Тенденции развития современного менеджмента

Тенденции развития
современного менеджмента
проектов
Что показал 17-й Всемирный Конгресс IPMA по
управлению проектами и поток «Управление Проектами»
3-й и 4-й Всероссийских Конференций ФОСТАС
«Стандарты в проектах информационных систем»?
Александр Товб,
Главный специалист «Сибинтек»
Григорий Ципес,
Главный консультант IBS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ В ПРОЕКТЕ. Повышенное внимание к
неопределенности в проекте и способам ее устранения или
снижения.
ГРАНИЦЫ ПРОЕКТА. Стремление к расширению традиционных
границ проекта и включению в зону ответственности менеджера
проекта целого ряда пред- и пост-проектных работ.
КРОСС-КУЛЬТУРНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ. Взаимодействие и
наложение американского, европейских, австралийского и
азиатских подходов к управлению проектами.
МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ. Взаимодействие и
взаимопроникновение различных моделей управления проектами
– процессной, системной, организационно-деятельностной.
СМЕЖНЫЕ МЕТОДОЛОГИИ. Широкое использование смежных
управленческих методологий и технологий в практике
менеджеров проектов.
МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ. Настойчивые попытки стандартизации
проектной деятельности компаний в форме моделей зрелости.
ПРОЕКТНЫЙ ОФИС и УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЯМИ. Переход
интереса к проектным офисам и управлению портфелями в чисто
практическую плоскость.
Убывание интереса (по результатам мягкого
рейтингового голосования участников Workshop)
Динамичный Менеджмент Проектов
Основные темы и тенденции
1
Управление неопределенностью
1.
2.
Теоретической базой для развития этого подхода является институциональная
экономика, называющая «неопределенность» главной причиной возникновения
трансакционных издержек (Р. Коуз – Нобелевская премия по экономике).
Источником неопределенности являются поведение участников проекта и их
взаимоотношения: “ограниченная рациональность”, оппортунистическое
поведение, специфичность активов (неравноправие позиций).
3.
Факторы неопределенности являются специфическими рисками, методы
управления которыми до сих пор не были разработаны. Первые решения
появились в области контрактинга и состоят в том, что тип контракта
определяется, исходя из структуры неопределенности.
4.
Развернутая классификация контрактов, как инструментов управления
неопределенностью дана в докладе Rodney Turner «Farsighted project contract
management incomplete in its entirety».
5.
David Dombkins в докладе «Governance Contracting - Leading the Way»
рассматривает специальную технологию контрактинга, включающую пять
стадий – от выражения первоначального интереса сторон до финальных
переговоров.
6.
Вопросы перспектив институализации и внедрения методологий контрактинга
на российском рынке затрагиваются в докладах Владимира Ананьина и
Александра Шишкина на 17-м конгрессе и 3-й и 4-й конференциях ФОСТАС.
Расширение границ проекта
1.
2.
3.
Вопрос границ проекта – это вопрос ответственности. Кто отвечает за
достижение целей проекта в самом широком смысле (не только за «тройное
ограничение»).
Предпроектные работы связаны, главным образом, с принятием решения о
запуске проекта и о его параметрах. Что относить к предпроектным работам, а
что, собственно к проекту, трактуется различными стандартами по разному.
Анализ подходов применительно к ИТ проектам дан в докладе Евгения
Зиндера «Управление проектами создания систем электронной экономики:
особенности, возможности и стандарты».
Радикальное решение вопроса границ проекта предлагает методология P2M,
выстраивая методологию управления проектами в соответствии с базовой
японской философией «найти решение сложного вопроса».
В докладе Shigenobu Ohara
(сокращенный перевод под
заголовком «Путем P2M»
опубликован в ДИС, 2003,
12) этот подход
представлен в виде цепочки
от формулирования
проблемы до построения
модели проекта
2
Кросс-культурная интеграция
1.
2.
3.
4.
5.
Любимый вопрос российских менеджеров проектов западным коллегам: «Чем мы
отличаемся от вас?». Вежливый ответ: «Сходства больше, чем различий».
Тем не менее национальные и культурные особенности, безусловно,
проявляются и в подходах к управлению проектами. Японцы одними из первых
не только признали этот факт, но и зафиксировали его на уровне методологии
P2M. Появление этого документа стало самым заметным событием последних
лет.
Каждая сформировавшаяся национальная школа имеет некоторые узнаваемые
специфические черты: американская – процессный подход, австралийская –
приверженность стандартам, японская – ориентация на традиционные духовные
ценности. В докладе Oliver Hedgepeth «Comparison of Russian Far East and Alaskan
Project Management» можно найти интересное исследование по сравнению двух
школ, выполненное в рамках специальной исследовательской программы
Вновь формируемые профессиональные сообщества (китайское, российское)
подвержены этим перекрестным влияниям и создают собственные (иногда,
эклектичные и даже экзотические) подходы. В этом их (наша) ведущая роль в
кросс-культурной интеграции.
«Выравнивание» различных подходов – задача Global Forum, ежегодных встреч
ведущих представителей национальных школ, проводимых параллельно
Конгрессам IPMA. Среди докладчиков последнего Global Forum – GillesCaupen,
Lynn Crawford, Roland Garies, Steve Farenkrog, Rodney Terner, Peter Morris,
Shigenobu Ohara, Владимир Воропаев, Александр Товб.
Кросс-культурная интеграция
О том, как различие культур в проекте может
приводить не только к конфликтам и кризисам, а
порой даже к «войнам» можно будет узнать из доклада
В. Михеева на потоке «Управление программами,
портфелями и проектами при реализации стратегии»
4-й Всероссийских Конференций ФОСТАС «Стандарты
в проектах информационных систем»
3
Модели управления проектами
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Управление проектами – что это, профессия или набор инструментов? Этот вопрос,
сформулированный в докладе Hugh Woodward «Project Management: Emerging
Profession Or Universal Toolset?» отражает ключевое различие американского и
европейского подходов к управлению проектами.
Наиболее распространенный (распиаренный) подход – это процессная модель PMI
PMBoK. Но она не единственная.
Широко распространена системная модель, которой посвящены работы Керзнера,
австралийских, немецких авторов. Этой модели был посвящен и доклад Владимира
Воропаева и его коллег «Системная методология управления проектами»,
публикация которого в Internet вызвала неоднозначную и очень бурную реакцию
читателей.
В противовес взгляду на проект, как на техническую систему, развивается
организационно-деятельностная модель, трактующая проект, как систему социальноэкономическую. Одним из интересных докладов на это тему на Конгрессе был
доклад Gregory Skulmoski «The Paradoxes of Team Building», название которого
говорит само за себя. Очень интересны последние работы В. Михеева.
Все упомянутые модели развиваются и не отменяют друг друга. Доклады,
посвященные опыту конкретных проектов, показывают плодотворность совместного
использования различных моделей.
В докладе В. Дункана на 4-й конференции ФОСТАС представлен подготовленный
международной рабочей группой проект международного стандарта компетенции
менеджров проектов, ориентированный на результаты деятельности (performance
based competency standard).
Использование смежных методологий
1.
2.
3.
4.
BALANCED SCORECARD. Применение этой методологии породило радикальную идею
перехода от классического «Triple Constraint» к «Quadruple Constraint» (On-time, Onbudget, On-quality плюс On-strategy). Механизмы измерения того, на сколько соблюдены
ограничения On-strategy, обсуждаются в докладе James Norrie и Derek Walker «Using
Balanced Scorecard to Improve Project Management Practice». Среди последних
публикаций на русском языке не можем не упомянуть работ Г.Ципеса.
KNOWLEDGE MANAGEMENT. Применение этой методологии направлено на инновации
в части соблюдения «Triple Constraint»: как сделать быстрее, дешевле и лучше.
Некоторые подходы в этом направлении сформулированы в докладе Vittal Anantatmula
«Improving the Performance of Project Management Through Knowledge Management».
ORGANIZATION DEVELOPMENT. Применение этой методологии обеспечивает
возможности управления поведением сотрудников, вовлекаемых в проект. В докладе
Eiichi Takinaka и соавторов «Application of Organization Development to Software Process
Improvement in a Major IS Industry in Japan» рассказано о применении методики KI в
одной из крупнейших японских сервисных ИТ компании TIS в системе Ticket21.
Интересный подход в докладе Kai Von Der Ohe, Sandra Holzherr «Innovative Planning
Method “Key™ – Get a Grip on Your Planning».
PROCESS MANAGEMENT. Необходимость кастомизации продукта под индивидуальные
требования каждого отдельного клиента фактически стирает грань между проектом и
процессом. Каждый экземпляр процесса становится настолько особенным, что есть
смысл реализовывать их в проектной форме. Этой теме посвящены доклады Edward
Fern «Six steps to the future. How mass customization is changing our world», W.Kremser
«Project management – the way to process management?»
4
Модели зрелости
1.
2.
3.
4.
Ожидания профессионального сообщества в этой области были достаточно сильно
«разогреты» процветанием бизнеса сертификации компаний по стандартом ISO и СMM и
попытками различных авторов (Ibbs, Kwak, Kerzner) пересадить этот опыт на почву
менеджмента проектов.
На 17-м Конгрессе было объявлено о скором завершении разработки модели OPM3
(Organizational Project Management Maturity Model) в рамках работ по созданию
соответствующего стандарта PMI (два доклада Steve Farenkrog).
В декабре 2003 года разработка стандарта была завершена и стандарт поступил в
свободную продажу.
Сегодняшнее состояние умов можно характеризовать как напряженное ожидание: «Что
дальше?»
Первые события на российском рынке уже начали происходить:
Семинары московского отделения PMI «OPM3: ожидания, факты и
перспективы» и компании ТЕКОРА-Консалтинг «Организационная
зрелость управления проектами корпорации и современные
информационные технологии в проектном менеджменте»
Заслуживают внимания доклады А. Баженова и А. Арефьева; А.
Полковникова и А. Белозерова; А. Суркиса; С. Мильмана и А. Самбука на
потоке Управление проектами 4-й конференции ФОСТАС 21-22.04.04.
5.
PMI – это не весь мир управления проектами. Сводку моделей зрелости на
Конгрессе представили Alan Harpham и David Hinley в докладе «Just how
mature is your organization at Project Management?»
Проектный офис
1.
2.
3.
Тема Project Office перестала быть сенсацией, но пользуется устойчивым
интересом. На Конгрессе было представлено около десяти докладов на эту
тему.
С точки зрения методологии тему можно считать почти исчерпанной (см.,
например, книгу «The Strategic Project Office» by Kent Crawford).
На первый план выходят конкретный опыт, оценки и статистика для решения
двух главных вопросов:
•
какую модель Проектного офиса использовать в компании и в каких
случаях,
•
как измерить успех создания Проектного офиса.
Интересные оценки и статистика по
использованию Проектных офисов
приведены в статье Мегана Сантосуса
«Служебная дисциплина: зачем нужен
проектный офис» (ДИС, 2003, 12)
Обращаем внимание на доклады М.
Ньюэлла; А. Суркиса; А. Касаткина;
А. Субботина и Д. Королёва; М.
Грашиной и И. Семенкова на потоке
Управление проектами 4-й
конференции ФОСТАС 21-22.04.04
5
Проектный офис и Управление
Портфелями
1.
2.
3.
Тема управления портфелями проектов и программами Project Portfolio Management
(PPM) и Program/Programme Management по прежнему в мире пользуется
значительным интересом. На Конгрессе было представлено более десяти докладов
на эту тему. В России опыт реализации ограничен.
С точки зрения методологии тему можно считать достаточно глубоко проработанной
(см., например, книгу «Project Portfolio Management» by LoweLL. D. Dye and James S.
Pennypacker, editors).
На первый план выходят конкретный опыт постановки управления портфелями
проектов и программами в компаниях, его оценка, сравнительные достоинства
использования тех или иных инструментальных средств: Artemis, Primavera,
Businessengine & MS Project.
Интересные опыт и подходы
в статье Тодда Даца
«Управление портфелем
проектов: как избежать
ошибок » (ДИС, 2003, 6).
Современный опыт
управления портфелями
проектов и программами
представлен в докладах В.
Дункана; С. Самощенкова, А.
Сошнина и Г. Ципеса; Ю.
Трубицына и А. Полковникова;
А. Кельманзона, Б. Позина, Г.
Калянова. И. Соловья и С.
Зенина,
Секция “Управление проектами в
области ИТК”
1.
2.
3.
4.
5.
Всего около 30 докладов, примерно половина - коллеги из дальнего зарубежья, а
половина из них - представители таких крупных японских компаний, как NTT, IBM
Japan, TIS. Среди них большая часть доклады руководителей и специалистов IBM
Japan – их доклады очень содержательны и интересны.
Доклады наших соотечественников (в широком смысле – по СНГ), на наш взгляд были
еще более интересны и содержательны, поскольку чаще всего в них был представлен
конкретный успешный опыт внедрения УП в области информационных технологий и
телекоммуникаций в наших весьма специфических условиях переходного периода.
Переход от частных попыток применения рамочных стандартов УП к созданию
стандартов УП уровня организации. Появление значительного числа ярких примеров
успешных внедрений стандартов УП уровня организации как результата создания
интегрированных информационных систем управления проектами (ИСУП). Интересны
доклады по созданию и внедрению современной системы управления проектами на
"Центральном Телеграфе" - предприятии со 150-летней историей - и по созданию
уникальной для постсоветского пространства современной интегрированной
информационной системы управления проектами в "Казахтелекоме".
Интеграция ИСУП с различными приложениями (ERP, CRM).
Во многих докладах затрагиваются - специально или вскользь - те аспекты ИТпроектов, которые привносят значительные отличия в управление такими проектами.
В наибольшей степени эти отличия связаны с особенностями программ как продукта
проекта, так как программы продолжают сильно отличаться от многих других
продуктов сочетанием высокой сложности, сильной изменчивости и
нематериальности ("невидимости").
6
Публикации после конгресса
Журнал «Директор информационной службы»(ДИС):
•
В №8 ДИС интервью с Владимиром Воропаевым, президентом СОВНЕТ, и
Майлзом Шеффердом, президентом IPMA по итогам состоявшегося в июне
2003 года в Москве 17-го Международного конгресса IPMA
•
с №10 ДИС начал публикацию наиболее интересных докладов Конгресса под
рубрикой «ЗОЛОТЫЕ СТРАНИЦЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ». Подготовку
докладов к публикации осуществляют А. Товб и Г. Ципес.
•
Серию публикаций начинает доклад Дэвида Пеллса «BOTTOM LINE»: КАК
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ПОМОГАЕТ ВАМ ЗАРАБОТАТЬ БОЛЬШЕ“».
•
Вторая публикация в этой подборке посвящена системе управления
проектами компании «Казахтелеком» и основана на материалах двух
докладов – Владимира Урбановича и Сагадат Насынбаевой. Авторы
докладов были удостоены сразу двух наград Конгресса – в номинации
СОВНЕТ «За лучшее применение методологии управления проектами» и в
номинации ДИС «Лучший доклад по ИТ».
•
Третья публикация - интервью с председателем Глобал Форум Жилем
Капеном и президентом IPMA Майлзом Шеффердом.
Публикации после конгресса
Журнал «Директор информационной службы»(ДИС):
•
В №11 опубликован доклад О. Евсеева и Д. Фирсова «Проектное управление на
железных дорогах».
•
В №12 опубликован доклад Сигенобу Охара «ПУТЕМ Р2М. Р2М - японский подход
к управлению сложными новаторскими проектами масштаба предприятия в
нестабильной среде» с кратким редакторским комментарием «Актуальность
Р2М» А. Товба.
•
В №2 – статья по докладу А. Мартиросяна, Р. Валишева М. Сизова, В. Либерзона
«Опыт корпоративного управления проектами на Центральном Телеграфе».
•
Предполагается публикация доклада А. Полушкина, А. Цветкова, Е.Колосовой, И.
Мезенина «Опыт внедрения систем управления проектами в атомной
энергетике».
•
В №3 ДИС и в № 12 ОС напечатана статья Натальи Дубовой «Знак качества для
менеджеров проектов». В статье подробно рассматриваются вопросы
сертификации специалистов и принципы разработки международного стандарта
компетенции менеджеров проекта с использованием доклада В. Воропаева, Г.
Секлетовой и А. Шенкова «Состояние и перспективы подготовки и
сертификации специалистов по управлению проектами в России».
Журнал «Project Management Journal»(PMJ) Volume 34, Number 4, December 2003
опубликовал очень интересный доклад Ali Jaafari «Project Management in the Age
of Complexity and Change»,сделанный им на 17-м конгрессе.
7
Публикации после конгресса
Журнал «Методы Менеджмента Качества»(ММК) www.stq.ru:
•
В №12 , 2003 ММК опубликован доклад В. Кремзера «Управление проектами путь к управлению бизнес-процессами».
•
В №2, 2004 ММК опубликован доклад Стива Фаренкрога, П.Весмана, A.
Левандовски, Т. Кьютена. «Модель зрелости системы управления проектами
организации» по выпущенному PMI в декабре стандарту модели оценки
зрелости организаций по управлению проектами ОРМ3.
•
Предполагается опубликовать статьи одного из корифеев управления
проектами Р. Арчибальда.
•
Имеются планы подготовки цикла обзорных статей по японской методологии
Р2М на базе докладов конгресса и доступного (www.pmprofy.ru) английского
текста Руководства.
Журнал «Открытые системы» (ОС) №1 опубликована статья Д. Клиланда
«Социальный вклад дисциплины управления проектами». Интересная статья в
ОС №11 «СУП для «Авроры», к конгрессу не относится, но «внушает»!
Всех просим высказаться по постконгрессным публикациям.
Оргкомитет конгресса готов сотрудничать со всеми изданиями,
заинтересованными в публикации материалов конгресса (координатор
публикаций - А. Товб).
БЛАГОДАРИМ ЗА ВНИМАНИЕ!
До встречи 21-22.04.04 на потоке
«Управление Проектами» 4-й
Всероссийской конференции «Стандарты
в проектах в проектах информационных
систем»
www.FOSTAS.ru
Связаться с нами можно по электронной почте:
TovbAS@sibintek.ru
GTsipes@ibs.ru
8