ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ
реклама
Глава 4 ___________________________________ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ 4.1. ФУНКЦИОНАЛЬНО-АЛГОРИТМИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННЫМ РИСКОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Для реализации функции управления риском на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов. Наиболее целесообразно осуществлять эту функцию средствами специальной подсистемы в системе управления предприятием. Такая подсистема была бы логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам управления предприятием: • стратегического планирования, • планирования и выбора тактических решений, куда может входить разработка и выбор инвестиционных, инновационных и др. проектов воспроизводственной сферы предприятия, • оперативного управления производством, • управления кадрами, • управления материально-техническим снабжением, сбытом и реализацией продукции и др. Совокупность таких функциональных подсистем образует систему управления предприятием. Основой управления, как известно, является специальная сфера деятельности, которая описывается функциями управления, выделенными по признакам однородности целей, действий или объектов приложения этих действий. Управление риском как одна из функций управления была определена выше как процесс подготовки и реализации мероприятий, цель которых - снижение опасности принятия ошибочного решения и уменьшение возможных негативных последствий нежелательного развития событий (НРС) в ходе реализации принятых решений. В условиях производственного предприятия управление хозяйственным риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационально114 го воздействия на уровень риска, доведения его до приемлемого значения и удержания этого уровня в допустимых границах. Подсистема управления риском как всякая человеко-машинная система состоит из объекта и субъекта управления. В качестве управляемого объекта здесь выступает предприятие, его экономические отношения с другими хозяйствующими агентами, рабочие и служащие предприятия, действующие на предприятии технологические процессы и информационные потоки. Управляемой переменной является расчетная величина - уровень риска. Управляющие воздействия разрабатываются субъектом управления, в качестве которого на предприятии может выступать специализированное структурное подразделение предприятия (например, отдел по управлению риском) либо работники, которым делегированы соответствующие полномочия (например, риск-менеджеры, сотрудники предприятия, осуществляющие взаимодействие с консалтинговыми фирмами и профессиональными консультантами по проблемам управления хозяйственным риском и т.п.). Управляющая часть, или субъект управления, анализируя получаемую информацию о значениях переменных состояния предприятия, применяя различные методы управления риском, описанные выше или вновь разработанные, готовит - на основе принятой предприятием концепции экономической безопасности управляющие воздействия, т.е. разрабатывает мероприятия по снижению уровня хозяйственного риска или удержания его в допустимых пределах. Субъект управления - это та часть организации, которая реализует процесс управления уровнем хозяйственного риска на основе использования специфических трудовых, информационных, материальных и финансовых ресурсов. Основная задача управляющей части - определение и формулирование постоянно возникающих в ходе хозяйственной деятельности проблем, связанных с принятием решений в рискованных ситуациях; сбор, систематизация и анализ оперативной информации о факторах и уровне риска, а также обеспечение надежной обратной связи и способности к самосовершенствованию. Функции подсистемы управления хозяйственным риском Подсистема управления риском, являющаяся внутренне сложной частью системы управления предприятием, строится по иерархическому принципу. Соответственно процесс управления риском протекает на двух соподчиненных уровнях - исполнительском и координирующем (см. рис. 41.1). На исполнительском уровне выполняются две основные функции:непрерывный контроль уровня риска, возникающего в процессе функциониро115 Рис 4.1.1. Функциональная структура управления риском на предприятии (X - управляемые переменные; Y - управляющие воздействия) вания предприятия, и управление уровнем риска, т.е. подготовка и реализация решений всех уровней на предприятии по предупреждению или коррекции НРС. Функции исполнительского уровня обеспечивают выполнение конкретных процедур анализа и управления уровнем хозяйственного риска в ходе реализации уже принятых и при подготовке новых важных для предприятия хозяйственных решений. Функция "контроль уровня хозяйственного риска функционирования предприятия" предназначена для выявления тенденций нежелательного развития событий с целью последующей нейтрализации негативных последствий, к которым может привести НРС в результате уже принятых решений или неконтролируемых изменений во внешней экономической среде предприятия. Суть этой функции в своевременном обнаружении (а в идеале - упреждении) существенных изменений уровня хозяйственного риска, определении его причины, т.е. в установлении того фактора риска, проявление которого повлекло за собой начало НРС. Функция "управление уровнем риска при подготовке решений" реализует процедуры анализа риска в ходе подготовки стратегических, тактических или оперативных решении и позволяет оценить то приращение уровня риска, которое может быть внесено принятием предлагаемого решения, либо указать факторы риска, действие которых станет более вероятным или существенным. По результатам такого анализа заблаговременно могут быть разработаны мероприятия, устраняющие или, по меньшей мере, ослабляющие негативные последствия проявления тех или иных факторов риска. Возможно также, что будет рекомендовано отказаться от предлагаемого решения как неприемлемо рискованного. Данная функция инициируется при обнаружении блоком "контроль уровня хозяйственного риска начала (или некоторого порогового значения отклонения) нежелательного развития событий для разработки адекватных корректирующих воздействий. На координирующем уровне выполняются командно-контрольные процедуры согласования работы всех звеньев подсистемы управления риском в соответствии с принятыми целевыми установками предприятия. Для процедур, реализуемых техническими средствами, разрабатываются соответствующие алгоритмы. А для процедур, выполняемых управленческим персоналом должны быть указаны состав и сроки проведения работ, формы и объем представления результатов, заданы порядок обращения к информационно-техническим средствам поддержки и т.п. Кроме того предварительно следует подготовить персонал, разработать необходимою нормативную и справочную информацию, со 117 Рис. 4.1.2. Структурная схема алгоритма управления риском в системе управления предприятием брать текущую информацию, начать разработку мероприятий по снижению уровня риска и, наконец, довести выработанные предложения до сведения руководства предприятия, а после их утверждения организовать реализацию антирисковых мероприятий. Эта совокупность действий входит в состав функции "координация процесса управления риском". Укрупненный алгоритм управления уровнем хозяйственного риска в производственной деятельности предприятия На рис. 4.1.2 показана структурная схема алгоритма управления риском в системе управления производственным предприятием, представляющая цепь с контурами обратной связи. Контур обратной связи здесь замыкает функция "координация процессов управления риском". На схеме обозначены также контуры взаимодействия подсистемы управления уровнем риска с другими подсистемами управления предприятием. В общих чертах контроль риска функционирования предприятия происходит следующим образом. Информация о переменных, характеризующих текущее состояние предприятия и окружающей его среды, собирается и перерабатывается блоком "мониторинг", а результаты передаются в блок "анализ факторов и оценивание уровня риска". При этом периодичность наблюдения, состав и форма фиксации результатов обработки информации должны устанавливаться на достаточно длительный срок для возможности сравнительного сопоставления при последующих актах анализа риска. В блоке "Анализ факторов и оценивание уровня риска эта информация вместе с аналогичной информацией предыдущих точек "отбора проб" (т.е. предыдущих актов мониторинга и оценки риска) обрабатывается с помощью соответствующих методов и с использованием необходимых нормативно-справочных данных. Полученный в результате аналитической работы фактический профиль факторов риска и оценка нового значения уровня риска сравниваются с предыдущими данными, хранящимися в архиве протоколов риска блока "Нормативно-справочная и методическая информация", и заданным значением уровня приемлемого риска. Полученные в результате очередного акта анализа оценки уровня риска могут существенно не отличаться от предыдущих и не превышать установленный руководством предприятия порог приемлемого риска. В этом случае функция контроля завершается передачей оформленных протоколов риска в архив протоколов риска и выдачей рекомендации о сроке проведения очередного контрольного цикла анализа риска. В противном случае требуется коррекция хода событий, для чего иницииру119 ется разработка адекватных антирисковых мероприятий соответствующей подсистемой, в данном случае подсистемой управления риском. Арсенал используемых методов анализа и управления риском сосредоточен в базах данных блока "Нормативно-справочная и методическая информация", а конкретный состав методик и процедур очередного акта анализа и управления формируется блоком "Координация процессов управления риском". Конкретный состав и порядок процедур работы блока "Анализ факторов и оценивание уровня риска" могут варьироваться в зависимости от конкретной задачи, реального положения предприятия, состояния среды функционирования и момента проведения аналитических работ. Роль функции управление хозяйственным риском состоит в проверке "рискованности" планируемого хозяйственного решения, называемого на этой стадии "пробным решением". Прокомментируем алгоритм управления риском на примере подготовки стратегического решения. Предлагаемое подсистемой стратегического планирования пробное стратегическое решение блоком "Координация процессов управления риском" направляется на аналитическую обработку в блок "Анализ факторов и оценивание уровня риска". При анализе риска пробного стратегического решения используется обширная вспомогательная информация: результаты оценивания уровня риска ситуации принятия решения, каталоги факторов и профилей риска, прошлые и текущие результаты мониторинга предприятия и среды его функционирования, архивные протоколы риска, прогнозная информация и т.п. Блок "Анализ факторов и оценивание уровня риска" проводит идентификацию внешних и внутренних факторов риска, появление которых может быть обусловлено предлагаемым стратегическим решением, оценивает возможность их проявления, ранжирует их по актуальности и значимости для рассматриваемого периода времени и прогнозируемой хозяйственной ситуации, выявляет возможные цепочки НРС, формирует текущий профиль риска предприятия. Полученная новая информация сопоставляется с содержанием протоколов предыдущих актов анализа риска, а обнаруженные отклонения анализируются и интерпретируются. На получении характеристик риска ситуации реализации пробного решения собственно работа по анализу риска заканчивается. Если ситуация реализации данного пробного решения характеризуется неприемлемо высоким уровнем риска, то для принятия данного пробного решения необходимо разработать адекватные меры по снижению уровня риска до приемлемых значений. 120 Эта задача решается на основании разработанных моделей и методов в блоке "Разработка управляющих воздействий", который готовит программу антирисковых мероприятий по предотвращению нежелательного развития событий или компенсации их отрицательных последствий. Далее, пробное решение, дополненное программой антирисковых мероприятий, в совокупности с текущей информацией вновь подвергается анализу и оценке уровня риска. В случае достижения желаемого эффекта - уменьшения уровня риска до приемлемых значений - решение, дополненное "антирисковой" программой, рекомендуется руководству предприятия для принятия и реализации. В ином случае программа антирисковых мероприятий пересматривается до тех пор, пока не будет обеспечен приемлемый уровень риска. Разумеется, возможны случаи, когда не удается подобрать такую антирисковую программу, которая уменьшила бы уровень риска до приемлемых пределов. Тогда, скорее всего, следует пересмотреть или разработать новое пробное решение. Результат разработки управляющих воздействий - антирисковых мероприятий - оформляется по некоторым заранее установленным правилам в виде "Протокола риска", куда, кроме оценки финального уровня риска, записывается вся сопутствующая информация, рассматривавшаяся в ходе аналитической работы. Протокол риска помещается в "Архив протоколов риска и передается руководству предприятия для принятия управленческого решения: утверждения или отклонения. Следует заметить, что при планировании локальных мероприятий по уменьшению риска в процессе воплощения уже принятого решения (например, в процессе реализации инвестиционного проекта) должно быть предусмотрено повторение аналогичного комплекса работ на всех более или менее ответственных стадиях реализации решения, например, в узлах сетевого графика внедрения инвестиционного проекта. Очевидно, что программой мероприятий по снижению риска должны задействоваться ресурсы, соответствующие уровню анализируемого пробного решения. Так, при подготовке тактических и оперативных решений выбор средств уменьшения риска целесообразно начинать с выяснения, может ли тот или иной фактор риска быть предметом страхования. Если риск подлежит страхованию, то готовятся материалы для заключения страховых договоров. При нестрахуемом риске вначале изучается возможность создания собственных резервных фондов и т.д. Информационная база для выполнения всех названных выше функций сосредоточена в базах данных блока Нормативно121 справочной и методической информации" (НСИ). В состав блока входят несколько баз данных: архив результатов мониторинга; каталог факторов риска; каталог профилей риска данного предприятия, включающий типовые для данного предприятия виды профилей; банк методов, моделей и инструментальных программных средств анализа риска; банк методов и алгоритмов управления риском; архив протоколов риска; прогнозная информация. Основная часть информации, включаемой в состав указанных баз данных и знаний, формируется заблаговременно, а затем в ходе работы постоянно пополняется и актуализируется. Общие требования к организации информационного обеспечения подсистемы управления хозяйственным риском вытекают из теории экономического анализа. Теория экономического анализа дает принципиальные и методические основания для организации, переработки и хранения потоков плановой, нормативной, статистической, бухгалтерской и оперативной информации (Баканов, Шеремет, 1997; Чернов, 1998). В странах с высокоразвитой рыночной экономикой существует множество источников, нетрадиционных для российских условий, которые можно привлечь для наполнения и актуализации баз данных блока НСИ. В США, например, информация об общих экономических условиях в стране публикуется правительством и в бюллетенях частных издательств, специализирующихся на освещении проблем бизнеса ("Прентисхолл", "Мак Гроу Хилл" и др.), в бюллетенях Мирового Банка и крупных банков страны ("Сити бэнк", "Чейз Манхеттен"), во многих периодических изданиях, таких, как "Уолл стрит джорнел", и т.п. Инфраструктура информационных ресурсов в России пока отстает от стран с высокоразвитой рыночной экономикой. Однако такие издания, как "Экономика и жизнь", "Финансовая газета", "Коммерсант", "Эксперт" и другая деловая отечественная литература (см., например, Тихомирова, 1997) и периодика, дают немало информации, которую можно использовать для анализа хозяйственных рисков. Разработка требований к структуре, содержанию и организации наполнения каждой из упомянутых баз данных в составе блока нормативно-справочной информации самостоятельная и трудоемкая задача. Ограничимся здесь комментарием, касающимся архива протоколов риска. По завершении очередного акта анализа риска и разработки управляющих воздействий результаты оценок начального и финального уровней риска, выбранные антирисковые мероприятия и обоснование выбора, а также исходные данные и другая 122 использованная информация отражаются в документе "Протокол риска". Завершенные протоколы риска передаются руководству предприятия, а также сохраняются в архиве протоколов и обязательно принимаются во внимание при последующих актах анализа, пересмотре принятых решений и иных случаях переоценки риска. При этом протоколы прошлых периодов не уничтожаются и не корректируются, так как содержат важную информацию для сопоставительного анализа и оценки динамики изменения уровня риска. 4.2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННЫМ РИСКОМ НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ Наиболее эффективно подсистему управления уровнем риска можно реализовать путем выделения в структуре управления предприятием конкретной организационной единицы, причем желательно наделенной максимально возможной для данной компании независимостью. Структура отдела по управлению риском не является строгой функцией структуры или размеров предприятия. Однако опыт показывает, что редко удается создать на предприятии хотя бы небольшое, но специальное подразделение по управлению риском. Вместе с тем не обязательно деятельность по управлению хозяйственным риском ассоциировать со структурной единицей предприятия. Эту роль может выполнять отдельный сотрудник в современной терминологии - менеджер по управлению риском или риск-менеджер (Комарова, Гаврилова, 1993; Човушян Сидоров, 1999) или специализированная консультационная фирма, предоставляющая услуги промышленным предприятиям по анализу риска. В любом случае эта деятельность должна быть подкреплена соответствующими регламентами и организационнораспорядительными документами, определяющими для данного предприятия правила и периодичность проведения анализа риска, способы фиксации, хранения и повторного использования результатов мониторинга и анализа риска, порядок представления руководству антирисковых рекомендаций и контроля за их исполнением и т.п. Пример организационной структуры подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, представлен на рис. 4.2.1, где тонкими стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а 123 Рис. 4.2.1. Организация управления риском на производственном предприятии жирными информационные. Основные исполнительские группы - это Группа мониторинга предприятия и среды его функционирования, Группа аналитиков хозяйственного риска, Группа планирования антирисковых мероприятий и управления хозяйственным риском, Группа перспективного методического развития. Исполнительские группы задействованы в процессе управления хозяйственным риском, будучи связаны информационными потоками системы управления предприятием. Информационное обеспечение подсистемы поддерживается Администрацией базы интеграции подсистемы, которая представляет собой сочетание банка нормативной, справочной, методической и архивной информации и персонала, осуществляющего администрирование, поддержание и актуализацию соответствующих баз данных. Достаточный уровень методического и инструментального обеспечения должен поддерживаться работой "Группы перспективного методического развития", которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели, программно-алгоритмические и информационные средства. Группа перспективного методического развития должна быть осведомлена о новых разработках компании и планируемых инновациях, разрабатывать специальные меры или методические рекомендации, которые наиболее подходят для будущих нововведений. Группе мониторинга вменяется в обязанность подготовка и архивирование протоколов риска, регистрация данных о всех происшедших негативных событиях в хозяйственной деятельности предприятия, приведших к потерям, о фактических потерях и убытках, затратах на компенсацию потерь, созданных резервах и т.п., а также статистическая обработка и анализ зафиксированных данных, подготовка регулярных аналитических отчетов ководству о фактическом состоянии и нормативных изменениях хозяйственной среды. Группа аналитиков хозяйственного риска разрабатывает программы и календарные планы проведения работ по периодическому и экстренному анализу хозяйственного риска, а также проводит соответствующие работы по адаптированной к условиям конкретного предприятия и утвержденной руководством предприятия методике анализа хозяйственного риска, контролирует соблюдение и выполнение всех профилактических мероприятий по управлению хозяйственным риском.. Группа планирования антирисковых мероприятий и управления риском планирует и реализует регулярные действия по управлению и поддержанию уровня хозяйственного риска в заданных 125 границах. Одной из важнейших функций этой группы является обеспечение страховой защиты имущества и деятельности предприятия путем управления страховым портфелем предприятия. Управление страховым портфелем предприятия может включать такие работы, как оценка необходимости страховых покрытий различных типов, выбор страховщиков, оценка желательных для компании размеров страховых премий, выработка формулировок в договоре страхования. Установление уровня хозяйственного риска, который будет считаться приемлемым на определенный период времени или для рассматриваемого пробного решения и т.п., а также принятие решения о приемлемости достигнутого уровня хозяйственного риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия. В то же время предложения и обоснования по установлению того или иного уровня хозяйственного риска подготавливаются Группой планирования антирисковых мероприятий и должны согласовываться с Группой аналитиков риска. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля и соблюдению принятых руководством значений приемлемого уровня риска в текущей хозяйственной деятельности предприятия. Ядром подразделения управления риском является "Служба планирования и координации", которая осуществляет планирование и организацию всей работы. Эта служба выполняет следующий комплекс задач: • поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием; • определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия; • определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор "типа" анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т.п.); • определение момента начала работ по анализу риска пробного решения; • организацию взаимодействия исполнительских и информационных групп. Руководству предприятия принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском. Отчеты отдела по управлению риском должны представляться высшему руководству компании. Точно так же именно руководство рассматривает и утверждает программы мероприятий по управлению уровнем хозяйственного риска, утверждает предложенные хозяйственные решения вместе с антирисковыми программами, если считает их обоснованными, либо отвергает их, принимает решения о на126 чале реализации антирисковых программ в критических ситуациях. Заметим в связи с этим, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую может противоречить деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов, или омертвления части капитала при создании страховых резервов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, "местническими" целями отдельных подразделений и их управляющих. Разумеется, смягчение последствий риска потребует ощутимых затрат на исследование риска (выявление факторов риска, оценка возможности их проявления и т.п.) и заблаговременное принятие мер защиты от риска, т.е. на организацию управления риском на предприятии. Традиционные схемы принятия решений не учитывают затрат на компенсацию риска, которые образуются из двух укрупненных статей: на оценку риска и на реализацию управляющих воздействий, упреждающих или компенсирующих возможные потери. Вряд ли внедрить систему управления риском в том полном объеме, который здесь представлен, под силу любому предприятию. Однако это и не всегда необходимо. Во многих случаях достаточно собственных усилий работников предприятия и услуг специализированных консультационных фирм. Приведенные здесь структуризация и схема алгоритма управления уровнем риска в ходе производственной деятельности позволяют, ориентируясь на реальные условия конкретного предприятия, организовывать и планировать соответствующие хозяйственные мероприятия, калькулировать необходимые затраты. 4.3. ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ РИСК В СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЯХ ПРЕДПРИЯТИЯ Выше были выделены три уровня решений в деятельности предприятия: стратегические, тактические и оперативные. Стратегические решения в свою очередь подразделяются на решения по элементам стратегии предприятия; тактические - на решения по отдельным хозяйственным мероприятиям или проектам, оперативные - на решения в процессе реализации некоторого проекта или иного хозяйственного мероприятия. 127 Такое традиционное деление управленческих решений, отражающее их специфику, подразумевает раздельный анализ риска при принятии стратегических, тактических и оперативных решений. В этом разделе рассмотрены вопросы учета риска при разработке стратегии производственного предприятия. Понятие риска используется при этом как характеристика процесса и результата принятия стратегических решений. Таким образом, в данном аспекте хозяйственный риск - это возможность таких последствий принимаемых стратегических решений, при которых поставленные цели (генеральная цель предприятия либо иные стратегические цели) частично или полностью не достигаются. В решении ряда задач учета риска в процессе принятия стратегических решений оказывается полезным использование теории хаотичных (беспорядочных) систем. Теория хаотичных систем первоначально была разработана физиками для изучения сложных нелинейных динамических процессов турбулентности в потоках жидкостей и газов. Тем самым была предпринята попытка перейти от традиционно аналитического подхода, заключающегося в разложении сложного явления на простые и предсказуемые составляющие, к иному, когда система рассматривается целостной и динамической, что позволяет лучше понять те нарушения гладкости (водовороты и завихрения), которые, собственно, и характеризуют поток как турбулентный (Levy, 1994, с. 168, цит. по: Минцберг и др., 2000). Традиционная теория менеджмента, разработанная в так называемых передовых странах с развитыми, устоявшимися рыночными традициями и отношениями, основывается на допущении о преобладании порядка и предсказуемости, по крайней мере, в математико-статистическом смысле. То есть на предположении о том, что далекое будущее можно предвидеть, а внешняя среда есть нечто известное, к чему удачливое предприятие может адаптироваться путем прогнозирования и идентификации логичных причин и эффективных взаимодействий (R. Stacey, цит. по: Минцберг и др., 2000). Этот подход ориентирован на создание систем всеобъемлющего контроля внутрихозяйственной деятельности предприятия и мониторинга внешней среды. Хаос и беспорядок рассматриваются как враждебные воздействия для предприятия, которое теми или иными способами способно и должно ввести в определенные рамки действующие на него деструктивные силы или, по крайней мере, ограничить вызванные ими негативные последствия. Напротив, теория хаоса предполагает, что случиться может практически все (в том числе и неведомое), что иррациональность является фундаментальной отличительной особенностью 128 поведения хозяйственной организации, которая может использовать в своих целях едва различимые, случайные волнения. А менеджеры, следовательно, должны быть готовыми во всеоружии встретить любые непредвидимые обстоятельства. Центральный принцип теории хаотических систем гласит, что некоторая беспорядочная цепь взаимосвязей может привести к схематично логичному, но в целом совершенно неожиданному исходу. То есть "порядок может быть причиной хаоса, а хаос может привести к новому порядку". Ряд исследователей, на которых ссылается Г. Минцберг (2000), утверждают, что использование беспорядка и хаоса имеет гораздо большее значение для предприятия, чем изучение отличительных особенностей конкурентов. Постоянные перемены, с которыми борются менеджеры, содержат в себе богатые творческие возможности, которые могут быть использованы, например, как шанс для обучения персонала. Результатом такого обучения может стать выход за рамки укоренившихся методов стратегического поведения. Следуя такой логике, менеджеры организаций, использующих в своей деятельности теорию хаотических систем, должны преднамеренно вводить элементы хаоса в работу с тем, чтобы вызванные ими отклики помогли выработать новые знания для разработки неординарных стратегических решений. В таких организациях кризисные ситуации рассматриваются как средство выхода за привычные консервативные ограничения. Таким образом, хаос и неопределенность предоставляют менеджерам более широкий выбор. Известно, что в современном динамическом мире события происходят настолько беспорядочно и хаотично, что тот, кто способен быстро и гибко реагировать на них, может добиться успеха совершенно неожиданным образом. Представляется, что для этого менеджеры производственных предприятий должны обладать, по меньшей мере, знаниями о всех встречавшихся в практике или гипотетических факторах риска. В современных условиях, когда границы отраслей народного хозяйства стираются, что пока более заметно проявляется в сфере финансовых, образовательных и рекреационно-развлекательных услуг, телекоммуникаций, здравоохранения и т.п., рассмотрение производственной отрасли как хаотической системы позволит выявить ряд важных особенностей отраслевых систем. Вопервых, следует признать, что долгосрочное прогнозирование Для них весьма затруднительно и малопродуктивно. Такие системы весьма чувствительны к исходным условиям, что делает прогноз для них делом чрезвычайно трудным. Отдача, получаемая от улучшений прогноза за счет построения более сложных и бо129 5. Качалов P.M. лее тонких моделей, как правило, весьма невысока. Соответственно и стратегические планы предприятий отрасли, основанные на таких отраслевых прогнозах, будут далекими от реальности. Во-вторых, отраслевые системы как типично хаотичные не достигают устойчивого равновесия, в реальности они никогда не проходят одно и то же состояние более одного раза. Любое динамически устойчивое состояние отрасли сохраняется очень недолго. Так, появление нового конкурента или развитие, казалось бы, малозначимой технологии может вызвать дестабилизацию отрасли, кардинально изменить отраслевую конкуренцию. Однако учитывая, что в кратковременном диапазоне хаотичным системам присущ порядок, можно предположить, что традиционные имитационные модели отрасли помогут делать полезные краткосрочные прогнозы, необходимые для формирования обоснованных стратегических планов предприятий. Вместе с тем, свойственная хаотическим системам в экономике сложность стратегических взаимодействий диктует насущную потребность в принятии как можно более простых стратегий, так как самые современные и быстродействующие средства моделирования не способны отследить все возможные варианты развития событий и взаимодействий. Отсюда для предприятия существует такой чисто стратегический фактор риска, как неверная идентификация конкурентов, или фактор риска внезапной дестабилизации отрасли (например, вследствие технологического прорыва, который обесценил все готовые рецепты, наработки и т.п.). В современных условиях все труднее становится разобраться, кто твой потенциальный соперник, а кто - непосредственный конкурент. Есть все основания предположить, что сочетание теории хаотических систем и теории хозяйственного риска может дать плодотворные результаты для повышения эффективности стратегического управления производственными предприятиями. В определенном смысле в таком сочетании можно усмотреть аналогию с теорией систем дуального управления А. А. Фельдбаума (подробнее см. главу 5). В момент принятия решений практически невозможно получить точные и полные знания об отдаленной во времени ситуации реализации стратегии предприятия, обо всех действующих или потенциально могущих проявиться внутренних и внешних факторах, поэтому планируемые предприятием хозяйственные мероприятия стратегического уровня реализуются в условиях неоднозначности протекания реальных социально-экономических процессов, многообразия возможных состояний и ситуаций реализации стратегических решений, в которых в будущем может ока130 заться предприятие. То или иное проявление неопределенности может задержать наступление запланированных событий, изменить их содержание или количественную оценку либо вызвать нежелательное развитие событий (НРС) как предвидимое, так и неожиданное. В результате намеченная цель, ради достижения которой принимались стратегические решения, не будет достигнута. Тем не менее, стратегические планы предприятия разрабатываются в расчете на некоторые более или менее зафиксированные условия или, по крайней мере, на их более или менее предсказуемое развитие. Вследствие того, что такие предположения часто нарушаются, особенно в долгосрочной перспективе, всегда остается шанс не достичь намеченной цели, не получить запланированный хозяйственный результат. Для производственного предприятия стратегической целью может быть, например, обретение или укрепление экономической безопасности, захват нового сектора рынка, рост котировок акций предприятия на фондовых рынках, освоение принципиально новой технологии производства и т.п. Идея управлять риском в процессе разработки стратегии предприятия также базируется на концепции приемлемого риска и исходит из тех же положений, которые в виде постулатов хозяйственного риска были сформулированы выше. При разработке стратегии предприятия следует стремиться к достижению такого уровня риска, который можно считать приемлемым для данной ситуации принятия стратегического решения. В ходе разработки стратегии предприятия концепция приемлемого риска реализуется в виде двухстадийного комплекса процедур оценки и управления риском. Оценка риска - это совокупность регулярных процедур анализа риска, идентификации источников возникновения риска, определения возможных масштабов нежелательных последствий проявления факторов риска и определения роли каждого источника в общем профиле риска данного предприятия. Процедуры оценивания риска стратегии предприятия строятся на всестороннем (социально-экономическом, техническом, технологическом и т.п.) изучении предприятия и прогнозе среды его функционирования как источников риска, анализе и прогнозировании состава и значимости внешних и внутренних факторов риска, построении и анализе цепочек нежелательного развития событий при действии тех или иных факторов риска, определении показателей оценки уровня риска, а также в установлении механизмов и моделей взаимосвязи показателей и факторов риска в долгосрочной перспективе. Полученные оценки уровня риска стратегии предприятия, вообще говоря, могут использоваться двояко. Во-первых, для пред131 варительного упорядочения по критерию уровня риска вариантов стратегии или ее элементов. И, во-вторых, после выбора предпочтительного в некотором смысле варианта стратегического решения полученные оценки "стартового" уровня риска используются в качестве исходных данных для управления риском, т.е. при разработке мероприятий по уменьшению риска в ходе реализации стратегии. Управление хозяйственным риском при стратегическом планировании включает в себя разработку и реализацию экономически обоснованных для данного предприятия рекомендаций и мероприятий, направленных на уменьшение исходного - для анализируемого стратегического решения уровня хозяйственного риска до приемлемого финального уровня. Управление риском опирается на результаты оценки уровня хозяйственного риска, технико-технологический и экономический анализ стратегического потенциала и среды функционирования предприятия, действующую и прогнозируемую нормативную базу хозяйствования, экономико-математические методы, маркетинговые и другие исследования. Объектом оценки и управления риском здесь являются стратегические решения предприятия, стратегический план, содержащий ряд утверждений относительно будущего развития внешней по отношению к предприятию среды, рекомендаций по образу действий руководства и коллектива предприятия в долгосрочной перспективе, прогнозных высказываний о реакциях на планируемые стратегические мероприятия потребителей продукции, поставщиков сырья, конкурентов и др. Любой из видов стратегии предприятия (товарно-рыночной, ресурсно-рыночной, технологической, интеграционной, финансово-инвестиционной, социальной и т.д.) нацелен на изменение соответствующего потенциала предприятия (Стратегии бизнеса, 1998). Следовательно, показатель уровня риска стратегического решения должен характеризовать возможное отклонение от запланированного приращения потенциала предприятия, который этим отклонением обусловлен. При разработке стратегии предприятия исследование риска отличается двумя главными особенностями. Первая из них связана с тем, что стратегическим решениям присуща значительная отдаленность результатов реализации запланированных стратегических решений и мероприятий от момента их рассмотрения и принятия. Другая особенность заключается в опосредованном характере воздействия стратегических решений на результаты деятельности предприятия, так как стратегические решения реализуются посредством принятия и осуществления тактических и оперативных хозяйственных решений. 132 Эти особенности существенно осложняют анализ последствий принятых стратегических решений и вынуждают искать показатели уровня риска в области более близких плановых горизонтов. Соответственно этому крайне затруднительной становится количественная оценка риска стратегических решений. В качестве показателя риска, например, может использоваться средневзвешенная оценка величины ущерба по всем возможным цепочкам НРС и др. В тех случаях, когда получение интегральной оценки риска представляет значительные математические или технические трудности, можно воспользоваться построением профиля риска, динамика изменения которого может служить образным представлением экономической безопасности предприятия. По-видимому, достигнуть выбранной цели в полном объеме или получить запланированный результат можно только в том случае, если удастся предвосхитить весь спектр нежелательных отклонений в развитии хозяйственного состояния предприятия, и в наибольшей степени предотвратить связанные с этим потери. Масштабы возможных отрицательных последствий стратегических решений, принятых и реализуемых без учета риска, могут оказаться весьма болезненными, так как стратегические решения затрагивают все жизненно важные стороны деятельности предприятия. Вообще при стратегическом планировании к количественным оценкам риска следует относиться весьма осторожно и не воспринимать их в более "сильных" шкалах, чем это обусловлено с самого начала. Поэтому центр тяжести усилий при учете риска стратегических решений в настоящее время полезнее перенести с построения сложных моделей на поиск, систематизацию и подробное описание факторов и методов управления хозяйственным риском. К тому же известно, что работы по анализу риска и построению необходимых моделей являются весьма трудоемкими и дорогостоящими, что иногда вынуждает ограничивать объем этих работ качественным уровнем. На уровне разработки предприятием стратегических решений можно выделить следующие внутренние планово-маркетинговые факторы риска: • ошибочный выбор или неадекватная формулировка собственных стратегических целей предприятия; • неверная оценка стратегического потенциала предприятия; • ошибочный прогноз развития внешней для предприятия хозяйственной среды в долгосрочной перспективе. Остановимся более подробно на характеристике именно этих факторов риска. 133 1. Стратегическое планирование начинается с эксплицитного формулирования целевых установок предприятия, которые затем кладутся в основу разработки стратегии. Понятно поэтому, что риск неверно трактовать (или обозначить) собственные цели предприятия весьма существен, так как вся последующая разработка стратегии вследствие этой ошибочной исходной позиции может пойти в ложном направлении. 2. Происхождение ошибки в оценке стратегического потенциала предприятия и соответствующего фактора риска может быть обусловлено погрешностью исходных данных о техническом и технологическом потенциале предприятия, отсутствием или игнорированием информации о назревающем технологическом скачке, грубостью или неадекватностью выбранного метода диагностического обследования предприятия и т.п. Например, при диагностическом обследовании потенциала предприятия не было установлено, что реализованная на предприятии технология устарела и уже созрели условия для ее обновления. Аналогичная ошибка при определении потенциала предприятия может корениться также в неправильной оценке степени автономности предприятия, т.е. его независимости от других производственных или коммерческих структур. Возможны ситуации неверной оценки фактического разграничения прав собственности, владения и управления на землю, основные производственные фонды, доходы и т.д. 3. Прогнозирование динамики внешней социально-экономической среды, так же как и научно-технического развития, представляет собой сложную многоаспектную задачу. Точность таких прогнозов весьма невелика, и использовать их следует с известной осторожностью. Основываясь на ошибочном прогнозном сценарии развития внешней среды, разработчики стратегии будут предлагать такие варианты стратегического плана, которые окажутся нереализуемыми или несоответствующими намеченным целям. 4.4. НЕКОТОРЫЕ ОПТИМИЗАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ХОЗЯЙСТВЕННЫМ РИСКОМ Стратегическое планирование на производственных предприятиях направлено на наращивание социально-экономического потенциала предприятия и, в частности, на обеспечение его устойчивого развития (или реализуемого на нем бизнеса) и подготовленности к возможным нежелательным изменениям в сфере его жизнедеятельности. Стратегические плановые реше- 134 ния, имеющие кардинальное значение для предприятия, рассчитаны, естественно, на длительную перспективу и влекут за собой долговременные и необратимые последствия. В основу разрабатываемых стратегических планов предприятия закладываются некоторые предположения или более или менее правдоподобные сценарии развития условий функционирования предприятия (Стратегии бизнеса, 1998). В то же время в момент принятия стратегических решений объективно невозможно получить точные и полные знания о всех действующих или потенциально возможных внешних и внутренних факторах, способных нарушить предсказанный и принятый в расчет при разработке стратегии ход развития событий. Следовательно, всегда остается риск не достичь того желательного состояния предприятия, ради достижения которого принимаются стратегические решения (Rawls, 1990). Современные тенденции экономического развития в России характеризуются резким усилением действия факторов риска, что обусловлено несколькими группами причин. Первая группа связана с расширением хозяйственной самостоятельности отдельных звеньев экономики, широким внедрением рыночных элементов хозяйствования, приватизацией предприятий при отсутствии культуры контрактных взаимоотношений. Наиболее ярко это проявляется в частых нарушениях хозяйственных отношений между предприятиями: неплатежи, срыв поставок и т.п. Вторая группа причин связана с усиливающейся дезинтеграцией, разрывом многолетних связей между поставщиками, потребителями и родственными предприятиями отрасли (Обзор экономической политики..., 1998; Джурбаева и др., 1997). Третья группа связана с развитием и массовым освоением новых технологий, что создает условия для появления новых конкурирующих предприятий, товаров и услуг, так как облегчает им преодоление конкурентных барьеров (Porter, 1985). Разрабатывая жизнеспособную стратегию предприятия, следует учитывать возможное действие факторов риска, которое может помешать достижению основных стратегических результатов, связанных с увеличением потенциала предприятия. Проблему оптимизации учета риска при стратегическом планировании на предприятии можно формулировать как задачу отыскания минимального по стоимости комплекса организационно-хозяйственных мероприятий, с помощью которого можно удерживать уровень риска стратегии в "приемлемых" пределах в течение всего периода действия стратегического плана. Такая задача вследствие отсутствия математических моделей, связывающих уровень остаточного риска стратегического плана предприятия с 135 применяемыми методами компенсации хозяйственного риска, относится к классу слабоструктурированных. Поэтому в настоящее время возможна лишь первичная формализация задачи на вербальном и семантическом уровне. При разработке стратегии предприятия задача оптимизации уровня риска осложняется по меньшей мере двумя особенностями. Первая связана с тем, что стратегическим решениям присуща значительная отдаленность результатов реализации запланированных стратегических решений и мероприятий от момента их рассмотрения и принятия. Другая заключена в опосредованном характере воздействия стратегических решений на результаты деятельности предприятия, так как стратегические решения реализуются посредством принятия и осуществления тактических и оперативных решений. Если при разработке конкретных тактических решений они не были проверены на соответствие принятой стратегии, то может произойти отклонение от магистрального стратегического направления деятельности предприятия (Клейнер и др., 1997). Эти особенности существенно затрудняют анализ последствий принятых стратегических плановых решений и вынуждают искать показатели уровня риска стратегии в области более близких плановых горизонтов. Крайне затруднительной становится количественная оценка уровня риска стратегических решений и соответственно формальная постановка оптимизационной задачи. При стратегическом планировании к количественным оценкам риска вообще следует относиться весьма осторожно и не воспринимать их в более "сильных" шкалах, чем это обусловлено с самого начала. В качестве меры оценки возможного негативного воздействия факторов риска желательно принять некоторую функцию от разности приращения потенциала предприятия, предусмотренного стратегией, и фактического приращения, обусловленного действием факторов риска. Такая оценка в принципе может быть как интегральной, так и дифференцированной по факторам риска. В случае интегральной оценки целесообразно характеризовать уровень риска с помощью профиля риска данного предприятия. На основе проведенных исследований можно предложить регулярную процедуру оптимизации риска при стратегическом планировании на предприятии в современных условиях, включающую несколько этапов: 1. Формирование исходного профиля риска предприятия для предлагаемого варианта стратегии предприятия. 2. Подбор методов управления риском, адекватных полученному профилю риска стратегии. 136 3. Ранжирование методов управления риском по факторам, составляющим полученный профиль риска стратегии. 4. Разработка программ антирисковых мер для рассматриваемого варианта стратегии предприятия, включающих оценки необходимых для ее реализации затрат. 5. Выбор программы, которая требует минимума суммарных затрат, а также располагает антирисковые меры во времени и распределяет затраты на их реализацию наилучшим в заданном смысле образом. 6. Построение финального профиля риска с учетом программы антирисковых мер. 7. Сопоставление финального профиля риска с начальным и принятие решения о реализации предложенной стратегии, дополненной комплексом антирисковых мероприятий. Результатом применения предлагаемой оптимизационной процедуры должна стать программа мероприятий, которая дополняет стратегический план предприятия и снижает риск нереализации стратегии до приемлемого уровня. При этом для реализации выбирается та программа, которая требует минимально возможного объема затрат.
