Разработка методики оценки менеджмента человеческих

УДК 005.331
Разработка методики оценки менеджмента человеческих
ресурсов в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2008
Working out of a technique of an estimation of management of human
resources according to GOST R ISO 9001-2008
Герасимчик М.Г., Крахмалев А.А.
Gerasimchik M.G., Krahmalev A.A.
Кубанский государственный технологический университет
The Kuban state technological university
Аннотация: В данной статье разработана методика оценки
менеджмента человеческих ресурсов в соответствии с требованиями
стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Методика основана на применении
адоптированной функциональной модели оценки менеджмента.
The summary: In given article the technique of an estimation of
management of human resources according to requirements of the standard of
GOST R ISO 9001-2008 is developed. The technique is based on application
functional model of an estimation of management.
Ключевые слова: система менеджмента качества, ресурсы,
менеджмент человеческих ресурсов, самооценка, функциональная модель
оценки менеджмента.
Keywords: quality management system, resources, management of human
resources, a self-appraisal, functional model of an estimation of management.
Качество процесса управления человеческими ресурсами – это уровень
соответствия продуктов сервиса (планы вознаграждения и карьеры,
программы обучения), представляемых организацией ее внутреннему
потребителю (персоналу) для совершенствования его дарований (талантов),
требованиям организации к творческому потенциалу внутреннего
потребителя (персонала) [1].
Разработка функциональной модели оценки менеджмента (ФМОМ)
ведется на базе университета Шеффилд Халам (Великобритания) [2].
В основе ФМОМ лежат шесть основных функций управления:
прогнозирование/планирование,
организация,
мотивация,
контроль,
координация и коммуникация. Концептуальная схема модели представлена
на рисунке 1.
1
Рисунок 1 – Концептуальная схема модели оценки менеджмента
Первые пять функций менеджмента соответствуют пяти оценочным
критериям модели и формируют структуру управления, которая, в свою
очередь, определяет характер взаимосвязей организации, т.е. ее
коммуникацию.
Рассмотрим содержание каждого критерия.
Прогнозирование/планирование. Этот критерий затрагивает проблемы
определения будущей стратегии. Функция планирования призвана дать
ответы на три следующие вопроса:
− на какой стадии находится выполнение установленных целей и
принятой миссии;
− какие направления намечены для развития;
− какие способы применяются для достижения прогнозируемых
целей.
Организация включает деятельность по реализации поставленных
задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечению
производственного процесса всеми необходимыми ресурсами: трудовыми,
материальными, финансовыми, информационными. Задача руководителя на
этом этапе – построить бизнес-процесс максимально эффективно.
Мотивация
рассматривается
как
функция
управленческой
деятельности, направленная на побуждение конкретных работников к
действиям для достижения целей предприятия через личную заинтересованность.
Контроль является формой постоянно действующей обратной связи,
необходимой для своевременной проверки качества бизнес-процесса на
каждом его этапе. Правильно налаженная система контроля позволяет
повысить эффективность деятельности предприятия, избежать затрат,
связанных с устранением дефектов, и повысить доверие со стороны
потребителей, партнеров, акционеров и общества в целом.
Координация как функция менеджмента чрезвычайно важна для
регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ
2
отклонений в работе и корректирование текущих планов и задач в соответствии с изменяющейся ситуацией – одна из основных задач координации.
Коммуникация – это жизненная энергия деятельности организации, и
уровень этой энергии определяется состоянием первых пяти функций. Таким
образом, коммуникационный профиль организации отражает общее
состояние системы менеджмента организации.
Особенность нашего подхода в том, что оценка менеджмента
человеческих ресурсов производится не только руководителями,
менеджерами различных уровней, но и простыми работниками, т. е. теми, кто
выполняет управленческие решения. Для получения объективных данных
необходимым условием экспресс-оценки является участие в опросе не менее
80% руководителей и не менее 50% работников.
Уровень развития системы управления человеческими ресурсами
определяется общей оценкой текущего состояния менеджмента человеческих
ресурсов. В рамках методологии нашей функциональной модели выделены
пять уровней развития (зрелости) менеджмента человеческих ресурсов,
представленных в таблице 1.
Таблица 1 – Оценочные категории менеджмента человеческих ресурсов
Оценка,
балл
1
0
1
2
3
4
Состояние оценочной категории
2
Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком
расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть
принципы управления персоналом
Менеджмент человеческих ресурсов имеет потенциал для развития, однако
эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив
инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития
Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии сформировался.
Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется. Необходимо
поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся
проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии
совершенствования
Достигнуты
максимальные
результаты
по
всем
направлениям
управленческой деятельности, менеджмент человеческих ресурсов является
эталонным
Оценка каждого из пяти критериев и системы управления человеческих
ресурсов в целом вычисляется, исходя из средней оценки по предприятию:
Iср=(I рук + I раб)/2,
(1)
где I рук , I раб - средние оценки руководителей и работников.
Оценка руководителей Iрук по каждому из пяти критериев и общая
оценка сравнивается с соответствующей оценкой работников и вычисляется
коэффициент адекватности менеджмента:
Ка.м. = (I рук - I раб)/4,
(2)
где 4 –максимально возможная оценка.
3
Преимущество двусторонней системы оценки состоит в возможности
определить, насколько совпадает мнение руководителей о положении дел на
предприятии с мнением работников.
Оценка руководителей сравнивается с соответствующей оценкой
работников и вычисляется коэффициент адекватности менеджмента. Анализ
коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным
категориям поводится с помощью графика, показанного на рисунке 2.
Ка.м.
Рисунок 2 – График анализа коэффициентов адекватности менеджмента
Охарактеризуем каждую зону оценки коэффициентов адекватности
менеджмента.
Зона переоценки возможностей менеджмента. Показатели зоны
переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников
относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство
управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением
коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством,
будут абсолютно неэффективными.
Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:
− выявление причин несоответствий, анализ категорий, где
прослеживаются максимальные расхождения в оценке;
− установление более тесного контакта с персоналом;
− определение степени удовлетворенности работников;
− укрепление корпоративной культуры.
Зона адекватной оценки возможностей менеджмента. Показатели
этой
зоны
характеризуют
адекватное
восприятие
работниками
управленческих решений, руководитель и коллектив следуют одним и тем же
принципам в работе, что способствует гармоничному развитию организации.
4
В такой ситуации руководители имеют возможность постоянно
совершенствовать бизнес-процесс.
Зона недооценки возможностей менеджмента. Показатели зоны
недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров
предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность
предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию
для корректировки позиции управленческого персонала и активизации
процессов совершенствования.
Важным элементом анализа в системе самооценки является
определение коэффициента согласия в коллективе (К.с.к.), отражающего
полярность мнений внутри организации. По каждому показателю
рассчитывается разброс оценок, сделанными работниками:
(3)
К.с.к. = (n Σ(I раб i)2 - (Σ I раб i)2)/ n2,
где n – число опрашиваемых работников;
i-номер вопроса.
Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и
полярности мнений в коллективе. Зона единства определяется значением
коэффициента согласия от 0 до 1. В зоне полярности значение коэффициента
согласия в коллективе находится соответственно между 1 и 4.
Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют
больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как
состояние данного направления одинаково воспринимается всем
коллективом. Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют
первоочередного анализа причин разногласий, иначе любые планы
улучшения будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность
изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект окажется вовсе
отрицательный.
Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает
выявление корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и
коэффициентом согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа
самооценки является более точное определение эффективности изменений в
той или иной области. В качестве инструмента анализа в данном случае
применяется матрица возможности улучшений, представленная на рисунке 3.
В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами
(К.с.к.; К.а.м. (коэффициент адекватности менеджмента)), определяется степень возможности улучшений по исследуемому показателю.
5
К.а.м.
1
Проблемная
зона
Рабочая
зона
0,5
0
Эффективная
зона
К.с.к.
Умеренная
зона
-0,5
-1
0
1
2
3
4
Рисунок 3 – Матрица возможности улучшений
Выделяется четыре зоны анализа:
– эффективная – результативность программы улучшений высока;
– рабочая – большая вероятность улучшения деятельности;
– умеренная – реализация программы улучшений требует детальной
подготовки и предварительного анализа коэффициентов;
– проблемная – разработка и реализация программы улучшений
должна начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных
показателей.
В целом же, алгоритм организационной самооценки менеджмента
человеческих ресурсов можно представить следующим образом:
Шаг 1: вычисление общей оценки менеджмента человеческих ресурсов
(формула 1). Определение уровня зрелости менеджмента человеческих
ресурсов.
Шаг 2: анализ полученных результатов по 5 категориям. Определение
сильных и слабых областей в менеджменте человеческих ресурсов.
Шаг 3: вычисление коэффициента адекватности менеджмента, (К.а.м.)
(рисунок 2, формула 2).
Шаг 4: вычисление коэффициента согласия в коллективе, (К.с.к.)
(формула 3).
Шаг 5: построение матрицы возможности улучшений (рисунок 3).
Анализ и определение возможных направлений для улучшений.
Шаг 6: повторная оценка и анализ изменений (повторение шагов 1-5).
6
Список использованных источников
1 Ефимов В.В. Улучшение качества продукции, процессов, ресурсов:
учебное пособие / В.В. Ефимов. М.: КНОРУС, 2007. 240 с.
2 Конти Т. Самооценка в организациях. М.: РИА «Стандарты и
качество», 1999. 328 с.
7