ЭКОНОМИКА ТРУДА И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 2 (331).
Управление. Вып. 9. С. 56–64.
ЭКОНОМИКА ТРУДА И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
В. Н. Белкин, Н. А. Белкина, О. А. Антонова
ОСНОВЫ СБАЛАНСИРОВАННОСТИ СИСТЕМ СТИМУЛОВ
И МОТИВОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
Рассматриваются основы сбалансированности системы стимулов труда предприятия и системы
мотивов, демотивов труда персонала с целью повышения эффективности их взаимодействия.
Ключевые слова: стимул труда, мотив труда, демотив труда, система стимулирования труда, система мотивации труда, материальные стимулы труда, социальные стимулы труда, структура мотивов и стимулов труда, баланс систем стимулов труда предприятия и мотивов труда
персонала.
В условиях становления инновационной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности предприятия является высокая мотивация труда, которая прежде всего зависит от того, насколько сбалансированы
и взаимодействуют две системы: система мотивов и демотивов труда персонала и система стимулов труда предприятия. На практике
на предприятиях фактически никто не изучает
мотивы и демотивы труда персонала с целью их
взаимодействия со стимулами труда. Поэтому
стимулирование персонала осуществляется
без учёта мотивов и демотивов труда персонала. Проводимые учёными Челябинского филиала Института экономики Уральского отделения РАН исследования показывают, что персонал российских предприятий слабо реализует
на практике движущие им экономические и социальные интересы в условиях действующих
систем оценки и оплаты труда. Этот фактор существенным образом снижает уровень мотивации труда работников, то есть степень их заинтересованности работать более эффективно
и качественно, в связи с чем возникает отчуждение труда и оппортунистическое поведение.
Исследованию вопросов стимулирования
труда в рамках существующей системы оплаты
труда посвящены работы многих отечественных
учёных, работавших как в советское время, так
и в период становления в России капиталистических отношений. В этих работах в основном
изучались прикладные аспекты стимулирующей
роли заработной платы в условиях плановой экономики и перехода к рынку. В центре внимания
исследователей находились конкретные способы
и методы стимулирования труда, используемые
предприятиями. Однако отечественные учёные
слабо исследовали теоретические проблемы рыночного стимулирования, мотивации и демотивации труда работников и трудовых коллективов. В зарубежной литературе основное внимание уделялось и уделяется мотивам и мотивации
людей, однако теоретические аспекты мотивации труда изучены недостаточно.
В период экономической реформы заметно возрос интерес к мотивации и у российских учёных.
Анализ литературных источников показал, что
проблемы мотивации разрабатываются в основном психологами и социологами, речь, как правило, идёт о мотивации деятельности людей как
таковой. Вопросам мотивации труда уделяется недостаточное внимание. Мотивация труда как экономическое явление в условиях рынка исследована слабо, экономическая наука находится в настоящее время на начальном этапе разработки экономической теории стимулирования, мотивации
и демотивации труда в рыночных условиях [1].
Исследования реализации мотивов труда персонала предприятий на практике также дают неутешительные результаты. Собственники и менеджеры предлагают персоналу набор различных благ в виде форм материального и социального стимулирования труда в надежде на положительную реакцию работников, на их интенсивный и инициативный труд. Однако зачастую
они обнаруживают, что работники ведут себя совсем не так, как предполагалось. Такая реакция
работников говорит о том, что стимулы труда,
предлагаемые предприятиями, не соответствуют их потребностям, которые отражают мотивы труда. Это подтверждают социологические
опросы, проводимые на предприятиях.
Изучение мотивов труда персонала проводилось на одном из приборостроительных заводов,
57
Основы сбалансированности систем стимулов и мотивов труда персонала предприятия
было опрошено 200 человек, что составило 15 %
от общей численности работников предприятия.
Результаты опроса отражены в табл. 1 и 2.
Анализ табл. 1 показывает, что персонал получает блага от предприятия гораздо в меньшей
степени, чем нуждается в них.
Рейтинги нужности мотивов труда и степень
их реализации показаны в табл. 2.
Опрос показал, что работники нуждаются
во всех 16 благах, но нуждаются в разной степени. Больше всего они нуждаются в заработной плате. Нуждаются в ней 100 %, и лишь 23 %
опрошенных получают желаемую заработную
плату. По степени нужности этот мотив вышел на первое место, а по степени реализации
на 10 место.
На второе место вышли социальные льготы.
Нуждаются в них 100 %, а имеют лишь 15 %.
По степени нужности данный мотив находится
на 2–3 месте, а по реализации — на 12 месте.
Большим спросом пользуется у работников
приборостроительного завода мотив «более активно участвовать в управлении» (90 % — 3
место в рейтинге). Данный мотив реализуется
только на 17 % (11 место).
Довольно высокая нужда у работников данного предприятия в повышении квалификации.
Нуждаются в этом 65 % (7 место в рейтинге),
имеют такую возможность лишь 12 %, по степени реализации 13 место. Исходя из данных
итогов, следует продумать систему мер по подготовке, переподготовке, работе с резервом руководящих кадров и т. п.
В условиях рыночной экономики весьма
острой является опасность потерять работу;
83 % опрошенных хотели бы иметь некоторые
гарантии от безработицы, 27 % имеют гарантии
от безработицы (в основном это кадры с большим опытом).
Большую ценность для работников предприятия представляет возможность работать
более самостоятельно. Почти половина из них
(40 %) хотели бы увеличить свою самостоятельность в труде. Имеют такую возможность 25 %.
Следовательно, данный мотив практически
не реализуется.
15 % работников предприятия желали бы получать за труд ценные подарки, этот мотив реализуется на 33 %.
Почти каждый второй работник желает получать благодарственное письмо от руководителя — 60 %, имеют — 8 %.
Почётные грамоты получают 28 % работников, а желают получить 17 %. С этим мотивом
всё в порядке. В продвижении по службе нуждается 73 % респондентов, степень реализации
38 % (5 место).
71 % работников приборостроительного завода нуждаются в повышении технического уровня труда (6 место в рейтинге), реализуется данный мотив на 40 % (4 место).
Улучшить условия труда хотели бы 73 % респондентов (4–5 место), степень реализации 48 %.
Работники, проживающие далеко от места работы, нуждаются в предоставлении транспорта,
пока этот мотив не реализуется.
Таблица 1
Мотивы труда персонала приборостроительного завода и их реализация
Мотивы труда
1. Заработная плата
2. Похвала и одобрение со стороны руководителя
3. Поддержка со стороны коллектива
4. Продвижение по службе
5. Корпоративные социальные льготы
6. Улучшение условий труда
7. Повышение технического уровня труда
8. Занесение на Доску почёта
9. Благодарственное письмо от руководителя
10. Возможность более активно участвовать в управлении
11. Гарантии от безработицы
12. Возможность повышения квалификации
13. Почётная грамота
14. Предоставление транспорта
15. Самостоятельность в труде
16. Ценные подарки за труд
Нуждаюсь
Кол-во чел.
%
200
100
120
60
90
45
145
73
200
100
145
73
142
71
98
49
120
60
180
90
166
83
130
65
35
17
46
23
79
40
30
15
Имею
Кол-во чел.
45
80
40
55
30
70
57
2
10
30
44
15
10
—
20
10
%
23
67
44
38
15
48
40
2
8
17
27
12
28
—
25
33
58
В. Н. Белкин, Н. А. Белкина, О. А. Антонова
Таблица 2
Результаты социологического опроса работников предприятия по изучению
их потребностей в вознаграждении за труд и степень их реализации
Нуж­да­юсь
Мотивы труда
1. Похвала руководителя и одобрение со сто­
роны руководителя
2. Похвала, поддержка и одобрение со стороны коллектива
3. Продвижение по службе
4. Социальные льготы
5. Улучшение условий труда, оснащение рабочего места современным оборудованием
и оргтехникой
6. Занесение на Доску почёта
7. Благодарственное письмо от имени руководителя
8. Возможность работать более самостоятельно
9. Возможность более активно участвовать
в управлении
10. Заработная плата
11. Предоставление транспорта
12. Гарантии от безработицы
13. Повышение технического уровня труда
14. Возможность повышения квалификации
15. Ценные подарки за труд
16. Почётная грамота
Средняя степень нужности в названных мотивах труда, %
Средняя степень реализации названных мотивов труда, %
Полу­чаю
Рейтинг
нужности
мотивов
труда
Кол-во
чел.
%
Рейтинг
реализации мотивов труда
Кол-во
чел.
%
120
60
8–9
80
67
1
90
145
200
45
73
100
11
4–5
2
40
55
30
44
38
15
3
5
12
145
98
73
49
4–5
10
70
2
48
2
2
15
120
60
8–9
10
8
14
79
40
12
20
25
9
180
200
46
166
142
130
30
35
90
100
23
83
71
65
15
17
3
1
13
4
6
7
15
14
30
45
0
44
57
15
10
15
17
23
0
27
40
12
33
28
11
10
0
8
4
13
6
7
Пользуется спросом у работников завода мотив «поддержка со стороны коллектива» (45 %
и 11 место в рейтинге). Данный мотив реализуется на практике — его имеют 44 % сотрудников,
по степени реализации 3 место.
Работники предприятия нуждаются не только
в поддержке коллектива, но и поддержке со стороны вышестоящих руководителей — нуждаются в этом 60 %. По степени нужности данный
мотив вышел на 8–9 место, а по степени реализации на 1, то есть проблем по данному мотиву
практически нет.
Ответы работников по поводу потребности
в двух видах поддержки свидетельствует о том,
что на приборостроительном заводе сложились
в целом благоприятные отношения по «управленческой вертикали», что положительно характеризует стиль управления.
60,2
27
В среднем степень нужности всех предложенных мотивов труда по всем работникам составила 60,2 %. Но реализуются эти мотивы пока
только на 27 %
Следовательно, перед предприятием открыты
большие возможности повышения уровня мотивации труда персонала путём создания эффективной системы стимулирования.
Знакомство с исследованиями по мотивации
труда персонала обнаруживает односторонность
подхода: рассматриваются лишь те блага, которые мотивируют работников. Однако в условиях реального производства существует немало
факторов, демотивирующих работников. То есть
фактически на каждого работника воздействует
система мотивирующих и демотивирующих факторов. Одно и то же благо может и мотивировать,
и демотивировать работника. Всё зависит от того,
59
Основы сбалансированности систем стимулов и мотивов труда персонала предприятия
как относится к тому или иному благу работник,
как он его оценивает. Так, например, заработная
плата может мотивировать работника, если она
оценивается им как высокая или нормальная,
и демотивировать его, если она его не устраивает. Стиль управления руководителя может вдохновлять подчинённых, мотивировать их, а может
и угнетающе действовать на их трудовую активность, то есть демотивировать. Следовательно,
нельзя исследовать только те факторы, которые усиливают заинтересованность работников
в труде. Необходимо выявлять и те факторы, которые подрывают интерес к труду. Чтобы управлять трудом, необходимо, с одной стороны, усиливать мотивацию труда, а с другой — преодолевать все факторы, снижающие её [1].
Для успешного анализа проблемы мотивации
труда персонала предприятий недостаточно использовать понятия «мотив труда», «мотивация
труда», «стимул труда», «стимулирование труда». Назрела необходимость введения в научный
оборот нового понятия «демотив труда».
Демотив труда — это фактор внутренней
и внешней среды организации, негативно влияющий на заинтересованность работников в тру-
де. По сути демотив труда есть антипод мотиву труда. Первый понижает мотивацию труда,
второй — повышает её. В условиях реального
производства функционирует система демотивов труда.
Введение понятия «демотив труда» вполне
логично предполагает использование другого
родственного понятия — «демотивация труда».
Под демотивацией труда понимается процесс
снижения уровня мотивации труда персонала под воздействием системы демотивов труда.
Демотивация труда выступает антиподом понятия «мотивация труда» [1].
Чтобы в какой-то степени преодолеть указанный односторонний подход к исследованию проблем стимулирования и мотивации труда, учёными Челябинского филиала Института экономики Уральского отделения РАН был проведён
опрос руководителей первичного уровня управления на трёх предприятиях по проблемам демотивации труда. Результаты опроса представлены в табл. 3. Было опрошено 367 начальников
участков, смен, старших мастеров, руководителей, других первичных коллективов (38 % от общей численности).
Таблица 3
*
Рейтинг демотивов труда руководителей первичного уровня управления
Средняя оценка по предприятию, баллы
Демотивы
труда
1. Уровень моей зарплаты
2. Неопределённость денежного вознаграждения
по итогам за месяц
3. Условия труда
4. Не вижу перспективы
повышения профессиональных знаний (квалификации)
5. Не вижу перспективы
роста
6. Не могу от себя лично
материально поощрять рабочих
7. Интенсивность (напряжённость) труда
8. Содержание моего труда
9. Неудачи в работе
Завод резиновых Метал­л ур­гиче­
технических
ский завод
изделий
Завод
пластмасс
Средняя оценка
по трём предприятиям, баллы
Рейтинг
демотивов
труда
4,08
3,76
4,28
4,04
1
3,77
3,21
3,71
2,62
3,79
3,11
3,76
2,98
2
5
3,19
3,14
2,66
3,00
4
3,08
2,69
3,14
2,97
6
2,96
3,90
3,30
3,39
3
2,71
2,65
2,65
1,90
2,10
2,52
2,59
2,55
2,65
2,40
2,39
2,61
12
13
9
* Опрошены начальники участков, старшие мастера, мастера, начальники смен, руководители других первичных структурных подразделений.
Для оценки степени воздействия демотивов труда на уровень мотивации руководителей использована следующая методика: если не воздействует — 1 балл; если воздействует незначительно — 3 балла; если воздействует сильно — 5 баллов.
60
В. Н. Белкин, Н. А. Белкина, О. А. Антонова
Окончание табл. 3
Средняя оценка по предприятию, баллы
Демотивы
труда
10. Мои инициативы
не под­держиваются
11. Не привлекаюсь к принятию управленческих решений «наверху»
12. Стиль управления моего руководителя
13. Нет поддержки со стороны руководителя
14. Напряжённая социально-психологическая среда
в коллективе
15. Некомпетентность моего руководителя
16. Не могу от себя лично
материально наказывать
рабочих
17. Не чувствую себя хозяином положения в подчинённом коллективе
18. Неопределённость
моих служебных обязанностей (функций)
19. Нет возможности
встречаться с другими мастерами завода для обмена
опытом работы и совместного отдыха
20. Нет поддержки, понимания со стороны подчинённых рабочих
Завод резиновых Метал­л ур­гиче­
технических
ский завод
изделий
Завод
пластмасс
Средняя оценка
по трём предприятиям, баллы
Рейтинг
демотивов
труда
2,65
2,55
2,75
2,65
8
2,63
2,90
2,81
2,78
7
2,48
1,95
2,38
2,27
15
2,46
1,95
2,29
2,23
16
2,43
2,57
2,54
2,51
11
2,31
1,76
2,26
2,11
20
2,31
2,76
2,65
2,57
10
2,25
2,52
2,10
2,29
14
2,23
2,52
2,25
2,22
17
2,08
2,24
2,33
2,21
18
1,88
2,24
2,14
2,09
21
Анализ результатов опроса показал, что больше всего демотивирует руководителей низкий
уровень зарплаты и неопределённость денежного вознаграждения по итогам за месяц (1 и 2
место в рейтинге). Особую ценность для руководителей представляет возможность личного материального поощрения подчинённых рабочих.
Отсутствие её существенно демотивирует руководителей (3 место). Обращает на себя внимание,
что в меньшей степени демотивирует руководителей отсутствие возможности личного материального наказания рабочих (10 место). Из этого
следует, что руководители нацелены в большей
степени на поощрение, чем наказание. Однако
за этим скрывается также психологическая неготовность многих руководителей первичного
уровня управления наказывать рабочих от своего имени.
Демотивирует руководителей первичного
уровня управления фактор «не вижу перспективы роста». Он занял 6 место в рейтинге демотивов. Вполне понятно, что не каждый мастер станет директором. Однако руководителям первичного уровня управления должны быть известны
пути карьерного роста, примеры такого роста
на предприятии, с тем чтобы ориентироваться на совершенствование личного управления
подчинённым коллективом, овладение современными методами управления людьми и т. д.
Желательно разрабатывать основные требования к руководителю, стремящемуся к карьерному росту, и т. д. [1].
Несколько ниже оценен фактор «Не вижу перспективы повышения профессиональных знаний
(квалификации)». Он занял 8 место в рейтинге
демотивов. Неясность указанной перспективы
Основы сбалансированности систем стимулов и мотивов труда персонала предприятия
довольно существенно демотивирует руководителей первичного уровня управления. На предприятиях следует проводить ряд мероприятий
по повышению квалификации руководителей.
Это может быть участие в программах института переподготовки руководителей первичного
уровня управления, школы мастеров, постоянно
действующие курсы руководителей, цикл тематических лекций, клуб мастеров и т. д. Многие
из руководителей не владеют научными основами управления людьми, работают, опираясь
на опыт, интуицию и т. д. Такое управление, как
правило, недостаточно эффективно и порождает
массу негативных социально-психологических
последствий (конфликты, демотивация рабочих
и т. п.).
Довольно значительно демотивируют руководителей условия труда (5 место). Остальные
факторы демотивируют руководителей не так
сильно (их оценка менее 3 баллов): напряжённость и содержание труда. Незначительное негативное влияние оказывают особенности социально-психологической среды в коллективе:
отсутствие связей с другими мастерами, должная поддержка со стороны подчинённых и вышестоящих руководителей. Влияют негативно,
но незначительно, стиль управления отдельных
вышестоящих руководителей, неопределённость
служебных обязанностей, нечёткая постановка
задач на смену и т. д.
Результаты опроса позволили выявить наиболее проблемные стороны производственной
жизни руководителей первичного уровня управления на предприятиях. Почти половина опрошенных (47 %) указали на неопределённость
их служебных обязанностей, 44 % — на нечёткость постановки задач на смену. К сожалению, не чувствуют себя хозяином положения
на участке 41 % опрошенных. Да это и понятно,
у них нет возможности от своего имени наказывать и поощрять рабочих. Демотивируют большинство руководителей (77 %) условия их труда, невозможность общаться с другими руководителями первичного уровня управления (49 %).
Существенно влияют на мотивацию руководителей неудачи в работе (63 %).
Итоги опроса высветили основные претензии руководителей первичного уровня управления к их непосредственным руководителям.
Особенно низко оценен уровень их профессиональной компетентности. 82 % опрошенных указывают на то, что некомпетентность непосред-
61
ственного руководителя существенно демотивирует их. Также негативно влияет на руководителей первичного уровня управления стиль управления их непосредственного начальника (52 %).
Почти половина опрошенных (43 %) имеют претензии к начальству в связи с нечёткой постановкой задач на смену; 65 % руководителей указали,
что начальство не поддерживает их инициативу,
и столько же (65 %) отметили, что начальство
не привлекает их к принятию управленческих
решений [1].
Проведённое исследование проблем мотивации труда в организациях даёт достаточные основания для следующих теоретических выводов.
В условиях реального производства на мотивацию труда персонала воздействуют три системы:
система стимулирования организации, система
мотивов труда персонала и система демотивов.
Организация предлагает персоналу за труд
блага, привлекая с их помощью работников
с рынка труда, вознаграждая их за труд, закрепляя их в организации. Эту функцию выполняет система стимулов труда организации.
Стимулирование труда позволяет организации
учитывать изменения в системе мотивов труда
персонала, включать в систему стимулов новые
блага, исключать неэффективные стимулы, повышать ценность для персонала тех или иных
стимулов и т. д.
Персонал организации исходит из системы
своих мотивов труда, совокупности тех благ,
в которых он нуждается и которые желает получить за труд. С течением времени состав мотивов труда, их ценность для персонала объективно меняются, что находит отражение в мотивации труда персонала, понимаемой нами именно
как процесс изменения состава и ценности мотивов труда в сознании работников с течением времени. Однако реальная организация как система
далека от совершенства. Она полна противоречий, различий экономических и социальных интересов разных социально-профессиональных
групп персонала и отдельных работников. Это
живой организм, активно реагирующий на изменения внутренней и внешней среды, которые
происходят непрерывно. Много ошибок допускается организациями в управлении персоналом, оценке и оплате труда, моральном стимулировании труда, условиях труда и т. д. В связи
с этим объективно неизбежны факторы, негативно влияющие на мотивацию труда персонала.
А это означает, что наряду с системой стимулов
62
В. Н. Белкин, Н. А. Белкина, О. А. Антонова
и мотивов труда функционирует система демотивов труда.
В целом системы стимулов, мотивов и демотивов труда выглядят следующим образом
(табл. 4).
При оценке уровня мотивации труда в организациях необходимо учитывать, что восприятие
стимулов и демотивов труда работниками индивидуально. То, что мотивирует одних работников, не мотивирует других, соответственно, что
демотивирует одних работников, не демотивирует других. И чтобы эффективно управлять
трудом в организации, нужно ориентироваться
на позицию большинства работников. Однако
Таблица 4
Системы стимулов труда предприятия, мотивов и демотивов труда персонала
Стимулы труда организации
Мотивы труда персонала
Демотивы труда персонала
1. Материальные блага
Заработная плата
Оценивается персоналом как высо- Оценивается персоналом как низкая или нормальная
кая
Система оплаты труда
Оценивается как нормальная, устра- Оценивается персоналом как негодивает персонал
ная, не устраивает персонал
Справедливость распределения Оценивается персоналом как спра- Оценивается как несправедливое
зарплаты
ведливое распределение
распределение
Корпоративные блага (социаль- Высоко оценивается персоналом
Оцениваются как явно недостаточный пакет)
ные, или отсутствуют вовсе
2. Социальные блага
Корпоративная культура орга- Принимается персоналом как нор- Не принимается персоналом, отвернизации
мальная среда жизни коллектива
гается им
Содержание труда работников Устраивает персонал
Не устраивает персонал
Условия труда
Воспринимаются персоналом как Воспринимаются как ненормальблагоприятные, нормальные
ные
Социально-психологическая Оценивается персоналом как хоро- Оценивается как ненормальная, угсреда в организации
шая, способствующая эффективно- нетающая работников
му труду
Возможности профессиональ- Оцениваются персоналом как хоро- Оцениваются персоналом как плоного роста
шие
хие
Возможность карьерного роста Оцениваются менеджерами как хо- Оцениваются менеджерами как
рошие
плохие
Ответственность
Оценивается работниками как высо- Оценивается работниками как низкая, основанная на доверии
кая, основанная на недоверии
3. Блага, связанные с партисипативным управлением
Участие в управлении
Оценивается персоналом как соуча- Оценивается как отстранение,
стие в принятии важнейших управ- скрытие менеджерами различного
ленческих решений, касающихся рода информации, связанной с деявсего круга вопросов, деятельности тельностью предприятия
предприятия
Участие в собственности
Оценивается персоналом как соуча- Оценивается как отчуждение
стие в принятии ответственности от собственности, процесса, проне только за свой участок работы, но дукта труда, проявление оппортуи в целом за деятельность всего пред- нистического поведения
приятия, реализация концепции социального партнёрства
Участие в доходах
Оценивается персоналом как усиле- Оценивается как отстранение
ние трудовой активности, сокраще- от процесса труда, людей друг
ние расходов, ориентирует работни- от друга
ков на взаимодействие
Участие в прибылях
Оценивается персоналом как сокра- Оценивается как отчуждение от рещение разрыва между работниками зультатов работы предприятия
и руководителями на основе распре- в виде прибыли и её распределения
деления некоторой части прибыли
в зависимости от трудового вклада
в результаты работы предприятия
63
Основы сбалансированности систем стимулов и мотивов труда персонала предприятия
и этого недостаточно. Следует изучать индивидуальные реакции на стимулы, мотивы и демотивы труда. Но в первом приближении следует
всё-таки учесть мнения большинства работников. Проиллюстрируем изложенное практическим примером.
На заводе резиновых технических изделий
действующая система оплаты труда мотивирует всего лишь 10 % опрошенных работников.
В опросе приняло участие 472 человека, что составило 19 % от общей численности персонала. Более половины респондентов (54 %) система оплаты значительно демотивирует, каждого третьего (33 %) демотивирует незначительно. Таким образом, не всех работников система
оплаты демотивирует, каждый десятый доволен
ею. Несправедливость в оценке и оплате труда
существенно демотивирует 58 % работников, незначительно — 34 %, не демотивирует лишь 4 %.
Отношения с непосредственным руководителем
мотивируют 47 % респондентов, значительно
демотивируют — 10 %, незначительно — 39 %.
Возможности повышения квалификации моти-
вируют 30 % респондентов, демотивируют —
44 % и т. д. [1].
Руководители процветающих предприятий
знают, что главный потенциал их предприятий
заключён именно в работниках. Поэтому нужно
научиться эффективному управлению персоналом, и путь к этому лежит через понимание мотивации и демотивации труда персонала. Только
зная то, что движет человеком, побуждает его
к деятельности, какие мотивы труда лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему стимулов и стимулирования труда.
Мы предлагаем для персонала приборостроительного завода следующую систему стимулов
труда, являющуюся зеркальным отражением его
мотивов труда (табл. 5).
Для создания эффективной системы стимулирования труда со стороны предприятия необходимо провести следующие мероприятия:
1. Социологические опросы персонала по соответствующим анкетам, в которых отразятся
его потребности в определённых благах в обмен
на труд (в начале года).
Таблица 5
Система стимулов труда предприятия, адекватная системе мотивов труда персонала
Система мотивов труда
персонала
Заработная плата
Социальные льготы
Возможность более активно участвовать в управлении
Гарантии от безработицы
Продвижение по службе
Улучшение условий труда, оснащение рабочего места современным
оборудованием и оргтехникой
Повышение технического уровня
труда
Возможность повышения квалификации
Похвала руководителя и одобрение
со стороны руководителя
Благодарственное письмо от имени
руководителя
Занесение на Доску почёта
Похвала, поддержка и одобрение
со стороны коллектива
Возможность работать более самостоятельно
Предоставление транспорта
Почётная грамота
Ценные подарки за труд
Рейтинг
важности
для персонала
1
2
3
4
4–5
4–5
6
7
8–9
8–9
10
11
12
13
14
15
Система стимулов труда
предприятия
Заработная плата
Социальные льготы
Возможность более активно участвовать в управлении
Гарантии от безработицы
Продвижение по службе
Улучшение условий труда, оснащение рабочего места современным
оборудованием и оргтехникой
Повышение технического уровня
труда
Возможность повышения квалификации
Похвала руководителя и одобрение
со стороны руководителя
Благодарственное письмо от имени
руководителя
Занесение на Доску почета
Похвала, поддержка и одобрение
со стороны коллектива
Возможность работать более самостоятельно
Предоставление транспорта
Почетная грамота
Ценные подарки за труд
Рейтинг
важности
для предприя­
тия
1
2
3
4
4–5
4–5
6
7
8–9
8–9
10
11
12
13
14
15
64
В. Н. Белкин, Н. А. Белкина, О. А. Антонова
2. Персонифицированный учёт мотивов труда
работников со стороны руководителей структурных подразделений один раз в год (см. графу 2
табл. 6).
3. Создание руководителями системы индивидуальных стимулов труда, адекватной системе
индивидуальных мотивов работников (см. графу 3 табл. 6).
4. Предоставление за соответствующий высокий трудовой вклад стимулов труда, адекватных
мотивам труда конкретных работников.
В табл. 6 приведён пример персонифицированного учёта мотивов труда работников диспетчерско-производственного бюро для предоставления стимулов труда предприятия.
Данные мероприятия позволят сбалансировать системы мотивов и демотивов труда персонала, стимулов труда предприятия, что, в свою
очередь, позволит создать эффективную систему стимулирования труда, учесть потребности
и интересы персонала, достичь целей предприятия.
Таблица 6
Персонифицированный учёт мотивов труда
работников диспечерско-производственного бюро
для предоставления соответствующих стимулов труда
при определённых его результатах на 2014 г.
Ф.И.О.
1. Агеева
Виоллета
Эдуардовна
2. Варганова
Надежда
Владимировна
3. Ибрагимова
Елена
Николаевна
4. Марсаутова
Светлана
Викторовна
5. Меркушина
Нина
Филипповна
6. Новицкая
Анна
Ивановна
Приоритетные мотивы труда
Желаемые стимулы труда
Заработная плата, социальные льготы, похвала и одобрение со стороны руководителя, возможность более активно участвовать
в управлении
Заработная плата, социальные льготы, гарантии от безработицы, поддержка со стороны коллектива
Заработная плата, социальные льготы, возможность повышения квалификации, продвижение по службе, гарантии от безработицы
Заработная плата, социальные льготы, возможность работать более самостоятельно,
возможность активнее участвовать в управлении, возможность повышения квалификации
Заработная плата, социальные льготы, гарантии от безработицы, возможность работать более самостоятельно, повышение
технического уровня труда, улучшение условий труда
Заработная плата, социальные льготы, гарантии от безработицы, возможность повышение квалификации, возможность продвижение по службе
Заработная плата, социальные льготы, похвала и одобрение со стороны руководителя, возможность более активно участвовать
в управлении
Заработная плата, социальные льготы, гарантии от безработицы, поддержка со стороны коллектива
Заработная плата, социальные льготы, возможность повышения квалификации, продвижение по службе, гарантии от безработицы
Заработная плата, социальные льготы, возможность работать более самостоятельно,
возможность активнее участвовать в управлении, возможность повышения квалификации
Заработная плата, социальные льготы, гарантии от безработицы, возможность работать более самостоятельно, повышение
технического уровня труда, улучшение условий труда
Заработная плата, социальные льготы, гарантии от безработицы, возможность повышение квалификации, возможность продвижение по службе
Список литературы
1. Белкин, В. Н. Экономическая теория труда /
В. Н. Белкин, Н. А. Белкина ; Урал. отд-ние РАН ;
Ин-т экономики. М. : Экономика, 2007. 352 с.