Стратегическое бизнес планирование как механизм повышения

УДК 338.984
Стратегическое
бизнес!планирование
как механизм повышения
конкурентоспособности
медиаорганизации
М.И. Самсонов
Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова
127550, Москва, ул. Прянишникова, 2А
e!mail: misamsonov@rambler.ru
В статье рассматриваются ключевые инструменты стратеги!
ческого бизнес!планирования и проблемы их эффективного
использования в процессе планирования мероприятий, на!
правленных на повышение конкурентоспособности медиа!
организации.
Ключевые слова: стратегический бизнес!план, матрица
БКГ, SWOT!анализ, модель «Пять сил».
Современный бизнес функционирует в условиях нарастания
сложности, неопределенности и динамичных изменений, происходя!
щих во внешней среде. Источники возникновения неопределенности
разнообразны и связаны с действием целого ряда факторов, находя!
щихся как внутри организации, так и вне ее. Уменьшение размеров и
повышение гибкости организаций, рост объемов информации и слож!
ности в принятии решений, разнообразие состава и вариаций поведе!
ния самих менеджеров характеризуют факторы неопределенности внут!
ренней среды организаций.
Глобализация бизнеса и усиление конкуренции, появление
новых технологий, сокращение жизненного цикла продуктов в резуль!
тате увеличения скорости технологических изменений, демографичес!
кие сдвиги, политические тенденции, стратегические альянса и неста!
бильность финансовых рынков представляют собой факторы
неопределенности и нестабильности внешней среды.
129
Однако необходимость сохранять адаптивность, возмож!
ность предпринимать адекватные действия в меняющемся мире вовсе
не означает, что организация сможет действовать, не имея плана.
Стратегический бизнес!план — это руководство, которое опи!
сывает движение организации к намеченной цели.
Исследования в области стратегического планирования по!
зволяют утверждать, что в настоящее время менеджеры должны уде!
лять внимание аналитическим составляющим стратегического плани!
рования, а именно:
• исследовать внешнюю среду бизнеса;
• анализировать действия конкурентов;
• оценивать сильные и слабые стороны организации;
• оценивать альтернативные стратегии;
• пересматривать и корректировать планы, что позволит орга!
низации повысить конкурентоспособность.
Поскольку бизнес!планирование начинается с проведения
стратегического анализа внешней и внутренней среды бизнеса, методы
стратегического анализа должны быть представлены в арсенале мето!
дов планирования. Эта группа методов стратегического анализа исполь!
зуется для изучения макросреды и деловой среды фирмы.
Одной из самых распространенных моделей портфельного
анализа является матрица Бостонской Консультационной Группы
(Boston Consulting Group — БКГ), называемая также матрицей «рост
рынка — доля рынка», поскольку в качестве осей координат в этой мо!
дели используются показатели относительной доли рынка и темпов роста
отраслевого рынка [1, с. 56].
В матрице БКГ используются два критерия: 1) темп роста це!
левого сегмента в качестве индикатора привлекательности и 2) доля
рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикато!
ра конкурентоспособности. Анализ по методу БКГ исходит из следую!
щих двух фундаментальных посылок.
1. В результате действия эффекта опыта, существенная доля
рынка означает наличие конкурентного преимущества в отношении из!
держек, и наоборот, относительно небольшая доля рынка соответству!
ет повышенным издержкам. Отсюда следует, что самый крупный конку!
рент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам
рынка и для него финансовые потоки будут максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную по!
требность в средствах финансирования роста (т.е. расширения произ!
водства, интенсивной рекламы и т.д.). И наоборот, товары на рынке с
малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании.
Для оценки положения организации в отрасли необходимо
сравнение с конкурирующими организациями, но включить их всех не!
130
возможно. Каждой конкретной полиграфической организации следует
сосредоточиться на своих ключевых конкурентах по каждому направ!
лению деятельности и собрать по каждому из них максимально полную
информацию. Это позволит получить более точные информативные
результаты.
Сильной стороной в матрице Бостонской группы является
то, что данная матрица представляет множество информации в одной
диаграмме. Многие другие управленческие инструменты не могут со!
четать глубину и широту информации так, как это делает данная матри!
ца в одном сжатом документе. Это простота позволяет использовать
матрицу портфеля просто и быстро для выявления областей для даль!
нейшего глубинного анализа.
Усиление акцента на будущий спрос. Бостонская матрица
поставила под сомнение статус!кво, заключавшийся в том, что внутрен!
ние инвестиции должны направляться на основе прошлого уровня ис!
полнения или для вознаграждения менеджеров за прошлый уровень
исполнения. В некоторых отношениях, подход портфеля стимулировал
фирмы приступить к построению решений об инвестициях на основа!
нии предположений о рыночном спросе в будущем.
Анализ тенденций. Изменения на относительных рынках
стратегических организационных единиц могут быть легко определе!
ны с помощью матриц многих периодов.
Конкурентный анализ. Определение стратегического про!
гресса конкурирующих фирм может быть упрощено с помощью пост!
роения временной последовательности матриц конкурентов.
Простота в общении. Матрица и итоговые рекомендации,
получаемые вследствие ее применения, просты для понимания прини!
мающими решения.
Опровергнутая философия ответственного руководства.
Одна из наиболее сильных сторон анализа портфеля состоит в измене!
нии восприятия, которое он побуждает в умах пользователей.
Но в тоже время данная модель имеет ряд недостатков:
• определение рынка товара влияет на стратегические реко!
мендации, предлагаемые данной моделью. Существует
значительное поле для ошибок в достижении компромисс!
ного решения между широтой действия для включения эф!
фектов конкурентного опыта и глубиной для имеющей зна!
чение сегментации№
• в модели БКГ не используется некоторые переменные, ко!
торые оказывают влияние на прибыльность бизнеса.
Применим матрицу БКГ для стратегического анализа меди!
аоорганизации (рис. 1).
131
Высокая
«Звезды»
Низкая
«Трудные дети
Высокие
Темпы
«Дойные коровы»
«Собаки»
роста
рынка
Низкие
Рис. 1. Матрица БКГ для медиаорганизации (пример)
В группу аналитических моделей управления конкурентос!
пособностью медиаорганизации необходимо включить SWOT!анализ.
SWOT!анализ относится к числу наиболее распространенных
и универсальных методов, который используется для оценки возмож!
ного сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возмож!
ностей (а именно, сильных сторон и слабостей) и внешних условий (то
есть, ее возможностей и угроз). SWOT!анализ концептуально легок и
сравнителен; он может применяться во многих ситуациях, в которых
оказывается организация. Эти факторы сделали его одной из наиболее
известных моделей, особенно благодаря определению способности
организации работать в условиях ее окружающей среды.
Традиционный SWOT!анализ является наиболее распрост!
раненным и широко известным среди большинства применяемых ме!
тодов проведения ситуационного анализа. Этот вид анализа достаточно
прост в понимании и является отличным методом быстрой организации
и приведения в порядок организационного понимания главнейших фак!
торов, которые лежат в основе соответствия организации внешним ус!
ловиям ее окружающей среды. SWOT!анализ не требует особых финан!
совых или компьютерных средств, его можно проводить и быстро, и с
высокой эффективностью без необходимости сбора многих данных.
Основными преимуществами предложенной модели мож!
но признать комплексное и индивидуализированное представление
данных и наглядность результатов анализа. Для современного рынка
132
полиграфии эти задачи можно считать одними из самых актуальных при
проведении комплексного анализа конкурентоспособности (табл. 1).
Таблица 1
Матрица SWOT&анализа
Внутренняя
и внешняя среда
Положительное влияние
Отрицательное
влияние
Внутренняя среда
качество продукции
квалификация персонала
система доставки и логистики
Цена
Рекламная поддержка
Внешняя среда
рост спроса на продукцию
новые технологии
производства и материалов
вертикальная интеграция
Kонкуренция на рынке
Конкурентоспособность медиаорганизации зависит от кон!
курентоспособности товаров или услуг организации, т.е. от того, на!
сколько они лучше по сравнению с аналогами — продукцией или рабо!
тами других медиаорганизаций.
Конкурентоспособность товара — это такой уровень его эко!
номических, технических и эксплуатационных параметров, который
позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими анало!
гичными товарами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность —
сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оцен!
ку всей совокупности производственных, коммерческих, организаци!
онных и экономических показателей относительно выявленных требо!
ваний рынка или свойств другого товара.
Она определяется совокупностью потребительских свойств
данного товара — конкурента по степени соответствия общественным
потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, цен, условий по!
ставки и эксплуатации в процессе производительного и (или) личного
потребления.
Конкурентная среда влияет на формирование активной и
пассивной составляющих конкурентоспособности организации: чем
выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессив!
ная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная
конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как
у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную сре!
ду в силу несопоставимости внутренних сил организации с внешними
воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна организации
для снижения интенсивности конкуренции: если организация занимает
большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее
активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со сто!
роны конкурентов ниже.
133
В рамках анализа конкурентной среды может производится
группировка конкурентов в отдельные группы. Данные группы форми!
руются из организаций, чьи стратегии схожи между собой, занимают
похожие самые высокие цены (или цены выше большинства конкурен!
тов) в большинстве случаев демонстрировал ПД «Куранты»; остальные
конкуренты (МДМ!Печать, Пушкинская площадь) опережали друг дру!
га по ценам с переменным успехом в зависимости от тиража; довольно
часто встречается ситуация, когда цена ПД «Куранты» ниже цен конку!
рентов на маленький тираж (меньший из заказа), а на остальные тира!
жи из заказа цены сопоставимы.
Рассматривая модели управления конкурентоспособностью
необходимо рассмотреть модель пяти сил конкуренции, разработан!
ную американским экономистом М. Портером.
Цель модели «Пяти сил» заключается в анализе важнейших
экономических и технологических сил, которые обязательно будут воз!
действовать на потенциал прибыльности отрасли. Раскрытие потенци!
ала прибыльности (то есть, привлекательности) отрасли представляет
собой костяк для построения стратегических соответствий между вне!
шними условиями окружающей среды фирмы и ее ресурсами. Портер
классифицировал пять сил или «правил конкуренции» так:
• угроза новых фирм, входящих на рынок;
• рыночная власть поставщиков;
• рыночная власть покупателей;
• соперничество среди существующих конкурентов
• угроза товаров!субститутов или услуг!субститутов.
Портер указывает, что конкурентная стратегия должна выра!
стать из усложненного понимания этих правил конкуренции с особенной
целью разработки конкурентных стратегий для того, чтобы бороться с
этими силами и, в идеальном варианте, влиять на них или менять их.
Еще одна модель, использующая понятие жизненного цик!
ла бизнес!единиц или отрасли (вида деятельности) — модель ADL/LC,
разработанная консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.
Модель ADL может применяться медиаорганизациями для
изучения фактического конкурентного положения каждого направле!
ния и стадии жизненного цикла бизнеса (рис. 2).
Модель ADL/LC, так же как и модель БКГ дает рекоменда!
ции по развитию бизнеса. По итогам стратегического анализа разраба!
тывается стратегия развития.
Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отра!
жать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и
желаемым будущим, а с другой — вбирать в себя основное содержание
стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.
134
Конкурентное положение
Слабое
Заметное
Прочное
Сильное
Ведущее
Этап ЖЦ
Старение
1
2 3
Зрелость
Рост
Рождение
Рис. 2. Модель ADL/LC
Библиографический список
1. Бизнес!планирование: учеб. пособие / В.З. Черняк и др.;
под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. — 4!е изд., перераб. и доп. — М.:
ЮНИТИ!ДАНА, 2010. — 591 с.
2. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / под ред.
Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 234 с.
3. Ващекин Н.П. Маркетинг. — М.: МГУК, 2007. — 256 с.
4. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Теория и
практика. — М.: Форум, 2010. — 256 с.
5. Грант Р. Современный стратегический анализ. Курс МВА
по стратегическому менеджменту: пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. —
СПб.: Питер, 2011. — 560 с.
6. Деловое планирование: методы, практика: учеб. пособие /
под ред. В.М. Попова — М: Финансы и статистика, 2010. — 266 с.
7. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 2005. —
198 с.
8. Загорская А.В. Анализ внешней среды предприятия: SWOT!
анализ, методика, практика, оценка результатов / А.В. Загорская. — М.:
Инфра М, 2010. — 324 с.
9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика /
А.Т. Зуб. М.: Аспект Пресс, 2009. — 415 с.
10. Коломийцев С.П. Маркетинг и конкурентоспособность
полиграфической продукции // Маркетинг. — 2007. — № 3. — 53 с.
11. Котельников В.Ю. Стратегическое управление. Принципиаль!
но новые подходы для эпохи быстрых перемен. — М.: Эксмо, 2007. — 96 с.
12. Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Кни!
ги, сотворившие менеджмент / С. Крейнер: пер. с англ. — М.: ЗАО
«Олимп!Бизнес», 2005. — 368 с.
13. Любинова Н.Г. Методика проведения стратегического
анализа внешней среды: путь к успеху. // Маркетинг. — 2009. — № 4. —
С. 13–19.
14. Стрекалова Н.Д. Бизнес!планирование: учеб. пособие
(+ СД с учебными материалами). — СПб.: Питер, 2009. — 352 с.
135