ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРИНЦИПОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОБРАЗОВАНИИ Н.В. Медведева Институт дополнительного профессионального образования Саратовского государственного университета имени Н.Г. Чернышевского Сегодня можно смело заявлять, что российское образование последнее десятилетие находится в стадии активного и перманентного реформирования. Неслучайно весьма значительная часть научно-педагогической литературы посвящается проблемам реформирования образования в отдельные исторические периоды. И хотя сегодня еще не издана антология реформ современного российского образования, можно со всей очевидностью утверждать: все последние реформы при всей разности идеологических, профессиональных и иных платформ имеют в той или иной степени один общий сущностный признак. Все они претендовали на комплексный, всеобъемлющий характер. В конечном итоге оказалось, что ни общество, ни правительство, ни структуры управления образованием, ни отдельные образовательные организации не были готовы к реформам. Создавалась ситуация, когда относительно благополучный старт не завершался столь же благополучным финишем. Вывод о том, что одной из главных причин безуспешности реформирования образования является неготовность управленческих кадров, иначе говоря, острейший дефицит управленческого ресурса, представляется весьма логичным. Безусловно, речь идет об объективных и субъективных причинах несоответствия нынешней системы управления образованием общим тенденциям развития российского образования в целом и его реформирования – в частности. Причем автор статьи, имея некоторый практический опыт работы с руководителями образовательных организаций различного уровня, предлагают кроме синтетического подхода реализации известного ленинского принципа «Учиться, учиться и учиться», конкретные действия. Иными словами под неготовностью управленческих кадров к реализации стратегических изменений, инициированных государством или предлагаемых самой образовательной организацией, нужно понимать не только отсутствие профессиональных знаний в области менеджмента большинства действующих руководителей, но и несоответствие сформировавшейся системы управления новым задачам, и отсутствие побудительных (внешних и внутренних) сил, которые могли бы породить желание руководителей образовательной организации изменить описанную неудовлетворительную ситуацию. Чтобы ясно представить себе новые принципы стратегического планирования, обосновать для себя, коллектива управленцев своей образовательной организации, а также убедить в этом всех акторов образовательного процесса, прежде всего надо разобраться, почему существующая система управления не отвечает задачам преобразований. Специфика, сложившаяся в системе российского управления вообще и, в частности, в управлении образованием, сформировалась в период развития командно-административной системы и особенно зримо видна в реализации главного принципа планирования. Кто и на каком уровне решает стратегические задачи и почему занимается стратегическим планированием? Поскольку при тоталитарном режиме определение стратегических задач было в компетенции центра (партийных, правительственных и соответственно отраслевых структур), то на всех других уровнях решались задачи оперативно-тактического характера. Соответственно простраивалась и система планирования. Традиционно существующий вид планов в современных органах управления образованием как часть системы планирования сложился еще в 30-е годы и достаточно продуктивно реализовывался в доперестроечный период. Парадоксальным остается тот факт, что общество, государственный режим, экономика страны изменились, а системы управления в образовательной сфере всех уровней продолжают воспроизводить старые механизмы деятельности. Кроме того, сложившаяся система планирования не учитывает и основные тенденции в развитии системы образования, такие как децентрализация, диверсификация (как образовательных систем и структур, тем и содержания образования), регионализация. Например, в планировании деятельности системы управления образованием можно выделить ряд существенных недостатков, которые, безусловно, можно отнести к типичным. 1) Недостаточное качество аналитической деятельности управленческих структур как необходимого условия эффективного планирования. Конечно, во всех планах наличествует раздел, именуемый «Анализ деятельности …. за предшествующий год», или «Обоснование предлагаемых изменений». Но перечисление и характеристика результатов, недостатков, процессов, ресурсов, условий и пр., их обеспечивающих, не является анализом. Кроме того, так называемый анализ выполняется без опоры на релевантную информацию, скорее интуитивно, без применения конкретных методов современного анализа. 2) Отсутствие согласованности целей и проблем конкретной образовательной организации (или системы). При анализе планов видно, что цели определены абстрактно, без достаточного обоснования. Складывается ситуация, когда проблемы одни, а сформированные цели не приводят к решению выявленных проблем. Выбор их аксиоматичен и конъюнктурен: рекомендации педагогических журналов и многочисленных педагогиче- ских изданий, часто теоретически и методически безграмотных и популистских, или утрированное понимание предписаний вышестоящих органов управления. Почти все планы, с которыми приходилось встречаться автору, построены по принципу «все идут по одной колее», не взирая на существенные отличия потенциала и реальных возможностей образовательной организации. 3) Несоответствие запланированных действий образовательной организации или структуры заявленным целям. Набор действий из года в год повторяется в пределах «работа с кадрами», «научно-методическая работа», «внутренний аудит», видоизменяются темы, даты и т.д. 4) Невозможность выбора адекватных форм и критериев контроля за результатами действий при несогласованности основных категориальных единиц планирования: проблема → цель → действие → результаты. Данный перечень не исчерпывает всех недостатков планирования. Он указывает на самые типичные из них. Важной позицией концепции стратегического менеджмента в образовании является соблюдение принципа социальной целесообразности стратегии. Социальная целесообразность стратегии - основной принцип определения стратегических целей развития социальных систем, означающий соответствие проектируемых целей стратегического развития системы социальным ожиданиям и потребностям общества в тех или иных качествах обновляемой системы образования. В российской образовательной системе нередко наблюдается нарушение этого принципа, когда стратегия развития образовательной системой определяется инновационными тенденциями в образовании, последние же, как правило, являются результатом педагогического поиска, результатом развития педагогической науки, т.е. внутрисистемного развития. Собственно модель самого стратегического управления представлена на рисунке. В условиях экономического реформирования в нашей стране становиться необходимым поиск новых форм и методов управления, позволяющих образовательным организациям адаптироваться к динамике внешней среды, рационально использовать научно-исследовательский и образовательный потенциал во всей совокупности его составляющих, наращивать конкурентные преимущества и создавать на этой основе реальные предпосылки к обеспечению стратегической устойчивости в обозримой перспективе. Основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип адаптивности образовательных организаций к динамичным условиям социальной и рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает, в первую очередь, адаптивность организационной структуры к соответствующим целям и задачам системы управления. Модель стратегического управления образовательными системами Основные функции: Субъекты: Руководители системы образования: Основные функции: Разработчики и управляющие стратегии: Реализаторы: Бенефициарии: Разработка стратегии 1 Реализация стратегии 1 Результат 1 Разработка стратегии 2 Реализация стратегии 2 Результат 2 … … … … … Разработка стратегии j Организация, мотивация, контроль … … Реализация стратегии j Контроль, мониторинг … … Результат j Новое качество образовательной системы, адекватное социальным потребностям Стратегическое управление образовательной системой Анализ, прогнозирование, мотивация, организация Основные функции: Под организационной структурой понимается состав и взаимосвязи между различными подразделениями образовательной организации, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач и базируются на сочетании специализации и кооперации. Фундаментальными принципами построения организационных структур являются рациональная децентрализация задач и полномочий и эффективность горизонтальных связей, устанавливаемых между организационными подразделениями. Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующих элементов системы управления находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным стратегиями и перспективам государственной образовательной политики. В последние годы наблюдается активный процесс реорганизации управленческих структур как в крупных университетских комплексах, так и в типовых образовательных учреждениях общего образования. Важнейшими факторами, детерминирующими подобную реорганизацию, являются: • активизация инновационных процессов в различных областях образовательной деятельности; • развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативны членов коллектива: появление малых предприятий в структурах университетов, предпринимательская деятельность в образовательных организациях; • внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс, в управлении образованием, в основном, это отразилось на документообороте; • усиление конкуренции. Трансформация организационных структур на современном этапе осуществляется по следующим направлениям. 1. В принципах управления: • изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении, вызванное изменениями стратегических приоритетов, активизацией или снижением уровня взаимодействия между структурными подразделениями; • расширение программно-целевого управления, предусматривающего консолидацию ресурсов для развития наиболее эффективных направлений деятельности, а также наиболее полное применение ресурсного потенциала образовательной организации; • использование концептуальных положений маркетинговой парадигмы, нацеливающей управленческие системы на решение задач основных групп потребителей образовательных услуг и других «продуктов» образовательных организаций: удовлетворение потребительского спроса, укрепление конкурентных позиций, интеграцию в международную среду, формирование систем продвижения, применение методов воспроизводства спроса и др. 2. В аппарате управления: • перегруппировка подразделений и изменение внутренних взаимосвязей; • выделение в самостоятельные подразделения программно-целевых проектных групп; • выделение подразделений, специализирующихся на инновационной деятельности; • изменение характера горизонтальных связей в результате интенсификации интеграционных процессов, участия в управлении, развития неформальных взаимоотношений; • перестройка научно-производственных комплексов в наукоемких отраслях; • выделение дополнительных промежуточных управленческих звеньев, специализированных подразделений, курирующих направления деятельности, в работе которых наблюдаются определенные проблемы. 3. В функциях управления: • усиление роли стратегического планирования и прогнозирования, отражающихся на долгосрочных программах развития или стратегиях, политики образовательной организации; • развитие экономического и социального анализа и информационного обеспечения управленческой деятельности; • внедрение системы контроллинга и мониторинга конечных и промежуточных результатов; • появление новых задач в области управления персоналом; • привлечение работников к участию в управлении образовательной организации и разработке стратегии; • развитие маркетинговой деятельности и придание ей более высокого управленческого статуса; • выделение функции организации внешних коммуникаций; • усиление роли социально-психологических методов управления. 4. В хозяйственной деятельности: • изменение технологических процессов на основе внедрения новейших достижений научно-технического прогресса; • углубление сотрудничества между образовательными организациями в части специализации и кооперирования образовательной деятельности, инновационной сфере, наукоемких отраслях и т.д. Соблюдение названных принципов стратегического управления при построении организационных структур образовательных организаций, стратегическом планировании и подготовке управленческих кадров системы образования существенно повысят эффективность внедряемых новшеств и гарантирует выполнение задач образовательных реформ.