КОММУНИКАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ В.А

КОММУНИКАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
В.А. Орлова, Д.В. Чайковский
Муромский институт Владимирского госуниверситета
В настоящее время при переходе российской экономики к рыночным отношениям наблюдается резкое обострение конкурентной борьбы и ослабление влияния
на исход ценовых факторов позиции отдельных организаций все в большей степени зависит от эффективности и качества труда их персонала. Поэтому современный менеджмент призван всесторонне учитывать существенный рост значения «человеческого капитала» в деятельности организаций и одновременно —
радикальные изменения качества этого капитала.
Западный опыт свидетельствует, что высшее руководство зарубежных фирм
уже не имеет исключительной власти в принятии решений. Все возрастающие
объемы и сложность работ вынуждают делегировать многие полномочия сотрудникам и возлагать на них персональную ответственность за их реализацию. Это
меняет и отношение работников к руководителю — оно все больше приобретает
демократический характер. Работники стали более сознательными и влиятельными, но они требуют соответствующего обращения.
Сказанное выше относится в полной мере и к сегодняшней России. Менеджеры организаций все больше вовлекаются в сферу человеческих отношений, стараясь гармонизировать их с целью формирования единой эффективно работающей
команды. На этом этапе они часто сталкиваются со множеством проблем. Ведь
речь не о том, что нужно иметь конкретное число работников определенных специальностей и квалификации, требуется эффективная заинтересованность сотрудников в результатах работы, их всесторонняя самоотдача. Этого нельзя добиться, используя лишь административные методы и изменения в оплате труда,
требуется отлаживание всех межличностных отношений в коллективе.
Известно, что престиж фирмы, равно как и социальная ответственность за результаты своей деятельности — важнейшее условие долговременного процветания на рынке. В области менеджмента это проявилось в реализации концепции
«человеческих отношений», что является результатом развития коммуникационной политики. Игнорируя наличие таких отношений, пуская их развитие на самотек, можно вызвать отчуждение работников от целей и задач организации. Западный опыт свидетельствует, что коммуникации в сфере трудовых отношений
предназначены для выполнения целого ряда задач и достижения конкретных целей. Важное значение имеют следующие:
1) обеспечение межличностных коммуникаций, развитие личного общения;
2) улучшение информированности персонала о рыночной политике руководства организации. Особое значение для персонала имеет информация о социальных гарантиях, служебных передвижениях и уровне оплаты труда наемного персонала;
3) оказание содействия работникам организации в ознакомлении с финансовой
документацией. Например, в некоторых банках США в дополнение к финансовой
отчетности готовят специальные видеофильмы для персонала с целью разъяснения реального положения банка и проводят соответствующее обучение;
4) организация обмена между головной компанией и филиалами организации;
179
5) разъяснение особенностей новых технологий. Эта задача приобретает все
большее значение в связи с постоянным совершенствованием последних, внедрением автоматизации и т.д.;
6) обеспечение персонала необходимой информацией деятельности руководства;
7) информирование персонала о системе и порядке вознаграждений;
8) обеспечение эффективной обратной связи. Имеется в виду приобщение всех
работников к процессу принятия решений, формирование чувства причастности к
принятию управленческих решений;
9) разъяснение действующих правовых норм и инструкций.
Все работники организации должны быть уверены, что их мнение очень важно
для руководства и они могут высказать его свободно, а руководство всегда готово
их выслушать и правильно отреагировать.
Очень важно и воздействие на сотрудников посредством личного примера руководящего состава. Успех в деятельности современной организации определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью вертикальных
и горизонтальных связей, доверительными и взаимовыгодными отношениями
между руководством и сотрудниками. «Хорошая организация — самое выгодное
вложение капитала» — гласит один из основных принципов управления.
Опыт процветающих зарубежных компаний убеждает, что эффективность современной рыночной экономики лишь на одну треть зависит от оборудования и
сырья, все остальное определяется духовно-интеллектуальным потенциалом как
руководителей-менеджеров, так и рядовых сотрудников. Сошлемся, например, на
принципы менеджмента, применяемые в корпорации IBM:
— глубокая убежденность всех работников в этических ценностях, которыми
руководствуется корпорация;
— возможность самостоятельного выбора наиболее интересного участка деятельности каждым служащим (в пределах допустимого);
— личная материальная заинтересованность работника (установление связи
между прибылью и зарплатой);
— универсальность карьеры: привлечение работника к самым различным видам деятельности на протяжении службы в компании;
— личное участие сотрудников в принятии решений по проблемам деятельности корпорации;
— сочетание количественного контроля «по показателям» с осознанием каждым работником, чего от него ожидают;
— воспитание высокой корпоративной культуры: каждый работник обязан
точно выполнять свои обязанности и представляет свою роль в компании без напоминаний и инструкций;
— стремление к удовлетворению личных потребностей каждого работника;
— уважение индивидуализма как высшей категории ценностей на предприятии.
Последний принцип, характерный для американского менталитета, служит базой кадровой политики, которая предусматривает:
— единый статус для всех работников независимо от положения на иерархической лестнице;
— привлечение на работу специалистов высшей квалификации. В условиях
жесткой конкуренции успех бизнеса зависит от уровня подготовки работников;
180
— максимальное делегирование полномочий вплоть до самых низовых исполнителей с целью дать им почувствовать и осознать свои возможности в управленческой деятельности;
— «поощрение несогласия», т.е. стремления выразить свою точку зрения на
положение дел.
Многие американские фирмы внедряют собственные каналы «обратной связи»
с руководством. Используется, например, программа «открытых дверей», когда
любой сотрудник вправе обратиться к руководителю любого ранга. По крайней
мере один раз в год каждый работник приглашается на беседу к руководителю
своего начальника. Один раз в два года проводятся внутренние опросы общественного мнения, где в последней группе вопросов предлагается оценить своего
непосредственного начальника. Опыт убеждает, что это — отличная мера предотвращения отрыва руководства от коллектива и реальной жизни.
В Японии же чаще всего используется система «пожизненного найма». Внутри
фирмы идет конкуренция за право подняться вверх по служебной лестнице, поскольку реально этим правом могут воспользоваться не более 25–35% работников. Серьезное внимание уделяется обучению и переподготовке кадров, на что
нередко затрачивается внерабочее время (до 15 часов в неделю).
Огромную роль играют так называемые «кружки качества», нацеленные на
повышение эффективности работы. Уровень внедрения разработанных в кружках
рационализаторских предложений достигает 85%, а ежегодный эффект составляет
20–25 млрд. долларов. Высоко ценятся личная преданность фирме и обществу, а
также этические основы повседневного труда.
Главное отличие японской модели в том, что в США ориентируются на индивидуальную инициативу, а в Японии делают упор на коллективную.
Что касается российского менталитета, то он скорее ближе к японской модели.
Но это не значит, что Россия должна копировать все его признаки, все должно
быть «примерено» для условий нашей страны с учетом особенностей нашей экономики.
Не менее важный фактор в коммуникационной политике — служебная этика,
личное поведение руководителя, стиль его контактов с подчиненными. В западной практике его кредо формулируется следующим образом:
— быть примером деловитости, активности, предприимчивости и точности
для всех сотрудников;
— поддерживать ровные, нормальные взаимоотношения со всеми подчиненными;
— быть всегда справедливым и не иметь «любимчиков»;
— ставить задачи подчиненным, учитывая их способности и возможности;
— доверять подчиненным, делегировать ответственность, распределяя ее по
всей служебной лестнице;
— не опекать излишне сотрудников, не вмешиваться в детали, дать возможность проявить инициативу;
— смело идти на риск, побуждая к этому подчиненных;
— при возникновении сложных ситуаций сохранять самообладание, еще и еще
раз анализировать течение событий и находить выход из любого трудного положения;
— не переносить личные обиды и неприязнь на деловые отношения, помнить
каждого по имени и отчеству, здороваться первым;
181
— претензии подчиненным высказывать лично, по конкурентному поводу и,
как правило, наедине;
— не командовать, не приказывать, а воодушевлять людей, формировать вокруг себя коллектив единомышленников.
Все это, на наш взгляд, целесообразно принять на вооружение российским менеджерам.
И еще одна не менее важная часть коммуникационной политики — отношения
с клиентурой. Этот фактор должен учитываться каждым работником организации,
ведь улыбка, доброжелательность, готовность помочь привлекают клиентов. Результаты проведенного опроса говорят о том, что мотивами сотрудничества с той
или иной организацией в первую очередь является качество и количество предоставляемых услуг, понимание нужд клиентов, быстрота обслуживания, и лишь
затем уровень цен.
Таким образом, любая организация должна уделять особое внимание коммуникационной политике, что, несомненно, повлияет на эффективность работы организации.
182