оРГанизационная ПсиХоЛоГия е. а. науМенко ФГбоу вПо тюМенский ГосудаРственный унивеРситет
реклама
Российская Федерация Министерство образования и науки ФГБОУ ВПО Тюменский государственный университет ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ ИНСТИТУТ ПСИХОЛОГИИ и ПЕДАГОГИКИ Е. А. Науменко ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ Учебное пособие Тюмень Издательство Тюменского государственного университета 2011 УДК 159.9(075.8) ББК Ю949я73 Н341 Е. А. Науменко. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2011. 264 с. Посвящено психологическим аспектам организаций, процессам управления организациями, их объективным и субъективным составляющим. Содержит методические материалы, теоретический курс, задания для контроля, глоссарий, список литературы. Предназначено для студентов, обучающихся по специальностям психолого-педагогического цикла на всех формах обучения, в том числе с применением дистанционных технологий. Обсуждено и рекомендовано к изданию на заседании кафедры общей и социальной психологии ТюмГУ, Учебно-методической комиссией Института психологии, педагогики, социального управления. Рецензенты: В. Н. Смоленцева, д-р психол. наук, профессор, зав. кафедрой психологии Сибирского государственного университета физической культуры и спорта И. В. Васильева, канд. психол. наук, доцент кафедры общей и социальной психологии Тюменского государственного университета Ответственный за выпуск: А. В. Трофимова, зав. отделом учебно-методического обеспечения Института дистанционного образования ТюмГУ ISBN 978-5-400-00589-3 © ФГБОУ ВПО Тюменский государственный университет, 2011 © Е. А. Науменко, 2011 Оглавление ПРЕДИСЛОВИЕ...................................................................................................... 5 МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ..................................................... 7 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЕ обучающегося................................................................................................ 18 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ......................................................................................................25 § 1. Организационная психология как научная дисциплина...................25 § 2. Психологические аспекты организации...............................................37 § 3. Многообразие организационных типов...............................................49 Резюме...............................................................................................................63 Вопросы для самоконтроля............................................................................63 ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ В ПСИХОЛОГИИ..................................................................................................65 § 1. Классические теории организации........................................................67 § 2. Организационные концепции «человеческих отношений»...............72 § 3. Ситуационные теории организации......................................................77 Резюме............................................................................................................... 91 Вопросы для самоконтроля............................................................................92 ГЛАВА 3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ.........................................................................................................93 § 1. Основы организационного поведения...................................................93 § 2. Факторы, влияющие на организационное поведение........................98 § 3. Основные концепции организационного поведения.........................110 § 4. Модели организационного поведения.................................................113 Резюме..............................................................................................................118 Вопросы для самоконтроля...........................................................................118 ГЛАВА 4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА............................................ 120 § 1. Понятие организационной культуры.................................................. 120 § 2. Структура и содержание организационной культуры.................... 126 3 § 3. Формирование организационной культуры...................................... 140 Резюме............................................................................................................. 162 Вопросы для самоконтроля.......................................................................... 164 ГЛАВА 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИи ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ............. 166 § 1. Коммуникативные сети организации................................................. 166 § 2. Конфликтологические проблемы функционирования организации..................................................................................................... 185 § 3. Проекции личностных свойств в организационном взаимодействии................................................................................................211 Резюме.............................................................................................................220 Вопросы для самоконтроля.......................................................................... 221 ЗАДАНИЯ ДЛЯ КОНТРОЛЯ...........................................................................222 Тесты для самоконтроля...............................................................................222 Ключ к тестам для самоконтроля............................................................... 241 Контрольные вопросы к экзамену..............................................................242 Варианты контрольных работ......................................................................244 Темы контрольных работ..............................................................................246 ГЛОССАРИЙ.......................................................................................................249 СПИСОК литературы.................................................................................. 261 4 ПРЕДИСЛОВИЕ Общество как большая социальная система нуждается в управлении и является результатом его функционирования. Со временем процессы управления изменяются, становятся все более организованными, дифференцированными в отношении его задач и целей. Отобразить полную картину системного управления действительностью — сложнейшая задача. Существует большое количество различных системных социальных образований, вписывающихся в рамки теоретических моделей, с множеством свойств, связей и взаимодействий. В пособии мы рассматриваем некоторые стороны существующих процессов управления организациями, их объективные и субъективные составляющие. Сделаем это с позиции психологического анализа в рамках системного психологического подхода. Данная позиция универсальна, имманентно присуща любым системам управления организацией, что вписывается в настоящий курс «Организационной психологии». Учебное пособие написано для студентов дистанционной формы обучения, специальности «Психология», изучающих полный курс психологии и знакомых с системой психологического знания в нарративном изложении. Сообразно этому положению автор пользовался довольно простым языком психологической культуры, не прибегая к избыточной специальной терминологии. Рассматривается основной понятийный аппарат теории и практики организационного управления, организационной динамики и организационного развития, столь необходимых для успешной работы специалиста в сфере организационной психологии. На что необходимо обратить внимание при изучении настоящего курса? Первое — на системную связь психологических основ деятельности с процессами организационного управления. Второе — на необходимость постоянного анализа и учета психологических факторов в организационной деятельности и системе его эффективной организации. Третье — на практическую реализацию знаний и закономерностей организационной психологии. В учебном пособии систематизированы материалы по проблематике организационной психологии, структурированные в удобной и приемлемой для усвоения форме в соответствии с имеющимися учебными программами. 5 В конце каждой главы помещены резюме, подводящее краткий итог представленного в ней материала и вопросы для самоконтроля. Всем известно, что управление другими начинается с управления собой. Каждому нужно иметь представление о своих особенностях, способностях, сильных и слабых сторонах. Подобному самоуправлению способствует тестирование. Приведенные в пособии тесты и задания выполняют двойственную роль: помогают аккумулировать определенную информацию о себе и пробуждают интерес к собственной личности. Этот интерес будет проявляться и во время тестирования, и после него, т. к. ответы на поставленные вопросы заставляют задуматься и присмотреться к себе. Польза тестов не только в получении информации о себе, но и в определении личностных резервов. Главная задача данного учебного пособия — помочь студентам в усвоении психологических знаний и умений в области организационной психологии. Кроме того, важно не только получить определенный объем знаний, но и реализовать эти знания в процессе общения и взаимодействия с другими людьми. В пособии представлен глоссарий, обращение к которому будет способствовать усвоению материала. Кроме того, помещен список литературы, знакомство с которой предоставит читателю возможность более углубленно изучить интересующие его вопросы. Данное пособие предназначено для студентов вузов, а также будет полезно всем, кто интересуется проблематикой организационной психологии, кто постоянно работает над собой и стремится к успеху. 6 МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ Пояснительная записка Цель изучения дисциплины Программно-целевое обеспечение курса. Предлагаемая разработка является достаточно полным и сбалансированным изложением материала, содержание которого определено необходимостью усиления практического компонента подготовки психологических кадров. Модельные характеристики социономического типа профессий сферы социальной психологии, социального управления, образования и психологических услуг предполагают обязательное наличие необходимых знаний, умений и навыков работы с людьми, объединениями людей, организациями, технологий воздействия и взаимодействия с ними, понимания конфликтологических, групповых явлений и многого другого. Поэтому психологические знания и практика необходимы специалисту в сфере оказания психологических услуг для решения самых разнообразных проблем. Основы психологических знаний в сфере организационной психологии отражают содержательную часть различных психологических дисциплин: социальной психологии, делового общения, ведения переговоров и др. Они представлены в предлагаемом пособии системно. Сегодня нет ни одной сферы практической деятельности, где бы не существовала необходимость прямого или опосредованного использования знаний психологии, ее закономерностей и методического инструментария. Это способствует глубокому пониманию многообразия отношений человека в системах управления, его личности, помогает эффективно осуществлять профессиональную деятельность. Целью данного пособия является формирование устойчивого знания студентами психологических основ организационной психологии в рамках учебного плана, системы ее межпредметных связей. Это позволяет корректно использовать знания организационной психологии в профессиональной практике психолога. Изучение основ 7 организационной психологии совершенствует профессиональное мастерство психолога и определяет системность и действенность методического подхода к решению профессиональных задач. Задачи изучения дисциплины Задачи изучения дисциплины «Организационная психология» определяются общими требованиями, предъявляемыми к специалисту, обучающемуся по специальности «Психология». В рамках курса «Организационная психология» выделяется ряд задач, отражающих необходимость: обладать знаниями психолого-управленческого диапазона, необходимо и достаточно обеспечивающих системный анализ публичной управленческой деятельности, организационных и содержательных параметров управления, практических управленческих действий; ориентированности специалиста в сфере социально-психологических основ управления и закономерностей ее эффективной организации; владения специальными психологическими знаниями в сфере управленческого общения, взаимодействия и ситуативного анализа; умений вычленять и учитывать специфику и проблематику психологических факторов в структуре управленческих действий и ситуаций; обладать необходимым уровнем практических умений использования психологических знаний (инструментальная готовность к профессии); способности приобретать новые знания в данной сфере и использовать современные технологии в психологической подготовке для своего профессионального роста. Содержание дисциплины Предлагаемый курс «Организационная психология» отражает положения учебного плана по дисциплине и по своему содержанию призван соответствовать потребностям современной подготовки специалистов в сфере психологической практики и должен способствовать успеху их практической деятельности. Курс базируется на теоретической основе и философии современного психологического знания и концептах теории управления, 8 на новых целевых подходах высшей школы. Он, в определенной мере, обозначает возникающие противоречия и дополнения в проблематике психологии ряда направлений и отраслей, требующих новых междисциплинарных подходов и предлагает возможности их решения. Вместе с тем, предлагаемый курс не является окончательно завершенным. Его содержание и систематизация будут дополняться и дорабатываться по мере возникновения теоретической и практической необходимости. Междисциплинарные связи Курс «Организационная психология» является основным для ряда дисциплин психологического цикла, включенных в учебный план специальности «Психология». Он интегрирует знания, например, «Психологии коммуникаций», «Управления персоналом», «Конфликтологии», «Психологии управления», «Социальной психологии» и др. Это объясняется необходимостью использования понятийного аппарата психологии, ее теоретических и практических конструктов в широком спектре смежных наук и научных дисциплин. Кроме того, блок психологических составляющих организационной психологии является общеориентирующим в проблематике таких дисциплин, как «Теория управления», «Социология», «Социология управления», «Теория организации» и др. Знания основ и закономерностей психологии организационных процессов являются необходимыми в определении субъект-субъектных отношений в управлении людьми, организациями, в управленческих коммуникациях и во многих других сферах. Учебное пособие составлено с учетом основных междисциплинарных связей с обозначенными выше дисциплинами. Оно не вторгается в сферы их компетенции, а лишь освещает психологическую основу используемых психологических понятий и конструктов. В полной мере это относится к сфере субъекта управленческой деятельности; к сфере психологических составляющих систем управления; психологических критериев эффективного управления организацией; организационных процессов, конфликтов и конфликтности; психологии управленческого влияния и воздействия и к ряду других сфер психологических дисциплин. 9 Требования ГОС: основные закономерности и механизмы функционирования психики; содержание основных психологических понятий; психологические феномены, имеющие управленческое значение; психологические закономерности управленческой деятельности; психологическое содержание систем управления и профессиональной деятельности. В результате изучения дисциплины студенты должны: обладать знаниями психолого-управленческого диапазона, необходимо и достаточно обеспечивающего системный анализ управленческой деятельности, практики управленческих действий, умений и навыков; быть ориентированными в сфере социально-психологических закономерностей эффективного управления; владеть специальными психологическими знаниями, помогающими осуществлять целенаправленное и научно обоснованное управленческое взаимодействие в практике управления; уметь вычленять и учитывать специфику и проблематику психологических факторов в сложных ситуациях управленческих действий и решений; обладать необходимым уровнем знаний и инструментальных действий в исследовании управленческих процессов; сформировать способности приобретать новые знания, использовать современные технологии в психологической подготовке своего профессионального роста. Тематический план № Тема 1 2 Распределение часов семина- самост. всего лекции ры работа Основные понятия организационной 1 психологии 2 Основные теории организации в психологии 10 3 4 5 6 20 2 – 18 26 – 2 24 1 3 4 5 6 Психологические основы 3 организационного поведения 2 24 4 2 18 4 Организационная культура 26 2 – 14 Организационные коммуникации 5 и психологические технологии взаимодействия 30 6 – 24 126 14 4 108 Всего по дисциплине Содержание дисциплины Содержание лекционного курса 1. Основные понятия организационной психологии 1. 1. Организационная психология как научная дисциплина. Система основных противоречий взаимодействия людей и групп в организации. Психологические, социально-экономические, культурологические противоречия индивидуального и группового поведения людей. Проблема соотношения индивидуальных и групповых целей. Центробежные и центростремительные тенденции реализации противоречий. Предмет организационной психологии, методологические ориентации системы организационной психологии. Уровни анализа в исследовании организационных процессов. Организационная психология в системе наук. Проблема субъекта организационной власти. 1. 2. Психологические основы организации. Сущность и основные черты организации. Цели организации, типология целей. Организационная власть. Средства влияния. Организационные феномены групповой динамики: ценности; организационное единство; мотивация; сфера управления персоналом; организационное прогнозирование; организационное моделирование; организационное поведение. Качественные характеристики трудовых ресурсов, профотбор и профессиография. Принципы организации. Жизненные циклы организации. Ресурсы организации. Организация как система, системный анализ организационных структур. Внешняя и внутренняя среда организации. 11 1. 3. Многообразие организационных типов. Основные компоненты и уровни социальных систем. Социальная организация как социальная система. Уровни влияний и связи в организациях. Классификация организаций по правовому, экономическому, психологическому, социальному признакам. Государственные и муниципальные организации. Психологические признаки организации. Развитие, типы развития организаций. 2. Основные теории организации в психологии 2. 1. Классические теории организации. Научный менеджмент Ф. Тейлора. Понятие руководства, принципы организации деятельности в группах. Идеи разделения труда. Организационные принципы А. Файоля. Иерархичность. Принципы администрирования. Ответственность. Теория бюрократической организации М. Вебера. Принципы научного построения организации на основах идеальной бюрократии. Организационная теория Л. Гьюлика и Л. Урвика. 2. 2. Организационные концепции «человеческих отношений». Организационная архитектоника Э. Мэйо. Организационные требования и индивидуальные характеристики работников. Организация с позиции теоретических подходов Д. Макгрегора. Роль мотивации в построении организационных структур и в системе их функционирования. Организационная теория К. Арджириса. Постулаты развития организации. Организационная система Р. Ликерта. 3. Психологические основы организационного поведения 3. 1. Основы организационного поведения. Общие понятия организационного поведения. Организационное поведение как система взаимодействия в организации. Синергические принципы организационного поведения. Организационное поведение как системная область групповой динамики. Интерактивный характер организационного поведения: специализированные дисциплины в содержании организационного поведения. Возникновение и развитие организационного поведения как специализированной области знания и практики. Необходимость возникновения организационного поведения. Основные подходы к организационному поведению. Основные элементы организационного поведения. Предмет организационного поведения. Цели организационного поведения. Роль руководителя в системе организационного поведения. 12 3. 2. Факторы, влияющие на организационное поведение. Факторы внутренней среды: людские ресурсы, их качественные характеристики (рабочие руки, кадры, персонал, человеческие ресурсы, человеческий капитал). Организационная структура и формирование отношения с работниками. Типы и формы власти, структурные схемы соподчинения и взаимодействия, поведенческие модели сотрудничества и соперничества. Технологии и трудовые отношения работников. Факторы внешней среды: макроэкономические факторы; микроэкономические факторы; факторы социокультурной среды; факторы правовой среды и др. 3. 3. Основные концепции организационного поведения. Концепции человеческой природы: индивидуальных особенностей; особенностей восприятия; целостности и ценности личности; мотивированного поведения; стремления к соучастию и самоактуализации. Концепции социальной (организационной) природы: социальной системы; общности интересов; этнических принципов; иерархичности; стремления к конкурированию и конкурентоспособности и др. 4. Теоретические подходы к организационному поведению 4. 1. Теоретические подходы организационного поведения, ориентированные на «человеческий капитал». Личностный потенциал роста и развития. Возвышающиеся потребности: атмосфера стимулирования индивидуального вклада; особенности руководства и контроля; удовлетворения трудом. 4. 2. Ситуационно ориентированные подходы. Теория «единственно верного» решения; универсальный характер; четкое распределение властных полномочий; целевые ориентиры организации. 4. 3. Теоретический подход к организационному поведению, ориентированный на результаты. Количественные и качественные оценки результатов организации: потенциал организации; комплексное управление качеством; синергический эффект деятельности организаций. Соотношение способностей и мотивации в динамике результатов организации. 4. 4. Системный подход: принципы целостности (холистичности) в организационном поведении. Целостность на уровне личности, группы, организации, социальной системы. Основные признаки подхода. 13 5. Модели организационного поведения. Современные проблемы управления организационным поведением 5. 1. Общие положения, определяющие различия в моделях организационного поведения. Конфликт между старым и новым содержанием моделей организационного поведения. Модели гармоничного отношения к действительности и место человека в ней. Технократические отношения и их проекция в организационном поведении. Базовые модели Макгрегора («Х»-тип и «У»-тип). 5. 2. Авторитарная модель организационного поведения. Основная идея авторитарного типа организационного поведения. Функциональные отношения руководителей и подчиненных, их особенности. Условия эффективности авторитарной модели организационного поведения. 5. 3. Опекающая модель. Основная идея и психологическое содержание. Виды и формы зависимости. Эффект пассивного сотрудничества. Основные достоинства и недостатки опекающей модели организационного поведения. Психологическая проекция опекающей модели в организационном поведении. 5. 4. Поддерживающая модель. Основная идея и психологическое содержание. Формы и виды поддержки (Лайкерта). Руководство и лидерство. Соучастие в решении организационных задач. Теория «Z» У. Оучи. Условия реализации поддерживающей модели и их психологическая специфика. 5. 5. Коллегиальная модель организационного поведения. Основная идея и условия реализации. Компоненты творческого отношения к организационной деятельности и организационного поведения. Элементы свободы в организационном поведении. Ориентированность на командный тип взаимодействия. 5. 6. Индивидуальные модели поведения работников в организации. Мотивация поведения работников в организации. Опосредующее поведение. Мобилизующее поведение. Оправдательное поведение. 5. 7. Современные проблемы управления организационным поведением. Их состояние, специфика и способы разрешения. Кризис мотивации. Слабые традиции организационных форм поведения. Негативная ориентированность практических работников. Кризис манипулирования и др. 14 6. Организационная культура и организационное поведение 6. 1. Понятие организационной культуры. Необходимость и закономерности формирования организационной культуры. Определение организационной культуры. Содержание организационной культуры и ее связь с организационным поведением. 6. 2. Структура организационной культуры. Компоненты организационной культуры: мировоззрение; организационные ценности; стили поведения; нормы; психологический климат. 6. 3. Содержание организационной культуры. Осознание себя и своего места в организации; коммуникативная система и средства общения; имиджевые средства организации; привычки и традиции; организационное чувство времени и отношение к нему сотрудников; использование рабочего времени; взаимоотношения между людьми (пол, возраст, национальность, статус, власть, образованность, опыт, знание и др.); ценности и нормы; мировоззрение; трудовая этика и мотивирование; самореализация; управленческая специфика организационной субкультуры и контркультуры. 6. 4. Формирование организационной культуры. Использование внешней среды в управлении организационным поведением. Внешняя адаптация организационного поведения. Внутренняя интеграция организационного поведения. 7. Организационные коммуникации и психологические технологии взаимодействия 7. 1. Коммуникативные сети организации. Системы организационной коммуникации и их психологические особенности. Средства организационных коммуникаций. Функции организационных коммуникаций. Организационное общение, его специфика и феноменология. Психологические основы эффективности организационного общения и коммуникативного пространства. Система делегирования полномочий в организации. 7. 2. Конфликтологические проблемы функционирования организации. Типичные иллюзии организационного взаимодействия. Конфликтогены организационной деятельности, их специфика и проблематика. Типология конфликтогенных личностей в организации, их проекция в групповом взаимодействии в организации. Организационные технологии решения и профилактики организационных конфликтов. 15 7. 3. Психологический анализ личности руководителя в организации. Психологические основы профессиональной карьеры и движения персонала. Гендерная проблематика организационной динамики. Темы практических занятий 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Занятие 1. Основные понятия организационной психологии Научные и прикладные аспекты организационной психологии: описание и проектирование организационной ситуации. Роль и место организационного психолога в системе управления организацией. Функциональные обязанности, полномочия и ответственность организационного психолога. Условия эффективной деятельности организационного психолога. Оценка и оплата труда организационного психолога. Постановка задач по освоению курса организационной психологии. Занятие 2. Основные теории организации в психологии Применение психологических основ теории научного управления организацией Ф. Тейлора в решении задач организационного психолога на предприятии. Применение организационных принципов А. Файоля в решении задач организационного психолога на предприятии. Применение психологических основ подхода Д. Макгрегора в решении задач организационного психолога на предприятии. Применение психологических основ теории бюрократической организации М. Вебера в решении задач организационного психолога на предприятии. Применение психологических основ организационной теории Л. Гьюлика и Л. Урвика в решении задач организационного психолога на предприятии. Применение психологических основ организационной концепции Э. Мэйо в решении задач организационного психолога на предприятии. 16 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. Занятие 3. Психологические основы организационного поведения Постановка задачи на анализ организационного поведения на предприятии. Разработка схемы анализа организационного поведения на предприятии. Схематизация организационной структуры. Схематизация функциональной структуры. Схематизация индивидуальной структуры. Схематизация полномочий и ответственности. Схематизация динамических процессов. Занятие 4. Теоретические подходы к организационному поведению Возможности и ограничения использования подходов, ориентированных на «человеческий капитал» в решении задач организационного психолога на предприятии. Возможности и ограничения ситуационно ориентированных подходов в решении задач организационного психолога на предприятии. Возможности и ограничения подходов, ориентированных на результат в решении задач организационного психолога на предприятии. Системный подход в решении задач организационного психолога на предприятии. Занятие 5. Модели организационного поведения 1. Использование авторитарной модели в решении задач организационного психолога на предприятии. 2. Использование опекающей модели в решении задач организационного психолога на предприятии. 3. Использование поддерживающей модели в решении задач организационного психолога на предприятии. 4. Использование коллегиальной модели в решении задач организационного психолога на предприятии. 5. Использование индивидуальных моделей в решении задач организационного психолога на предприятии. Занятие 6. Организационная культура 1. Постановка задачи на изучение и формирование организационной культуры на предприятии. 17 2. Разработка схемы изучения организационной культуры предприятия. 3. Разработка схемы и регламента формирования организационной культуры предприятия. Занятие 7. Организационные коммуникации 1. Постановка задачи на изучение и формирование коммуникативных сетей организации. 2. Выбор подхода к формированию архитектуры коммуникативных сетей в зависимости от задачи и реализуемой модели управления. 3. Схематизация конфликтогенных зон предприятия. 4. Разработка подходов к использованию особенностей личности руководителя и гендерной проблематики в решении задач организационного психолога на предприятии. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЕ обучающегося Календарно-тематический план работы № Тема Время, отводимое на изучение темы 1 2 3 4 20 Изучение теоретических материалов Ответы на вопросы, выполнение практических заданий Основные понятия 1 организационной психологии Основные теории 2 организации в психологии 26 Виды учебной работы. Время, рекомендуемое на выполнение 5 6 16 4 Изучение теоретических материалов 20 Ответы на вопросы, выполнение практических заданий 6 18 Формы контроля Тесты, ответы на вопросы Тесты, ответы на вопросы 1 2 Психологические 3 основы организационного поведения Организационная 4 культура Организационные коммуникации 5 и психологические технологии взаимодействия 3 4 24 Изучение теоретических материалов Ответы на вопросы, выполнение практических заданий 26 30 5 6 20 4 Изучение теоретических материалов 20 Ответы на вопросы, выполнение практических заданий 6 Изучение теоретических материалов 22 Ответы на вопросы, выполнение практических заданий 8 Тесты, ответы на вопросы Тесты, ответы на вопросы Тесты, ответы на вопросы Методические рекомендации по отдельным видам самостоятельной работы Указания по самостоятельному изучению теоретической части дисциплины Изучаемая дисциплина «Организационная психология» органично связана с различными дисциплинами психологического цикла, поэтому следует обратиться к таким ее частям, как «Общая психология», «Введение в психологию», «Социальная психология», предложенные в списке литературы. Рекомендуется: придерживаться предложенного в пособии порядка тем, поскольку последующие содержательно связаны с материалами предыдущих частей и опираются на их информационную состоятельность; дополнять пособие рекомендуемой литературой; осуществлять самостоятельный поиск и изучение источников. Усвоенный материал становится ядром компетентности специалиста, а система рассуждений над содержанием прочитанного — основой его профессиональной убежденности и практических воз19 можностей. При знакомстве с содержанием психологических понятий полезно обращаться к словарям, энциклопедиям и другой справочной литературе. Приступая к изучению дисциплины «Организационная психология», рассмотрите основные характеристики психологического содержания переговоров, дающие о них целостное представление. Любая содержательная характеристика человека, в том числе и специалиста в сфере психологии, социального управления, опирается на психологическую феноменологию. В полной мере мы говорим о его личности, характере, интеллекте, темпераменте, способностях и прочих психологических свойствах и качествах. Все эти психические характеристики человека определяют содержание, динамику переговорного процесса и вектор его развития. Кроме того, психические явления определяют существование организаций, которые также являются предметом профессиональных интересов психолога, работающего в сфере менеджмента, занимающегося подготовкой, организацией различного круга переговоров — инструментария делового общения и регулирования. Указания по подготовке к практическим занятиям Практическое применение теоретических положений, отраженных в тексте пособия, позволяет повысить степень обоснованности принимаемых решений специалистом — организационным психологом, полнее использовать имеющиеся и приобретаемые ресурсы знания. С целью активизации теоретических знаний студентам рекомендуется ответить на вопросы, следующие после каждой главы пособия, и решить соответствующие ей тестовые задания. Тестовые задания разбиты строго по изучаемым темам и отражают их содержание. Кроме того, студентам рекомендуется провести практическую работу по соответствующей тематике. Это сформирует отчетливое видение проблематики дисциплины «Организационная психология» и позволит лучше подготовится к экзаменам и интегрировать соответствующее психологическое знание в плоскость практического их переложения. Весьма полезным остается процесс изучения рекомендуемой в рамках изучаемой дисциплины литературы. Выбор и соответствие ее изучаемому вопросу оставляем за студентом. 20 Указания по выполнению контрольных работ Учебными планами направления 030300.62 «Психология», 030301.65 «Преподаватель психологии», обучающихся по дистанционной форме, предусматривается написание контрольных работ по дисциплине «Организационная психология». Контрольная работа — самостоятельный познавательный труд студента, который способствует углубленному изучению предлагаемого материала. Написание контрольной работы дает студенту возможность проявить аналитические способности, аргументировать предпочтительную или свою позицию по выбранной теме. Данная работа помогает овладеть элементами исследовательского анализа, так как предполагает классификацию материала, сравнительный анализ накопленных данных, аргументированное изложение теоретических фактов, их апробирование. Цель выполняемой работы — получить более полные и глубокие знания выбранной темы. Основные задачи выполняемой работы: закрепление полученных теоретических знаний; выработка навыков самостоятельной работы; выработка навыков научно-исследовательской работы. Весь процесс написания контрольной можно условно разделить на следующие этапы: 1) выбор темы и составление предварительного плана работы; 2) сбор научной информации, изучение литературы; 3) анализ составных частей проблемы, разработка плана работы; 4) обработка и изложение материала в соответствии с темой; 5) оформление работы, представление ее на кафедру (в деканат дистанционного обучения) для регистрации; 6) защита работы (по усмотрению преподавателя). Темы контрольных работ назначаются преподавателем по вариантам или выбираются студентом самостоятельно из перечня тем контрольных работ, размещенного в конце настоящего пособия. Подготовку контрольной работы следует начинать с повторения соответствующего материала учебника, учебных пособий по данной теме и конспектов лекций, прочитанных ранее. Приступать к выполнению работы без изучения основных парадигм и понятий науки 21 нецелесообразно, т. к. в этом случае студент, как правило, плохо ориентируется в материале, не может выделить основные и второстепенные проблемы выбранной темы. Требования к содержанию контрольной работы Содержание контрольной работы должно соответствовать плану, разработанному студентом. В ней необходимо показать знание литературы по данной проблеме, но при этом следует правильно пользоваться первоисточниками, избегать чрезмерного цитирования. При использовании цитат необходимо указывать точные ссылки на используемый источник: автор, название работы, место и год издания, страницы. В процессе работы над литературой целесообразно делать записи, выписки абзацев, цитат, относящихся к избранной теме. При изучении специальной литературы по организационной психологии (монографий, статей) важно обратить внимание на различные точки зрения авторов по исследуемому вопросу, на приводимую аргументацию и выводы, которыми подтверждается или опровергается та или иная концепция. В конце контрольной работы приводится полный библиографический перечень источников и специальной организационно-психологической и социально-психологической литературы. Данный список условно можно подразделить на следующие части: 1) нормативные документы, регламентирующие деятельность организационного психолога; 2) учебники, учебные пособия; 3) монографии; 4) периодическая печать; 5) Интернет-сайты, содержащие необходимые материалы. Оформление библиографических ссылок осуществляется по алфавиту в следующем порядке: 1) фамилия и инициалы автора (коллектива авторов) в именительном падеже. При наличии трех и более авторов допускается указывать фамилии и инициалы первых двух и добавить «и др.». Если книга написана авторским коллективом, делается указание на название книги и ее редактора. Фамилию и инициалы редактора помещают после названия книги; 2) полное название первоисточника в именительном падеже; 22 3) место и год издания; 4) общее количество страниц в работе. Ссылки на журнальную или газетную статью должны содержать сведения о названии журнала или газеты. При использовании цитат, идей, проблем, заимствованных у отдельных авторов, статистических данных необходимо правильно и точно делать внутритекстовые ссылки на первоисточник. Ссылки на используемые первоисточники можно делать в конце каждой страницы либо в конце всей работы, нумерация может начинаться на каждой странице. Порядок выполнения контрольных работ Содержание контрольной работы излагается логически последовательно, грамотно и разборчиво. Каждая работа обязательно должна иметь титульный лист, который содержит название высшего учебного заведения, название темы, фамилию, инициалы, ученое звание и степень научного руководителя, фамилию, инициалы автора, номер группы. На следующем листе дается план контрольной работы. План включает в себя введение, название трех разделов и параграфов, заключение, список литературы, приложения. Введение должно быть кратким (1–2 страницы). В нем необходимо обосновать актуальность темы, степень ее научной разработанности, предмет исследования, цель и задачи, которые ставятся в работе. Изложение каждого пункта плана необходимо начинать с написания заголовка, идентичного плану, который должен отражать содержание текста. Заголовки от текста следует отделять интервалами. Каждый заголовок обязательно должен предшествовать непосредственно своему тексту. В том случае, когда на очередной странице остается место только для заголовка и нет места ни для одной строчки текста, заголовок переносят на следующую страницу. Излагая вопрос, каждый новый абзац необходимо начинать с красной строки. Закончить изложение вопроса следует выводом. Вся контрольная работа должна быть завершена заключением, в котором необходимо дать выводы по содержанию работы в целом. В конце работы ставятся подпись студента и дата. 23 Страницы контрольной работы должны иметь сквозную нумерацию. Номер страницы ставится вверху посредине, либо в правом углу. На титульном листе номер страницы не ставится. Оптимальный объем контрольной работы — 15–18 страниц рукописного или 12–15 страниц машинописного текста (размер шрифта № 14) через полуторный интервал на стандартных листах формата А-4, поля: верхнее — 20 мм, нижнее — 20 мм, левое — 30 мм, правое — 15 мм. В тексте контрольной работы не допускается произвольное сокращение слов (кроме общепринятых). Дополнительно контрольная работа может иметь приложения (схемы, графики, диаграммы, фотографии). По всем возникающим вопросам студенту следует обращаться за консультацией к методистам дистанционного обучения или преподавателю. Срок проверки контрольной работы после передачи ее на кафедру — не более 7 дней, по ее результатам работа оценивается на «зачтено» или «не зачтено». В последнем случае студент должен ознакомиться с рецензией и, устранив недостатки, повторно сдать работу на проверку. 24 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ § 1. Организационная психология как научная дисциплина Общие понятия организационной психологии Организационная психология научной дисциплиной стала совсем недавно. Четко выделить ее предмет стало возможным лишь на рубеже 1960–70–х гг. прошлого столетия. Выделение организационной психологии было обусловлено производственной и социальной необходимостью, социальным заказом общества. Любая сфера знания появляется и разрабатывается лишь тогда, когда обществом востребованы ее результаты. Особенностью предмета организационной психологии является его органическая связь с системой противоречий в сфере индивидуального, личностного и общественного, социального. Такие противоречия формируются в содержании целей отдельного человека и групп людей, объединенных едиными, общими целями, в содержании их интересов, потребностей, взглядов и прочих качеств. Организационная психология является той сферой психологической науки, в которой разрешаются эти противоречия. Такие противоречия реализуются в двух диаметрально противоположных тенденциях — центробежной и центростремительной. Центробежные тенденции определяют способы ориентации людей в отношении организации. Они объективно заставляют человека — работника организации — ориентироваться в сфере ее интересов, целей, стремиться к сотрудничеству и поиску общих, групповых (организационных) путей решения общих проблем и вопросов. Человек абсолютно зависим от социальных групп, только в них он может решить свои основные жизненно необходимые проблемы. Центростремительные тенденции, напротив, определяют дифференцирование личностных и групповых интересов, их гармоническое разделение. Эти тенденции заставляют работника уклоняться от давления организации, противопоставлять свои интересы и цели общественным, организационным. 25 Работник находится как бы в подвешенном состоянии, раздираемый двумя противостоящими силами. Выходом из такой ситуации является необходимость балансирования между названными силами, формирование четкого, действенного их баланса, позволяющего избегать чрезмерного организационного давления и, в то же время, входить в ее структуру. Психологическим механизмом обеспечения такого баланса является организационная власть, оказывающая на работника различные виды влияния. Организационная власть обеспечивает устойчивый приоритет групповых целей над индивидуальными. Она основана не только на влиянии, хотя это главная сфера воздействия на работника, но и принуждении, и процессах регламентации, т. е. обеспечивает достижение целей через использование средств влияния, принуждения и регламентации. Такие процессы в организации изучает организационная психология. Кроме того, изучается широкий круг психологических явлений в организации: ценности; трудовая мотивация работников; вопросы управления персоналом; прогнозирование организационного поведения; вопросы профессионального отбора, профессиографии и др. Таким образом, предметом организационной психологии выступает многоуровневая система управления организацией, ориентированная на результативную ее деятельность в конкурентной среде, психологические явления, реализуемые в организации. Изучая предмет организационной психологии, мы рассматриваем среду управления, вопросы эффективной деятельности организации и достижение ею своих целей. В содержание предмета организационной психологии входит изучение и анализ количественных и качественных характеристик персонала, методов управления организацией. Организационную психологию можно рассматривать как некоторую систему поведенческих технологий человека в групповом взаимодействии. Предмет организационной психологии изучается, как минимум, в трех пересекающихся плоскостях. В организационном (размеры группы, форма объединения, профессиональная специфика, степень формализации отношений, иерархические уровни движения информации в структуре организации, контроль и другие функции управления); групповом (качества групповой динамики, профессионализация группы, психологическая групповая специфика); индивидуальном 26 (качества личности, индивидуальные профессионально значимые качества и др.). Особое место в психологии организационных отношений имеет проблематика власти. Именно власть является тем механизмом, который определяет систему активности, движений в организационной структуре, выступает движущей силой организационной деятельности, определяет организационную динамику и ее возможности. В конечном счете, действенными механизмами любой власти являются психологические механизмы. Выделяя такие психологические основы власти, А. Н. Занковский [5] указывает: 1) на механизм межличностного взаимодействия, основанный на способности влиять на других людей (на их поведение, ориентиры, ценности) — своего рода способность доминирования; 2) механизм потребности подчиняться или приказывать, руководить, оказывать влияние; 3) механизм ассиметрии отношений, который определяет диспозицию людей в социальной группе, когда человек «А» обладает ресурсом, а человек «В» таким ресурсом не обладает, но имеет большое желание его получить. Такая ситуация порождает систему их отношений и мотивации, при которой человек «А», будучи доминантным, имеет возможность влиять на человека «В»; 4) элемент сознания. Такой механизм основан на соотношении индивидуального и социального, личностного и группового. С источниками власти связаны и общие основания власти, являясь непосредственными средствами, изменяющими поведение работников в организации. Среди наиболее известных оснований власти выделяют такие [5]: 1. Власть вознаграждения или поощрения. Влияет на поведение работника через механизм его потребностей, удовлетворение которых все более актуализируется. Такая власть связана с возможностью распределять, поощрять, контролировать работников. Тот, кто имеет такое право, — обладает реальной властью. Здесь реализуется идея ценности в определении основания власти. 2. Власть принуждения или силы (насилия). Основывается на чувстве страха, поддерживается ожиданиями угрозы, применения насилия и причинения боли, лишения свободы и жизни. Здесь задействована угроза неудовлетворения основных, базовых потребностей человека. Управленческими проекциями такой власти являются штрафы, увольнения, выговоры и другие действия. 27 3. Нормативная власть. Иногда такое основание называют должностной властью, властью легитимной. Основанием такой власти является сила закона, реализующаяся в сознании человека. Это власть должностной инструкции, регламента, положения. Такая власть закрепляется системой государственно-правовых норм. 4. Экспертная власть. Базируется на действии знания. «Знание — сила» — слоган, выражающий содержание основания экспертной власти. Психологическим механизмом ее является формирование зависимости работника от опыта, мастерства, образования, квалификации. Это основание власти наиболее действенно в организациях со сложным технологическим циклом, большой степенью научного обеспечения. 5. Референтная власть. В основе такой власти лежат психологический механизм подражания, желание, стремление быть таким, как все окружающие человека люди, стремление имитировать поведение других людей, их мысли, ценности. 6. Информационная власть. «Кто контролирует информацию — контролирует мир». Этот слоган хорошо отражает суть данного вида власти. Принятие решений, распределение информационных потоков, дозирование, преобразование, трансформация информации создают мощный потенциал влияния, который лежит в основе информационной власти. С использованием власти и разнообразных властных полномочий неразрывно связана проблема субъекта организационной власти. В организации реализуется большое количество власти единовременно. Часто такое смешение приводит к властным коллизиям, связанным с противоречиями влияния власти. Результатом хаотичного использования власти является ситуация деструкции в деятельности организации и, как следствие, ее развал и снижение эффективности, размытость воздействия. Такие противоречия решаются в рамках субъекта организационной власти, который централизует и разделяет по приоритетам властный конгломерат. Субъект несет реальную ответственность за миссию организации, процессы достижения ее целей, распределение ресурсов, формирование и оптимизацию структуры. Субъект организационной власти — руководитель, качества личности которого весьма важны в осуществлении властных полномочий в организации. В личности руководителя отражаются общегражданские, профессиональные, социально важные черты. 28 Итак, рассмотрев наиболее важные положения организационной психологии, можно сформулировать определение организации, которая также является предметом организационной психологии. Сделаем это, используя содержательное определение организации Б. З. Мильнера [50]. Организация — рационально сформированное и координируемое социальное образование, существующее в определенных границах, функционирующее относительно стабильно во времени, реализующее достижение общих целей и результатов. Б. М. Мильнер выделил важнейшие черты организации: 1) организация отделена от внешней среды, ее границы могут быть физическими, психологическими, знаковыми и др., которые меняются во времени; 2) организация всегда имеет совокупность целей, иерархически связанных между собой; 3) члены организации связаны между собой рядом содержательных связей и вносят свой вклад в достижение общих организационных целей; 4) создается система корпоративного поведения (принимаемые членами организации ценности, установки, мотивы поведения, групповое самочувствие и другие качества); 5) формально координируется взаимодействие работников; 6) существует структура организации, определяющая способы управления, распределение задач, ответственности в процессе достижения организационных целей. Организацию как и любой другой объект определяют ее основные характеристики. Различные теории организации выделяют разные характеристики. Нашли свое место во многих теориях: Размер организации. Определяет масштабность, пространственные, количественные показатели организации, ее территориальное распределение подразделений. Сложность организации. Определяет уровни специализации, разделения труда, качественные показатели. Формализация организации. Отражает потребность организации в структурированности, в реализации функций управления. Формализация определяет процесс установки правил и процедур в организации, поведение работников и их действия, ориентирует в должностных предписаниях. 29 Рациональность организации. Проявляется в упорядоченности социальной и социотехнической систем в создании структуры организации под определенную цель. Организационная система должна быть рациональной, основанной на логике действий, задач, отношений, на научно-практическом знании. Поведение каждого работника должно отвечать организационным требованиям и ориентироваться на достижение организационной цели. Структура организации. Определяется формой движения информации в организации, взаимодействием целей и задач, оформлением конфигурации властной вертикали и формальных отношений руководителей и подчиненных. Специализация организации. Определяет способ группирования деятельности в организации, набор необходимых элементов деятельности. Деятельность в организации должна быть максимально эффективной, специализация определяет такую возможность. Специализация реализуется в двух формах: как разделение труда и профессионализация. Организация живет и функционирует по определенным законам. Закон — высшее положение регулирования. Он имеет форму всеобщности (т. е. общие отношения, связи, присущие всем явлениям одного рода, класса). Существуют разные категории законов. Выделяют законы науки, искусства, природы, мышления, организации и др. Законы организации могут быть общими, частными и особенными. Общие законы универсальны, они не зависят ни от географического места расположения организации, ни от условий деятельности. Частные законы универсальны так же, как и общие, но они зависят от реализации ряда условий функционирования организации. Особенные законы отражают специфику организации. Законы организации образуют теоретический фундамент организации, потому что: определяют переход от эмпирического взаимодействия к профессиональному; позволяют правильно оценить возникающие ситуации; помогают продуктивно анализировать и использовать накопленный опыт организации; способствуют повышению уровня управленческой культуры. Законы организации имеют существенные особенности: характеризуют всеобщие связи и отношения в социальной среде; 30 являются катализатором общественных процессов; усиливают влияние на деятельность организации системы общественных отношений. Коротко рассмотрим лишь главные общие законы организации, определяющие основные процессы в динамике ее функционирования. 1. Закон синергии. Подчеркивает положение о том, что для любой системы существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов (технологий, персонала, техники и пр.), либо существенно меньше. Эффект синергии подобен резонансу, резкому снижению или повышению роста производительности труда в организации. Положительная синергия определяет совпадение набора ресурсов и оптимального сочетания их характеристик и наоборот. Особенно важна синергия в социальной организации. Задача руководителя — найти положительный эффект синергии (за счет эффективного управления, управленческой культуры, профессионализма). Закон синергии действует независимо от воли и сознания руководителя, но его результат зависит от руководителя, подчиненных, внешней и внутренней среды организации. Признаками достижения положительной синергии являются: положительный психологический климат в организации; повышенный интерес работников к организационным целям; соучастие в организационном управлении; демократизация управления организацией; устойчивость организации к негативным воздействиям среды. Прямых методов оценки синергии в организации нет. Существуют лишь косвенные методы опроса, наблюдения и эвристического прогнозирования. 2. Закон самосохранения. Определяет необратимое и направленное изменение количественных и качественных параметров организационной системы. 3. Закон развития. Развитие организации носит циклический характер. Он может реализоваться в различных формах. В форме эволюционного развития — равномерного, сглаженного изменения количественных и качественных параметров организации и в форме революционного развития — скачкообразного измене31 ния. Закон самосохранения может реализоваться в прогрессивной форме — движения от низшего к высшему, от простого к сложному и в регрессивной форме, предполагающей обратные характеристики развития. Прогресс и регресс сопутствуют развитию любой организации. Развитие организации обусловлено действием ряда факторов: рынка, внешней среды, внутренней среды, экологии и т. д. Закон развития говорит о том, что каждая система стремится достичь максимального суммарного потенциала развития при реализации жизненного цикла организации. 4. Закон соответствия управляющей системы разнообразию управляемого объекта. В определенной мере снимает неопределенность в функционировании организации. Поведение объекта становится более определенным за счет увеличения соответствия субъекта объекту (и наоборот), в результате реализации эффективной системы управления организацией. Этот закон реализуется на всех этапах развития социальных систем. Для того, чтобы социальная система стабильно функционировала, она должна иметь единую цель, ведущий субъект управления, направляющий ее развитие как целостного образования (вытекает из системности). 5. Закон приоритета целого над частью. Выводится из идей системности организации. 6. Закон учета потребностей. Возвышение потребностей является двигателем развития. Этот закон реализуется как на индивидуальном уровне работников организации, так и на групповом, общественном, организационном. Наивысшая цель организации называется миссией. Миссия определяет стратегические цели организации, ее выживание, рост, стабилизацию и изменения. Наиболее удобным в изучении и управлении организацией является системный подход. Организация, рассматриваемая с позиции системного подхода, представляет собой совокупность взаимосвязанных частей (элементов), позволяющих воспроизвести целое в различных условиях функционирования. Организацию можно отнести к полуоткрытому типу систем. Это значит, что организация, имея границы, осуществляет внутренние отношения между частями и вза32 имодействие ее подсистем (элементов). Кроме того, организация как система проявляет мультипликативный и синергический эффект между взаимодействием ее частей, имеет «вход» и «выход» из системной конфигурации и функционирует в режиме циклического действия. Ресурсами организации являются финансы, люди, идеи, технологии, принципы управления, организационная структура, группы и др. Ресурсы используются в процессе организационного функционирования, в форме обмена (метаболизма) ресурсами между внутренней и внешней средой организации. Схематично выделим содержание этих видов среды (табл. 1, 2) [50]. Таблица 1 Внутренняя среда организации Социотехническая система в организации Технологии Организационнотехническая система Люди ЦЕЛИ Структура Система социальной организации Капитал Объект управления Организационноуправленческая система Субъект управления Таблица 2 Внешняя среда управления 1 2 Политические факторы: Факторы мирового рынка: конституционные колебания цен, валют; основы; изменение междуна формы собственродного законоданости; тельства и др. особенности законодательства и др. 33 3 Форс-мажорные обстоятельства Окончание табл. 2 1 Экономические факторы Технологические факторы: НТП; развитие отдельных технологий; наука и др. 2 3 ОРГАНИЗАЦИЯ Социально-демагрофические факторы: уровень жизни; демографические тенденции; покупательское поведение; мода, вкусы, социальные группы; культура потребления и др. Экологические факторы Ресурсные факторы: состояние рынка труда; человеческие ресурсы; природные ресурсы; инфраструктура и др. Системообразующим элементом организационной системы являются ее цели, ее миссия. Это значит, что: цели определяют основные направления деятельности организации; цели определяют ее структуру, состав подразделений, персонала; регулируют существующую систему взаимосвязей; объединяют, интегрируют; комплекс целей организации определяет эффективность ее деятельности. Рассмотрим многообразие организационных целей, которые можно классифицировать по различным основаниям (критериям). 1. Общеорганизационные критерии целей: по критерию иерархичности связей в организации выделяют цели: высшие; средние (промежуточные); низшие; индивидуальные; принципу соотнесенности с каким-либо элементом организации (подструктурой, подразделением, отделом) выделяют цели: производственные; финансовые; перспективные; кадровые; инновационные; административные и др.; 34 функциям руководителя: цели принятия решения; контроля; мотивирования и др.; временному критерию выделяют цели: долгосрочные (5–10 лет) (перспективные); среднесрочные (1–5 лет); краткосрочные (до 1 года); критерию значимости выделяют: стратегические; тактические; оперативные цели; критерию содержания: экономические; организационные; кадровые; технические, политические цели и др.; месту ориентации: внешние цели и внутренние; очередности реализации: сверхсрочные (сверхприоритетные); приоритетные; отсроченные цели. 2. Критерии соотнесения с жизненным циклом организации: цели, связанные со стадией проектирования организации; цели стадии развития организации; цели этапа стабильного, устойчивого функционирования; цели этапа завершения жизненного цикла организации. 3. Психологические критерии целей: по критерию широты охвата социума: глобальные; локальные; личностные цели; критерию четкости содержания: структурированные (хорошо определенные) и неструктурированные («размытые»); критерию формализации: цели формальные и реальные. Кроме перечисленных целей, можно выделить ряд других по не приведенным здесь критериям. В реальной организации цели существуют не хаотично, а системно, в виде «сетей целей». Сети целей связаны между собой и напоминают некое «дерево целей», в котором выделяются высшие цели (основной ствол дерева), промежуточные (ветви дерева), низшие цели (маленькие веточки) и индивидуальные (листья дерева). Существуют правила взаимодействия целей, которые хорошо систематизировал Б. З. Мильнер [50]. 1. Наиболее общие цели организации должны включать полное и детализированное описание содержания конечного результата работы организации. 2. Реализация целей каждого нижележащего уровня должна быть необходимым и достаточным условием достижения целей вышележащего уровня. 35 3. Формулировка целей различного уровня должна содержать описание желаемого результата (а не способов его достижения). 4. Подцели различных уровней (хотя и должны быть согласованы в общем виде) не должны выводиться друг из друга, т. е. должны быть независимыми. Организация не появляется из ничего и не исчезает в никуда. Любая организация проходит свой путь, проживает свою жизнь. Поэтому вполне логично заявлять, что она проходит ряд стадий, этапов в процессе своего существования. Все этапы имеют свою специфическую особенность, свое качество и длительность действия. Рассмотрим общепринятые классификации жизненного цикла организаций (ЖЦО) и схематично определим их качественные особенности (сделаем это по Б. З. Мильнеру). 1. Этап предпринимательства (рождения) характеризуется: нечеткими, не дифференцированными предметно целями; доминирует свободный творческий процесс в функциях принятия решений и других управленческих функциях; ресурсы этого этапа не ограничены; организационной структуры еще нет. 2. Этап коллективизации (детство): развиваются инновационные процессы предыдущего этапа; формируется миссия организации; коммуникации еще неформальны и отчасти свободны; тратится много времени на координацию действий работников и принятие управленческих решений; появляются зачатки управленческой системы; происходит распределение организационных ролей; ресурсов недостаточно; возникают конфликты, связанные с распределением власти; может быть большое количество организационных неудач; основная цель функционирования организации на этом этапе — выживание. 3. Этап формализации и управления (юности): стабилизируется структура организации и появляются правила, процедуры взаимодействия; происходят отбор, селекция эффективных инноваций; ведущими элементами структуры организации становятся органы, вырабатывающие и принимающие решения; 36 усиливается административный, хозяйственный вес решений. Они становятся ответственными и консервативными; организация освобождается от балласта; все более специализируются функции в организации; накапливаются ресурсы, стабилизируются финансовые потоки; снижаются риски, появляется необходимость прогнозирования; складывается система управления. 4. Этап долговременного функционирования организационной структуры (зрелость): возрастает валовое функционирование; расширяется спектр точек приложения; возникает организационная культура; создается имидж организации, ее брендовые основы; усиливается конкурентная борьба; система управления постепенно дезадаптируется; организация становится чрезмерно масштабной, избыточно полной; идет накопление ресурсов; структура управления становится узкоспециализированной (возникают командные формы организации труда), выработка организационных решений децентрализуется; происходит все более активная борьба за власть и влияние; организация отклоняется от первоначальных целей. 5. Этап упадка (старость): сокращается спрос на товары и услуги организации; снижаются ее конкурентные позиции на рынках; увеличивается спрос на «человеческий капитал»; увеличивается количество деструктивных конфликтов; необходима диверсификация. § 2. Психологические аспекты организации Всю полноту действительности окружающего нас мира, не исключая и множество видов организаций, можно представить в виде различных систем, между которыми устанавливается взаимодействие. Уровень сложности, обобщенности, ориентированности таких систем зависит от многих причин, оказывающих влияние на процесс системного функционирования организации. Управление в организации можно рассматривать как влияние на системы и системную 37 организацию объекта управления. В качестве одного из примеров системной организации действительности можно рассматривать формы социального объединения людей — от малых групп до общества — большой социальной системы, — нуждающихся в управлении и, одновременно, являющихся результатом функционирования управляющего воздействия. Системная сущность организации сводится к следующим главным моментам: существованию элементов организации; существованию связей между этими элементами; воздействие осуществляется в некой системе, у которой существует структура, организация; связи между элементами носят функциональный характер; воздействие на управляемый объект носит целенаправленный характер; воздействие носит информационный характер: информация функционирует между частями системы — элементами, тем самым осуществляется связь как внутри системы, так и вне ее; мера функционирующей информации и ее качество определяют уровни организации системы; информационное обращение в системе и межсистемном плане определяет существование уровней соподчинения в организации и за ее пределами, между различными организациями. Иными словами, в терминах системного подхода, организация является некоторой конфигурацией взаимодействующих элементов, при которой происходит целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в рамках определенных границ и прочих ограничений. Функционирование организации является процессом (имеет процессуальные, динамические характеристики), а система ее управления — механизмом, обеспечивающим этот процесс. В системах управления организацией под субъектом управления понимают элемент системы, который оказывает воздействие, генерирует и передает информацию. Объект управления эту информацию принимает и утилизует различными способами, меняя свое внутреннее или внешнее состояние (баланс энергетических характеристик, структурных, организационных изменений). Система управления в организации функционирует по определенным законам, создающимся на высоких уровнях познания в про38 цессе движения от явления к сущности, от сущности первого рода к сущности второго рода и т. д. Законы управления позволяют объединить понятия и категории в упорядоченную систему — понятийный аппарат закона, используемый в процессах управления организацией. Систему управления составляют элементы управления, связанные между собой разнообразными связями. Их количество всегда ограничено, они составляют единое целое, а от их качества и особенностей взаимодействия зависят как свойства системы управления, так и организации в целом. О структуре организации Общим условием осуществления управленческой деятельности является определенным образом организованная среда управления. Такой средой является организация, обладающая определенной структурой — совокупностью элементов и звеньев системы управления, между которыми существуют постоянные связи и отношения. Особенности структуры организации определяют параметры управленческой деятельности, которые зависят также от места руководителя в этой системе. Таким образом, понятие организации включает в себя два основных значения: 1) система, согласующая множество индивидуальных деятельностей в процессе достижения общегрупповых целей — это сама деятельность управления; 2) одновременно и определенная структура, состоящая из различных элементов (компонентов) и устойчивых связей между ними. В этом плане организация является результатом управленческой деятельности и, одновременно, средой ее осуществления. Оба приведенных значения определяют организационную структуру управления (ОСУ). В структуре и функциональных связях системы управления заключена внутренняя противоречивость, позволяющая ей адекватно функционировать и развиваться. С одной стороны, для устойчивой работы системы необходимы стабильные связи между ее элементами. Но с другой стороны, динамика функционирования такой системы не может происходить без включения новых элементов, агентов управления, новых факторов, определяющих функциональную гибкость, подвижность связей, развитие творческих, эвристических форм управления. Поэтому организации как и организационные структу39 ры управления являются полуоткрытыми системами, строящимися по двум основным принципам — иерархическому (субординационному) и координационному (горизонтальному). Содержание управленческой деятельности во многом зависит от принципа построения ОСУ. Первый принцип определяет специфику руководства — приоритеты и задачи руководителя, степень выраженности его функций, особенности взаимодействия с подразделениями, специфику содержания управленческой деятельности. Второй принцип — координационный — определяет функциональную специфику разделения труда в совместной деятельности. Функциональное разделение закрепляется в системе должностных обязанностей и предписаний руководителя. Здесь, в основном, определяется общее коммуникативное пространство организации, без анализа которого практически невозможно понять систему коммуникаций в организации, формального и неформального порядка. В практике организационного дизайна всегда существует потребность поиска наиболее рациональных, эффективных ОСУ. Это связано с наиболее полным использованием возможностей уже имеющихся, традиционно сложившихся в ОСУ. В связи с этим возникает необходимость классификации ОСУ, их качественной и структурной оценки. Такие оценки во многом определяются формой движения информации в организационной структуре. Какие формы движения информации возможны в принципе? Выделяют три вида движения информации: вертикальные потоки информации (иерархические); горизонтальные (координационные); смешанные потоки (матричные). Соответственно с формой движения информации в организационных структурах принято выделять и виды организационных структур: иерархические ОСУ — формируются вертикальными и горизонтальными информационными связями и адхократические (органические) ОСУ (от лат. ad��������������������������������� ����������������������������������� hoc����������������������������� �������������������������������� — специальный, предназначенный для данного случая) — формируются смешанными потоками информации. Рассмотрим психологические особенности каждой из таких структур (см. приложения). Иерархические ОСУ. К ним относят: линейные; линейно-функциональные; линейно-штабные. 40 В этих ОСУ управление разделяется по функциональному признаку, по специализации внутри структуры. Данные структуры отличаются четким единоначалием, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу. Это «иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных работ» [42]. Линейная структура управления. Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем. Руководитель получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т. д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными. Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управле41 нию сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления. Основные достоинства линейной (дивизиональной) структуры управления (СУ): 1) относительная простота подбора руководителей на каждом из уровней управления; 2) оперативность принятия и реализации управленческих решений; 3) относительная простота реализации функций управления. Основные недостатки линейной СУ: 1) разобщенность горизонтальных связей в системах управления (особенно это заметно в производственных СУ); 2) возможность излишней жесткости в управлении; 3) длительность принятия решений (особенно при числе уровней управления больше четырех); 4) ограниченная пригодность в условиях диверсификации СУ (повышения количества связей в системе, степени разнообразия видов и способов внутрисистемного функционирования, а также свободы в их выборе). Такие ОСУ применяются в организациях с численностью работающих до 300–500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации. Управление в линейных организационных структурах имеет свои психологические особенности, определяемые формой коммуникаций в ней и функционированием отношений. Для такой системы, как правило, характерна ролевая неопределенность, переживаемая с недостаточной защищенностью при взаимодействии с вышестоящим уровнем управления. Это становится основой деструкции деятельности линейных руководителей. Такое положение проявляется в формировании мотивов деятельности, приводящих к противоречиям с целями организации и реализующих потребность в безопасности, статусные потребности, а также активизирующие установки на дискредитацию институциональных основ деятельности. Ролевая неопределенность становится основой неоптимальных состояний, влияющих на целенаправленность деятельности и уровень активности субъекта деятельности. Такие проявления могут быть и при других формах соподчинения, но чаще всего и более полно видны в деятельности линейных руководителей [21]. 42 Линейно-функциональные СУ. Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна. Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом являются замедление и сложности с передачей инфор43 мации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей. Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. Здесь помимо линейных принципов управления добавляются еще и функциональные, связанные с дальнейшей специализацией труда, введением новых функций управления. В таких структурах различают два типа руководителей — осуществляющих управление по одной или нескольким функциям и по всем функциям управления в целостном объекте управления. Основные достоинства линейно-функциональных СУ: 1) высокий уровень специализации управленческой деятельности в определенных, конкретных сферах. Это обеспечивает высокое качество и эффективность принимаемых специализированных управленческих решений; 2) компетентный охват практически всех сфер управления; 3) хорошая адаптация к разнообразным требованиям и условиям диверсификации ОСУ; 4) относительная простота подбора руководителей для управления специализированными сферами управленческой деятельности. Основные недостатки линейно-функциональной СУ: 1) нарушения принципа единоначалия; 2) трудности принятия и согласования управленческих решений, обеспечение их комплексности; 3) сложность подбора руководителей высших уровней управления. Охватывает, как правило, ОСУ средних и крупных промышленных предприятий, научно-исследовательские, учебные и производственные организации. 44 Психологические особенности управления в функциональных организационных структурах характеризуются относительной простотой подбора и подготовки руководителей. Однако разграничение прав и обязанностей, таким образом, чтобы компетенции различных руководителей не пересекались в одном и том же вопросе, затруднительно. Поэтому в управлении возможна несогласованность. Так как деятельность функциональных руководителей, как правило, достаточно часто координируется с линейными, то ответственность за результат работы функционального подразделения оказывается несколько размытой. Таким образом, основные проблемы функциональной системы управления связаны с необходимостью разграничивать сферы полномочий. На организационном уровне это проявляется как проблема выделения функций, а на психологическом — как проблема ролевой неопределенности в связи с нечеткой иерархизацией системы ответственности. Линейно-штабные СУ. В качестве дополнительного структурного элемента в такой системе существует штаб, наделяемый определенными полномочиями, правами, которые обычно ниже полномочий руководителя организации. Штабу придается в оперативное подчинение какая-либо группа работников. Штабные структуры создаются в случаях ликвидации последствий форс-мажорных ситуаций; при освоении новой продукции, технологии; решения нестандартных, неординарных задач. Штабной орган управления носит ситуативный и временный характер. Основные достоинства линейно-штабной СУ: 1) эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстраординарных проблем; 2) эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур. Основные недостатки линейно-штабной СУ: 1) нарушаются принципы единоначалия; 2) увеличивается сложность согласования управленческих решений и время выработки согласованной позиции управления; 3) увеличивается уровень дестабилизации психологического климата в организации; 4) преобладают организационно-распорядительские методы управления над экономическими, что деформирует привычные отношения в организации. 45 Психологические особенности управления в штабных структурах организаций заключаются в объективной необходимости расширения содержания роли специалистов штабных подразделений за счет присвоения ими властных полномочий или полномочий по реализации одной или нескольких основных управленческих функций. Такая необходимость приводит к возникновению противоречий в сфере управленческого взаимодействия, что может стать основой ухудшения психологического климата в организации и почвой для конфликтности. С другой стороны, игнорируя вклад штаба в управление, распыление ответственности при реализации рекомендаций создает предпосылки для переживания сотрудниками штабного подразделения состояния неопределенности при их собственной оценке целесообразности затрачиваемых усилий, обессмысливая и принижая значение своей деятельности. Это, в свою очередь, становится предпосылкой снижения ответственности и уровня деловой активности [21]. Адхократические ОСУ. К ним относятся: проектная организация; матричная структура; организация конгломератного типа; организация со свободной структурой и др. В отличие от иерархических структур управления, являющихся «жесткими», «механистическими», «неадаптивными», адхократические структуры являются «гибкими», «адаптивными». Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), обладающий следующими характерными чертами: целостным характером деятельности; участием в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; 46 четко сформулированным конечным результатом деятельности; ограничением во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями по планированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры. Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по 47 ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов. Переход к матричным структурам может охватывать не всю организацию в целом, а лишь ее часть. При этом ее успех, в значительной мере, зависит от информационных потоков, от их качества и направленности. Проектная организация — временная структура и создается для решения конкретной задачи. Она объединяет наиболее квалифицированных сотрудников организации для максимально эффективного решения задачи. Она не является основной структурной единицей организации, а содействует деятельности организации в целом. Матричная организация — наиболее известный и распространенный вариант проектной организации, обладающей высокой адаптивностью. Главная черта матричной организации управления — двойное подчинение элементов организации — руководителю проекта и руководителю соответствующего функционального отдела (линейному руководителю). Баланс этих полномочий может широко варьироваться в зависимости от специфики конкретной управленческой или организационной задачи. Достоинства матричных структур управления: кроме высокой адаптивности, обладают определенной гибкостью, используя преимущества функциональных и линейных структур в сочетании с преимуществами свободных структур, что увеличивает возможности координации деятельности организации, динамику развития и функционирования, а также устойчивость (резистентность) к внешним воздействиям, помехам. Недостатками являются их сложность и, как результат, затруднения функционирования управленческих воздействий в горизонтальном и вертикальном контурах управления, в реализации полномочий руководителей. Создается ситуация конфликтности между линейными и проектными руководителями, членами проектных групп, деформируется система оценок результатов деятельности каждого исполнителя. Психологические особенности управления в матричных организационных структурах затрагивают те же психологические сложности, что и в структурах линейно-функционального соподчинения. Матричная организация представляет собой сочетание линейного и функционального соподчинения при управлении совокупностью от48 дельных проектов, с той лишь разницей, что иерархичность здесь представлена минимально. Организация конгломератного типа сочетает в себе два и более типов рассмотренных выше структур. Одновременно организация может использовать линейную, линейно-функциональную и матричную структуру СУ. Свободная структура СУ является наиболее современным типом организации. Она не имеет жесткой и стабильной структуры, а приобретает ту, которая в наибольшей степени соответствует изменяющимся условиям и основным задачам. Свободные системы характеризуются низкой степенью формализации и иерархической соподчиненности; принятие решения в них максимально децентрализовано; главный акцент функционирования в профессионализме, инициативности, самоуправлении. Поэтому психологическая составляющая такой структуры ОСУ наиболее значима. Назначение свободных ОСУ — предельно быстро, высококонкурентно, гибко отвечать на меняющиеся условия. Недостаток свободных структур СУ — слабая административная управляемость, возможность эффективной реализации в узком диапазоне условий при наличии высокого уровня профессиональной компетенции исполнителя. § 3. Многообразие организационных типов В обществе существует большое число разнообразных организаций и не всегда просто разобраться в их количественных и качественных параметрах. Для того чтобы сделать это, необходимо классифицировать организации по различным, удобным нам в изучении организаций признакам. Признаков классификации существует много. Остановимся на наиболее используемых, системно характеризующих организацию. 1. Деловые организации. Деловые организации (предприятия, учреждения) создаются широкими социальными системами — государством, местной властью, партиями, акционерными обществами либо отдельными коллективными предпринимателями. Они могут быть муниципальными, государственными, частными, акционерными. Участие в них дает доход, заработную плату. Основой их внутреннего регулирования будут 49 административный распорядок, принципы единоначалия, назначения, целесообразности. Деловые организации можно разделить эмпирически на два вида. Одними будут предприятия, занятые в производстве и распределении материальных ценностей и услуг (производственные, обслуживающие, торговые). Другими — учреждения, занятые в сфере умственного труда (образовательные, лечебные, культурные, управленческие, научные и проектные). Однако такое выделение вообще несколько непонятно и запутанно. Разумнее представить внутреннюю типологию деловых организаций по их назначению с точки зрения актуальной проблемы «личность — общество». В этом смысле все деловые организации можно разбить на две основные группы по их общественной функции: как занятые удовлетворением человеческих потребностей (работают на каждого члена общества) и занятые в сфере общественной интеграции (работают на целое, на общество). В первую группу попадают организации, производящие предметы материального потребления — одежду, продукты питания, жилища, весь предметный мир человека. Во вторую — организации, осуществляющие социальный контроль (органы надзора), социальное управление. Выделяется также промежуточная группа организаций, занятых социализацией (воспитательные, образовательные, информационные учреждения), которая в той или иной степени выполняет обе функции. Но и эта типология имеет свои недостатки. Так, из нее выпадает группа организаций «промежуточного» производства (в энергетике, горном деле и т. д.), которые не задело принятое в данном случае основание деления. Также встает вопрос места и участия деловых организаций в общественных отношениях. Его можно рассмотреть по типу контактов организаций со своим адресатом — потребителем. Такие контакты являются способом связи организации со своей внешней средой. Партнерами организаций могут быть или другие организации, или массовый потребитель, какие-то категории населения. Эта разница существенна, так как очевидны принципиальные различия между такими парами организаций, как строительная фирма и ЖЭУ, оптовая база и магазин, хотя занимаются они общим предметом. Контакт может возникать между однородными организациями (двумя школами по поводу проведения профориентации выпускников) или с выходом на более широкие сферы участия (отдельная школа принима50 ет участие в федеральном конкурсе «Школа года») плотность, иерархия и частота связей будут иными. Соответственно типу отношений выделяется и характер связей, по которым можно различить организации. Межорганизационные отношения делятся на отношения кооперации и соподчинения. К отношениям кооперации относятся односторонние (поставка — получение) и объединительные (совместные решения общих задач). Что касается отношений соподчинения, то они задаются по принадлежности функционального подчинения и по специализированному надзору (школа — гороно; школа — санэпидемстанция). С такими партнерами организации связаны в процессе всей своей деятельности — от них поступают различного рода предписания и ограничения. Организационно-массовый вид отношений распадается на аудиторную (вовне организации) и клиентурную (внутри нее) разновидности. Различаются отношения интенсивностью и индивидуальным неодинаковым воздействием на адресата. Выделяются также индивидуализированное и совокупное взаимодействие внутри данного типа отношений в зависимости от того, на кого конкретно направлена деятельность определенной организации. Например, газета будет организацией аудиторно-совокупных отношений, т. к. ее деятельность направлена вовне самой организации и имеет дело не с конкретными людьми, а с достаточно широкой и во многом безликой аудиторией. Деловые организации создаются преимущественно для выполнения конкретной общесоциальной задачи. Различаясь по общественным функциям, по сферам деятельности, по межорганизационным отношениям, они имеют много общего в структурной организации. 2. Союзные организации, их внутренняя типология. Союзные организации иногда называют общественными, они являются важной формой общественной самодеятельности и массового самоуправления. Участие в них мотивируется убеждениями, потребностью в общении, получением дополнительных правовых или материальных возможностей, стремлением к самоактуализации. Их цели вырабатываются изнутри и представляют собой обобщение индивидуальных целей. Регулирование деятельности такой организации обеспечивается совместно принятым уставом, принципом выборности, т. е. зависимостью руководителей от руководимых. Членство 51 в них дает удовлетворение политических, социальных, культурных, творческих и других индивидуальных потребностей участников. Союзные организации могут подразделяться на категории по членству: только индивидуальное, только коллективное, смешанное, без членства, по специализации. Однако типология содержательная, в частности, по выдвигаемым целям, лучше помогает разобраться в сущности союзных организаций. В этой типологии все союзные организации можно разделить по ориентации вовне себя, на дела общества и ориентацию на потребности, интересы своих членов. Организации первой группы выражают особые гражданские побуждения, распространенные в определенных слоях массового сознания. Количество таких организаций, количество членов в них, а также цели и задачи таких организаций свидетельствуют о структуре нравственных ценностей общества, его моральных ориентирах. Это организации политической ориентации (Международная амнистия, союз борьбы за права человека и др.), проблемные (Красный Крест, общество спасения на водах и др.), творческие (Союзы художников, кинематографистов; научные объединения). Союзные организации второго типа можно разделить на корпоративные (профсоюзы, Союз промышленников), организации взаимопомощи (Общество слепых, потребсоюзы, кооперативы и др.) и любительские организации клубного характера, удовлетворяющие непрофессиональные интересы и увлечения своих участников (общества коллекционеров, спортсменов и т. д.). Необходимо отметить, что разделение организаций по типам и группам не имеет резких граней и отличается постепенностью перехода признаков. Союзные организации создаются, как правило, исходя из личных потребностей их участников и в силу этого не имеют жестко организованных структур и отличаются большим разнообразием по сравнению с деловыми. 3. Организационные образования. В обществе могут возникать и организационные образования другого рода, только имеющие внешние признаки организаций. Ассоциативные организации — семья, неформальная группа, научная школа. В них наблюдается некоторая автономия от внешней окружающей среды, относительная стабильность состава, сравнительная устойчивость распределения участников (по ролям, статусу, 52 престижу), причем роли, как правило, распределяются самими участниками; принимаются общие решения. Коллективные нормы и ценности складываются в ассоциациях спонтанно. Эти нормы регулируют поведение членов ассоциации, однако степень их формализации незначительна. Более важное отличие ассоциаций от организаций первых двух типов содержится в особенностях целевого назначения: они строятся на взаимном удовлетворении интересов, когда не общая цель является фактором объединения, а цели каждого, т. е. цель одного участника служит средством достижения цели другого. Общие цели совпадают с индивидуальными. Как правило, ассоциация распадается, когда цели меняются или же перестают удовлетворять потребности членов. Другим типом организационного образования является поселение — объединение людей по признаку местожительства (город, деревня, поселок). В данном случае также имеется своя структура в виде районов расселения, своя иерархия управления, однако в организационном плане структуры относительно рыхлые, на них влияют множество факторов внешней среды (наличие градообразующих предприятий, их эффективность, демографические процессы, миграционные, экологические факторы и многое другое). Поэтому в строгом смысле поселения организациями не являются, хотя отдельные признаки и присутствуют. Очевидно, что все эти организационные формы взаимосвязаны и пересекаются между собой. На территории большинства поселений находятся деловые организации, в последних немало различных союзных и ассоциативных организаций, многие союзные организации имеют административный аппарат, предприятия и т. д. Иногда оказывается эффективным их слияние, когда научно-исследовательский институт создается в рамках одной научной школы или отдельная семья образует семейное предприятие. В других же случаях подобные сочетания считаются нерациональными. Организационные образования имеют либо внешние формы организации, либо их отдельные признаки. В силу этого их нельзя рассматривать в строгом смысле как организации, но нужно уметь различать. Существенное отличие организации от социальной группы состоит в том, что ее важнейшим компонентом является система безличных связей и норм, целенаправленно вводимых в отношения 53 между людьми. В организации совершенно не важно, какие личностные особенности или индивидуальные характеристики имеет тот или иной член организации, — каждый должен подчиняться правилам и требованиям данной организации. 4. Формальные организации. Формальная организация может быть описана в виде системы узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жестко закрепленных ролевых предписаний (начальник — подчиненный, технический работник — инженер, преподаватель — студент). Ее горизонтальная организационная структура характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальная — отношения власти и субординации. Особенности формальных организаций состоят в следующем: рациональность, т. к. в их основе лежит принцип целесообразности; безличность, рассчитанная не на конкретные личности, а на абстрактных индивидов (членов организации); отношения людей в них преимущественно служебного характера; цели организации функциональные, намеренно однозначные. Главной функцией формальной организации является соединение людей со средствами и целями коллективного труда. Преимущества формальных организаций — то, что они обеспечивают максимальную эффективность деятельности за счет определенного ограничения разнообразия, т. е. направляют усилия людей в узкое русло выполнения целей и задач организации. Также они создают целостность коллектива как единого организма со своими законами и правилами жизни. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений групп и рабочих мест. Рабочее место отдельного работника в горизонтальной функциональной структуре называется функцией, в вертикальной властной структуре — статусом. Формальная организация стремится к стиранию личностных характеристик людей и использования их в сугубо функциональных целях. Главные задачи формальной организации — наиболее рационально организовать выполнение целей и задач. Можно выделить целую систему формализующих факторов для организации. Благодаря этим факторам организация приобретает внутреннюю определенность. 54 xx Административно-правовой определяет статус и компетенцию как всей организации, так и отдельных ее элементов — соподчинение, юридическую ответственность, полномочия и т. д.; определяются правовое положение работника, общие принципы подбора и расстановки кадров, способы контроля и отчетность; xx экономический определяет финансовые средства, коммерческие связи, средства стимулирования, плановые и стоимостные показатели; xx технологический определяет последовательность и режим трудового процесса, размещение работников и их связи, содержание и интенсивность труда, вооруженность средствами труда, материальную среду; xx логико-системный определяет рациональность и эффективность построения организации как системы, ее коммуникационные и операционные возможности, информационные потоки и процесс принятия решения; xx оперативно-управленческий определяет методы воздействия на поведение организации и ее членов посредством текущих распоряжений о поощрениях, наказаниях, расстановке работников; xx социокультурный включает принятые в данной организации нормы поведения и взаимоотношений; xx психологический отражает в структуре организации особенности мышления создателей и управляющих — ориентации, ценности, представления, стереотипы и т. д. Важнейшим признаком организованности служит договорное, документированное закрепление этих факторов. Формальная организация присуща всякому социальному институту, независимо от его назначения. Одним из основных элементов организации является разделение труда как результат необходимой в современном обществе глубокой специализации. Разделение труда в организации выступает в виде должностей с закрепленными функциональными обязанностями. Должности образуют иерархическую структуру: по горизонтали и вертикали. Кроме этого, организация включает в себя систему коммуникаций, образующих каналы организационных связей. Формализующие факторы придают организации стройность и завершенность, способность к функциональному действию. 55 5. Неформальные организации. Неформальные организации обычно возникают как социальнопсихологические объединения, спонтанно складывающиеся в результате длительного межличностного и внутригруппового общения. Неформальные организации складываются как добровольные ассоциации. В них вступают люди, оказавшиеся в одинаковой ситуации, разделяющие одни и те же интересы, сталкивающиеся с одними и теми же проблемами. Членство в них подвижно, существуют они на членские взносы. Однако, развиваясь и разрастаясь, такие организации имеют тенденцию превращаться в формальные. По отношению к индивиду неформальные организации выступают как механизм защиты его от ограничивающего воздействия формальных организаций, как сфера удовлетворения его психологических потребностей и социальных, а также личных интересов. Неформальные организации чаще всего создаются как протестный ответ на безличную атмосферу формальной организации или как условие выполнения личных желаний и потребностей людей. Если неформальная организация возникает внутри формальной, она может играть двоякую роль: позитивную — самостоятельно поддерживать и расширять деятельность организации (домовой комитет при ЖЭУ, совет ветеранов на производстве) или же негативную — дисфункционально действовать, противодействуя общим целям, низвергая авторитеты и т. д. Часто такое случается при внутриорганизационных конфликтах. Количественно-неформальные организации могут совпадать с формальными (бригада, отдел); или отличаться от них, включать членов нескольких подразделений либо разбивать их на неформальные группы и даже функционировать за пределами организации. В неформальных организациях со временем создаются собственные нормы поведения, механизм внутригруппового контроля. Группа может распадаться на формальную и социально-психологическую. Рано или поздно такое разделение может привести к дезорганизации. Поэтому необходимо находить способы совмещения формальных и неформальных организаций путем кадровой политики, подбора персонала, участия сотрудников в принятии решений и т. д. Одна из разновидностей неформальных организаций — внеформальная. Понятие внеформальной организации означает спонтанно развиваемую членами данной организации систему связей, отношений, деятельности, направленную на решение организационных це56 лей и задач способами, отличными от формально предписанных. Ее главная особенность — деловое содержание при совпадении деятельности с целями формальной организации. При анализе условий и источников внеформальных организаций необходимо иметь в виду, что совершенство формальных организаций относительно. Функциональная ограниченность заложена в самой сути формальной организации. Но существует и другая ограниченность, связанная со спецификой строения и условий деятельности конкретной организации (различные «напряжения»). Можно выделить два типа таких «напряжений». Первый тип возникает из-за изменений запланированных условий существования: противоречия между организацией и внешней средой, вызванные государством или незаконным давлением; противоречия между социально-профессиональным положением людей и их ожиданиями; конфликт между трудовыми и внепроизводственными ролями; невозможность удовлетворить жизненные интересы коллектива (низкие заработки, неудобный режим работы, плохие условия труда); несовершенная система стимулирования, от чего мотивация сотрудников расходится с интересами предприятий; плохая связь между наличными звеньями из-за противоречивости интересов. Критерии типологии организаций продуктивно рассматривать с позиций системного подхода и, соответственно, классифицировать их. Типология организаций — многомерная классификация, представляющая целостную систему типов, объединенных неким общим началом, общей природой, происхождением, общей средой существования, сущностными свойствами. С практической точки зрения классификация организаций важна по трем причинам: нахождение сходных по каким-либо параметрам организаций, что помогает создавать минимум методик для их анализа и совершенствования; возможность определения их численного распределения по классификации для создания соответствующей инфраструктуры: подготовки кадров, контрольных служб и т. д.; 57 принадлежность организации к той или иной группе позволяет определить их отношение к налоговым и другим льготам. Исходя из сущности системного подхода в классификации организаций, важно руководствоваться несколькими объективно обоснованными критериями. Одним из критериев классификации может быть принцип построения и функционирования организации, на основе которого целесообразно разделять все организации в обществе на формальные и неформальные. Кроме приведенных видов классификации организаций, можно рассмотреть, для примера, другой подход к классификации, основанный на других критериях организации. Рис. 1. Классификация организаций по принципу их построения и функционирования Формальная организация характеризуется узаконенной системой норм, правил, принципов деятельности, стандартов поведения членов организации. Главный признак формальной организации — это заданность, запрограммированность и определенность организационных норм и действий. Организация не исчерпывается формальной частью, хотя и определяется ею. 58 Неформальная организация — это система не предписанных социальных ролей, неформальных институтов и санкций, эталонов поведения, переданных обычаями и традициями, которые возникают спонтанно в ходе ежедневных взаимодействий. Неформальные организации не регистрируются в государственном органе. Они создаются на базе общих интересов в области культуры, быта, спорта и др. Например, объединение друзей, группа туристов. Неформальные социальные группы играют важную роль в деятельности любой организации. Особенно заметна их роль в деятельности крупных предпринимательских и государственных структур. На стыке двух названных типов организаций находятся такие разновидности организационных моделей, как поведенческая, органическая и «организационной туманности». Поведенческие модели представляют собой одновременное функционирование двух систем в рамках одной организации: технической системы, производящей продукцию или услуги; социальной системы, включающей деятельность сотрудников, которые приводят в действие техническую систему. Если удовлетворению социальных и психологических потребностей отдельных лиц и групп уделяется недостаточное внимание, то техническая система, по всей вероятности, начнет терять равновесие. Сильная поведенческая модель делает акцент на децентрализации, гласности информационного потока, а также слабой командной цепи по отношению к организации труда и системам отчетности. Предполагается, что сотрудники сами вовлекаются в процесс принятия решений, которые осуществляются децентрализованно и, зачастую, коллегиально. Все сотрудники организации могут оказывать влияние на процедуры, используемые в подразделениях организации. Особый акцент делается на способности отдельных лиц вписываться в структуру организации и решать проблемы. Органическая модель имеет следующие характеристики: наличие небольшого объема правил (за исключением правил по технике безопасности), полная децентрализация, коллегиальное принятие решений, широкая сфера ответственности сотрудников, наличие нескольких уровней иерархии и невысокий уровень разделения труда. Инициативные сотрудники, обладающие компетентностью и оригинальностью мышления, составляют основу этой модели. 59 Органическая модель характеризуется гибкостью и способностью быстро реагировать на изменения условий среды функционирования (пример подобной модели — шведская компания «Инейтер», предоставляющая консультации в области вычислительных систем). Модель «организационной туманности» представляет собой модель самоконструирования. Она непрерывно изменяется, постоянно пребывая в поиске новых способов реагирования на условия среды и методов созидания собственного будущего. Ориентированная на самоконструирование организация характеризуется такими качествами, как непостоянство, разногласия, неортодоксальность и изобретательность. Организация такого типа непредсказуема с точки зрения используемых методов и своей ориентации, зачастую являясь хаотичной. Данная форма организации является экспериментальной. Используя критерий принадлежности к основным структурным элементам общества — государству и гражданскому обществу, можно выделить совокупность государственных организаций и совокупность организаций, составляющих структуру гражданского общества. Рис. 2. Классификация организаций по принципу принадлежности к основным структурным элементам общества В российском обществе к государственным относятся федеральные (законодательные, исполнительные и судебные) организации. Конституцией РФ предусмотрено разграничение полномочий между 60 органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти субъектов РФ. Совокупность организаций, составляющих структуру гражданского общества, в зависимости от характера и целей их деятельности можно подразделить на коммерческие и некоммерческие. Коммерческие организации создаются для осуществления предпринимательской деятельности и подразделяются: по виду и характеру хозяйственной деятельности; по принадлежности капитала и контролю; характеру собственности; правовому положению; масштабам и сфере деятельности. Рис. 3. Классификация коммерческих организаций по разным критериям Некоммерческие организации подразделяются по формам создания и объединения. 61 . . . . . . . . . Рис. 4. Типология организаций 62 Резюме Предметом организационной психологии выступает многоуровневая система управления организацией, ориентированная на ее результативную деятельность в конкурентной среде, психологические явления, реализуемые в организации. Структура организации является логическим завершением между уровнями управления и функциональными областями деятельности самой организации. Организационная структура основана на разделении труда внутри организации. Выбор и формирование структуры организации определяются многими факторами. Среди них можно назвать исторические условия, национальные традиции, экономическую обстановку в регионе, степень развития научнотехнического прогресса, экологию, вид продукции или услуги, потребности рынка, экономические возможности. Не исключен и субъективный фактор управленческих структур. Вопросы для самоконтроля 1. Чем характеризуются центробежные и центростремительные процессы в организации? 2. Что такое организационная власть? 3. Что изучает организационная психология? 4. Определите предмет организационной психологии. 5. В чем состоит проблема субъекта организационной власти? 6. Определите сущность и черты организации. 7. Что такое миссия организации и ее жизненный цикл? 8. Какие элементы определяют внутреннюю среду организации? 9. Почему в формальных организациях не важны индивидуальные характеристики личности? 10. Составьте иерархию особенностей формальной организации: безличность, рациональность, служебный характер отношений, целесообразность, функциональность. Объясните свой выбор. 11. За счет чего обеспечивается максимальная эффективность формальной организации? 12. Составьте схему взаимодействия формализующих факторов на примере конкретной социальной организации (например, школы). 13. Для чего в формальной организации существует жесткое закрепление функциональных обязанностей? 63 14. Приведите примеры перехода организации из неформальной в формально организованную и укажите причины такого перехода. 15. Почему людей не удовлетворяют только формальные структуры, несмотря на их рациональность? 16. Опишите ситуации позитивного и негативного влияния неформальной организации на деятельность предприятия. 17. Как конфликт между трудовыми и внепроизводственными ролями стимулирует создание в неформальной организации? 64 ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ В ПСИХОЛОГИИ Основой системы научного знания в любой сфере приложения, включая и организационную психологию, является теория. Теория выполняет объяснительную функцию. Она показывает, какими свойствами и связями располагает объект исследования, каким законам он подчиняется, как функционирует и развивается. В теории обобщен практический опыт и рациональная сущность исследуемых явлений, отражены внутренние связи и внешние взаимодействия. Появление новой теории базируется на реформации объекта исследования и изменении предмета исследования. В организационной психологии, в истории ее развития существует не одна теория организации. Существуют различные направления и школы теоретического представления организации, по-разному освещающие объект и предмет организации как некой социальной общности. В основе таких теорий лежат системообразующие признаки организации, такие, как структура, мотивация, интересы, потребности, социальные параметры и многие другие. Сегодня наиболее удобным способом познания предмета организационной психологии является познание в рамках методологии системности, хотя существуют отдельные вопросы, изучение которых в рамках названной методологии не эффективно. Поэтому полное и гармоничное познание в этой сфере осуществляется в русле различных методологических ориентаций, а критерием подхода является практическая необходимость использования знаний организационной психологии. Так, кроме методологии системности используются методологии синергизма, экзистенции и др. Сложность организации как социальной системы можно подразделить на несколько уровней, генетически связанных между собой. Например, В. Н. Парахнина и Т. М. Федоренко выделяют системное представление организации в девяти уровнях сложности, классифицируя их по ряду общих признаков: 1) уровень статической организации как системы взаимоотношений между элементами целого; 2) организации уровня простой динамической системы с заранее запрограммированными обязательными движениями; 3) уровень информационной организации, где системность определяют исключительно информационные потоки; 65 4) самосохраняющиеся организации — открытые системы (аналог уровня живой клетки; 5) генетически общественные организации; 6) организации, характеризуемые наличием подвижности, целенаправленным поведением и осведомленностью; 7) организации как аналог «индивидуального человеческого организма»; 8) социальные организации, представляющие собой разнообразие общественных институтов; 9) организации как трансцендентальные системы, существующие в виде различных структур и взаимосвязей. Огромный вклад в разработку теоретических подходов к организации внес наш соотечественник А. А. Богданов (1873–1928 гг.). Он выстроил системную методологию теории организации. В своем фундаментальном труде «Тектология. Всеобщая организационная наука» он рассмотрел универсальные типы и закономерности структурного преобразования разнообразных систем, объединил организационный опыт человечества и организационные параметры систем как единого целого с внешней средой и отношения между частями целого. По мнению Богданова, предметом организационной науки должны стать общие организационные принципы и законы, в соответствие с которыми протекают процессы организации во всех сферах ее существования. Они действуют в технике, экономике, идеологии и других сферах. Остановимся на основных теоретических подходах к организационным формам, которые хорошо представлены в трех основных классификационных уровнях — на уровне классических теорий; организационных концепций «человеческих отношений»; в ситуационных теориях организации. Такие подходы связаны между собой, представляют некоторую ретроспективу развития теоретических воззрений организации и затрагивают различные аспекты последней [5]. Принцип историзма не отвергает организационные концепции, существовавшие ранее, но развивает их содержательно и системно. Поэтому все теории организации имеют значение для практики и сегодня, хотя многие из них, в их ретроспективной форме, являются скорее иллюстративными, иногда излишне перегруженными деталями и избыточными связями. Организационному психологу полезно иметь представление о системе организационных теоретических построений. 66 § 1. Классические теории организации Одной из наиболее известных в психологии и других науках об управлении теорий организации стала так называемая теория «Научного менеджмента» Фредерика Уинслоу Тейлора (1856–1915 гг.). Ф. Тэйлор, анализируя систему организации, придавал большое значение взаимодействию звеньев в системной организации, уделяя особое внимание взаимодействию низовых звеньев организации. Суть теоретического подхода Ф. Тейлора можно определить несколькими сентенциями: использование строго научных данных вместо традиционных навыков управления организационной системой; ориентация на гармоническое взаимодействие в социальной организационной системе вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничений труда и производительности. По мнению Ф. Тейлора, необходимо рационализировать труд, используя средства принудительной стандартизации трудовых действий и взаимосвязей в трудовом процессе. Такой подход обусловлен необходимостью индивидуализации труда работников. Объектом воздействия в организационной системе должен являться отдельный работник, а не группа в целом, т. к. в группе производительность труда снижается до уровня показателей худшего работника. Стимулирование и оплата труда каждого работника в отдельности должна быть индивидуально определенной, дифференцированной в соответствии с количеством и качеством труда. Однако сам труд работника должен предельно соответствовать и исходить из научно определенных норм и принципов. Определение этих норм и принципов — святая обязанность администрации, осуществляющей управление организацией. Большое значение в эффективной деятельности организации имеет практика правильного подбора, подготовки и расстановки рабочих, строгое профессиографическое соответствие работников условиям и специфике деятельности организации. Деятельность организаций на рубеже XIX — начала XX вв. значительно повысила свою эффективность в результате использования рациональных принципов организации и продуктивных методов труда, применения строгих регламентов, стандартизации инструментального взаимодей67 ствия, точного учета рабочего времени, хронометража и установления контроля за каждой операцией и, соответственно, дифференциальной оплате труда работников. Таким образом, Ф. Тэйлор явился основателем строгого подхода — разделения труда в сфере управления и производства, в планировании организационной деятельности. Интересной особенностью управления организацией Ф. Тейлор считал необходимость использования специфического принципа нелинейного — функционального управления, а не его противоположности — линейного типа (глава 1). Дальнейшая индустриализация мирового производства полно использовала принципы организации Ф. Тейлора. В практике мирового организационного управления сформировалось движение «За научное управление», которое получило широкое распространение не только в США, но и в странах Европы — Германии, Англии, Франции, Бельгии, Швеции и др. Активными сторонниками и последователями такого движения стали известные специалисты в сфере управления — Г. Гант, Ф. Гилберт и Л. Гилберт, С. Томпсон, Х. Эмерсон и др. К числу наиболее значительных исследователей, вложивших свой вклад в теорию организационных систем, относится Анри Файоль (1841–1925 гг.). Проблемы научного управления однозначно столкнулись с необходимостью определения основных принципов функционирования организации как системного образования. А. Файоль сместил акцент в теоретических представлениях об организации с исключительной роли управления на роль общих принципов организации. Для А. Файоля организация — это некое целое, имеющее структуру, соответствующую конкретным целям. Такое соответствие придает форму конфигурации, которую он называл организацией. Управление организацией предполагает движение к цели с использованием всего спектра имеющихся ресурсов и реализацией следующих основных функций: технической (технологической) деятельности; коммерческой деятельности (закупки, продажи, обмен); финансовой деятельности; защитной деятельности (охрана собственности и личности); бухгалтерской деятельности (учет, контроль, инвентаризация, статистика и пр.); административной деятельности (управление персоналом). 68 В основе теории организации А. Файоля лежат административные принципы, которые он разделил на три группы (цит. по А. Н. Занковскому). Структурные принципы: 1) разделения труда; 2) единства цели и руководства; 3) соотношения централизации и децентрализации; 4) власти и ответственности; 5) цепи власти (властной субординации). Принципы процесса: 1) справедливости; 2) дисциплины; 3) вознаграждения персонала; 4) корпоративного духа; 5) единства команды; 6) подчинения индивидуальных интересов общему. Принципы конечного результата: 1) порядка; 2) стабильности или устойчивости должностей личного состава; 3) инициативности. А. Файоль придавал особое значение формальной стороне организации, формальной структуре, которая определяет ответственность звеньев организации и форму соподчинения в иерархии управления. Структурные принципы определяют, таким образом, вопросы создания организационной структуры, формирование целей, задач организации и формы организационной власти. Принципы процесса определяют специфику общения в организации, дисциплину, договорные отношения. Принципы конечного результата определяют порядок организации, стабильность функционирования, инициативность приложения производительных сил. Особое внимание А. Файоль придавал штабному принципу управления организацией, при котором «штабные» работники освобождаются от всякой ответственности за ведение организационных дел и стоят в стороне от линии организационной власти и властной субординации. Концепция А. Файоля стала одной из основ теоретических построений, основанных на принципах организации и формальной структуре управления. 69 Теория бюрократической организации Макса Вебера (1864– 1920 гг.) исходит из того, что существует «идеальный тип» организации, который обеспечивает наивысшую эффективность и предсказуемость поведения работников в организации. Идеальная бюрократия, по М. Веберу, должна обладать следующими характеристиками: 1) распределением труда и специализацией. Эта характеристика позволяет соотносить цели организации с порядком их достижения, организацией труда, ответственностью специалистов и эффективностью выполнения своих заданий; 2) четко определенной иерархией власти. Что означает подчиненность снизу до верху и движение информационных потоков сверху до низу. Это обеспечивает практику делегирования, ответственности и применение конкретной формы власти; 3) высокой формализации. Четкость правил взаимодействия, однозначные, понимаемые и толкуемые строго определенно должностные инструкции, единообразная координация поведения работников, независимо от их индивидуальных особенностей; 4) внеличностного характера организационного взаимодействия. Формально-беспристрастное отношение с персоналом, поддержание определенной социальной дистанции с членами организации, формирование надличностных целей, интересов, симпатий, социальные рамки реализации эмоциональности; 5) кадровых решений, основанных на достоинствах работников. Учет квалификации, уровня объективного опыта и деловых качеств работников; 6) планирования карьеры. Процессы найма, отбора, привлечения, движения персонала осуществляются по четко определенным правилам в соответствии со старшинством и достижениями. Такая позиция защищает работника от произвола и нецелевого использования его возможностей; 7) четкого распределения организационной и личной жизни работников организации. Снимаются противоречия между личным и общественным, между сферой личного и безличного (строго формализованного) поведения; 8) дисциплины. Ограничение степеней свободы не только в плане их блокировки, но и придание четко определенного статусного значения личностной свободе работника (как условия реализации его творчества, инициативности, несмотря на строгую бюрократическую основу организации). 70 Несмотря на достаточно выраженные ограничения, накладываемые на свободную форму существования организации и явное доминирование ее формальных, нормативных позиций, значимость бюрократической организации М. Вебера и сегодня велика в деловой практике функционирования организаций всего мира. Принципы «бюрократической» организации рационализировали управление и значительно повлияли на современное состояние управленческой науки и практики. Наиболее видными последователями «классических» теорий организации были американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик. Они основали теорию организации, которая базируется на концепции соотношений пяти элементов управления социальным образованием: 1) элемент планирования. Предполагает достижение целей и решение задач, а также определение и указание способов их достижения; 2) элемент организации. Предполагает создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы персонала, координируется их деятельность и направляется движение к достижению целей; 3) укомплектование штата. Предполагает гармонизацию работников в связи со спецификой организационной деятельности, особенностями операций, создание условий наиболее эффективной трудовой деятельности в профессиональном и социальном планах; 4) руководство и координация. Предполагает практику принятия решений в организации и систему влияния (подготовка приказов, распоряжений, инструкций и пр.). Кроме того, этот элемент организации обеспечивает согласованность действий персонала, образует единое целое; 5) отчетность и составление бюджета. Обеспечивает информационное взаимодействие и мониторинг, создает систему финансового движения и контроля в организации. Основываясь на организационных взглядах М. Вебера, Л. Гьюлик и Л. Урвик считали, что несмотря на приоритет индивидуальности работника при проектировании организационной структуры и в системе функционирования организации следует исходить из формальной структуры и организации, а затем уже добиваться соответствия работников структуре или специфики организационной деятельности. 71 Вторым посылом в их подходе был тезис об абсолютной важности принципа единоначалия. По их мнению, групповая форма управления и ответственности приводит к организационной неэффективности. Содействие работе единоличного руководителя, когда он находится в сложных информационных отношениях управления, должен осуществлять некий орган — штаб, комиссия, экспертное бюро и пр. Третье опорное положение организационного подхода этих специалистов заключалось в практике и теории делегирования организационной власти. Они считали, что делегирование власти является важнейшим условием эффективной работы системы управления в организации. Это связано с оптимальным количеством подчиненных, управленческое воздействие на которых является максимально эффективным (7–8 человек). Обобщая положения «классических» организационных теорий, можно сказать о том, что в них: природа поведения человека в организации упрощается, сводится к механистическому действию; организация рассматривается с позиции чисто формального подхода; управление строится на строго определенных, конструктивных правилах и предписаниях; единые правила в организации обязательны для всех членов организации; функционирование организации как системы носит принудительный безличностный характер; организационная система характеризуется высокой степенью замкнутости, закрытости. Такие положения серьезно ограничивают спектр классических теорий организации. § 2. Организационные концепции «человеческих отношений» В 30-е гг. прошлого столетия положения «классических» теорий организации подверглись основательной критике. В противовес им выдвигались идеи гуманного, а не механистического отношения к работникам, призывы уважать и учитывать личность работника и демократизации организационного управления в целом. Одним из 72 самых видных разработчиков нового направления в теоретических подходах к организации стал американский социолог Элтон Мэйо (1880–1949 гг.). В результате большой экспериментальной работы в сфере психологии труда Э. Мэйо сформировал новую концепцию, которая легла в основу теории организации — концепцию «человеческих отношений». В рамках этой теории считается, что на труд работника, на рост производительности его труда в наибольшей степени оказывают влияние не материальные, а психологические и социальные факторы. Основные элементы концепции Э. Мэйо базировались на критике представлений о том, что: поведение человека рационально и он стремится к максимальной экономической выгоде; любой индивид реагирует на экономические стимулы как изолированный индивид; поведение человека в организации может быть стандартизировано (подобно машинам). В противовес этому он установил, что решающее влияние на организационные отношения работника оказывают положения о том, что: человек стремится к установлению значимых социальных контактов и связей с группой; человек выполняет экономическую функцию, которая позитивно оценивается группой; экономическая функция не исчерпывает жизненные потребности человека, во многом его отношения и потребности детерминированы группой, социумом. Жесткое индустриально ориентированное общество, по мнению Э. Мэйо, нарушает социальную природу отношений человека, нивелирует культурные традиции, стирает грани этнической, конфессиональной идентификации, усиливает разобщенность и отчуждение людей, ведет к нарушению социальной стабильности. Выходом из такой ситуации является построение новых организационных отношений, учитывающих: главные социальные и психологические параметры личности работника и его трудовой деятельности; жизненные и организационные смыслы; производственные отношения; гигиенические и эргономические условия труда. 73 Организационная теория Э. Мэйо сводится к утверждениям: человек — существо социальное и ничто человеческое ему ни чуждо; формальные рамки традиционной организации не совместимы с социальной природой человека; ответственность за решения организационных вопросов лежит не на работнике, а на руководителе. Исследования показали, что работник в организации включен в сложнейшую цепь (систему) социальных отношений. Он входит не только в формальные организационные объединения, но и в неформальные, в которых существуют групповые нормы, цели и прочие феномены, отличные от организационных. Эти группы образуются в результате разделения труда и обладают высокой самостоятельностью и влиянием на работника. Гармонизация групповых и личностных параметров в организации является важнейшим механизмом эффективной работы организации. Весьма интересным в структуре теорий «человеческих отношений» был аспект взаимодействия организационных требований и индивидуальных характеристик, который продуктивно разрабатывался американским социальным психологом Дугласом Макгрегором (1906–1964 гг.). Он считал очень важным в организации создавать условия, при которых достигаются организационные цели, а члены организации совместно реализуют свои индивидуальные цели и потребности. Д. Макгрегор выделял два основных отношения к работникам на уровне исполнительской деятельности. Это так называемые «теория Х» и «теория Y». С позиции первой теории в подходе к построению организации необходимо учитывать такие качества работника, как леность, вынужденный характер его работы, необходимость постоянного контроля над его деятельностью. В этой теории работника необходимо принуждать к работе, оказывая на него постоянное административное давление. С позиции теории Y работник характеризуется наоборот как деятельный, инициативный человек, имеющий высокий потенциал активности и творчества в личности. Он генетически предрасположен к деятельному труду и способен ставить перед собой соответствующие цели, решать необходимые задачи, достигать и контролировать результаты своего труда. Он способен работать без принуждения. Это зависит от уровня и специфики управления организацией. Д. Макгрегор ввел понятие «ситуативной 74 лени», характеризуя это волевое качество как вынужденное и обусловленное групповыми социальными причинами явление. Результатом разработки Д. Макгрегора стала система мотивирования, сформулированная в теории трудовой мотивации, а основой организационной теории стало управление мотивацией работника в организации, представляющим собой системообразующий момент организационной теории. Определенный вклад в развитие организационной теории с позиции «человеческих отношений» внес американский психолог Крис Арджирис (р. в 1923 г.). Он изучал влияние организационных структур на поведение работников. Обнаружив корреляцию между этими величинами, К. Арджирис экспериментально моделировал поведение людей в различных видах организационных структур, описывая формы и виды такого поведения. При этом он исходил из представления о человеке как о саморазвивающейся структуре, становление поведения которой определяется спецификой структуры организации, организационным дизайном. Такое соответствие развития работника в организации, в ее структурных взаимодействиях К. Арджирис сформулировал в следующих постулатах (цит. по А. Н. Занковскому): развитие организационного поведения работника направлено от состояний пассивности к состояниям активности; развитие работника направлено от полюса зависимости к полюсу независимости; от немедленной, актуальной формы удовлетворения потребностей к форме потенциального, отсроченного удовлетворения потребностей; развитие определяет изменение возможностей, способностей работника переходить от выполнения конкретных трудовых операций к выполнению операций с высокой степенью абстракции; профессиональное развитие личности работника в организации движется от возможности реализации одной способности к реализации комплекса способностей. К. Арджирис ориентировал методологический подход к теории организации на необходимость постоянного и прогнозируемого развития организации, определив четкое направление — организационное развитие. Организационное развитие предполагает превращение организации в постоянно изменяющийся и развивающийся организм. 75 В разработке теории организации с позиции «человеческих отношений» определенный вклад внесли и другие исследователи, такие, как Р. Ликерт, У. Беннис и т. д. Можно отметить интересный подход Уоррена Бенниса (р. в 1925 г.) в разработке организационной теории. Подчеркивая процесс отмирания бюрократической основы организации, он исходил из посылок, что она органически не способна справиться с конфликтами в организации, фрустрирующими проявлениями, напряженностью и противоречиями между индивидуальными целями работников и целями организации. Против бюрократической организации работает и система социального развития общества, развитие личности работника, научно-техническая революция в производительной сфере. Все это обусловливает все более адаптивные, гибкие, вариативные подходы, которых бюрократическая организация лишена. В разработке теории организации У. Беннис считал важнейшим элементом соотношение внешней и внутренней сред организации, между которыми формируются высоко изменчивые, адаптивные отношения. Работники таких организаций изначально будут ориентированы на высокую степень индивидуальной автономности в системе организационного поведения и высокую осмысленность, высокую производительность труда. Цели и задачи работников и организации гармонизируются и проявляются в сложных технических и личностных отношениях. В результате, организационная структура будет более динамичной, органичной и адаптивной, что формирует гибкие и продуктивные взаимоотношения организации со средой. Характеризуя общие принципы теории организации в рамках «человеческого подхода», заметим присущие ей противоречия. Е. Шейн отмечает, что предполагаемый хороший организационный климат совсем не обязателен и он далеко не всегда обеспечивает высокую производительность труда. Кроме того, авторитарные организации могут быть гораздо более эффективными, чем демократические, если авторитарное управление осуществляется в низкоквалифицированных, силовых или жестко формализованных организациях. Высокая эффективность не всегда создает высокую трудовую мораль, которая с успехом может быть создана и авторитарными методами в организации, а участие работников в управлении и процессе принятия решений часто обходится организации слишком дорого. 76 § 3. Ситуационные теории организации В середине прошлого столетия оформилось новое направление разработки организационной теории — ситуационное. Приоритет положений организационной теории здесь отдается методам моделирования организационных процессов, изучения их комбинаций и взаимодействия, организационной целостности (системности). Наиболее известными представителями этого направления были П. Дракер, Г. Ливитт, Р. Моклер. Вывод этих специалистов ориентирует нас рассматривать организацию как временную ситуативную структуру, система которой функционирует в конкретных условиях и требованиях. А. Н. Занковский считает, что «Ситуационный подход помогает выявить взаимозависимости между организационными подсистемами, а также между организационной системой в целом и средой» [5; с. 310]. Отметим некоторые подходы в рамках ситуационной теории организации. Ситуационная теория организации Джоан Вудворд (1916–1971 гг.) строилась на основе анализа системного взаимодействия технологий и организационных процессов. Целью исследования в Юго-восточном Эссексе было выявление характера и причин многообразия структур промышленных организаций, а также поиск ответа на вопрос о зависимости коммерческого успеха от определенных типов структур предприятий. Общая тенденция, выявленная в ходе первоначального обследования, должна была объясняться на основе более детальных специальных исследований. Напрасно начав искать объяснения успеха с точки зрения одного конкретного набора организационных и управленческих взаимосвязей, Дж. Вудворд и ее коллеги вскоре установили, что систематические образцы могут быть найдены на основании данных исследования в тех случаях, когда фирмы классифицировались по группам в соответствие с комплексностью своих технологий. Они, как удалось установить, зависели также от степени, в которой производственные процессы были контролируемыми и предсказуемыми, от степени неопределенности, в условиях которой должны были действовать работники и их непосредственные руководители. Разбив все организации в соответствии с критерием технической сложности на несколько категорий, исследователи выявили два набора взаимосвязей, которые в рамках основанной на конкретной технологии производственной группы, оказы77 вали значительное влияние на достижение коммерческого успеха. Во-первых, был выявлен набор линейных взаимосвязей между технической сложностью и организационными особенностями фирм. Например, по мере продвижения от отдельной ремесленной производственной единицы к организации, использующей сложные технологические процессы, отношение числа основных рабочих к числу вспомогательных работников возрастало, при этом отношение числа руководителей к общему числу персонала уменьшалось. Однако не все зависимости носили линейный характер: между различными аспектами социальной структуры и технологии были выявлены нелинейные зависимости. Так, число сотрудников, находящихся под управлением линейных менеджеров, было наибольшим при массовом производстве и наименьшим при индивидуальном производстве и производстве, основанном на использовании определенного технологического процесса. Оказалось, что классические принципы «одного наилучшего способа управления» связаны с успешной деятельностью при массовом и крупносерийном производстве стандартных товаров, в то время как акцент на человеческих отношениях при поддерживающем контроле и предоставлении повышенной самостоятельности лучше подходил при производстве единичной продукции и при организации производства на основе одного технологического процесса. Результаты данного исследования первоначально были опубликованы в брошюре факультета научных и промышленных исследований в статье под названием Management and Technology («Менеджмент и технология») (1958 г.). Они оказали глубокое воздействие на практиков менеджмента, для которых они были понятны интуитивно и представляли собой нечто большее, чем набор обобщенных предписаний. В другой, более подробной публикации Industrial Organization: Theory and Practice («Промышленная организация: теория и практика») (1965 г.) Дж. Вудворд описала наряду с общим отдельные специальные исследования, а также изложила развитие идеи о том, что эффективное управление зависит от анализа «сопряженных обстоятельствам требований» и своих соображений о том, как можно достичь их наилучшего удовлетворения посредством создания надлежащих организационных структур и выработки должного управленческого поведения. Например, ей удалось установить, что короткие командные линии внутри функций и прочные межличностные коммуникации между функциями наилуч78 шим образом подходили для единичного производства, но не годились для массового и крупносерийного, где, по заключению Дж. Вудворд, функции лучше всего выполнялись независимо и дистанционно. Она установила, что при наличии значительного многообразия структур внутри технологических групп, там, где структура фирмы соответствовала среднему типу для данной технологической группы, фирма добивалась успеха чаще, чем в других случаях. Отраслевая эффективность фирмы в значительной мере зависит от того, насколько ее структура и действия руководителей «соответствуют» степени сложности и неопределенности, которая проявляется в таких ситуационных факторах, как технология, рыночная позиция, товарный ассортимент и размер фирмы. Чем более неопределенными и комплексными являются внешние обстоятельства (возникающие с возрастом, изменениями размера, технологий, товара и рынков труда и капиталов), тем более органичной и гибкой должна быть структура и тем выше становится потребность в вертикальных потоках информации между уровнями управления и в горизонтальных потоках между функциональными подразделениями. Напротив, чем менее неопределенными и комплексными являются условия, тем в большей степени механистической может быть структура фирмы с основным акцентом на создании иерархии, стандартных правил и процедур. Дж. Вудворд и ее современники внесли важный вклад в дальнейшее развитие научных исследований в теории сопряженных обстоятельств в качестве полезного руководства при принятии решений о разработке структуры организаций. В сотрудничестве с коллегами Дж. Вудворд разработала основанную на двух параметрах типологию систем контроля. Во-первых, речь идет о степени личного прямого контроля (например, посредством иерархии) как противоположности обезличенному контролю (например, с помощью технологических или административных систем). Во-вторых, о степени интегрированности систем контроля, так что различные нормы и правила были представлены в общей схеме или фрагментарно с дискретными наборами стандартов и предписаний, применяемых различными подразделениями для регулирования и контроля работы. Повторный анализ данных исследования в Юго-восточном Эссексе указывал на то, что учет систем контроля позволяет объяснить некоторые нелинейные зависимости. Так, оказалось, что фирмы, занятые выпуском индивидуальной продукции, и предприятия, использующие особые 79 технологические процессы, успешно действуют при использовании интегрированных систем контроля; в первом случае интеграция осуществлялась посредством личного контроля, а во втором — с помощью технологически встроенных систем. Напротив, фирмы, занятые крупносерийным и массовым производством, использовали фрагментарные системы. Результаты данной работы рассматриваются в сборнике Industrial Organization: Behavior and Control («Промышленные организации: поведение и контроль») (1970 г.). Дж. Вудворд предположила, что в каждой организации типы технологии и систем контроля определялись степенью неопределенности и комплексности и являлись своеобразной реакцией на эти параметры. И технологии, и системы контроля создавались менеджерами организации; существовавшие взаимосвязи не были чем-то создаваемым механически без человеческих усилий и поэтому были подвержены влиянию интересов различных людей. Кроме того, она признавала, что системы контроля, хотя и формально нацеленные на обеспечение более высокой эффективности, также отражали и создавали различия в полномочиях и интересах. Однако, Дж. Вудворд не продвинулась в своем анализе дальше констатации этого факта. Она полагала, что в конечном итоге все стороны, вовлеченные в деятельность организации, разделяют общую заинтересованность в ее успешной работе. Она хотела помочь руководителям выявить те условия, которые они, возможно, могли бы изменить ради повышения эффективности организации. Дж. Вудворд видела различные интересы, возникающие на разных этапах циклов разработки, производства и сбыта товаров, но она считала, что достижение приемлемости общих целей и задач не будет создавать особых проблем. Она хотела бросить вызов тем способам, которые использовались менеджерами для повышения эффективности их работы, но не была заинтересована в критической переоценке управленческих функций. Однако многие специалисты были готовы принять намного более критические условия и поэтому впоследствии возникли некоторые научные школы радикальной или критической теории организации (например, Benson, 1977 г.; Reed and Huges, 1992 г.), демонстрирующие резкий контраст с управленческим подходом Дж. Вудворд. Вслед за Дж. Вудворд в рамках ситуационной теории организации, основанной на соотношении технологии и организационных 80 процессов, вклад в разработку теоретических основ внес Джеффри Томпсон. Он разработал ситуационную матрицу формирования стратегии организации — ситуационная модель выработки страте­гии организации, фиксирующая связь уровня неопределенности (стабильности и предсказуемости) ситуации и логики выработки стратегии. Она выявляет тенденцию к снижению фактиче­ской возможности использовать управ­ленцами высшего уровня рациональных методов подготовки решений при фор­мировании организационной стратегии и к повышению степени риска от ее реа­лизации по мере роста неопределеннос­ти ситуации в организации (см. естественная модель в теории организации). Эта тенденция типична для перехода органи­заций к функционированию в режиме от­крытых систем. Матрица, представленная Дж. Томп­соном, характеризует ситуацию нараста­ния неопределенности. Одна ее сторона отражает сформированность целей и вы­бранных управленцем исходных приори­ тетов, другая — определенность причин­но-следственных связей и наличие спо­соба реализации цели. Дж. Томпсон ис­ходит из трактовки ситуации высокой не­определенности, исключающей возмож­ ность для менеджеров, во-первых, сколь бы то ни было достоверно предсказать фактические результаты реализации про­грамм, составленных в рамках рацио­нальной логики, во-вторых, разобраться в причинно-следственных связях между многочисленными факторами, порожда­ющими ту или иную проблему (см. менеджер). Он предлагает рассматривать ло­гику формирования стратегии организа­ции в зависимости от степени неопреде­ленности условий ее жизнедеятельности (от высокой степени определенности до высокой степени неопределенности) и выделяет, соответственно, четыре теоре­тически возможные стратегии, каждая из которых адекватна своему уровню не­определенности: расчетная стратегия; стратегия суждений; стратегия компро­миссов; стратегия вдохновения. Расчетная стратегия формируется в условиях высокого уровня определен­ности и построена на рациональной ос­нове (см. ситуация высокой неопределен­ности; организация как открытая систе­ма). Она характеризуется тем, что ме­неджер, во-первых, четко определил представления о характере процессов (причинно-следственных связей) и тех­нологии (целедостижения), обусловлива­ющих логику функционирования и раз­вития организации, во-вторых, установил приоритеты целей (выбрал главную цель), а также проанализировал 81 и про­считал варианты их достижения. При такой стратегии минимизируется риск ее реализации. При формировании стратегии суж­дений рациональный компонент значи­тельно уменьшается, а политический — воз­растает. Она возможна и оправдана в ус­ловиях среднего уровня неопределенно­ сти ситуации и отличается тем, что вы­бранные предпочтения (цели) достаточ­но четко определены, а соответствующие технологии ее достижения не сформиро­ваны. Эта стратегия относится к числу стратегий среднего уровня риска. Стратегия компромиссов тоже адекватна ситуации средней неопреде­ленности и характеризуется снижением рационального компонента и повышени­ем политического. Для нее типична сформированность представлений о при­чинно-следственных связях (технологии реализации цели) при несформированности избранных приоритетов (нечеткая цель). Эта стратегия также принадлежит к стратегиям среднего уровня риска. Стратегия вдохновения соответ­ствует условиям ситуации высокой не­определенности. Для нее характерно то, что решения принимаются в ситуации, когда представления о причинно-следст­венных связях не определены и приори­теты управления не сформированы. Это стратегия высокого уровня риска, фактически принимаемая вне рациональной логики (выбор средств, адекватных чет­ко определенной цели). Логический (ра­циональный) компонент при ее форми­ ровании практически сводится к нулю. Таблица 3 Связь типа технологии, используемой организацией, с критериями и переменными организационной эффективности (по А. Н. Занковскому) Технология Критерий эффективности 1 2 Многозвеньевая Планирование Деятельность Надежность 82 Переменные, детерминирующие эффективность 3 Управленческий контроль за деятельностью Контроль за результатами Групповая сплоченность и сработанность Окончание табл. 3 1 2 3 Медиативная Гибкость Планирование Деятельность Управленческий контроль Отсутствие взаимозаменяемости с другими подразделениями Ограниченная координация с деятельностью других подразделений Интенсивная Минимальное делегирование ответственности Деятельность Ограниченная координация Сотрудничество с деятельностью других подРазвитие разделений Качество персонала Акцент на выполнение задач, смежных с другими подразделениями Основная идея Дж. Томпсона состоит в том, что каждому уровню неопределен­ности ситуации как условию принятия решений в организации соответствует специфическая логика формирования стратегии. Единая, оправданная для любых условий логика ее формирования невозможна. Тип технологии в значительной мере определяет, какой критерий эффективности может быть использован, максимизирован и каким образом этого можно достичь. Пол Лоуренс и Джей Лорш могут рассматриваться в качестве первых (возможно, наряду с Ф. Фидлером) исследователей, которые стали использовать в своих сочинениях понятие теории сопряженных обстоятельств. К моменту выхода в свет Organization and Environment в 1967 г. некоторые ученые с обоих берегов Атлантики уже придерживались подобной методики исследований, что указывало на формирование представления о возможности не только «единственного наилучшего способа управления» организацией вообще, а лишь «единственного наилучшего способа» управления в конкретном контексте. Теория сопряженных обстоятельств (contingency theory) отражает соответствие между внутренними характеристиками организации, индивидуальными предрасположенностями сотрудников и внешними условиями. Работы П. Лоуренса и Дж. Лорша были нацелены, главным образом, 83 на изучение влияния, которое оказывала на внутренние параметры организации плохо предсказуемая и быстро изменяющаяся внешняя среда. Их последующие независимые работы строились именно на этих ранних идеях и первых совместных результатах. Главный вопрос, ответ на который искали в своих работах П. Лоуренс и Дж. Лорш, может быть сформулирован следующим образом: «Какой тип организации необходим для того, чтобы она успешно оперировала в различных экономических и рыночных обстоятельствах?» Этот вопрос уже сам по себе означает признание давно осознанного руководителями организаций факта, который состоит в том, что разные внешние условия отличаются определенными техническими и экономическими характеристиками, каждая из которых требует различных конкурентных стратегий, направленных на обеспечение выживания и процветания компании. Однако в то время, когда П. Лоуренс и Дж. Лорш начинали свою совместную научную деятельность, подобные идеи еще никем не рассматривались. Исследования в этой области имели значение не только для формировавшейся в то время теории организации, но и для менеджеров, которым приходилось принимать решения по практическим вопросам деятельности фирм. П. Лоуренс и Дж. Лорш понимали, что эти решения должны были быть подсказаны учеными, занимавшимися поиском «единственного наилучшего способа», или же заимствованы у конкурентов. Кроме того, подобная ситуация усугублялась изменчивостью и многообразием внешних условий, в которых приходилось действовать руководителям фирм. Взявшись за решение этой сложной проблемы, П. Лоуренс и Дж. Лорш старались крайне осторожно подходить к использованию научных концепций, полагая, что менеджерам вряд ли удастся справиться с большим количеством взаимосвязей между переменными. Для развития своих идей они воспользовались понятием организации как открытой системы, действия членов которой обусловлены их личностными характеристиками, поставленной задачей и официальными и неформальными правилами поведения. Таким образом, поведение руководителей определяется не только их личностными особенностями, но и способами взаимодействий с коллегами по работе. Однако главный интерес П. Лоуренса и Дж. Лорша был направлен не на отдельного руководителя, а на понимание поведения 84 большой группы топ-менеджеров, что потребовало от них рассмотрения двух типов системного функционирования организаций. Во-первых, по мере своего роста системы начинают разделяться на отдельные части, а их общая задача разбивается на несколько подзадач. Однако для того, чтобы система оставалась жизнеспособной, эти части должны быть объединены между собой. Во-вторых, системы адаптируются к внешним условиям. Понятия дифференцирования, интеграции и адаптации присутствовали в более ранних научных работах, но П. Лоуренс и Дж. Лорш утверждали, что их авторы не понимали системных свойств дифференцирования (когда менеджеры компании определяют различные цели, стили работы и ментальные процессы и демонстрируют различия как в установках, так и в поведении). Само по себе это не было чем-то новым, но П. Лоуренс и Дж. Лорш пошли дальше и идентифицировали три измерения развития этих различий. Такого рода измерения подразумевают ориентацию на конкретные задачи (различные цели), временную направленность (безотлагательность проблем) и межличностную ориентацию. Ученые также утверждали, что их научные предшественники не учитывали, в частности, что функциональные единицы могли бы разработать различные формальные схемы обмена информацией и контроля, а также системы вознаграждения; это стало четвертым измерением дифференцирования, определенным как «различие в когнитивной и эмоциональной ориентации менеджеров различных функциональных подразделений» (Lawrence and Lorsch, 1967: 11). Данные направления ориентации, при условии их заметных различий, могут воспрепятствовать осуществлению процесса интеграции, который в сущности становится одним из процессов, посредством которого потенциальное многообразие интересов используется для получения выгоды от эффективных операций во внешней среде. Интеграция, таким образом, представляет собой «качество состояния коллаборации, существующего между подразделениями, которые необходимы для достижения единства усилий в ответ на требования внешней среды» (Lawrence and Lorsch, 1967: 11). Основываясь на этой базовой теории, можно сделать предположение о том, что для достижения эффективности организациям требуется не только адекватное дифференцирование, но также и соответствующая интеграция. Дальнейшие теоретические разработки потребовали от П. Лоу85 ренса и Дж. Лорша выполнения эмпирического исследования организаций, которое включало в себя два этапа и первоначально проводилось путем наблюдения случаев для целей преподавания. Однако первый этап основного исследования заключался в анализе шести организаций, занятых производством пластмасс. Данный выбор обеспечил возможность рассмотрения быстро изменяющихся условий внешней среды как с точки зрения товара, так и развивающихся благодаря появлению новых знаний технологических процессов. Второй этап включал в себя исследование двух пар фирм разной степени эффективности в производстве продуктов и упаковочной тары. Эффективность компаний оценивалась в соответствии с обычными экономическими и коммерческими стандартами (Lawrence and Lorsch, 1967: 19). Исследование позволило обнаружить, что все десять фирм проводили сегментирование внешней среды, и что чем выше были неопределенность каждого типа внешних условий и степень различий между сегментами, тем больше была потребность в дифференцировании фирмами внутренних организационных структур. Сравнение организации фирм в отраслях по производству пластмасс и упаковочной тары подтвердило полученные выводы: эффективные производители пластмасс действовали в условиях разнообразия внешних условий, что нашло отражение в их высокодифференцированных структурах. При этом в производстве упаковочной тары наблюдалась противоположная картина. Однако, как отмечалось ранее, дифференцирование порождает интеграционные проблемы. П. Лоуренс и Дж. Лорш обнаружили, что эффективные организации, занятые в производстве пластмасс и пищевых продуктов, использовали разные сочетания способов достижения интеграции. Каждая из них применяла стандартную систему делопроизводства, официальную должностную иерархию и прямые, по крайней мере до определенной степени, контакты между членами различных подразделений. Для фирмы по производству тары, оказавшейся наименее дифференцированной, было достаточно трех способов интеграции. В эффективной фирме по производству продуктов питания создавались временные рабочие группы и имелись специальные функциональные менеджеры для решения интеграционных задач; в фирме по производству пластмасс также было создано особое подразделение интеграционного назначения и налажена работа специальных хорошо укомплектованных интеграционных групп сотрудников. 86 Эффективные производители пластмасс и пищевых продуктов демонстрировали одновременно и высокую степень интеграции, и высокую степень дифференцирования. С поведенческой точки зрения конфликты преодолевались теми руководителями, которые были подготовлены к появлению проблем и к направленным на их преодоление усилиям, а не просто позволяли одной стороне заставлять другую выполнять принятые решения (т. к. в этом случае конфликты не сглаживались, а напротив — обострялись). П. Лоуренс и Дж. Лорш выяснили также, что индивиды эффективнее справлялись с конфликтами в тех случаях, когда для их устранения опирались не только на формальные полномочия, но и хорошо ориентировались в проблеме; полномочия для принятия эффективных мер должны были, таким образом, концентрироваться там, где имелась необходимая для поиска решения информация. Учитывая последние замечания, мы понимаем, почему П. Лоуренс в своей более поздней работе (Davis and Lawrence, 1983 г.), в которой рассматриваются матричные формы организации, предлагает сконцентрировать властные полномочия и права принятия решений в руках таких интеграторов, как руководители проектов. Аналогичные соображения являются исходной точкой и для последующей работы Дж. Лорша (Lorsch and Morse, 1969 г.), в которой анализировалось соответствие между предрасположенностями индивидов, характеристиками организаций и их эффективностью, которое, по мнению авторов, позволяет сотрудникам ощущать свою компетентность и способность к выработке последующей мотивации. Однако наиболее отчетливо в ней звучит ясное и недвусмысленное утверждение о том, что организации оказываются наиболее эффективными в тех случаях, когда они создаются или корректируются с учетом выбранных типов внешней среды. Две основных концепции авторов — дифференцирования и интеграции — лежат в основе различных предложений относительно разработки организационных структур. После проведения первоначальных совместных исследований П. Лоуренс и Дж. Лорш по причине расхождения их научных интересов работали независимо друг от друга. Дж. Лорш уделяет основное внимание вопросам принятия решений и управления корпорациями, а П. Лоуренс — исследованиями проблем регенерации промышленности. 87 Результаты исследования 1967 г. создают ощущение надежности и в то же время вызывают чувство определенного беспокойства. Они являются удивительно простыми и удобными для понимания как учеными, так и практиками, и хотя были использованы многими авторами в научных работах и книгах по проблемам организаций (а значит и в процессе обучения), вопрос о возможности их применения в повседневной деятельности фирм по-прежнему остается открытым. В комментариях к своей работе П. Лоуренс и Дж. Лорш подняли этот вопрос и обратили внимание на то, что «было бы разумно предоставить заинтересовавшимся нашими идеями менеджерам больше практических рекомендаций» (Lawrence and Lorsch, 1991: 493). Здесь имеет место весьма распространенная для многих исследователей проблема — практическое применение полученных результатов при стремлении к использованию пусть даже немногих новых понятий может оказаться слишком сложным. Число руководителей компаний, ознакомившихся с работой П. Лоуренса и Дж. Лорша 1967 г. (равно как и более практически ориентированной работой 1969 г.), весьма невелико. Еще меньшее число менеджеров осознали глубину содержавшихся в них идей и приняли основанные на реальных знаниях решения по проблемам практической реализации результатов исследований этих авторов. В большинстве посвященных социальным исследованиям работ, в особенности в тех, которые много читаются, обсуждаются и критикуются, содержится тщательный анализ методов и подходов, использованных П. Лоуренсом и Дж. Лоршем. Основная часть направленной в адрес авторов критики касается надежности использованных в качестве одного из трех способов получения сведений о неопределенности внешних условий анкет. Однако П. Лоуренс и Дж. Лорш действительно установили, что оценки неопределенности в трех отраслях промышленности были отражены в их эмпирических результатах, и специально акцентировали внимание читателей своих работ на «грубости» метода и «ненадежности» самой переменной. Предлагаемые ими концепции представляют значительную трудность в практической реализации; в то же время другие понятия, за счет более точного «наведения», были использованы более удачно. Наконец, некоторые критики рассматривают более фундаментальный вопрос о самой теории сопряженных обстоятельств. Данная теория может показаться чересчур детерминированной, в то время как в реальности разработка организационного 88 дизайна осуществляется в условиях значительной свободы действий. Имеется в виду, что ее элементы (работа П. Лоуренса и Дж. Лорша представляет собой лишь один из них) вовсе не являются унифицированными или хотя бы достаточно хорошо интегрированными. Но более фундаментальным представляется вопрос о возможности рассмотрения эффективности как единственной цели организационного дизайна. Противоположная точка зрения может основываться на требовании максимально точного отражения в проекте всех политических реальностей организации; существующая структура может фактически препятствовать изменениям, т. к. они способны привести к ее разрушению. Актуальная организационная структура обеспечивает основу для структуры власти, так что в результате направлять процесс дизайна будут соображения политической рациональности, а не рациональности задачи. Хотя П. Лоуренс и Дж. Лорш действительно рассматривают проблемы власти и влияния, анализ исследователей основывается скорее на понятии цели, чем на понятии политической системы. Работы П. Лоуренса и Дж. Лорша по проблемам дифференциации организаций и внешней среды и интеграции дифференцированных функций в рамках организации позволили выработать простые и надежные рекомендации как для теоретиков, так и для практиков менеджмента. Их прошедшие проверку временем научные результаты порождают серьезные сомнения в существовании «единственного наилучшего способа» создания организации — тезиса, который давно уже серьезно анализируется многими учеными, работающими по обе стороны Атлантики. Результатом научных усилий П. Лоуренса и Дж. Лорша стало создание теории сопряженных обстоятельств — концепции или набора идей, которые оказали воздействие на многие последующие организационные исследования. Организацию как социотехническую систему рассматривали Эрик Трист и Кен Бамфорт. Социотехническая модель, предложенная английскими социологами, утверждает, что имеется взаимозависимость между социальной организацией производства и характером его технических средств. Иначе говоря, имеет место, с одной стороны, зависимость внутригрупповых связей от технологии производства, с другой — обратное влияние социально-психологических качеств группы на производственный процесс, главным образом, производительность труда. Поэтому, в зависимости от особенностей технологического процесса, в деятельности организации следует 89 учитывать и допускать возможность неформальных способов регулирования организационных отношений. Здесь организация рассматривается как система взаимодействий между субъектами деятельности. В процессе взаимодействия индивиды вносят в организацию ожидания и ценности, руководствуются своими собственными представлениями о реальной жизненной ситуации. В силу того, что структура и цели организации являются следствием этих взаимоотношений вместе с формальными правилами и процедурами, в системе управления проявляются элементы неопределенности и вместе с этим возникает риск при принятии решений. Рациональные действия руководителя имеют свои пределы, как то: из-за ограниченности его знания об организации, неспособности предвидеть всех последствий своего решения, неустойчивости порядка его предпочтений. Авторы теории «естественной организации» — Т. Парсонс, Р. Мертон, А. Этциони и др. Организационная деятельность анализируется как объективный, самосовершающийся процесс, в рамках которого субъективное начало не имеет решающего значения. Организованность — это такое состояние системы, которое позволяет ей самонастраиваться при воздействии внешних и внутренних составляющих. Целедостижение выступает как один из возможных результатов деятельности системы. Отклонение от цели не является ошибкой или просчетом, а естественным способом функционирования организации, в которой значительное место занимают не планируемые, а стихийные факторы. Как правило, этот подход избегает взгляда на систему с позиций управления. Социальное образование рассматривается как саморазвивающийся организм, имеющий множество проявлений и собственных законов, направление развития которых предугадать трудно. В обзоре существующих теорий организаций, однако, более значимо сосредоточиться не на фиксировании многообразия моделей, а на выявлении общих тенденций их эволюции. Справедливо в этом смысле замечает Ю. Пригожий, что эволюция методологии западной социологии показывает противоположность настоящего ее состояния начальному содержанию. В первых моделях организационная эффективность связывалась с высокой формализацией, организационное творчество закреплялось за высшими структурами в системе иерархии. Деятельность 90 последней дробилась на простейшие компоненты, и узкая специализация означала высокую степень продуктивности носителя организационных отношений. Современные теории ориентируют на необходимость учета неформальных механизмов регулирования, самостоятельность деятеля определяется как элемент, способствующий успешному развитию организации, сложный труд выступает как дополнительный мотив, психологические и иные потребности выходят в центр внимания управления организациями. В связи с изысканиями последних 20–25 лет в области теории организаций все большее развитие получает концепция «умной», саморегулирующейся организации, которая находится под влиянием экономического подхода к управлению и формулируется в духе теории «государственного менеджмента». Эта концепция имеет в определенном значении практическое происхождение, представляя собой идеологию административных реформ, начатых в 1980–е гг. XX в. в ряде западных стран консервативными правительствами. В социотехническом подходе выделяются четыре основных элемента организационной системы: внешняя среда, техническая среда, социальная и социотехническая системы. Объединение социальной и технической систем в социотехническую предполагает интеграцию на следующих трех уровнях. 1. Организационном — структурная связь частей, элементов организационной системы, ее подразделений. 2. Групповом — предполагает формирование автономных рабочих групп с полной ответственностью и правом распределения функций между работниками. 3. Индивидуальном — ориентирован на проектирование индивидуальных рабочих заданий, наполняющим труд работников большим смыслом и возможностью личного развития. Резюме Мы рассмотрели различные подходы, в рамках которых формируются разные теории организации. Все подходы предполагают различные содержательные конструкты теорий организации. В «классических теориях» системообразующими являются признаки бюрократизма, элементы поведения человека в организации, конструктивные правила и предписания. Функционирование организации как системы носит принудительный безличностный характер, организационная система характеризуется высокой степенью замкнутости, закрытости. 91 В теориях «человеческих отношений» в качестве системообразующих признаков рассматриваются главные социальные и психологические параметры личности работника и его трудовой деятельности, системы мотивирования, сформулированные в теории трудовой мотивации, а основой организационной теории становится управление мотивацией работника в организации, представляющей собой основной момент организационной теории. Кроме того, в рамках данных теорий довольно полно учитываются жизненные и организационные смыслы; производственные отношения; гигиенические и эргономические условия труда, соотношение внешней и внутренней сред организации, между которыми формируются высокоизменчивые, адаптивные отношения. Методологический подход к теории организации ориентирован на необходимость постоянного и прогнозируемого развития организации, определение четкого направления — организационного развития. Организационное развитие предполагает превращение организации в постоянно изменяющийся и развивающийся организм. С позиции ситуационных теорий организация представляет собой временную, ситуативную структуру, система которой функционирует в конкретных условиях и отвечает на требования внешней среды. Вопросы для самоконтроля 1. 2. 3. 4. 5. 6. Чем характеризуются классические теории организации? Какие принципы закладывал М. Вебер в теорию организации? Чем характеризуются концепции «человеческих отношений»? Какие принципы организации были разработаны Э. Мэйо? Что внес в теорию организации Д. Макгрегор? Какими положениями характеризуются ситуационные теории организации? 92 ГЛАВА 3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ § 1. Основы организационного поведения В современной организации наиболее востребованными являются умения персонала быстро и качественно учиться, повышать свою квалификацию и правильно, корпоративно взаимодействовать в организации в условиях рыночной конкурентной действительности. Отношения внутри организации строятся определенным образом, в соответствии с типом организации, являющейся сложной, полуоткрытой, самосохраняющейся и саморазвивающейся системой. Организационное поведение представляет собой системную область знания, в которой исследуются процессы организационной динамики, их содержание и формы. В ней интегрируются следующие специализированные дисциплины: общий менеджмент; стратегический менеджмент; теория организации; кратология; коммуникативный менеджмент; теория принятия решений; специализированные психологические отрасли знания и др. Содержание организационного поведения как учебной дисциплины базируется на знаниях комплекса различных дисциплин: общей психологии; психологии управления; теории управления; теории организации; социальной психологии; психологии труда; этики; культурологии и др. Выделяют социально-психологический и управленческий подходы к организационному поведению. Основными элементами организационного поведения выступают: индивид, личность и группа; закономерности их поведения (соответствующее целенаправленной, результативной деятельности организации); ситуации конкуренции (как среда существования организации в условиях рынка; конкурентное поведение персонала; система стимуляции). 93 Организационное поведение — наука о поведении людей и групп в организациях, о формировании поведенческих моделей эффективного взаимодействия между ними и об инструментах управления этим взаимодействием. Целью ОП является: 1) систематизированное описание поведения людей в различных ситуациях, возникающих в организационном взаимодействии; 2) предсказание поведения работников в будущем; 3) объективное объяснение (насколько это возможно) причин поступков работника и группы в определенных условиях; 4) навыки овладения поведением работников при выполнении ими организационных функций и процесс их совершенствования. Максимально важна роль руководителя, изучаемая в организационном поведении. Руководитель: обеспечивает стабильное существование организации и, одновременно, необходимое изменение ее параметров, определяющих развитие; осуществляет регулирование с внешней средой организации, действующей на организацию с позиций созидания и разрушения; осуществляет координацию усилий персонала, своеобразную координацию из взаимоотношений и взаимодействий; ограничивает индивидуальную и групповую свободу в организации (регулирует внутреннюю среду), что является неизбежным, обеспечивающим системный порядок и организацию. В своей главной идее организационное поведение: объясняет причины поступков людей, работающих в организации; прогнозирует и описывает их поведенческие модели в различных ситуациях; анализирует виды и формы контроля за поведением и методы его мотивирования и стимуляции (повышающие производительность труда и его результативность). Факторы, влияющие на организационное поведение. К факторам, формирующим ОП, можно отнести: людей, организационные структуры, технологии — внутреннюю среду и внешнюю среду (макроэкономические, микроэкономические факторы, факторы социокультурной среды, правовой среды и др.). 94 Между ними существуют разнообразные связи: определенная структура формальных отношений, поскольку между сотрудниками должны быть определенные рамки и правила координации, взаимодействия, формы власти и способы влияния; имущественные отношения в организации — в трудовом процессе работники используют производственное оборудование, которое реально определяет их материальные интересы, организационные структуры и технологии; объективное взаимодействие внутренней и внешней среды организации (организация как элемент рынка) — необходимое условие существования системы. Рассмотрим факторы организационного поведения. 1. Люди — по данным исследования ВЦИОМ 1999–2000 гг. (распределение расчетов по кривой Гаусса) (по А. И. Кочетковой, с. 143–144): а) человеческий капитал (0–10%) — самостоятельно контролируют изменения в организации; болеют за дело организации; высокопрофессиональны, объективны в отношениях; могут легко изменить регион проживания в интересах организации; стремятся к развитию, могут легко освоить нововведения; склонны к самоуправлению и работе в команде; управляемы на основе рациональных доводов; б) человеческие ресурсы (0–30%) готовы изменяться, но не могут или не знают как; обучаемы, но не в области новейших достижений; проявляют недостаточный уровень общей активности; обладают очень значительными нравственными установками и принципами, готовы прийти на помощь; устойчивы в критических ситуациях; плохо адаптивны к работе в команде (плохо переносят возрастающий объем ответственности); основные мотивы их профессиональной деятельности лежат в духовной сфере; относятся к себе объективно, но занижают свои возможности; в) персонал (до 70%) — несут частичную ответственность за результаты своего труда; 95 работают в рамках своих функциональных обязанностей (должностной инструкции); считают себя профессионалами, но не готовы к добровольным изменениям; способны к различным формам саботажа; обучаемы в узкофункциональных областях; используют организацию только для личного развития; основные мотиваторы — деньги, личная власть, статус, карьера (как правило, духовные мотиваторы и нравственные установки относительно труда отсутствуют); непригодны к командной работе (неспособны делегировать полномочия, используют их в личных целях); г) кадры (до 100%) — не могут и не хотят изменяться ни при каких условиях; основные мотиваторы — статичность и стабильность; неадаптивны; способны быть инициаторами саботажа; нигилистичны, недовольны любыми переменами; выполняют относительно простые, привычные функции под постоянным контролем; малоответственны; лояльны к системе, обеспечивающей им стабильное существование; склонны к личной преданности; нуждаются в гарантиях, мотивация скудна (коллективных и духовных мотиваторов почти нет, могут ценить социальную группу мотиваторов); в переиоды изменений в организации четко действуют в режиме личной выгоды; конформисты. 2. Организационная структура устанавливает формальные отношения между работниками и группами в организации, позволяет эффективно координировать их усилия, задает типы и формы власти, лидерства и влияния, предполагает разработку структурной схемы соподчинения и взаимодействия, а также поведенческие модели сотрудничества или соперничества в процессах выработки, принятия и реализации решения. Какие предполагаются изменения организационной структуры: 96 а) упрощение или сокращение кадров в организации или руководящих должностей среднего звена (например, при сокращении издержек для сохранения конкурентоспособности организации, низкой эффективностью управления и др.); б) при укрупнении организаций (слияние и поглощение); в) при найме временных (ситуационных) сотрудников, при выполнении ими конкретных задач; г) при стилевой переориентации управленческой системы организации (например, связанной с усложнением производственных задач, с нарастанием динамических (временных, скоростных) составляющих деятельности и т. д.); д) при создании сложнодифференцированных структур организации, включающих разнородные элементы (нейрокомпьютерные технологии, бенчмаркинговые холдинги и др.). 3. Технологии обеспечиваются материальными ресурсами, вовлеченными в процесс управления и производства. Уровень техники и технологии оказывают большое влияние на трудовые отношения работников. Трудовая деятельность на каждом месте в организации имеет свою психологическую характеристику. Это выражается в требованиях: квалификации; профессиографии; психографии. 4. Внешняя среда. Всякая организация существует в рамках системы более высокого уровня. Поэтому изменения во внешней среде существенно влияют на организацию, заставляя ее изменяться и преобразовываться: а) макроэкономические факторы: экономическая ситуация в стране и регионе определяют экономическое и социальное состояние работников, их настроение, отношения к делу и социальные ожидания; географическое положение организации — специфика региона в деятельности организации; уровень жизни в регионе — уровень оплаты труда и социального обеспечения, мобильность, готовность к переменам и пр.; внешнеэкономические контакты — сотрудничество и конкуренция, чувство причастности и сотрудничества; 97 статус организации на рынке — престижность работы, зависимость от занимаемой должности; экономические ожидания окружающих — распределение организационных ролей, сотрудничество с клиентами, партнерами, конкурентами, поставщиками и др.; б) микроэкономические факторы (относятся к внутриорганизационным): профиль и вид деятельности организации; уровень финансового состояния личности — значимость для работника именно данного места работы, приверженность организации, наличие альтернативного источника существования; личность первого руководителя (владельца) — амбиции, характер взаимодействия, пристрастия; реальная ситуация — экономическое положение дел в организации, состав работающих и их квалификационный уровень, стиль руководства; наличие корпоративного кодекса поведения — этика и доминирующие правила поведения в организации, организационная субкультура; в) факторы социокультурной среды: менталитет работников — умонастроения, ориентации и жизненные позиции работников, модель поведения, зависящая от степени личной независимости работника, его этнических корней, духовных ценностей, особенностей уровня его культуры и образованности; особенности образования — специфика средств воздействия; г) факторы правовой среды: действующее законодательство — формальные условия реализации работника; свобода и формы правовой защиты — модели защищенности, границы допустимых значений реального поведения в организации. § 2. Факторы, влияющие на организационное поведение Мотивация трудового поведения Трудовое поведение определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренние побудительные силы: 98 xx xx xx xx xx xx xx xx потребности; интересы; желания; стремления; ценности; ценностные ориентации; идеалы; мотивы. Перечисленные компоненты являются структурными элементами процесса мотивации трудовой деятельности. Процесс мотивации — это процесс формирования, функционирования внутренних побудительных сил, определяющих трудовое поведение. Глубинным источником мотивации трудового поведения человека являются потребности, под которыми понимаются нужда, надобность работника, коллектива в чем-то. Существует традиция деления потребностей на первичные (естественные и материальные) и вторичные (социальные и моральные). Соотношение между этими видами потребностей сложно, что способствовало появлению различных социальных технологий: 1) первичные потребности весомее вторичных. Наиболее известной подобной теорией является теория потребностей Маслоу, в которой все потребности делятся на пять ступеней: физиологические; потребность в безопасности (первичные); потребность в социальных связях; потребность в самоуважении; потребность в самовыражении (вторичные); 2) первичные и вторичные потребности равноценны, одинаково весомы. Их одновременная реализация дает эффективные и приемлемые мотивы к труду; 3) при отсутствии возможности удовлетворения первичной потребности, их мотивационные функции переносятся на вторичные (вне мотивов деятельность человека не возможна); 4) в реальном механизме мотиваций трудовой деятельности первичные и вторичные потребности трудно различимы, часто совпадают друг с другом. Так, заработная плата — это условие не только материального, но и духовного потребления. Ориентация на авторитет и карьеру зачастую является превращенной формой стремления к материальным перспективам; 99 5) вторичные потребности весомее первичных. В ряде случаев материальное не может заменить и компенсировать моральное. Материальный стимул значительно преломляется через моральную природу человека. Личные потребности предстают в виде: материальных потребностей (в пище, в одежде, в жилье, в личной безопасности, в отдыхе); духовных (интеллектуальных) потребностей (в знаниях, в приобщении к культуре, к науке, к искусству); социальных потребностей, связанных с отношением человека с другими членами общества. Личные потребности могут быть: осознанными; неосознанными. Только осознанная потребность становится побудителем и регулятором трудового поведения. В этом случае потребности приобретают конкретную форму интереса к видам деятельности, объектам и предметам. Любая потребность может породить многообразие интересов. Потребность показывает, что нужно человеку, а интерес — как действовать, чтобы удовлетворить эту потребность. В процессе трудовой деятельности постоянно сталкиваются коллективные (групповые) и личные интересы. Задача любого коллектива — обеспечить оптимальное сочетание интересов. Разновидностями коллективных интересов являются: корпоративные; ведомственные. Рассогласование интересов наблюдается в том случае, когда корпоративные интересы преобладают над общественными. В этом случае будет проявляться ведомственный (коллективный, групповой) эгоизм. Другими важными элементами процесса трудовой мотивации являются ценности и ценностная ориентация. Ценности — представление человека о значимых для него явлениях и предметах, о главных целях жизни, труда, а также о средствах достижения цели. Ценности могут соответствовать содержанию потребности интересов, а могут не соответствовать. Ценности — не слепок с потребностей и интересов, а идеальное представление, которое не всегда им соответствует. 100 Направленность личности на те или иные ценности материальной, духовной культуры характеризует ее ценностные ориентации, которые служат ориентиром в поведении. Различают ценности-цели (терминальные) и ценности-средства (инструментальные). Первые отражают стратегические цели существования человека (здоровье, интересная работа, любовь, материальная обеспеченность). Вторые представляют собой средства достижения цели (чувство долга, сильная воля, умение держать слово и т. д.), а также могут представлять собой убеждения личности (нравственно — безнравственно, хорошо — плохо). Среди внутренних побудителей мотив является звеном, предшествующим действию. Под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности человека действовать тем или иным способом. Предрасположенность — внутренняя позиция работника по отношению к различным объектам и ситуациям. Мотив — средство, с помощью которого личность объясняет и обосновывает свое поведение. Мотивы придают трудовой ситуации личностный смысл. Стабильная готовность к определенным действиям выражается понятием «установка». Функции мотивов: 1) ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения); 2) смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл); 3) опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение); 4) мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности); 5) оправдательная (человек оправдывает свое поведение). Различают следующие виды мотивов: мотивы-побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям); мотивы-суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим своего поведения); мотивы-тормоза (удерживают от определенных действий, деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами или мотивационным ядром). 101 Структура мотивационного ядра различается в зависимости от конкретных условий трудовых ситуаций: 1) ситуация выбора специальности или места работы; 2) ситуация повседневной работы; 3) ситуация перемены места работы или профессии; 4) инновационная ситуация связана с изменением характеристик трудовой среды; 5) конфликтная ситуация. Например, для повседневного трудового поведения в мотивационное ядро входят следующие мотивы: мотивы по обеспечению первоочередных наиболее важных социальных потребностей; мотивы признания, т. е. стремление человека соединить свою функциональную активность с определенным родом занятий; мотивы престижа, стремление работника реализовать свою социальную роль, занять достойный социальный статус. Кроме регулирующих трудовое поведение работников мотивов, существуют другие психологические механизмы регулирования. В ценностной регуляции трудового поведения существенную роль играют социальные нормы. Ценности задают направление поведения человека, а нормы регулируют конкретные поступки и действия. Нормы предписывают работнику должностные и допустимые поступки в сфере труда. Социальные нормы формируются на базе ценностей трудового коллектива. Их назначение — обеспечить соответствие поведения работника общим коллективным ценностям. Выполняя предписывающую функцию, норма задает работнику определенный должностной вид поведения. Зависимость от способа установления нормы подразделяются: на правовые (законодательно оформленные); профессионально должностные (ролевые предписания, фиксируемые в должностных инструкциях); моральные (отражают идеалы социальной справедливости). Трудовая адаптация Адаптация означает включение работника в новую для него предметно-вещественную и социальную среду. При этом наблюдается взаимное приспособление работника и среды. Поступая на предприятие, работник имеет определенные цели, потребности, ценности, 102 нормы, установки поведения и предъявляет определенные требования к предприятию (содержание труда, условия труда, уровень оплаты труда). Предприятие в свою очередь имеет цели и задачи, предъявляет определенные требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине работника. Оно ожидает выполнения этим работником правил, социальных норм и соблюдения сложившихся на предприятии традиций. Требования к работнику обычно отражаются в соответствующих ролевых предписаниях (должностных инструкциях). Кроме профессиональной роли, работник на предприятии выполняет еще ряд социальных ролей (становится коллегой, подчиненным или руководителем, членом профсоюзной организации). Процесс адаптации будет тем успешней, чем больше ценностей и норм поведения предприятия становится одновременно ценностями и нормами поведения работника. Выделяют адаптации: первичную; вторичную. Первичная адаптация происходит при первоначальном вхождении молодого человека в трудовую деятельность. Вторичная адаптация связана с переходом работника на новое рабочее место (со сменой или без смены профессии), а также при существенном изменении производственной среды (технические, экономические, социальные элементы среды могут меняться). По характеру включения работника в изменившуюся трудовую среду адаптация может быть: добровольной; вынужденной (в основном, по инициативе администрации). Трудовая адаптация имеет сложную структуру, в которой выделяют: 1) психофизиологическую адаптацию — процесс освоения и приспособления работника к санитарно-гигиеническим условиям на новом месте; 2) социально-психологическую адаптацию, которая связана с включением работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями; 3) профессиональную адаптацию, выражающуюся в уровне овладения работником профессиональными навыками и умениями, трудовыми функциями. 103 В процессе адаптации работник проходит несколько стадий: 1) ознакомления. Работник получает информацию о новой трудовой среде, о критериях оценки различных его действий, об эталонах и нормах трудового поведения; 2) приспособления. Работник оценивает полученную информацию и принимает решение о переориентации своего поведения, о признании основных элементов новой системы ценностей. При этом у работника сохраняются многие прежние установки; 3) идентификации, т. е. полное приспособление работника к новой трудовой среде. На этой стадии работник отождествляет личные цели и задачи с целями и задачами предприятия. По уровню идентификации различают три группы работников: 1) безразличные; 2) частично идентифицированные; 3) полностью идентифицированные. Об успешности процесса адаптации работников судят: 1) по объективным показателям, характеризующим реальное поведение работника в своей профессии (например, по эффективности работы, оцениваемой как успешное и качественное выполнение задания); 2) субъективным показателям, характеризующим социальное самочувствие работников. Эти показатели измеряются на основе анкетного опроса путем установления, например, уровня удовлетворенности работника различными сторонами труда, желание продолжать работу на данном предприятии. В разных профессиональных группах не совпадают сроки адаптации (от нескольких недель до нескольких месяцев). У руководителя коллектива сроки адаптации должны быть существенно короче, чем у подчиненных. Успешность адаптации зависит от ряда факторов: 1) личностные факторы: социально-демографические характеристики; социально-обусловленные факторы (образование, стаж, квалификация); психологические факторы (уровень притязания, восприятия самого себя) и др.; 2) производственные факторы — по сути, элементы производственной среды (включающие, например, характер и содержа104 ние труда данной профессии, уровень организации условий труда и т. д.); 3) социальные факторы: нормы взаимоотношений в коллективе; правила трудового распорядка и др.; 4) экономические факторы: размер заработной платы; различные дополнительные выплаты и др. Профессиональной задачей специалистов по организационному поведению является управление процессом адаптации, которое включает: 1) измерение уровня адаптивности различных групп работников; 2) выявление факторов, в наибольшей степени влияющих на сроки адаптации; 3) регулирование процесса адаптации на основе выявленных факторов; 4) поэтапный контроль адаптации работников. Влияние трудового коллектива Основу любой организации составляет трудовой коллектив. Люди объединяются в организации, чтобы совместно осуществлять трудовую деятельность, которая имеет существенные преимущества перед индивидуальной. Трудовой коллектив организации выступает в следующих качествах: 1) в качестве социальной организации. Он представляет собой разновидность общественного института и характеризуется управленческой иерархией; 2) в качестве социальной общности. Он выступает элементом в социальной структуре общества, указывающей на наличие разнообразных социальных слоев. Критерии классификации трудовых коллективов: 1) собственность: государственная; смешанная; частная; 2) деятельность: производственная; непроизводственная; 105 3) временной критерий: непрерывная деятельность; временные трудовые коллективы; 4) по объединению: высший уровень (коллектив всех организаций); промежуточный (подразделения); первичный (отдел); 5) функции: целевая; удовлетворение социальных потребностей; социально-интегративная; участие в жизни региона; 6) социальные структуры: производственно-функциональная; социально-профессиональная; социально-экономическая; социально-психологическая; социально-демографическая; общественно-организационная; 7) сплоченность: сплоченные; расчлененные; разобщенные. Важнейшим значением функций трудового коллектива является определение композиции организационного поведения. Среди важнейших выделяют целевую — основополагающую функцию, для реализации которой и создается трудовой коллектив. Условия социальных потребностей реализуются в обеспечении работников материальными благами, в удовлетворении потребностей членов коллектива в общении, в повышении квалификации, развитии способностей, повышении статуса и т. д. Социально-интегративную функцию, которая реализуется в результате высокой сплоченности коллектива ради достижения поставленной цели, ради воздействия на поведение работников и принятия ими определенных ценностей и норм коллектива. Необходимо оптимальное сочетание всех названных функций, так как от их согласования зависит трудовое поведение работников. При оптимальном сочетании этих функций организация оказывается 106 способной производить качественную продукцию и обеспечивать духовные и материальные запросы как членов трудового коллектива, так и большого числа людей социальной общности. Социальная структура трудового коллектива. Социальная структура трудового коллектива — совокупность его элементов и отношение между этими элементами. В качестве элементов социальной структуры выступают социальные группы, представляющие собой совокупность индивидов, обладающих различными социальными признаками. Выделяют следующие наиболее важные социальные структуры: 1) производственно-функциональная структура состоит из производственных подразделений, в рамках которых складываются производственно-функциональные отношения между членами коллектива. Эти отношения могут носить горизонтальный характер (отношения между работниками с одинаковым социальным статусом) и вертикальный характер (отношения между работниками с различным социальным статусом). В результате такого сочетания взаимоотношений в трудовом коллективе возникают, с одной стороны, чувство взаимной ответственности, сотрудничества, состязательности и т. д., а с другой — отношения между руководителями и подчиненными; 2) социально-профессиональная структура. Члены коллектива — это люди разных профессий, квалификаций и неодинакового мышления. Профессионально квалификационные различия оказывают существенное влияние на социальные отношения между членами коллектива, на их взаимопонимание и в конечном счете — на трудовое поведение; 3) социально-экономическая структура: разница в оплате труда, правах, собственности, участие в прибылях, условия труда членов трудового коллектива и т. д. В результате в трудовом коллективе экономические отношения между членами коллектива могут носить характер социального партнерства или же конфликта (противостояния). Все это существенным образом влияет на трудовое поведение работника; 4) социально-психологическая структура. Образуется на основе личных симпатий, дружбы, общих ценностных ориентаций, увлечений и интересов. Это, по сути, неформальная структура, существующая в связи с тем, что трудовой коллектив представляет собой сложный мир социально-психологических отношений; 107 5) социально-демографическая структура проявляется во взаимодействии совокупности групп в зависимости от пола, возраста, семейного положения, стажа работы. Каждая из данных групп имеет свои ценностные ориентации, поведенческие особенности; 6) общественно-организационные структуры. Коллективы формируются действующими на предприятии общественными организациями. Складывающиеся трудовые отношения в коллективе определяются значительной степенью социальной структуры трудового коллектива и являются сложным переплетением и взаимопроникновением различных отношений. Коллективная сплоченность и ее влияние на организационное поведение Сплоченность коллектива является важной социальной характеристикой. Коллективная сплоченность представляет собой единство трудового поведения членов коллектива, основанной на общности интересов, ценностей и норм поведения. Это интегральная характеристика коллектива. Составными элементами выступают сработанность членов коллектива, их ответственность и обязанность друг перед другом, согласованность действий и взаимопомощь в процессе труда. В процессе сплочения трудового коллектива происходит формирование единства интересов, норм трудового поведения, коллективных ценностей. Результат процесса сплочения проявляется в единстве мнений членов коллектива, в тяготении работников друг к другу, помощи и поддержке. В результате создается своеобразная атмосфера сплочения. В зависимости от уровня сплочения: 1) сплоченные трудовые коллективы характеризуются стабильностью своего состава, поддержанием дружеских контактов в рабочее и нерабочее время, высоким уровнем трудовой и общественной активности, высокими производственными показателями. В результате возникает коллективное самосознание, определяющее трудовое поведение работников; 2) расчлененные трудовые коллективы характеризуются наличием ряда социально-психологических групп, недружно относящихся друг к другу. Эти коллективы характеризуются большим разбросом в показателях дисциплины и инициативы; 108 3) р азобщенные трудовые коллективы — доминируют функциональные отношения, а социально-психологические контакты не развиты. Эти коллективы отличаются большой текучестью кадров, конфликтностью. Для оценки уровня сплоченности трудового коллектива используют такие частные показатели, как коэффициенты фактической и потенциальной текучести кадров, число нарушений трудовой и технологической дисциплины, количество конфликтов, групповые индексы социометрического статуса и эмоциональной экспансивности. Факторы сплочения трудового коллектива. Регулировать уровень сплочения трудового коллектива возможно на основе воздействия на факторы сплоченности. Эти факторы разделяются на общие и локальные. К общим факторам относятся форма собственности на средства производства, характер труда, особенности хозяйственного механизма, социокультурные атрибуты (ценности, нормы, традиции), которые в совокупности действуют на макроуровне. Локальные факторы могут быть объединены в четыре группы: 1) организационно-технические; 2) экономические; 3) социально-психологические; 4) психологические. Организационно-технические факторы связаны с техническими составляющими предприятия. Они характеризуются уровнем организации производства (создание условий для ритмичной работы, обеспечение рабочих мест вещественными элементами труда, системой обслуживания и т. д.). Уровнем организации труда (выбор той или иной формы организации трудового процесса: индивидуальная или коллективная), пространственным расположением рабочих мест (зависит частота контактов между работниками, определяют способы общения в процессе труда) и организационным порядком (характеризуют существующие в коллективе функциональные отношения и связи). Экономические факторы характеризуются применяемыми на предприятии формами и системами оплаты труда, особенностями премирования. Здесь важно, чтобы работники воспринимали действующие распределительные отношения в коллективе как справедливые и участвовали в этом процессе. 109 Социально-психологические факторы включают в свой состав социально-производственное информирование членов коллектива (заключается в доведении до каждого работника общих целей, заданий, норм, способов определения и т. д.). Эти факторы обусловливают психологический климат коллектива (эмоциональный настрой коллектива, социально-психологическая атмосфера в коллективе, которая может быть благоприятной и неблагоприятной, оптимальной и неоптимальной). Эти факторы определяются так же стилем руководства, т. е. особенностью поведения руководителя, его организаторскими способностями, умением работать с людьми. Психологические факторы проявляются в психологической совместимости его членов, благоприятном сочетании свойств работников, способствующих эффективности совместной деятельности. Выделяют два вида совместимости: 1) психологическая совместимость, которая предполагает оптимальное сочетание личных психологических свойств (черт характера, темперамента, способностей и т. д.); 2) психофизиологическая совместимость, которая связана с синхронностью индивидуальной психической деятельности работников, с уровнем развития их психических процессов (восприятие, мышление, внимание и т. д.). § 3. Основные концепции организационного поведения Концепции организационного поведения лежат в основе теоретических взглядов на предмет поведения и служат ориентирами, с позиций которых оно рассматривается, изучается. Выделяют четыре основных концепции организационного поведения, основанные на выделении различных организационных параметров. 1. Концепция, ориентированная на формирование и использование «человеческого капитала». В основе такой концепции лежат процессы организационного роста и развития профессиональных, личностных качеств работника. 2. Ситуационная концепция — в ее основу положен поведенческий принцип деятельности работника. Этот принцип определяет форму и зону необходимой вариативности поведения работника, его адаптивность и сообразность изменяющимся условиям организационной деятельности. 110 3. Концепция, ориентированная на результат организационной деятельности. В рамках этой концепции организационное поведение определяет соответствие трудовой деятельности их результатам. Результат является тем мерилом организационной динамики, которая определяет специфику организационного поведения. 4. Системная концепция организационного поведения на определении взаимодействия частей организации как единого целого. Поскольку работники, аппарат управления, многообразные организационные связи являются элементами единого целого — организации, то порядок их взаимодействия обязательно проявляется в общей картине организационного поведения. Коротко рассмотрим некоторые основные положения каждой из четырех концепций. Концепция, ориентированная на «человеческий капитал». Базируется на следующих посылках: необходимости изучения, учета и развития личностного потенциала роста работника, достижения им все более высокого уровня компетенции, творческой активности и личностных качеств; создание в организации атмосферы, благоприятствующей увеличению индивидуального вклада в достижение организационных целей, создание возможностей для самореализации в организации; повышение производительности труда и качества его результатов за счет переключения внимания руководителя с функции контроля на функцию поддержки, воспитания и более полной самореализации работника. В основах данной концепции организационного поведения считается, что обладающий высокими моральными принципами работник достигает максимально высоких показателей в трудовой деятельности и наиболее полно реализуется в групповых, коллективных отношениях в организации. Ситуационная концепция организационного поведения опирается на принципы обеспечения эффективного управления, параметры которого соответствуют изменяющимся, ситуативным условиям. Кроме того, в управлении организации, в которой трудятся работники, предъявляются значительные прогностические требования. Требования эффективного опережения в организационных решениях очень важны в формировании и реализации организационного по111 ведения, поскольку от их качества зависит достижение организационных целей, а следовательно, и благополучие работников. Такой подход к управлению организацией во многом ориентирует его к созданию специфических универсальных образцов поведения работников. Они ведут к достижению эффективных результатов в различных ситуациях деятельности исполнения и управления организацией. Но для достижения такого эффекта необходимо тщательно анализировать ситуацию, выявлять и идентифицировать наиболее значимые ее факторы и определять наиболее логичные и результативные формы поведенческих моделей. Для этого руководители должны использовать широкий круг сопутствующих их прямой организационной деятельности знаний, знать принципы и инструментарий влияния на поведение работников в организации и вести постоянный статистический мониторинг отношений и решений в организации. Концепция, ориентированная на результат организационной деятельности, исходит из того, что любая организация, в конечном счете, стремится к определенным результатам деятельности. Это стремление может быть более или менее эффективным в качественном и количественном отношениях. Результат может быть получен в различных сферах организационной деятельности (экономический, социальный, психологический, правовой, образовательный и пр.). Именно результат определяет потенциал организации, отражает ее качество, ресурсы, создает материальную базу для развития и определяет специфику организационного поведения. В рамках реализации этой концепции считается, что в определении организационного поведения важнейшую роль играет особая форма управления организацией — комплексное управление качеством. В его содержании ориентация на качество результата обеспечивается способностями работника (обучаемостью, интеллектуальностью) и системой индивидуальной мотивации. Способности и мотивация находятся в широком диапазоне парциальной представленности. Идеальным ее вариантом является высокий уровень и способностей, и мотивации, наиболее полно обеспечивающих достижение эффективного результата и соответствующий тип, стиль организационного поведения. То есть, достижение максимально возможного результата обеспечивает и соответствующий тип организационного поведения. Большое влияние на организационное поведе112 ние оказывает мультипликативный и синергический эффект в организации, определяемый соотношением способностей и мотивации работников в организации. Системная концепция организационного поведения реализуется в качестве комплекса взаимодействующих между собой элементов организации. Наиболее важными элементами организации являются личности работников, группы, организации (большие группы), социальные общности, между которыми реализуются организационные и управленческие функции. Наиболее важные признаки системной концепции организационного поведения: необходимость учитывать в деятельности организации максимальное число факторов, влияющих на поведение работников; наличие синергического и мультипликативного эффекта; необходимость оценки и анализа поведения работников в рамках целостной, определяющей поведенческой ситуации (а не изолированных событий); поведенческие проявления в организации трудно поддаются коррекции и требуют большого периода времени для их формирования и изменения; наибольшим влиянием на деятельность организации обладают высокомотивированные сотрудники, эффективные команды и разумные, правильно определенные цели. § 4. Модели организационного поведения В организационной психологии принято выделять ряд моделей организационного поведения. Моделирование как метод исследования, представления реального явления весьма продуктивен. В создание модели закладывается ряд параметров и их системообразующее влияние формирует определенный тип системности взаимодействия персонала организации. В свою очередь, модельное представление позволяет лучше анализировать явление или интересующий нас объект, выделять его стороны, особенности. Обобщая различные модели организационного поведения, сведем их к четырем краеугольным: авторитарной, опекающей, поддерживающей, коллегиальной. Эти модели имеют историческую связь, ретроспективно предшествуют одна другой и, в определенной мере, характеризуют диалектический процесс развития организации и об113 щества в целом. Чем характеризуются означенные модели, какими свойствами и параметрами они отличаются, как влияют на организационную деятельность, рассмотрим ниже. Авторитарная модель организационного поведения базируется на властных отношениях, на властном влиянии. Следовательно, власть является системообразующим признаком организационного поведения в такой модели. Авторитарная модель была первичной в исторической ретроспективе развития организации. Ее проявления уходят далеко в период первичной организации промышленного производства, в период Промышленных революций — конец XVII — начало XIX вв. Наряду с ретроспективой у этой модели существует и значительная перспектива. Современные организации имеют большое количество элементов авторитарной модели в организационном поведении. Такая модель имеет свои позитивные и негативные стороны реализации. Посмотрим на основные положения авторитарной модели организационного поведения. Прежде всего, необходимо отметить, что управление организацией, имеющей данный тип организационного поведения, осуществляется руководителями, ориентированными на исполнение властных полномочий. Слово руководителя, его знания и понимание организационной ситуации являются абсолютными, а властное влияние — беспрекословно. В рамках авторитарной модели считается, что работников необходимо принуждать к работе («Х» подход), при этом совсем не обязательно проявлять заботу и внимание к работнику, ему вполне достаточно получать свою заработную плату и четко выполнять задания. Управление групповой динамикой в организации с авторитарной моделью организационного поведения также имеет ряд специфических черт и особенностей. Со стороны руководителей, безусловно, подавляются проявления потенциального лидерства в организационных группах, инициатива работников и очаги организационных изменений. В организации существует неравномерное, не очень понятное распределение полномочий и ответственности, не эффективное делегирование. Часто работники не владеют критериями ответственности и самостоятельности, не знают «своего маневра». 114 Существуют высокая психологическая и экономическая зависимость работника от руководителя, право которого манипулировать работником весьма значительно. Руководитель имеет право нанять работника, уволить, продвинуть, наказать или поощрить. В организационной структуре обратная связь осуществляется не эффективно. Работники испытывают негативное отношение к руководителю и персоналу в целом, чувствуют свою незащищенность и зависимость. Это приводит к стремлению организации закрыться, обособиться. Уровень заработной платы персонала в организациях с авторитарной моделью организационного поведения низкая, результаты труда минимальные, наемные работники стремятся удовлетворить только свои личные потребности. В организациях с авторитарной моделью организационного поведения высок уровень движения кадров и очень высоки темпы износа работников. Модель может быть высокоэффективной в сложных для организации и общества в целом моментах. Такими моментами могут быть различные кризисы, отсутствие вариативности работы — отсутствие альтернатив управления и деятельности организации, высокоэффективного руководителя и другие ситуации эксцесса и экстремальности. Опекающая модель организационного поведения. Основным системообразующим элементом модели является системное, всеобъемлющее внимание администрации организации к работникам. В ней реализуются различные формы поддержки работников, их семей — от заработной платы непосредственно до социальной сферы жизни и отношений. Работникам постоянно внушается чувство огромного удовлетворения жизнью и работой, предлагаются позитивные оценки различных сфер их отношений. У работника формируется чувство защищенности, удовлетворенности своим трудом и заботой. Это позволяет значительно снизить любые формы протестного настроения работников, их агрессивность и чувство неопределенности. В любом варианте оценки опекающей модели организационного поведения четко прослеживается выраженная тенденция формирования специфического отношения работников к труду. Это реализуется в отношениях иждивенчества, имитационных форм деятельности и низкого качества работы. Именно таким, в подавляющем своем большинстве, был труд в годы советского хозяйственного и социального застоя, когда опекающая модель организационного поведения 115 в советских организациях была повсеместной. Эта модель приводит к усилению зависимости работника от организации. Такая зависимость формируется через развитие личностной зависимости работника от различных организационных взаимодействий. Наряду с несомненным достоинством модели — переживания работником чувств безопасности и удовлетворенности, существуют и серьезные недостатки — невысокий уровень трудовой активности, пониженная мотивация и усредненная возможность реализации и удовлетворения потребностей. Модель является, в отличие от авторитарной, — силовой, скорее психологической, теоретически соответствующей модели «�������������� Y������������� » (по Д. Макгрегору) и на ее основе формируется следующая модель, в наибольшей мере соответствующая потребностям динамического развития организации — поддерживающая модель организационного поведения. Поддерживающая модель организационного поведения. Теоретическим примером такой модели может служить «Z» теория (У. Оучи). Модель базируется на принципах системного взаимодействия и поддержки персонала в организации. Любой работник в организации должен постоянно чувствовать заботу о нем со стороны организации и при любых обстоятельствах быть в этой поддержке уверенным. Одновременно, система таких отношений предполагает и исполнение работником ответственности не только за свои индивидуальные обязательства перед организацией, но и за дело организации в целом. В сознании работника формируется модель своей значимости, собственного достоинства и общности. Хорошей теоретической основой поддерживающей модели организационного поведения может быть построение Р. Ликерта, сформировавшее четкие принципы: организация является системой, и поэтому работник — ее важнейший элемент; каждый работник — личность, значит его мотивация, система потребностей, ориентиров, ценностей и привязанностей нуждаются в тщательном научном изучении и использовании; особую роль в поддерживающей модели поведения играют групповая динамика, поддержка хорошего социально-психологического климата в организации; поддерживающая модель организационного поведения принадлежит соответствующему руководству и лидеру; 116 формирование у работников чувства сопричастности, соучастия в решении организационных задач; полное использование возможностей трудовой мотивации, статусных позиций работников и внутренних импульсов к труду. В организации складывается обстановка, когда работники активны, готовы принять на себя ответственность за организационные дела. Задача руководства организации — поддерживать усилия работников, стимулируя их трудовые отношения, а не просто предоставлять льготы, преференции или осуществлять силовое стимулирование трудовой деятельности. В результате поддерживающее поведение не требует значительных финансовых затрат в стимулировании труда, а предполагает определенный стиль поведения руководителей. Такая модель является высокоэффективной в социальных системах с высоким уровнем благосостояния. В социальных системах с низким уровнем благосостояния эта модель организационного поведения не будет доминировать в организационном строительстве, в лучшем случае, она будет сочетаться с другими моделями в некотором соотношении. Коллегиальная модель организационного поведения предполагает реализацию организационного поведения в рамках коллективного, или коллективистического подхода. Речь идет о высокоорганизованной группе работников организации. Их может быть много и все они, а не только члены одной группы, связаны коллективистическими отношениями. Среди таких отношений выделяют особую форму творческого отношения к трудовым обязанностям довольно большого числа работников в организации. Эти отношения реализуют интеллектуальные возможности работников, поэтому к качеству трудовых ресурсов организации предъявляются высокие требования. Такие требования представляют работнику значительную свободу действия, а свобода действий в организации, в свою очередь, позволяет работникам наиболее полно реализовать свой творческий потенциал. Приведенная выше схема отношений персонала в рамках коллегиальной модели организационного поведения предполагает особые, специфические качества личности работников. Формирование у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности, ощущения равенства и высокого доверия, общности руководителей с исполнителями. В организации действует неписанное правило о том, что каждый сотрудник вносит максимальный вклад в 117 организационное дело и ценит вклад своих коллег. Коллегиальная модель организационного поведения предполагает и определенную социодинамику персонала в организации, ориентированную на командный тип межличностных и межгрупповых отношений в организации. Резюме Организационное поведение представляет собой системную область знания, в которой исследуются процессы организационной динамики, их содержание и формы. Организационное поведение — наука о поведении людей и групп в организациях, о формировании поведенческих моделей эффективного взаимодействия между ними и об инструментах управления этим взаимодействием. Основу любой организации составляет трудовой коллектив. Люди объединяются в организации, чтобы совместно осуществлять трудовую деятельность, которая имеет существенные преимущества перед индивидуальной деятельностью. Концепции организационного поведения лежат в основе теоретических взглядов на предмет поведения и служат ориентирами, с позиций которых оно рассматривается, изучается. Выделяют четыре основных концепции организационного поведения, основанные на выделении различных организационных параметров. В организационной психологии принято выделять ряд моделей организационного поведения. Моделирование как метод исследования, представления реального явления весьма продуктивен. В создание модели закладывается ряд параметров и их системообразующее влияние формирует определенный тип системности взаимодействия персонала организации. В свою очередь, модельное представление позволяет лучше анализировать явление или интересующий нас объект, выделять его стороны, особенности. Обобщая различные модели организационного поведения, сведем их к четырем краеугольным: авторитарной, опекающей, поддерживающей, коллегиальной. Вопросы для самоконтроля 1. Дайте развернутое определение организационного поведения. 2. Какие факторы определяют специфику организационного поведения? 118 3. Какие факторы наиболее значимо влияют на динамику и содержание организационного поведения? 4. Опишите формы и виды трудовой мотивации. 5. Что значит стимулирование труда? 6. Опишите процесс трудовой адаптации. 7. Какова содержательная структура трудовой адаптации? 8. Какие психологические механизмы определяют влияние коллектива на организационные процессы? 9. Как проявляется коллективная сплоченность в организации? 10. В чем содержательная суть ситуационной концепции организационного поведения? 11. Что предполагает системная концепция организационного поведения? 12. Что значит «модель поведения»? 13. Чем характеризуется поддерживающая модель организационного поведения? 119 ГЛАВА 4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА § 1. Понятие организационной культуры Понятие и структура организационной культуры В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию. Вот версия культуры в понимании П. Б. Вейлла: «Культура — это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию». Г. Хофстид дает следующее определение: «Культура — это коллективное программирование человеческого разума, которое отличает членов одной группы людей от другой группы. Культура в этом смысле является системой коллективных ценностей». Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять кли120 ента за неудачу в работе членов организации. В других — может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. И, наконец, третьим общим атрибутом понятия считается «символика», посредством которой ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои «ценностные ориентации». Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. Используя то общее, что присуще многим определениям, будем понимать организационную культуру следующим образом. Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего далека от успеха. Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обна121 ружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т. к. на следующем возникают почти непреодолимые сложности. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Такие скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство процессом. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили — все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация. 122 Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями. Основные характеристики организационной (корпоративной) культуры В любом из ресторанов «McDonald’s» независимо от того, в какой стране мира он находится, можно увидеть знакомую обстановку, идентичное меню — все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире. Успех компании объясняется не только вкусовыми качествами пищи, но и сильной организационной культурой. Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота — вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи — основополагающие принципы компании. Эту организационную культуру сформировал Р. Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Сегодняшние руководители, полностью проникнувшись философией Р. Крока, обычно приходят к решениям, во многом схожим с теми, которые принимал Крок в период его руководства. Это в большой степени разъясняет феномен компании «McDonald’s», символизирующий стабильность. Организационная культура — это неуловимая, неосязаемая, невыраженная категория, наличие которой не требует доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор, пока новички не усвоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе. Например, не случайно сотрудники компании «Disney» воспринимаются всеми как обаятельные, всегда подтянутые и всем улыбающиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый всеми ее сотрудниками. Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты. 123 Согласно современному теоретическому подходу, организация, как любая социальная группа, имеет свои правила поведения, роли. ритуалы, героев, ценности. Культурологический подход рассматривает и организацию, и ее членов как носителей единых ценностей и исполнителей единых задач. Подобно гражданам одной страны, рабочие должны способствовать росту и процветанию своей организации. С другой стороны, они же пользуются плодами этого процветания. Таким образом, производительность труда членов организации и их моральный дух неразделимы. У каждой организации своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Организационная культура — это разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Организационая культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Организационная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других — отвергаются. Некоторые организации, например, создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятнее работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой, кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно связаны. 124 Организация обычно создает традиции и нормы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу строгий костюм, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что, в свою очередь, накладывает отпечаток на формы общения. Организационная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие — консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту — еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других — конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях. Существует много подходов к выделению различных аспектов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационую культуру на основе следующих десять критериев: личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации; степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск; направленность действий, т. е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения; согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют; управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб; контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; 125 идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией; система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений; конфликтность, т. е. готовность отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт; модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации. Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации. § 2. Структура и содержание организационной культуры Содержание организационной культуры Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро–, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991 г.) предлагают рассматривать конкретную организационною культуру на основе десяти характеристик: осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм); коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций); внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, подтверждают наличие множества микрокультур); что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или 126 посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.); осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это); взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов); ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются; вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали; процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин); трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе). Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением, восприятием и интерпретацией работниками. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимае127 мые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т. е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий. В одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура ее частей (уровней; подразделений; других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. Функции организационной культуры Организационная культура как характеристика организации выполняет следующие функции: является выражением индивидуальности организации; способствует формированию коллективной преданности организации; служит психологическим гарантом стабильности социальной системы организации; поддерживает управленческие решения руководства организации путем создания «поля» изменений; формирует приверженность коллективным организационным задачам; создает базу для творческого развития личности и всей организации в целом. Указанные функции организационной культуры глубоко диалектичны: с одной стороны, они позволяют организациям выжить в условиях изменчивости внешней среды, с другой — своеобразный консерватизм может привести к ее гибели. Организационная культура является весьма сложной и многофункциональной системой, приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от ее типа, целей, этапа развития. Можно выделить следующие функции: 128 познавательная — позволяет работнику реализовать в рамках культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу, желание осознать свое предназначение в коллективе; ценностно-образующая — заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир; коммуникационная — через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации; нормативно-регулирующая — благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым; мотивирующая — принадлежность к сильной оргкультуре само по себе является мощным стимулом к росту производительности; инновационная — внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиента, готовность к риску и внедрению инноваций. Результатом является создание позитивного имиджа организации и завоевание авторитета, как у поставщиков, так и у потребителей; стабилизационная — заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры; охранная функция организационной культуры. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды, таким образом, нейтрализует действие негативных внешних факторов, включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличить ее от других организаций, от внешней среды в целом; 129 интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности ее участников. Это позволяет каждому лучше осознать цели организации; приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой работает; ощутить себя частью системы и определить свою ответственность перед ней; регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией. Таким образом, задается однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов; заменяющая функция или функция субститута формальных отношений. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока информации; адаптивная функция. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Адаптация осуществляется посредством мер, называемых социализацией, возможен и противоположный феномен — индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность, чтобы максимально использовать личностный потенциал; образовательная и развивающая функции. Культура всегда связана с образовательным и воспитательным эффектом; функция управления качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности — экономических благах, постольку организационная культура способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых организацией. Качество работы переходит в качество продукции. Другая группа функций определяется необходимостью адаптации фирмы к внешней среде: функция ориентации на потребителя. Учет целей, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры, и, прежде все130 го, системе ценностей, способствует установлению более прочных взаимоотношений с клиентами; функция регулирования партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними; функция приспособления экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Выгода фирмы по этой функции состоит в устранении экономических «минусов». Внешняя среда может содержать нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными. Поэтому функцией организационной культуры является нахождение наиболее непротиворечивого сочетания корпоративных ценностей и ценностей внешней среды. Уровни организационной (корпоративной) культуры Необходимо разграничить ее внешний (четко выраженный, наблюдаемый) и внутренний (неявный, скрытый от наблюдения) уровни. К внешнему уровню относятся артефакты, модели поведения, язык, официально действующие в организации законы, использование и производство новых технологий, физических объектов, продуктов. Внутренний уровень включает в себя внутренний мир людей: их идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира. Он отражает внутренние процессы, посредством которых усваиваются нормы поведения и скрытые правила, управляющие поведением людей. Эти два уровня представляют собой две части неразрывного единства, отражая и дополняя друг друга. В публикациях, посвященных исследованию корпоративной культуры, можно встретить различные попытки классификации уровней или аспектов проявления культуры компании. Е. Шейн, например, выделяет трехуровневую классификацию организационной культуры. Он описывает: поверхностный уровень организационной культуры, представленный комплексом видимых со стороны качеств организации и ее материальной культуры. Это широкий спектр выпускаемой ею продукции, со своим качеством, привлекательностью, необходи131 мостью, ее технологическое обеспечение, архитектура ее помещений и офисов, видимое поведение работников, их корпоративные ориентиры, используемый язык общения, лозунги, термины и речевые официальные обороты и др. Идентификация носителей такого уровня организационной культуры затруднена, она характеризует широкий круг работников организации обобщенно; внутренний уровень организационной культуры, содержание которого представлено ценностями и верованиями работников, система их разделения и группировки в организации, отражающихся в языке, обычаях и традициях; глубинный уровень организационной культуры определяется наличием базовых предложений, посылок, отражающихся во внутренних, психологических структурах личности работников и организации. Их трудно распознать и осознать, для этого необходимо быть внутри организации и освоить ее скрытые, часто интуитивно протекающие процессы. Это некие иррациональные регуляторы отношений внутри организации. Подходя несколько иначе к выделению действительных уровней организационной культуры с позиции ее содержательных характеристик, Е. Шейн выделил следующие уровни: 1. Артефакты — видимый, но часто неподдающийся расшифровке уровень созданного в организации физического и социального окружения — внешнее проявление корпоративной культуры. К нему относятся искусственно сделанные, не присущие природе изделия, продукты цивилизации, культуры, а также технология, видимые и слышимые модели поведения, одежда, интерьер, жаргон и т. д. 2. Ценности — это промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности уровень корпоративной культуры, который составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении. Например, любые предложения группе, оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, — пробные. Если продажи падают, можно усилить рекламу, поскольку существует распространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в конкретной, критической ситуации и увидев, что оно правильно, группа разделяет привычное для всех убеждение. Таким образом, идет процесс пре132 вращения ценностей через представления в убеждения (values — believes — assumptions), как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся, они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного, а привычка действовать по этой схеме становится автоматической. Но не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Так, компания, декларируя в своем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспримет эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии компании. Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческого поведения на уровне артефактов. Ценности служат ориентиром в бизнесе. В качестве иллюстрации можно привести пример, вошедший в историю американского бизнеса как «тайленоловый кризис». Когда отравленные таблетки тайленола привели к нескольким смертельным случаям среди американцев, Джим Берк, председатель совета директоров компании «Джонсон и Джонсон», заявил, что в соответствии со строгими принципами, которые исповедует компания, она без колебания изымет все данное лекарство из торговли и со складов. Эта акция принесла корпорации миллионы долларов убытка, однако выгода, при этом полученная, была бесценна. «Вот чем является система ценностей — точкой пересечения порядочности и больших прибылей, резюмировало руководство компании, — вот в этой точке и должна строиться культура корпорации». 3. Основные убеждения — невидимый, подсознательный уровень организационной культуры объединяет отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. То, что когда-то было гипотезой, опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение 133 активно поддерживается группой и становится частью корпоративной культуры, любое другое суждение или поведение неприемлемо. Такое подсознательное мировоззрение может порой противоречить объективным данным. Классификация уровней организационной культуры Т. Дила и А. Кеннеди: 1) ценности — это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе; 2) герои — это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности; 3) обряды и ритуалы — это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов; 4) структура общения — это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах. Классификация уровней организационной культуры Г. Трайса и Дж. Бейра. Они выделяют следующие составляющие организационной (корпоративной) культуры. Установившиеся порядки в компании Обряды — заранее спланированное и подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором концентрируются различные проявления корпоративной культуры (например, торжественная церемония награждения званием «Лучший изобретатель года»). Церемонии — серия обрядов, объединенных в одно событие (например, церемония «запуска» нового продукта; награждение работников, добившихся особых результатов в своей работе; торжественная зажигательная речь о будущей деятельности компании из уст одного из высших руководителей). Ритуалы — упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой организации (например, ритуалы, выражающие признание, демонстрирующие, какое поведение приветствуется и поддерживается в организации: на многих американских предприятиях сферы обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает свою карьеру в отделе обслуживания клиентов, что подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя). 134 Ритуалы направлены на поддержание и укрепление организационных ценностей компании. Примером этого может служить следующий ритуал из жизни фирмы General Motors. Подчиненные в компании должны были встречать в аэропорту руководителей, прибывающих из других городов, нести их багаж, оплачивать их счета в гостинице и ресторане, возить их по городу в любое время дня и ночи. Чем выше статус руководителя, тем больше людей должно было сопровождать его во время полета и тем многочисленнее свита, ожидающая его в аэропорту. Другим ритуалом компании General Motors был прием пищи: все менеджеры должны были обедать в отдельном помещении в одно время и при этом разговаривать на определенные темы, как правило, не связанные с производством. Именно из-за того, что темы разговора часто носили личный характер, а порой и запретный, этот ритуал приобретал особую значимость, поскольку сопровождался добровольным принесением в жертву личного времени, которое можно было бы провести с друзьями или с семьей. Таким образом, компания распространяла свое влияние на личную жизнь служащих, а они, в свою очередь, проявляли готовность подчиниться требованиям компании из-за боязни не вписаться в ее корпоративную культуру. Другая ритуальность присуща культуре японских компаний. Японские рабочие, инженеры и служащие начинают день с физзарядки и пения. Выстроившись рядами у станков, сборочных линий, письменных столов, японцы хором поют гимны своих компаний. Так, каждый день 200 тысяч работников «Мацусита Дэнки» поют свой гимн: «Объединим наши силы и разум, Сделаем все во имя процветания производства. Пусть наши товары текут к народам всего мира. Пусть текут они беспрерывно и вечно, Как вода из нескончаемого фонтана. Расти, индустрия, расти, расти! Да здравствует гармония и честность! Да здравствует «Мацусита Дэнки»! Затем они декларируют заповеди, смысл которых сводится к тому, чтобы трудиться упорно и добросовестно. Ритуал завершают начальники с просьбой трудиться весь день с полной отдачей. 135 Организационная коммуникация Рассказы, истории обычно основаны на реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями, например, рассказ о работнике Proctor&Gamble, который заметил, что все этикетки на одном виде продукции его компании в местном супермаркете наклеены неровно и портят впечатление о товаре. Он скупил всю партию, надеясь, что компания возместит его затраты, оценив рвение своего сотрудника, так и получилось. В компании IBM из уст в уста передавалась занимательная история о 22–летней сотруднице, бросившей вызов самому влиятельному представителю правления — Т. Ватсону. В компании существовало правило, согласно которому сотрудники, обладающие правом на вход в охраняемую зону, должны были иметь при себе опознавательный значок зеленого цвета и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. Ватсон со свитой направлялся в охраняемую зону. В этот день у входа в зону дежурила молодая женщина, о которой впоследствии ходили легенды. Хотя ей было известно, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компании IBM, она не пропустила ни его, ни сопровождающих его лиц на охраняемую территорию, поскольку они смогли предъявить только оранжевые значки сотрудников компании. Ватсону и его сопровождающим пришлось вернуться за необходимыми документами. По дороге обратно все присутствовавшие при инциденте задавали себе вопрос: «Одобрит ли влиятельный член правления действия охранника?» Ответ они узнали на следующий день из сообщения, сделанного Ватсоном для всех сотрудников IBM: «...установленные правила и порядки необходимо соблюдать, независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь». Подобные истории существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т. д. Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию. Мифы — рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками. Значительное число мифов рождается в связи с карьерным ростом в компании, и в связи со взаимоотношениями с начальником. 136 Рассказывают, что однажды администратор фирмы «Форд Моторс», придя утром на работу, обнаружил свой рабочий стол, изрубленный на куски. Фирма незамедлительно уволила этого администратора, так как начальник, не умеющий разрешить конфликт с подчиненным, ей не нужен. Саги — исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей. Например, распространенные в компании Hewlett-Packard саги об успехах Билла (Hewlett) и Дейва (Packard) используются для передачи отличительных особенностей корпоративной культуры компании, «как это делается в Н-Р» (Н-Р way). Легенды — пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Например, в компании ЗМ бытовала легенда о рабочем, который постоянно пытался найти способ применения минералов, остающихся неиспользованными в производстве наждачной бумаги. Сначала он был даже уволен за то, что тратил слишком много рабочего времени на обдумывание и испытание своих теорий, однако, решив в конце концов проблему, он стал заместителем руководителя подразделения «Зернистые кровельные покрытия», созданного в компании по его предложению. Легенды отражают прежде всего историю и наследие организации, передают унаследованные ценностные ориентации. Существует легенда о президенте компании «Дана» Р. Макферсоне, который однажды уволил старшего контролера только за то, что тот не знал всех своих подчиненных по именам. Легенды укрепляют в работниках веру в то, что все события можно поставить под контроль, и что предприятие всегда найдет способ выйти из трудного положения. Легенда о Россе Перо, основателе компании «Электроник дейт», гласит о проведении успешной операции по освобождению двух служащих, которые без обвинения были брошены в иранскую тюрьму. Возмущенный Перо сформировал специальную команду из числа служащих и переправил ее в Иран. Там эта команда спровоцировала толпу иранцев на штурм тюрьмы, в результате чего были освобождены заключенные. Каждый новый работник узнает эту историю в течение двадцати четырех часов, она служит сигналом: «Электрик дейт» заботится о своих людях. Если вы преданы компании, то она не оставит вас ни при каких обстоятельствах, будет защищать вас до конца». 137 Сказки — полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудников компании. Символы и лозунги — запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний. Символ есть некий знак, который может замещать целый комплекс идей. Например, униформа символизирует положение человека в данной организации. Одним из примеров является использование синего цвета в качестве фирменного в ОАО «Газпром». Научные исследования показали, что данный цвет у большинства людей ассоциируется с такими понятиями, как надежность, гарантия качества, богатство, консерватизм и респектабельность. В России всем известен фирменный знак кондитерской фабрики «Бабаевская» — дом, ранее принадлежавший ее основателю Абрикосову; на сегодняшний день, когда фабрика превратилась в ОАО и стала концерном, знак приобрел новый смысл: дом — общность, целостность, семья. Материальные проявления культуры Материальные проявления культуры — артефакты, мебель, инструменты, приборы, приспособления. Можно привести примеры и того, как корпоративные, культурные ценности проявляются в таких артефактах, как одежда и интерьер офиса. Одной из ценностей корпоративной культуры General Motors считалось умение не выделяться и вписываться в компанию, не привлекая к себе внимания (fitting in). В компании GM нормой одежды в 1960–е гг. был темный костюм, светлая рубашка и приглушенных тонов галстук. Оформление офисов тоже было стандартизировано: ковровое покрытие одного из оттенков синего или зеленого цвета и светло-бежевые дубовые панели. Другие, более яркие цвета в компании не приветствовались. В IBM, например, принято носить строгий костюм, белую рубашку и узкий черный или темно-синий галстук. Этот отличительный облик сотрудников IBM идет от убеждения Т. Ватсона-старшего (основателя и главы корпорации), что быть агентом по сбыту — это уважаемое, желательное призвание, очень далекое от репутации двуличного и хитрого человека, которой наделялся коммивояжер в первой половине XX в. Оформление физического пространства распространяется на здания, открытые пространства, расположение офисов. Например, замена четырехместных столов в кафетерии компании на шестимест138 ные расширяет возможности для знакомств и разговоров сотрудников разных отделов компании. Одной из организационых ценностей Action Company является свободное общение, что нашло отражение в использовании просторного помещения с невысокими перегородками, за которыми не видно лишь тех, кто сидит. Только немногие менеджеры имеют отдельные офисы, да и те со стеклянными дверьми. Конференц-залы и комнаты для переговоров обставлены круглыми и овальными столами, что подчеркивает отсутствие формального статуса и облегчает общение. Таким образом, весь дизайн внутреннего пространства подчеркивает такие корпоративные ценности, как равенство, важность общения и человеческих взаимоотношений. К символам могущества компании относится возможность некоторых фирм предоставлять своим сотрудникам корпоративные автомобили, оплачивать транспортные расходы, давать дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, наличие самолета в распоряжении компании — всего лишь несколько примеров, символизирующих корпоративное могущество. Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы, помимо могущества компании, свидетельствуют о положении каждого ее члена и типах поведения, которые ожидаются от работника, а также о том, что и как именно оценивается высшим руководством. Например, штаб-квартира компании «Тандем компьютере» совсем не похожа на типовое учреждение: здесь имеются баскетбольная площадка, танцевальный зал, комнаты для занятий йогой, огромный плавательный бассейн для сотрудников. Язык общения Почти все организации используют свой собственный корпоративный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее корпоративных ценностей. Например, на языке Disneyland: работа — «шоу», посетители — 139 «гости», работники в павильонах — «хозяева», объединенный термин для всех сотрудников — «актерский состав», а работа с посетителями — «игра на сцене». В некоторых компаниях нет работников. Например, в Wal-mart их называют «associates» (младшими членами корпорации), в McDonald’s — «crew-members» (членами команды). Корпоративный язык, в первую очередь, рождается в отделах и подразделениях компании, объединяя членов определенной субкультуры. Изучая этот язык, активно его используя, сотрудники подтверждают свою принадлежность группе, ограждают ее от внешнего вмешательства, сохраняют свою субкультуру (культуру, распространенную в определенной группе, подразделении, существующую наряду с общей корпоративной культурой). Во время совместной работы сотрудники придумывают уникальные названия для различных видов оборудования, офисов, ключевых должностей в компании, основных поставщиков и заказчиков, типов и разновидностей производимого товара и т. д. Невозможно переоценить роль языка как средства общения в организации. Общий корпоративный язык объединяет людей в рамках единой организационной культуры и позволяет лучше, чем что-либо иное, судить об организационной культуре компании со стороны. § 3. Формирование организационной культуры Развитие организационной культуры и ее свойства предполагают ряд организационных показателей. Свойствами организационной культуры являются: динамичность — в своем развитии культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования, замены; системность — организационная культура представляет собой сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое; структурированность — элементы иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью приоритетности; относительность — соотносит свои элементы как с собственными целями, так и с окружающей действительностью; неоднородность — внутри культуры могут быть локальные субкультуры, могут присутствовать и контркультуры, отвергающие общую культуру; 140 разделяемость — сила воздействия культуры на работников; адаптивность — способность оставаться устойчивой и противостоять негативным изменениям внешней среды. Сила культуры определяется тремя параметрами — разделяемостью; объемностью (сколь велико количество важнейших установок и ценностей, задаваемых работникам); гибкостью — созданием механизма регулярного аудита и корректировки параметров культуры по мере выполнения целей. Принципы формирования культуры: 1) принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации, т. е. культура должна отражать не столько отношения между членами организации, сколько представление о назначении организации в целом; 2) принцип первоочередности определения ценностей и философии компании. До формирования культуры должны быть сформулированы ценности и философия; 3) принцип историчности. Культура не поддается простому манипулированию, она складывается годами; 4) принцип отрицания силового воздействия. Нельзя искусственно навязывать слабой культуре сильную, и наоборот; 5) принцип комплексности оценки. Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Внешняя адаптация и внутренняя интеграция. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации поразному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что и как должно быть сделано организацией. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. Проблемы внешней адаптации и выживания связаны с миссией и стратегией, целями, средствами, которые использует организация. Проблемы внутренней интеграции связаны с общим языком и концептуальными категориями, границами групп и критериями 141 вхождения и выхода из групп, соотношением власти и статуса, системой личностных отношений, идеологией организации, определением желательного и нежелательного поведения. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т. п. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Осуществляя коммуникативное взаимодействие, члены группы (коллектива) стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений. На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияют факторы внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается. Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: деловая среда в целом и в отрасли, в частности; образцы национальной культуры. 142 Принятие организацией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Признаки организационной культуры: она социальна, т. к. находится и реализуется под влиянием большого числа работников; регулирует поведение членов организации, оказывая влияние на отношения между ними; создается людьми, является результатом человеческих действий, мыслей, желаний; осознанно или неосознанно принимается членами организации; является носителем традиций; познаваема в принципе; способна изменяться; многогранна, ее нельзя постичь с помощью одного подхода, с использованием разных методов раскрывается по-разному; есть результат и процесс, находится в постоянном развитии. Поддержание организационной культуры Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, т. к. последняя влияет на интенсивность определенных образцов поведения. Сила культуры организации определяется тремя моментами: содержанием организационной культуры; степенью овладения основами соответствующей культуры членами организации; ясностью приоритетов организационной культуры. 143 Содержание организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. Сильная культура содержательна, разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что она является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь в организации умеренно сильную культуру. Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных работников («вписывающихся» в новую для них культуру) и увольнению ненужных людей (отклоняющихся от данной организационной культуры). Основными группами методов являются следующие: 1) объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, т. к. своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них; 2) реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант; 3) моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обуче144 ния и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры; 4) критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для «работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически; 5) критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходят организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры; 6) организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения (табл. 4). Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. 145 Таблица 4 Типы организационных обрядов Тип обряда Пример (обряд по поводу...) Возможные последствия Обряд продвижения завершения базового обучения, переподготовки и т. п. Обеспечивает вхождение (торжественное вручение в новую роль дипломов) Обряд ухода увольнения или понижения в должности, работе (объяв- Сокращает власть и статус ление на доске) Обряд усиления выявления лучшего поведения Усиливает власть и статус (конкурсы, соревнования) Обряд обновления развития социальных отношений и повышения их эф- Изменение стиля работы фективности (объявление на руководства заседании о делегировании) Обряд разрешения конфликта достижения договоренности, компромисса, введения Открытие начала переговоконфликта в законные ров, снижение напряженнорамки (объявление на пресссти в коллективе конференции о начале и конце переговоров) Обряд единения признания существующего Поддерживает чувство общположения удовлетворитель- ности, соединяющее работным ников вместе Изменение организационной культуры Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений куль146 туры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д. Изменение — это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчет в том, что оно влечет за собой изменение поведения каждого члена организации и его уни­кальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснется их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: «передавать больше власти подчиненным», «уделять больше внимания новшествам» и т. п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию. На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: 1. Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. 2. Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом. 3. Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если: 147 предыдущий успех организации не отвечает современным условиям; работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации; образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением. Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис. 4. Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации. 5. Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, т. к. в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. 6. Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. 7. Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры. Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает: анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; разработку специальных предложений и мер. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисом или конфликтом; перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; изменение критериев стимулирования; 148 смена акцентов в кадровой политике; смена организационной символики и обрядности. Подготовительный этап изменений включает: осознание необходимости изменения (определение необходимости изменения, часто обу­словленной внешними факторами, воздействующими на организацию); определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, группо­вой, отделенческий, организационный — и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения; определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения; определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротив­ления и способов преодоления его; выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эф­фек­тивно управлять. Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения — про­грамме изменения — и оценить, насколько успешно вам удалось осуществить данный процесс. К. Левин в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления: размораживание; изменения; замораживание; оценка. На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении перво­на­чального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (сис­тему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало по­стоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреп­лено, т. е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, 149 а способы их достижения четко описаны, то оценка возможна, хотя сделать ее и нелегко. Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является ос­новным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер — это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого за­интересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию. При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться явно за­метным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Типы изменений разнообразны: обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчи­ненно­сти и контактов; введение новой техники и технологии; изменение в организационной структуре; увольнение рабочих; расширение обязанностей; новая система оплаты труда; переход на другой режим работы и т. д. Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в куль­туре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в данном процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В за­висимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до не­скольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организа­ционные изменения и исследовать их одновременно. Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организа­ции. 150 В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведе­нии. В данном случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценно­стей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений. Главной проблемой является то, что люди в орга­низа­ции не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способно­стями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации, чем вне ее. Второе сочетание — изменения поведения без изменений в культуре. В данном случае один или более членов организации, а, может быть, даже группа или группы работников убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Про­тивники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценно­сти). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. Главная проблема в этом случае — отсутствие приверженности и последовательно­сти в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получае­мую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому поло­жению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят де­лать. Третье сочетание — изменения происходят в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ве­рят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность возникает из-за 151 того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше ценят изменения и верят в них, меняя свое поведение и дальше. При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности такие трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями по­веде­ния. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значитель­ного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, не­обходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предпо­ложений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти на­ много позже изменений поведения или даже никогда не состояться. Когда происходят изменения в поведении в орга­низации, то определить это несложно, т. к. все лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой ре­ зультативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации ли­дера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руко­водство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это уже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет. 152 Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организа­ции культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для дости­жения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести: повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность. Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо: 1) создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно; 2) определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений; 3) оценка экономии, которая должна быть достигнута; 4) своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта; 5) выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов); 6) позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства; 7) обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию; 8) поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации); 9) обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы); 153 10)постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности; 11) постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение); 12)коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают; 13)постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия. Одной из основных проблем управления компанией является стагнация. Стагнация — это дополнительный риск компании, возникающий в результате страха работников и осо­бенно руководителей перед изменениями. Ситуация не может сдвинуться с места и засты­вает. Большинство попыток изменить организационную культуру оканчиваются неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия. С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации — это: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисом или конфликтом; перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; изменение критерия стимулирования; смена акцентов в кадровой политике; смена организационной символики и обрядности. Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. 154 Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода: 1) добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей; 2) включение и социализация новых людей, подходящих к культуре организации, и увольнение членов организации, отклоняющихся от ее культуры. Организационная культура (ОК) не может быть сформированной раз и навсегда. Она изменяется во времени и таким изменениям сопутствует ряд обстоятельств, определяющих динамику этих изменений. Наиболее важным остается процесс, который характеризуется как сопротивление изменениям в трансформации организационной культуры. Это вопрос о том, насколько процессы организационного поведения в организации осуществляются в регулируемой форме и насколько — стихийно. Дать однозначный ответ на него практически невозможно. Основная часть мер по изменению ОК происходит стихийно под воздействием складывающейся ситуации. По данным опросов, руководители предприятий отмечают, что они не могут ни прогнозировать, ни отслеживать изменения не только в экономической политике, но и в поведении работников, партнеров. В начале 1990–х гг. была разработана классификация организационных изменений, применявшаяся в качестве формообразующих факторов источников изменений (со стороны высшего руко­водства, т. е. «сверху», или со стороны рядовых менеджеров, т. е. «снизу») и стиля изменений (жесткий или мягкий) Сочетание этих двух переменных дает четыре формы организационных изменений: 1. В случае агрессивной формы изменений руководители ясно видят необходимость перемен на предприятии, но также и осознают, что сложившаяся управленческая команда «не дотягивает» по объективным либо субъективным причинам (степень квалификации, мотивации и т. п.) до быстрого освоения и распространения предлагаемых нововведений. В такой ситуации может иметь место шоковая терапия. Действия руководителей концентрируются на смене управленческих ролей, выработке новых 155 приоритетов расходования средств фирмы, реорганизации системы стимулирования, резком и агрессивном стиле принятия решений. Цель подобных действий — создание временной ситуации разобщенности и растерянности членов организации, чтобы быстро внедрить элементы новой организационной культуры. 2. Инструкционная форма изменений может иметь место, когда руководитель четко понимает необходимость перемен, к тому же его поддерживает в этом слаженная управленческая команда, чей уровень технической и управленческой культуры вполне достаточен. Тогда возможна ситуация типа «навалимся все разом». Высший руководитель фирмы уделяет внимание прежде всего команде старших менеджеров, которым приходится учиться «на ходу». В «зонах ответственности» деятельность первого руководителя зависит от команды старших менеджеров в деле координации и поддержки проводимых изменений. Вследствие этого нововведения быстро распространяются по существующим каналам организационной структуры. 3. При коррозионной форме изменений инициирование к адаптации начинается «в глубине организаций». Линейные руководители, не довольные положением дел на фирме, не ждут указаний сверху и активизируют действия в своих цехах и подразделениях, пытаясь внедрить не только технологические, но и организационные нововведения. Если попытки линейных руководителей изменить положение дел и отношений в подразделениях оказываются слишком успешными, то менеджеры среднего звена могут попытаться скоординировать усилия для активизации высшего руководства подразделения к более решительным действиям в рамках всей организации. Подобную форму действий можно назвать «направленной» коррозией. Высшее руководство начинает разрабатывать организационные нововведения, учитывая предпринятые усилия линейных руководителей по изменению форм действия, организационных процессов и т. д. Данный метод организационных преобразований может привести к общекорпоративному успеху. Если усилия линейных менеджеров по улучшению положения собственных подразделений оказываются не слишком успешными, то это ведет к «ненаправленной» коррозии фирмы. В лучшем случае она распадается на ряд «удельных княжеств», номиналь156 но подчиняющихся центральной конторе, но проводящих собственную политику и теряющих связи друг с другом. В худшем случае в организации возникает «двухуровневая» экономика, подразделения пытаются «отсасывать» ресурсы (материальные, человеческие, информационные, социальные) от организации, не давая ничего взамен. Во всех случаях «ненаправленная» коррозия приводит к деградации организации. 4. Умиротворяющая форма изменений означает, что они проводятся постепенно с учетом специфики каждого подразделения и профессиональной группы. Основное в данной форме — стремление избежать конфликтов и организационных «травм», сохранить все ценное, что было накоплено в производственной культуре организации в предыдущие периоды ее деятельности. Ведущими формами управления адаптационными процессами на российских предприятиях выступают агрессивная и коррозионная. В очень редких случаях при особо благоприятных внешних условиях или уникальных усилиях руководства предприятия по поддержанию «мира и спокойствия» удается совмещать плавное внутреннее развитие организации с рыночными достижениями. Методы управления сопротивлением при изменении организационной культуры Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам действия, их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результата) облегчает дальнейшие изменения. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большому успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи. Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям (табл. 5). 157 Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении таких изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей. Таблица 5 Характеристика подходов преодоления сопротивления изменениям Подходы Этот подход обычно используется в ситуациях 1 2 Информирование и общение При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, Участие необходимой для плаи вовлеченнирования изменения, ность и когда другие имеют значительные силы для сопротивления Помощь и поддержка Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Преимущества (достоинство) Недостатки 3 4 Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за Этот подход может осуществление изменепотребовать много ния, и любая соответвремени ствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям 158 Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и, тем не менее, потерпеть неудачу Окончание табл. 5 1 2 3 4 Когда отдельный слуПереговоры жащий или группа и соглаше- явно теряют что-либо ния при осуществлении изменений Подход может стать Иногда это является слишком дорогостоясравнительно простым щим, если он ставит (легким) путем избецелью добиться сожать сильного сопрогласия только путем тивления переговоров Когда другие тактики Манипуляне срабатывают или ции и коопявляются слишком тации дорогостоящими Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникает чувство, что ими манипулируют Когда необходимо быстрое осуществление Явное и неизменений и когда явное приинициаторы изменений нуждение обладают значительной силой Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Дж. Коттер и Л. Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, т. к. ни одно из них не является идеальным. Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же, как эффективность такого способа 159 борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать метод помощи и поддержки не имеет смысла. Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания или повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим, особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа. Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или просто обманывают, то их 160 реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, могут возникнуть еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считают нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие и вовлечение. И даже может испортить свою карьеру. Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление организационным изменениям путем принуждения. В основном, они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же, как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера. Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков, реалистично оценивают ситуацию. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников. Они пытаются привлекать и поддерживать своих людей, манипулировать своими сотрудниками и часто прибегают к кооптации и интеллектуальным формам воздействия, которые в большой степени затрагивают профессиональное образование и об161 щение работников. Выделяют менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры. Резюме Организационная культура — широкое и многогранное понятие. К ней применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется начать с составления плана, при этом добиться, чтобы исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации. Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы 162 собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и пр. Организационная культура — это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний — организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Основная цель организационного поведения — помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т. д. Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения — все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении. 163 Корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на все производственные показатели компании. Это мнение сложилось в результате следующего. Произошли изменения в структуре и характере организаций. Сегодняшний организационный мир значительно отличается от того, каким он был в начале 1980–х: процессы деструктуризации и децентрализации, возникновение самоуправляемых бригад (self-managed teams) на различных организационных уровнях уменьшили важность и необходимость ежедневного контроля руководством компании и увеличили значимость корпоративной культуры — того, что скрепляет и удерживает организацию как единое целое. Стало очевидным, что организации с сильной корпоративной культурой просто не нуждаются в развитой бюрократической иерархии и системе контроля. Когда люди имеют единые ценности и нормы поведения, нет необходимости указывать им, как они должны поступить в каждой конкретной ситуации: организация может быть «уверена», что ее члены примут правильное решение, руководствуясь своими культурными нормами и ценностями. Все изменения в организационном мире в последнее время указывают на важность не просто сильных организационных культур, а гибких, способных приспосабливаться к новым условиям. При этом второе качество часто оказывается важнее первого. Анализируя процессы слияния компаний или приобретения одними компаниями других, пришли к выводу о том, что во многих случаях именно организационная культура послужила причиной неудачных слияний. Конечно, организационная культура — не единственная составляющая успеха; очень важны такие аспекты, как стратегия компании, ее структура, организация производственных процессов и система оплаты, состояние рынка, конкуренция и многое другое. Но организационная культура является ключевым компонентом на пути к успеху организации. Вопросы для самоконтроля 1. Каково содержание понятия «организационная культура»? 2. Чем отличается объективная проекция организационной культуры от субъективной? 3. Как соотносится личная культура с организационной? 4. Назовите функции организационной культуры. 164 5. В чем проявляются функции организационной культуры? 6. Что определяют уровни организационной культуры? 7. Каковы психологические механизмы формирования организационной культуры? 8. Какую роль в формировании организационной культуры выполняют обряды и ритуалы? 9. Перечислите материальные проявления организационной культуры. 10. Перечислите свойства организационной культуры. 11. Что предполагает принцип историчности в формировании организационной культуры? 12. Назовите признаки организационной культуры. 13. Каковы психологические механизмы поддержания и изменения организационной культуры? 14. Какие признаки свидетельствуют о том, что организационная культура переживает кризис? 15. Какие трудности сопровождают процесс изменения организационной культуры? 165 ГЛАВА 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИи ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ § 1. Коммуникативные сети организации Можно с полным основанием говорить, что большая часть того, что мы наблюдаем в организациях, является коммуникациями. По оценкам, руководители проводят в различного рода совещаниях, переговорах от 70 до 80% рабочего времени. Коммуникации — это гораздо более сложное явление, чем просто процесс получения информации. Коммуникационные мотивы. Люди общаются друг с другом в организациях по разным причинам. Они могут быть заинтересованы в приобретении какой-то технической информации или же могут передать информацию, определить многогранные отношения в группе, решить те или иные организационные задачи. Различные мотивы такого взаимодействия с окружающими могут быть рассмотрены с разных точек зрения: 1) Взаимодействия с организационной точки зрения. Одна из мотивирующих причин взаимодействия в организации — это стремление к достижению целей организации. Введен термин «требования задания», предъявляемые к поведению людей для успешного выполнения ими того или иного задания. К этим требованиям можно добавить и взаимодействие. При этом, чем сложнее задание, тем выше требования к взаимодействию, например, исследования с точки зрения направления потока информации. Взаимодействие сверху вниз (downward communication). Взаимодействием сверху вниз называется такое, критерии которого вырабатываются в верхних управленческих уровнях организации и потом «спускаются» на более низкие. Главная мотивирующая причина такого взаимодействия состоит в управлении и направлении поведения на более низких уровнях. Определеляют пять типов взаимодействия сверху вниз: 1. Рабочая инструкция. Директива о том, что и как должно быть сделано. 2. Рабочее объяснение (job rationale). Информация, направленная на понимание задания и его увязку с остальными заданиями. 166 3. Процедуры и практика. Информация о регулировании, политике и вознаграждениях. 4. Обратная связь в производстве. Информация о том, насколько хорошо индивидуум, группа или организация справляются со своими обязанностями. 5. Установление (indoctrination) целей. Информация идеологического характера для внушения ощущения миссии. Многие сообщения сверху вниз проходят через несколько иерархических слоев. При прохождении через каждый слой происходят две вещи: (1) содержание сообщения становится более специфическим и (2) оно может быть искажено. Взаимодействие снизу вверх. Взаимодействием снизу вверх называется взаимодействие, возникающее на нижних уровнях организации и «идущее» на более высокие уровни. Это взаимодействие является лучшим механизмом обратной связи, позволяющим верхним слоям оценивать эффективность (1) их сообщений сверху вниз и (2) функционирование в целом организации «под ними». Хотя взаимодействие снизу вверх выглядит как спутник взаимодействия сверху вниз, на практике с ним возникают определенные сложности. Например, работники не любят сообщать что-либо «наверх», не зная, как это сообщение будет воспринято. Горизонтальное взаимодействие. Иногда его называют координационным. Возникает между работниками на одном и том же организационном уровне. С организационной точки зрения причины такого взаимодействия относятся к выполнению задания. Оно предоставляет возможности для координации действий, которая особенно необходима людям, тесно сотрудничающим друг с другом. Внешнее (external) взаимодействие. Внешним называется взаимодействие, которое либо возникает внутри организации и распространяется за ее пределы (наружное (outward) взаимодействие), либо, наоборот, приходит в организацию извне (внутреннее (inward) взаимодействие). Внешнее взаимодействие является совершенно необходимым для нормального функционирования организации, поскольку организация должна поставлять в окружающий мир информацию о себе (например, о своих продуктах или услугах) и получать из внешнего мира информацию о возможностях рынка, потребительском спросе, доступных материалах и покупательском удовлетворении. Одним из наиболее важных видов внешнего взаимодействия 167 является взаимодействие с членами ролевых наборов, не входящими в организацию, и изменение, в соответствии с их мнением поведения исполнителей ролей. Верно и обратное, т. е. воздействие членов организационных наборов, находящихся в организации, на исполнителей ролей вне ее. Таким образом, внешнее взаимодействие может воздействовать не только на взаимоотношения организации с окружающей средой, но и на внутреннее функционирование организации. 2) Коммуникации с точки зрения группы. Как мы уже видели, с организационной точки зрения, основным стимулом для взаимодействия является стремление к выполнению задания. С групповой точки зрения, наоборот, основной стимул — это достижение групповых целей. Данные цели могут частично совпадать, а могут и не совпадать с формальными целями организации. Группа достигает своих целей, оказывая влияние на своих членов с целью заставить их вести себя определенным образом. Когда член группы демонстрирует отклоняющееся поведение, взаимодействие между ним и остальными членами группы возрастает чрезвычайно. Группа пытается заставить его изменить свое поведение. Если индивидуум подчинится, может последовать словесное поощрение. Если же он будет упорствовать, реакция группы будет карательной. Если и после этого индивидуум не смирится, то он будет изгнан из группы, так что все виды взаимодействия, кроме имеющих непосредственное отношение к работе, будут прекращены. 3) Коммуникации с индивидуальной точки зрения. То, что группа в организации может использовать возможность взаимодействия как поощрение для работника и, наоборот, наказывать его лишением этой возможности, говорит о том, что взаимодействие представляет определенную ценность для персонала организации. Таким образом, кроме организационных и групповых, возникают еще и специфически личностные мотивы для взаимодействия. Существует несколько таких мотивов. Оказание влияния. Одним из мотивов для взаимодействия индивидуума как с группой, так и с организацией в целом, является возможность оказывать влияние на других для достижения цели. В процессе взаимодействия индивидуум может попытаться изменить чьи-либо убеждения, точки зрения, поведение таким образом, чтобы они помогли ему достичь некоторых личных целей. 168 Следует заметить, что каждый конкретный элемент взаимодействия может служить достижению не только индивидуальных, но и групповых, и организационных целей. Это может иметь место, например, когда цели индивидуума, группы и организации совпадают друг с другом. Но может случиться и так, что хотя цели индивидуума и группы или организации не совпадают, но поступок, совершенный индивидуумом с целью упрочения своего влияния, может послужить достижению, например, организационных целей. Впрочем, может случиться и так, что достижение индивидуумом своих целей будет вступать в противоречие с целями, к достижению которых стремится организация. Уменьшение неопределенности. Вторым мотивом, побуждающим людей к началу взаимодействия с другими, является уменьшение неопределенности. Например, человек, поступивший на новую работу, может стремиться выяснить, каковы общепринятые нормы поведения, какова его роль и кто является более «высокопоставленным» членом рабочей группы. В дальнейшем могут возникать и другие вопросы как имеющие, так и не имеющие прямого отношения к выполняемой работе. Например, это может быть вопрос, получает ли человек больше или меньше остальных и почему, что означает то или иное необычное задание босса. Все эти вопросы вызывают у человека ощущения волнения и дискомфорта и могут затруднить для членов организации выполнение их работы и контроль за своими поступками. Следовательно, люди должны взаимодействовать друг с другом для уменьшения этой неопределенности. Исследования, проведенные Уайтом (White) и Митчеллом (Mitchell, 1977 г.), показали, что отношение индивидуума к выполняемой им работе сильно зависело от наличия или отсутствия взаимодействия между ним и его коллегами. Восприятие работы и удовлетворение от ее выполнения сильно зависят от того, какие оценки давали ей коллеги. Производственная обратная связь. Люди также взаимодействуют друг с другом, чтобы получить отзыв о проделываемой работе. Хотя это есть один из видов уменьшения неопределенности, но его важность такова, что он заслуживает отдельного исследования. Обратная связь важна, поскольку затрагивает вопрос достижения целей. Она позволяет людям узнать, так ли они поступают, как надо для достижения своих целей. Люди могут получать обратную связь просто задавая вопросы друг другу или анализируя случайно полу169 ченную ими косвенную информацию. Но что происходит, если обратная связь недостижима? Ответ на этот вопрос дали исследования Уолша (Walsh), Эшфорда (Ashford) и Хилла (Hill, 1985 г.). Они установили, что когда обратная связь недостижима, работники в большей степени подвержены волнению, получают меньшее удовлетворение работой и выражают желание оставить это место. Таким образом, обратная связь является важным ресурсом и ее отсутствие вызывает негативные последствия. Сопутствующие нужды (Affiliative needs). Наконец, люди взаимодействуют друг с другом для достижения своих второстепенных нужд. Люди предпочитают общаться с другими людьми и делиться с ними опытом. При этом совсем не обязательно стремление оказать влияние и пр. Человеку просто хочется общаться и быть рядом с другими людьми. Это просто часть человеческой натуры. Коммуникативные сети (communication networks). До сих пор мы рассматривали различные аспекты взаимодействия в организациях. Эти мотивы рассматривались с точки зрения организации, группы и отдельного человека. Общую модель взаимодействия в организации принято называть коммуникативной сетью. Важно понимать, что коммуникативная сеть — это не то же самое, что формальная структура организации. Коммуникативная сеть организации определяет, кто с кем и как взаимодействует. Формальная структура организации, с другой стороны, определяет разделение ответственности и уровни власти. Таким образом, формальная структура организации предоставляет только часть информации о том, как происходят процессы взаимодействия в организации и, в частности, не объясняет внутриуровневое взаимодействие. Поэтому необходимы дополнительные исследования. Если по результатам исследований мы составим некую схему взаимодействия внутри организации, то можно заметить некоторые интересные особенности. Во-первых, взаимодействие идет гораздо интенсивнее внутри подразделений, нежели между ними. Во-вторых, во всех подразделениях это взаимодействие проходит по-разному. В некоторых подразделениях все индивидуумы инициируют и принимают взаимодействие, тогда как в некоторых существуют люди, ни инициирующие, ни принимающие взаимодействия (изолированные) или те, через кого, напротив, проходит практически вся информация («привратники»); ими обычно являются начальники подразделений, хотя не только они. Особенно интересными были исследования 170 в НИОКР-лабораториях, которые являются менее формализованными, чем другие части организации и, следовательно, в которых неформальные коммуникационные сети оказывают особенно сильное влияние на производительность. Было обнаружено, что работники, отличавшиеся самой высокой коммуникационной активностью, являлись также самыми производительными работниками. При этом, правда, остается невыясненным, была ли высокая коммуникационная активность причиной или следствием высокой производительности. Еще один отмеченный исследователями факт заключается в том, что большая часть взаимодействия происходила между сотрудниками не одного и того же, а разных подразделений, но входящих в состав одной и той же организации. Определяющие факторы коммуникативных сетей. Как было замечено ранее, формальная структура организации оказывает решающее влияние на взаимодействие между организационными подразделениями и разными иерархическими уровнями. Степень централизации также оказывает влияние на характер коммуникаций. В более централизованных организациях характерна высокая степень вертикальных коммуникаций, тогда как в менее централизованных преобладают горизонтальные. На характер коммуникаций оказывает влияние выполняемое задание путем распределения внутри группы ролей, связанных с его выполнением. Коммуникации внутри группы идут тем интенсивнее, чем сплоченнее группа, а статус каждого ее члена определяет его место в коммуникационном процессе таким образом, что член с наивысшим статусом участвует в нем в наибольшей степени, а с самым низшим статусом — в наименьшей. Наконец, чисто физическое взаимное расположение работников (например, близость их кабинетов) оказывает влияние на интенсивность общения. Было замечено, что открытые офисы (с невысокими перегородками вместо стен) снижают уровень общения. Это тем удивительнее, что открытые офисы были внедрены специально для стимуляции общения. Последствия коммуникативных сетей. Реальная важность коммуникативных сетей заключается не в факторах, определяющих их форму, а в тех последствиях, которые каждая из этих форм несет организации. Например, в процессе исследований было проведено различие между централизованными и децентрализованными коммуникационными сетями. В случае централизованных сетей тот человек, который 171 занимал центральное положение, (1) получал больше сообщений от своих коллег, (2) получал больше удовлетворения от своей работы, (3) с большей вероятностью выбирался остальными членами группы как групповой лидер и (4) имел большее общественное влияние на остальных членов группы. Производительность разных типов сетей зависит от типа выполняемого задания. Так, для сложных заданий предпочтительней оказываются децентрализованные сети, поскольку они позволяют выполнить задание быстрее и с меньшим количеством ошибок; в то же время для более простых заданий предпочтительнее оказываются централизованные сети. Недостатки централизованной сети при решении сложных проблем возникают из-за того, что лидер становится перегруженным, а остальные члены группы не могут внести достаточный вклад в решение проблемы. Коммуникативная модель организации. Коммуникативный процесс — это обмен информацией, идеями и мнениями, ведущий к взаимопониманию между отправителем и приемником. Коммуникационный процесс можно представить в виде различных схем. Коммуникативный процесс можно описывать с позиции различных параметров его качества: формальность. Одностороннее сообщение может быть сформулировано и представлено более формально. Оно выглядит более официальным и деловым и поэтому должно быть важным; скорость. Односторонние сообщения обычно занимают меньше времени, особенно когда один человек взаимодействует сразу со многими людьми. Бывают ситуации, когда менеджеры проводят двухчасовые совещания, когда двухстраничный документ мог бы достичь той же цели; упрощение. Когда имеет место двухстороннее взаимодействие, процесс становится гораздо более сложным. Не только человек, который получает сообщение, должен осмыслить его, но и пославший должен осмыслить ответ. Включаются людские нужды, чувства и точки зрения. Одностороннее взаимодействие помогает избежать этих сложностей; организация. Во многих случаях документ в письменной форме бывает гораздо лучше спланирован, чем устный разговор или совещание; эффективность. Если мы определим эффективность как соглашение между отправителем и получателем сообщения, то дву172 стороннее взаимодействие показывает здесь лучшие результаты. Проясняются точки зрения и делаются необходимые поправки. И хотя затрачивается больше времени, но достигается лучшее взаимопонимание. Информационное обеспечение процессов управления Все организации как системные образования обладают определенным информационнным пространством, в котором реализуются управленческие воздействия, коммуникации. Всякие воздействия в системе сопряжены с процессами приема, переработки и использования информации. Информация является средством и мерой организации системы управления. Понятие информации можно сформулировать по нескольким основаниям: как совокупность знаний, сведений, данных; как меру изменения монотонности; как меру энтропийности. Наиболее современным определением информации является последнее. Родившаяся в недрах кибернетики теория информации тесно связывает ее определение с энтропией. Это одно из основных понятий классической физики, и связано оно со способностью энергии к превращениям. Н. Винер пишет так: «Количество информации в системе есть мера организованности системы, точно так же энтропия системы есть мера дезорганизованности системы, одно равно другому, взятому с обратным знаком» (Винер Н. Кибернетика. М., 1987). Одно понятие — информация есть отрицание энтропии (или мера энтропии). Приведем еще несколько определяющих ремарок [23], чтобы проиллюстрировать это сложное понятие: «…информация — коммуникация и связь, в процессе которой устраняется неопределенность (Шеннон); информация — передача разнообразия (Эшби); информация — вероятность выбора (Яглом); информация — мера сложности структур (Моль) и т. д.». В теории управления принято такое определение информации: «…совокупность сведений об изменениях, совершающихся в системе и окружающей ее среде, которая уменьшает степень неопределенности наших знаний о конкретном объекте, обмен сведениями между людьми…» [23]. 173 «Информация составляет важнейшие характеристики окружающего нас мира и, наряду с материей и энергией, обладает некоторыми присущими только ей особенностями: являясь абстрактной, она отражает свойства материального мира (объекта) и не может возникнуть из ничего; информация обладает некоторыми свойствами материи, ее можно получить, запасти (записать, накопить), уничтожить (стереть), передать. При передаче информации из одной системы в другую количество ее в передающей системе остается неизменным, а в принимающей обычно увеличивается; информация в любых сферах знаний является единственным видом ресурса, который в ходе исторического развития человечества не только не истощается, а постоянно увеличивается, совершенствуется и, более того, способствует эффективному использованию других ресурсов, а иногда создает и новые» [19]. Все эти уникальные эффекты оперирования, трансформации информации происходят в системах информационного управления. Информация является предметом, средством и продуктом управленческого труда. Совершенно невообразима динамика количественных показателей информации. Она обновляется каждые 3–5 лет. За последние 30 лет ее ежегодный прирост увеличился более чем в 15 раз. Информация является основой систем управления. Труд управляющего можно рассматривать как процесс ее изучения и обработки. От организации сбора, обработки и передачи зависит эффективность управления, достаточно поразмышлять об «информационных войнах». На информационные технологии в сегодняшнем мире тратятся колоссальные средства, все делается для того, чтобы владеть информационными потоками, пользоваться ими, упреждая, прогнозируя и формируя события, происходящие на самых различных уровнях организации. Крылатая фраза — «тот, кто владеет информацией, владеет миром» — недалека от реальности. Пример тому — Соединенные Штаты с их тотальными информационными возможностями. Существует большое разнообразие управленческой информации. Приведем пример такой классификации [по 23]. 1) По аспектам управления информация может быть: организационно-экономической; собственно-управленческой; 174 технико-технологической; социально-психологической; идейно-воспитательной; 2) по характеру восприятия информации человеком: визуальной; звуковой; тактильной; обонятельной; комбинированной; экстрасенсорной; 3) по форме представления: знаковой (цифровой, буквенной, кодированной); аналоговой; 4) по источникам возникновения: внешней; внутренней; 5) по времени ее использования: постоянной; переменной; 6) по отношению к системе: входной; выходной; 7) по возможности использования: полезной; шумом; сложной; лживой. Каждый может продолжить этот список или изменить его по другим основаниям. В обозначении видов информации подавляющее их число формулируется в терминах психологии. Этот факт еще раз свидетельствует, что к оперированию психологической информацией надо подходить с должной подготовкой. В качестве одного из видов информации, функционирующей в канале связи систем управления, выделен шум. Шумы — это посторонние помехи, которые маскируют информативный сигнал, мешают правильному, адекватному восприятию информации. Эти помехи могут быть спонтанными, хаотичными, целенаправленными и периодическими (белый шум). Роль шума может выполнять и избыточная информация, не несущая уже 175 нового, усложняющая восприятие необходимой информации и ее переработку (анализ). Это в полной мере относится и к недостаточной информации, что приводит к нестабильности информационных образов и неэффективности информационных преобразований. Комментария требует и разделение информации на внешнюю и внутреннюю. Внешняя информация отражает влияние на систему факторов среды, которые не управляются самой системой. Например, для системы управления предприятием такими воздействующими факторами могут быть экономические циклы, политическая обстановка, рыночная конъюнктура, погода, климат и пр. (определяющие состояние форс-мажора). С ними система управления предприятием не работает. Внутренняя информация характеризует состояние самой управляющей или управляемой систем, например, состояние системы управления, имеющуюся технологию, ресурсное обеспечение и др. Эффективное управление невозможно без достоверной, объективной информации, функционирующей по свободным от шумов каналам связи системы управления. Такое функционирование информации по каналам связи в системе управления называют управленческой коммуникацией. Коммуникативная организация среды управления Коммуникация — специфический обмен информацией в системе, а в психологической среде еще и передача эмоционального содержания. Коммуникация является основой организации функционирования системы. Коммуникативные связи во многом определяют ее структуру. Специалисты утверждают, что 63% английских, 73% американских, 85% японских управляющих выделяют коммуникацию как главное условие эффективной деятельности организации [31]. В процессе коммуникации осуществляется движение и оборот информации в системе, обмен действиями партнеров, потребителей, поставщиков, клиентов. Для передачи информации используются различные вербальные (выраженные в словесной форме) и невербальные знаковые средства. Условием действенности коммуникации является владение всеми участниками этого процесса ее языками. Передача информации и состояний в среде управления осуществляется в виде коммуникационного процесса: 176 Субъект управления Сообщение Канал связи Объект управления Рис. 5. Схема коммуникационного процесса (пунктиром обозначена обратная связь) Субъект управления (коммуникатор) является источником, генератором информационного сообщения. Это может быть конкретный человек, группа лиц, организация. В качестве субъекта управления может быть должностное лицо, агентство, реклама. Сообщение информации происходит в процессе ее обработки: систематизации в блоки, структурные единицы, символы, знаки. Происходит кодирование информации на языке, понятном объекту управления (т. е. пользователю или покупателю информации). Уже в кодированном виде сообщение поступает в канал связи. В канале связи сообщение передается объекту управления (коммуниканту) и при необходимости декодируется. Каналы связи могут быть представлены средствами массовой информации (телевидение, пресса, радиовещание, информагентства, связь, реклама и др.) и межличностными каналами связи. Объект управления (коммуникант), как элемент системы коммуникационного процесса, также может быть представлен отдельным лицом или группой лиц. Результативность такой коммуникации оценивается по степени искаженности информации в системе «вход — выход», чем искажений меньше, тем выше уровень эффективности. Психологическая среда управления опосредует процесс прямого действия информации в системах коммуникации, оно осуществляется посредством различных психологических образований участников коммуникации: через особенности их восприятий информации; принадлежность к какой-либо социальной группе; характеристики межличностного взаимодействия (статус); влияние других участников коммуникативного пространства (шумы). 177 Коммуникация практически всегда носит двусторонний характер (исключая некоторые случаи внушения). Это достигается за счет функционирования обратной связи, в ходе которой субъект управления имеет возможность корректировать схему управляющего воздействием, основываясь на анализе обратной информации о динамике процесса коммуникации. Особенности поведения и отношений людей в процессе коммуникативного взаимодействия рассматриваются в контексте понятия общения. Общение представляет предмет изучения психологии, социологии, философии, лингвистики и др., является многофункциональным образованием (обмен информацией, действиями, отношениями, взаимное влияние, эмпатийность, понимание и пр.), и поэтому его можно рассматривать в таких отношениях [36]: информационно-коммуникативных (обмен информацией); интерактивных (обмен действиями); гносеологических (определяет человека как субъект и объект социального познания); аксиологических (обмен ценностями); нормативных (закрепляющих в личности нормативные модели общества, стереотипы поведения и др.); семиотических (посредник взаимодействия человека со знаковой системой); социльно-практических (обмен результатами деятельности, умениями и навыками). Психологи определяют (предельно схематично) общение как триединый процесс: коммуникации, интеракции, перцепции (восприятия). Психологическая среда управления определяется наличием в ней управленческого общения. Управленческое общение предполагает тесные взаимоотношения между субъектом и объектом управления. Такие взаимоотношения носят иерархический характер, т. к. всякий субъект управления со стороны организации более высокого уровня, в свою очередь, является объектом управления; они являются активными, поскольку объект управления посредством обратных связей оказывает воздействие на первоначального субъекта. Поэтому правильнее говорить о субъект-субъектных отношениях в управленческой деятельности. 178 Выделяют несколько форм управленческого общения [42]: 1) субординационная — между руководителем и подчиненным, в основе которой лежат административно-правовые нормы. Субординационное общение носит линейный, функциональный и смешанный, линейно-функциональный характер. При линейном характере общения у руководителя несколько подчиненных. Но каждый подчиненный непосредственно имеет только одного руководителя. При функциональных отношениях подчиненный может подчиняться нескольким руководителям одновременно, сообразно исполнению конкретных функций; 2) случайно-товарищеская — определяется как общение между коллегами. В ее основу положены административно-моральные нормы; 3) дружеская — общение между руководителями, между руководителями и подчиненными. В основе лежат моральнопсихологические нормы взаимодействия, неформальные, личные отношения. Коммуникативная сторона общения. Анализируя процесс общения, мы на каждом шагу убеждаемся, что общение — это коммуникация, т. е. обмен мне­ниями, переживаниями, соображениями, настроени­ями, желаниями и др. Другими словами, под этой стороной общения понимается, как правило, про­цесс обмена информацией. Но такой подход будет не­сколько упрощенным, т. к. мы акцентируем вни­мание лишь на формальной стороне проблемы. На самом деле информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается. В процессе управленческого об­щения нередко возникают затруднения, непонима­ния. Причиной их могут быть коммуникативные барьеры общения. Основные коммуникативные барьеры в общении. Речь, любого рода информация всегда была и явля­ется способом внушения чеголибо, или суггестии. Однако часто мы являемся свидетелями и встречной психологической активности, называемой противовнушением, т. е. человек как бы защищается от неумолимого действия речи другого человека. Меха­низм противовнушения воздвигает на пути речи, ин­ формации многочисленные коммуникативные барь­еры. Таким образом, коммуникативный барьер — это психологическое препятствие на пути адекватной ин­формации между партнерами по общению. Какие же это барьеры и как их преодолевать? 179 По мнению Ю. С. Крижанской и В. П. Третьякова (1998 г.), в процессе делового общения возможно воз­никновение по крайней мере трех коммуникативных барьеров и их различных модификаций: барьеры «ав­торитет», «избегание» и «непонимание». Первые два обеспечивают защиту от источника информации, пос­ледний — от самого сообщения. Барьер «авторитет». Раз­делив всех людей на автори­тетных и неавторитетных, человек доверяет только первым и отказывает в до­верии другим. Таким образом, доверие и недоверие как бы персонифицируются и зависят не от особен­ностей передаваемой информации, а от того, кто го­ворит. Например, пожилые слабо прислушиваются к советам молодых. Культура общения — это все-таки общение культур. Отнесение человека к авторитетным зависит: от социального положения (статуса), от принадлеж­ности к реальной «авторитетной» группе. Психолог П. Уилсон показывал студентам разных классов кол­леджа одного и того же мужчину. В одном классе пси­холог представлял этого мужчину как студента, во втором — как лаборанта, в третьем — как преподава­теля, в четвертом — как доцента, в последнем — как профессора. После того как гость уходил, просили мак­симально точно определить его рост и рост самого экспериментатора. Оказалось, что рост незнаком­ца неуклонно увеличивался по мере увеличения его социального статуса, в то время как рост психолога не менялся. Интересно, что разрыв в росте незна­ комца от первого до последнего класса составлял 14–15 см; привлекательного внешнего вида (аккуратная при­ческа, расчесан ли, выглажен ли, силуэт, цветовая гамма, застегнут ли на все пуговицы, как выбрит и др.); доброжелательного отношения к адресату воздей­ствия (улыбка, приветливость, простота в обраще­нии и др.); компетентности; искренности, причем если слушающий доверяет говорящему, то он очень хорошо воспринимает и за­поминает выводы и практически не обращает вни­мания на ход рассуждений. Если же доверия меньше, то к выводам он относится прохладнее, зато очень внимателен к аргументам и ходу рассуждений. Барьер «избегания». Человек избегает источников воздействия, уклоняется от контакта с собеседником. Если уклониться невозмож180 но, то он прилагает все усилия, чтобы не воспринимать сообщение (невни­мателен, не слушает, не смотрит на собеседника, использует любой предлог для прекращения разго­вора). Иногда избегают не только источников инфор­мации, но определенных ситуаций (например, стрем­ление закрыть глаза при просмотре «страшных мест» из фильмов ужасов). Как же преодолевать этот барьер? Чаще всего барьер избегания предстает в той или иной степени невнимания. Поэтому только управляя вниманием собеседника, аудиторией, можно преодо­леть этот барьер. Главное — разрешить две вза­имосвязанные проблемы: привлечь внимание, удержать внимание. На наше внимание больше всего влияют следую­щие факторы: актуальность и важность информации, ее новизна, нестандартность подачи, неожиданность, интенсивность передачи информации, звучность го­лоса и его модуляция. Привлечь вни­мание позволяют три основных приема: 1) прием «нейтральной фразы». В начале выступ­ления, беседы произно­сится фраза, прямо не связанная с основной темой, но зато наверняка по каким-либо причинам имеющая смысл, значение, ценность для собеседника или для всех присутствую­щих (откуда родом, последний просмотренный фильм, передача, прочитанная книга, увлечения и др.); 2) прием «завлечения». Говорящий произносит нечто трудно воспринимаемым образом, например очень тихо, монотонно или неразборчиво, а слушающему приходится прилагать специальные усилия, чтобы хоть что-то понять. Эти усилия и предполагают концент­рацию внимания. В результате говорящий как бы «зав­ лекает» слушающего в свои «сети». Другими словами, говорящий провоцирует слушателя самого применить способы концентрации внимания, а потом их исполь­зует; 3) прием «зрительного контакта». Говорящий обво­дит аудиторию взглядом, смотрит пристально на кого-нибудь, фиксирует взглядом несколько человек в аудитории и кивает им и т. д. Не менее важна проблема поддержания внимания. Она решается рядом приемов: 181 1) прием «изоляции». Когда отводят собеседника в сторону, уединяются, закрывают двери и окна в лек­ционных аудиториях, делают замечания говорящим. Вот почему говорящий больше мешает лектору, чем спящий; 2) прием «навязывания ритма». Постоянное измене­ние характеристик голоса и речи, т. е. говоря то громче, то тише, то быстрее, то медленнее, то выра­зительно, «с нажимом», то скороговоркой, нейт­рально, говорящий как бы навязывает собеседнику свою последовательность переключения внимания. Этим приемом ликвидируется монотонность звуча­ния; 3) прием «акцентировки». Употребление различных служебных фраз, призванных привлечь внимание, типа «Прошу обратить внимание», «Важно отметить, что...», «Необходимо подчеркнуть, что...» и др. Барьер «непонимания». Зачастую источник инфор­мации заслуживает доверия, авторитетен, однако информация «не доходит» (не слышим, не видим, не понимаем). Почему это происходит и как можно такие проблемы решить? Обычно выделяют четыре барье­ра непонимания: фонетический (фонема — звук), семантический (семантика — смысловое значение слов), стилистический (стилистика — стиль изложе­ния, соответствие формы и содержания), логичес­кий. I. Фонетический барьер непонимания возникает, когда: говорят на иностранном языке; используют много иностранных слов или специ­альную терминологию; говорят быстро, невнятно и с акцентом. Преодолеть фонетический барьер возможно: при внятной, разборчивой и достаточно громкой речи, без скороговорки; учете аудитории и индивидуальных особеннос­тей людей (чем хуже знает человек предмет обсужде­ния, тем медленнее надо говорить, тем подробнее нужно разъяснять; люди разных национальностей го­ворят с различной скоростью: на севере и в средней полосе — медленнее, на юге — быстрее, малень­кие дети и старики плохо воспринимают быструю речь и др.); наличии обратной связи с собеседником, с ауди­торией. II. Семантический барьер непонимания возникает, ког­да фонетически язык «наш», но по передаваемому смыслу «чужой». Почему? 182 Во-первых, потому что любое слово имеет обычно не одно, а несколько зна­чений, во-вторых, «смысловые» поля у разных лю­дей разные, наконец, в-третьих, зачастую использу­ются жаргонные слова, тайные языки, часто употребляемые в какой-либо группе образы, приме­ры. Например, смысл слов «перо», «капуста» и др. на воровском жаргоне существенно отличается от ис­тинного значения. Барьер чаще всего возникает, потому что мы обыч­но исходим из того, что «все понимают, как я», а между тем правильнее было бы сказать обратное — «все понимают по-своему». Для преодоления этого барьера необходимо: говорить максимально просто; заранее договариваться об одинаковом понима­нии каких-то ключевых слов, понятий и др., если надо, разъяснить их в начале разговора. III.Стилистический барьер непонимания. Человек обя­зан понять и, следовательно, отразить в каком-то ответе или действии только то словесное обращение, которое подчинено установленной грамматической структуре. В противном случае, когда происходит не­соответствие между формой и содержанием, возни­кает стилистический барьер. Другими словами, если стиль изложения неуместный, слишком тяжелый, из­лишне легковесный, в общем, не соответствует со­держанию, то слушающий его не понимает или от­казывается, не хочет понимать. С определенными оговорками можно признать, что стиль — отношение формы сообщения к его со­держанию. Поэтому главное при преодолении этого барьера — правильно структурировать передаваемую информацию. Существуют два основных правила структуриро­вания информации в общении: 1. Правило рамки основывается на действии психо­логического закона работы памяти, открытого немец­ким психологом Г. Эббингаузом (этот закон часто называют «фактором ряда»). Суть его в том, что начало и конец любого информационного ряда, из чего бы он ни состоял, сохраняется в памяти челове­ка лучше, чем середина. Рамку в общении создают начало и конец разгово­ра. Для эффективности общения, предстоящего раз­говора, беседы целесообразно в начале указать цель, перспективы и предполагаемые результаты общения, а в конце — подвести итоги, показать рет­роспективу и от183 метить степень достижения целей. Причем в первичном общении наиболее важной час­тью является начало, а при неоднократном деловом общении — конец разговора. Во втором случае людей не так интересует, как проходили переговоры, бесе­да, как то, чем они закончились. 2. Правило цепи основано на том предположении, что содержание общения не может быть бесформенной грудой разнообразных сведений, оно должно быть каким-то образом выстроено, соединено в цепь. Лю­бая цепь, упорядочивая, связывая, организуя содер­жание, как и рамка, выполняет сразу две задачи: во-первых, она позволяет улучшить запоминание и, во-вторых, помогает структурировать информацию в соответствии с ожиданиями собеседника. Варианты перечисления: простое перечисление — «во-первых, во-вторых, в-третьих...»; ранжирование информации — «сначала о главном..., теперь о составных элементах..., наконец, менее суще­ственное...»; логическая цепь — «если это — то, тогда можно предположить, что..., а следовательно...». Логическое построение сообщения должно вести собеседника от привлечения внимания к интересу, от интереса к ос­новным положениям, от основных положений к воз­ражениям и вопросам, от возражений и вопросов к заключению, а от заключения к призыву действо­вать. IV.Логический барьер непонимания. Если человек, с нашей точки зрения, говорит или делает что-то в противоречии с правилами логики, то мы не только отказываемся его понимать, но и эмоционально вос­принимаем отрицательно. При этом неявно предпо­ лагаем, что логика есть только одна — правильная, т. е. наша. Однако ни для кого не секрет, что су­ществуют разные логики: женская, детская, возраст­ная и т. д. Каждый человек думает, живет и действует по своей логике, но вот в общении, если только эти логики не соотнесены или если у человека нет ясно­го представления о логике партнера, возникает барь­ер логического непонимания. Преодоление логического барьера возможно: при учете логики и жизненной позиции собеседника. Для этого необходимо примерно представлять себе пози­цию партнера, собеседника (кто он, с чем пришел, на каких позициях стоит и др.), а также индивиду­альные и социально-ролевые особенности, т. к. 184 приемлемость или неприемлемость той или иной ло­гики для партнера в основном зависят от его исход­ной направленности; правильной аргументации. Существуют различные виды аргументации: возрастающая (когда сила аргу­ментов к концу общения возрастает. К ней целесооб­разно обращаться при высокой заинтересованности в разговоре собеседника и при его высоком образо­вательном уровне) и убывающая (когда сила аргу­ментов к концу сообщения ослабевает. К ней целесо­образно обращаться при необходимости пробудить внимание и интерес и при низком образовательном уровне). Кроме того, существует односторонняя аргумен­тация, когда следуют аргументы только положитель­ные или только отрицательные (когда надо укрепить уже имеющиеся у людей взгляды, представления, когда позиции сто­рон сходны, когда у объекта воздействия низкий об­разовательный уровень). Возможна и двухсторонняя аргументация, когда используются различные — как положительные, так и отрицательные — аргументы (когда слушатель, собеседник безразлично или негативно настроен на восприятие данной ин­формации, т. е. когда аргументы противоречат его сложившимся представлениям, установкам; когда у собеседника высокий образовательный уровень). Таким образом, барьеры в общении не являются результатом сознательной, произвольной и направ­ленной защиты от воздействия информации. Их дей­ствие противоречиво. Система барьеров есть своего рода автоматизированная охрана — при своеобраз­ном срабатывании охранной сигнализации автома­тически перекрываются подступы к человеку. В про­тивном случае мозг и психика человека просто не выдержали бы обвала информации. Однако иногда барьеры играют и отрицательную роль. Например, тяжело изложенная, но нужная информация, не вос­принимается или воспринимается с искажениями, неполно. Человек, знающий решение, но не имею­щий авторитета, может быть не услышан. Разрешить противоречие позволяет знание социально-пси­хологических особенностей этих барьеров и способов их преодоления. § 2. Конфликтологические проблемы функционирования организации Одним из наиболее часто встречающихся в последнее время видов конфликта является организационный, заключающий в себе не185 которую специфичность, которая характерна для наших дней. Организация — это функционально-целевая общность, создаваемая работниками или более широкими общностями (надорганизациями) для удовлетворения социальных потребностей личностей и общностей. С этой точки зрения, организация представляет собой внутреннепротиворечивую систему. С одной стороны, она является инструментом достижения целей иной организации или личности. В условиях рыночных отношений субъектом целеполагания может быть владелец организации, группа держателей основного пакета акций, государственная организация, министерство, ведомство и т. д. Но с другой стороны, для успешного функционирования оно хотя бы частично должно быть субъектом собственной деятельности, т. е. обладать возможностью целеполагания, свободой, автономией и другими характеристиками субъекта. Организации, цели и функции которых по преимуществу задаются извне, называются инструментальными. Инструментально организация детерминирует целый класс конфликтов. Важнейшим из них является конфликт целеполагания, возникающий тогда, когда перед организацией ставятся противоречивые и даже несовместимые цели (например, перед предприятием поставлена цель выпуска высокоточных машин и приборов, находящихся на переднем крае научнотехнического прогресса, но при этом сформулирована задача обеспечения высокой нормы прибыли, существенной экономии материальных и финансовых ресурсов, сокращения инвестиций в разработку новых технологий и т. д.). При наличии резервов, в течение некоторого времени удается двигаться в сторону достижения этих целей одновременно, но как только резервы будут исчерпаны, продвижение в каждом из направлений окажется возможным только при потерях на других, поскольку управление организовано так, что за каждое из направлений отвечают различные люди и подразделения. В результате возникает противоречивость целей, которая выльется в конфликтное взаимоотношение специализированных групп работников. Этот конфликт носит внешнеорганизационный характер, т. к. его субъектами являются надорганизация-учредитель данного предприятия и данное предприятие. С целедостижением органически связаны типичные для инструментальных организаций внутриорганизационные конфликты, носящие дисфункциональный характер. Основной элемент всякой органи186 зации — люди-индивиды, группы и иные общности. Инструментальная организация — это, чаще всего, бюрократическая организация, которая строит свою деятельность на строгом соблюдении правил, инструкций, норм. Ее главное требование — дисциплина и порядок. Но уже Р. Мертон показал, что дисциплина необходима для того, чтобы агенты достигали стандартизированного поведения, независимо от достижения цели. Они принимают правила поведения не как средства, а как цель. В результате происходит подмена главной цели. Целью деятельности людей на предприятии становится не достижение целей, поставленных субъектом-учредителем организации (производство определенных материальных ценностей, услуг, получение прибыли), а выполнение правил и инструкций, поддержание дисциплины и порядка. Наряду с инструментальными организациями в современных условиях широкое распространение получили субъектные организации, т. е. такие, которые сами себе задают цель деятельности, являются субъектами целеполагания. Как отмечают исследователи организаций, предприятия, делающие ставку на собственную субъективность и субъектность своих подразделений, отрицающих необходимость всеобщей регламентации, и способные определять то, как им выполнить работу, как при заданных ограничениях достичь внешне фиксированных целей, относительно молоды. Они возникли в связи с утверждением в организациях доктрины человеческих отношений для того, чтобы повысить эффективность деятельности предприятия за счет использования так называемого «человеческого фактора». Но такие организации, считают Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк, и более конфликтны по своей природе. Главная причина повышенной внутренней конфликтности организаций этого типа заключается в том, что они принципиально опираются на способность людей к самодеятельности, на субъектное начало как отдельных индивидов, так и групп. Именно на такого типа предприятиях господствует неформальная организация, центробежные процессы в которой являются источником конфликтов. Неформальные группы на таком предприятии могут сформировать свои собственные цели, существенно отличающиеся от целей организации. И это уже является причиной организационного конфликта. А в условиях, когда членами такой группы становятся формальные лидеры организации, они вполне способны цели своей группы про187 тивопоставить целям своего предприятия. Так, если целью того или иного предприятия является производство того или иного типа машин, а на основе реализации этой продукции работники удовлетворяют свою потребность в обеспечении материальными благами, средствами существования, то определенной группе руководителей на данном этапе может оказаться более выгодным довести предприятие до состояния полного развала, подвести к черте банкротства и на фоне общей паники и внутренней дезорганизации коллектива скупить контрольный пакет акций. В результате возникает внутренний конфликт между целями узкой группы руководителей и основным персоналом, рабочими и служащими предприятия. Конфликтологи указывают, что любое предприятие располагает такими подразделениями, взаимодействие между которыми потенциально конфликтно. В этом случае возможны как горизонтальные, так и вертикальные конфликты. Первые чаще всего возникают тогда, когда различные подразделения предприятия черпают средства своего функционирования из одного ограниченного источника при условии, что свободные резервы средств уже истощены. Но конфликт между структурными подразделениями предприятия может возникнуть не только из-за дефицита средств, но приобрести позиционный характер. Позиционность — это отношение, которое проявляется в различии интересов, целей людей, взаимодействующих друг с другом в решении общей направленности целедостижения. Иначе говоря, позиционность есть разделение коллектива, источником которого является осознание противоположности интересов и целей его членов. На основе противоречивых позиций индивидов, групп, подразделений возникает позиционный конфликт. «Позиционный конфликт, по определению А. И. Пригожина,— это вид контролируемого межцелевого напряжения, связанного с противопоставлением параллельных целей по единой горизонтали». Однако наиболее часто организационные конфликты возникают вследствие внутренней противоречивости социальной структуры предприятий, построения их по вертикальному иерархическому принципу. И здесь, как справедливо указывали Дарендорф и его последователи, основным конфликтогенным фактором является борьба различных индивидов, групп, структур по проблемам власти. Эта борьба носит самый многообразный характер. 188 В любой организации, на любом предприятии по самой природе функционирования организации заложены два типа власти: власть на основе положения в иерархии и власть на основе профессионального знания. Эти типы власти в известной мере противоречат друг другу. Власть администратора, бюрократа возникает из его социального статуса руководящего работника, базируется на праве приказа и поэтому подчинение ему не является добровольным. Администратор в принципе не обязан убеждать своих подчиненных в обоснованности своего распоряжения, хотя определенный тип администратора и может это делать. Власть технического специалиста-профессионала связана с признанием его социального статуса с этих позиций и поэтому подчинение компетентному специалисту является добровольным. Главной практической проблемой современных организаций является определение степени самостоятельности специалистов в сфере оперативной формулировки целей деятельности, типа решаемых задач, способа использования знания и контроля исполнения. Борьба между носителями различного типа власти — административной и профессионального знания — один из распространенных видов межгруппового конфликта. Межгрупповые вертикальные конфликты в самых разнообразных формах являются наиболее распространенной формой организационного конфликта. Как отмечают Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк, в самой основе иерархической структуры организаций, где имеют место отношения «руководитель— подчиненный», в котором руководитель наделен функциями управления и контроля и располагает рычагами принуждения, потенциально заложена возможность конфликтной ситуации. Уже сам факт наличия потенциального принуждения указывает на возможную несовместимость целей деятельности руководителей и подчиненных и это порождает конфликтные ситуации. Весьма частым источником конфликтов в организациях является несбалансированность рабочих мест. Сбалансированность рабочего места означает, что рабочему месту не должны приписываться функции, не обеспеченные средствами, необходимыми для их исполнения, не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права при этом должны быть взаимно уравновешены, т. е. каждая обязанность должна быть обеспечена определенным правом, и никакое право не может осуществляться без определенной обязанности; объем ответственности и объем власти должны быть связаны, т. е. ответственность за что-либо должна обеспечиваться 189 соответствующей властью и наоборот. Сбалансированность означает также, что обязанности должны быть связаны только с данной совокупностью функций, а ответственность может возникать лишь при невыполнении именно данной совокупности функций, т. е. невыполнении связанных с функциями обязанностей. Сбалансированность рабочего места означает, наконец, что совокупность прав и власти гарантируется только данными средствами. Достичь такого идеального состояния, чтобы все рабочие места были сбалансированы, очень трудно. Функции и средства для многих типов рабочих мест зачастую фиксируются лишь приблизительно. Даже когда функции определены, иногда не известны средства для их выполнения. Это относится, прежде всего, к тем рабочим местам, где технологическая деятельность нечеткая. Таковы, например, многие рабочие места экономической службы, службы линейного и функционального управления, инспекционных служб, многие исследовательские рабочие места. В подобных ситуациях начинается стихийное, не предусмотренное никакими правилами и инструкциями, перераспределение функций и средств по однородным и даже разнородным рабочим местам. Если перераспределение происходит в группе, члены которой взаимно дружески настроены, конфликтные ситуации и конфликты не возникают. В группе известно, кто какую работу лучше делает, есть стремление к выравниванию загрузки, чувство взаимной ответственности за выполнение совокупности предписанных функций. Такая группа имеет мощные неформальные средства воздействия на каждого своего члена, о чем речь пойдет ниже. Постепенно при долгом существовании группы в стабильном составе вырабатывается традиционное балансирование рабочих мест, распределение функций и средств. Осложнения возникают и в случае, когда из группы, в которой уже достигнут баланс, кто-либо уходит. Если длительное время никто не замещает возникшей вакансии, группе приходится вновь заняться балансировкой. Это чревато внутригрупповыми конфликтами. Они зачастую невидимы постороннему глазу и внешне выражаются лишь в некотором снижении производительности или качества работы. В них до поры до времени никому не следует и вмешиваться. Группа разберется сама. Вмешиваться в конфликт можно и нужно лишь тогда, когда члены группы не смогли договориться между собой, и конфликт вышел за ее пределы или когда группа обращается к посторонним для нее лицам как к третейским судьям. 190 Весьма распространены в организациях межличностные конфликты. В основе конфликта лежат столкновения людей, их мнений, позиций, взглядов, характеров, интересов с точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает единовременно и как защитная реакция, и как ответная эмоционально окрашенная реакция. Способы разрешения и регулирования конфликтов в организации имеют различные направления и стратегии. Обычно, выделяют пять основных стратегий разрешения конфликтов. Современная конфликтология достаточно подробно описала динамику протекания конфликтов. Большинство конфликтов назревают постепенно и вначале находятся в так называемом инкубационном, скрытом (латентном) состоянии, при котором конфликтующие стороны выражают скрыто свои претензии, как говорится «за глаза». При этом, как правило, предпринимаются попытки удовлетворения этих претензий «мирным» путем. Если такой способ не вызывает позитивной реакции, игнорируется или наталкивается на отказ, конфликт переходит в открытую форму. Данная стадия развития конфликта называется конфликтным поведением. Конфликтное поведение — действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений, интересов. Конфликт в этой фазе принимает форму острых разногласий, которые индивиды не только стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют, продолжая разрушать прежние структуры нормальных. Таким образом, модель конфликта содержит ситуацию, источники конфликта, возможности разрастания конфликта, реакцию на ситуацию, реализацию конфликта, управление конфликтом, функциональные и дисфункциональные последствия конфликта. Последствия конфликта могут быть функциональными (конструктивными) и дисфункциональными (разрушающими). Среди функциональных последствий можно выделить поиск и выработки взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, несправедливости конфликтующих людей, разрядка, появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимание, анализ проблем и разработка различных вариантов их решений. Дисфункциональные последствия конфликтов: неудовлетворенность людей, их плохое самочувствие, рост текучести кадров, умень191 шение сотрудничества, излишне сильная преданность своей группе и проявление непродуктивной конкуренции с другими группами, представление о другой стороне как о «враге», уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, смещение акцента — придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы. Таким образом, были рассмотрены следующие вопросы, необходимые для раскрытия вышеназванной проблемы. Конфликт — это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т. д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности. В целом, выделяют две группы конфликтов — функциональные конфликты и дисфункциональные конфликты первой группы ведут к повышению эффективности организации, а конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт. Причинами конфликтов являются противоречия, реализуемые в различных представлениях и ценностях. Они ведут к конфликту, потому что вместо того, чтобы объективно анализировать проблему, работники в организации часто рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые благоприятны лишь для их организации, группы и личных потребностей. Конфликт в организации практически всегда виден, т. к. имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т. д. Следует учитывать, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать псевдоконфликты (реально не существующие), переоценка или недооценка значимости конфликта, невосприятие, игнорирование конфликта. 192 Рассмотрим организационно-управленческие конфликты в организации и способы управления ими. Организационно-управленческий конфликт — это конфликт между членами управляющей организа­ции, руководителями и исполнителями, образующи­мися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управ­ленческой и организационной деятельности, а так­же ее результатов и социальных последствий. Как и другие типы конфликта, организационно-управленческий конфликт означает столкновение субъектов, связанное так или иначе с противоречи­выми позициями, целями, ценностями и представ­ лениями об общественном процессе жизни людей, наций, государства и т. д. Вместе с тем специфика определения данного типа конфликта, особенность всех его признаков вытекают из того, что здесь речь идет о взаимодействиях внутри определенной целе­вой группы (части управляющей системы) или ее с другими частями. Всю совокупную деятельность управленческой организации любого уровня — будь то, скажем, ап­парат местного самоуправления, департамент об­ластной администрации или управленческий орган федерального уровня — можно разделить на две сферы. Первая — обеспечение организационных ус­ловий внутри себя для выполнения предписанных функций (реализация «организационного импера­тива»). Это — процесс самовоспроизводства органи­зации; он продолжается до тех пор, пока существу­ет и реально действует организация. Поскольку меняются условия деятельности, набор задач, модифицируются и функции, обновляется состав персоналий руководящего ядра и исполнителей. Вторая сфера — целеполагающая деятельность, составляющая содержание управленческого процесса. Это — сфера взаимодействия с объектом управления: конкретной общностью людей, видом их деятельности. Суть управления, как известно, состоит в разработке, принятии и реализации управленческого решения. Характер конфликтов в одной сфере деятельности и в другой различен. Наиболее сложной и конфликтогенной в социальных взаимодействиях является сфера управления и управленческих отношений. В процессе осуществления управленческих функций в различных сферах социальной действительности проявляются условия, в которых объективно и субъективно формируется конфликтность. Управление как один из самых сложных видов социальных отношений 193 сопряжено с большим количеством проблем и противоречий, создающих систему предпосылок конфликтности в этой сфере. Мы знаем, что управление представляет собой сложный процесс планирования, организации, мотивации и контроля деятельности социальных субъектов. Управление регулирует систему отношений между людьми, группами людей соответственно законам социума. Поэтому объективные предпосылки возникновения конфликтов в сфере управления кроются, прежде всего, в субъективных различиях восприятия социальных норм разными людьми, в их индивидуальной неповторимости отношений к процессам целенаправленной, скоординированной работы и совместного труда. В процессе таких отношений мотивация и интересы субъектов управления (работников) не всегда совпадают, часто бывают противоположными и по-разному осознаются. Это приводит к формированию конфликтности. Итак, под конфликтами в сфере управления необходимо понимать конфликты, возникающие в системах социального взаимодействия субъектов и объектов управления. Источниками любых конфликтов в сфере управления являются противоречия, которые переходят в конфликт как только для этого сформируются определенные условия (возможности). Каждому виду и типу конфликтов соответствуют свои, специфические противоречия. Эти противоречия, в конечном счете, обусловливаются структурой и содержанием социального взаимодействия — спецификой управления. Противоречий в сфере управления довольно много и, по нашему мнению, необходимо стремиться сводить их к минимуму, отделяя от всех прочих, выделяя основное. «Таким противоречием обычно является противоречие между установленной системой групповых норм и административных правил в управленческой системе с одной стороны, и потребностью всех субъектов управления иметь высокие статусы и выполнять такие роли, которые обеспечивали бы им свободу деятельности и реальную возможность для самовыражения — с другой» [22. С. 272]. Кроме того, основные противоречия в сфере управления всегда затрагивают бюрократические правила системы управления и потребности реальных людей (субъектов управления) к свободе действий и самовыражения. Такие противоречия можно выделять в различных компонентах управления — в процессах подбора и расстановки кадров, в делегировании полномочий, в объектах управления и пр. 194 Как можно классифицировать конфликты в сфере управления? Не исчерпывая всей полноты конфликтности, можно, однако, сделать это схематически по различным основаниям: 1) по характеристикам субъектов конфликтного взаимодействия. Это тип группового конфликта между субъектами и объектами управления, между участниками системы управления, а также между руководителем и подчиненным — тип межличностного конфликта. Причинами таких конфликтов управления являются нарушения принципов управления, нарушения коммуникаций, низкая профессиональная подготовка кадров и др.; 2) по источникам конфликтности. Это тип структурных, инновационных, позиционных и ценностных конфликтов. Основные причины таких конфликтов кроются в сфере межличностных, межгрупповых отношений и противоречий; 3) по характеристикам динамики управленческой деятельности (по функциям управления). Здесь можно выделять такие группы конфликтов, как конфликты планирования, организации, мотивации, контроля. Причинами таких конфликтов могут быть, соответственно, нарушения принципов планирования, субъективизм и валюнтаризм руководства; нарушения принципов организации, отношений между подразделениями; нарушения принципов мотивации, подбора и расстановки кадров; нарушения контроля, высокая степень неадекватности оценки и стиля руководства и ряд других причин. Понимая организацию как некую систему социальной структуры общества, можно выделить в ней и специфику конфликтности, связанной с особенностями ее психологической составляющей. Такие конфликты протекают в составе производственных, финансовых, научных, образовательных, общественных и других организаций. В организациях функционирует сложная система отношений, в которых формируются и существуют противоречия, приводящие к конфликтам. Любой конфликт, его стихийное развитие часто приводят к нарушению функционирования организации, разрушая ее связи, отношения, ценности, изменяя организационно-управленческую основу. Он приводит к эмоционально-психической напряженности, при которой люди начинают испытывать в отношении друг друга чувство неприязни, формируются желание и готовность навредить сопернику, а иногда уничтожить его. Все это препятствует поиску и реали195 зации рационального выхода из конфликта и формирует образ врага. Поэтому специалисту в сфере управления обязательно приходится заниматься конфликтами в любой организации. Показателем уровня развития организации может служить качественная характеристика возникновения, протекания и разрешения конфликтов в ней. Чем выше уровень такой организации, тем более организованно и конструктивно разрешаются возникающие в ней конфликты, а последствия таких конфликтов не влияют на ее функционирование или же оптимизируют ее структуру и функции. В организации также могут протекать несколько свойственных ей видов конфликтов. Как можно классифицировать конфликты в организации? Сделать это можно также по нескольким основаниям [22. С. 286]. 1) По характеристикам субъектов конфликта они могут быть: межличностные по вертикали — между руководителем и подчиненным; межличностные по горизонтали — между участниками одного иерархического уровня управления; межгрупповые конфликты — между структурными подразделениями; между группами сотрудников одного подразделения, в том числе и между микрогруппами; между руководством организации и персоналом; между администрацией организации и профсоюзами; конфликты типа «личность — группа» — между руководителем и персоналом, коллективом организации или структурного подразделения; между рядовыми сотрудниками и коллективом организации. Причинами такого вида конфликтов могут быть психологические, организационные, социальные противоречия в межличностной сфере, межличностных отношениях, неадекватное распределение ресурсов, плохо организованная система коммуникаций, плохие условия труда, нарушения в сфере трудового законодательства, договорных обязательств и ряд других. 2) По источникам конфликтности (конфликтогенам) конфликты могут быть: структурными — между структурными подразделениями организации (например, между отделами производства — бухгалтерией и отделом развития); 196 инновационными — связанными с развитием организации, ее структурными изменениями; позиционными — возникающими в сфере значимости тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри организации; ресурсными — возникающими в процессе распределения и использования ресурсов; динамическими — происходящими в процессе социальнопсихологического изменения, функционирования организации. Соответственно видам рассмотренных нами конфликтов их причинами, как правило, становятся несоответствия и противоречия в сфере их возникновения: противоречия в задачах, которые объективно должны решать в организации и ее подразделениях; изменения в организационной структуре организации, ошибках распределения функций, просчеты и несоответствия во взаимоотношениях, нормативах общения, в квалификации работников; различие в целях деятельности подразделений, групповой эгоизм; ограниченность ресурсного обеспечения, нарушение справедливости и целесообразности в отношениях между персоналом организации; социальнопсихологические причины жизнедеятельности организации, ее структурированности и уровня организованности. 3) По характеристикам типа функциональной системы: организационно-технологические конфликты. При таких конфликтах происходит рассогласование организационных начал структуры, что вызывает разбалансированность рабочих мест, должностных установок и предписаний через внутренние факторы конфликта, нарушение технологических процессов; конфликты в социально-экономической системе организации. Причинами такого вида конфликтов являются: неудовлетворенность заработной платой, задержки ее выплаты, увеличение норм выработки и снижение тарифов оплаты труда; просчеты в руководстве организацией; конфликты в административно-экономической системе обусловливаются рядом экономических и организационно-технологических причин, нарушением договорных обязательств, информационной неопределенностью и закрытостью; конфликты, связанные с функционированием неформальной организации. Причины такого вида конфликтов кроются, прежде всего, в противоречиях системы формальных и неформальных 197 интересов, несовпадением формальных и неформальных методов решения управленческих задач; конфликты, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений. Причины таких конфликтов в противоречиях между сложившимися формальными и неформальными системами отношений в группе, групповыми нормами, в борьбе за лидерство и другие формы влияния, в столкновении групповых интересов, ценностей и целей. Причины организационно-управленческих конфликтов. У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Описывая межгрупповой конфликт, мы приводим пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов, с другой, — от линейного, т. к. нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в 198 функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям организации. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какойто ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Различия в манере поведения и в жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Основными проблемами передачи информации, вызывающими конфликт, являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. 199 Специфика проявления организационно-управленческого конфликта В жизнедеятельности организации как коллекти­ва постоянно возникают и преодолеваются много­численные сиюминутные коллизии в общении лю­дей. Разумеется, не все из них подпадают под опре­деление «конфликт» и требуют соответствующей реакции со стороны руководства. О наличии конф­ликта судят по свойственным для конфликтной си­туации проявлениям, присущим ей признакам. Они специфичны для управленческой организации. По мнению А. И. Пригожина, особенности организационного конфликта определяются тремя моментами: 1) различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом организация — более локальная и простая система. Это позволяет говорить о больших по сравнению с макроуровнем обозримости, управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций; 2) ролевая структура организаций, выдвижение на первый план профессиональных качеств и должностного положения, а также определенная «несвобода» исполнения своих ролей. Соотношение роли и личных качеств меняется не в пользу последних. Вместе с тем личные качества, личные проблемы в человекеработнике, за редким исключением, преобладают, пусть и в снятом виде. Эта «замаскированность» делает их трудноуловимыми для руководителя (или аналитика), однако недоучитывать их недопустимо; 3) организация — «замкнутая община». Локальность организации, четкое ролевое распределение, единый конечный продукт труда, иерархичность позволяют сравнить микроклимат в ней с моральной атмосферой общины. Работник в организации на виду у всех, сотрудники как бы связаны «круговой порукой», анонимность действий исключается, осуждение или одобрение коллег играет решающую роль не только в моральном самочувствии, но и в его карьере. На динамику рассматриваемых конфликтов влияет особенность их природы. Общей формой проявле­ния преимущественно объективных по природе кон­фликтов можно считать дезорганизацию данной целевой группы как оборотную сторону необходи­мых изменений. Дезорганизация — такое состояние, при котором групповые нормы, 200 шаблоны коллективных действий в той или иной мере приходят в несоответствие с новыми потребностями. Начинает­ся поиск новых процедур действий и обновление отдельных элементов функций. Обычно для этого состояния характерны противоречия по поводу спо­собов деятельности в изменяющихся условиях. Дело доходит до злобных осуждений тех, кто защищает старые образцы поведения и реализации управлен­ческих обязанностей. Формируются группыиници­аторов изменений и их противников. Актуализиру­ется проблема взаимоотношений поколений в кол­лективе и оценки опыта старших сотрудников. Происходит смена неформальных лидеров, а в кри­тической ситуации — и формальных носителей выс­шей для организации административной власти. Психологические стратегии и принципы разрешения конфликтов Психологические стратегии и принципы разрешения конфликтов направлены на управление конфликтами, которые возникают в любой организационной структуре управления. Искусство управления и уровень квалификации руководителя проявляются и в процессе разрешения конфликтов. Для специалиста управления очень важно при разрешении конфликтов оптимально использовать имеющийся у него административный ресурс и свои личностные возможности руководителя. Однако для него наиболее предпочтительным и иногда эффективным способом разрешения конфликта является механизм властного воздействия — использования функциональных обязанностей. В личных же отношениях руководителя с подчиненными остается много субъективных моментов взаимодействия и воздействия, поэтому такой путь разрешения конфликтов является сложным, а иногда малоэффективным. Власть при этом используется не как средство урегулирования и погашения конфликта, а как способ достижения желаемого. При разрешении конфликта и конфликтной ситуации необходимо, прежде всего, четко представлять схему конфликтного взаимодействия, которая реализуется в таких параметрах конфликта, как: предметная сторона конфликта, связанная с конкретной зоной противоречий, которые существуют между участниками конфликтной ситуации. Соответственно, их действия будут ориенти201 рованы на достижение результата, желательного для каждой из сторон; социальная сторона конфликта связана с характером отношений участников конфликтной ситуации и их эмоциональных установок относительно друг друга; эмоциональная сторона конфликта — именно с ней связывается иррациональное отношение участников конфликта к ситуации и друг к другу. Поэтому конфликтанты могут часто добиваться своего, не принимая во внимание негативную реакцию партнера на свои действия или напротив, платить очень высокую «цену», сохраняя отношения на приемлемом им уровне. В рамках эмоционального измерения конфликта могут существовать и самостоятельные цели участников взаимодействия, связанные с потребностями воздействия на партнера. Например, выражение враждебности по отношению к партнеру или стремление его «наказать» может стать доминантой конфликта, когда последний перестанет быть способом решения проблемы и станет самоцелью. Фактически редко при анализе конфликтов объектом специального рассмотрения не становятся мотивы, связанные с потребностью обоснования своей позиции, своих действий или решений «для себя» и «для других». В определенном смысле конфликтная ситуация содержит в себе парадокс. С одной стороны, в конфликте изначально присутствует оправдание своей позиции и своих действий («смыслы для себя») и каждый участник конфликта уверен в своей правоте. Он делает «правильно», а противоположная сторона — «неправильно». Даже если у конфликтанта обнаружится готовность признать собственную неправоту в частностях, то он все равно будет считать себя «более правым», чем партнер. С другой стороны, конфликтная ситуация может содержать в себе множественность (как минимум — двойственность) альтернатив, а противодействие сторон направлено на то, чтобы добиться от партнера желаемых действий, желаемого поведения. Таким образом, понимание поведения человека в конфликтной ситуации требует не только обращения к целям, связанным с предметом конфликта или с отношением к партнеру, но и учета таких мотивов, как «быть справедливым», «сохранять лицо», «оказаться правым». Цели, связанные с предметной стороной конфликта, теоретически могут быть достигнуты как с помощью конкурентного, так 202 и с помощью кооперативного поведения, как в результате «борьбы», так и в результате договоренностей, учитывая возможность различных уступок, компромиссов и альтернатив. Но как бы мы ни хотели, спрогнозировать точно конфликт навряд ли удастся потому, что обычно существует целая иерархия составляющих со множеством соподчинений его компонентов. Поэтому разрешение конфликта является всегда процессом вероятностным, связанным с множеством возможных подходов и действий. Рассмотрим наиболее важные подходы и принципы разрешения конфликтов. Традиционные стратегии и тактики поведения, взаимодействия в конфликте различаются в зависимости от ориентации конфликтантов на достижение своих собственных целей (или ориентацией на цели партнера). Такие стратегии можно считать признанными большим количеством специалистов, хотя разные авторы описывают их в различных терминах [19]: доминирование (конкуренция, соперничество, борьба, напористость); уход (избегание, игнорирование); уступчивость (иногда обозначается как стремление приспосабливаться); сотрудничество (кооперация, интеграция); компромисс (взаимные уступки). Стратегии поведения, которые избирают участники конфликта, имеют решающее значение для его последующего развития и исхода. Необходимо отметить, что стратегии конфликтного поведения и взаимодействия не являются жестко определенными, а могут плавно или резко (в зависимости от конфликтной ситуации, уровня и качества его развития, структуры и целей) меняться. Они приобретают наиболее приемлемую для сторон форму воздействия друг на друга. При характеристике конфликтантов принято выделять стратегии и стили поведения людей в конфликте. Наиболее полно стратегии поведения людей в конфликте представляются с позиции содержательных шкал, разработанных отечественными конфликтологами. Стратегии поведения Они выделяют три шкалы, содержащие утверждения, отражающие основы преодоления конфликтных ситуаций в трех плоскостях стратегии поведения: в поведенческой сфере (восемь вариантов поведенческих стратегий); 203 когнитивной сфере (десять вариантов когнитивных стратегий); эмоциональной сфере (восемь вариантов эмоциональных стратегий). Виды стратегий поведения распределяются по трем основным группам с учетом степени их адаптивных возможностей: 1) адаптивные; 2) относительно адаптивные; 3) неадаптивные. К адаптивным вариантам копинг-стратегии поведения в поведенческой сфере относятся сотрудничество, обращение и альтруизм. Эти проявления отражают такое поведение личности, при котором она вступает в ближайшем социальном окружении или сама предлагает ее людям для преодоления трудностей. В когнитивной сфере адаптивными вариантами являются проблемный анализ, установка собственной ценности, сознание самообладания. Это формы поведения, направленные на анализ возникших трудностей и возможных путей выхода из них, повышение самооценки и самоконтроля, более глубокое осознание собственной ценности как личности, наличие веры в собственные ресурсы в преодолении трудных ситуаций. В эмоциональной сфере вариантами являются протест, оптимизм, отражающие эмоциональное состояние с активным возмущением и протестом по отношению к трудностям и уверенностью в наличии выхода в любой, даже самой сложной ситуации. К неадаптивным вариантам стратегий поведения относятся: в поведенческой среде — активное избегание, отступление, которые предполагают поведение, обусловливающее избегание мыслей о неприятностях, пассивность, уединение, изоляцию, стремление уйти от активных интерперсональных контактов, отказ от решения проблемы; когнитивной сфере — это смирение, растерянность, диссимиляция, игнорирование — пассивные формы поведения отказом от преодоления трудностей из-за неверия в собственные силы и интеллектуальные ресурсы, с умышленной недооценкой неприятностей; эмоциональной сфере — это подавление эмоций, покорность, самообвинение, агрессивность — варианты поведения, характеризующиеся подавленным состоянием безнадежности, покорности, переживание злости и возложение вины на себя и др. 204 К относительно адаптивным вариантам стратегии поведения, конструктивность которых зависит от значимости и выраженности ситуации преодоления, относятся: в поведенческой сфере — компенсация, отвлечение, конструктивность — формы поведения, характеризующиеся стремлением к временному отказу от решения проблем с помощью алкоголя, лекарственных средств, погружения в любимое дело, путешествия, с помощью исполнения своих заветных желаний; когнитивной сфере — относительность, придача смысла, религиозность — формы поведения, направленные на оценку трудностей в сравнении с другими, придание особого смысла их преодолению, на веру в Бога и стойкость в вере при столкновении со сложными проблемами; эмоциональной сфере — эмоциональная разгрузка, пассивная кооперация — поведение, которое направлено на снятие напряжения, связанного с проблемами, эмоциональным реагированием, либо на передачу ответственности по разрешению трудностей другим лицам. Ниже, в качестве иллюстративного материала, мы предлагаем текст опросника (модифицированной инструкции) для выявления у исследуемых их стратегий поведения. Это те варианты стратегий индивидуального поведения, с помощью которых исследуемые разрешают трудности, выходят из конфликтных ситуаций и защищаются в этих ситуациях. Таким образом, подводя итог сказанному, в стратегиях поведения в конфликтной ситуации можно отметить, во-первых, связь стратегий со стилями поведения личности во внешнем конфликте, вовторых, стратегии поведения являются основой психологических защит в конфликтной ситуации, в-третьих, стратегии во многом зависят от основных психологических типов личности. Следует также отметить, что методика применения стратегий помогает исследовать психологические и социальные особенности личности в конфликтных ситуациях, особенности, которые важны при решении, при нахождении выхода из конфликтной ситуации. Стили поведения во внешнем конфликте Американский психолог Р. Томас разработал систему классификации стилей поведения индивида в развертывающемся внешнем конфликте. В эту систему включены пять основных стилей: избега205 ние, приспособление, компромисс, сотрудничество и соперничество. Из перечисленных стилей только один — сотрудничество — является активным и эффективным в смысле определения исхода конфликтной ситуации. Наиболее конфликтным считается второй активный стиль — соперничество; избегание и приспособление характеризуются пассивной формой поведения. Компромисс занимает как бы промежуточное положение, совмещая в себе и активную и пассивную формы реагирования. Далее приведена характеристика основных систем поведения людей в конфликтных ситуациях. Сотрудничество — стиль, направленный на разрешение противоречий, лежащих в основе конфликта. Характеризуется тем, что субъект конфликта ориентирован на разрешение задачи, а не на социальные отношения и может в связи с этим жертвовать своими ценностями ради достижения общих целей. Человек с таким ведущим стилем разрешения конфликтных ситуаций способен пойти на риск снижения своей самооценки в острой жизненной ситуации. Как правило, этот стиль присутствует у неформальных лидеров, способных регулировать и контролировать поведение не только других людей, но и свое собственное, что возможно благодаря тому, что в системе мотиваций доминирующую позицию занимает мотив достижения цели с хорошим развитием социального волевого контроля. Соперничество — стиль поведения, в большей степени свойственный активным и агрессивным представителям мужского пола с мотивацией активно-оборонительного поведения и (или) самоутверждения в качестве доминирующих мотиваций. Соперничество вызывает часто максимальное сопротивление у партнеров по общению, т. к. противоречие разрешается в одностороннем порядке. Это наиболее опасный стиль, который может перевести внешний конфликт в прямую конфронтацию и столкновение с применением силы. Индивид, демонстрирующий этот стиль, как правило, озабочен отношением к себе со стороны окружающих и стремится во всех ситуациях выглядеть победителем. Можно допустить, что при этом стиле поведения проявляется адекватное завышение самооценки, сохранение которой удается с помощью использования определенных форм психологической защиты. Компромисс — стиль поведения осторожных, рационально мыслящих людей, ориентированных на сохранение стабильных социальных отношений в ущерб общей цели и задачам. Люди с этим стилем 206 стремятся примирить противоречивые интересы разных партнеров со своими собственными. Противоречие, вызвавшее конфликт, естественно, не разрешается, а маскируется и временно загоняется внутрь с помощью частичных уступок и жертв со стороны каждого участника конфликта. Тактика этого стиля — постепенное сближение интересов и сведение их к общему балансу сил и потребностей, что возможно только в случае, если остальные участники готовы идти на уступки. Наименее активен в конфликтной ситуации способ поведения, когда один из партнеров демонстрирует стиль соперничества. Компромисс требует от человека ясного понимания ситуации и способности отслеживать развитие событий, что требует хорошо развитого интеллекта и адекватной высокой самооценки. Приспособление — стиль, ориентированный на сохранение социальных отношений, доминирует у представителей женского пола, занимающих подчиненную социальную позицию на фоне неадекватной, заниженной самооценки. Субъект с этим стилем поведения осознает наличие внешнего конфликта и пытается к нему приспособиться с помощью различных тактик, в том числе с участием какой-то психологической защиты. Противоречие, вызвавшее конфликт, как бы снимается с помощью уступок со стороны индивида со стилем приспособления. Если внешний конфликт развивается без временного дефицита, то этот стиль может быть вполне эффективным. Однако слишком частое использование этого стиля, независимо от содержания ситуации, лишает его носителя инициативы и способности к активным социальным действиям, что рано или поздно приводит к возрастанию напряженности внутренних конфликтов и всем вытекающим из этого последствиям. Избегание — стиль, ориентированный на сохранение статуса своего «я», поэтому наиболее полно социально пассивный, сводящийся обычно к непризнанию наличия внешнего конфликта. Тактика субъекта с таким стилем поведения сводится к уменьшению или значимости событий, вызвавших конфликт. Существует еще один способ поведения индивидов с этим доминирующим стилем, который сводится к способности ускользнуть, уйти из конфликтной ситуации. Естественно, что этот стиль не способен разрешить противоречие, лежащее в основе конфликта, т. к. личность вообще не признает противоречия как реально существующие. Такой стиль свойственен людям со сниженной самооценкой и недостаточно развитым соци207 альным интеллектом. Так же, как и другие, стиль избегания порождает усиление внутренних конфликтов. В каждодневной жизни человека часто встречаются ситуации, когда имеющаяся потребность по каким-либо причинам не может быть удовлетворена, т. е. отсутствует возможность ее удовлетворения. В таких случаях поведение регулируется с помощью механизмов психологической защиты. Психологическая защита определяется как нормальный механизм, направленный на предупреждение расстройств поведения. Такого рода психическая деятельность реализуется в форме специфических приемов переработки информации, которые позволяют сохранить достаточный уровень самоуважения в условиях эмоционального конфликта. Механизм психологической защиты связан с реорганизацией системы внутренних ценностей личности, изменением ее иерархии, направленным на снижение уровня субъективной значимости соответствующего переживания с тем, чтобы свести к минимуму психологические травмирующие моменты. Функции психологической защиты по своей природе противоречивы: с одной стороны, они способствуют адаптации человека к собственному внутреннему миру, но при этом, с другой, — могут ухудшить приспособленность к внешней социальной среде. В психологии давно известен эффект так называемого незавершенного действия. Он заключается в том, что всякое препятствие ведет к прерыванию действия до тех пор, пока препятствие не будет преодолено или человек не откажется от его преодоления. В работах многих исследователей показано, что незаконченные действия формируют тенденцию к их завершению, при этом, если прямое завершение невозможно, человек начинает совершать замещающие действия. Можно допустить, что механизм психологической защиты — это и есть некоторые специализированные формы замещающих действий. Защитные механизмы начинают свое действие, когда достижение цели нормальным способом невозможно. К механизмам психологической защиты относят: 1. Отрицание сводится к тому, что информация, которая тревожит и может привести к конфликту, не воспринимается. Имеется в виду конфликт, возникающий при появлении мотивов, противоречащих основным установкам личности, или информации, которая угрожает самосохранению, престижу, самооценке. Этот способ защиты характеризуется заметным искажением восприятия 208 2. 3. 4. 5. деятельности. Отрицание формируется еще в детском возрасте и зачастую не позволяет человеку адекватно оценивать происходящее вокруг, что в свою очередь вызывает затруднение в поведении. Вытеснение — наиболее универсальный способ избавления от внутреннего конфликта путем активного выключения из сознания неприемлемого мотива или неприятной информации. Ущемленное самолюбие, задетая гордость и обида могут порождать декларирование ложных мотивов своих поступков, чтобы скрыть истинные не только от других, но и от себя. Истинные, но неприятные мотивы вытесняются с тем, чтобы их заместили другие, приемлемые с точки зрения социального окружения, и потому не вызывающие стыда и угрызений совести. Ложный мотив в этом случае может быть опасен тем, что позволяет прикрыть общественно приемлемой аргументацией личные эгоистические требования и устремления. Интересно, что быстрее всего вытесняется и забывается человеком не то плохое, что ему сделали люди, а то плохое, что он причинил себе или другим. Неблагодарность, все разновидности зависти и бесчисленные компоненты комплексов неполноценности вытесняются с огромной силой. Важно, что человек не делает вид, а действительно забывает нежелательную, травмирующую его информацию. Она полностью вытесняется из его сознания. Проекция — бессознательный перенос на другое лицо, приписывание собственных чувств, желаний и влечений, в которых человек хочет себе сознаться, понимая их социальную неприемлемость. Например, когда человек по отношению к кому-то проявил агрессию, у него нередко возникает тенденция понизить привлекательные качества пострадавшего. Идентификация — бессознательный перенос на себя чувств и качеств, присущих другому человеку и недоступных, но желательных для себя. У студентов — это механизм усвоения норм социального поведения и этических ценностей. В широком смысле идентификация — неосознаваемое следование образам, идеалам, позволяющее преодолеть собственную слабость и чувство неполноценности. Рационализация — осознанное и разумное объяснение человеком своих желаний, поступков, в действительности вызванных причинами, признание которых грозило бы потерей самоуваже209 ния. В частности, рационализация связана с попыткой снизить ценность недоступного. Так, переживая конфликтную ситуацию, человек защищает себя от ее разрушительного воздействия тем, что переоценивает значимость травмирующего фактора в сторону ее понижения: не получив страстно желаемого, убеждает себя, что «не больно то и хотелось». Рационализация используется человеком в тех случаях, когда он, страшась осознать ситуацию, пытается скрыть от себя тот факт, что его действия побуждаются мотивами, находящимися в конфликте с его собственными нравственными стандартами. 6. Замещение — перенос действия, направленного на недоступный объект на действия с доступным объектом. Замещение разряжает напряжение, созданное недоступной потребностью, но не приводит к желаемой цели. Когда человеку не удается выполнить действие, необходимое для достижения поставленной перед ним цели, он иногда совершает первое попавшееся бессмысленное движение, дающее какую-то разрядку внутреннему напряжению. Замещающая деятельность может отличаться от исходной переводом активности в иной план, например, из практического осуществления в мир фантазии. 7. Изоляция или отчуждение — обособление внутри сознания травмирующих человека факторов, при этом неприятные эмоции блокируются сознанием, так что связь между каким-то событием и его эмоциональной окраской в нем не отражается. Этот вид защиты напоминает синдром отчуждения, для которого характерно чувство утраты эмоциональной связи с другими людьми, ранее значимыми событиями или собственными переживаниями, хотя их реальность и осознается. В целом, хотелось бы сказать, что воздействие психологической защиты может способствовать сохранению внутреннего комфорта личности даже при нарушении его социальных норм и запретов, поскольку снижая действенность социального контроля, она создает почву для самообладания и самооправдания. Если человек, относясь к себе в целом положительно, допускает в сознании представление о своем несовершенстве, о недостатках, проявляющихся в конкретных действиях, то он становится на путь их преодоления. Он может изменить свои поступки, а новые поступки преобразуют его сознание и тем самым всю его последующую жизнь. Если же информация о несоответствии желаемого поведения, поддерживающего самоува210 жение, и реальных поступков в сознание не допускается, то сигналы конфликта включают механизмы психологической защиты и конфликт не преодолевается, т. е. человек не может встать на путь самоусовершенствования. Рассмотрим механизмы и особенности психологической защиты личности в конфликте и определим более широко их классификацию. В основе современных представлений о механизмах психологической защиты доминируют познавательные теории. Эти механизмы определяются как защитные переоценки (реинтерпретации), характеризующиеся изменением значения факторов эмоциональной угрозы, собственных черт и ценностей. В основе защитной деятельности, целью которой является снижение тревоги, разрешение конфликтной ситуации, снятие психического дискомфорта или повышение самооценки, лежит защита «Я» посредством искажения процесса отбора и преобразования информации. Благодаря этому сохраняется соответствие между имеющимися у человека представлениями об окружающем мире, себе и поступающей информации. § 3. Проекции личностных свойств в организационном взаимодействии Понятие личности в психологии является, пожалуй, наиболее освещенной проблемой. Существует множество подходов для ее разрешения. Их теоретический анализ и обзор не входят в круг наших задач. Однако в качестве единого ориентира, характеризующего предмет нашего рассмотрения, можно рекомендовать ориентироваться на структурно-динамическую концепцию личности, разработанную известным советским психологом К. К. Платоновым. Его модель личности в рамках предлагаемой концепции универсальна, конечна и содержит в своей структуре большинство теоретических обоснований личностной проблематики. Сначала несколько общих замечаний. Вполне закономерно поставить вопрос: кем или чем осуществляется управление в организации. Вопрос не такой простой, и однозначно сказать, что управление осуществляется личностью и направлено на личность, проблематично. Кто является субъектом управления, его объектом — личность, человек, индивид, индивидуальность, субъект разнообразных отношений, а может быть, группа? Разберемся в вопросе, рассматривая общепринятые теоретические понятия этих номинаций. 211 Человек — это родовое понятие, указывающее (если рассматривать в рамках материалистического подхода) на принадлежность существа к наивысшей ступени развития живой природы — человеческому роду. Человек — специфическое и уникальное существо биологического и социального происхождения. Как существо биологическое, он подвержен влиянию биологических законов и воздействий, а как существо социальное — он часть социума и продукт общественного воздействия. Личность выражает в человеке его социальные признаки. Если человек является носителем самых различных свойств, то личность — это основное свойство, в котором реализуется его социальная сущность. Личность определяет в человеке принадлежность к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре, науке и т. д. Если человек по каким-либо причинам не является носителем социальных свойств, то он не обладает личностью, или при недостаточном обладании социальными свойствами говорят о личности неразвитой, деградированной, патологической и пр. Индивид — родовое понятие, характеризующее человеческое существо как носителя биологических свойств, генетической предопределенности (генотипа), представителя вида «человек разумный». Индивидуальность определяется единством неповторимых личностных и индивидуальных свойств конкретного, единичного человека. Это своеобразие его психофизиологической организации (тип темперамента, физические данные, нейродинамика, психодинамика и пр.), интеллекта, структуры социальных свойств, жизненного опыта, общественных функций и образования. При анализе феномена психологического воздействия в организационных системах надо отметить, что субъект влияния и объект тесно взаимодействуют между собой. Этот процесс и называется управлением, а рассматривать его эффективность необходимо по линии: 1) свойств субъекта воздействия (оказывающего влияние); 2) особенностей объекта воздействия (воспринимающего влияние). Центральной фигурой в организационных системах, его субъектом, выступает руководитель, лидер, ситуативный лидер. Большую роль играют их моральные, психологические, профессиональные качества. Например, если главным средством управляющего воздействия является внушение, особую важность приобретают такие свойства руководителя, как авторитетность, экспрессивность и др.; 212 практика управления полностью подтверждает теоретическое положение о том, что весь спектр коммуникативного взаимодействия в системе управления, происходящего на уровне личности, наиболее эффективен. То есть управление в системах «субъект-объектных», «субъект-субъектных» и «объект-субъектных» отношений осуществляется на уровне личностных свойств руководителя. Характеристики субъекта управления, определяющие эффективность организационного взаимодействия. А. Потеряхин отмечает следующие: 1) социальный статус, авторитет руководителя, престижность должности в конкретной организационной структуре. «Существует возможность повысить престижность субъекта воздействия за счет использования или авторитета другого лица, коллектива, социума»; 2) личностные качества субъекта воздействия — руководителя, лидера — обаяние, волевое, интеллектуальное, характерологическое превосходство. Например, общеизвестно, что с обаятельным человеком (с личностью, конечно же) приятно общаться, к нему испытываешь доверие. Обаятельным людям прощают ошибки, они живут среди людей в режиме «наибольшего благоприятствования». Интуитивно чувствуется обаятельный человек, причем почти всегда безошибочно. Вот некоторые критерии обаятельности по В. Зазыкину (определены только для мужчин; для женщин сделать подобное пока не удалось): неординарная внешность (именно неординарная, а не привлекательная или красивая); впечатляющая эрудиция (или умение произвести такое впечатление), но не выпячивание собственного интеллектуального превосходства; остроумие, сочетаемое с привлекательными качествами полемиста; уверенность в себе, явная психологическая защищенность; внимание к окружающим; способность увлечь, эмоционально заразить собеседника. 3) Уровень умений субъекта адекватно применять приемы, правила и способы воздействия на объект управления с учетом цели и особенностей коммуникации. Например, при спокойном, уравновешенном состоянии управляемого лучший результат дает убеждение, а в случае возбужденного состояния — краткое внушение; 213 4) особенности ролевого поведения субъекта управления. Например, при использовании внушения — исполнение суггестивной роли «хозяина или господина», «кумира», «удава», «покровителя» и др. Для этого субъект должен обладать некоторыми чертами обаяния, дополненными качествами лидера, способного порождать в людях страх и благоговение, а также оперировать некоторой неопределенностью (недосказанность, таинственность); 5) характер отношения субъекта к объекту (руководителя к подчиненному) в зависимости от ситуации: доброжелательное, тактичное, предупредительное, требовательное, строгое, принципиальное; 6) отношение субъекта воздействия к самому процессу управления. Существует зависимость между верой в то, о чем говоришь, и доверием слушателей; эмоционально насыщенная речь формирует отклик. Таким образом, наличие перечисленных качеств в личности субъекта управления сделает организационное взаимодействие эффективным. В полной мере эффективно этот факт повлияет и на группу, являющуюся объектом управления. Если данную схему дополнить обратными связями, которые всегда существуют, система управления замкнется и приобретет характер устойчивой системы, функционирующей в режиме саморазвития. Анализ свойств и психологических качеств объекта управления возможен потому, что личность, обладая качествами пластичности, восприимчивости, рефлексивности и прочими, отвечает на оказываемое на нее воздействие. Схематично можно выделить несколько признаков восприимчивости (каналов воздействия): по степени осознанности; содержанию воздействия; количеству объектов воздействия (индивидуальная и групповая); условиям воздействия — личностная и ситуативная. Само по себе изучение и обобщение различных видов восприимчивости является задачей теории и практики управления. Воздействие осуществляется не механически, его механизм в психологическом взаимодействии, а содержание преломляется через личность. При каких условиях функционирования объекта управление будет эффективно? А. Потеряхин сообщает нам: при участии объекта в процессе передачи информации. Объект лучше реагирует на сообщение, если он сам участвует в процес214 се его получения. Так, подчиненный хорошо усваивает информацию, если она проходит в форме деятельного совета с ним; наличие у объекта сформированных механизмов психологической защиты от воздействия. Психологическая защита повышает внутреннюю устойчивость личности. Психологическая защита является функцией личности, проявляющейся на мировоззренческом, мыслительном, эмоциональном, волевом уровнях. Психологическое воздействие в управленческой системе можно разделить на два типа: авторитарное и диалогическое. Каждый тип воздействия соответствует необходимости решения различных задач. При авторитарном типе воздействия используются средства и приемы прямого внушения: приказ, требование, указание и т. п. Диалогический тип влияния используется в управлении в видах делового общения там, где надо выработать управленческое решение, взаимодействие. Средства взаимодействия — убеждение, внушение, разъяснение и др. От психологических характеристик объекта управления и в зависимости от ситуации взаимодействия выбирают стратегии управления организационными процессами. Создание одной из первых моделей стратегии управления связывают с именем Д. Тейлора (конвейерный труд). Он и его исследователи изучали в основном физические параметры и возможности человека. Поэтому его стратегия организационного взаимодействия содержится в сфере «пассивности» и «инструментализма». Последующие исследования показали, что человека побуждает к эффективному труду не только вознаграждение, но и мотивационные факторы. Это уровень социальнопсихологической стратегии управления, уровень личностной апелляции. И чем более квалифицированным должен быть работник, тем большее значение приобретают для него факторы личностного содержания. Личность, как объект управления, становится эффективно функционирующим звеном системы управления при условии применения правильной стратегии управления и гармоничного сочетания материального вознаграждения и мотивации. На практике управления каждый руководитель ориентируется на определенные модели работников. Например, Г. Селье выделил два типа работников (объектов управления): личностно-ориентированных и предметно-ориентированных. Первые рассчитывают, прогнозируют, стремятся создать хорошее впечатление о себе у окружающих, 215 ориентированы на дело; вторые ориентированы на содержание обсуждаемого вопроса, темы. Известно несколько классификаций типов исполнителей управленческого решения, в основу которых положено сочетание двух параметров: отношение к делу и отношение к руководителю. Например, такая: самостоятельный исполнитель; предприимчивый исполнитель; застенчивый исполнитель; терпеливый исполнитель. Специфика классификации хорошо выражена в наименованиях. Ни одна существующая классификация объекта управления не является исчерпывающей, но служит основанием для собственных размышлений руководителя. Если множество форм влияния группы на управление мы рассматриваем как воздействие внешних факторов, имеющих непосредственную социальную детерминанту, то к внутренним факторам управления относим влияние свойств и качеств личности. Это утверждение в полной мере касается и объекта, и субъекта системы управления. Манипулирование внутренними факторами управления предполагает знание их существа. Рассмотрим некоторые из них, а общим ориентиром может служить содержательная структура личности, представленная выше. Качества восприятия. Свойство отражения различных объектов и явлений, воздействующих на человека в их совокупности. То есть это процесс интегративного составления субъективной модели действительности в психическом пространстве личности. Совокупность информационного воздействия на объект управления в самом разном виде именно воспринимается им, и на основе восприятия формируется модель действительности. Такая субъективная модель может иметь различные характеристики. Зависит это от качеств восприятия: оно может быть полным и неполным, глубоким и поверхностным, точным и аморфным, быстрым и медленным. Во многом особенности восприятия зависят от чувствительности органов восприятия, от предшествующего опыта и знаний, от уровня активации (внимательности), от интеллектуальных характеристик. Общую картину восприятия определяют его особенности: осмысленность — при восприятии сразу осуществляется мысленная классификация объекта, его осознание в качестве принадлежности к классу, группе аналогичных объектов; 216 избирательность — в схеме восприятия сначала анализируются главные, наиболее характерные признаки (кривизна углов — в фигуре; лицо — в восприятии человека); константность — восприятие информации остается относительно стабильным в изменяющихся условиях, например, в условиях различной освещенности; целостность — для восприятия характерно «дополнять» недостающие детали объекта восприятия. Очень важным видом восприятия является личностное восприятие человеком человека, социальной группы и процессов, происходящих в ней. Такой вид восприятия, имеющий свои особенности и закономерности, называется социальной инерцией. Результатом информационного моделирования здесь является личность и множество ее качеств, а также группа (совокупный субъект). Качества восприятия во многом определяют своеобразие управления. Качества мышления. Это процесс познания в виде обобщенного и опосредованного отражения признаков действительности. Познание одних свойств, признаков, объектов, явлений через другие, через выделение в них общих, существенных информационных характеристик и отвлечение от других, второстепенных. Это делается в ходе развертывания мыслительных операций (абстрагирование, систематизация, анализ, синтез, классификация и др.) на основе логических предписаний. Мышление, в зависимости от функционирования операций (операциональная структура), может быть различных видов: абстрактное, интуитивное, наглядно-действенное, наглядно-образное. Абстрактно-логическое мышление осуществляется с помощью речи. Мысль вообще не может ни возникнуть, ни протекать, ни существовать вне языка, вне речи. Речь является своеобразной формой мышления. Качества и специфика речи. Речь — это процесс коммуникаций с помощью звукового и письменного языка (речь фонетическая и графическая). Она обусловлена социально, имеет общественноисторическую природу и осуществляет ряд важнейших функций в системах управления: функции коммуникации. Речь является средством общения, передачи информации; 217 функции сохранения (сбережения). Речь хранит социальный опыт в своем словаре в виде понятий (кодовых единиц человеческого опыта); функция обобщения. В речи происходит классификация и ранжирование информативной базы признаков в понятиях разного уровня; средство мышления; функция экспрессивности. Речь передает в знаковой форме эмоциональный опыт и эмоциональные состояния; интегративная функция. Речь связана со всеми психическими процессами, организует и регулирует их. Речь, функционирующая в информационных каналах, может быть письменной и устной (диалогической). В речевой деятельности можно выделить три стороны: содержательную, выразительную и побудительную. Содержательность речи выражается богатством применения синонимической и адекватной понятийной базы в высказываниях (мыслям тесно, а словам просторно). Выразительность речи связана с ее эмоциональной окрашенностью. Речь может быть яркой, образной, энергичной или, наоборот, сухой, вялой, невыразительной. Побудительная сторона речевой деятельности выражается во влиянии на мысли, чувства и волю слушателя. Качества памяти. Форма психического отражения действительности, заключающаяся в сохранении следов прошлых воздействий, их закреплении и последующем воспроизведении. В зависимости от особенностей запоминания и воспроизведения информации различают несколько видов памяти: зрительную, слуховую, двигательную, эмоциональную, словесно-логическую и др. Память может быть долговременной, кратковременной, оперативной и эйдетической. Она характеризуется объемом — количеством информационных единиц, удерживаемых в памяти за определенное время. Разработаны законы нормального функционирования памяти и забывания. В практике управления их необходимо учитывать. Так, например, лучше всего память функционирует между 8 и 12 часами дня. Потом наступает спад, примерно до 17 часов. Затем снова память улучшается и к 19 наступает вечерний пик эффективности памяти и затем, после 21 часа, идет постоянный фоновый процесс, связанный с обработкой информационных следов в памяти. Процессы запоминания снижаются, а воспроизведения — усиливаются. Забывание тоже имеет свою динамику. Экспериментально установле218 но, что через 0,5 часа забывается 40% новой информации (при целенаправленном заучивании), на следующий день еще 35%, через месяц еще 21%. Значит, с учетом этого необходимо активизировать следы запоминания, повторять: первый раз — сразу после запоминания; второй — примерно через 0,5 часа; третий — через день и четвертый — через 2–3 недели. Коротко характеризовать внутренние факторы управления можно и далее, и обязательно отнести к ним еще и воображение, представление, волевые, эмоциональные комплексы личности, нейродинамические ее особенности — скорость и специфику реакций, темперамент, характер и др. Интересующихся этими качествами, являющимися важными факторами управления, отправляем к изучению специальной психологической литературы (любого учебника по общей психологии). Отметим лишь еще одно важное качество личности, представляющее собой ярко выраженный внутренний фактор управления. Это внушаемость. Качества внушаемости. Внушаемыми являются около 30% людей и лишь всего около 5–7% плохо внушаемых (невнушаемых людей нет). Внушаемость зависит от уровня самооценки и таит в себе практические возможности в управлении: путем воздействия на человека можно легко манипулировать им. И. Д. Ладанов указывает на связь внушаемости с особенностями характера человека: такие характерологические особенности, как пугливость, некритическое отношение к окружающим (доверчивость, простодушие), услужливость, подчиняемость способствуют внушаемости человека. И наоборот, критическое или недоброжелательное отношение к окружающим (упрямство, конфликтность, сдержанность и др.) понижают внушаемость. И. Е. Шварцем приводится типология легко– и трудновнушаемых людей: 1) трудновнушаемые: сильный тип нервной системы; быстрый темп психической деятельности; интровертированность; высокая переключаемость и устойчивость внимания; скептицизм; низкая тревожность; упрямство; ригидность; необязательность; 219 высокий уровень стремления к самовыражению; доминирование творческих элементов в мышлении; стремление к самостоятельности; 2) легковнушаемые: слабый тип нервной системы; медленный темп психической деятельности; экстравертированность; низкая переключаемость и устойчивость внимания; доверчивость; тревожность; податливость; флексибельность (психологическая вариативность, гибкость); исполнительность; низкий уровень стремления к самовыражению; доминирование репродуктивных элементов в мышлении; стремление работать по образцу. Отмечено, что повышенный уровень внушаемости часто имеют женщины и дети, а также она зависит от возраста и пола. Приведенные выше психологические комплексы, носителями которых является личность и субъекта, и объекта управления в организации, проецируют специфику своего личностного своеобразия на организационные процессы. Резюме Коммуникация — специфический обмен информацией в системе, а в психологической среде еще и передача эмоционального содержания. Коммуникация является основой организации функционирования системы. Коммуникативные связи во многом определяют ее структуру. Конфликт представляет собой систему социально-психологического взаимодействия между людьми или группами людей (конфликтантами) в виде столкновения, противоборства, содержание которого определяется противоречиями, противоположными интересами, угрозами удовлетворения их актуальных потребностей и компонентами иррационального поведения. Особое значение конфликт имеет в динамике организационного функционирования. К сказанному необходимо добавить, что: конфликты происходят всегда и везде там, где имеются люди и общности; они необходимы объективно, а управление имплицитно пред220 ставляет собой среду, в которой реализуется управленческое воздействие через процессы разрешения противоречий; возникновение конфликтов определено существующими противоречиями, специфика которых определяет виды конфликтов и их содержательную специфику; функционирование конфликтов сопряжено с психикой человека, с его личностью, в пространстве которой происходит разрешение противоречий; в зависимости от динамики, целей и результатов реализации конфликты могут быть конструктивными и деструктивными, а в зависимости от сферы возникновения противоречий — внутренними и внешними; существует необходимость профессионального разрешения конфликтов в самых разнообразных сферах жизнедеятельности человека. Практика управления предполагает специфические стратегии и тактики управления конфликтами в организациях и коллективах, содержание которых также представлено в данной главе. Личностные характеристики субъекта и объекта управления определяют эффективность организационного взаимодействия. Вопросы для самоконтроля 1. Сформулируйте психологическое определение конфликта. 2. Каковы негативные и позитивные параметры влияния конфликта в управлении? 3. Определите внешние и внутренние компоненты конфликта. 4. Назовите виды конфликтов и их психологические параметры. 5. Каковы содержательные параметры конфликтов? 6. В чем проявляется динамика конфликтов? 7. Назовите стадии развития и реализации конфликтов. 8. Какие конфликты принято выделять в сфере управления? 9. В чем специфика конфликтов в организации? 10. Какие психологические стратегии и принципы разрешения конфликтов вы можете назвать? 11. Какова цена конфликта и цена выхода из конфликта? 12. Чем характеризуется переговорный процесс в управлении конфликтами? 13. Какова специфика деловой беседы в разрешении конфликтов? 221 ЗАДАНИЯ ДЛЯ КОНТРОЛЯ Тесты для самоконтроля Тема 1. Основные понятия организационной психологии 1. Ц ентростремительный принцип разрешения противоречий в организации: а) ориентирует работника на организационное сотрудничество; б) заставляет работника избегать организационного давления; в) определяет баланс отношений работников, их интересы и способы подчинения; г) предоставляет работнику альтернативу выбора действий и отношений. 2. а) б) в) г) Организационная власть преимущественно: обеспечивает влияние и устойчивый приоритет групповых целей; система принуждения в организации; система формирования организационного порядка; система мотивирования и стимулирования. 3. Организационная психология: а) наука о психических основах организации, ее динамики и изменениях; б) отрасль психологии, изучающая психическую деятельность и поведение человека в организации; в) отрасль психологии, изучающая соотношение целей в организации; г) наука, изучающая проблемы субъекта организационных отношений. 4. а) б) в) г) Предмет организационной психологии составляют: конфликтологический анализ организации; групповые технологий в организационном взаимодействии; изучение структуры организации; психические явления, реализующиеся в организациях. 5. Компетенция центральной власти в организации определяет: а) управление исполнителями; б) миссию организации; 222 в) структурные преобразования; г) распределение ресурсов. 6. а) б) в) г) Б. Мильнер выделяет количество черт организации: 4; 5; 6; 8. 7. а) б) в) г) Среди общих в организации выделяют принцип: комплектности; интегративности; формализации; единоначалия. 8. а) б) в) г) Понятие миссии организации означает: основную цель организации; целенаправленное, рациональное и органичное функционирование; четкую и адекватную деятельность структуры организации; культуру и ценности организации. 9. а) б) в) г) Организация как система принадлежит к типу систем: открытых; закрытых; полуоткрытых; вероятностных. 10. Внешняя среда организации включает в свое содержание следующий компонент: а) объект управления; б) рынки; в) технологии; г) капитал. 11. Внутренняя среда организации включает в свое содержание факторы: а) структурные; б) экономические; 223 в) социально-демографические; г) ресурсные. 12. Жизненный цикл организации на этапе формализации и управления (по Б. Мильнеру) характеризуется: а) повышенными рисками; б) накоплением ресурсов; в) повышенной конфликтностью, связанной с распределением власти; г) созданной корпоративной культурой. 13. В содержательном определении сети целей организации существует правило: а) взаимозависимости целей; б) ориентированности целей; в) иерархичности целей; г) структурности целей. 14. При проектировании организации учитываются: а) система целей («дерево целей»); б) социальный статус; в) взаимосвязи и взаимоотношения работников; г) параметры структуры. 15. Система управления организацией — это: а) разнообразие властных функций; б) целенаправленное соподчинение; в) руководители организации и их подчиненные; г) коллектив в организации. 16. Субъектом управленческой деятельности является: а) секретарь; б) персонал; в) предприниматель; г) менеджер. 17. Возможность изменения энергии в замкнутых социальных системах утверждает закон: а) самосохранения; 224 б) организации; в) развития; г) синергии. 18. Системообразующим фактором выделения организационных структур управления является: а) существование элементов структуры; б) специфика движения информации; в) способ объединения элементов; г) временной принцип существования. 19. В основе линейной структуры управления лежит принцип: а) координации; б) последовательности; в) оптимизации; г) иерархичности. 20.К недостаткам линейно-функциональных структур управления относят: а) сложность построения; б) отсутствие горизонтальных связей; в) нарушение принципа единоначалия; г) ограниченная пригодность в условиях диверсификации. 21. К социально-демографическим факторам внешней среды организации относят: а) факторы мирового рынка; б) покупательское поведение; в) основы законодательства; г) состояние рынка труда. 22.К ресурсным факторам внешней среды организации относят: а) состояние рынков труда; б) демографические тенденции; в) конкурентоспособность; г) состояние кредитно-финансовой системы. 225 23.Этап предпринимательства жизненного цикла организации (по Б. Мильнеру) характеризует: а) структурная определенность; б) сформированная миссия; в) корпоративная культура; г) свободный творческий процесс. 24. Этап упадка в жизненном цикле организации характеризует: а) инновационная эффективность; б) снижение количества конфликтов; в) увеличивающийся спрос на «человеческий капитал»; г) стабилизация роли организации на рынках. 25.Центробежные процессы в организации определяют: а) разрешение комплекса противоречий; б) ориентирование персонала к сотрудничеству, поиску взаимных целей и интересов; в) анализ поведенческих реакций работников; г) использование административного ресурса властных полномочий. 26.Центростремительные процессы в организации определяют: а) выделение приоритетов; б) отбор персонала по качествам профессионализма; в) координацию целей и задач организации; г) избегание организационного давления работниками. 27.Субъектом организационной деятельности является: а) персонал организации; б) административно-управленческий аппарат; в) непосредственные исполнители; г) различные организации и физические лица. 28.Структура аппарата управления организацией: а) упорядоченная совокупность управленческих подразделений и их отношений; б) совокупность устойчивых связей в организации, обеспечивающих ее целостность; 226 в) устройство организации, определяемое составом основных ее частей; г) совокупность научных и практических приемов решения проблем организации. 29.Централизованный тип коммуникативной сети организации предполагает: а) дозированное распределение информационных потоков между элементами организации; б) распределение информационных потоков через ведущий элемент организации; в) сетевое распределение информационных потоков в организации; г) наличие главных и вспомогательных информационных потоков в организации. 30.Пластичность организации определяет: а) стабильность связей и отношений; б) устойчивость функционирования; в) потенциал развития; г) показатель уровня организованности системы. 31. Матричная структура управления организацией, основанная на принципах движения информации предполагает: а) движение информации в горизонтальном направлении; б) вертикальное направление движения информации; в) смешанное и дискретное движение информации; г) одновременное движение информации. Тема 2. Основные теории организации в психологии 32.Одним из основателей организационной концепции «человеческих отношений» является: а) Ф. Тейлор; б) А. Файоль; в) М. Вебер; г) Р. Ликерт. 33.Организационный «принцип конечного результата» А. Файоля включает параметр: а) организационного порядка; 227 б) должностной зависимости; в) сотрудничества; г) разделения труда. 34.Среди потребностей работников в организации выделяют потребности в аффилиации. Их суть: а) в теплых и дружеских отношениях с другими людьми; б) стремление делать что-либо лучше других; в) влиять на людей и побуждать их к действию; г) чувствовать ответственность за себя и за своих подчиненных. 35.Системообразующим признаком матричной организационной структуры является: а) гармоничная структура соподчинения работников; б) способ взаимодействия в организации; в) способ движения информации; г) величина организации. 36.Двенадцать принципов производительности труда сформулировал: а) Ф. Тейлор; б) А. Файоль; в) М. Вебер; г) Г. Эмерсон. 37.Теория выбора руководителей, теория реализации целей, теория справедливости характеризуются с позиции принципа: а) стимулирования производительности; б) конфликтности коллектива; в) проблем управления организацией; г) распределения материальных и людских ресурсов. 38.Принципы рационализма в управлении организацией были сформулированы: а) Ф. Тейлором; б) А. Маслоу; в) Ф. Герцбергом; г) П. Гудменом. 228 39.Среди принципов организации принято выделять: а) временные; б) диалектические; в) частные; г) нормативные. 40.Принцип развития организации определяет: а) степень развития организации; б) необратимое направленное развитие; в) равновесие между частями организации; г) структурную определенность организации. 41. Принцип дополнительности организационных систем определяет: а) диалектическое взаимодействие прогнозируемого и непрогнозируемого в деятельности организации; б) функциональный характер организационной деятельности; в) соотношение целей организации; г) движение заданных параметров информации в каналах организационной коммуникации. 42.Планирование как процесс реализации управленческих функций включает этап: а) субординирования; б) координации; в) определения целей; г) мотивирования. 43.Регрессивная реализация закона развития организации предполагает: а) равномерное изменение количества и качества; б) движение от сложного к простому, от высшего к низшему; в) скачкообразное изменение качества; г) движение от простого к сложному, от низшего к высшему. 44.Э. Мэйо считал, что решающее влияние на рост производительности труда оказывают: а) материальные факторы; 229 б) социально-психологические факторы; в) информационные факторы; г) организационные факторы. 45.В содержание теории ожидания включают понятие: а) результата; б) валентности; в) ожидания; г) ситуации. 46.В определении уровней управления организацией исходят из принципа: а) координации; б) субординации; в) матрицы; г) иерархии. 47.Экспертная власть в организации зависит от следующих качеств субъекта управления: а) системности мировоззрения; б) личностных особенностей; в) уровня профессиональных знаний и умений; г) системы доминирующих отношений. 48.Адхократические организационные структуры характеризуются: а) простой формой соподчинения; б) низкой адаптивностью; в) матричным принципом движения информации; г) преобладанием организационно-распорядительных методов управления. Тема 3. Психологические основы организационного поведения 49.В содержание внутреннего вознаграждения работника включают: а) чувство субъективной значимости результатов работы; б) высокий уровень профессиональных умений; 230 в) повышение служебного статуса и престижа; г) материальное вознаграждение. 50.В содержательную сферу организационного поведения включают: а) анализ производительности труда и его результативность; б) систематизированное описание поведения человека; в) формирование навыков корпоративного поведения; г) личностные особенности руководителя. 51. Категорию «персонал» в трудовых ресурсах организации характеризует: а) низкая адаптивность; б) склонность к самоуправлению и к работе в команде; в) личностная ориентированность в системе группового взаимодействия; г) высокий уровень ответственности. 52.Концепция «человеческого капитала» в организационном поведении содержит положение о необходимости: а) эффективно формировать цели организации; б) четко распределять властные полномочия в организации; в) четко выделять ориентиры развития организации; г) личностного потенциала роста работника. 53.В ситуационную концепцию организационного поведения включено одно из нижеприведенных положений: а) повышение степени удовлетворенности трудом; б) постановка эффективных (правильных) организационных целей; в) доминирование принципов поддержки работника над его контролем; г) повышение мотивированности работника. 54.Системный подход в организационном поведении предполагает: а) стремление учитывать максимальное число факторов, влияющих на поведение работника; б) действенную систему стимулирования и мотивирования работников; 231 в) исключать синергетический эффект; г) ориентированность на способности работников. 55.Для авторитарной модели организационного поведения характерна: а) имитационная форма деятельности; б) низкоэффективная обратная связь; в) эффективное нематериальное стимулирование; г) низкие темпы износа работников. 56.Поддерживающая модель организационного поведения базируется: а) на неопределенном стиле руководства; б) усилении зависимости работников от организации; в) статусных признаках партнерства; г) жесткой регламентации деятельности. 57.Коллегиальная модель организационного поведения содержит одно из перечисленных положений: а) подавление потенциальных лидеров; б) значительное чувство партнерства у работников; в) высокая степень формализации общения; г) психологическая зависимость от руководства. 58.Для процесса формализации организационного поведения характерно: а) снижение адаптивности персонала; б) смещение акцентов с целей на средства; в) усиление ролевой определенности; г) сокращение числа потенциальных кандидатов на высшие посты управления. 59.В содержание потребностей работника во власти включают: а) стремление максимально соответствовать нормативным положениям; б) процесс позиционирования работником себя в групповом взаимодействии; 232 в) стремление работника контролировать источники информации и ресурсы; г) желание освободиться от опеки и жесткого контроля. 60.Потребности работника в уважении реализуются в стремлении: а) влиять на людей и побуждать их к действию; б) быть полноправным членом организации; в) иметь высокий статус и авторитет в организации; г) успешно справляться со своими обязанностями. 61. Суммарный эффект потребностей работника в деятельности зависит: а) от общей структуры потребностей индивида; б) актуального состояния индивида; в) возможностей удовлетворения; г) особенностей социальной среды. 62.Ситуативное поощрение работников: а) менее эффективно, чем плановое; б) более эффективно, чем плановое; в) менее эффективно, чем отсроченное; г) не отличается от эффективности отсроченного. 63.Проблемы нормы и патологии в организационном поведении определяют: а) противоречия в организации труда; б) проблемы стимулирования и оплаты труда; в) критическое количество акцентуированных личностей; г) высокий уровень конфликтности. 64.Деструктивное организационное поведение: а) снижает организационную эффективность; б) повышает организационную эффективность; в) стабилизирует организационную резистентность; г) определяет инновационные формы преобразований. 233 Тема 4. Организационная культура 65.В содержании организационной культуры выделяют: а) два уровня; б) три уровня; в) четыре уровня; г) пять уровней. 66.Организационные ценности являются элементом: а) организационной структуры; б) организационной миссии; в) организационной культуры; г) психологического климата организации. 67.Трудовые ценности работника: а) всегда им осознаются и влияют на процесс труда в организации; б) не всегда осознаются и влияют на процесс труда в организации; в) всегда осознаются и не влияют на процесс труда в организации; г) не всегда осознаются и не влияют на процесс труда в организации. 68.«Поощрение и наказание» как ценность и ценностная альтернатива работника в организации связаны с аттитюдом: а) права на удовольствие; б) формирования требуемого поведения работника; в) заинтересованности в результате труда; г) угрозы санкций и наказания. 69.Морализирование — способ формирования ценностей в организации в процессе: а) свободного поведения работников, невмешательства в их отношения; б) передачи личного примера от одного работника другому; в) авторитетного объявления чего-либо «хорошим»; г) обращения внимания работников на пользу и адекватность конкретной ситуации. 70.Для организации наиболее важными (как ценность) являются: а) руководители, определяющие миссию организации и стратегию движения; 234 б) руководители промежуточного звена; в) руководители низовых звеньев; г) исполнители. 71. Об удовлетворенности работника организации трудом свидетельствуют: а) высокий уровень трудовой дисциплины; б) высокий уровень удовлетворенности трудом; в) высокий уровень профессионализма работника; г) высокий уровень исполнения должностных обязанностей. 72.В основе харизматической основы власти лежит: а) личностное доминирование; б) информационное прогнозирование; в) организационное попустительство; г) групповая интеграция. 73.Идеографический подход к исследованию работников в организации предполагает: а) исследование личности работников как ценности; б) умения работников грамотно излагать свои мысли письменно; в) исследование профессиональных умений и навыков; г) определение групповых связей работника. 74.Межличностная аттракция в организации проявляется как процесс: а) формирования привлекательных отношений между работниками; б) эмоциональной оценки деятельности работников; в) вхождения работников в организационную культуру; г) повышенная межличностная конфликтность работников. 75.Этический кодекс организации — это: а) четко и ясно определенные цели организации, формализованные в различной форме; б) формализованный перечень допустимых и недопустимых правил поведения; в) процесс вхождения новых работников в организацию; г) социальные обязательства, которые берет на себя организация. 235 76.Профессиональные деформации личности работников в организации наиболее заметно реализуются по линии: а) креативности; б) мускулинности-фемининности; в) мотивационно-ценностных отношений; г) профессиональной карьеры. 77.Ролевая идентификация в организации представляет собой процесс: а) распределения обязанностей; б) адаптации; в) формирования профессиональных умений; г) способов разрешения конфликтности. 78.Эффективный процесс организационного развития предполагает: а) контроль неформальных связей и отношений в организации; б) стабильность организационных связей; в) постановку четких целей и задач; г) усиление внимания к работникам в организации. 79.Партисипативность в организации реализуется как: а) процесс анализа результатов работы персонала; б) обучение персонала непосредственно на рабочем месте; в) освоение организационной культуры; г) процесс вовлечения персонала в систему управления. 80.Валентность организации рассматривается как: а) процесс зависимости организации от внешних условий; б) ожидания персонала в определенном диапазоне организационных возможностей; в) соотношение качеств внутренней и внешней среды организации; г) система профессиональных требований. Тема 5. Организационные коммуникации и психологические технологии взаимодействия 81. При проектировании организации учитываются: а) система целей («дерево целей»); 236 б) социальный статус; в) взаимосвязи и взаимоотношения работников; г) параметры структуры. 82.Потребности человека во власти проявляются: а) в стремлении контролировать ресурсы и источники информации; б) чувствовать уважение со стороны подчиненных; в) иметь высокий статус и авторитет в организации и обществе; г) иметь материальные возможности и преференции. 83.Семантический барьер делового общения в организационном взаимодействии предполагает: а) затруднения рефлексивных отношений; б) затруднения общения в сфере индивидуальных различий; в) затруднения в сфере понимания и значений; г) статусные затруднения общения. 84.Обратная связь в системе организационной коммуникации определяет: а) эмоциональность взаимодействия; б) помехи в канале связи; в) привлечение внимания сторон общения; г) эффективность группового взаимодействия. 85.Содержание организационной культуры включает: а) привычки и традиции; б) социально-психологический климат в организации; в) психологическую совместимость работников; г) систему мотивации работников. 86.Сравнительный анализ результатов деятельности организации, ее проектирования и развития называют: а) институцией; б) диагностикой; в) экстраполяцией; г) аналогией. 237 87.Структуру управления организацией, построенной на принципах координации и иерархичности, называют: а) линейно-штабной; б) линейно-функциональной; в) матричной; г) конгломератной. 88.Устойчивую, максимально повторяющуюся в сходных условиях связь в организации называют: а) целостностью организации; б) структурой организации; в) законом организации; г) эластичностью организации. 89.Социально-перцептивным компонентом управленческого общения в организации является: а) действие по разрешению конфликтов; б) познание и понимание себя и партнера; в) четкое распределение обязанностей среди сотрудников; г) умение установить психологический контакт. 90.Коммуникативная организация среды управления предполагает: а) высокую надежность ее функционирования; б) специфический способ обмена информацией; в) наличие организационной структуры; г) интенсивный способ общения. 91. Ролевое общение в управлении организацией определяют: а) взаимодействия на основании должностной принадлежности; б) взаимодействия работников на основе социальной роли; в) взаимодействие на основе индивидуальности характеров; г) импульсивное общение в соответствие с ситуацией. 92.Личности руководителя характерна особенность, связанная с ее организационным статусам: а) строгая субординация отношений в организации; б) системное исполнение служебных заданий; 238 в) нацеленность на реализацию функций контроля; г) личностная проекция на процесс управления. 93.Основная цель организационного проектирования: а) преобразование существующей организационной системы; б) создание новой организационной системы; в) определение характера соподчинения элементов в организации; г) определение типа структуры управления. 94.Среди барьеров организационного общения выделяют: а) личностный; б) органический; в) статусный; г) индивидуальный. 95.Целью профессионального отбора в организации является необходимость: а) выявить самого грамотного кандидата на должность; б) выявить профессиональные знания кандидата на должность; в) определить уровень развития кандидата на должность; г) определить профессиональное соответствие кандидата должности. 96.На профессиональное общение работников в организации наиболее значимо влияет: а) качество коммуникативных сетей; б) уровень конфликтогенности в организации; в) гендерные параметры организации; г) специфика выполняемого задания. 97.Групповую динамику в организации определяет: а) вид деятельности организации; б) личные цели членов организации; в) наличие групповых норм и ценностей; г) социально-психологический климат. 98.Неформальное общение работников в организации определяется: а) регламентирующими правилами; 239 б) личными интересами и симпатиями; в) производственной необходимостью; г) информационным вакуумом. 99.Коммуникативные барьеры в организации затрудняют: а) соблюдение правил безопасности выполнения производственных заданий; б) внедрение новых форм производственных отношений; в) формальное и неформальное общение работников; г) реализацию статусных позиций работника. 100. Паралингвистические средства общения в организации предполагают использование: а) речи; б) жестов; в) мимики; г) качества и тональности голоса. 240 Ключ к тестам для самоконтроля 1 б 21 б 41 а 61 а 81 г 2 а 22 а 42 в 62 б 82 а 3 б 23 г 43 б 63 в 83 в 4 г 24 в 44 б 64 а 84 а 5 б 25 б 45 г 65 б 85 а 6 в 26 г 46 г 66 в 86 г 7 в 27 б 47 в 67 б 87 б 8 а 28 а 48 в 68 б 88 в 9 в 29 б 49 а 69 в 89 б 10 б 30 в 50 в 70 а 90 б 11 а 31 г 51 в 71 б 91 б 12 б 32 г 52 г 72 а 92 г 13 в 33 а 53 б 73 а 93 б 14 г 34 а 54 а 74 а 94 в 15 б 35 в 55 б 75 б 95 г 16 г 36 г 56 в 76 б 96 а 17 г 37 а 57 б 77 б 97 г 18 б 38 а 58 в 78 в 98 б 19 г 39 в 59 в 79 г 99 в 20 в 40 б 60 в 80 б 100 г 241 Контрольные вопросы к экзамену 1. Организация как объект изучения в психологии. 2. Психологическое содержание власти и средств влияния в организации. 3. Предмет организационной психологии. 4. Проблема субъекта организационной власти. 5. Психологические основы формирования организации: сущность и черты. 6. Психологические принципы функционирования организации. 7. Жизненный цикл организации: психологическая проекция развития. 8. Организация как система: внутренняя и внешняя среда организации. 9. Цели организации, их соотношение с жизненным циклом организации. 10. Классификация целей организации и их психологическое содержание. 11. Системное взаимодействие целей в организации — «целевые сети» как основа организационной коммуникации. 12. Психологическое содержание теории научного управления организацией Ф. Тейлора. 13. Организационные принципы А. Файоля в управлении организацией и их психологическое обоснование. 14. Психологические составляющие в подходе Д. Макгрегора к принципам научного управления организацией. 15. Психологические компоненты теории бюрократической организации М. Вебера. 16. Психологическое содержание организационной теории Л. Гьюлика и Л. Урвика. 17. Организационная концепция Э. Мэйо и ее психологические составляющие. 18. Общие понятия организационного поведения. Психологическая основа организационного поведения. 19. Психологические и социальные факторы, влияющие на организационное поведение. 20.Основные концепции организационного поведения. 21. Авторитарная модель организационного поведения. 22.Опекающая модель организационного поведения. 242 23.Поддерживающая модель организационного поведения. 24.Коллегиальная модель организационного поведения. 25.Психологические основы организационной культуры и ее содержание. 26.Структура организационной культуры и ее формирование как психологическая проблема. 27.Психологические компоненты организационной динамики. 28.Системы организационной коммуникации и их психологические особенности. 29.Психологический феномен лидерства в организации. 30.Организационная власть и индивидуальность. 31. Типичные ошибки — конфликтогены руководителя организации. 32.Психологическая технология проведения делового совещания. 33.Типология конфликтных личностей в организации и их влияние. 34.Психологическая технология проведения деловой беседы. 35. Технологии делегирования управленческих функций в организации. 36.Психологический смысл наказания и правила его применения. 37.Экспресс-методы регуляции эмоционального состояния персонала организации. 38.Средства психологического воздействия в организации. 39.Организационные конфликты и их психологическая проекция в деятельности организации. 40.Психологические технологии разрешения и профилактики организационных конфликтов. 41. Мотивация и стимулирование персонала в организации. 42.Психологические особенности гендерного взаимодействия в организации. 43.Профессиональная состоятельность руководителя. 44.Психологическое здоровье организации. 45.Психологические основы отбора персонала в организации. 46.Психологический анализ личности руководителя организации. 47.Ценности в системе организационных отношений. 48.Организационное общение, его стили и особенности. 49.Коммуникации и коммуникационные сети организации. 50.Особенности межличностного восприятия в организации. 243 Варианты контрольных работ Вариант 1 1. Организационное поведение и его связь с менеджментом. 2. Теория мотивации Д. Макгрегора — У. Оучи и ее использование в проектировании организационного поведения. 3. Социально-психологический климат организации: определение, значение и методы измерения. Вариант 2 1. Основные теории в основе организационного поведения как науки. 2. Теории мотивации справедливости и их использование в управлении организационным поведением. 3. Процессы развития коллектива (малой группы) и создание команды. Вариант 3 1. Основные модели организационного поведения, их достоинства и недостатки. 2. Теории мотивации Ф. Герцберга и ее использование в проектировании организационного поведения. 3. Стили управления по Р. Блейку — Д. Мутону. Использование «решетки Р. Блейка — Д. Маутона» для оценки деятельности менеджера. Вариант 4 1. Формирование имиджевого поведения сотрудников фирмы. 2. Теория мотивации М. Портера — Э. Лоулера и ее использование в проектировании организационного поведения. 3. Лидерство: основные подходы и влияние на поведение людей в организации. Вариант 5 1. Влияние культуры организации на организационное поведение. 2. Мотивация ожидания и ее роль в формировании организационного поведения. 3. Удовлетворенность трудом и мотивация сотрудников. 244 Вариант 6 1. Психологический контракт. Его значение. Соотношение с юридическим контрактом. 2. Традиционная теория мотивации по А. Маслоу и ее применимость в формировании организационного поведения. 3. Руководство и лидерство. Соотношение. Сходство и различия. Влияние на поведение сотрудников. Вариант 7 1. Роль человека в организации. Формальные и неформальные системы ролей. Их влияние на поведение сотрудников. 2. Мотивация по Д. МакКлелланду: факторы и формы организационного поведения, обусловленные ими. 3. Адаптация нового сотрудника к организации. Вариант 8 1. Статус человека в организации. Использование статуса как фактора, влияющего на организационное поведение. 2. Теория мотивации К. Альдерфера: ее особенности и влияние на формирование поведения сотрудника. 3. Особенности взаимовлияния сотрудника и коллектива. (Личность и группа). Вариант 9 1. Подходы и методы формирования культуры подразделения, организации. 2. Управление через постановку целей: возможности применения и управления организационным поведением. 3. Коммуникация в организации и поведение сотрудников. Вариант 10 1. Организация как социальная система: влияние на организационное поведение. 2. Основные формы стимулирования и их воздействие на поведение сотрудников. 3. Виды власти и влияния, их достоинства и недостатки. 245 Темы контрольных работ 1. Организационное поведение. Основные подходы. Базовые концепции в понимании организационного поведения. 2. Модели организационного поведения. Влияние модели на функционирование системы организационного поведения. 3. Особенности организационной культуры с точки зрения организационного поведения. 4. Взаимосвязь основных характеристик культуры организации и моделей организационного поведения. 5. Влияние мотивации трудовой деятельности на формирование поведения в организации. Основные подходы к мотивации организационного поведения. 6. Содержательные теории мотивации и их применение. 7. Процессуальные теории мотивации и их применение. 8. Стимулирование: его основные формы и механизмы влияния на поведение. 9. Мотивация и стимулирование: сходство и различия. Специфика использования в формировании организационного поведения. 10. Поощрение и наказание как методы стимулирования. Принципы использования. 11. Экономическое стимулирование. Необходимость. Достоинства и недостатки. 12. Выбор подхода к стимулированию и модели организационного поведения. Специфика, взаимосвязи. 13. Ролевое поведение как форма организационного поведения. Связь ролевого поведения с культурой организации. 14. Статус как проявление определенной системы взаимоотношений в организации. Связь статуса, организационной культуры и ролевого поведения. 15.Рабочие отношения. Их суть, основные закономерности, связь с мотивацией и влияние на организационное поведение. 16. Удовлетворенность трудом и организационное поведение. Взаимосвязь и противоречия. Удовлетворенность работников и удовлетворенность менеджера. 17. Коммуникативные потребности людей и их реализация в рамках организации. Зависимость структуры коммуникации от модели организационного поведения. 246 18. Коммуникативные барьеры в организации. Типы барьеров. Особенности их преодоления. Связь типичных для данной организации барьеров и организационного поведения. 19. Обратная связь в рабочих отношениях. Характеристики. Принципы. Проблемы. Влияние на организационное поведение. 20.Личность в организации. Специфика индивидуальной адаптации. Влияние адаптации отдельного работника на успешность деятельности организации в целом. 21. Формирование индивидуального поведения в организации. Влияние на адаптационные процессы социокультурных и социоэкономических факторов микро- и макросреды организации. 22.Трудовое участие. Понятие. Процесс участия, предпосылки и проблемы. Влияние на управление организацией. 23.Персональное развитие в организации: основные подходы в рамках различных моделей организационного поведения. Циклы мастерства и этапы карьеры. 24.Проблемное поведение. Типы проблемных работников. Виды проблем. Особенности возникновения и протекания. Дисциплинарная культура и этика. 25.Стрессы, связанные с работой. Влияние стрессового поведения на организацию. 26.Управление стрессами. Стресс-менеджмент и его основные задачи. 27.Консультирующий менеджмент как форма работы с проблемным поведением. Специфика подхода. Формы консультирования. Требования к менеджеру и процессу консультирования. 28.Групповая динамика. Особенности внутригрупповых процессов и их влияние на эффективность деятельности группы. Различия в организационном поведении групп разного уровня развития. 29.Взаимодействие личности и группы. Конструктивное и деструктивное развитие отношений. 30.Руководство и лидерство. Сходство и различие. Влияние на организационное поведение сотрудников. 31. Особенности форм власти и влияния. Взаимосвязь с моделями организационного поведения. 32.Организационный климат. Его компоненты. Факторы, влияющие на формирование организационного климата. Оптимальный и неоптимальный климат. Взаимосвязь климата и организационного поведения. 247 33.Межличностные и организационные конфликты. Причины и профилактика конфликтов в организации. 34.Факторы возникновения конфликтов: информационные, структурные, ценностные, отношений и поведенческие. Их влияние на развитие конфликта. 35.Модели и типы конфликтов в организации. Динамика конфликта. 36.Управление конфликтами и управление через конфликт. Влияние конфликтов на организационное поведение. 37.Переговоры как особая форма разрешения конфликта. 38.Менеджер как посредник в конфликте. Возможности и ограничения. 39.Природа организационных изменений. Реакции на изменения: принятие и сопротивление. Причины сопротивления. 40.Влияние нововведений в организации на поведение сотрудников. Проведение успешного изменения. 41. Задачи организационного развития и изменение организационного поведения. 42.Принципы создания команды в организации. Достоинства и недостатки команды. Цели формирования команды. 43.Методы исследования организационного поведения. Основные подходы и используемые методики. Их значение. Разработка методов исследования. 44.Международное влияние на организационное поведение. Условия возникновения многонациональных проектов и компаний. Влияние социальных, политических и экономических условий. 45.Управление многонациональной рабочей силой. Особенности и барьеры культурной адаптации. Подходы к преодолению барьеров. Межкультурный менеджмент. 46.Национальное и интернациональное в организационном поведении. Специфика российских организаций. Требования к организациям, входящим в международные системы деловых отношений. 248 ГЛОССАРИЙ А Авторитетность — способность человека иметь определенный вес в социальной среде, среди людей, пользоваться их признанием и уважением. Агрессивность (враждебность) — качество личности, проявляющееся в поведении человека в отношении других людей, которое отличается стремлением причинить им неприятности, вред. Альтруизм — черта характера, побуждающая человека бескорыстно приходить на помощь другим людям. Антиципация — предвосхищение, ожидание наступления чеголибо. Апатия — состояние эмоционального равнодушия, безразличия и бездеятельности. Асимметричное решение — предполагает уступки одной стороны, значительно превышающие уступки другой. Оппонент, получающий явно меньше условной половины, сознательно идет на это, поскольку иначе понесет еще большие потери. Ассоциация — соединение, связь психических явлений друг с другом. Атрибуция каузальная — приписывание причины наблюдаемому действию или поступку человека. Аттракция — привлекательность, влечение одного человека к другому, сопровождающееся положительными эмоциями. Аутотренинг — комплекс специальных упражнений, основанных на самовнушении и используемых человеком для управления собственными психическим состоянием и поведением. Б Барьер психологический — внутреннее препятствие психологической природы (нежелание, боязнь, неуверенность и т. п.), ме249 шающее человеку успешно выполнять некоторые действия. Часто возникает в деловых и личных взаимоотношениях людей и препятствует установлению открытых и доверительных отношений между ними. Бессознательное — характеристика психологических свойств, процессов и состояний человека, находящихся вне сферы его сознания, но оказывающих такое же влияние на его поведение, как и сознание. Брейнсторминг — специальный метод организации совместной творческой работы людей, рассчитанный на повышение их умственной активности и решение сложных интеллектуальных задач. В Вербальный — относящийся к звуковой человеческой речи. Влечение — желание или потребность что-либо сделать, побуждающее человека к соответствующим действиям. Внимание — состояние психологической концентрации, сосредоточенности на каком-либо объекте. Внушение — неосознанное влияние одного человека на другого, вызывающее определенные изменения в его психике и поведении. Воля — свойство (процесс, состояние) человека, проявляющееся в его способности сознательно управлять своей психикой и поступками. Воображение — способность представлять отсутствующий или реально не существующий предмет, удерживать его в сознании и мысленно манипулировать им. Восприятие — процесс приема и переработки человеком различной информации, поступающей в мозг через органы чувств, который завершается формированием образа. Выразительные движения (экспрессия) — система данных от природы или выученных движений (жесты, мимика, пантомимика), 250 при помощи которых человек невербальным путем передает информацию о своих внутренних состояниях или внешнем мире другим людям. Г Гениальность — высший уровень развития у человека какихлибо способностей, делающий его выдающейся личностью в соответствующей области или сфере деятельности. Группа — совокупность людей, выделенная на основе какоголибо одного или нескольких, общих для них признаков. Д Депрессия — состояние душевного расстройства, подавленности, характеризующееся упадком сил и снижением активности. Деятельность — специфический вид человеческой активности, направленный на творческое преобразование, совершенствование окружающего мира и самого себя. Дистресс — отрицательное влияние стрессовой ситуации на деятельность человека, вплоть до ее разрушения. Ж Жест — движение человека, выражающее его внутреннее состояние или указывающее на какой-либо объект во внешнем мире. З Задатки — предпосылки к развитию способностей. Могут быть врожденными и приобретенными. Замещение (сублимация) — один из защитных механизмов, которые представляют собой подсознательную замену одной, запретной или практически недостижимой цели на другую, разрешенную и более доступную, которая хотя бы частично удовлетворяет актуальную потребность. Запоминание — один из процессов памяти, обозначающих введение в память вновь поступающей информации. 251 Заражение — психологический термин, обозначающий бессознательную передачу от человека к человеку каких-либо эмоций, состояний и побуждений. Защитные механизмы — совокупность бессознательных приемов, с помощью которых человек оберегает себя от психологических травм. Значение — содержание, которое вкладывают в данное слово или понятие все употребляющие его люди. И Идентификация — отождествление. Установление сходства одного человека с другим, направленное на его вспоминание и собственное развитие идентифицируемого с ним лица. Иллюзии — феномены восприятия, воображения и памяти, существующие только в голове человека и не соответствующие какомулибо реальному явлению или объекту. Импульсивность — характерологическая черта человека, проявляющаяся в его склонности к быстротечным, непродуманным действиям и поступкам. Индивид — отдельно взятый человек в совокупности всех присущих ему качеств: биологических, физических, социальных и психологических. Индивидуальность — своеобразное сочетание индивидных (см. индивид) свойств человека, отличающее его от других людей. Индивидуальный стиль деятельности — устойчивое сочетание особенностей выполнения разных видов деятельности одним и тем же человеком. Инициатива — проявление человеком активности, не стимулированной извне и не определяемой не зависящими от него обстоятельствами. Инсайт (озарение, догадка) — неожиданное для самого человека внезапное нахождение решения какой-либо проблемы, над которой он долго и настойчиво думал. 252 Инстинкт — врожденная, малоизменяемая форма поведения, обеспечивающая приспособление организма к типичным условиям его жизни. Интеллект — совокупность умственных способностей человека. Интеракция — взаимодействие. Интерес — эмоционально окрашенное, повышенное внимание человека к какому-либо объекту или явлению. Интерференция — нарушение нормального хода одного процесса вмешательством другого. Интроверсия — обращенность сознания человека к самому себе; поглощенность собственными проблемами и переживаниями, сопровождаемая ослаблением внимания к тому, что происходит вокруг. Интуиция — способность быстро находить верное решение задачи и ориентироваться в сложных жизненных ситуациях, а также предвидеть ход событий. Инфантилизм — проявление детских черт в поведении взрослого человека. К Катарсис — очищение. Душевное облегчение, наступающее у человека после сильных эмоциональных переживаний типа аффекта или стресса. Климат социально-психологический — общая социальнопсихологическая характеристика состояния малой группы, в особенности человеческих взаимоотношений, сложившихся в ней. Компенсация — способность человека избавляться от переживаний по поводу собственных недостатков за счет усиленной работы над собой и развития других позитивных качеств. Комплекс неполноценности — сложное состояние человека, связанное с недостатком каких-либо качеств (способностей, знаний, умений и навыков), сопровождаемое глубокими негативными эмоциональными переживаниями по этому поводу. 253 Конфликт внутриличностный — состояние неудовлетворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений и потребностей. Конфликт межличностный — трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей и потребностей. Конформность — некритическое принятие человеком чужого неправильного мнения, сопровождаемое неискренним отказом от собственного мнения, в правильности которого человек внутренне не сомневается. Кризис — состояние душевного расстройства, вызванное длительной неудовлетворенностью человека собой и своими взаимоотношениями с окружающим миром. Л Лидер — член группы, чей авторитет, власть или полномочия безоговорочно признаются остальными членами этой группы, готовыми следовать за ним. М Малая группа — небольшая по численности совокупность людей, включающая от 2–7 (микрогруппа) до 20–30 человек, занятых общим делом и имеющих прямые личные контакты друг с другом. Мимика — совокупность движений частей лица человека, выражающих его состояние или отношение к тому, что он воспринимает (представляет, обдумывает, припоминает и т. п.). Мотив — внутренняя устойчивая психологическая причина поведения или поступка человека. Н Намерение — сознательное желание, готовность что-либо сделать. 254 Напряженность — состояние повышенного физического или психологического возбуждения, сопровождаемое неприятными внутренними чувствами и требующее разрядки. Настроение — эмоциональное состояние человека, связанное со слабо выраженными положительными или отрицательными эмоциями и существующее в течение длительного времени. Нормы социальные — принятые в данном обществе или группе правила поведения, регулирующие взаимоотношения людей. П Память — процессы запоминания, сохранения, воспроизводства и переработки человеком разнообразной информации. Пантомимика — система выразительных движений, совершаемых при помощи тела. Переживание — ощущение, сопровождаемое эмоциями. Переговорный процесс — специфический вид совместной деятельности. Заключается в том, что цели и интересы, а тем более позиции сторон не совпадают. Переговоры как социально-психологический процесс имеют психологические механизмы и технологию проведения. Подражание — сознательное или бессознательное поведение человека, направленное на воспроизведение поступков и действий других людей. Понимание — психологическое состояние, выражающее собой правильность принятого решения и сопровождаемое чувством уверенности в точности восприятия или интерпретации какого-либо события, явления, факта. Поступок — сознательно совершенное человеком и управляемое волей действие, исходящее из определенных убеждений. Потребность — состояние нужды индивида, личности в чем-то, необходимом для его нормального существования. Психика — общее понятие, обозначающее совокупность всех психических явлений, изучаемых в психологии. 255 Психические процессы — процессы, происходящие в системном пространстве носителя (имеющие информационную природу) и отражающиеся в динамически изменяющихся психических явлениях: ощущениях, восприятии, воображении, памяти, мышлении, речи и др. Психологическая совместимость людей — способность людей находить взаимопонимание, налаживать деловые и личные контакты, сотрудничать друг с другом. Р Релаксация — расслабление. Рефлекс — автоматическая ответная реакция организма на действие какого-либо внутреннего или внешнего раздражителя. Рефлексия — возможность сознания человека сосредоточиться на самом себе, оценивать себя, проецировать себя посредством социальных связей и отношений. Речь — система используемых человеком звуковых сигналов, письменных знаков и символов для представления, переработки, хранения и передачи информации. Решительность — волевая черта характера человека, его готовность перейти к практическим действиям, сформировавшееся намерение совершить определенный поступок. Ригидность — заторможенность мышления, проявляющаяся в трудности отказа человека от однажды принятого способа мышления и действий. Роль — понятие, обозначающее социально детерминированное поведение человека в определенной жизненной ситуации, которая соответствует занимаемому им положению (например, роль руководителя, подчиненного и т. д.). С Самообладание — способность человека сохранять внутреннее спокойствие, действовать разумно и взвешенно в сложных жизненных ситуациях. 256 Самоопределение личности — самостоятельный выбор человеком своего жизненного пути, целей, ценностей, нравственных норм, будущей профессии и условий жизни. Самооценка — оценка человеком собственных качеств, достоинств и недостатков. Саморегуляция — процесс управления человеком собственными психологическими и физиологическими состояниями, а также поступками. Самосознание — осознание человеком самого себя, своих собственных качеств. Симпатия — чувство эмоциональной предрасположенности к человеку, повышенный интерес и влечение к нему. Совместимость — способность людей работать вместе, успешно решать задачи, требующие от них согласованности действий и хорошего взаимопонимания. Сознание — высший уровень психической реализации человеком действительности, ее представленность в виде обобщенных образов и понятий. Сопереживание — испытание человеком тех же самых чувств и эмоций, которые характерны для находящихся рядом с ним людей. Соперничество — стремление человека к соревнованию с другими людьми, желание одержать верх над ними, победить, превзойти. Сотрудничество — стремление человека к согласованной, слаженной работе с людьми. Готовность поддержать и оказать им помощь. (Противоположно соперничеству). Социально-психологический тренинг — теория и практика специального психотерапевтического воздействия на людей, рассчитанная на улучшение их общения и приспособление к условиям жизни. Способности — индивидуальные особенности людей, от которых зависят приобретение ими знаний, умений и навыков, а также успешность выполнения различных видов деятельности. 257 Статус — положение человека в системе внутригрупповых отношений, определяющее степень его авторитета в глазах остальных участников группы. Стремление — желание и готовность действовать определенным образом. Стресс — состояние душевного (эмоционального) и поведенческого расстройства, связанное с адаптивными действиями человека в сложившейся ситуации. Суггестия — внушение. Схема мышления — система понятий или логика рассуждений, привычно применяемых человеком при встрече с незнакомым объектом или новой задачей. Т Темперамент — динамическая характеристика психических процессов и поведения человека, проявляющаяся в их скорости, изменчивости, интенсивности и других характеристиках. Тест — стандартизированная психологическая методика, предназначенная для сравнительной количественной оценки у человека изучаемого психического качества. Тестирование — процедура применения тестов на практике. Технология переговоров — это совокупность действий, предпринимаемых сторонами в ходе переговоров, и принципов их реализации. Она включает в себя способы подачи позиции, принципы и тактические приемы взаимодействия с оппонентом. Тревожность — свойство человека приходить в состояние повышенного беспокойства, испытывать страх и тревогу в специфических социальных ситуациях. У Убежденность — уверенность человека в своей правоте, подтверждаемая соответствующими аргументами и фактами. 258 Умение — способность выполнять определенные действия с хорошим качеством и успешно справляться с деятельностью, включающей эти действия. Уровень притязаний — максимальный успех, которого рассчитывает добиться человек в том или ином виде деятельности. Установка — готовность, предрасположенность к определенным действиям или реакциям на конкретные стимулы. Утомление — состояние усталости, сопровождаемое пониженной работоспособностью. Ф Фанатизм — чрезмерная увлеченность человека чем-либо, сопровождаемая снижением контроля за своим поведением, некритичностью в суждениях об объекте своей увлеченности. Фрустрация — эмоционально тяжелое переживание человеком своей неудачи, сопровождающееся чувством безысходности, крушения надежд в достижении определенной желаемой цели. Х Характер — совокупность свойств личности, определяющих типичные способы ее реагирования на жизненные обстоятельства (социализованный темперамент). Ц Ценностные ориентации — то, что человек особенно ценит в жизни, чему он придает особый, позитивный жизненный смысл. Ч Черта личности — устойчивое свойство личности, определяющее характерное для нее поведение и мышление. Честолюбие — стремление человека к успехам, рассчитанное на повышение его авторитета и признание со стороны окружающих. Чувствительность — способность организма запоминать и реагировать на воздействие среды, не имеющая непосредственного био259 логического значения, но вызывающая психологическую реакцию в форме ощущений. Чувство — высшая, культурно обусловленная, осознаваемая эмоция человека, связанная с некоторым социальным объектом. Э Эгоцентризм — сосредоточенность сознания и внимания человека исключительно на самом себе, сопровождающаяся игнорированием того, что происходит вокруг. Эйфория — состояние чрезмерной веселости, обычно не вызванное какими-либо объективными обстоятельствами. Экстраверсия — обращенность сознания и внимания человека в основном на то, что происходит вокруг него. (Противоположна интроверсии). Эмоции — элементарные переживания, возникающие у человека под влиянием общего состояния организма и процесса удовлетворения актуальных потребностей. Эмоциональность — характеристика личности, проявляющаяся в частоте возникновения разнообразных эмоций и чувств. Эмпатия — способность человека к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний. 260 СПИСОК литературы Основная литература 1. Власова Н. М. Руководство по управлению людьми: инструменты власти и влияния. М.: ИНФРА-М, 2000. 304 с. 2. Занковский А. Н. Организационная психология: учеб. пособие для вузов. М.: Флинта: МПСИ, 2000. 648 с. 3. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 511 с. 4. Науменко Е. А. Психология управления: учеб. пособие. Тюмень: Изд-во ТюмГУ, 2010. 328 с. 5. Снетков В. М. Психология коммуникации в организациях: учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000. 112 с. Дополнительная литература 6. Абчук В. А. Лекции по менеджменту. Решение. Предвидение. Риск. СПб.: Союз, 1999. 336 с. 7. Аксененко Ю. А. и др. Социология и психология управления. Сер. «Учебники и учебные пособия». Ростов н/Д.: Феникс, 2001. 512 с. 8. Албастова М. В. Технологии эффективного менеджмента: учеб.-практ. пособие. М.: ПРИОР, 1998. 288 с. 9. Алешина И. В. Поведение потребителей: учеб. пособие для вузов. М.: ФАИР-ПРЕСС, 1999. 384 с. 10. Андреева Г. М. Социальная психология. М.: Изд-во МГУ, 1980. 416 с. (включая последующие издания). 11. Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. 464 с. 12. Бороздина Г. В. Психология делового общения: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 1999. 224 с. 13. Вересов Н. Н. Психология управления: учеб. пособие. М.: МПСИ; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2001. 224 с. 14. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. М.: Гардарики, 1995. 265 с. 15. Власова Н. М. Руководство по управлению людьми: инструменты власти и влияния. М.: ИНФРА-М, 2000. 304 с. 16. Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. М.: МНИИПУ, 1998. 176 с. 17. Гончаров В. В. Ключевые элементы управления и их практическое значение. М.: МНИИПУ, 1998. 192 с. 18. Гончаров В. В. Важнейшие критерии результативности управления. М.: МНИИПУ, 1998. 304 с. 261 19. Гришина Н. В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2000. 464 с. 20. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: пер. с англ. М.: Центр, 1998. 160 с. 21. Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. М.: Центр, 1998. 160 с. 22. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. СПб.: Питер, 2001. 368 с. 23. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса. М.: АРМАДА, 1998. 511 с. 24. Зазыкин В. Г. Психология в рекламе. М., 1992. 127 с. 25. Занковский А. Н. Организационная психология: учеб. пособие. М.: Флинта: МПСИ, 2000. 648 с. 26. Зайцев Г. Г. Управление персоналом: учеб. пособие. СПб.: Изд-во СевероЗапад. 311 с. 27. Кабаченко Т. С. Психология управления: учеб. пособие. М.: Педогогическое общество России, 2000. 384 с. 28. Кабаченко Т. С. Психология в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2003. 400 с. 29. Карпов А. В. Психология менеджмента: учеб. пособие. Гардарики, 1999. 584 с. 30. Кнорринг В. Н. Искусство управления: учебник. М.: БЕК, 1997. 288 с. 31. Козырев Г. И. Введение в конфликтологию: учеб. пособие. М.: Гуманит: ВЛАДОС, 2000. 176 с. 32. Конфликтология: учебник. Изд. 2-е, испр. / под ред. А. С. Кармина. СПб.: Лань, 2000. 448 с. 33. Конфликты и переговоры. Практическое руководство для менеджеров. Сер. «1000 секретов успеха». Ростов н/Д.: Феникс, 1997. 192 с. 34. Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персоналом. М.: ЗЕРЦАЛО, 1999. 384 с. 35. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учеб. пособие. М.: Дело, 2003. 944 с. 36. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. М.: Дело ЛТД, 1993. 192 с. 37. Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента: учеб. пособие / под ред. О. Т. Лебедева. Изд. 2-е, доп. СПб.: ИД «МиМ», 1998. 192 с. 38. Литвак М. Е. Командовать или подчиняться? Ростов н/Д.: Феникс, 1997. 288 с. 39. Майерс Д. Социальная психология: пер. с англ. СПб.: Питер, 1996. 684 с.: ил. 40. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. 262 41. Мануйлов Г. М., Новиков В. В. Психологическое управление в кризисном обществе. СПб.: Алетейя, 1999. 347 с. 42. Марков Г. Н. Справочник по конфликтологии. СПб.: Альфа, 2000. 175 с. 43. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / под ред. П. В. Шеметова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. 312 с. 44. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996. 256 с. 45. Мильнер Б. Н. Теория организации. М.: Экономика, 1999. С. 189. 46. Науменко Е. А. Управление конфликтами: учеб. пособие. Тюмень: Изд-во ТюмГУ, 2008. 316 с. 47. Парахнина В. Н., Федоренко Т. М. Теория организации: учеб. пособие. 2-е изд. М.: КНОРУС, 2006. 296 с. 48. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: учеб. пособие. СПб.: Знание; СПбИВЭСЭП, 1999. 496 с. 49. Панкратов В. Н. Психотехнология управления людьми: практ. руководство. М.: Изд-во Института психотерапии, 2001. 336 с. 50. Парыгин Б. Д. Структура социально-психологического климата // Организационная психология / сост. Л. В. Винокуров, И. И. Скрипюк. СПб.: Питер, 2000. 51. Потеряхин А. Л. Психология управления. Основы межличностного общения. Киев: ВИРА-Р, 1999. 384 с. 52. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб.: Речь, 2000. 531 с. 53. Прикладная конфликтология: хрестоматия / сост. К. В. Сельченок. Минск: Харвест, 1999. 624 с. 54. Психология бизнеса: хрестоматия / сост. К. В. Сельченок. Минск: Харвест, 1998. 496 с. 55. Психология менеджмента: учебник / под ред. проф. Г. С. Никифорова. СПб.: Изд-во СпбГУ, 2000. 56. Социальная конфликтология: учеб. пособие для студентов вузов / под ред. А. В. Морозова. М.: Академия, 2002. 336 с. 263 Учебное издание Евгений Александрович науменко организационная психология Учебное пособие Редактор Ю. Ф. Евстигнеева Технический редактор Н. Г. Яковенко Компьютерная верстка А. Е. Котлярова Печать электрографическая Н. С. Власова, А. В. Башкиров Печать офсетная В. В. Торопов, С. Г. Наумов 9 785400 00589 3 Подписано в печать 30.12.2011. Тираж 130 экз. Объем 16,5 усл. печ. л. Формат 6084/16. Заказ 960. Издательство Тюменского государственного университета 625003, г. Тюмень, ул. Семакова, 10 Тел./факс: (3452) 45-56-60, 46-27-32 E-mail: izdatelstvo@utmn.ru
