потом французы так долго оставались в 62-й клетке с орлами, что немцы вынуждены были ее пропустить и вернуться к орлам позже. Они просто рассвирепели из-за этого вынужденного отклонения от принятой ими линейной последовательности и закончили осмотр на полчаса «позже». К тому времени французы уехали, посмотрев все, что их интересовало». Разные авторы данный кейс прокомментировали по-разному: 1. Выход из этой ситуации – кому-то надо было уступить представителям противоположной культуры осмотреть вольеры первыми. 2. Французам стоило вести себя в рамках приличия. Нужно относиться уважительно к представителям другой культуры. Вопросы: 1. Как вы считаете, почему сложилась такая ситуация и можно ли было ее предотвратить? 3. Проанализируйте ситуацию с точки зрения кросскультурных особенностей коммуникации. В чем заключается проблема кросскультурного взаимодействия? 4. Какие ошибки, на ваш взгляд, совершили представители немецкой или французской группы? 5. Как бы вы посоветовали поступить в данной ситуации? 80 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 50. 2. Андреева Т. Изменения и внутрифирменные коммуникации // Управление персоналом. – 2002. – № 10. – С. 54. 3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с. 4. Блинов А. О. Особенности управления персоналом с преобладанием женщин //Управление персоналом. – 2012. – № 3. – С. 36. 5. Блинов А. О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учеб. пособие для эконом. колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2011. – 411 с. 6. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2002. – №7. – С. 17. 7. Варданян И. С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учеб. пособие. – СПб.: СПбГУЭФ, 2010. – 68 с. 8. Вежбицкая А.С. Сопоставление культур через посредство лексики и грамматики / Пер. с англ. А. Д. Шмелёва. Языки славянской культуры. – М.: ИНФРА-М 2011. – 238 с. 9. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 528 с. 10. Гордиенко Ю. Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом. – Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с. 11. Грушевитская Т Г., Попков В. Д., Садохин А. П. Основы межкультурной коммуникации: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 352 с. 12. Дон Шульц, Бет Барнс. Стратегические брендкоммуникационные кампании. – М.: ИД Гребенникова, 2008. – 336 с. 13. Егоршин А. П. Управление персоналом. – 4-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2011. – 624 с. 14. Ериш Г. Мотивация труда и перспективы роста организации // Служба кадров. – 2002.- №8. – С. 34. 15. Журавлев П. В., Карташев С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2012. – 563 с. 16. Захаров Н. И. Мотивационное управление в социальноэкономических системах. – М.: РАГС, 2000. – 341 с. 81 17. Игнатьева Е. С. Европейский деловой этикет. Германия. Справочник секретаря и офис-менеджера. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 352 с. 18. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000. – 285 с. 19. Как убедить сотрудника работать эффективнее. Дискуссионный клуб // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 2. – С. 131. 20. Киселева Е. А. Гендерный подход к мотивации персонала //Управление персоналом. – 2003. – № 6. – С. 21. 21. Козлова Л. А. Построение гибкой системы стимулирования в условиях внедрения изменений в организации // Справочник по управлению персоналом. – 2002. – №8. – С. 28. 22. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 38. 23. Кочетков В. В. Психология межкультурных различий. – Саратов: ООО Саратов-пресс, 2008. – 432 с. 24. Крысько В. Т. Этнопсихология и межнациональные отношения: Учеб. пособие для вузов. – М.: ГЕЛАН, 2012. – 152 с. 25. Леонтович О. А. Русские и американцы: парадоксы межкультурного общения: Монография. – Волгоград.: Перемена, 2008. – 560 с. 26. Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2011. – 448 с. 27. Малыхина М. А. Эффективное сочетание методов материального и нематериального стимулирования персонала. Мотивация и карьера // Справочник по управлению персоналом. – 2002. – №8. – С.8. 28. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности// Управление персоналом. – 2002. – № 7. – С. 35. 29. Медведева Е. В. Рекламная коммуникация. – М.: Эдиториал УРСС, 2003. – 321 с. 30. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с. 31. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2004. – 800 с. 32. Модели и методы управления персоналом: Российскобританское учебное пособие / Под ред. Е. Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. – 560 с. 33. Моргунов Е. Б. Личность и организация. – М.:Тривола, 1996. – 254 с. 34. Мясоедов С. П. Основы кросскультурного менеджмента. – М.: 2003. – 564 с. 35. Народы мира и религии мира: Энциклопедия / Гл. ред. В. А. Тишков. – М.: Колос, 2009. – 321 с. 82 36. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. – СПб. : Питер, 2010. – 548 с. 37. Огнев А. С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом. – 2003. – № 6. – С. 20. 38. Патрик Фосис. 30 минут для овладения методами мотивации персонала. – М.: Лори, 2001. – 261 с. 39. Пивоваров С. Э., Максимцев И. А. Сравнительный менеджмент: Учебник для вузов. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 480 с. 40. Пивоваров С. Э., Максимцев И. А., Тарасевич Л. С., и др. Международный менеджмент: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. – 5-е изд. – СПб. : Питер, 2013. – 720 с. 41. Попов В. П., Крайнюченко И. В. Генезис мотивации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003.- № 3. – С. 52. 42. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.– 399 с. 43. Симонова Л. М., Стровский Л. Е. Кросскультурные взаимодействия в международном предпринимательстве. – М.: Юнити, 2008. – 234 с. 44. Соломанидина Т. Организационная культура компании и лояльность персонала //Управление персоналом. – 2003. – № 4. – С. 51. 45. Стернин И. А. Введение в речевое воздействие: Учебник для вузов. – 2-е изд. – Воронеж.: Воронеж-пресс, 2011. – 396 с. 46. Стернин И. А., Ларина Т. В., Стернина М. А. Очерк английского коммуникативного поведения: Учебник для вузов. – Воронеж. : Воронежпресс, 2008. – 340 с. 47. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: HRC. Кадровый клуб. Книжный мир, 2001. 48. Тромпенаарс Ф. И., Хампден-Тернер Ч. Национальнокультурные различия в контексте глобального бизнеса. – Минск: Попурри, 2009. –– 866 с. 49. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Горшнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра -М, 2008. – 469 с. 50. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А. И. Турчинова. – М.: РАГС, 2009. – 588 с. 51. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. Б. Ю. Сербиновского, С. И. Самыгина. – М.: ПРИОР, 2010. 52. Устюжанин А. П., Утюмов Ю. А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. – М.: Колос, 2008. – 419 с. 53. Цветаев В. М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2001. – 337 с. 54. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с. 83 55. Шермерорн Дж Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение: Пер. с англ. – СПб. : Питер, 2011. – 637 с. 56. Япп З. Н. и Сиретт М. Эти странные американцы / Пер. с англ. И. Тогоевой. – М.: Эгмонт Россия Лтд, – (Серия «Внимание: иностранцы!»). – 2011. – 72 с. 57. Яхонтова Е. С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 4. – С. 73-81. 58. Frenkin A.: Die Deutschen aus russischer Sicht. Mitschka Verlag. Leinfelden-Echterdingen, 2008. 59. Markowsky R., Thomas A. Studienhalber in Deutschland: interkulturelles Orientierungstraining fuer amerikanische Studenten, Schueler und Praktikanten.- Heidelberg: Asanger, 2009. 60. Moosmueller A. Learning Objective Intercultural Competence. Decoding German Everyday Knowledge from a Japanese Perspective. – In: Jensen et.al. (Eds.) Intercultural Competence. A New Challenge for Language Teachers and Trainers in Europe. – Aalborg: University Press, 2010. -S. 191-208. 61. Michael Clyne. The German language in a Changing Europe. Cambridge University Press, 2005. 62. Gorski M. Gebrauchsanweisung fuer Deutschland: Piper MuenchenZuerich, 2012. 63. Hofstede G.: Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. – Muenchen, 2011. 64. Kartari A.: Deutsch-tuerkische Kommunikation am Arbeitsplatz. Zur interkulturellen Kommunikation zwischen tuerkischen Mitarbeitern und deutschen Vorgesetzten in einem deutschen Industriebetrieb. Muenchner Beitraege zur Interkulturellen Kommunikation.- Waxmann, 2007. 65. Roth J.: Wir und die Anderen: Deutschrussische Kommunikation im Postsozialismus/ In:Ehlich E./Scheiter S.: Interkulturelle Kommunikation analysieren. Bedingungen, Ziele, Verfahren. Muenchner Beitraege zur Interkulturellen Kommunikation. – Bd. 9 (2008). 84 Учебное издание Варданян Ирина Самвеловна УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ Учебное пособие Подписано в печать 01.07.14. Формат 60×84 1/16. Печ. л. 5,25. Тираж 60 экз. Заказ 284. Издательство СПбГЭУ. 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21. Отпечатано на полиграфической базе СПбГЭУ
