Организационная культура в системе управления на
реклама
С.В. Астафьев магистрант кафедры психологии управления факультета инновационной подготовки института управленческих кадров Академия управления при Президенте Республики Беларусь, г. Минск, Беларусь . ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ В экономическом развитии Беларуси за последние 10-15 лет произошли поистине революционные сдвиги, отражающие переход от административноплановой к социально ориентированной рыночной экономике. В соответствии с Законом Республики Беларусь «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Республики Беларусь» разработаны основные положения Программы социально-экономического развития Республики Беларусь на 2011 – 2015 годы, где определены основные направления и приоритеты социальноэкономического развития национальной экономики, направления и меры по их реализации. Главная цель - рост благосостояния и улучшение условий жизни населения на основе совершенствования социально-экономических отношений, инновационного развития и повышения конкурентоспособности национальной экономики . Обеспечение конкурентоспособности отечественной продукции на мировом рынке возможно только при переходе к инновационному пути развития экономики, который базируется, прежде всего, на человеческом потенциале. Решение задач модернизации и развития инноваций требует укрепления инженерного и научного потенциала предприятий, особенно крупных. А для этого нужна соответствующая подготовка кадров, создание материальной базы и системы стимулирования творческого развития работника и его высокопроизводительного труда; формирование психологии активного и добросовестного предпринимательства. Главными задачами развития промышленного производства становятся: повышение его технического и технологического уровня на основе быстрого обновления основных средств; создание и развитие конкурентоспособных производств; наращивание выпуска высококачественных и востребованных на рынках товаров. Основными направлениями реализации названных задач являются: совершенствование организационных форм предприятия путем исключения из структуры промышленных организаций непрофильных активов, преобразование промышленных организаций в хозяйственные общества (холдинги, совместные предприятия), использующие высокие технологии и ориентирующие свою продукцию на экспорт; создание условий мотивации персонала к высокоэффективному труду и повышение социальной ответственности за результаты своего труда; создание новых рабочих мест, расширение возможностей персонала максимально эффективно применять свой опыт, квалификацию и способности, гарантии достойного вознаграждения за достойный труд. Поэтому нынешний этап развития теории и практики управления организациями, можно охарактеризовать как попытки создания условий эффективного функционирования организации в целом, во взаимосвязях всех используемых ресурсов, в увеличении отдачи каждого из них и, в первую очередь, человеческих ресурсов. Управление персоналом призвано обеспечить наивысшие результаты от работников организации. Особую роль здесь играют средства воздействия на работников, помогающие достижению устойчиво высоких рабочих показателей, это в первую очередь средства, оказывающие влияние на побуждение к труду, на трудовую мотивацию. Среди всех возможных средств воздействия на трудовую мотивацию многие руководители часто чрезмерно большое внимание уделяют денежным стимулам. Однако неготовность использовать более широкий набор стимулов, влияющих на желание персонала работать с полной отдачей, как следствие, не позволяет организации добиваться стабильно высоких результатов от своих работников. И через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которое встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Если мы хотим жить и работать не как «получиться», а развивать и поддерживать в своей компании такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то следует в первую очередь позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации. Таким образом, для решения стратегических целей и задач, стоящих перед промышленным производством руководителю предприятия необходимо создать условия эффективного функционирования организации в целом, во взаимосвязях всех используемых ресурсов, в увеличении отдачи каждого из них и, в первую очередь человеческих ресурсов. Возникающие на пути преобразований трудности в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой, носителями которой являются, прежде всего, люди. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой. Влияние организационной культуры на эффективность управления – актуальная тема сегодня. Организационная культура – это сложное объединение ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, верований и устремлений, принимаемых и поддерживаемых как организацией в целом, так и ее сотрудниками. Основная роль организационной культуры - создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы», мобилизовать энергию его членов и направить на достижение целей предприятия, с помощью правил и норм урегулировать отношения между людьми. Организационная культура определяет возможность адаптации организации к различным изменениям, происходящим во внешней среде и, следовательно, ее эффективность. В основе формирования любой модели организационной культуры, на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной системе с учетом маркетинговой ориентации. Модель приемлемая для сферы услуг может оказаться несостоятельной для промышленного бизнеса. Это обуславливает необходимость разработки кодекса организационной культуры, в котором найдут отражение присущие организации ценности. Для создания эффективной организационной культуры необходимо базироваться на основных принципах: системность, комплексность, националистичность, историчность, научность, ценностную ориентацию, сценарность, эффективность, при этом учитывать факторы, влияющие на ее формирование: культура руководителя (лидера); национальная культура; миссия организации; отрасль; внешняя среда; структура и размер организации. Задачи развития культуры – это создание условий мобилизующих коллектив на успех организации. Необходимое условие эффективного управления заключается в максимальном достижении согласованности действий всех работников и подразделений. Для того, чтобы организационная культура была эффективной, необходимо ею управлять. Методами изучения и измерения организационной культуры являются: метод системного анализа, статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки и др.) и методы опроса – интервью, анкетирование. Каждое предприятие создается для реализации поставленной предпринимателем цели. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, придает ей индивидуальную окраску, персонифицирует. С этих позиций культуру предприятия можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности. В русле такого подхода находится определение организационной культуры, данное американским специалистом по управлению Е. Н. Шейном: «Организационная культура – есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердившие свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные». Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации они существуют как нечто данное. Таким образом организационная культура выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности данного предприятия. Французский исследователь организационной культуры Н. Деметр подчеркивает, что культура предприятия – это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, каковы его обязательства перед клиентами и т. д. Основная функция организационной культуры создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы». Помимо формирования общих взглядов культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. В формах организационной культуры каждый сотрудник предприятия осознает свою роль в его системе, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. В свою очередь каждый знает, что он может ждать от предприятия, если будет плодотворно выполнять свою миссию. Таким образом, культура предприятия мобилизует энергию его членов и направляет на достижение цели предприятия. По мнению других авторов, под организационной культурой понимаются такие позиции, точки зрения и манера поведения, в которых воплощаются основные ценности. Организационная культура может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике, оказывая на них свое влияние. В этом контексте можно привести следующие факторы, влияющие на культуру предприятия: - идеальные цели; - господствующие идеи и ценности; - выдающиеся деятели и ролевые модели, - принятые стандарты и правила, - неформальные каналы коммуникации. Таким образом, отличительной особенностью «великолепных компаний» является симбиоз деловой стратегии и организационной культуры. Глубокая заинтересованность и самоотдача в работе часто выступают как духовные критерии делового успеха. Многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону – на порядки, традиции, на организационную символику и т.д.. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. Организационная культура – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписанными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые разделяются подавляющим большинством членов организации Таким образом, чтобы развивать и поддерживать на предприятии такую культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то следует в первую очередь выяснить, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации. Понятие организационной культуры в последние годы было переосмыслено, и в результате этого оно получило более широкое распространение. Это понятие трактуется на основе двух основных моментов с точки зрения ценностей, превалирующих внутри организации, и с точки зрения культурных структур. При этом основное внимание уделяется различиям между национальными культурами. Этот последний аспект имеет огромное значение в условиях, когда усиливаются процессы интернационализации и глобализации бизнеса. В последнее время в Беларуси работодатели перестали ограничиваться только требованиями к квалификации, образованию и анкетным данным при приеме нового сотрудника на работу. Менеджеры по подбору персонала все больше внимания уделяют тем психологическим качествам кандидатов на вакантную позицию, которые необходимы для принятия (и разделения) требований организации, ее корпоративной культуры. Во многих организациях уже стал нормой небольшой краткий экскурс в историю создания компании, ее развития и функционирования в данном сегменте рынка. Сведения об особенностях корпоративной культуры предоставляются каждому претенденту на вакантное место для того, чтобы человек сам принял решение, согласен ли он следовать принятым в организации ритуалам и традициям или нет. Ведь если человек с детства боится высоты, а корпоративный отдых и другие мероприятия проводятся преимущественно в горах, то вряд ли этот новый сотрудник долго пробудет в такой компании. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая им стандарты поведения. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что изза неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправданные таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение поведения. Однако для успеха этого процесса необходимо, чтобы организация обладала умеренно мощной культурой. Ведь только такая культура может обеспечить создание нового стиля поведения с наименьшими временными затратами. При этом важно создать такие условия для изменения, чтобы сотрудники не могли оправдывать свое поведение «старой» организационной культурой. Признанное толкование понятия «культура» касается внутренней жизни организации: это образ жизни, мышление, действия и существование. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются служащие. Это понятие включает и связи внутри организации, и терпимость к оппозиции. В обычных условиях организационная культура присутствует как естественный, незаметный и всеобъемлющий фактор. Невыраженность организационной культуры не означает еѐ ничтожности, незначимости. Самая главная функция культуры в таких условиях — с помощью правил и норм регулировать отношения между людьми. Культура даѐт ощущение стабильности, а также позволяет быть эмоционально включѐнным в деятельность компании. Культура также способствует реализации основной потребности человека — потребность в самоуважении. Эта потребность мотивирует позитивную оценку своей группы. Так у сотрудников, принадлежащих к одной организации, рождается вопрос: «Чем мы отличаемся от других?» или «Чем мы лучше?». И здесь предметом гордости может стать успешность компании на рынке, прогрессивный руководитель, новые технологии. Множественность существующих определений организационной культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления. Анализируя структуру организационной культуры, можно выделить 3 ее уровня: 1 уровень – «артефакты»; 2 уровень – «провозглашаемые ценности»; 3 уровень – «базовые представления». Артефакты - являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией; описание принятых ценностей; внешние ритуалы; корпоративные праздники и церемонии, и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы. Характерная особенность данного уровня в том, что артефакты просто наблюдать и достаточно легко подметить, но сложно растолковать, распознать их истинное значение без более глубокого анализа. Провозглашаемые ценности - весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Пока группа не предпримет совместных действий, и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истинного положения дел. Если менеджер убедит группу действовать в соответствии с его предположением, а последнее оправдает себя и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятое предложение, подвергнется познавательной трансформации. Сначала оно превратится в групповое понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением (если основывающееся на нем действие по-прежнему будет успешным). Таким образом, поддерживаемые ценности – это ценности и нормы поведения, декларируемые и исповедуемые группой. К поддерживаемым ценностям относят: философию и декларируемые принципы работы; корпоративные цели, которые она перед собой ставит, стратегии достижения поставленных целей. Провозглашаемые ценности не всегда согласуются с базовыми предположениями. Следует ясно различать ценности, которые соответствуют основополагающим представлениям. И ценности, противоречащие им и являющиеся следствием неких умозаключений или претензий. Например, внедрение принципов командной работы в какой-либо компании может натолкнуться на базовые предположения сотрудников, что для того чтобы добиться успеха и двигаться вверх по карьерной лестнице, важны в первую очередь результаты индивидуальной работы. Поддерживаемые ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации, несомненно, являются ядром организационной культуры. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения, ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей, а, следовательно, и повышении эффективности деятельности данной организации. Для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать организационную культуру и научиться правильно предсказывать поведение ее участников, необходимо рассмотреть последний уровень культуры – базовые представления. Базовые представления (предположения) - к базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться группе непонятным. Базовые предположения являются своего рода источником возникновения ценностей и действий компании. Они устанавливаются индивидуумами или группами в процессе воспитания и познания, на них в большей степени влияют культурные и национальные особенности, семья и т.д. Базовые представления не вызывают у нас возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно, так как это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт. Культура любой группы может изучаться на трех вышеуказанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если же исследователь не сумеет расшифровать базовые представления компании, он не сможет ни правильно истолковать и артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность организационной культуры можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку. Основными характеристиками организационной культуры являются ее вид и ее сила. Вид организационной культуры является основным признаком, по которому целесообразно проводить классификацию организационных культур. Любая из них весьма относительна, и ни одна не в состоянии охватить всего существующего разнообразия. Тем ни менее предлагаю остановиться на классификации, предложенной Чарльзом Хэнди в работе «Понимание организаций» (1985). Сила культуры определяется ее устойчивостью к различным внешним и внутренним воздействиям. Зависит сила культуры от количества ценностей, присущих ей и разделяемых большинством работников организации. Культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аорганизационная культурауратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости. Культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции. Эта культура групп экспертов. Руководители в таких организациях - неунывающие люди. Хороший сотрудник в таких организациях сам заставляет себя выполнять работу как можно лучше. Он любит давать советы, «делать указания». Культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе – это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы – превыше всего. Основная проблема для руководителей организаций такого типа – это то, что члены организации не признают власть организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых люди сами развиваются. В организациях с такой культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму. Культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния. Организации, с культурой ориентированной на власть имеют только один центр власти. Все приказы исходят оттуда. Эти организации контролируются главными членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха. Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному. Анализ отчетов, документов и т.д. для них менее важен. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами человека у центра власти. Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития – может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур. Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность). Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Во-первых, адаптивная культура – культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д. Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Организационная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях. В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей. В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом. Модель AGIL исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании. Австрийский ученый Г. Хофстед разработал модель, по которой сравнивает культуры различных стран по следующим четырем параметрам. 1. Индивидуализм/коллегиальность (IND). Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей (например, родственников, друзей). Коллективизм, напротив, исходя из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. При этом следует сказать, что группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него, в свою очередь полного и безусловного подчинения. 2. Зона власти (Power Distance, PDI). Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Индекс измерения масштаба власти PDI обнаруживает примечательные связи с географическим положением, количеством населения, благосостоянием страны и политическим положением: - масштаб власти в южных или тропических странах выше, чем в странах с умеренным или холодным климатом; - страны с высокой плотностью населения демонстрируют наиболее высокий масштаб власти; - благосостояние, наоборот – причина или следствие низкого масштаба власти. Так, например, Франция и Бельгия, несмотря на высокий уровень благосостояния, демонстрируют достаточно высокий индекс масштаба власти, что заложено в их истории: все романские страны имеют ярко выраженный «опыт», полученный во время господства Римской империи. - демократические страны при политической стабильности (Австрия, Германия, Швеция, США) отмечены низким масштабом власти, в то время как страны с авторитарным управлением (Япония, Югославия, Мексика) имеют высокий масштаб власти. 3. Снижение (устранение) неопределенности (Uncertainty Avoidance, UIA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Неуверенность порождает страх. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации и общества в снижении неуверенности и неопределенности. Необходимо отметить, что культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью и нетерпимостью. В то же время культуры, воспринимающие неопределенность характеризуются большей рефлекцией и бесстрастностью. Для организаций слабое стремление к устранению неопределенностей означает наличие малого количества написанных правил, низкую стандартизацию и специализацию. 4. Мужественность/женственность (MAS). Индекс мужественности демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими. Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив, определяется сигнализирующим предпочтением профессиональной безопасности, поддержанием социальных контактов, а также качества жизни: - страны, расположенные вблизи экватора, демонстрируют высокий индекс мужественности; - также немецко-говорящие страны демонстрируют высокий индекс MAS; - в англо-американских странах этот индекс выше среднего; - в Японии – наивысший индекс мужественности; - азиатские и романские страны характеризуются женственностью; - в северных странах наименьший MAS. Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами и не учитывают особенностей белорусской культурной среды, белорусской истории. Поэтому нельзя согласиться с некоторыми учеными и политиками, считающими возможным непосредственно использовать те или иные экономические модели, успешно зарекомендовавшие себя за рубежом. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации. Таким образом, основополагающая роль экономико-организационной культуры в моделях производственно-хозяйственных систем проявляется и при создании в них соответствующей системы управления, и при формировании организационной культуры. Если, например, какая-либо система имеет организационную структуру с «женским» началом, то стиль управления в ней должен в большей мере носить демократический характер, отличаться коллегиальностью в принятии управленческих решений. В соответствии с этим необходимо строить организационную структуру наиболее приемлемую для данной модели организационной культуры, например, линейно-штабную, матричную или другой аналогичный тип структуры управления. В условиях же организационной культуры с «мужским» началом стиль управления в производственно-хозяйственной системе должен отличаться авторитарностью, жесткостью и единоначалием в принятии управленческих решений, что отражается и на организационной структуре, которая должна быть линейной, линейно-функциональной и т.п. Соответствие объединяемых организационных культур важно обеспечить при создании совместных предприятий (многонациональных корпораций), формировании их структуры и системы управления. Не случайно, как показывают исследования, более преуспевающими и надежными оказываются те организации, которые образованы с учетом указанного обстоятельства (например, российско-японские, российскокитайские или российско-корейские на Дальнем Востоке и Восточной Сибири; российско-шведские, российско-голландские в Северо-западном регионе). Наконец, этот подход к созданию модели организационной культуры предполагает необходимость учета маркетинговой ориентации. В переходный к рынку период и уж тем более в условиях стабильной рыночной экономики любую модель производственно-хозяйственной системы любого уровня (страны, региона, предприятия и т.д.) следует формировать таким образом, чтобы ее реализация предполагала развитие лишь тех производств и услуг, на которые имеется (или будет иметься в ближайшем будущем) спрос (со стороны других стран, регионов, предприятий, отдельных индивидуумов и общества в целом). В соответствии с этим система должна строить свою деятельность, чтобы быть конкурентоспособной с аналогичными системами и иметь достаточные доходы для развития. К тому же качественные параметры модели организационной культуры должны поддаваться изменениям, обусловленным воздействием внешней и внутренней среды. Таким образом, модель необходимо периодически анализировать в связи с успехами или неудачами и перестраивать в соответствии с меняющимися требованиями к работе конкретной системы. Таким образом, вид организационной культуры является основным признаком, по которому целесообразно проводить классификацию организационных культур. Культуры организаций развиваются самостоятельно в определенном направлении и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Основополагающая роль экономико-организационной культуры в моделях производственно-хозяйственных систем проявляется и при создании в них соответствующей системы управления, и при формировании организационной культуры. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации. Соответствие объединяемых организационных культур важно обеспечить при создании совместных предприятий, формировании их структуры и системы управления. Ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании. Модель необходимо периодически анализировать в связи с успехами или неудачами и перестраивать в соответствии с меняющимися требованиями к работе конкретной системы. Таким образом, организационная культура является одним из компонентов необходимых для достижения целей организации, повышения эффективности управления. Основными направлениями совершенствования организационной культуры могут стать: 1. Совершенствование системы работы с персоналом в направлении подготовки кадров, повышения требований к профессиональным качествам персонала маркетинговых, инженерно-технических и экономических служб; 2. Совершенствование системы управления мотивацией персонала в направлении ориентации на работника нового типа – инициативного, ответственного, преданного предприятию; 3. Переход на качественно новый уровень «информатизированного предприятия» на котором созданы все условия для обеспечения информационных потребностей работников при выполнении им производственных функций. 4. Совершенствование системы поиска, обслуживания и «удержания» деловых партнеров предприятия. Реализация обозначенных перспективных направлений управления персоналом требует разработки локальных нормативных актов, регламентирующих деятельность соответствующих служб, а документом, который может транслировать ценности компании всем сотрудникам, тем самым ориентировать их на единые организационные цели, повышать организационную идентичность должно стать «Положение об организационной культуре» или «Корпоративная политика предприятия». Данный документ преследует цель максимального достижения согласованности действий всех членов трудового коллектива, что является необходимым условием эффективного управления. Список использованных источников 1. Козлов, В.В. Организационная культура: «костюм» успешного бизнеса / В.В. Козлов, А.А. Козлова // Управление персоналом. 2006. - № 1.С. 35-38. 2. Курганов, В.М. Современный менеджмент / В.М. Курганов.–М.: Книжный мир, 2004.–182с. 3. Лафта, Д.К. Теория организации / Д.К. Лафта. – М.: Проспект, 2006. – 416 с. 4. Магура, М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 24–29. 5. Панкин, В.А. Организационная культура / В.А. Панкин // Справочник кадровика. - №3. – 2007. – С.5-7. 6. Пригожин, А.И. Организационная культура и ее преобразование / А.И. Пригожин // Общественные науки и современность. – 2003. - №5. – С. 12-22. 7. Ансофф, И.Б. Новая корпоративная стратегия / И.Б. Ансофф. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с. 8. Басовский, Л.Е. Менеджмент / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 215 с. 9. Белолипецкий, В.К. Этика и культура управления / В.К. Белолипецкий. – М.: Март, 2004. – 383 с. 10. Брасс, А.А. Основы менеджмента: курс лекций / А.А.Брасс. – 3-е изд.: – Минск: Акад. упр. при През. Респ. Беларусь, 2005. - 224 с. 11. Брасс, А.А. Управление персоналом: курс лекций / А.А. Брасс. – Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2009. – 199 с. 12. Томилов, В.В. Культура организации международных коммуникаций / В.В. Томилов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 269 с.
