МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
реклама
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МАМИ» Шарян Э.Г., Смирнова И.И. КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ» ДЛЯ СТУДЕНТОВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ФАКУЛЬТЕТА Конспект лекций по дисциплине «Управление производительностью» для студентов, обучающихся по специальности 080507.65 «Менеджмент организации» и направления 080500.62 «Менеджмент» Одобрено методической комиссией по гуманитарным и социально-экономическим дисциплинам Москва 2010 УДК 658.012.4(075) Разработано в соответствии с Государственным образовательным стандартом ВПО 2000 г. для специальности 080507.65 «Менеджмент организации» и направления 080500.62 «Менеджмент» подготовки студентов на основе рабочей программы дисциплины «Управление производительностью» Рецензенты: профессор кафедры «Бухгалтерский учет и финансы предприятия» Московского государственного технического университета «МАМИ» О.В. Рожнова доцент кафедры «Информационные технологии в экономике» Московского государственного технического университета «МАМИ» П.А. Аркатов Работа подготовлена на кафедре «Маркетинг и менеджмент» Конспект лекций по дисциплине «Управление производительностью» для студентов экономического факультета / Э.Г. Шарян., И.И. Смирнова – М.: МГТУ «МАМИ», 2010. С. 43 В конспекте лекций отражены основные понятия производительности, проблемы теоретического и практического характера, связанные с измерением производительности. Рассмотрены методы измерения производительности и результативности на предприятиях и в организациях. Управление производительностью неразрывно связано с управлением качеством (процессом обеспечения качества продукции), планированием (процессом, определяющим, что должно быть сделано для повышения эффективности), измерением трудозатрат и разработкой смет (процессом оценки экономичности), бухгалтерским учетом и финансовым контролем (оценкой прибыльности) и кадровой политикой. Конспект лекций может быть использован студентами при дипломном проектировании, а также при написании любых научных работ (рефератов, курсовых работ, отчетов по практике). УДК 658.012.4(075) © Э.Г. Шарян, И.И. Смирнова, 2010 © МГТУ «МАМИ» 2 Содержание Стр. Сокращения и принятые обозначения Введение 1 Управление производительностью, основные направления развития 1.1 Общее понятие «производительность» 1.2 Качество и производительность 1.3 Производительность и взаимозависимость организаций 1.4 Планирование и производительность 2 Предприятие как объект управления 2.1 Основные направления развития производительности в машиностроении 2.2 Мотивация и производительность 2.3 Принятие решений и производительность 2.4 Производительность на всех уровнях организации 2.5 Производительные ресурсы предприятия 3 Методы измерения производительности и результативности на предприятиях и в организациях 3.1 Основы измерения 3.2 Методики управления производительностью предприятия 3.3 Нормативный метод измерения производительности 3.4 Многокритериальный метод измерения производительности 4 Управление производительностью труда на предприятии 4.1 Нормирование труда 4.2 Нормирование управленческого труда 4.3 Значение нормирования труда в современных условиях Приложение А Алгоритм управления производительностью труда Список использованных источников 3 4 5 6 6 11 15 17 20 24 26 28 29 30 34 34 35 37 41 42 42 44 46 47 48 Сокращения и принятые обозначения П - производительность; Пт - производительность труда; Р - результативность; П-Р - производительности и результативность; ПП - программ производительности; МКМИП - многокритериальный метод измерения производительности; НМИП - нормативный метод измерения производительности; МФМИП - многофакторный метод измерения производительности; МНГ - метод номинальной группы; МД - дельфийский метод; МЭМ - метод экспертного моделирования 4 Введение Управление производительностью — это процесс, стратегическое и оперативное планирование и предполагающий постоянный контроль за эффективным внедрением систем повышения производительности. Программы управления производительностью включают: 1) измерение и оценку производительности; 2) планирование контроля и повышение производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки; 3) осуществление мер контроля и повышения производительности; 4) измерение и оценку воздействия этих мер. Управление производительностью труда — это фактически часть более широкого процесса управления. Он включает планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование, основанное на соотношении количества продукции, выпущенной производственной системой, и затрат на эту продукцию. Этот процесс столь же важен, как и другие контрольные функции и процессы. Процесс управления производительностью труда неизбежно включает ее измерение. Управление производительностью требует эффективных контактов и понимания роли различных служб в создании товаров или услуг. Оно также требует рассматривать систему с позиций крупных, стратегических и более мелких, тактических и даже текущих задач, умения обосновать перемены и оценить их последствия и, что, пожалуй, важнее всего, способности увязать повышение производительности с ее измерением. Управление производительностью неразрывно связано с управлением качеством (процессом обеспечения качества), планированием (процессом, определяющим, что должно быть сделано для повышения эффективности), измерением трудозатрат и разработкой смет (процессом оценки экономичности), бухгалтерским учетом и финансовым контролем (службами, ведающими оценкой прибыльности) и производительностью менеджеры. 5 кадровой службой. Управляют 1 Управление производительностью, основные направления развития 1.1 Общее понятие «производительности» Управление производительностью как одной подсистем менеджмента предприятия является из функциональных воздействием субъекта управления на весь жизненный цикл продукции в целях максимального роста производительности труда. Производительность (П) - это отношение количества продукции, произведенной данной системой за данный период времени, к количеству ресурсов, потребляемых для создания или производства этой продукции за тот же период, то есть это относительная эффективность. Производительность труда (Пт) – это отношение объема произведенной продукции к трудовым ресурсам, затраченным на изготовление этой продукции, то есть это частный случай производительности. Производительность труда – количественная характеристика выполняемой персоналом работы, связанной с уровнем эффективности труда. Функциональное содержание управления производительностью включает: - измерение и оценку уровня производительности на исходном этапе создания программно-целевого механизма управления её ростом; - стратегическое программно-целевое и оперативное планирование мероприятий, повышающих производительность; - постоянный и действенный контроль над внедрением программ производительности и (или) отдельных мероприятий; - корректировку, в случае необходимости, реализуемых программ, мероприятий; - измерение и оценку результативности осуществлённых мероприятий и реализованных программ. 6 Целевое содержание управления производительностью включает в себя достижение конкурентоспособной производительности труда. Измерение производительности труда в: 1) планово-распределительной экономике это деление стоимости продукции в оптовых ценах предприятия, выпущенной за определённый промежуток времени, на среднесписочную численность работников, участвующих в её создании. Это высоко затратный метод. 2) рыночной экономике – это количество продукции, произведённой за определённое время, отнесённое к количеству ресурсов, потреблённых на её создание. Таблица 1 - Исторический аспект развития течения за производительность Годы СССР ЯПОНИЯ 1945- Страны располагали устаревшим Ситуация аналогична 1950гг оборудованием, техникой (за ситуации, которая наблюдалась в СССР. исключением военной); методами организации промышленности; были изолированы от Западного технического Основная цель : создать независимую, прогресса. самостоятельную экономику, Основная цель : используя передовую увеличение выпуска продукции, освоение трудовых, сырьевых ресурсов; иностранную технологию. наращивание темпов производства. Методы и средства : Методы : 1) развитие тяжелой и централизованное (без рыночное) химической планирование и распределение всего промышленности; (почти равное) произведенного 2) программа повышения результата. производительности и Средства : снижение себестоимости. применение экономической теориизакон планомерного, пропорционального Результат : развития. В 53г. США предложило Результат : Экстенсивное развитие экономики (план Японии программу технической помощи любой ценой), различного рода повышения П. Был создан движения. С позиции управления Японский совет по фактически экономические показатели работы предприятий не учитывались при повышению П, который получил поддержку в США выработке управленческих решений. (54г). 7 Продолжение таблицы 1 Годы СССР ЯПОНИЯ 1950- Основная цель: Основная цель: 1960гг ускоренное техническое Занимались П: 1) рост П должен поднять перевооружение, повышение темпов занятость населения; роста Пт. 2) администрация и трудовой Система управления: коллектив принимают участие перестройка на экстенсивноинтенсивные методы. Экстенсивность - в разработке мер по введение новых ресурсов, интенсивность повышению П; 3) плоды от П должны быть - повышение П. справедливо распределены Показатели: между работниками и - объемные показатели; - задание по освоению и выпуску новой потребителями ( это приведет к снижению затрат и цены). К техники; этому движению - реконструкция предприятий. присоединяются профсоюзы. На практике: Движение едино. - повышение квалификации; Методы и средства: - качество продукции; многие прошли стажировку в - П техники. США (за 30лет - 28 человек). Результат: Они изучали современные повышение технического уровня методы управления, производства требовало или больших маркетинг, промышленный затрат, или не сопровождалось адекватным повышением эффективности инжиниринг, высшее звено и т.д. производства. Таким образом, наблюдалось опережение темпа роста фонда вооруженности, по сравнению с темпом роста Пт (темпом снижения с/с единицы продукции). 1965- Анализ (R - рефлексия) тенденции (см. 1975гг выше) не решен до сих пор. Цели: в управление входит понятие “экономический механизм хозяйствования”. Методы и средства: в системе управления главную роль имеют: ЭВМ, экономико-математические модели, информация. На практике: в экономику пошел поток кибернетических работ Результат: Ошибочная концепция кибернетиков - в механическом переносе законов 8 Продолжение таблицы 1 Годы СССР ЯПОНИЯ Цели: изучение трудовой управления техническими системами в экономику, но это привело к разработке деятельности, функции профсоюзов, ставили вопросы комплексной системы управления о рационализме, гуманных качеством (институт стандартов). отношениях между администрацией и работниками. Методы и средства: внутри страны разрабатывают программы, создают комитеты, читают лекции, семинары, стажировки, т.е. идет пропаганда по всей стране. 60-65гг. создается сеть центров П. 65г. Азиатская организация по П (АОП) - в нее входило ~ 17 стран (Япония, Монголия, Китай и др.) 1975- Практической реализации теория не Проблемы: 1985гг получила. Между П живого труда и Ресурсы и экология! фондом материального поощрения нет Программа на XXI век. связи как и прежде. Научно Техническая Цель: Революция в электроники, нужен рынок => конкуренция, погоня за биотехнологии. Это должно инновациями и их реализации привести к новому скачку П, Методы и средства: повышению уровня жизни, к перестройка всего механизма качественно новым средствам хозяйствования, связь внешнего и информации внутреннего контура управления, Решить в ближайшее время: ориентация труда человека на создать гуманное общество, объективную оценку труда и поднять жизнеспособность стимулирования. Экология и обстановка! предприятия. Сохранение принципа роста П, как основу роста экономики (как развитие всего человечества). В таблице 1 рассмотрен исторический аспект развития производительность. 9 течения за Пять условий повышения производительности: 1) продукция возрастает, затраты остаются неизменными; 2) продукция возрастает, затраты уменьшаются; 3) продукция остаётся неизменной, затраты сокращаются; 4) продукция возрастает, затраты возрастают, но более низкими темпами; 5) продукция сокращается, затраты сокращаются, но более быстрыми темпами, чем продукция. Для поддержки повышения П необходимо, чтобы организационная система: - экономично функционировала; - сохраняла высокое качество продукции; - осваивала новую технологию выпуска продукцию; - гарантировала должные условия труда; - поддерживала прибыльность; - выполняла свои договорные обязательства. Каждый руководитель, начиная с бригадира, должен иметь план мероприятий по управлению производительностью. Нужны организационные и мотивационные предпосылки: кружки качества, бригады производительности и т.д. Все от линейного до высшего руководителя, производственный персонал и аппарат управления должны рассматривать производительность и качество как основные составные части свей работы. В этом деле необходима системная внутрипроизводственная кооперация, координация, коммуникация, мотивация, стимулирование и предупреждение проблем. Менеджеры и персонал должны работать оперативно, инициативно, ответственно, заинтересовано, рисково. Доля прибыли, получаемая за счёт роста производительности, должна распределяться между теми элементами организационной системы, которые обеспечивали получение этой прибыли. Условия эффективной реализации программ производительности: 10 1) ПП должна пользоваться полной поддержкой со стороны ВМ; 2) внедрение должно базироваться на привлечении от высших руководителей через все звенья менеджмента до каждого работника; 3) мероприятия должны быть интегрированы в планы различных сфер текущей и перспективной деятельности организации; 4) учитывая многофакторный характер производительности, программа должна обеспечивать охват основных проблем результативности функционирования организации, включая действенность, экономичность, качество, качество трудовой жизни, прибыльность, нововведения, коммуникацию. 5) условия жизнедеятельности на микро и макро уровнях должны способствовать ПП: - налоговая политика должна вводить стимулы для капитальных вложений в эффективное оборудование и технологии; - инфляция должна быть низкой; - международная конкуренция должна способствовать росту качества; - сфера услуг должна высвобождать домашние, физические и психологические затраты энергии персонала для более активной и творческой деятельности; - контроль за качеством должен быть встроен в процесс и базироваться не на внезапных и бессистемных проверках. А на рабочем контроле в ходе технологического процесса, предупреждающем срыв поставок и комплектовании, затаривание на складах, регулирования и координацию совместных с поставщиками, смежниками и сбытовиками действий. 1.2 Качество и производительность Концепция качества, одного из наиболее важных факторов общей производительности, показывает необходимость комплексного, системного подхода. Наиболее частая ошибка 11 руководителей при оценке производительности своей организации заключается в том, что они рассматривают лишь показатели объема производства. Так, например, один руководитель высокого ранга, столкнувшись с проблемой производительности, ежедневно подсчитывал количество единиц выпущенной заводом продукции и призывал работников увеличить объем выпуска. Понаблюдав за этими действиями руководителя в течение месяца, приглашенный консультант предложил ему рассмотреть и задать себе такие вопросы: 1) Какое количество изделий выпущено с высоким качеством? 2) Как долго они сохраняют эксплуатационную пригодность? 3) Как часты случаи преждевременного вызова для обслуживания? 4) Сколько изделий по самым жестким стандартам можно отнести к высококачественным изделиям? 5) Отвечает ли продукция потребностям потребителей в максимально возможной степени? Суть заключается в том, что зачастую мы так поглощены вопросами количества, что полностью игнорируем вопросы качества. Из двух факторов, влияющих на производительность, т.е. доходов и расходов, мы склонны концентрировать наше внимание в основном на доходах и затратах только в прямом смысле. Однако опыт организаций, добившихся наибольшего успеха (а они неизменно являются и наиболее производительными), снова и снова показывает, что качество является важным элементом затратного компонента. Чтобы понять воздействие качества на производительность, следует описать его в системных терминах, как это показано на рисунке 1. Рисунок 1 – Процесс переработки (производства) 12 В целях аналитического и производственного учета затраты (ресурсы) следует разделять на две основные категории: - постоянные или переменные – в зависимости от того, изменяются ли затраты при изменении объема производства; - прямые или косвенные – в зависимости от того, относятся ли затраты напрямую на определенный вид продукции. Цель данных классификаций: - постоянные/переменные используются при проведении анализа безубыточности и связанных с ним показателей, а также при оптимизации структуры выпускаемой продукции; -прямые/косвенные используются при рассмотрении вопроса о факте отнесения затрат на определенный вид продукции или подразделение предприятия. Прямые – это затраты, связанные с производством отдельных видов продукции, на себестоимость которых они могут быть непосредственно отнесены. Основные статьи прямых затрат: - сырье и основные материалы; - покупные изделия и комплектующие, полуфабрикаты; - основная заработная плата производственных рабочих; - силовая электроэнергия. Косвенные (или накладные) – это затраты, связанные с производством нескольких видов продукции. Эти затраты относятся на каждый вид продукции согласно распределяемой базе. Основные статьи косвенных затрат: - цеховые расходы (расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, общецеховые расходы на управление); - общепроизводственные расходы (сумма всех цеховых расходов, амортизация зданий и сооружений, затраты на текущий ремонт зданий и сооружений); 13 - общезаводские расходы (общехозяйственные расходы в целом по заводу кроме расходов на испытания, опыт, исследование, содержание и текущий ремонт зданий, сооружений и инвентаря); - часть непроизводственных расходов (коммерческие расходы, налоговые платежи, относимые на балансовую прибыль). При определении базы распределения накладных расходов используют следующие методы распределения относительно: 1) исчисления % от заработной платы основных рабочих, 2) единицы выпускаемой продукции, который определяется отношением «Расчетные цеховые накладные расходы / Расчетный выпуск продукции». Данные метод применяется при условии, что производится 1 вид продукции, 3) исчисления % от использования основных материалов, который находиться отношением «Расчетные цеховые накладные расходы / Расчетный расход основных материалов», 4) исчисления % от прямых основных затрат, который определяется отношением «Расчетные цеховые накладные расходы / Расчетные прямые затраты». Положительные и отрицательные результаты на выходе. На выходе процесса производства или переработки всегда имеются как положительные, так и отрицательные результаты. К положительным результатам относятся качество товаров или услуг, прибыль, занятость населения. К возможным негативным результатам относятся дефекты, потери, безработица, которые могут иметь положительное значение для организации, но отрицательное для общества. Почти все управленческие решения, даже те, которые в целом носят положительный характер, имеют определенные негативные последствия. Повышение производительности в конкретной организации, например, может вести к сокращению рабочих мест в ней или в смежных отраслях. руководители При должны сравнительной рассчитать оценке прямые производительности затраты, связанные с отрицательными результатами, чтобы найти истинную производительность. 14 Вполне очевидно, что при определении показателя производительности на основе объема выпуска, в него нельзя включать дефектные изделия или некачественные услуги. Менее очевидно проявление косвенных воздействий отрицательных результатов. 1.3 Производительность и взаимозависимость организаций Одним из наиболее важных и часто не замечаемых аспектов данной модели производительности является связь между потребляемыми ресурсами и выпускаемой продукцией. Продукция одной организации идет во внешнюю среду и может стать потребляемым ресурсом для других организаций. В мире, который, по словам П. Друкера, стал «обществом организаций», это имеет огромные последствия. Поскольку организации взаимозависимы, низкая производительность при выпуске какого-либо основного экономического продукта вызывает снижение производительности сразу во многих отраслях. Чем более прямыми являются такие связи во внешней среде, тем более непосредственно комплектующих это влияет изделий на производительность. непосредственным Низкое образом качество влияет на производительность закупившей их организации. Потери вместо прибыли означают, что даже преуспевающая организация будет иметь меньше средств для капиталовложений в развитие производительности. Низкая производительность в государственном аппарате ведет к более высоким, чем это нужно, налогам, что отвлекает средства, которые можно было бы вложить в повышение эффективности экономики. Качество имеет как внутренний, так и внешний компонент. Внутренние компоненты качества - это характеристики, внутренне присущие выпускаемому продукту. Для товаров это - срок службы, отсутствие дефектов, технические характеристики, уровень исполнения, дизайн. К характеристикам качества услуг относятся надежность, высокие стандарты и быстрота обслуживания, доступность и низкая цена. 15 Как и все, что связано с организацией, качество зависит от факторов, находящихся вне организации. Большее значение имеют не технические данные продукта, а то, в какой степени этот продукт соответствует потребностям потребителей. Это, в свою очередь, зависит от взаимодействия многих сил. Два наиболее важных и очевидных фактора: - кто является потребителем; - как будет использоваться продукт. Потребителей товаров и услуг интересует не степень совершенства, а ценность. Ценность - это функция соответствующих эксплуатационных характеристик и цены. Именно ценность определяет качество. Ценность, применительно к качеству, является понятием относительным. Потребитель сравнивает продукцию организации с продукцией ее конкурентов, другими товарами или услугами, удовлетворяющими такие же потребности, или с продукцией этой же организации в прошлом. Потребители отнюдь не объективны в определении ценности. Важную роль играет и характер восприятия, на который влияют такие неосязаемые факторы, как, например, имидж, репутация в обществе. Воспринимаемое качество может фактически поднять объективную ценность товара. С концепцией восприятия ценности связан и вопрос уровня дефектов. Но для покупателя существует только один приемлемый уровень - полное отсутствие дефектов. Поэтому даже небольшой процент дефектов может отрицательно отразится на имидже. То, что наиболее преуспевающие японские компании давно уже проводят политику полного отсутствия дефектности, конечно же, сыграло свою роль в создании того образа качества, которым сейчас пользуется продукция автомобильной и электронной промышленности Японии. И хотя полного совершенства достичь, невозможно, стремление к нему, оправдывает дополнительные затраты. Как и все другие параметры, подверженные воздействиям внешней среды, качество, как воспринимаемая ценность, тоже зависит от происходящих перемен. То, что когда-то считалось высококачественным, может быстро стать низкокачественным. В области вычислительной техники скорость развития 16 столь высока, что цены, которые потребители готовы платить за компьютер данной мощности, падают в среднем на 25% в год. Таким образом, чтобы сохранить качество, а тем самым истинную производительность, менеджеры должны идти в ногу с переменами во внешней среде. 1.4 Планирование и производительность Обеспечение стабильно высокой производительности касается всех функций системы управления и всех связующих процессов - коммуникаций, принятия решений и обеспечения лидерства. Наиболее важным для руководителей является осознание концепции тесной взаимосвязи всех этих процессов и зависимости оптимального решения от конкретной ситуации. Один из наиболее важных уроков японского успеха заключается в том, что невозможно добиться устойчивой высокой производительности труда при спонтанной, импульсивной реакции на любые возникающие проблемы. Руководство должно обеспечивать производительность посредством процесса планирования. Не имея конкретных целей по производительности, невозможно определить - является ли достигнутая производительность высокой или низкой. Цели служат ориентирами при решении вопроса о том, какая работа повышает общую производительность, а какая мешает ее росту. Это помогает членам организации координировать их усилия, что само по себе является одним из важнейших факторов обеспечения производительности организации. Задачи и цели, ориентированные на производительность. Питер Друкер отметил, что задачи организации должны всегда вращаться вокруг нужд потребителя. Вполне очевидно, что организация не может быть производительной, если она не определила, что нужно ее предполагаемому потребителю из того, что она может произвести. Это означает, что стратегическое планирование всегда должно включать в себя систематический анализ рынка, конкуренции и относительной силы организации. Перспективное планирование по критерию производительности. Когда предприятие формулирует цели в области производительности, он почти всегда 17 устанавливает слишком короткие временные рамки. Конкретное мероприятие должно дать результат через квартал или в течение года. Японцы же, наоборот, всегда ставят перспективные цели. Они часто делают капиталовложения в научно-исследовательские работы и программы повышения производительности труда, результаты которых могут сказаться через пять десять лет. Перспективное планирование имеет жизненно важное значение для устойчивого роста производительности, поскольку для нее вполне типичны временные падения по причинам, не связанным с эффективностью реализуемых программ ее повышения. Например, сезонные колебания или короткие периоды спада экономики могут сократить потребление продукции, невзирая на улучшение ее качества. Точно так же, почти каждое внедрение новой техники или технологии сопровождается периодом обучения кадров, когда производительность труда несколько падает, ибо люди еще не ознакомились со своими новыми задачами. Во время обучения издержки на рабочую силу возрастают, поскольку положительные моменты, заложенные в программу, еще не реализованы. И если на руководство оказывается сильное давление в плане обеспечения немедленной текущей прибыли, то оно постарается избавиться от программ, не дающих немедленных результатов. Комплексное планирование производительности. Необходимость учета долгосрочной перспективы пронизывает весь процесс планирования сверху вниз. Перспективные долговременные стратегические планы необходимо всесторонне подкреплять краткосрочными планами, целями подразделений организации и даже правилами и нормами, принятыми в организации. Высшее руководство не может говорить о своем стремлении к стабильному и долговременному росту производительности и одновременно наказывать руководителей среднего звена за то, что они расходуют деньги на оборудование, которое еще не полностью раскрыло все свои возможности. Руководство должно подтвердить свою поддержку вложением денег в развитие производительности, официальным включением производительности в бюджет организации. 18 программ развития Формализованное планирование производительности прослеживается во всем процессе управления. Оно мотивирует людей на такую работу, которая способствует росту производительности, разъясняя, чего же добивается организация, и закладывает базис для того, чтобы увязать вознаграждение за труд с его производительностью. Естественно, что планы по развитию производительности одновременно являются и основой для контроля за ней. Система планирования включает в себя: - стратегический план (план развития организации); - тактический план (план функционирования). Стратегический план является опережающим. В процессе разработки повышения мы должны ответить на вопросы: 1) Что мы ждем от системы измерения П? 2) Кто должен быть вовлечен в разработку системы П? 3) Каковы возможные методы измерения? 4) Какие конкретные шаги необходимо выполнять? 5) Какова логическая последовательность и сроки осуществления каждой работы (СПУ)? 6) Какую часть организации следует вовлечь в эту разработку (единицы измерения, определить диапазон)? 7) Какова желаемая степень агрегирования данных? 8) Каковы предполагаемые последующие внедрения этой системы? 9) Какова взаимосвязь данной системы и других систем (например, результативности)? 10) Каковы должны быть конкретные действия? Что нужно предпринять, чтобы реализовать этот план? После утверждения составляется тактический план или функционирования: 1) определение целей П; 2) определение ответственных и подчиненных; 3) определение ресурсов, которые необходимо для выполнения плана; 19 план 4) составление графиков и выбор способов выполнения работ; 5) контроль за выполнением проекта (Методы: линейные графики, сетевой план управления). Вопросы, на которые нужно здесь ответить: 1) Делаем ли мы то, что наметили? 2) Действительно ли мы вовлекаем тех людей, которых наметили? 3) Выполняются ли работы своевременно и в должной последовательности? 4) Находятся ли потребляемые ресурсы в пределах системы? 5) Увязана ли наша система с другими показателями деятельности предприятия (например, результативностью)? 2 Предприятие как объект управления Объектом управления производительностью является предприятие главный источник удовлетворения материальных потребностей человека к одновременно центр формирования социальных отношений в обществе. В задачах управления эффективностью определяющим является стык технико-экономических, организационных и социальных вопросов. Производственную систему целесообразно представить в виде 5 подсистем: - технической; - технологической; - организационной; - экономической; - социальной. Техническая подсистема - множество взаимосвязанных машин, аппаратуры, оборудования, сооружений, обеспечивающих функционирование предприятия. Основными элементами технической подсистемы являются: технологическое оборудование (станки, испытательные и поверочные стенды, приспособления и др.); система энергетических машин и механизмов; система транспортных средств; система технических средств управления производством 20 (ЭВМ, терминальные устройства); обеспечивающие средства (здания, специальные сооружения). Эффективность функционирования технической подсистемы определяется состоянием прежде всего технологического оборудования, то есть степенью его физического и морального износа. В соответствии с этой характеристикой корректируются трудовые нормы, производится обновление станочного парка. Технологическая подсистема включает в себя множество операций и процессов Функционирования технической подсистемы, то есть множество технологических процессов изготовления продукции, выпускаемой предприятием. Характеристики, оценивающие технологические процессы, должны быть подобраны таким образом, чтобы можно было отчетливо выявить их влияние на технико-экономические показатели результата производства. Автоматизация технологических процессов, переход к более прогрессивным методам обработки (физико-химическим, электрофизическим, лазерным, вибрационным и др.), применение типовой и групповой технологий, сведение к минимуму ручных операций в трудно поддающихся механизации и автоматизации процессах, повышение оснащенности технологических операций и т.п. - вот далеко не полный перечень важных направлений совершенствования технологической подсистемы. Хотя мы постоянно подчеркиваем необходимость комплексного подхода к повышению производительности, тем не менее, важно отметить, что технология является тем фактором, который на сегодня оказывает наибольшее воздействие на производительность. Ярким примером является то, что за годдва после пуска сборочного конвейера «Форд» полностью овладел автомобильным рынком за счет резкого снижения стоимости автомобилей. Сегодня производители, использующие автоматизированные заводы, робототехнику, автоматизированные системы проектирования, захватывают все большую долю автомобильных рынков просто в силу того, что они производят 21 товары более высокого качества по более низким ценам. Внедрение компьютерной технологии в конторскую работу будет иметь большее положительное воздействие на производительность конторских служащих, чем все другие факторы соединенные вместе. Может ли технология повысить производительность труда или не может, не вызывает никакого сомнения. Руководители должны постоянно помнить, что не всегда более прогрессивная технология ведет к росту производительности. Поскольку организация представляет собой систему взаимосвязанных элементов, достоинства более эффективной технологии иногда могут быть сведены на уверенным, «нет» отрицательным что технология производительности, отношением рабочих. действительно руководство должно Чтобы быть к росту приведет сбалансировать требования технологии с потребностями применяющих ее людей. Организационная подсистема - это хозяйственный механизм предприятия, обеспечивающий внутреннюю упорядоченность, согласованность и взаимодействие всех подсистем и элементов производства. Основным фактором этой подсистемы является организация производства, труда и управления. Организационная подсистема чрезвычайно многолика. Ее зависит от стиля руководства производством, качества уровень планирования, совершенства соизмерения "результат - затраты", структуры хозяйственных органов, формы участия трудового коллектива в управления производством и целого ряда другие факторов. Организационный процесс является средством, при помощи которого руководство сплачивает воедино трудовые ресурсы, материалы, технологию, информацию и людей для достижения поставленных целей. Эффективная организация обеспечивает оптимальное использование ресурсов, минимизирует потери производительности из-за неразберихи в распределении ответственности, нарушения взаимодействия подразделений и сбоев в коммуникационных каналах. Именно организационные процессы исторически 22 привели к наиболее важным достижениям в развитии производительности. Концепция специализации и разделения труда привела к такому повышению эффективности производства, которое изменило саму природу нашего общества и мировой баланс сил. Наиболее непосредственно с производительностью связаны такие элементы организации как технология, проектирование работ и структура. Экономическая подсистема - это экономический механизм предприятия, входами которого являются материально-вещественные и денежные потоки: ресурсов, а выходами - результаты производства. Подсистема выражает собой единство экономических связей всех сторон производства. Ее функционирование представляет собой процесс непрерывного движения денежной, производственной и товарной форм производственных фондов. Результативность подсистемы мы обычно отождествляется с результативностью всего предприятия, то есть с его производительностью. Социальная подсистема представляет собой совокупность служб и мероприятий, общественных нацеленных на потребностей всестороннее работников удовлетворение личных и предприятия. Основными социальными службами являются жилищный, детский и культмассовый сектора и база отдыха предприятия. Социальные мероприятия в настоящее время, как правило, представляют собой целостную программу социального развития предприятия, основными элементами которой являются: улучшение условий труда, осуществление жилищного строительстве, улучшение условий для отдыха и лечения, расширение моральных стимулов, дальнейшее развитие социалистической демократии, общественной активности и инициативы работников, распространение передового опыта, повышение образовательного и культурно-технического уровня работников, усиление охраны окружающей среды, дальнейшее совершенствование системы подбора и расстановки кадров и др. 23 Наиболее убедительной оценкой социальной подсистемы является доля затрат предприятия и профсоюзов, приходящихся на одного работника предприятия, то есть фактически дополнительная зарплата. 2.1 Основные направления развития производительности в машиностроении Каждая подсистема должна вносить свой вклад в развитие производительности. Однако это не значит, что в каждый период времени должны совершенствоваться все подсистемы. Комплексная программа должка развиваться во времени с постепенным расширением охватываемых подсистем. Основные мероприятия, конкретизирующие рассмотренную структуру программы, для отрасли машиностроения показаны на рисунке 2. Рисунок 2 - Основные направления развития производительности в машиностроении Эти направления развития производительности целесообразны для условий отечественного производства. 24 Американские и японские менеджеры уделяют большое внимание проблемам мотивация труда, децентрализации власти, ответственности и отчетности на предприятиях. И чем большая механизация и автоматизация процессов и труда, тем большее значение приобретают кружки качества, бригады результативности. Связи - второй системный элемент программы. Их назначение в том, чтобы программа повышения производительности представляла целостную систему, а отдельные ее мероприятия находились в таких отношениях и связях друг с другом, которые обеспечивают достижение поставленной цели. Чтобы удовлетворить этим требованиям связи должны строиться с позиций системного подхода. По современным воззрениям системный подход важнейшее методологическое требование. Практической реализацией системного подхода является методология. Применительно к проблеме производительности методологию следует рассматривать как информационно-руководящий документ, представляющий собой совокупность концептуальных, экологических, организационных, технических, экономических, правовых и методических положений и правил, направленных на повышение производительности с целью более полного удовлетворения потребностей человека. Просмотр литературы по вопросам повышения эффективности машиностроительного производства показывает, что основная ее часть посвящена темам: - автоматизация, роботизация, системы автоматизированного проектирования и производства, общие вопросы капиталовложений; - подходы в области человеческих ресурсов: системы стимулирования, качество трудовой жизни, проектирование методов работа, кружи качества и другое обще управленческие подходы. 25 2.2 Мотивация и производительность Качество трудовой жизни. Мы уже отмечали, что весьма часто пренебрежение вопросами отношения работников к вводимым нововведениям или технологии, к вопросу развития трудовых ресурсов организации, является основной причиной низкой производительности труда и экономической эффективности. Есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни. Уильям Оучи в основу своего подхода к вопросам управления предложил теорию «Z». Она включает в себя такие принципы, как: 1) отказ от политики увольнений; 2) участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся их работы; 3) программы служебной карьеры, предусматривающие ротацию кадров по различным функциональным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной функциональной области; 4) явная озабоченность и нацеленность на обеспечение благосостояния всех работников. Оплата труда и продвижение по службе. Дополнительные льготы и качество жизни рабочих играют важную роль в создании климата, способствующего росту производительности. Вместе с тем, традиционные факторы мотивации труда в организациях - оплата труда и продвижение по службе, по-прежнему производительность. Для оказывают того доминирующее чтобы обеспечить влияние на стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату и продвижение по службе с показателями производительности труда, а не с разовым выпуском продукции. Это требует последовательного осуществления такого принципа на всех уровнях организации. производительности и Необходимо средства создать контроля объективные степени оценки соответствия производительности установленным меркам, как основы для принятия решений 26 о поощрениях. Руководству необходимо создать такую систему вознаграждений, которая бы не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. Особенно это относится к вознаграждениям высшего эшелона управления. Своевременность является решающим фактором при воспитании работников. Награда, будь это похвала или денежная выплата, должна быть выдана как можно скорее после того, как произошло желаемое событие. Чтобы поддержать заинтересованность, награды должны быть достаточно частыми. Важно, чтобы реакция была быстрой. Размер денежного вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия и зарегистрированную степень роста. Небольшие и частые вознаграждения обычно практикуются при реализации улучшений до удовлетворительного уровня. После этого вводится схема усиления, когда награды совпадают либо с пиками активности, либо выплачиваются через случайные промежутки времени. Не периодичность выплат премий разрушает взаимосвязь активной деятельности и времени выплат вознаграждений по фиксированному графику, не дает возможности считать премии как само собой разумеющееся вознаграждение и снижает у работников ощущение чрезмерного контроля. Человеческий фактор в условиях высоких технологий: гуманизация технологии. Джон Нэйсбитт, автор «Мегатренда» считает, что, учитывая фундаментальные информационного потребности века человека, должны быть преуспевающие организации «высокотехнологичными и человечными», т.е. должны компенсировать чувства растерянности, страха и отчуждения, вызываемые сложной технологией, подчеркнутым акцентом на индивидуализацию и человеческое отношение. Чем выше уровень технологии, тем выше должен быть уровень индивидуализации или гуманизации, необходимый для реализации всех возможностей и людей, и самой технологии. Нэйсбитт отмечает, что передовые организации, использующие высокие технологии, уже сейчас идут к такой гуманизации. 27 Компьютерную технологию, например, часто обвиняют в том, что она ослабляет мотивацию людей, создавая чувство отчужденности и обезличенности. Хорошим примером может служить система безденежных форм стимулирования труда. До самого последнего времени даже самые прогрессивные и ориентированные на удовлетворение потребностей работников компании предлагали всем стандартный набор дополнительных льгот. Различия, если они и допускались, были связаны с принадлежностью работника к той или иной группе, уровню иерархии или стажем работы. Хотя руководство и понимало, что такой фиксированный набор для многих работников является отнюдь не идеальным, необходимые затраты времени, усилий и бумажной работы, требующейся для индивидуализации пакетов льгот, делали это совершенно невозможным. Сегодня, пользуясь компьютерами для выяснения всех деталей, организации уже могут разрабатывать отдельные контракты с каждым служащим. По модели Врума, а также Портера и Лоулера ожидание того, что результатом труда явится ценное вознаграждение, является основным фактором мотивации. Вознаграждение будет восприниматься как еще более ценное, если человек имеет при этом возможность выбора. Контроль производительности. Контроль играет важную роль в обеспечении производительности как непосредственно через оценку прогресса в достижении поставленных целей, так и косвенно через влияние на поведение. Объективная оценка производительности - эта функция процесса контроля, нужна для того, чтобы можно было убедиться в достижении целей и заложить здоровую основу для вознаграждения людей за повышение производительности. 2.3 Принятие решений и производительность Сам процесс принятия решений можно сделать более производительным, если использовать информационную технологию. Качественная информация, т.е. релевантная, точная и своевременная информация, естественно, является необходимым условием для принятия 28 качественного решения. Информационная техника может прямым образом улучшить процесс принятия решений, позволяя руководителю использовать больший объем информации и устраняя некоторые наиболее трудоемкие операции при принятии управленческих решений. Управляющий по вопросам финансов, пользующийся распечаткой ЭВМ для расчета и сравнения параметров, сможет рассмотреть гораздо большее количество возможных вариантов и в более связанном виде, чем его коллега, затрачивающий целые дни на вычисления на бумаге. Как мы знаем, все параметры, влияющие на работу организации, взаимосвязаны. Применение ЭВМ может привести к изменению структуры организации. Сейчас многие решения, ранее требовавшие участия специалистов, могут принимать руководители низшего звена, в том числе и мастера. Если руководитель может принимать более качественное решение и перерабатывать больший объем информации, то можно, либо увеличить объем вопросов, контролируемых этим руководителем, либо расширить область его ответственности. Вместе с тем, внедрение техники связи позволяет снять ряд проблем, связанных с наличием географически удаленных друг от друга подразделений. 2.4 Производительность на всех уровнях организации Высшее руководство. Деятельность высших руководителей оказывает самое большое влияние на общую производительность организации. Их решения, действия и пример задают тон всей организации. Именно высшее руководство определяет задачу фирмы, перспективные цели, политику и решает вопросы об основных капиталовложениях. Высшие руководители непосредственно взаимодействуют с наиболее важными силами внешней среды, в том числе с правительством, банками, средствами массовой информации и главами других организаций, в том числе с поставщиками, конкурентами и профсоюзами. Один из важнейших вопросов заключается в том, что высшее руководство должно донести до акционеров значение 29 перспективных капиталовложений в производительность, даже если это и означает снижение доходов на текущий момент. Руководители среднего звена. Выступая в качестве своеобразного буфера, руководители среднего звена поставляют большую часть информации, на основе которой высшее руководство принимает свои решения, и интерпретируют эти решения. Они непосредственно взаимодействуют с потребителями и поставщиками, определяют цели деятельности подразделений, контролируют систему вознаграждения значительной части служащих. Наибольшим потенциальным вкладом в дело развития производительности со стороны руководителей среднего звена является эффективная координация всех крупномасштабных мероприятий. Руководители низшего звена. Руководители низшего звена, мастера непосредственно взаимодействуют с рабочей силой, т.е. являются первым звеном в цепочке передачи идей о повышении производительности наверх. Восприятие рабочими своей организации в основном определяется именно взаимодействием между рабочими и руководителями этого звена. Если мастеру не удастся создать обстановку доверия и открытого общения, вряд ли можно надеяться на то, что рабочие выйдут с предложениями по повышению производительности труда, чтобы при этом ни делали руководители высшего ранга. 2.5 Производительные ресурсы предприятия Производительные ресурсы предприятия, рассмотренные в таблице 2, можно сгруппировать в три группы: 1) постоянные активы; 2) оборотный капитал; 3) труд (в широком толковании, включая интеллектуальный). 30 Таблица 2 - Производительные ресурсы предприятия Ресурс Структура, организующая распоряжение ресурсом Показатель оценки Постоянные Управление Фондоотдача = ТП активы производств (объём производства и реализации продукции) ом (или Марж.Прибыль/ Ст-ть пост.активов) Оборотный Сбыт капитал Снабжение Маржинальная прибыль; Оборачиваемость дебиторской задолженности и запасов готовой продукции на складе Исполнение плана поставок с учетом сроков и ассортимента; Оборачиваемость запасов и кредиторской задолженности 31 Примечание Не участвует в формировании прибыли избыточны, если планом стратегического развития не предусмотрено их использование. Руководство предприятия должно иметь полномочия по распоряжению имуществом. Если это ограничено собственником, потенциально возможная прибыль уменьшается. Участвует в формировании прибыли. Большое значение имеет методика расчета фондоотдачи. Расчет показателя должен быть «очищен» от влияния службы сбыта на формирование числителя (ТП или Марж. прибыль). Продолжение таблицы 2 Соответствие плана Службы планировани производства плану отгрузок я графика загрузки Начальники цехов Ресурс Труд Структура, организующ ая распоряжени е ресурсом Коэффициент загрузки мощностей Уровень незавершенного производства Выработка Соблюдение Расчет выработки лучше делать в стоимостной нормативов удельных форме. В числителе расходов материалов (объем произведенной продукции) необходимо учитывать соответствие плановым срокам и структуре ассортимента. Выработка может быть рассчитана на одного работника (если перед предприятием стоит задача сокращения штата) на рубль заработной платы (если задача ставится как оптимизация использования трудовых ресурсов). Показатель оценки Руководител Индивидуально для подразделений и всех подразделен ий и структурных единиц 32 Примечание Определяется политикой оплаты, исходя из места и роли данного подразделения в реализации стратегии и из особенностей системы управления - задач руководителя по организации работы подчиненных. Продолжение таблицы 2 Система нормирования на крупных многономенклатурных предприятиях инерционна, и является основным ограничителем изменения системы учета, в том числе управленческого. Т.е. определяет сроки и уровень реорганизации управления производством. Отделы нормировани я труда Отделы труда и заработной платы 33 3 Методы измерения производительности и результативности на предприятиях и в организациях 3.1 Основы измерения Измерение - естественная составная часть процесса анализа, контроля, оценки и управления. Измерение - это процедура присвоения чисел реальным объектам. Существуют два способа измерения: 1) интуитивный (экспертный с привлечением экспертов); 2) научный (на какой-то систематической основе с привлечением статистических данных). Методы получения данных: 1) обследование (интервью, перепись, выборочная проверка); 2) наблюдение (фотография рабочего дня, хронометраж); 3) систематический сбор информации или документации. Требуется ответить на вопрос: Что можно и что следует включить в процесс измерения? Основные этапы принятия управленческого решения: 1) определить (выбрать) ограниченное количество признаков, с помощью которых можно достаточно полно описать объект; 2) измерение выделенных признаков, в том числе выбор шкалы измерения, определение точности измерения; 3) моделирование состояния настоящего объекта с помощью математических преобразований, полученных при измерении чисел (высшей степени аккуратно проводить математические операции); 4) принять решение на основе полученных количественных оценок (не забывать о допущенных неточностях, которые присутствовали на предыдущих стадиях накапливания). Качество измерения оценивают при помощи следующих критериев: 1) пригодность (измеряем ли то, что хотели измерить?); 2) правильность и точность (истинное ли состояние измерения?); 34 3) полнота и исчерпывающий характер (т.е. измерили ли мы все поддающиеся измерению характеристики); 4) надежность (ошибки измерений должны удовлетворять тем, которые приняты для данного метода); 5) простота самого критерия; 6) контролируемость (все коэффициенты должны поддаваться контролю); 7) экономическая эффективность (некоторые показатели трудно использовать, что не оправдывает их разработку); 8) взаимоисключающий характер (стремиться к одному измерителю для каждого свойства явления); 9) квалифицируемость (критерий должен иметь количественное выражение). 3.2 Методики управления производительностью предприятия Управление производительностью является проблемой, которой уделено немало внимания в экономической литературе. При более глубоком её рассмотрении можно выделить немало методик по управлению производительности на предприятиях. Все эти методики можно разделить на несколько групп. В первую группу входят однофакторные методики управления производительностью предприятия. Данные методики характеризуются тем, что производительность исчисляется по одному фактору производства (т.е. ресурса). Однофакторные методики по использованию являются очень простыми. Основной минус заключается именно в использование одного или нескольких факторов, то есть остальные просто не берутся во внимание. Ко второй группе относятся многофакторные методики по управлению производительностью, которые предполагают измерение производительности по анализу нескольких факторов производства. Использование методик управления производительностью данной группы предполагает расчет показателей производительности на основе всей совокупности факторов 35 производства, в результате чего, это позволяет следить за их динамикой и находить проблемные зоны. Как показывает практика деятельности предприятий, при использовании данных методов приходиться сталкиваться со сложными расчетами. Помимо этого, многофакторные методики не выявляют интегрального показателя производительности в общем, а это также оказывает неблагоприятное влияние на её мониторинг. К третьей группе относятся многоуровневые (или многокритериальные) методики управления производительностью на предприятии. Суть заключается в измерении производительности каждого ресурса по отдельности и измерении их общей производительности. Методики данной группы позволяют выполнить точную диагностику и разработать программы по повышению всей производительности на предприятии. Многоуровневые методики предполагают решение сразу двух задач. Во-первых, устраняются проблемные участки и разрабатываются наиболее лучшие варианты для их решения, и, во-вторых, они позволяют установить показатели производительности для всех подразделений. Процесс управления начинается с измерения производительности, оценки и заканчивается ее повышением. Ориентиром при выборе метода в конкретной производственной ситуации являются: - цель или желаемый результат, который хотят получить; - наличие исходной информации, которой располагает предприятие. Использование тех или иных методов связано с наличием в орг. системах необходимой информации, т.е. данных о продукции, израсходованных ресурсах и возможности их сопоставления. Существуют три источника получения данных: - опрос лиц из обследуемой орг. системы; - наблюдение, исследование; - учет (бухгалтерский, статистический, оперативный). Различные методы опираются на различные источники данных. В курсе рассматриваются четыре основных метода: 1) нормативный метод измерения производительности (НМИП); 2) многокритериальный метод измерения производительности (МКМИП); 36 3) метод экспертного моделирования (МЭМ); 4) многофакторный метод измерения производительности (МФМИП). Метод экспертного моделирования (МЭМ) и многофакторный метод измерения производительности (МФМИП) более подробно рассмотрены в методических указаниях к практическим занятиям по данной дисциплине. На практических занятиях подробно рассматривается метод получения информации – метод экспертного моделирования, и математический аппарат ранговой корреляции. Основная особенность этого метода – абсолютно индивидуальная независимая друг от друга работа экспертов и возможность только количественной оценки критериев, определяющих показатели П-Р. В результате использования МЭМ можно получить динамику всех показателей производительности или результативности, расчеты, возможно, проводить в автоматизированном режиме, модель можно использовать в прогнозных исследованиях. 3.3 Нормативный метод измерения производительности Основным производительности элементом (НМИП) нормативной является участие методологии работников измерения конкретной организации в выборе критериев П-Р. Метод может использовать различные варианты процедур опроса и обработки данных. Нормативный метод — это организационный метод измерения производительности, ориентированный на развитие системы измерения и основанный на активном участии персонала. Данный метод стал широко использоваться с созданием и развитием компьютерно- информационных служб. Он базируется на методе номинальных групп (МНГ) и дельфийском методе (МД). 37 Метод номинальной группы (модификация мозгового штурма). Сущность метода заключается в отделении выдвигаемых идей от их авторов, что создает благоприятные условия для выдвижения любых идей любым участником совещания. Максимально структурированной мозговой атакой считается метод номинальной группы (А. Л. Дельбек, Э. Г. Ван де Вен, В. К. Ерофеев, Н. Е. Карягин, Е. Г. Ноздрина). Метод номинальной группы полезен в ситуациях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем, чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может. Метод проводится в тщательно отобранной группе специалистов, хорошо разбирающихся в обсуждаемом вопросе. Отдельные предложения выдвигаются анонимно, окончательное решение считается групповым. Метод состоит из пяти этапов: - первый — молчаливое генерирование; - второй — неупорядоченное перечисление идей; - третий — уяснение идей; - четвертый — ранжирование идей; - пятый — анализ и взвешивание отдельных предложений. Метод Дельфи (иногда дельфийский метод) появился в 1950-1960 годы для анализа планов атомной войны США (разработан корпорацией RAND, авторами считаются Olaf Helmer, Norman Dalkey, и Nicholas Rescher ). Является методом экспертного оценивания. Особенности: заочность, многоуровневость, анонимность. Суть его состоит в организации систематического сбора экспертных оценок — мнений специально подобранных экспертов, их математико-статистической обработки, корректировки экспертами своих оценок на основе каждого цикла обработки. При этом используется строгая процедура обмена мнениями, обеспечивающая беспристрастность выводов. Этапы дельфийского метода: 38 по возможности Предварительный: - подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20. Основной: - постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник. - этот опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге — 20 вариантов ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная информация. На этой основе составляется следующий опросник. - улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом, выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется. - итерации повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся то больше. Аналитический: 39 - проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций В России применяется мало так как: - долгое время аналитика была централизована — высок конформизм экспертов; - нужны независимые аналитические структуры — в России их нет; - стратегический анализ мало востребован — все авторы знают свои цели; - нет традиции проведения таких исследований — нет профессионалов, все эксперты знают друг друга и их очень мало. Преимущества НМИП: - группы привносят в процессе знания и опыт, которыми не обладает индивид; - успешно избегают ошибки и неудачи в работе; - проведение в жизнь результатов исследования (участники делают это более эффективно); - параллельно с разработкой идет обучение специалистов, т.е. повышение их квалификации; - в процессе работы наблюдается «групповой эффект» (учатся друг у друга и дополняют друг друга). Недостатки НМИП: - часто (иногда) групповое решение не подходит. Необходимо решение отличного, замечательного индивида; - группы могут игнорировать информацию, несовместимую с их социальной ориентацией; - в группе может подавляться мнение отдельного индивидуума; - группы не склонны иногда принимать самые удачные прогрессивные решения; - на поведения группы оказывают влияния культурные нормы, присущие ее членам (решение не субъективное); - увеличение размеров группы может привести к уменьшению вклада отдельного члена этой группы. 40 3.4 Многокритериальный метод измерения производительности Многокритериальный метод именуют также матрицей результативность обеспечить и измерения целей) позволяет производительность, получение производительности и агрегированного измерить что самое (обобщенные, и (его оценить главное — синтетические измерители, объединяющие в одном общем показателе многие частные) индекса этих показателей. Данный метод тесно связан с предыдущими методами на и полученный с базируется помощью результативности, процедура их методических расчетах. Опираясь на нормативного метода перечень измерителей использования многокритериального метода включает следующие стадии работ: 1) определение и ранжирование критериев, по которым следует оценивать производительность; 2) оценку относительной значимости критериев результативности; 3) объединение графиков результативности (шкал, кривых) с весами критериев. Многокритериальный метод позволяет эффективную систему измерения и разработать оценки наглядную и производительности и результативности. Она является эффективным инструментом увязки плана повышения и измерения производительности. Требования к критериям: - измеримость (не только в числах, но и по качеству); - простота; - достижимость реальная; - взаимоисключающий характер. Метод базируется на данных учета и полностью используется для анализа работы фирмы, завода, корпорации. Это «абсолютный» метод измерения. Он позволяет оценить влияние на прибыль производительности всех ресурсов, и тем самым обоснованно стимулирует работу подразделения и группы сотрудников. 41 4 Управление производительностью труда Производительность труда – качественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда. Основная проблема организаторов производства в данной области вне зависимости от форм собственности – тенденция к снижению эффективности производства. В связи с этим главными целями деятельности служб управления персоналом в этом направлении являются: - сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности; - повышение гибкости производства; - повышение качества товаров; - совершенствование процессов технического и технологического контроля. Производительность связана как с количеством (количеством часов, трудозатратами), так и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала). Управление производительностью труда включает следующие элементы: - управление качеством; - планирование процедур повышения эффективности; - измерение трудозатрат и нормирование труда; - бухгалтерский учет и финансовый контроль. Необходимо принимать во внимание факторы, препятствующие росту производительности, такие, как снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности. Алгоритм управления производительностью труда рассмотрен в приложении А. 4.1 Нормирование труда Нормирование труда – это мероприятие по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии. 42 Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает возможность решать смежные задачи. Основные цели нормирования: - планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество); - расчет затрат на заработную плату; - оценка изменения производительности, эффективности производства; Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить: - анализ деятельности; - расчет и утверждение базовых норм; - мониторинг технического уровня производства, планирование пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения; - внедрение форм материального стимулирования за повышение производительности; - мониторинг норм труда. Основными задачами нормирования труда является установление меры затрат труда конкретным выражение которых являются: - нормы времени; - нормы выработки; - нормы обслуживания; - нормы численности. Техническое нормирование труда – это процесс установления норм затрат рабочего времени в конкретных организационно-технических условиях. Норма времени – время, отведенное на производство единицы продукции или выполнение определенной работы (в часах, минутах, секундах). Норма выработки – количество продукции, которое должно быть произведено рабочим за единицу времени. 43 Норма обслуживания – это количество единиц оборудования, производственных площадей и т.п., установленное для обслуживания одним или группой рабочих. Норма времени обслуживания – это необходимое и достаточное время на обслуживание единицы оборудования в течение определенного календарного периода (одной смены, месяца). Норма численности – это количество работников, установленное для обслуживания объекта или выполнения определенного объема работ. Нормы затрат труда могут устанавливаться на операцию, изделие, работу, комплекс работ. Они различаются по периоду и сфере деятельности, по методу установления, степени укрупнения, по способу построения и т.д. Рабочее время, затрачиваемое на рабочем месте, делится на: - нормируемое время; - ненормируемое время. Нормируемое время – это время, необходимое для выполнения операции, работы. Ненормируемое время возникает при различных технических и организационных неполадках (в норму времени не входит). 4.2 Нормирование управленческого труда Из-за не регламентированности, изменчивости деятельности инженернотехнического и управленческого персонала традиционные методы нормирования их труда могут оказаться неэффективными. В настоящее время используют следующие методы нормирования управленческого труда: - метод аналоги – основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий; - метод укрупненных нормативов численности – основан на косвенном измерении трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям; 44 - метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повторяющиеся операции) – через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций. Классификация норм затрат труда рассмотрена на рисунке 3. Рисунок 3 - Классификация норм затрат труда 45 4.3 Значение нормирования труда в современных условиях В условиях действия разнообразных форм собственности, в том числе и на труд, у работодателя и работника повышается экономический интерес к установлению обоснованных затрат рабочего времени и его использованию. Работодатель как собственник средств производства (или их части) стремится извлечь максимальную прибыль от их применения посредством рационального использования труда работника с минимальными издержками, в том числе оптимальной численностью персонала, минимальными затратами рабочего времени при обеспечении высокого качества товара (услуг). По мере развития рыночных отношений вопросы нормирования труда все в большей степени связываются с социально-экономическими аспектами управления, так как проблема повышения эффективности использования труда персонала остается самой острой. У работника, реализующего свои трудовые способности, повышается интерес в более эффективном использовании рабочего времени, и в то же время, требования нормальных условий труда и оптимальной его напряженности, установленной на базе объективно рассчитанных затрат. Без нормативного регулирования рабочего времени по продолжительности, степени напряженности (интенсивности), организации рационального использования трудовых затрат не могут состояться рыночные отношения внутри предприятия любой формы собственности и структуры управления. Для предпринимательства важны точный учет и контроль издержек производства, в том числе на трудовые ресурсы, а также повышение производительности труда всех категорий работающих, прежде всего, за счет максимально рационального использования рабочего времени. Это цели достигаются при помощи нормирования труда. 46 Приложение А Рисунок А.1 - Алгоритм управления производительностью труда 47 Список использованных источников 1. Анфилатов В.С. и др. Системный анализ в управлении: Учебное пособие/ В.С.Анфилатов, А.А.Емельянова, А.А.Кукушкин; Под. ред. А.А.Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 368 с. 2. Белова Т.А. Технология и организация производства продукции и услуг: учебное пособие/ Т.А.Белова, В.Н.Данилин. - М.: КНОРУС, 2010. – 240 с. 3. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие/ Ю.В.Вертакова, И.А.Козьева, Э.Н.Кузьбожев; Под. общ. ред. проф. Э.Н.Кузьбожева. - М.: КНОРУС, 2005. – 352 с. 4. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента. Перевод с английского. Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И.Евенко Академия народного хозяйства при правительстве Российской Федерации. - М.: Издательство "Дело", 1997. - 704 с. 5. Парамонов Ф.И. Теоретические основы производственного менеджмента / Ф.И.Парамонов, Ю.М.Солдак. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2003. – 280 с. 6. Чаринцева В.А. Управление производительностью: Учебное пособие / Под редакцией д.э.н., проф. Парамонова Ф.И. – М.: ООО фирма «БлаговестВ», 2006. – 280 с. 7. Чаринцева В.А., Смирнова И.И. Разработка программы управления производительностью предприятий и организаций. Учебное пособие для студентов экономического факультета. – М. МГТУ «МАМИ», 2004. – 102 с. 8. Чаринцева В.А., Смирнова И.И. Экономические показатели деятельности предприятий Учебно-методическое пособие для студентов экономического факультета. – М.: МГТУ-МАМИ, 2005. – 71 с. 48 Учебное издание Шарян Эмма Грачовна Смирнова Ирина Ивановна Конспект лекций по дисциплине «Управление производительностью» для студентов экономического факультета Под редакцией авторов Оригинал-макет подготовлен редакционно-издательским отделом МГТУ «МАМИ» По тематическому плану внутривузовских изданий учебной литературы на 2010 г., доп. Подписано в печать 25.10.2010. Формат 60х90 1/16. Бумага 80 г/м2 Гарнитура «Таймс». Ризография. Усл.печ.л 3,0. Тираж 50 экз. Заказ № 148-10. МГТУ «МАМИ» 107023, Москва, Б. Семеновская ул., 38. 49
