Андруник А.П. Технологии эффективного менеджмента
реклама
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Пермская государственная сельскохозяйственная академия имени академика Д.Н. Прянишникова» Кафедра Менеджмента АНДРУНИК А.П. ТЕХНОЛОГИИ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие серия «ПРЕЗЕНТАЦИОННЫЕ АЛЬБОМЫ» Пермь 2015 ББК 65-21я73 УДК 005.5 (075.8) А44 А 44 Андруник А.П. Технологии эффективного менеджмента [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.П. Андруник; ПГСХА им. Академика Д.Н. Прянишникова - Текстовое (символьное) электронное издание (65,6 Мб). Пермь: «Кунгурская типография», 2015. - 1 электрон. опт. диск (CD-R). – (Серия «Презентационные альбомы»). Системные требования: Pentium Dual-Core 3066 Hhz; 2 Гб; Windows XP/7/Vista; Intel G33/G31 Express; MS Office 2003/2007/2010. - Загл. с титул. экрана Рецензенты: Дубровский А.В. - профессор кафедры Менеджмента и права ПИ (ф) РЭУ им. Г.В. Плеханова, доктор педагогических наук, профессор; Прудский В.Г. - заведующий кафедрой Менеджмента Пермского государственного научного исследовательского университета, доктор экономических наук, профессор Цель данного учебного пособия – ознакомить студентов и широкий круг читателей с теоретическими и практическими аспектами современных технологий управления с учетом тенденций развития новой парадигмы менеджмента ХХI века - «Менеджмент 2.0». При сознательном проектировании технологий управления можно избежать второстепенных процедур, исключить дублирование работ, сократить документооборот, сформулировать чёткие критерии к качеству результата на каждом этапе управленческого процесса. В учебном пособии представлены следующие технологии эффективного менеджмента: технология экстренных мер, технология управления отдельными персонал-группами, технология ситуативного управления, технология принятия рационального управленческого решения, технология личностно-ориентированного управления, технология управления 2С-системой, технология поведенческого менеджмента, технология превентивного управления, психофизиологические технологии управления, технология управления компетенциями персонала, технология рефлексивного управления, технология управления с использованием «Полиграфа» и др. Учебное пособие предназначено для практических занятий и самостоятельной работы магистров очной и заочной форм обучения по направлению подготовки 38.04.06 «Торговое дело», 38.04.01 «Экономика», преподавателей при подготовке и проведении лекционных и практических занятий, а также всех тех, кто интересуется проблемами современного менеджмента. ISBN 978-5-905906-35-0 © Андруник А.П., 2015 2 Содержание Введение. Технологии управления: общее понятие.……………………………………………. 1. Генезис понятия «Технологии менеджмента»…..……………………………………….. 2. Классификация технологий управления……………………………………………………… 2.1. Технологии формирования персонала……………………………………………………….. 2.2. Технологии экстренных мер…………..………………………………………………………….. 2.3. Технологии превентивных мероприятий……………………………………………………. 2.4. Технологии управления отдельными персонал-группами…………………………… 2.5. Экспериментальные технологии управления……………………………………………… 2.6. Инновационные технологии………………………………………………………………......... 2.7. Административные технологии…………………………………………………………………… 2.8. Организационные технологии управления…………………………………………………. 3. Классификация социально-психологических технологий управления..... 3.1. Технология ситуативного управления……………………………………………………….. 3.2. Технология принятия рационального управленческого решения………………… 3.3. Технология управления в концепции «Менеджмент 2.0»……………………………. 3.4. Технология личностно-ориентированного управления……………………………….. 3.5. Технология управления 2С-системой…………………………………………………………. 3.6. Технологии поведенческого менеджмента…………………………………………......... 3.7. Технологии превентивного менеджмента…………………………………………………… 3.8. Технология управления мотивацией персонала…………………………………………. 3.9. Технология управления лояльностью персонала………………………………………… 3.10.Психофизиологические технологии управления………………………………………… 3.11.Коммуникационные технологии управления……..………………………………………. 3.12.Технологии управления компетенциями персонала…………………………………… 3.13.Технологии управления в концепции кадровой безопасности……………………. 3.14.Технологии предупреждения и выявления ненадежности персонала………… 3.15.Технологии управленческого консультирования……………………………………….. 3.16.Технологии рефлексивного управления……………………………………………………. 3.17.Технологии управления с использованием «Полиграфа»…………………………… 4. Проблемы реализации технологий современного менеджмента……………… 5. Оценка эффективности реализации технологии управления……………………. Список использованной литературы…………………………………………………………………… Об авторе………………………………………………………………………………………………………….. 4 8 23 25 27 28 29 38 40 45 47 65 65 73 75 84 91 109 122 131 197 210 229 245 268 304 312 328 332 344 354 362 363 3 Введение. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ: ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ Общество (организация, социально-экономическая система) – это сложно организованная структура, обладающая наивысшим уровнем самодостаточности, находящаяся в состоянии неустойчивого равновесия и подчиняющаяся объективным законам функционирования и развития. Воспринимая всю эту совокупность факторов, средств и методов воздействия на персонал со стороны общества или организации, как единый контекст, работник формирует свое отношение к организации, которое проявляется в том или ином уровне идентичности и является основой реального поведения. 4 Управленческая технология - определенное искусство, мастерство или умение осуществлять последовательные управляющие действия по выбору целесообразных процедур и выполнению входящих в них информационных преобразований и организационных воздействий, направленных на преобразование социальной системы или перевод ее в желаемое состояние Технология управления - это определенный набор средств и методов, посредством которых осуществляется целенаправленное управляющее воздействие на социальную систему для поддержания ее качественной специфики, оптимального режима функционирования и желаемого развития закономерности принципы S методы Технологии управления приемы стили O функции Управленческая технология включает в себя совокупность законов и закономерностей, принципов, методов, стилей и приемов эффективного воздействия на работников, специфических функций реализации управленческих воздействий, средств сбора и обработки информации, а также систему эффективного контроля 5 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ Субъект Подсистемы Субъект управления – лицо (группа лиц), осуществляющее конструирование объекта управления, обладающее правом принятия решений, влиять на их исполнение путем определения целей, норм и правил деятельности. Субъект управления наделяется правом управления в связи с законной должностью. Принципы Объект •Информационная •Экономическая •Финансовая •Социальная •Техническая Задачи Задачи управления – формализованные критерии, как привило, институционального характера, в отношении которых направляется и оценивается выбор объекта управления. Функции Структура – систематизированное и реализованное в коммуникациях и отношениях взаимозависимость элементов организации, включающее определение их полномочий, ответственности и целевой направленности их деятельности. Структура устанавливает взаимосвязь, взаимодействие при деятельности их элементов. Виды структур: линейная; функциональная; линейнофункциональная; дивизиональная; матричная Объект управления – совокупность вовлеченных в сферу управления элементов, действия, поведение и решения которых устанавливаются субъектом управления, коллективизируются и координируются для реализации желаемых состояний. Объект управления рассматривается как средство, механизм реализации состояний, конструируемый и изменяемый в связи с намерениями субъекта управления. Стили, Методы - Авторитарный - Демократический -Либеральный - Административные; Экономические;. Социально-психологические. - Институты – структуры, которые накладывают на взаимодействия людей ограничения и границы выбора, действий, стимулы. 6 ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ Необходимая последовательность действий, комплекс изменений, которые происходят в управлении в определенные промежутки времени, совокупность законов и закономерностей, принципов, методов, стилей и приемов эффективного воздействия на работников, специфических функций реализации управленческих воздействий ОПЕРАЦИИ Интеллектуальные, поисковые, исследовательские. Аналитические. Информационные (учетные). Организационные. Содержанием процессов являются работы проектного, расчетного, элективного (выбор), оценочного, консультативного, контрольного характера. СВОЙСТВА • • • • ПРОЦЕССЫ •Свойство флуктуации – изменчивость процесса управления в виде колебаний вокруг определенных устойчивых состояний (цель - реализация решения). •Свойство непрерывности - управляемый процесс является непрерывным. •Свойство дискретности – процесс управления протекает неравномерно. •Свойство необходимости этапов – каждый из этапов является необходимым звеном в управлении организацией. •Свойство цикличности – повторяющаяся последовательность действий. •Свойство инерционности – запаздывание во времени. •Свойство временной протяженности процесса управления – время от осознания проблемы до ее реализации (время цикла). Функционирование – деятельность, связанная с сохранением организации как единого целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией как внутри организации, так и с внешней средой. Развитие – систематическое и планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации, которые находит выражение в регламентации функций структурных подразделений и работников, рационализации структур, 7 упорядочении во времени производственных, социальных, управленческих процессов и их взаимодействия. 2. Генезис понятия «Технологии менеджмента» Первая управленческая революция: Древний Египет: вопрос о целенаправленной организации человеческого труда, о децентрализации управления. Вторая революция: 1670 год до нашей эры, деятельность царя Хаммурапи. Контроль и управление. Жёсткая необходимость не перекладывания ответственности на низовые звенья. Третья революция: 600-е годы до нашей эры. Соединение государственных методов правления с контролем в области производства и строительства. Четвёртая революция: датируется 17-18 векам нашей эры. Появление новых индустриальных методов в земледелии, промышленности, строительстве, капитализма. говорящих об индустриальном прогрессе, зарождении Пятая управленческая революция: конец XIX – начало XX века. Менеджмент как наука. Характеристика и классификация научных подходов к менеджменту. 8 Научное управление Основатели школы научного управления (1885 – 1920) Ф. Тейлор (основатель менеджмента) и Ф. и Л. Гилбрет 1911 г. – Тейлор опубликовывает книгу «Принципы научного управления» Основные положения: • Используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда и добиться большей их эффективности • Увеличение производительности и объемов производства происходит за счет систематического Фредерик Уинслоу Тейлор стимулирования работников (1856-1915) 9 Классическая или административная школа Время существования 1920 – 1950 гг. Основатель Анри Файоль ( отец менеджмента) Анри Файоль (1841-1925) Основные положения: • Выделение управления как особого вида деятельности • Деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль • Успех любой организации зависит от 14 принципов управления 10 Становление менеджмента «Административная» школа управления А.Файоль, Вебер М. 1920-50 г Производственные процессы Технологии Вход Выход 11 ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ правила, которыми руководствуются или должны руководствоваться субъекты управления в определенных условиях социально-экономического развития. Они определяют требования к системе, процессу и механизму управления. Принципы управления по А. Файолю •Разделение труда •Полномочия и ответственность •Дисциплина •Единоначалие •Единство целей •Подчинение личных интересов общим •Вознаграждение •Централизация •Скалярная цепь •Порядок •Справедливость •Стабильность персонала •Инициатива •Корпоративный дух 12 Название Комментарий Разделение труда "производить больше и лучше при тех же усилиях" Власть "право отдавать распоряжения и требовать их выполнения" Дисциплина "по сути, сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между мной и работниками соглашением" "подчиненный должен получать приказы только от одного начальника" Единство распорядительства Единство руководства Подчинение индивидуальных интересов общим Вознаграждение "один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели" "заставляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия" Централизация Скалярная цепь "подобно разделению труда... присуща естественному порядку вещей". "У любого организма, животного и общественного, ощущения идут к мозгу или к управляющему органу, и от последнего во все части организма идут команды, приводя его в движение" "властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней" Порядок наличие "места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте" "труды должны быть вознаграждены" Справедливость правосудие - это реализация принятых конвенций, справедливость же представляется сочетанием правосудия и доброжелательности. Стабильность "Нестабильность (высокая текучесть) состава особенно характерна для крупных концернов... За состава персонала короткое время невозможно настолько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которая пробудит подобную же уверенность и в других... Нестабильность состава является одновременно причиной и следствием плохой работы предприятия" Инициатива способность составлять план и обеспечивать его выполнение Корпоративный дух созидание и поддержание определенной гармонии в организации 13 ЦЕЛЬ Действия персонала Тактика 1 Стратегия 1 Тактика 2 Стратегия 2 Тактика N Стратегия N Принципы УП ..Ц . N Ц.2 Ц.1 14 Школа человеческих отношений Школа человеческих отношений зародилась в 20-30 гг. XX века Создатели – Элтон Мейо, Мери Паркер Фоллет и Абрахам Маслоу Основные положения: • Поведение человека на работе и результаты его труда напрямую зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе • Мотивы поступков людей – их потребности, которые могут быть удовлетворены с помощью денег • Если руководство проявляет большую заботу о работниках, то уровень их удовлетворенности возрастает, что ведет к увеличению производительности труда Элтон Мейо (1880-1949) 15 самовыражение признание вторичные «Пирамида потребностей» А. Маслоу социальные физиологические первичные экзистенциальные Абрахам Маслоу (1908-1970) Удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расположенных выше в иерархии, и их участие в мотивации. 16 Школа поведенческих наук • • Школа поведенческих наук появилась в 50-е годы XX века Основатели: Д. МакГрегор, Герцберг, Лайкер Фредерик Герцберг Данная школа изучала различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характеры власти и коммуникаций в организации, лидерство, изменение содержания работы, качество трудовой жизни Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений по методам налаживания межличностных отношений 17 Поведенческая «Социотехническая» школа (М. Паркер, Э. Мэйо, А. Маслоу, Герцберг Э., Майо) Отношения Люди Поведенческие технологии Организация – это люди, объединенные в человеческих отношений, управляемых на основе поведенческих технологий 18 пространстве специальных Системный (количественный) подход к управлению Организация как интеллектуальная система Содержание деятельности (И.С. Ладенко - 80-е) Связи Структура Процедуры решений Организация – это содержание (предмет колл. деятельности), структура (компоненты орг.), связи (отношения между компонентами), а также процедуры принятия управленческих решений (Р. Акофф, М. Мессарович, К. Буолдинг) 19 Ситуационный подход к управлению Ситуация Технологии реагирования Организация (как целое) – это совокупность разнообразных методов, средств, процедур, структур, решений и пр., соответствующих некоторым ситуациям (Саймен, Д. Марч, Ч. Барнард) 20 IV. Отношения «вход» Ресурсы «выход» I. Задачи III. Структура, процессы Достижение целей II. Люди Технологии управления Организация «вход» «выход» Ресурсы Достижение целей I – предприятие; II – труд. коллектив; III – производство; IV - латентность 21 Организация – это механизм трансформации входных элементов (ресурсы, стратегия) в выходные (модели инд., групп. и организац. поведения персонала). Д. Надлер, М. Ташмен Модель конгруэнтности организационного поведения Организация Шестая «тихая» управленческая революция (с 1970 – 2000 г.г.) Отличительные черты менеджмента: • лояльность к работающим • ответственность как обязательное условие успешного менеджмента • коммуникации и информация • атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей • обязательное установление долевого участия • своеобразная реакция на изменение в окружающей среде (дальнейшее развитие стратегичности) • методы работы с персоналом, обеспечивающие удовлетворение работой • непосредственное участие в работе групп на всех этапах выполнения работы. • умение слушать и выслушивать чужое мнение. • честность и доверие к людям. • опора на фундаментальные основы менеджмента: • качество, • затраты, • сервис, • инновации, • контроль ресурсов, • качество личной работы, её постоянное совершенствование, • ведение работы организации и самой организации, в зависимости от стратегических задач 22 2. Классификация технологий управления 1. По цели 2. По причине появления Технологии формирования персонала; - Технологии поддержания работоспособности персонала; - Технологии обеспечения инновационного процесса 3. По масштабам применения 4. По признаку определенности Технологии экстренных мер Технологии управления отдельными персоналгруппами; Технологии превентивных мероприятий; - Технологии управления персоналом организации в целом; Экспериментальные технологии - Апробированные технологии - Технологии управления отдельными сотрудниками 5. По происхождению 6. По способам достижения цели Инновационные технологии , Административные технологии. опираются на юридически закрепленные нормы, правила и стандарты. Трудности использования административных технологий связаны с тем, что практически невозможно найти систему норм, полностью и непротиворечиво трактующих конкретные обстоятельства созданные службой управления персоналом организации для разрешения актуальных проблем организации и реализации стратегии организационного развития Традиционные, - Организационные технологии технологии научно обоснованного формирования организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. повсеместно используемые в практике деятельности кадровых ; - Отраслевые, являющиеся результатом деятельности особых отраслевых органов и служб. Эти органы разрабатывают технологическое обеспечение деятельности кадровых служб отрасли, в основном – на уровне примерной модели; - - Экономические технологии. Данные технологии связаны с использованием в качестве средства управления экономической выгоды. Профессиональные, создаваемые специальными организациями (консалтинговыми агентствами) по заказу организаций; 23 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ (СПТ). . Использование СПТ наиболее выгодно для организации, так как средство, лежащее в их основе, проявляется с появлением самого персонала. Этим средством являются человеческие отношения. Упорядочивание отношений, их структурирование в соответствии с целями организации становится предметом ведения СПТ. Эти технологии призваны совместить формальные и неформальные способы оценки людьми друг друга, утвердить и поддержать статус сотрудников как внутри организации, так и за ее пределами. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Технология ситуативного управления; Технология принятия рационального управленческого решения; Технология управления в концепции «Менеджмент 2.0; Технология личностно-ориентированного управления; Технология управления 2С-системой; Технологии поведенческого менеджмента; Технологии превентивного менеджмента; Технология управления мотивацией персонала; Технология управления лояльностью персонала; Психо-физиологические технологии управления; Коммуникационные технологии управления; Технологии управления компетенциями персонала; Технологии управления кадровой безопасностью; Технологии предупреждения и выявления ненадежности персонала; Технологии управленческого консультирования; Технологии рефлексивного управления Технологии управления с использованием «Полиграфа» СОЦИАЛЬНОПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ В результате использования социально-психологических технологий в качестве эффектов управления начинают выступать важные, но трудно уловимые феномены: лояльность, надежность, мотивация, компетенции... СПТ формируют состояние персонала организации, которое само по себе может стать не только конкурентным преимуществом, но и брендом. Конкретная технология, используемая службой управления персоналом, может содержать черты многих из перечисленных классов технологий. Самое главное при построении технологии понимать, какими средствами располагает организация и кто из субъектов управления готов к активной деятельности в рамках предполагаемой технологии. Наиболее распространенные СПТ затрагивают такие базовые задачи управления персоналом как формирование и оценка персонала, внутриорганизационное поведение, развитие компетенций персонала, мотивация деятельности. 24 2.1. Технологии формирования персонала («По цели») Технологии формирования персонала представляют собой систему целей, средств и способов оказания управляющего воздействия на персонал с целью приобретения (изменения) им необходимых для поддержания статуса организации компетенций (знаний, умений, навыков, способов выполнения задач и т.д.) 25 Технологии формирования персонала : 1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах; 2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям; 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора; 4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих; 5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку; 6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы; 7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника; 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов ротации работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма 26 2.2. Технологии экстренных мер; 2.3. Технологии превентивных мероприятий («По причине появления») Целью применения технологии экстренных мер является снижение негативного воздействия проблемы, которую нельзя было предотвратить; Целью осуществления технологии превентивных мероприятий является частичное или полное удаление причины возникновения вероятной проблемы 28 2.4. Технологии управления отдельными персоналгруппами («По масштабам применения») УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ рассматривается как текущая оперативная работа с кадрами УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест 29 ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ КАДРАМИ гуманистический Результативность производства во многом зависят от уровня мотивации работников и степени учета их интересов, что требует большего внимания к учету интересов работника как личности технократический управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства. численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. 30 ЕСЛИ в центре внимания менеджмента находится • • • • Человек его личное достоинство признание заслуг максимальное использование его потенциала то такое управление • самое современное • нравственное • этически корректное Такой менеджмент именуется нравственным, поскольку базируется на нравственных основах, на совокупности интересов, ориентирован на развитие человеческих отношений, в фундаменте которых заложены культура, свобода и инициатива. 31 Управление группой это: 1. Процесс принятия группового Зависит от решения 2. Устранение конфликтных ситуаций Управление группой характеризуется: 1. Участие в общей системе распределения функций и ролей; 2. В совместной деятельности 1. Характера взаимоотношений внутри нее; 2. Авторитетности руководства; 3. Стиля руководства; 4. Социально-психологического климата . Предполагает взаимозависимость участников Все формальные организации представляют собой объединение неформальных групп и организаций, созданных без вмешательства руководства. Группа - это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом 32 В зависимости от обстоятельств рабочая группа может обретать множество социометрических (от лат. societal - «общество» и греч. metre «измерять») форм. Специалисты в области конфликтологии называют их «молекулами», задающими группе определенные свойства, подобно генетическому коду. Простейшей формой взаимодействия сотрудников в организации, когда социальное начало только зарождается, является диада (состоит из двух человек). Здесь отношения строятся на основе эквивалентного обмена и взаимности, а сильные взаимные чувства моментально переходят в свою противоположность. 33 Можно выделить некоторые типы диадного взаимодействия: - сотрудничество (содействие партнеров друг другу); - противоборство (блокирование достижения индивидуальных целей, противодействие партнеров друг другу); - уклонение от взаимодействия (уход партнеров от сотрудничества); - одностороннее содействие (один из партнеров способствует достижению целей другого, а второй уклоняется от взаимодействия с ним); - одностороннее противодействие (один из партнеров препятствует достижению целей другого, а второй избегает взаимодействия с ним); - контрастное взаимодействие (один из партнеров содействует другому, а второй противодействует ему); - компромиссное взаимодействие (партнеры частично содействуют, а частично 34 противодействуют друг другу). Однако отношения между сотрудниками еще более усложняются в триаде (взаимодействие трех человек). Здесь возникает эффект большинства, когда в противоборстве двое выступают против одного, то есть формируют совместное отношение к индивиду и его поведению. 35 Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно «сработаться» друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту уровня мотивации и производительности труда. При этом следует особо отметить, отдельный работник испытывает не только организационное воздействие, но и групповое давление. Чем меньше сотрудников, тем более личный характер носят отношения между ними. Число возможных комбинаций связей возрастает намного быстрее, чем расширяются размеры группы. Возможен также расчет и диапазона управления, отражающего количество возможных связей между руководителем и подчиненными 36 Технологии управления отдельными персонал-группами: централизованное / децентрализованное управление Полуцентрализованное управление («Игрек») Централизованное управление («Штурвал», «КОЛЕСО») Р Р Р Р Р «ЗМЕЯ» Децентрализованное управление «ПАУТИНА» 37 2.5. Экспериментальные технологии управления («По признаку определенности») Менеджмент, как и всякая научная дисциплина, обладает набором собственных исследовательских методов, позволяющих получать новое знание относительно поведения людей в организациях, необходимое для решения конкретных проблем, с которыми сталкиваются организации, и теоретических обобщений. Большинство используемых в менеджменте экспериментальных методов близки по методике практического применения с методами общей психологии, однако имеются и отличия. Главное отличие состоит в том, что экспериментальные технологии в менеджменте направлены на анализ закономерностей поведения людей в организации для достижения организационных целей, выполняя важную прикладную задачу - искать «слабые» места в организационном управлении и вырабатывать рекомендации по повышению результативности и эффективности управления. Именно под этим углом зрения «полезности» для организации того или иного поведения рассматриваются такие традиционные для менеджмента области, как: улучшение мотивации персонала; выбор наиболее подходящей для данных конкретных условий системы лидерства; разработка методов минимизации ущерба от конфликтов; улучшение организационного климата и т.д. Современный менеджмент использует различные технологии в исследовании управленческих процессов и явлений. Наиболее распространенными из них являются следующие: • наблюдение; • исследование документов и продуктов деятельности человека в организации; • тестирование и анкетирование; • беседа; • ЭКСПЕРИМЕНТ 38 ЭКСПЕРИМЕНТ - целенаправленное определенные явления в организации. моделирование ситуации, позволяющее исследовать Виды эксперимента: • лабораторный проводится в лабораторных условиях, персонал осознает свое участие, используется упрощенная модель реальной ситуации, широко применяется аппаратура, считается более «чистым»; • естественный - проводится непосредственно в организации, персонал может не осознавать участие в эксперименте, модель приближена к реальности; • индивидуальный; • групповой. Наиболее известными лабораторными экспериментами стали исследования австрийского организационного психолога Э. Мэйо, проведенные в 1930-х гг. в США (Хоториские эксперименты), когда группу работниц, занятых сборкой телефонных реле изолировали в отдельном помещении и меняли различные факторы, определяющие условия их труда - освещенность, продолжительность работы между перерывами, системы оплаты и нормирования и многое другое, наблюдая, как в этих случаях меняется производительность труда. Эксперименты и сегодня широко используются в управленческой практике. Например, прежде чем внедрять в организации новую систему премирования персонала, опытный руководитель опробует ее в одном отделе, выяснит, какие слабые стороны оказались вне внимания, внесет изменения, и только потом распространит опыт на всю организацию. Однако при применении этого метода всегда существует опасность влияния экспериментатора или испытуемых на результат, например, когда работники стараются так вести себя во время эксперимента, чтобы оправдать ожидания начальства. Все это приводит к снижению валидности (соответствия данных, полученных в эксперименте, 39 реальности) 2.6. Инновационные технологии кадрового менеджмента («По происхождению») Кадровый менеджмент - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Современная направленность инноваций в кадровой сфере связана с применением следующих технологий: 1) 3) 4) 5) 6) эффективное обучение и развитие персонала; улучшение рабочих взаимоотношений и создание творческой среды; улучшение качества жизни; стимулирование конструктивных идей; освобождение менеджеров от рутинных функций, лучшее использование мастерства и способностей людей; 7) повышение восприимчивости и адаптивности персонала к нововведениям. 40 В связи с этими новыми задачами, изменения представлений о сущности инноваций в кадровом менеджменте сопряжены с изменениями представлений о технологиях служб управления персоналом в организации. Новые технологии НR-менеджеров, обсуждаемые несколько последних лет (Д.Ульрих), нашли свою окончательную конфигурацию в новых ролях руководителей в соответствии с общим пониманием стратегических задач современного менеджмента 41 В настоящее время не существует ясного подхода к классификации инноваций в кадровом менеджменте. Единственная классификация, представленная в отечественных источниках выделяет несколько базовых инновационных направлений: 1. Инновационно-образовательный менеджмент нововведения в профессиональной подготовке кадров в вузах, колледжах, др. учебных центрах; 2. Инновационно-кадровый маркетинг - формирование нового и эффективного кадрового потенциала; 3. Инновационно-технологический кадровый менеджмент - новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники и видов профессиональной деятельности, аттестации кадров, новое распределение функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре, нововведения в формах и методах переподготовки и повышения квалификации персонала, методы продвижения и перемещения работников, совершенствование работы с элитными кадрами. Наиболее распространенной является классификация инновационных кадровых технологий на основе кадровых процессов: - технологии формирования персонала (кадровый маркетинг, кейс-интервью, тестирование, хэдхантинг, интервью по компетенциям, е-рекрутмент); - технологии оценки и аттестации персонала (ассессмент-центр, коучинг); - технологии высвобождения (лизинг персонала, аутсорсинг, аутстаффинг); технологии текущей работы с персоналом (грейдинг персонала); - технологии обучения и развития персонала (коучинг, тимбилдинг, управление знаниями). 42 Взаимосвязь технологий развития кадровых инноваций 43 КЕЙС-ИНТЕРВЬЮ - это метод в поиске и подборе специалистов, использование которого позволяет получить достаточно достоверный прогноз о том, насколько претендент соответствует ключевым требованиям и как быстро сможет влиться в новый трудовой коллектив. Методика кейсинтервью основана на построении определенных жизненных или бизнес ситуаций. Кандидату сначала задают ситуацию, а потом предлагают описать или продемонстрировать свои действия (как бы он решил данную проблему); ХЭДХАНТИНГ - это одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов. Главные бухгалтеры, юристы, руководители предприятий и специалисты узких профилей наиболее часто становятся объектом внимания хедхантеров; Е-РЕКРУТМЕНТ - эффективная система подбора персонала с использованием интернет-ресурсов, отличительной особенностью которой является автоматизация всех этапов работы с предполагаемыми претендентами на рабочие места (должности) - от открытия вакансии до приема на работу сотрудника; ИНТЕРВЬЮ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ - один из самых распространенных методов проведения собеседования. Его основная задача – сравнение уровня профессиональных навыков и знаний (компетенций) соискателя с заявленными данными, необходимыми для успешного выполнения своих функций в должности, на которую соискатель и претендует; КАДРОВЫЙ МАРКЕТИНГ (HR-маркетинг) - направление маркетинга, включающее: изучение рынка труда, оценку потребностей в персонале, позиционирование компании в качестве привлекательного работодателя, продвижение бренда компании; АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР - один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций; КОУЧИНГ - метод консалтинга и тренинга, в процессе которого человек, называющийся «коуч», помогает обучающемуся достичь некой жизненной или профессиональной цели. Коучинг сфокусирован на достижении чётко определённых целей вместо общего развития; ТИМБИЛДИНГ - «построение команды» – активный корпоративный отдых, направленный на сплочение коллектива; УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ - одна из самых популярных концепций современного организационного менеджмента, которая тесно связана с такими понятиями, как «знаниевый работник», «экономика, основанная на знаниях», «обучающаяся организация»; ЛИЗИНГ ПЕРСОНАЛА - управленческая технология, разновидность аутсорсинга, позволяющая обеспечить бизнес-процесс компании необходимыми трудовыми ресурсами, используя услуги сторонней организации; АУТСОРСИНГ - передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области; АУТСТАФФИНГ - вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-подрядчика, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компанияподрядчик; ГРЕЙДИНГ - создание вертикальной структуры должностных разрядов и уровней, универсальной для всего персонала компании, в которой все 44 должности выстроены по значимости и ориентированы на бизнес-цели и стратегию предприятия 2.7. Административные технологи («По способам достижения цели») АТ Рона Хаббарда - это система, претендующая на открытие универсальных принципов управления любой группой, такой как компания, корпорация или государство. Любая деятельность - как группы, так и индивидуума может быть представлена в виде семи основных отделений, которые, в свою очередь, включают в себя обязанности, должности и действия, необходимые для скоординированного приложения усилий. Отделения с первого по седьмое располагаются на организующей схеме в последовательности, известной как «производственный цикл». Последовательность эта не произвольна. Когда Хаббард говорит о производственном цикле, он имеет в виду не конвейер и не механизм из «винтиков-людей», а конкретные виды деятельности, из которых естественным образом складывается производство чего бы то ни было, независимо от того, ведётся работа одним человеком или группой. В действительности, чтобы довести до конца любое дело, необходимо пройти эти семь основных шагов. В этом отношении организующая схема является не просто идеальным методом построения успешно функционирующей организации. Это, по сути, единственный метод построения успешной организации. 2.8. Организационные технологии («По способам достижения цели») Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. Часть деловой организации, реализующая технологии и функции современного менеджмента, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин «организация» предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы 47 ОСУ традиционная классифицируются по признакам В зависимости от внутригрупповых позиций По сферам использования По взаимоотношениям подразделений Централизованные Органические Децентрализованные Бюрократические Полуцентрализованные Линейные Функциональные Линейно-функцион. Матричные Дивизиональные продуктовые региональные смешанные 48 Линейная ОСУ Обычно используется в мелких и средних предприятиях, производящих товары и услуги, не отличающиеся особой сложностью. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство только нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. При этом вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственными руководителями. Позитив: - единство и четкость распорядительства; - согласованность действий исполнителей; четкая система связей; быстрота реакции в ответ на указания; личная ответственность руководителя Негатив: - высокие требования к руководителю; - перегрузка менеджеров высшего уровня; - тенденция к волоките при проблемах; - отсутствие звеньев по подготовке УР. 49 Функциональная ОСУ Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями, то есть деятельность в каждой из сфер определяется решением отдельного руководителя. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация, поэтому она практически не используется. Позитив: - высокая компетентность специалистов; - освобождение линейных менеджеров от решения специальных вопросов; по оперативному управлению производством; - уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Негатив: - трудности поддержания постоянных связей между службами; - длительная процедура принятия решений; -отсутствие понимания и единства действий между службами; - дублирование и несогласованность указаний и распоряжений. 50 Линейно - функциональная ОСУ Л-ф.стр.–ступенчатая, иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Фактически линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Важность функциональных подразделений возрастает тем больше, чем выше уровень, на котором принимаются решения. Негатив: Позитив: - каждое звено заинтересовано в достижении своей - освобождение линейных руководителей от узкой цели, а не общей; решения многих вопросов; - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на - построение связей «руководитель – горизонтальном уровне; подчиненный» по иерархической лестнице - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали 51 Дивизиональная ОСУ Основная фигура в данной ОСУ – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, выполняющих функции координации отдельных служб отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри организации. Дивизионы (филиалы) выделяются на основании одного критерия: или по области деятельности или географически. Позитив: - более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения в деловом и фоновом окружении; улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу; возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых организаций Негатив: - рост иерархичности, вертикали управления; - дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата; - дублирование работ в разных подразделениях 52 МАТРИЧНАЯ ОСУ Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с работниками соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов. 53 Матричная ОСУ, ориентированная на продукт 54 Матричная ОСУ по проектам 55 Матричные осу: Преимущества: - лучшая ориентация на проектные цели и спрос; - более эффективное текущее управление; - вовлечение руководителей всех уровней; - гибкость и оперативность маневрирования ресурсами; - усиленная личная ответственность руководителя; - возможность применения эффективных методов управления; - развитие в работниках навыков в области принятия решений; - время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается. Недостатки: установления четкой ответственности - трудности за работу подразделения; - возможность нарушения установленных правил и стандартов; - трудность приобретения навыков работы в коллективе; - возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов. 56 Неформальные Линейная Механические Формальные Органистические Функциональная Линейнофункциональная Линейно-штабная Матричная Бригадная Конгломератная 57 Региональная Проектная Рыночная Дивизиональная Продуктовая Организационные структуры управления Современная классификация ОСУ (продолжение) Новые адаптивные Эдхократическая Многомерная Партисипативная Сетевая Клеточно-органическая Виртуальная 58 Характерные черты адаптивных структур управления 1. Решения принимаются на основе обсуждения 2. Основаны на доверии, убеждении, работе на единую цель 3. Определяются стратегией развития организации 4. Обеспечивают творческий подход к работе 5. Работа распределяется по признаку характера проблемы 6. Обеспечивают постоянную готовность к прогрессивным изменениям 59 Современные тенденции в развитии ОСУ 1. Сокращение уровней и численности персонала, занятого в управлении 2. Децентрализация и хозяйственная самостоятельность подразделений 3. Создание самостоятельных и кооперированных инновационных фирм 4. Внутреннее свободное предпринимательство 5. Формирование команд по управлению основными процессами 6. Самоорганизация: а (спонтанная); б (целенаправленная) 60 Организационные структуры управления в России Линейно-функциональная Основные типы ОСУ на предприятиях, созданных в советский период Дивизиональная Матричная Партисипативная Этапы эволюции ОСУ на новых предприятиях Выработка стратегии Созидание (организационный хаос) Механизация управления 61 Формирование и развитие организационной культуры Исчерпание возможностей существующей ОСУ Организация управления на основе бизнес-единиц Вар. 1 Дивизионализация Вар. 2 Проектное управление 62 ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ ОСУ 1. Чем лучше построена организация, тем больший результат она имеет 2. В основе построения любой организации лежит технология производства 3. Структуризация организации по продуктам и покупателям способствует увеличению положительного результата 4. Каждое подразделение и каждый человек в организации должны иметь работу, за которую отвечают только они 63 5. Выполнению каждой работы должен соответствовать конкретный результат, и только он определяет полезность для организации данного подразделения или человека: Результат = [Работа + Ресурсы] х Эорг х К х М 6. Положительный результат, с одной стороны, определяется эффективностью построения ОСУ, а, с другой – квалификацией и мотивацией персонала 7. Организация строится и функционирует по правилу «управленческого цикла» 8. Установившийся в организации порядок никто, даже глава фирмы, нарушать не имеет права 64 3. КЛАССИФИКАЦИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ 3.1. ТЕХНОЛОГИИ СИТУАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КЛАССИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ, НЕСМОТРЯ НА ПОЯВЛЕНИЕ НОВЫХ КОНЦЕПЦИЙ И ТЕОРИЙ, ВСЕ ЕЩЕ ОСТАЕТСЯ ПРЕОБЛАДАЮЩЕЙ СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ В ПРАКТИКЕ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ И ЗАРУБЕЖНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ. ПРИ ЭТОМ ПРОБЛЕМА ПРОЕКТИРОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ИМЕЕТ НЕСКОЛЬКО ВАЖНЫХ АСПЕКТОВ: Во-первых, решая такую задачу, необходимо осознавать, в какой среде будет осуществлять свою деятельность предприятие Во-вторых, в свете новых представлений о менеджменте ХХI века постановка и исследование проблемы проектирования технологий эффективного управления могут быть методологически правильно решены только в соответствии с наметившимися тенденциями развития менеджмента 65 теории и практики «Компании, построенные на теориях управления прошлого века, разработанных во время промышленной революции, уже обречены» Г. Хэмел, HBR, 2008 Соотношение базовых 66 стилей управления СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА БАЗОВЫХ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ Базовые стили управления Авторитарный Демократический Либеральный Основные преимущества и возможности Основные недостатки и угрозы Экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль Подавление инициативы подчиненных, субъективизм и «мания величия» руководителя Коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала Дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников Делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчиненным, экономия средств Снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации 67 Личная эффективность – один из новых трендов для современного бизнеса. Сегодня все чаще в компаниях говорят об эффективности (руководителя, сотрудника), но не о результативности (бизнеса) и экономических показателях. Существенным вкладом в развитие такого подхода стали научные исследования проблем взаимосвязи стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций, получившие общее название «ситуативный подход». Одним из первых такую попытку предпринял Ф. Фидлер, выделивший два типа руководства: -ориентированное на взаимоотношения (потребности сотрудников); - ориентированное на выполнение рабочих заданий. Он предложил анализировать конкретные ситуации на основе сочетания трех параметров (качество взаимоотношений «руководитель – подчиненные», структура задачи, должностные полномочия), каждый из которых рассматривается как благоприятный либо неблагоприятный. Идеи Ф. Фидлера способствовали появлению концепции «путь – цель» (М. Эванс, Р. Хаус). Поведение руководителя: - поддерживающее (основанное на открытости, доброжелательности и заботе о сотрудниках); - директивное (установление графиков, жесткий контроль, стандартизация поведения); - ориентированное на достижение цели (определение перспективных целей, уверенность 68 руководителя в подчиненных, стимулирование и развитие персонала). Не менее известной является ситуативная концепция, разработанная П. Герси и К. Бланчардом. Они указали на взаимосвязь стилей поведения руководителя директивный – S1, убеждающий – S2, участвующий – S3, делегирующий – S4 и степени готовности подчиненных низкая, «не способен и не готов или ненадежен» – R1; умеренная, «не способен, но проявляет готовность или надежен» – R2; умеренная, «способен, но не готов или ненадежен» – R3; высокая, «способен и готов или надежен» – R4. В случае низкой подготовленности сотрудников следует применять директивный стиль – «S1R1». Если уровень готовности к выполнению производственных задач является средним – 69 убеждающий и участвующий – «S2R2» или «S3R3» («S2R3»; «S3R2»); В отношении наиболее подготовленных работников эффективен делегирующий стиль – «S4R4» Зрелость персонала – это его способность и желание выполнять поставленную задачу. Следовательно, целесообразно выделить две составляющие зрелости: профессиональная (квалификация); психологическая (мотивация). Способность Отношение определяет умение: квалификация Требования ЧЕЛОВЕК ДОЛЖНОСТЬ РЕЗУЛЬТАТ Вознаграждение Мотивация Отношение влияет на намерение: мотивация 70 Стили руководства в связи с уровнем зрелости персонала Уровень зрелости сотрудника I уровень Квалификация – Мотивация – II уровень Квалификация – Мотивация + III уровень Квалификация + Мотивация – IV уровень Квалификация + Мотивация + Характеристика сотрудника «Не умеют и не хотят» Низкая квалификация, недобросовестные работники, бездельники, разгильдяи… «Не умеют, но хотят» Имеют начальные профессиональные навыки, мало опыта, знаний; старательны и добросовестны «Умеют, но не хотят» Достаточная квалификация, но низкий уровень мотивации «Умеют и хотят» Специалисты высокого класса, инициативные, самостоятельные Форма управленческого воздействия (стиль) «Командный» Авторитарные указания, команды: – четко указывать, что и как делать; – инструктировать; – постоянно контролировать работу; – наказывать за неисполнение и ошибки; – поощрять за положительные результаты А Д Л А (Д) Л «Наставнический» Разъяснения, убеждения: – указывать, инструктировать в доступной, популярной форме; – советовать, рекомендовать; – регулярно контролировать; – при необходимости приказывать; – поощрять чаще, чем наказывать «Поддерживающий» Участие в управлении: – консультировать сотрудников по отдельным проблемам; – поощрять творчество, инициативу; – минимизировать контроль и прямые указания; – создать системы самоконтроля; – расширять сферы ответственности А Д (Л) А (Д) Л «Делегирующий» Передача части полномочий: – ставить проблему, обсуждать цели; – избегать вмешательства в дела подчиненного; – развивать самоуправление и самоконтроль у сотрудников; – немедленно реагировать на просьбы и обращения 71 1.1. Ослабленное управление: «Не гони волну, делай как можно меньше, ровно столько, чтобы босс был доволен» (попустительский стиль); 9.1. Управление на производство: «Работа – главное. Достигнуть цели, даже если все солдаты погибли в сражении» (авторитарный стиль); 1.9. Управление на людей: «Зачем мне волноваться об успехе? Мои рабочие знают, что делают, и очень довольны» (либеральный стиль); 5.5. Управление на полпути: «Люди и производство... и то, и другое важно» (смешанный стиль); 9.9. Командное управление: «Команда! Это самый лучший персонал, с которым любой бы хотел работать. Они действительно действуют, как команда, чтобы достичь 72 коллективных целей!» (демократический стиль). 3.2. ТЕХНОЛОГИИ ПРИНЯТИЯ РАЦИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ процесс выбора альтернативы, концентрированное выражение процесса управления, результат интеллектуальной деятельности Стадия подготовки решения - экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне; - формулировка проблемы. Стадия принятия решения - разработка и оценка альтернативных решений; - отбор критериев выбора оптимального решения; - выбор и принятие наилучшего решения. Стадии реализации решения - конкретизация решения и доведение до исполнителей; - контроль за исполнением и коррективы; - оценка полученного результата. 73 Требования, предъявляемые к управленческим решениям: Управленческое решение можно считать эффективным при одновременном (!!!) соблюдении трех условий: 1. Разница между разнообразием принимаемых решений (Vr) и разнообразием действий по каждому из них (Vd) должна быть сведена к минимуму: ЭУР = Vr – Vd (min) 2. В разработанном УР должны явно прослеживаться: забота о мотивации («ЛЮДИ»), результат («ДЕЛО»), власть («ВЛАСТЬ»): ЭУР=Л+Д+В 3. ЭУР = «Конкретность» + «Корректность»: ЭУР = К+К 74 3.3. Технологии управления в концепции «Менеджмент 2.0» 75 «Компании, построенные на теориях управления прошлого века, разработанных во время промышленной революции, уже обречены» Г. Хэмел, HBR, 2009 «Менеджмент» организация –> человек –> прибыль «Менеджмент 2.0» человек –> организация –> влияние* «человек» - это «сырьевой материал, фактор производства» для достижения целей «организации», вся «прибыль» достается акционерам. *В оригинале используется английское слово impact – воздействие, влияние, отдача, удар, толчок, импульс. более эквивалентным переводом будет использование русского слова «рывок», автор стремился подчеркнуть лучшую динамику модели. 76 Победа как цель бизнеса Менеджмент 2.0 Менеджмент 1.0 господствует «экономический детерминизм», победа в нем означает только «еще больше прибыли» страсть к победе первична, при вторичности прибыли. Счастье Этика Объем продаж Ценности Объем прибыли Желания Доля рынка 77 Стремления Метод (от греч. metodos – путь к чему-либо) – это упорядоченная деятельность руководителя, направленная на достижение заданной цели управления конкретной организацией. Методы управления характеризуются тремя признаками: – цель управления; – способ усвоения; – характер взаимодействия субъекта и объекта управления. Метод управления – сложное, многомерное, многокачественное образование. В методе управления находят отражение объективные закономерности, цели, содержание, принципы обучения. Метод управления – категория историческая. Уровень развития производительных сил и характер производственных отношений оказывают влияние на общие цели управления. С изменением целей меняются и методы. В структуре методов управления выделяются приемы. Прием – это элемент метода, его составная часть, разовое действие, отдельный шаг в реализации метода или модификация метода в том случае, когда метод небольшой по объему или простой по структуре. 78 Диалектика связи метода с другими категориями методологии управления взаимообратная: будучи производным от целей и содержания управления, методы в то же время оказывают обратное и очень сильное влияние на становление и развитие этих категорий. Ни цели, ни содержание, ни формы работы не могут быть введены без учета возможностей их практической реализации. Именно такую возможность обеспечивают методы. Они же задают темп развития системы управления – руководство прогрессирует настолько быстро, насколько позволяют ему двигаться вперед применяемые им методы. В структуре методов управления выделяются, прежде всего, объективная и субъективная части. Объективная часть метода обусловлена теми постоянными, незыблемыми положениями, которые обязательно присутствуют в любом методе независимо от его использования менеджерами различных уровней. В ней отражаются общие требования законов и закономерностей, принципов и правил, а также постоянные компоненты целей, содержания, форм управленческих систем. Субъективная часть метода обусловлена личностью руководителя, особенностями работников, конкретными условиями. Методы управления осуществляются различными средствами, к которым относятся как материальные, так и идеальные объекты, помещаемые между субъектом и объектом управления, используемые для эффективной организации управленческой деятельности. Этими средствами являются различные виды деятельности, предметы произведений материальной и духовной культуры, слово, речь и т.д. 79 СОВРЕМЕННАЯ МОДЕЛЬ «МЕНЕДЖМЕНТ 2.0» представляет собой целостный интегрированный подход к управлению, который невозможно просто разбить на отдельные элементы. Поэтому задачи, связанные с переходом к Менеджменту 2.0, должны частично «перекрывать» одна другую. 1. Менеджмент должен служить высшим целям. Максимизация доходов собственников как основная цель функционирования организации не может гарантировать ни максимального использования энергии людей, ни достижения удовлетворенности всех заинтересованных сторон. Менеджмент должен концентрироваться на достижении социально значимых, благородных целей. 2. Руководствоваться идеей корпоративной ответственности. Современная взаимозависимость многочисленных заинтересованных в результатах управления той или иной деятельностью сторон требует прекращения использования подхода «выигрыш – проигрыш». 3. Восстановление философских основ менеджмента. Менеджмент должен обеспечивать не только эффективность, но и приспособляемость, инновационное развитие, вдохновение и социальную ответственность. Поэтому необходимо искать новые принципы в таких областях, как антропология, биология, дизайн, политология, теология. 4. Отказаться от традиционной иерархии. Пирамидальная иерархия власти ведет к снижению ценности единичного сотрудника при отсутствии у него формальной власти, необоснованным и некорректным решениям за счет несогласованности полномочий и опыта (компетентности), снижению инициативности, дисбалансу внимания между опытом и новыми идеями и т.д. Поэтому традиционная пирамидальная иерархия должна быть замещена подобием «естественных» иерархий, где положение и влияние определяются вкладом в создание ценности и характеризуются своевременным перераспределением власти. Иерархии должны сосуществовать, отражая опыт и авторитет их членов в важных областях. 5. Изжить страх и укрепить доверие. Управление командно-контрольного типа ведет к отсутствию инициативы и неспособности сотрудников принимать самостоятельные решения. Поэтому менеджмент будущего должен опираться на принцип доверия, стимулирующий обмен информацией, высказывание мнений, принятие на себя риска. 6. Изменить принципы контроля. Жесткий внешний контроль, осуществляемый сверху вниз, подавляет 80 инициативу, творчество и снижает приверженность сотрудников. Поэтому контроль должен в большей степени осуществляться через наблюдение со стороны коллег и самодисциплину. 7. Переосмыслить работу руководителей. В рамках Менеджмента 1.0 лидер является высшей инстанцией, принимающей неоспоримо верные решения и осуществляющей жесткий надзор. Менеджмент 2.0 предполагает, что лидер – архитектор социума, обеспечивающий возможности для сотрудничества, творчества, инноваций. 8. Сделать ставку на многообразие. Расхождения в опыте, ценностях и способностях способствуют формированию разных мнений, идей, проведению экспериментов, что обеспечивает почву для стратегически важных обновлений. 9. Превращение выработки стратегии в постоянно развивающийся процесс. В условиях непрерывных плохо предсказуемых изменений долгосрочное планирование становится непростым делом. Формирование и реализацию единственной стратегии следует заместить подверженными эволюции стратегиями, создаваемыми с применением биологических принципов разнообразия (вариативность развития), отбора (низкозатратные быстрые проверки важных предположений), сохранения (затраты на реализацию наиболее перспективных стратегий). 10. Изменить орг.структуру предприятий. Сегодня возможности стремительно возникают и исчезают, для их своевременного использования организации требуется способность быстро перенастраивать инфраструктуру и ресурсы. Поэтому крупные скованные предприятия должны быть разбиты на более мелкие и гибкие единицы. 11. Существенное снижение давления прошлого, т.е. смотреть вперед, а не назад. Существующий менеджмент ориентирован на сохранение сложившегося положения вещей. Из-за этого серьезно страдают темпы изменений и развития, создания инноваций. 12. Расширение круга участвующих в определении направления развития. Степень влияния на окончательное решение должна определяться прозорливостью и проницательностью, а не властью. Кроме того, участие в принятии таких решений формирует приверженность изменениям. 13. Изменить принципы контроля. Существующие системы показателей имеют перекосы в сторону краткосрочной прибыльности, значимость действий, направленных на обеспечение долгосрочной устойчивости и развития, недооценивается. 14. Расширение временных горизонтов и перспектив для руководителей, т.е. готовить почву для проектов завтрашнего дня. Необходим пересмотр подходов к определению компенсаций и стимулированию, чтобы работа руководителей была в большей степени ориентирована на81 долгосрочную перспективу, а не на доходы в коротком периоде. 15. Формирование демократичного подхода к информации. Обеспечение гибкости, жизненно необходимой в условиях непрерывных изменений, требует предоставлять сотрудникам не только большую свободу действий и принятия решений, но и свободный доступ к наиболее полной и современной информации. 16. Поддержка отступников и усмирение реакционеров. Руководители, принимающие стратегические решения, чаще всего заинтересованы в сохранении статус-кво. Поэтому принятие решений в отношении будущего развития должно зависеть в первую очередь от сотрудников, в будущем заинтересованных. Будущие системы управления должны перераспределять власть в пользу тех, кто больше других устремлен в будущее. 17. Обеспечение большей автономности сотрудников. Менеджмент 1.0 характеризуют слишком жесткие рамки и длительное ожидание отклика на идеи и предложения. Необходимо способствовать экспериментам на местах и реализации идущих снизу инициатив. 18. Создание внутренних рынков идей, талантов и ресурсов. В долгосрочной перспективе рыночный механизм может обеспечить более адекватное распределение ресурсов для реализации возможностей по сравнению с существующими подходами к принятию решений по финансированию в крупных организациях. Последнее характеризует перекос в сторону финансирования прошлого (сохранение статус-кво). 19. Деполитизация принятия решений. Принятие решений должно в большей степени опираться на коллективную мудрость организации, учитывать многообразие взглядов (не только мнения руководства, окрашенные политически, основанные на часто неполной информации). 20. Оптимизация компромиссных соотношений. Необходимо переходить от однозначного выбора к компромиссным соотношениям (например, краткосрочная прибыль и долгосрочный рост, дисциплина и свобода и т.п.), обеспечивая конкуренцию противоположных возможностей и гибкое своевременное изменение соотношений в использовании альтернатив. 21. Дать волю творческому началу сотрудников. Многие компании характеризует изоляция креативности. Необходимо полноценно использовать весь спектр методов стимуляции творчества и инновационного мышления. 22. Формировать сообщества единомышленников. Возможность формирования самоопределяющихся групп по увлечениям стимулирует энтузиазм сотрудников и позволит повысить вовлеченность и приверженность организации, а самой организации – лучше понять, чего хотят ее люди. 82 23. Создание новых инструментов управления для открытого мира. Новые модели бизнеса опираются на создающие ценность сети и формы общественного производства, поэтому управление, основанное на власти и силе вышестоящего, становится неэффективным. Лидерам нужны иные инструменты для мобилизации и координации прикладываемых людьми усилий. 24. Гуманизация языка и практики бизнеса. Традиционные ценности бизнеса необходимо дополнить человеческими идеалами правды, любви, красоты, справедливости, чести и т.д. – они являются тысячелетиями проверенными мотиваторами. 25. Переучивать управленцев, изменить тип их мышления. Наряду с традиционными навыками аналитического и дедуктивного мышления менеджерам понадобятся способности творческого решения задач, рефлексивного обучения, системно- и личностно-ориентированное мышление. Основная задача на ближайшую перспективу состоит в том, чтобы выйти за рамки существующих практик управления, не упустив преимущества Менеджмента 1.0. Организации должны стать в большей степени способными к адаптации, инновационному развитию и вдохновлению, не теряя дисциплины и ориентации на результат. Решению этой задачи может помочь новое мышление, свободное от устаревших убеждений, и новые инструменты. Цель Менеджмента 2.0 – формирование организации, столь же человеческой, как и сами люди, работающие в ней. Люди имеют три важных черты: они могут приспосабливаться, создавать новое и мыслить социально. К сожалению, существующие системы управления чаще способствуют слабому проявлению таких свойств у организации. Пионеры менеджмента работали против человеческой натуры, стараясь сделать из свободомыслящих, несговорчивых людей лояльных послушных сотрудников. Сегодня перед менеджментом стоит обратная задача. Организации должны стать более «человечными». 83 3.4. Технология личностно-ориентированного управления 84 Управление внутриорганизационным поведением работников посредством применения личностно-ориентированных технологий формирует партнерские отношения руководителей с персоналом, создает условия для саморазвития и обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества бизнесу 85 86 В условиях рыночной экономики вопросы совершенствования технологии управления являются особенно важными, поскольку от того, насколько удовлетворены сотрудники работой и условиями своего труда, зависит конкурентоспособность организационной структуры в целом. Поэтому есть основания утверждать, что условия рыночных изменений экономики заставляют хозяйствующих субъектов искать инновационные технологии (формы и методы) управления поведением работников и предпринимательскими структурами. Теоретическое запаздывание в осмыслении социоструктурных и экономических перемен в сфере труда, неисследованность целого ряда проблем формирования новых стратегий трудового поведения работников, отсутствие серьезных обобщений научно-прикладного характера по выявлению взаимосвязи уровня трудовой мотивации с действующими системами мотивации и стимулирования труда, статусными позициями персонала и его социальными ролями на конкретном предприятии актуализируют проблему проектирования новых технологий управления. 87 Универсальные принципы классического управления, сформулированные ведущими теоретиками менеджмента Р. Уотерненом, Т. Питерсом, И. Ансоффом, П. Друкером, М. Хильбом, Ф. Хайзе и другими американскими и европейскими учеными, когда главными факторами успеха являлись финансовые и производственные возможности компании, достаточно неплохо зарекомендовали себя в ресурсной экономике. Анализ двадцати пяти масштабных задач, сформулированных известными учеными и главами крупных компаний в рамках новой парадигмы «очеловечивания организации» (Менеджмент 2.0), позволяет сделать вывод о том, что вопрос о разработке новых программ, моделей и теорий, взаимоувязанных между собой стройной системой управления организацией и способных вывести менеджмент на качественно новый уровень, остается открытым. Кризис классического менеджмента и появление новых систем управления обусловливают актуальность подобных исследований. Так, с начала 90-х годов ХХ века развиваются концепции построения инновационных организаций, адаптивных к изменениям во внешней среде, с эффективной и гибкой системой мотивации, характеризующихся эффективным лидерством и коллективной ответственностью, развитием персонала и закреплением норм и правил поведения в культуре фирмы. Широкое распространение получили новые концепции построения системы управления предприятием, например, организация с внутренним предпринимательством Х. Виссема, обучающаяся организация П. Сенге, плоские организации и т.д. С участием автора развивается теория и практика построения саморазвивающихся, самоорганизующихся систем (далее – 2С-систем). 88 В экономической литературе развитие хозяйствующих субъектов представлено, в основном, как системы корпоративного предпринимательства, где главную роль играет управленческое ядро (собственник, совет директоров, топ-менеджмент). Наемный работник не рассматривается как субъект трудовой деятельности, а воспринимается, как персонал, человеческий ресурс или человеческий капитал. Поэтому он занимает пассивную позицию или, в лучшем случае, проявляет слабую активность. Вне сферы научного осмысления остается вопрос о закономерностях перехода от идеологически опосредованной трудовой деятельности и трудового поведения к активному партнерству и «виртуальному» предпринимательству, а также целесообразному поведению самих работников. При этом целесообразное поведение – это осуществление этих желаемых экономических состояний. Такого рода целесообразность поведения можно приблизительно уподобить гармоничности. В ряду близких к этому направлению принципов следует назвать идеи природо-, социосообразности Платона, Демокрита, Я.А. Каменского, В.М. Бехтерева, объединенные концепцией личностно-ориентированного взаимодействия, цель которого – в поддержке Человека, заложении в нем механизмов самореализации, саморазвития, адаптации, саморегуляции 89 Целеориентированный компонент – управление поведением персонала для дисциплинированности и развития качеств, необходимых для достижения целей организации повышении уровня Субъектный компонент («ведущий субъект») – руководитель организации Функционально-деятельностный компонент- определение теоретических и метод. основ ЛОУ познавательноценностный блок формы ЛОУП мотивационнооценочный блок методы ЛОУП поведенческий блок средства ЛОУП Содержательный компонент – формирование задач ЛОУ Развитие умений самооценки Формирование самосознания руководителя Формирование качеств лидера Приобретение опыта субъективирования технология поведенческого подхода Диагностико-результативный компонент- анализ состояния и результатов ЛОУ Прогнозирование поведения Оценка Уровня достижения целей Типология отклонений в поведении персонала Оценка готовности руководителей к ЛОУ Технология ЛОУ (управленческое взаимодействие) Со-субъектный компонент («ведомый субъект») - работник 90 «Управленческие инновации дают компаниям более стабильные конкурентные преимущества, чем усовершенствование продуктов» Г. Хэмел, HBR, 2006 91 Специализация Стандартизация Планирование и контроль Иерархия Вознаграждение 92 Разнообразие Инициатива и адаптация Гибкое распределение ресурсов Делегирование власти Внутренняя мотивация 93 М. Фоллет (1868 – 1933): Лидер – не тот, у кого много власти, а тот, кто развивает в своих подчиненных ощущение, что многое – в их власти. Основная работа лидера – создавать новых лидеров. Если при принятии решений учитываются интересы только одной стороны, это ослабляет организацию в целом. Вместо того чтобы навязывать единственную точку зрения, нужно примирять различные мнения и достигать компромиссов. Большая организация состоит из нескольких сообществ. Самоуправление сообществ способствует индивидуальному и институциональному росту. 94 Новые теории, требующие разработки в рамках формирования 2С-систем и развития идей «Менеджмент 2.0» 95 1) Поведенческий подход к построению организации основанный на новых механизмах управления поведением людей ориентированных на приоритете внутренней мотивации на базе процессов саморазвития и самоорганизации 2) Теория напряженности. Организация стремится к развитию и инновациям в случае наличия разницы потенциалов между имеющимися ресурсами и целями, которых она желает достичь. 3) Теория управления жизненным циклом лидеров, как основной ключевой компетенцией современной организацией. 4) Трансформация бизнес-модели организации в условиях саморазвития и самоорганизации 96 Концепции предпринимательства Классическое предпринимательство Предприниматель собственник капитала (Ф. Кенэ, А. Смит) «Виртуальное» предпринимательство как Активная поддержка стратегии предприятия со стороны максимально возможного количества сотрудников Предприниматель как менеджер капитала (А. Маршал, К. Менгер, Ф. Визер) Предприниматель как носитель риска и неопределенности (Ф. Найт) ПОДХОДЫ Антрепренерство - гибкость и способность ОСУ к адаптации, «осуществление новых комбинаций, а не только их генерация» (Й. Шумпетер) Интрапренерство - Использование потенциала наемных работников для развития «духа предпринимательства» (Г. Пушно) Предприниматель как создатель новых рыночных возможностей (Л. Мизесс, Ф. Хайек) - внутренняя мотивация; - ценности; - инициатива и вовлеченность субъекта управления; - децентрализация; - самообучение; - принятие ответственности; - лидерство 2С система 97 Сопредпринимательство - Построение организации как конструкции с нормативно-этической и нормативнопрактической основой (Р. Вундерер) 1. Степень зрелости культуры ценностей, ориентированных на персонала); организации (приоритет поддержку инициативы 2. Мотивация (приоритет внутренней мотивации с ориентацией на эффективность и достижение долгосрочных результатов); 3. Самообучение (генерация, накопление, обмен, сохранение знаний); 4. Организационная структура предпринимательство, децентрализация); (внутреннее 5. Лидерство (система «выращивания» людей, способных брать на себя ответственность и достигать результат) 98 Внутренняя мотивация поведения работников часто жестко не связана с рациональными экономическими или административными моделями и поэтому менее предсказуема. При ближайшем рассмотрении вектор поведения людей может быть по отношению к организации как со знаком «+», так и со знаком «-». Так, например, «проводимые эксперименты с группами людей, поведение которых слабо контролировалось в организации, показало, что вероятность их неэтического поведения (например, приписки) возрастает. То есть жульничество как элемент иррационального поведения «заразно». И наоборот в случаях когда в организации правильно сформированы процессы внутренней мотивации в группе можно наблюдать положительные результаты: самоконтроль правильного поведения членов группы, развитие компетенций для реализации взаимозаменяемости, регулярное генерирование инициатив по повышению качества и эффективности работ. В этом случае вектор внутренней мотивации работника ориентирован под влиянием корпоративных норм и организационных процессов на достижение положительных результатов компании. То есть реально действует созидательный процесс самоорганизации с положительной поведенческой обратной связью. Данный процесс можно представить как поворот векторов личностного и группового поведения на 180о от отрицательной к положительной направленности. 99 В этом случае теоретическая суть технологии управления поведением людей сводится к следующим действиям: • создание поля напряженности в направлении достижения целей развития организации ; • создание мотивационной системы персонала с приоритетом внутренней мотивации, ориентирующей векторы личностного и группового поведения в направление целей организации; • изменение корпоративной культуры и ценностей организации для «закрепления» процессов самоорганизации и саморазвития . 100 Объекты саморазвития и самоорганизации Результаты саморазвития Результаты самоорганизации Нормы и правила поведения (процесс замораживания изменений векторов поведения) Гипотеза - Диспозиция – Санкция Параметры напряженности (процесс изменения векторов поведения) 101 Превенция - Гипотеза - Диспозиция Организационная единица Управление деятельностью К2 К1 2С-система – сложноорганизованное социально-экономическое образование, обладающее наивысшим уровнем самодостаточности, находящееся в состоянии неустойчивого равновесия и подчиняющееся объективным законам самоорганизации и саморазвития, обусловливающих соорганизацию совместной деятельности работников в направлении повышения 102 конкурентоспособности предприятия, имеющей исключительно сознательный характер Технология «Управления управлением» Применение личностно-ориентированных технологий «внутри» 2С системы позволяет активизировать и реализовать системные связи для более четкого определения их места и роли в процессе управления поведением работников. Так возникают представления о структурах решений относительно поведения персонала. В них в дополнение к основному контуру управления устанавливается адаптивизирующий контур решений относительно необходимого поведения работников. С учетом разнообразия неопределенностей, которые могут возникать в ходе функционирования 2С системы, образуется несколько уровней управления, определяющих структурное и содержательное разнообразие систем, устраняющее эти неопределенности. Другими словами, управленческий эффект двух указанных системных моделей взаимоусиливается: 2С система выходит на другой уровень с помощью дополнительных положительных эффектов от использования личностно-ориентированных технологий управления поведением работников, которые, в свою очередь, приобретают особые устойчивые качества, как важные элементы этой системы. 2С-система Адаптивизирующий контур Объекты саморазвития Основной контур Цель 2С системы 103 Цель СЛОУП Соотношение некоторых задач «Менеджмент 2.0», закономерностей и принципов ЛОУ № Задачи «Менеджмент 2.0» Закономерности ЛОУ Принципы ЛОУ Теории мотивации Технологии ЛОУ 1 Дать волю творческому Чем больше в началу сотрудников управлении поведением персонала условий, Управленческие процессы обеспечивающих следует выстраивать так, свободный выбор чтобы новаторство ценностных ориентиров, пестовалось «на каждом тем выше уровень его квадратном метре» личностного роста организации. Принцип Теория иерархии субъективной свободы потребностей А. в выборе содержания, Маслоу методов и форм ERG-теория деятельности Альдерфера (Е.Л. Федотова, Н. Мак-Мен, Э. Кросби) Личностно-ориентированная помощь работнику в реализации его потребностей; создание условий для развития способностей, характерных для конкретного тип личности работника; оказание помощи в развитии способности к жизненному самоопределению 2 Предоставлять Чем больше внимания сотрудникам больше в процессе управления самостоятельности персоналом уделяется развитию природной Перестроить системы активности работников, управления, чтобы тем меньше различных поощрялись инициатива форм протестного рядовых сотрудников и их поведения он эксперименты демонстрирует Принцип природо,Концепция социосообразности «национальных (Платон, Демокрит, особенностей» Я.А. Каменский, И.Г. Э.Фромма Песталоцци, В.С. Шибинский) Понимание природы работника для более осторожного и тонкого влияния на него; признание наследственности в процессе управления; признание за работником способности к самосовершенствованию; признание персонала в качестве полноправного субъекта, активно взаимодействующего с социумом на макро-, мезои микроуровях; предоставление права выбора решения, развивающее у работника чувства ответственности; защита прав и законных интересов персонала, социально-психологическая адаптация 104 3 Изменить контроля принципы Дисциплина не ослабнет, хотя свободы у людей станет больше, если делать ставку не на правила и запреты, а на самоконтроль каждого 4 Изжить страх укрепить доверие и Недоверие и страх убивают дух новаторства и интерес к делу, поэтому менеджмент будущего должен их искоренить. 5 Отказаться от традиционной иерархии Заменить традиционную организационную пирамиду «естественной» иерархией, при которой статус и степень влияния зависят не от должности, а от личностного развития и вклада в работу Часто повторяющиеся позитивные воздействия могут вызвать развитие умения персонала противостоять негативным изменениям его личности Принцип насыщения системы управления гуманистическим содержанием (А.П. Андруник, А.М. Печенюк, Р.А. Рогожникова) Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга Оказание помощи в обучении, общении с коллегами и руководителями; моральная поддержка оказавшимся в кризисной ситуации; разрешение психологических проблем; включенность всех участников ЛОУ в творческое взаимодействие; создание комфортных условий для высвобождения внутреннего потенциала работников; сотрудничество менеджеров и рабочих Принцип Теория постановки Включенность всех участников ЛОУ преодоления целей П. Друкера в творческое взаимодействие; тревожности, Теория «Y» Мак- создание комфортных условий для страха, чувства Грегора высвобождения внутреннего неполноценности Теория потенциала персонала; подчиненных «социального сотрудничество (Ю.М. человека» Э. Мэйо Кудрявцев, В.Б. Титов, И.С. Якиманская) Чем чаще повторяются ситуации, стимулирующие личность работника на целенаправленное самосозидание, тем менее устойчивым становится сложившийся ранее негативный стереотип поведения Чем выше уровень Принцип «Закон результата» личностных качеств культуросообразнос П. Лоуренса и Д. руководителя, тем выше ти взаимодействий Лорше эффективность (В.И. Вдовюк, М.Ф Концепция управленческого Секач, Л.Г. Лаптев) партисипативного взаимодействия с управления персоналом Теория справедливости С. Адамса Недопущение изначальной предвзятости руководителей к персоналу; непрерывное формирование у менеджеров и работников потребности в духовном обогащении; культура делегирования ответственности 105 5 6 7 Отказаться традиционной иерархии от Чем выше уровень личностных качеств руководителя, тем выше эффективность Заменить традиционную управленческого организационную взаимодействия с пирамиду «естественной» персоналом иерархией, при которой статус и степень влияния зависят не от должности, а от личностного развития и вклада в работу Переосмыслить Чем активней работу руководителей руководитель в поиске талантливых работников, Руководителям тем выше усилия предстоит стать организации в достижении архитекторами корпора- общей цели тивных сообществ, поощрять новаторство и сотрудничество Формировать Чем ярче состояние сообщества самоактуализации единомышленников руководителя и подчиненных, тем плотнее Чтобы сотрудники совмещение их работали с полной индивидуальных отдачей, нужно помогать творческих систем увлеченным людям находить друг друга и объединяться в команды Принцип культуросообразн ости взаимодействий (В.И. Вдовюк, М.Ф Секач, Л.Г. Лаптев) «Закон результата» П. Лоуренса и Д. Лорше Концепция партисипативного управления Теория справедливости С. Адамса Недопущение изначальной предвзятости руководителей к персоналу; непрерывное формирование у менеджеров и работников потребности в духовном обогащении; культура делегирования ответственности Принцип профессионально й направленности, сознательности и активности (В.Г. Михайловский, В.А. Пестов) Принцип взаимоподключен ия руководителя и подчиненных к общим целям и задачам (И.А. Сахно, В.А. Машуров) Теория Привлечение в организацию новых «социального талантов; координация общих усилия; человека» Э. Мэйо осознание и успешное овладение основными Двухфакторная методами взаимодействия с работниками; теория мотивации Ф. заинтересованность в совершенствовании Герцберга своей компетентности по данной проблеме, поощрение новаторства, творчества и инициативы работников Теория ожидания Подключение подчиненных к целям и В. Врума задачам руководителя; ненасильственное взаимодействие при добровольном выполнении того, что предлагает сделать руководитель; полная самореализация в той или иной деятельности; создание уникального эмоциональный фона, сопутствующего процессу самопостроения личности; передача самоактуализации подчиненным и совмещение своей творческой системы самопостроения личности с системой построения личности руководителя (переживание своего «Я» в унисон с «Я» того человека, который работает в данной команде) 106 Характеристика адаптированных к Менеджменту 2.0 методов управления Адаптированные группы методов управления Признаки методов управления методы побуждения методы убеждения методы принуждения 1. Общепринятое название группы методов Экономические Социальнопсихологические Административные 2. Субстанция методов Оптимизация мотивов Психология, социология, организационное поведение 3. Цель управления Достижение конкурентоспособности выпускаемого продукта Достижение взаимопонимания, анализ наемного работника, участие в управлении организацией 4. Структура управления Адаптивная к ситуациям, эдхократическая, координирующая Адаптивная к личности 5. Субъект воздействия 6. Приемы воздействия Наемный работник Фасилитирующие (мотивация) Наемный работник Ингибитирующие (управление социально- психологическими процессами) Директива, дисциплина, субординация, императивность Выполнение НПА, директив, планов, заданий Жесткая Трудовой коллектив, наемный работник Нормативно-методическое документирование 107 Адаптированные группы методов управления Признаки методов управления 7. Основное требование к субъекту при реализации методов 8.Направление управляющего воздействия 9. Уровень преимущественного применения методов 10. Стиль руководства, характерный для данной группы методов методы побуждения Профессионализм Вертикальное (сверху вниз и снизу вверх) 13. Рекомендуемое соотношение применяемых методов Психологическая устойчивость личности к отклонениям в поведении Вертикальное и горизонтальное методы принуждения Исполнительность, организованность, дисциплинированность Сверху вниз Высший, средний, низший Низший Высший и средний Смешанный Демократический Авторитарный Решения, основанные на 11. Тип принимаемого управленческого моделировании и комплексном решения обосновании 12. Конкретные способы управления методы убеждения 1. Материальное стимулирование; 2. Анализ затрат, качества и других параметров систем (хронометраж, факторный анализ, технико-экономический анализ и др.); 3. Экономико-математическое моделирование; 4. Ценообразование 4 Решения, основанные на интуиции и опыте субъекта управления 1. Мониторинг и моделирование социальнопсихологических процессов; 2. Психотехнологии; 4. Моральное стимулирование; 5. Планирование деловой карьеры 2 Решения, основанные на строгом соблюдении нормативно-методических документов и директив 1. Государственное регулирование экономики; 2. Отраслевые нормы и нормирование; 3. Стандартизация и сертификация; 4. Контроль, мониторинг; 5. Нормативно-методическое регулирование системы управления; 5. Планирование, учет 4 108 3.6. ТЕХНОЛОГИИ ПОВЕДЕНЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Способность определенным образом соотносить вектор своего поведения с конкретными обстоятельствами (ограничениями в выборе форм поведения в организации) описаны в работах австрийского психотерапевта Виктора Франкла. Он писал, что если людей поставить в одинаковые условия, то все они просто «сольются» в своих потребностях, а индивидуальные различия между ними сотрутся. Но на практике дело обстоит прямо противоположным образом. По мнению Франкла, человек свободен по отношению к влечениям (весь вопрос в том, позволяет ли он им владеть собой!) и к среде. Это говорит о том, что человек свободен в выборе векторов поведения не только по отношению к внешним факторам, но и по отношению к самому себе. Тот «зазор», который возникает в личности работника между «Я» переживающим и «Я» - оценивающим себя, как раз и позволяет сознательно изменять свое поведение, строить свое «Я», целостность своей личности. Человек свободен совершенствовать себя, и эта его свобода не зависит ни от каких внешних факторов - она составляет область, где достаточно одной только свободной воли, внутренней целеустремленности и сознательного решения 109 Это означает, что при проектировании системы управления поведением работников необходимо создать такие условия, в которых персонал имел возможность соотносить интересы организации с личными интересами и, отрефлексировав долгосрочную выгоду, изменил ментальность и приоритеты в пользу признания ценностей организации, а не частных интересов, что, в свою очередь, позволит создать на предприятиях корпоративную культуру отношений, позволяющих сплотить коллектив и обеспечить саморазвитие организации в условиях конкурентной среды. 110 Проблема отклоняющегося поведения в настоящее время приобретает особую остроту, как в России, так и за ее пределами, что обусловлено трансформацией социальных связей, изменением статуса наемных работников и менеджеров предприятий, развитием фондовых рынков, ростом сложности выпускаемой продукции и, как следствие, необходимостью более высокого уровня образования наемных работников. При этом специфика трудового процесса зачастую затрудняет определение реального вклада конкретного работника, что создает предпосылки для «отлынивания». Известно, что от оппортунистического поведения своих сотрудников сегодня страдают более 40% инновационных предприятий, теряя в результате отклонений в поведении работников до 15% дохода. Такая ситуация существенно снижает инвестиционную привлекательность предприятий для собственников и потенциальных инвесторов, а также привлекательность предприятия для высококвалифицированных кадров. В этой связи, практическая потребность в разработке технологий снижения уровня оппортунистического поведения наемных работников в современных социальнопроизводственных структурах обусловливает актуальность данной проблемы. Поле взаимодействий между современными предприятиями предоставляет широкие возможности их сотрудникам не только для проявления профессионализма и самостоятельности, но и для реализации ими личных целей, нередко отличных от интересов представляемых ими организаций. Результаты анализа повседневной практики в социально-производственных структурах легли в основу размышлений автора о возможности появления и проявления 111 оппортунистического поведения наемных работников, его детерминантах, а также поиска технологий, минимизирующих его объемы в современных социально-экономических условиях. Система моральной регуляции нормы Общепринятые образцы поведения «Будь добрым!» «Будь справедливым!» ценности cмысл жизни Абсолютные запреты «Не убий!» «Не навреди!» «Не приноси вреда!» ПОВЕДЕНИЕ Моральное Аморальное Внеморальное нравственные принципы Правомерное Правонарушение преступление Делинквентное поведение Девиантное поведение проступок 112 В системе управления, где роль руководителя в формировании поведения работника является главенствующей, построение системы ценностей является весьма проблематичным процессом. Знание и понимание ценностей для менеджеров имеет особую значимость, поскольку ценностные ориентиры могут влиять на поведение человека на рабочем месте. Для обеспечения стабильной деятельности работника необходимо применять технологии формирования его импульсов, мотивов и векторов поведения 113 . Проблема оппортунистического поведения в настоящее время приобретает особую остроту, как в России, так и за ее пределами. Как представляется, это обусловлено несколькими факторами Во-первых, становление информационной экономики расширяет горизонты для оппортунистическ их действий, по сути «размывая» традиционные критерии экономической безопасности Во-вторых, трансформация социальных связей, как результат глобализации, уже привела к изменению статуса наемных работников и менеджеров предприятий В-третьих, рост сложности выпускаемой продукции и необходимость более высокого уровня образования усиливают зависимость предприятий от качественного состава работников и их стремления к реализации собственных интересов 114 В-четвертых, в информационной экономике на предприятиях складывается ситуация, когда компания больше нуждается в работниках, чем они в ней Проблема оппортунизма анализируется в современной конституционной экономике и новой политэкономии (Дж.Бьюкенен, Г.Таллок) при рассмотрении поведения политиков до и после избрания на пост. В экономической литературе проблемы оппортунистического поведения и формирования трансакционных издержек нашли отражение в научных трудах А. Алчиана, М. Беже, Е. Берглуфа, Т. Веблена, Д. Норта, А. Шмидта, Г. Хофстида и др. Современные исследователи У. Меклинг, М. Дженсен, Ю. Фама и др. формулируют меры по снижению степени отклонения агентов от интересов принципалов, заключающиеся в необходимости предусмотреть проблемы заранее (ех аnte), т.е. до заключения контрактов. Различные аспекты формирования и изменения оппортунистического поведения в условиях экономики России рассматривались в работах В. Вольчика, Л. Гусаровой, А. Михайлова, А. Нестеренко, А. Олейника, В. Симоновой, Р. Энтова Оппортунизм (от лат. удобный, выгодный) - термин, используемый в политике, экономике, политологии, социологии, психологии управления Проведенный автором критический анализ условий, причин, а также существующих классификаций оппортунистического поведения, фактически реализуемых хозяйствующими субъектами стратегий, направленных на достижение личного интереса в ущерб интересам контрагентов, позволил выявить детерминанты процесса формирования и реализации оппортунизма в современных социально-производственных структурах и разработать авторскую классификацию форм оппортунистического поведения 115 116 Разновидностями оппортунистического поведения в современных условиях выступают девиантное и рентоориентированное поведение. Девиантное поведение - это социальное явление, выражающееся в относительно массовых и устойчивых формах деятельности наемного работника, не соответствующих официально установленным или фактически сложившимся в данной социально-производственной структуре нравственным нормам и ожиданиям. Рентоориентированное поведение представляет собой экономическую деятельность субъекта управления, совокупность совершаемых им поступков, ориентированных на получение ренты посредством использования монопольного положения (экономических, политических, институциональных факторов и механизмов). 117 118 При проектировании технологий управления и снижения уровня оппортунистического поведения работников в социально-производственных структурах необходимо создать такие условия, в которых персонал имел бы возможность соотносить интересы организации с личными интересами и, отрефлексировав долгосрочную выгоду, изменил ментальность и приоритеты в пользу признания ценностей организации, а не частных интересов. Такой подход, в свою очередь, позволит в условиях конкурентной среды создать на предприятиях корпоративную культуру отношений, позволяющих сплотить коллектив и обеспечить самоорганизацию и саморазвитие предприятий Развивая данный подход, применительно к проблеме оппортунизма в социально-производственных структурах, представляется, что конструкция организации с «нормативно-этической» (самоорганизация) и «нормативнопрактической» (саморазвитие) основой способна обеспечить минимизацию проявлений оппортунизма наемных работников и должна отвечать следующим ключевым характеристикам: - внутренняя мотивация; - ценности; - инициатива и вовлеченность субъекта управления; - децентрализация; - самообучение; - принятие ответственности; 119 - лидерство С позиций правовой науки норма поведения – это установленное в организации общеобязательное правило поведения постоянного или временного характера, структура которого представляет собой триединый союз «гипотеза-диспозиция-санкция». Однако если вывести сознание за пределы пары «цель управления - желаемое поведение», то становится ясно, что ей должна предшествовать целесообразность иного порядка: процесс управления поведением персонала должен проявляться в наполнении административно-правовых мер личностно-ориентированным смыслом, то есть обуславливаться переносом акцента воздействия в плоскость взаимодействия и «обращенности» к личности работника, но не отчуждению от нее. Содержание «перестройки» технологий управления поведением наемного работника должно определяться тем, что существовавшая ранее «карательная» профилактика, основанная на мерах тотального контроля и наказаниях, сегодня требует ее замены на охранно-защитную, представленную комплексом мер адекватной социально-правовой, психологической и социально-педагогической поддержки и помощи личности работника. Здесь особенность структуры нормы поведения заключается в том, что вышеобозначенная связь «гипотеза-диспозиция-санкция» преобразуется в обновленное единство - «превенция-гипотеза-диспозиция» 120 Обобщая вышесказанное, можно заключить, что технологии управления поведением наемных работников в социально-производственных структурах должны включать: комплексную диагностику состава факторов, действующих на конкретном предприятии, и осуществление ряда мероприятий по их коррекции; отбор персонала на основе ценностно-мировоззренческой оценки (мировоззрение работников совпадает с корпоративным, работники испытывают чувство сопричастности к общему делу, стремятся использовать свою энергию и потенциал в интересах предприятия); - отбор персонала с корпоративными ценностями; - четкую постановку целей и их связь с личными результатами; вознаграждение, ориентированное на результат, использование рыночных стимулов, учет при отборе и продвижении персонала соображений потенциальной лояльности претендентов; формирование анти оппортунистической корпоративной культуры (коллективная ответственность за нарушения, атмосфера нетерпимости к оппортунистам в коллективе, создание атмосферы доверия, развитие на предприятии культуры доверия и партнерства, общего видения будущего); - правильно организованную систему санкций121 (ориентация не только на фиксирование фактов уже свершившихся проступков, но и на использование профилактических мер 3.7. ТЕХНОЛОГИИ ПРЕВЕНТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Превентивный менеджмент представляет собой определенное вмешательство - манипулирование отдельными элементами в конкретной рабочей обстановке для получения предсказуемого результата, которого бы не удалось добиться без этого вмешательства. Он поддерживает правильные действия людей за счет устранения причин неправильного выполнения работы. Чтобы превентивный менеджмент был эффективным, его технология должны быть преобразована в такие действия менеджеров, которые бы оказывали влияние на производительность труда работников. Применение превентивного менеджмента персонала как технологии «вмешательства» означает, что менеджеры должны выполнять конкретные действия в конкретные моменты времени для оказания влияния на конечный результат усилий работников. Это становится особенно ясно при сопоставлении причин невыполнения работы с соответствующими превентивными методами, средствами и формами Принятие на работу нужного специалиста является важным условием успешного выполнения любого задания, однако еще большее значение имеет вмешательство менеджеров, осуществляемое после приема на работу сотрудника. Такое вмешательство позволяет по мере необходимости манипулировать в рабочей среде всеми элементами, обеспечивая получение ожидаемых результатов работы 122 Результаты многочисленных исследований в области социологии и психологии управления по проблемам экономики и социологии труда свидетельствуют о наличии специфических причин неэффективного выполнения работы независимо от ее природы или сложности. Эти 16 причин никогда не влияют на одного человека одновременно. Но если устранить эти причины, то вся работа будет выполнена на высоком уровне. Поиск систематизированного подхода к устранению причин невыполнения работы показал, что одни из них возникают только до, а другие - только после начала работы. Очевидно, если не устранить причины, возникающие до начала работы, то менеджер неизбежно столкнется с ними позднее. В табл. все причины невыполнения работы разделены на две категории - «До» и «После» Почему работники не делают то, что они должны делать: до начала выполнения работы Д-1 Д-2 Д-3 Д-4 Работники не знают, что они должны делать Работники не знают, как это делать Работники не знают, почему они должны это делать Работники думают, что ваш метод выполнения работы не подойдет Д-5 Работники думают, что их способ выполнения работы лучше вашего Д-6 Работники думают, что более важным является что-то другое Д-7 Работники ожидают негативных последствий в будущем Д-8 Личные проблемы работников Д-9 Индивидуальные ограничения работников Д-10 Имеются препятствия, которые работники не могут устранить сами Д-11 Это никто не может сделать Почему работники не делают то, что они должны делать: после начала выполнения работы П-1 П-2 П-3 П-4 П-5 П-6 П-7 П-8 Работники думают, что они и так это делают Работники не видят для себя позитивных последствий от выполнения этой работы Имеются препятствия, которые работники не могут устранить сами Работники думают, что более важным является что-то другое Работники наказываются за выполнение того, что они должны делать Работников вознаграждают за невыполнение того, что они должны делать Работники не видят для себя негативных последствий от плохого выполнения работы Личные проблемы работников 123 Следует отметить, одинаковые причины: что в обеих категориях присутствуют три 1. «Личные проблемы работников» (Д-8, П-8); 2. «Работники думают, что есть что-то более важное» (Д-6, П-4); 3. «Препятствия, которые работники не могут устранить» (Д-10, П-3). Личные проблемы могут возникнуть в любой момент. Это означает, что возникновение препятствий и смена приоритетов возможны после начала работы, а изменение требований разных источников может привести к тому, что работники станут неправильно определять наиболее важные задачи на конкретный период, даже несмотря на предварительную осведомленность о том, что является самым важным 124 Технология превентивного менеджмента заключается в устранении этих причин для того, чтобы они не стали поводом для невыполнения работы. Поэтому управленческие превенции, предпринимаемые с целью решения проблем, могут быть разбиты на две категории — как это показано в табл. К категории «До» относится все, что должен сделать менеджер прежде, чем его подчиненные начнут работать. Чтобы управлять этой категорией сотрудников, необходимо подробно обсудить предстоящую работу прежде, чем они начнут выполнение задачи. Превентивный менеджмент: что делать до начала выполнения работы Д-1 Д-2 Д-3 Д-4 Д-5 Д-6 Д-7 Д-8 Д-9 Д-10 Д-11 Дайте им понять, что они должны делать Выясните, знают ли они, как это делать Дайте им понять, почему они должны делать это Убедите их, что ваш способ выполнения работы реален Если их способ выполнения работы не лучше вашего, убедительно докажите им это Сделайте так, чтобы они поняли приоритеты выполнения работы Убедите их в том, что ожидаемые негативные последствия попыток выполнения работы никогда не возникнут Разберитесь с личными проблемами или поручите работу кому-нибудь другому Убедитесь, что индивидуальные ограничения не мешают выполнению работ Убедитесь в отсутствии препятствий, с которыми работники не могут справиться самостоятельно Убедитесь, что задание действительно выполнимо Важность результата выполнения задания или проекта определяет значение дискуссии, проводимой перед началом выполнения работы. В случае повторяющихся проектов дискуссия о планировании работы может быть очень короткой и проводиться для раскрытия содержания пункта Д-1: когда начинать и когда заканчивать работу и как она должна выглядеть в завершенном виде. В случае редко повторяемых или никогда ранее не выполнявшихся заданий планирование может охватывать все пункты - от Д-1 до Д-11 125 К категории «После» относится все, что делает менеджер после того, как работники начинают выполнять полученное задание. В теории управления это называется «контролем исполнения», то есть сравнением фактического результата с запланированным. Это выяснение того, действительно ли работники делают то, что они должны делать в отведенное для этого время, и одновременно реализация технологии превентивного менеджмента после начала выполнения работы. Основными целями контроля исполнения являются следующие: 1. Поддержка исполнения (эффективность труда на должном уровне): - П-2. Вознаграждайте хорошую работу; 2. Улучшение исполнения (результат не соответствует заданным требованиям): - П-1. Обеспечьте обратную связь, информирующую о результатах работы. - П-3. Устраните препятствия. - П-4. Сообщите им о приоритетах. - П-5. Ликвидируйте негативные последствия хорошего выполнения работы. - П-6. Ликвидируйте позитивные последствия плохого выполнения работы. - П-7. Создавайте негативные последствия в случае плохой работы. - П-8. Помогайте справиться с личными проблемами Следует отметить, что превенции П-1, П-2 и П-5 могут и не применяться в случае, если менеджер реагирует только на уже возникшие проблемы. В настоящее время многие руководители стремятся осуществлять контроль только при получении сигнала о возникновении проблемы. Но его нужно применять регулярно (не путать с «тотальным» контролем!) в качестве средства подкрепления исполнения, даже если работа внешне идет неплохо. Если ждать появления проблемы как сигнала для вмешательства, то возникает необходимость применения реактивного менеджмента. При этом следует помнить о запаздывании сигналов обратной связи. Если контролировать действия своих работников, оказывать им помощь и создавать для них позитивные или негативные последствия с целью поддержания надлежащего исполнения работы, то это не позволит 126 работникам совершать ошибки, а поэтому уменьшит количество общих проблем. В ходе реализации технологий превентивного управления особое внимание необходимо уделять развитию у персонала дисциплинированности, целеустремленности, инициативы, уверенности в конечных результатах процесса профилактики и перевоспитания, оптимистичного настроя, способностей и возможностей активизировать перевоспитуемых работников на решение поставленных перед ними задач. При этом основным блоком задач являлось овладение руководителями навыками деятельности по предупреждению и преодолению отклоняющегося поведения подчиненных, оценке уровня их дисциплинированности, прогнозированию реакции работников на воздействия со стороны руководителей, а также степени риска проявления сотрудниками недисциплинированного поведения. 127 МЕТОДЫ ПКП Методы формирования социального опыта: Методы осмысления ПДП социального опыта: - метод перевода социальной ситуации в педагогическую метод переубеждения методы включения ПДП в ситуацию нравственного выбора и др. - метод «взрыва» - метод разрыва нежелательных контактов ПДП и др. Методы самоопределени я личности ПДП: - метод критики и самокритики метод опосредованного педагогического воздействия метод перспективных линий и др. Методы стимулирования и коррекции действий и отношений ПДП: - соревнования поощрения наказания одобрения авансирования награда и др. 128 СРЕДСТВА ПКП - вовлечение ПДП в систему деятельности - развитие психологических качеств - повышение профессионального уровня ПДП - формирование невосприимчивости ПДП к отрицательным воздействиям - организация нравственного и правового воспитания - создание личностно-значимых перспектив - возбуждение потребности и интереса в самовоспитании ФОРМЫ ПКП - лекции обсуждение беседы диспуты задания поручения и др. 129 ПРИЕМЫ ПКП Фасилитирующие: Ингибитирующие: - разъяснение - доказательство - доверие - доброта - внимание - забота - обходное движение -Акцентирование - просьба - анализ ошибочных суждений - вовлечение в интересную деятельность - опровержение - осуждение - возмущение - приказание - параллельное воздействие - упрек -намек - мнимое безразличие -возбуждение тревоги - обострение борьбы 130 3.8. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА МОТИВИРОВАНИЕ – создание, поддержание и развитие мотивации сотрудников Суть мотивирования – предложить каждому стимул, отвечающий его актуальной потребности сотруднику Стимул – способность избранного объекта удовлетворить потребность человека НЕ СТИМУЛ, А МОТИВ ПОБУЖДАЕТ И НАПРАВЛЯЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА 131 В структуру мотива входят: МОТИВ Неудовлетворенная потребность Благо Трудовое действие «Цена» МОТИВ = ПОТРЕБНОСТЬ + СТИМУЛ 132 133 Распределение потребностей Закон уменьшающейся предельной полезности 134 БАЗОВЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ♦ Содержательные теории: - теория иерархии потребностей А. Маслоу; - теория ERG Альдерфера; - двухфакторная теория мотивации Герцберга; - теория приобретенных потребностей МакКлелланда. ♦ Процессуальные теории: - теория ожидания; - теория постановки целей; - теория справедливости; - теория партисипативного управления. 135 ПИРАМИДА ИЕРАРХИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ 136 ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ Если человеку нечего есть и если ему при этом не хватает любви и уважения, в первую очередь он будет стремиться утолить свой физический, а не эмоциональный голод. 137 ПОТРЕБНОСТЬ В БЕЗОПАСНОСТИ Потребность в стабильности , защите, свободе от страха, тревоги и хаоса, в порядке, законе, ограничениях. 138 СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ Проявляются они в том, что человек стремится быть причастным к какому-либо коллективу, завести друзей. Он хочет любить и быть любимым. 139 ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИЗНАНИИ Потребность в уважении, престиже, признание своих талантов и возможностей. 140 ПОТРЕБНОСТЬ В САМОРЕАЛИЗАЦИИ Духовные потребности– желание раскрыть свой потенциал как можно больше. Это и заставляет людей заниматься творчеством, посещать музеи и театры, всячески развивать свои таланты 141 ПРИМЕНЕНИЕ ТЕОРИИ МАСЛОУ НА ПРАКТИКЕ Поиск работы Что я хочу получить от той или иной должности? Что станет мотивацией? Именно знание и уверенность в своих личных мотивах могут помочь избежать ошибок при выборе профессии и компании. 142 ПЛАНИРОВАНИЕ Далее, учет пирамиды Маслоу может пригодиться, считают некоторые эксперты, при составлении долгосрочных прогнозов и планов. Зная и понимая степень удовлетворенности потребностей разных групп людей, можно составить прогнозы того, какие именно потребности могут стать доминирующими через год или пять лет. А потом, на основе этих прогнозов разрабатывать и своевременно выводить на рынок те или иные товары и услуги. 143 МАРКЕТИНГ Деятельность той или иной компании зависит от состояния и динамики обслуживаемых рынков потребностей. К примеру, в условиях экономического кризиса потребности потребителей могут легко опуститься на нижние ступени пирамиды. 144 НЕДОСТАТКИ И ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ПИРАМИДЫ Плюсы и минусы пирамиды “минусы” 1)Пирамидапримитивная схема трудов Маслоу 2) Она не выдерживает констру ктивной критике. “плюсы” 1) Она очень популярна 2) Ее используют на производстве , в торговле ,в тренингах личностного роста 3) Она проста и лаконична 3) Это теория, а не аксиома – теории должны быть доказаны 4) Она универсальна 5) Она как прототип 145 ТЕОРИЯ ERG К. АЛЬДЕРФЕРА 146 Пирамида Маслоу Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей Альдерфера Рост (Growth) Связь (Relations) Существование (Existence) 147 Потребности существования включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п. 148 Различия пирамид Маслоу и Альдерфера Альдерфер утверждал, что сегодняшние потребности могут остаться неудовлетворенными и через пять лет, и тогда можно поменять ориентиры. Будучи молодым человеком, человек может стремиться стать президентом компании. В зрелом возрасте он может уже не хотеть стать президентом, так как это отнимает слишком большую часть жизни. Это уже другой взгляд на потребности человека. Теория Альдерфера имеет и отличие от теории Маслоу – движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз, в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. От потребности существовать вы можете перейти к потребности общения. Но ваш служебный рост может замедлиться, и вместо стремления к росту по служебной лестнице вас будут интересовать отношения с людьми. 149 ФРЕДЕРИК ИРВИН ГЕРЦБЕРГ (FREDERICK IRVING HERZBERG) ( 17.04.1923 Г. — 19.01.2000 Г) 150 Теория мотиваций Герцберга Гигиенические факторы • политика фирмы и администрации; • условия работы; Мотивационные факторы • успех; • продвижение по службе; • межличностные отношения начальников с подчиненными; • признание и одобрение результатов работы; • высокая степень ответственности; • степень непосредственного контроля за работой. • возможности творческого и делового роста. • заработок; 151 ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ 152 ВЫВОД По теории Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только сокращают возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов. 153 ДЭВИД МАККЛЕЛЛАНД День рождения: 20.05.1917 года Место рождения: Маунт-Вернон, Нью-Йорк, США Дата смерти: 27.03.1998 года Гражданство: США Американский специалист по психологии; известен своими исследованиями в области мотивации достижений. Большую часть своих работ опубликовал в период с 50-х по 90-е; 154 власть соучастие успех 155 Стремление к успеху тоже заставляет человека брать ответственность на себя, искать способы достижения цели. Мотивация на основе потребности в соучастии означает, что сотрудники с потребностью в причастности будут очень хорошо себя чувствовать на работе с большим количеством контактов. Стремление к власти заставляет не только не двигаться вверх по карьерной лестнице, но и при правильном понимании социальной роли лидера понимать и пропагандировать цели организации, брать инициативу на себя, искать способы и средства достижения цели. 156 Мотивация людей с различными потребностями УСПЕХ СТАВИТЬ ПЕРЕД НИМИ ЗАДАЧИ С УМЕРЕННОЙ СТЕПЕНЬЮ РИСКА ИЛИ ВОЗМОЖНОСТЬЮ НЕУДАЧИ, ДЕЛЕГИРОВАТЬ ИМ ДОСТАТОЧНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ РАЗВЯЗАТЬ ИНИЦИАТИВУ В РЕШЕНИИ ПОСТАВЛЕННЫХ ЗАДАЧ, РЕГУЛЯРНО И КОНКРЕТНО ПООЩРЯТЬ ИХ В СООТВЕТСТВИИ С ДОСТИГНУТЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ СОУЧАСТИЕ ПРИВЛЕЧЬ РАБОТОЙ, КОТОРАЯ БУДЕТ ДАВАТЬ ИМ ОБШИРНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ СОЦИАЛЬНОГО ОБЩЕНИЯ. ИХ РУКОВОДИТЕЛИ ДОЛЖНЫ СОХРАНЯТЬ АТМОСФЕРУ, НЕ ОГРАНИЧИВАЮЩУЮ МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ И КОНТАКТЫ. РУКОВОДИТЕЛЬ МОЖЕТ ТАКЖЕ ОБЕСПЕЧИТЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ИХ ПОТРЕБНОСТИ, УДЕЛЯЯ ИМ БОЛЬШЕ ВРЕМЕНИ И ПЕРИОДИЧЕСКИ СОБИРАЯ ТАКИХ ЛЮДЕЙ ОТДЕЛЬНОЙ ГРУППОЙ ВЛАСТЬ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ОБРАЗ ВЛАСТИ ЛИДЕРА ДОЛЖЕН ПРОЯВЛЯТЬСЯ В ЕГО ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ В ЦЕЛЯХ ВСЕГО КОЛЛЕКТИВА, КОТОРЫЕ ПОДВИГНУТ ЛЮДЕЙ НА ИХ ВЫПОЛНЕНИЕ, В ПОМОЩИ КОЛЛЕКТИВУ ПРИ ФОРМУЛИРОВАНИИ ЦЕЛЕЙ, ВО ВЗЯТИИ НА СЕБЯ ИНИЦИАТИВЫ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ ЧЛЕНОВ РУКОВОДИМОГО КОЛЛЕКТИВА СПОСОБАМИ И СРЕДСТВАМИ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ, В ФОРМИРОВАНИИ У ЧЛЕНОВ КОЛЛЕКТИВА УВЕРЕННОСТИ В СОБСТВЕННЫХ СИЛАХ И КОМПЕТЕНТНОСТИ, ЧТО ПОЗВОЛИТ ИМ ЭФФЕКТИВНО РАБОТАТЬ 157 Из содержательных теорий следуют выводы: 1. Деньги обладают большой способностью удовлетворять различные потребности. Поэтому их опосредованное присутствие обязательно в мотивационном механизме; 2. Деньги имеют ограниченный и краткосрочный диапазон действия на мотивацию. При достижении определенного предела выше денег начинает ценить другие потребности, поэтому для достижения долгосрочных целей, как правило, требуется другие инструменты мотивации; 3. В связи с многовариантностью потребностей необходим гибкий подход к разработке системы вознаграждений. 158 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ МОТИВАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В.ВРУМА - -степень мотивированности сотрудников организации к труду зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели 159 МОТИВАЦИЯ = (ЗАТРАТЫ – РЕЗУЛЬТАТ) Х (РЕЗУЛЬТАТ – ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ) Х ЦЕННОСТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных: ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение валентность 160 ♦ Теория ожидания (К. Левин, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер) «УСИЛИЕ» - «ИСПОЛНЕНИЕ» - «РЕЗУЛЬТАТ» М = (З - Р) x (Р - В) x V 161 162 163 164 165 ПРИМЕНЕНИЯ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ ВРУМА Сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их соответствие; Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками; Установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением; Сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов 166 Теория постановки целей (Друкер, Макгрегор, Э. Локк, Т. Райен) 167 Теория справедливости (равенства) Идея теории равенства, основателем которой является Стейси Адамс, состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. На основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен он своей сравнительной оценкой или нет, человек определяет свое поведение. По Адамсу выделяют шесть возможных реакций человека на состояние неравенства: 168 • Результатом неравенства является снижение интенсивности и качества труда. Человек решает для себя, что надо сократить затраты, что не нужно много работать, затрачивать большие усилия. • Человек попытается увеличить свое вознаграждение либо в форме требований повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда за счет воровства продукции или в других противозаконных формах повышения вознаграждения за счет организации. • Человек может провести переоценку своих возможностей, в результате чего у него может понизиться уровень уверенности в себе и он решит, что отсутствует необходимость «увеличивать старания, поскольку то, что он получает, ограничивает его возможности. • Человек может попытаться повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить этих лиц увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения. • Человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что, поскольку лицо или группа лиц, с которыми он сравнивает себя, находятся в особых условиях, имеют особые личные связи и контакты, отличительные личностные качества и способности, ему не стоит равняться с ними, и выбирает себе более подходящий объект для сравнения. • Человек может попытаться перейти в другое подразделение или же даже совсем покинуть организацию. 169 Концепция партисипативного управления исходит из того, что человек проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, как его работа сказывается на деятельности организации. Он стремится участвовать во всех процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его непосредственной компетенции, за рамки выполняемой им работы. Партисипативное управление предоставляет работникам возможность: • самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность; • привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы; • осуществлять контроль за качеством и количеством собственного труда и соответственно устанавливать ответственность за конечный результат; • • участвовать в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений; • формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе, кооперироваться в групповой деятельности. В практике управления различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения. 170 1. Выдвижение предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. 2. Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу. Примерами таких образований являются конфликтные комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях; 3. Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, техникоэкономического и управленческого характера. Решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации 171 ИЗ ПРОЦЕССУАЛЬНЫХ ТЕОРИЙ СЛЕДУЕТ: 1. Вознаграждение д.б. тесно связано с результатами работы, только тогда опыт будет играть положительную роль в мотивации; 2. Для долгосрочных задач важно сохранить установленные правила игры, только тогда максимально проявляется инициатива и творчество; 3. Вознаграждение д.б значимым; 4. Необходима определенная система формирования ожиданий человека; 5. Информировать персонал о принципах построения системы вознаграждения, основанной на соотношении «результатвознаграждение»; 6. Должна быть объективной и полной система соотношений ценностей разных результатов для организации; 7. При определении абсолютной величины вознаграждения необходимо сравнивать его с аналогичными результатами других предприятий. 172 Всюду ли так? «У вас очень умные люди, вот только квалификации у них нет» - заметил Халлер Франц-Ксавьер, директор производственного подразделения концерна «Bosch and Siemens», в рамках своего выступления на пленарном заседании Петербургской Технической Ярмарки. Согласно исследованию всероссийского центра изучения общественного мнения, 62 % бизнесменов сегодня ощущают угрозу нехватки профессиональных кадров. По данным исследования компании McKinsey, дефицит профессиональных навыков является одной из основных причин низкой производительности труда в России. Смена парадигмы современного менеджмента связана с уменьшением степени субъектности в управлении развитием организацией, изменением ответственности работника и его самоопределением, связанным с рефлексией относительно профессиональных целей. При этом отсутствие R&D-навыков (Research and Development, НИОКР) в России вызывает большие опасения в связи с тем, что, с одной стороны, все ключевые задачи грядущего десятилетия ориентированы на инновации (разработка новых продуктов, глобализация компаний), а, с другой, почти половина (47%) существующих сегодня профессий может быть автоматизирована уже в ближайшие 20 лет! Отчет Всемирного экономического форума ставит Россию на последние места в части способности привлечения и удержания высококвалифицированных кадров, обозначает существенный разрыв между запросами экономики и подготовкой кадров, то есть подчеркивает возможные проблемы инвесторов при создании173инновационных производств именно в части предложения на рынке труда и качества доступных кадров. «Драйв» - это, одновременно, и манифест, и технология построения подобной системы менеджмента. «Традиционный» подход к мотивации устарел и больше не работает !!! В наше время, когда работа становится все более интеллектуальной, а оплата труда (в мире, не в России) с лихвой покрывает все базовые потребности, традиционная модель управления, основывающаяся на принципе «поощрение-наказание» («кнут – пряник») наносит больше вреда, чем пользы. Вместо этого, Дэниел Пинк вводит понятие «Мотивация 3.0» такое построение системы труда, при которой сама деятельность является причиной заниматься ей, а весь менеджмент сводится к созданию наиболее комфортных условий для этого. 174 ТРИ КОМПОНЕНТА «МОТИВАЦИИ 3.0»: АВТОНОМНОСТЬ, МАСТЕРСТВО И ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ Автономность - достигается внедрением системы, при которой абсолютно не имеет значения где, как и сколько работает человек, приходит ли вообще в офис. Единственное, что имеет значение - результат. К инструментам повышения автономности относится, например, разрешение компании уделять 10-20% рабочего времени работе над своими сторонними проектами. Мастерство - это желание человека стать лучшим в том деле, которым он занимается (психология оптимального переживания – «потока»). Истинная внутренняя мотивация и стремление к совершенству возможны только в потоке - когда само занятие приносит удовольствие. Любовь к своему делу, оптимальная сложность задач и постоянная практика - вот путь к мастерству. Причем, достичь его невозможно, можно только приблизиться. Целеустремленность - способность ставить перед собой высокие цели, выходящие за рамки деятельности, которой занимается человек. Когда есть миссия, есть предназначение или масштабная цель - нет нужды во внешней мотивации, внешнем стимулировании. 175 Итак… WI-FI 176 177 178 179 Что интересного в книге я нашел: - невозможно жить по-настоящему полноценной жизнью, не ощущая принадлежности к чему-то более великому и долговечному, чем ты сам; - исследования показали, что компании, которые большую часть времени тратят на выполнение плана по квартальной прибыли, демонстрируют более низкие темпы долговременного роста, чем компании, в меньшей степени сосредоточенные на этом вопросе. Одна из причин: одержимые прибылью компании обычно меньше инвестируют в исследования и разработки. Они успешно достигают своих краткосрочных целей, но ставят под угрозу будущее благополучие компании; у нас есть три врожденные психологические потребности: в компетентности, автономии и взаимосвязи. Когда эти потребности удовлетворены, мы мотивированы, продуктивны и счастливы. Если они подавляются, то наша мотивация, продуктивность и ощущение счастья резко снижаются; - один из источников фрустрации на рабочем месте - несоответствие между тем, что люди должны делать и тем, что они могут. Когда требования превышают их способности, развивается тревожность. Когда они вынуждены делать то, что не вызывает у них ни малейшего напряжения сил, их одолевает скука; - постарайтесь выбрать профессию, самые будничные и трудоемкие аспекты которой будут приносить вам радость. В этом случае вы всегда будете счастливы; - быть профессионалом - это значит делать то, что ты любишь тогда, когда тебе этого не хочется; - достижение корыстных целей определенного рода (погоня за статусными вещами) не приводит к улучшению внутреннего состояния благополучия, а напротив, способствует его ухудшению; в системе Мотивация 3.0 самое оптимальное отношение к деньгам состоит в том, чтобы полностью снять денежный вопрос с повестки дня. Платить сотрудникам столько, чтобы полностью забыть о вознаграждении и сосредоточиться на самой работе; - главные достижения всякого великого человека можно свести к одной фразе: «Какую фразу я хочу создать для себя?»; - спрашивай себя в конце каждого дня: был ли я сегодня лучше, чем вчера? Удалось ли мне сделать больше? Получилось ли сделать работу хорошо? Или более конкретно - что именно сегодня я сделал. Не пытаться каждый день быть во всем безупречным, а искать возможность совершенствоваться в малом; - практиковать «саббатический» отпуск: каждые 7 лет уходить на 1 год в творческий отпуск, на протяжении которого путешествовать, изучать что-то новое, экспериментировать с новыми проектами 180 МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ УРОВНЯ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ 181 1. Управление людьми должно осуществляться с учетом их индивидуальностей, а так же на основе баланса организационных и личных интересов (ЛОУ) 2. Планирование и организация обеспечивают четкое и обоснованное распределение трудовых обязанностей, рабочих заданий, установление уровней производительности и требований к результату, которые должны давать четкое представление о работе и разрабатываться с участием сотрудников (f У; «60:40») 3. Персонал более заинтересован не только в работе, соответствующей квалификации, но и отвечающей его интересам и потребностям (кв+м) 182 4. Обучение, как метод мотивации, способствует развитию стремления к саморазвитию и реализации полученных знаний в рабочей среде («Я-конц.») 5. Стиль руководства должен быть основан не компетентности, честности, доброжелательности и демократичности, а также демонстрировать положительные примеры трудового и личного поведения (СтУ) 6. Коммуникации должны обеспечивать беспрепятственное информирование работников о текущих и будущих делах. Руководитель должен стать основным источником официальной информации и управлять ее неформальными потоками (барьеры К) 183 7. Оценка работы помогает понять цели, определить способы их достижения, установить, насколько правильно выполнено рабочее задание, а так же выявить лучших работников (теория ПЦ) 8. Поощрение является выражением признания за выполненную работу и влияет на развитие позитивного поведения («К и П») 9. Поддержка при выполнении работы помогает скорректировать деятельность работника и развить понимание задачи, способствуя улучшению рабочих показателей (К+К) 184 ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА 185 1. Необходимо тщательно и всесторонне учитывать объективные условия труда на фирме, на каждом рабочем месте, которые определяют психофизическое состояние работника, формируют его впечатление о труде и о фирме и определяют его производительность. 2. Обеспечивать разумное сочетание материальных, моральных и других возможных стимулов с учетом индивидуальных особенностей работников с целью создания сильной внутрифирменной культуры, правильных и сильных убеждений. 3. Развивать холистический подход к работнику, ставя его потребности на первое место среди приоритетов компании, официально признавая его индивидуальность, право на ошибку, всемерно развивая уважение к личности. 4. Признавая основным методом стимулирования метод разумного сочетания поощрения и наказания, большое внимание следует уделить разработке системы эффективной и справедливой оценки работы персонала. 5. Предоставлять равные шансы для развития карьеры всем работникам, заботиться о предоставлении возможности работнику повышать квалификацию, лично участвовать в принятии решений. 186 Деньги как средство мотивации Что делает деньги столь привлекательным инструментом мотивации? 1. Ненасыщаемость - основная характеристика и преимущество денег как мотивационного подкрепления. Денег не бывает слишком много, ими сложно насытиться. От обилия пищи, воды может наступить пресыщение, с деньгами этого не происходит, поскольку за них можно приобрести множество разнообразных благ; 2. С помощью денег можно откладывать удовлетворение многих потребностей на будущее. Это рождает чувство защищенности и уверенности в будущем, удовлетворяет потребность в безопасности; 3. Деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени, что делает их универсальным мотивационным средством. С их помощью можно стимулировать выполнение работы, ее количество, качество, неформальные аспекты деятельности, творчество, новаторство, лояльность; 4. В отличие от большинства мотивирующих средств деньги могут быть точно измерены. Таким образом, они служат критерием или мерой сравнения с другими людьми. Повышение заработной платы или дохода также является мерой карьерного роста человека; 5. Деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут служить средством выражения признания и благодарности. 6. Откладывание и экономия денег - самый удобный способ накопления богатства. Богатство (или деньги в этом значении) отражает покупательную способность. 187 Способы вознаграждения различных групп персонала 11\.|IV\IIKI.I U1UIK1I | N I / I \ , ( V l l l l / l Торговая группа Производственные рабочие Секретарь • Индивидуальные комиссионные с объемов продаж • Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль • Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год • Групповая система долевого участия в прибыли • Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой • Объединенное вознаграждение • Дополнительное стимулирование в поезд. • Групповая сдельная система оплаты труда • Премии за досрочное завершение работы • Премии за сверхурочную работу • Общая схема долевого участия в прибыли • Премирование освоения новой техники, технологии • Планы дополнительных выплат • Отсроченные платежи Участие в акционерном капитале • Субсидии, кредиты, страхование. • Вознаграждение за сверхурочную работу • Общая схема долевого участия в прибыли • Повышение до управляющего офисом • Традиционные подарки фирмы. Управляющий производством Художник Научная исследовательская группа Диспетчер • Вознаграждение за сверхурочную работу • Часть групповой производственной премии • Общая схема долевого участия в прибыли • Предложение о долевом участии в бизнесе • Опционы на акции • Специальные премии по результатам работ • Индивидуальная премия за удачный дизайн • Индивидуальные комиссионные или долевое участие в групповых комиссионных с объемов продаж • Общая схема долевого участия в прибыли • Бесплатная организация выставки работ, оплата участия в различных конкурсах и проектах • Повышение в должности до дизайнера-менеджера • Оплата личной мастерской. • Индивидуальные премии за успешные научные разработки Индивидуальные комиссионные или долевое участие в групповых комиссионных с объемов продаж • Большие премии за инновационные проекты • Общая схема долевого участия в прибыли • Повышение в должности и научном звании • Направление с докладом на международные конгрессы, симпозиумы за счёт фирмы. • Премии за своевременную поставку товара • Вознаграждение за сверхурочную работу • Повышение в должности до управляющего складом • Общая схема долевого участия в прибыли. 188 Признаки высокой степени мотивации у персонала Отличительная черта Энергия Преданность делу Признаки Общая энергетика человека, излучение бодрости, решимости, заинтересованности, желание взяться за дело «засучив рукава» Профессиональная заинтересованность, знания, желание дальнейшего совершенствования в данной области, чтение специальной литературы Выносливость Преодоление препятствий, трудностей; отношение к конкурентной борьбе как к естественной, развитие решимости не сдаваться Навыки Навыки приобретаются человеком в том направлении, в котором он хотел бы двигаться и развиваться дальше Целеустремленность Умение ставить перед собой цели и добиваться Их, концентрация энергии в направлении достижения цели Удовольствие Удовлетворение, радость от работы, увлеченность, желание совершенствовать работу и самого себя, самообразование и саморазвитие Ответственность Желание брать на себя ответственность, чувство долга, обязательность, желание расширять свои полномочия, нести ответственность за принятые решения 189 Мотивация персонала при различных типах стратегии компании Тип стратегии Требуемые характеристики работника Рекомендуемые мотиваторы Предпринимательская стратегия. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер. Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. Рабочее место в соответствии с интересами работника. Обогащение труда. Вознаграждение на конкурентной основе. Премии за новаторство, инициативность. Система делегирования полномочий. Поощрение риска, право работника на ошибку. Ротация, развитие карьеры в зависимости от предприимчивости. Комиссионные. Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента на будущее. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно. Стратегия прибыльности (сокращения издержек). В центре внимания сохранение и повышение уровня прибыльности. Усилия, требующие финансовых затрат, - скромные, возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, обширная система процедурных правил. Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможных убытков, сокращение числа работающих. Почти не уделяется внимания спасению организации, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей. Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве друг с другом Вознаграждение за четкое выполнение планов и регламентов. Служебное продвижение. Поощрение лояльности. Предпочтение долговременным стимулам и надбавкам. Развитие профессионализма. Социальный пакет. Оплата по компетенциям. Вознаграждение за конкретные Внимание на критерии количества и эффективности, сроки кратковременные, результаты - при относительно низком уровне риска и максимальном уровне организационной закрепленности. результаты, за достижение цели. Оптимизация занятости и числа работников. Широкая система премирования, система участия в прибыли. Жесткое закрепление на рабочем Месте. Единовременные вознаграждения. Требуются служащие на короткое время, узкой Досрочный выход на специализации. Без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет. пенсию, аутсорсинг . Вознаграждение растет медленно, без дополнительных стимулов. Мотивация развития неспециализированной карьеры, 190 совмещения работ. 4 правила управления мотивами: 1.Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе; 2. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые; стимулируют 3. Поощрение д. б. конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект; 4. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение. 191 ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ 1. Многообразие предъявляемых работой требований (самовыражение) – «структурный фактор»; 2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой – «активизирующий фактор»; 3. Представление о значимости задачи – «ценность, статус»; 4. Обратная связь – «подкрепление от коллег, начальника»; 5. Самостоятельность – «самодисциплина». 192 Факторы мотивации 1,2,3, 4, 5 5! 2,3 ! 3,4 ! 5 1 2 3 4 5 6... годы «расцвет сил» 193 Метод определения мотивационного потенциального баланса (МПБ) Данная методика впервые была предложена в 1980 году Хекманом и Олдхемом. Для получения МПБ важны параметры выполняемой человеком работы. Хекман и Олдхем предложили пять таких характеристик: 1. Разнообразие (интересная - неинтересная) работа _______4________ 2. Законченность (творческая - нетворческая) работа ______3_________ 3. Значимость (способствующая самовыражению - не способствующая самовыражению) работа ________________2________ 4. Автономность (самостоятельно выполняемая - несамостоятельно выполняемая) работа ________________________4_____________________ 5. Обратная связь или ощущения от выполняемой работы (приятные ощущения не приятные ощущения)_____________4___________________ Для измерения МПБ авторами предложена семибальная шкала, по которой единица означает низкую оценку каждой характеристики работы, семь – высокую. МПБ = (Р + З + Зн)/3 х Авт х Ос Минимальное значение МПБ равно 1, когда все характеристики равны 1. Максимальное значение МПБ равно 343, если все х-ки равны 7. Принимая 343 за 100 %, подсчитываем МПБ, которое равно 14 %. При этом антимотивация к работе равна 86 %. То есть, антимотивация сейчас преобладает над мотивацией. 194 Показатели 100:0; 95:5; 90:10; 85:15 80:20; 75:25; 70:30 65:35; 60:40; 50:50 45:55; 40:60; 35:65 и ниже Экспертные оценки соотношений Очень высокий уровень мотивации Пороговый предел высокой мотивации Переходная область мотивации Преобладание антимотивации над мотивацией 195 196 3.9. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА Лояльность персонала имеет первостепенное значение для эффективности работы фирмы. Производительность вашего труда, не говоря уже о безопасности, напрямую зависит от того, насколько хорошие отношения сложились в коллективе, считает ли ваш персонал себя сотрудниками или наемниками. 197 Общепринятая лояльность благонадежного сотрудника 198 Отчего же зависит лояльность персонала? В первую очередь необходимо выяснить мотивацию сотрудника при выборе той или иной профессии или должности. Эти факторы являются первоисточником всех остальных отношений и, зная их, можно поступать по принципу (противодействуй в начале), занимаясь не «болезнью», а ее причинами. 199 Факторы, влияющие на мотивацию персонала: А) «МОРАЛЬНЫЕ» - это совокупность отношений к выбранной специальности. Их в свою очередь можно подразделить на внутренние и внешние. Внутренние - это то, как относится работник к своей работе Является ли работа призванием? Нравится ли ему то, чем он занимается? Хочет ли он продвинуться дальше в этой профессии? Ответы на вопросы формируют внутреннее отношение к работе. Внешние - это то, как относятся к этой работе окружающие. Является ли эта работа престижной? Пользуются ли представители данной профессии уважением в обществе? Как относятся друзья близкие родственники к этой работе? Каковы отношения в коллективе? Все эти вопросы способны кардинально влиять на эффективность работы. Б) «МАТЕРИАЛЬНЫЕ» - это то, какие выгоды получает работник от своей специальности: насколько высока оплата за труд, если ли льготы, есть ли возможность "левого заработка", возможно ли получение кредита. Кроме того важна возможность карьерного роста, возможность повысить свой уровень за счет предприятия. 200 А=Б Это идеальный вариант. Работнику нравится то, чем он занимается и он получает за это достойное (по его мнению) вознаграждение. Такая ситуация приводит к максимальному эффекту. Работник будет заинтересован в результатах своего труда. Он будет стараться выполнить работу как можно лучше. Наверняка он будет выступать с дельными предложениями по улучшению работы. Такой работник меньше подвержен депрессиям и легче переносит жизненные неудачи, ведь у него есть любимое дело и цель в жизни. Он уверен в завтрашнем дне и смотрит в будущее с хорошими чувствами. Здесь необходимо отметить: то что устраивает одного работника может быть совершенно неприемлемым для другого. Кроме того, с течением времени позиция работника способна поменяться. Например, если раньше зарплата устраивала, то с рождением ребенка ее будет катастрофически не хватать; если раньше холостого сотрудника вполне устраивал ненормированный рабочий день и частые командировки, то с вступлением в брак отношение изменится. К сожалению такие варианты встречаются довольно редко, наиболее часто встречаются следующие: 201 А>Б Эта ситуация, когда моральные факторы преобладают над материальными. Человеку интереснее заниматься той работой, которая ему нравится, пусть за нее и мало платят, да и перспективы у него не важные. Причем, даже если ему предложат другую более высокооплачиваемую работу, он не согласится ее поменять. Представителями такой ситуации очень часто являются работники культуры, науки, военнослужащие, медицинские работники и др. Лица в такой ситуации, как правило, находятся в сложном материальном положении. Кроме того, у них тяжело складываются отношения с семьей, так как они не могут ее обеспечить должным образом. Эффективность работы таких людей зависит от их внутренних качеств. Большинство из них будут безукоризненно выполнять свои служебные обязанности зная, что не получат взамен даже благодарности. Они уходят в работу с головой, абстрагируясь от жизненных проблем. Неуверенность и депрессии их постоянный спутник. Но зато такие работники чрезвычайно преданны своему делу. Скорее всего, они не покинут предприятие в тяжелую минуту, а будут работать, по- прежнему надеясь на лучшее. 202 А<Б Материальные ценности преобладают над моральными. В настоящее время такие ситуации встречаются наиболее часто и с каждым днем встречаются все больше. Такие работники могут ненавидеть свою работу, но, зная, что за нее хорошо платят или есть другие материальные стимулы, предпочтут ее другой более интересной. В силу этих причин они иногда вынуждены работать не по специальности или заниматься работой, не требующей высокой квалификации. Пик таких ситуаций пришелся на времена перехода к рыночным отношениям, когда многим пришлось менять место работы. Именно тогда появилось огромное количество людей с высшим образованием, а иногда даже с учеными степенями. которые работали продавцами, охранниками, занимались мелким бизнесом и т.п. Качество такой работы может быть высоким, т.к. зарплата напрямую зависит от результатов работы. Но в любом случае такими людьми движут материальные стимулы. Если же работа не сулит выгоды, то, скорее всего, они выполнять ее не станут. В случае кризиса на вашем предприятии они без колебания покинут вас. Кроме того, многие из представителей такой ситуации предпочитают сами извлекать выгоды (далеко не всегда законные) из своею поста. Особенно это развито среди государственных чиновников, ответственных работников, руководителей среднего звена. 203 А=0, Б=0 Самая «страшная» ситуация, когда нет преобладающих факторов, так как они оба негативны. Эта ситуация наиболее распространена как на государственных так и на частных предприятиях в том случае, если сотрудники месяцами не получают зарплату, занимаясь сложной, не престижной работой, которая им не нравится. В тоже время ситуация обостряется еще и отношением руководства к своим сотрудникам. Очень часто из уст начальника можно услышать фразу: «Не нравится, уходи! Тебя никто не держит, мы на твое место десять других найдем!». Огромная дифференциация в оплате между простыми, рядовыми работниками и руководством. Такое положение чрезвычайно озлобляет и формирует у низкооплачиваемых работников стойкое желание отомстить. Как учит нас история, именно из таких ситуаций проистекают революции и бунты. 204 В чем проявляется уязвимость работников из этих групп? (А=Б). Такие работники очень надежны и являются опорой предприятия. Именно они двигают предприятие вперед. При грамотно поставленных отношениях в коллективе они ощущают себя частью целого, и поэтому всякую попытку навредить предприятию будут рассматривать как личную угрозу. Конечно, возможно и их попробуют использовать в своих целях, но сделать это достаточно сложно. Насколько удачно это будет проделано, зависит от отношения к ним начальника, работы службы безопасности и, конечно, атмосферы в коллективе. (А>Б). Отрицание материального фактора среди таких работников делает их невосприимчивыми к подкупу. Но на самом деле может получиться наоборот. Под давлением родственников, друзей или обстоятельств (в которые они могут быть поставлены намеренно с конкретной целью) эти работники могут поддаться на уговоры подработать и помочь в проведении мероприятий против предприятия. Кроме того, их часто могут использовать «вслепую», т.к. по своей наивности они не догадываются об истинных целях того или иного действия. Такие работники могут просто выдать нужную информацию, без каких либо преступных мыслей в ходе разговора с интересным для них собеседником. Подведя к ним «друга» или «подругу» можно получить полную информацию о предприятии. Кроме того, могут быть использованы и другие мотивы: религиозные и национальные чувства, моральность и гражданский долг, корпоративность и др. За такими людьми необходим контроль,205 чтобы не оставить их наедине с проблемой, а помочь и защитить и их и предприятие. (А<Б). Всем известно, что денег не бывает много и поэтому тот, кто работает только из-за материальных благ, наверняка захочет получить их еще больше. Поэтому естественный шаг - это подкуп таких сотрудников. Это может потребовать существенных затрат ведь эти люди итак получают приличное вознаграждение. Возможно, что многие могут не поддаться на уговоры, не желая рисковать прибыльным местом, приносящим стабильный доход ради пусть даже и весомой суммы. В этом случае, скорее всего, будет применен старый, избитый и более выгодный способ - шантаж. Такого работника могут намеренно спровоцировать на ситуацию, когда он даст повод для дальнейшего шантажа. Предотвратить это можно лишь отслеживая деятельность таких работников, не давая им попадать в кризисную ситуацию. (А=0, Б=0). Говорить об этой ситуации бесполезно. Если на предприятии не будут предприняты какие либо шаги к изменению моральных и материальных стимулов, то скорее всего, такое предприятие уничтожит само себя изнутри, даже без помощи конкурентов и заинтересованных лиц. 206 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ Для успешного овладения искусством мотивации очень важно знать психологические аспекты и особенности мотивационного процесса: 1. Для каждого вида работы существует своя оптимальная сила мотивации: Экспериментально установлено, что в процессе решения сложных задач очень высокая мотивация приводит к нарушениям в обработке информации и увеличению количества в ущерб качеству. Парадоксальный вывод: очень высокая мотивация ухудшает достижения. Объясняется этот феномен увеличением эмоционального напряжения и волнения, которые приводят к снижению эффективности работы. От роста усилий увеличивается не качество, а лишь количественные показатели достижений. Умеренный уровень волнения влияет на любую деятельность положительно 2. У людей с сильным мотивом достижения и успеха создание дополнительного внешнего стимулирования (вознаграждения, конкуренции, похвалы) заметно ухудшает достижения в решении задач. У исследуемых со слабым мотивом достижения наоборот, создание избыточной мотивации улучшает результаты 3. Важно учитывать временную близость человека к цели: чем он ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности, и не следует усиленно стимулировать его к деятельности, т.к. может возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности 4. При любых видах деятельности люди стремятся поддерживать самоуважение и высокую самооценку. Поэтому важным мотивационным фактором является объяснение причин неудачи - атрибуция 5. Если задание вызвало у человека значительный интерес, сопровождаемый внешним подкреплением (материальным, символическим - грамоты, призы, - или словесным вознаграждением), то после отмены материального подкрепления отмечается значительное снижение интереса, а после отмены словесного - незначительное 6. а) б) в) г) д) е) Когда награды (внешнее подкрепление) снижают мотивацию: если награда формирует чувство, что тобой манипулируют, если у человека нет чувства гордости за свои поступки, если подкрепляется деятельность, которая нравится человеку и которую он выполнял с интересом и без наград, если подкрепление не зависит от достижений, если подкрепляются как хорошие, так и удовлетворительные 207 результаты, если награды используются слишком часто и превращаются в обычную заурядную процедуру 7. Важным мотивационным фактором является субъективная оценка человеком своих способностей и компетентности. Результаты деятельности могут быть низкими при двух условиях: - либо у человека отсутствуют способности, - либо при достаточных способностях ему не достает уверенности в себе. Люди с сильным чувством собственной эффективности ставят перед собой сложные цели и прилагают больше усилий для их достижения. Уверенность в собственной компетентности увеличивается в процессе успешной деятельности, т.е. опыт успешности положительно отражается на чувстве собственной компетентности, а следовательно мотивирует дальнейшую деятельность. 8. Как часто и с какой регулярностью должно осуществляться подкрепление? Позитивное подкрепление - это определенные приятные для человека последствия или результаты деятельности (вознаграждение, успех, похвала и т.п.), которые побуждают его к дальнейшему осуществлению этой деятельности. Существует несколько режимов подкрепления, имеющих различную эффективность. Режим непрерывного подкрепления подразумевает предъявление подкрепления каждый раз, когда человек демонстрирует желаемое поведение. В повседневной жизни встречается достаточно редко. Подкрепление с фиксированным коэффициентом действий (реакций) предполагает подкрепление после определенного числа действий, скажем выплата заработка за изготовление определенного числа единиц продукции. Чем длительнее интервал между подкреплениями, тем больше вероятность снизить темп работы после подкрепления, т.к. до следующего подкрепления еще далеко. Подкрепление с вариативным коэффициентом реакций четко не фиксирует, когда будет осуществляться подкрепление. Это побуждает человека осуществлять деятельность без снижения интенсивности, поскольку не ясно, когда будет следующее подкрепление и при каких результатах деятельности. Подкрепление с постоянным интервалом времени фиксирует временной промежуток, через который осуществляется подкрепление (скажем, выплата заработка через каждые две недели). В этом режиме также существует правило: чем больше интервал между подкреплениями, тем больше вероятность расслабиться после получения вознаграждения, т.к. 208 следующее будет еще не скоро!!! Подкрепление с вариативным интервалом времени подразумевает неопределенный интервал времени между подкреплениями. Преимущества постоянного подкрепления заключаются в том, что поведение, которое подкрепляется, формируется скорее. Но когда поведение сформировано, то целесообразно ли прибегать к постоянному подкреплению? Результаты исследований свидетельствуют, что после прекращения регулярного подкрепления такое поведение угасает значительно быстрее, чем в случае эпизодического подкрепления. Когда подкрепления нет, то человек, которого подкрепляли редко и эпизодически, надеется, что рано или поздно оно будет опять. И чем реже было подкрепление, тем медленнее будут угасать реакции в случае прекращения подкрепления. Негативная мотивация - побуждение, вызывающееся осознанием наказания, неприятностей, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности. Стремление избегать негативных переживаний и наказания побуждает человека действовать так, как от него ожидают окружающие. Радость от избегания наказания становится позитивным подкреплением. Наказание стимулирует к деятельности только в период действия угрозы. После исчезновения угрозы стремление к выполнению действия, которое было запрещено и сдерживалось, восстанавливается. Если человек уверен, что наказание неизбежно, это будет иметь больший мотивационный эффект, чем в том случае, когда он думает, что все может обойтись и удастся избежать наказания. Чем дольше во времени отсрочивается наказание от нежелательных действий, тем меньшее влияние оно оказывает на деятельность человека. Максимальный мотивационный эффект дает сочетание наказания с позитивным подкреплением. Результативность наказания зависит от числа потребностей, которые не были удовлетворены, и от их важности и насущности для человека. Наказание как метод мотивационного влияния имеет свои недостатки, выражающиеся в том, что оно может вызывать: 1) озлобление и негативизм и тем самым нарушать поведение; 2) состояние повышенной тревожности, мешающее нормальному осуществлению деятельности; 3) псевдодеятельностъ - имитацию деятельности, лишь бы избежать наказания. 209 3.10. Психофизиологические технологии управления Способность человека к выполнению конкретной деятельности определяет содержание работоспособности как основной составляющей надежности человека. Уровень работоспособности персонала как сложного психологического явления может быть измерен при помощи комплекса следующих показателей: показателей эффективности или результативности деятельности, показателей самочувствия человека и психофизических показателей состояния систем и функций организма, которые входят в качестве обеспечивающих и оперативных компонентов функциональную подсистему управления персоналом На основании совместного анализа данных по соотношению изменений в результативности деятельности и в психофизиологических показателях в процессе рабочего дня (как для физической, так и для умственной деятельности персонала) специалистами в области персонального менеджмента следующие стадии работоспособности человека: 210 Стадии работоспособности и их психофизиологическая характеристика N п/п 1 1 Наименование стадии 2 1.1 первичной мобилизации 1.2 гипермобилизации 1.3 гиперкомпенсации Психофизиологическая характеристика стадии 3 Врабатываемость, в то числе подстадии: Наблюдается в момент начала трудовой деятельности и длится до нескольких минут. Характеризуется кратковременным снижением значений практически всех показателей деятельности и активизации физиологических систем Охватывает «предстартовый» период, который характеризуется переходом организма в состояние готовности к восприятию информации. На психологическом уровне происходит построение плана деятельности и мысленное «проигрывание» ее ключевых этапов. Постепенное повышение работоспособности сопровождается выраженными колебаниями результативности, точности, качества работы и состоянием повышенной нервно-психологической напряженности: учащением пульса и дыхания, повышением кровяного давления Происходит поиск наиболее адекватного приспособления к требованиям деятельности и формирование ее устойчивого динамического стереотипа. Показатели деятельности и психологические показатели отличаются нестабильностью211 2 3 Оптимальная работоспособность Характеризуется стабильными параметрами трудовой деятельности и организма персонала. Она определяется как «устойчивое» рабочее состояние или состояние функционального «комфорта», отражающее оптимальность психофизиологических затрат (высокая результативность достигается при минимальных усилиях). При этом достоверных изменений в психофизиологических показателях не наблюдается Полная компенсация Эта стадия постепенно приходит на смену гиперкомпенсации и характеризуется снижением работоспособности и развитием начальных признаков состояния утомления, субъективно переживаемого как усталость. Компенсация утомления происходит за счет волевых усилий и активизации физиологических механизмов, что отражается в более высоких, чем в период врабатываемости, вегетативных сдвигах и развитии состояния нервно-психологического напряжения 212 4 4.1 4.2 Неустойчивая компенсация, в том числе подстадии: субкомпенсация компенсация Стадия выраженного утомления характеризуется нарастающим утомлением и снижением работоспособности. В этом состоянии наблюдается ярко выраженное чувство утомления и разнообразные по интенсивности изменения психофизиологических показателей как следствие сложного взаимодействия активизационных, регуляторных и компенсаторных систем различного уровня, изменения в которых происходят не одновременно и зависят от структуры конкретной трудовой деятельности и от того, какая из психических функций испытывает наибольшее напряжение Сохраняется высокая результативность Компенсация трудностей осуществляется за счет менее ответственных (функционально и энергетически) процессов путем «подключения» дополнительных ресурсов 213 5 6 Конечный порыв В конце работы при адекватном воздействии на мотивационно-волевую сферу, в особенности при наличии высокозначимых для работника целей, может происходить кратковременное повышение результативности за счет привлечения «неприкосновенных» психофизиологических резервов организма. Такой режим работы является экстремальным для организма и ведет к переутомлению и хроническим заболеваниям Прогрессивное снижение работоспособности (декомпенсация) При прогрессивном снижении работоспособности быстро нарастают симптомы утомления, снижается результативность и эффективность работы персонала. В этом состоянии волевые усилия уже не обеспечивают активизацию компенсаторных и защитных систем. В операторской, например, деятельности появляются отказы и срывы. Дальнейшая прекращена! деятельность должна быть Подобные исследования для конкретного работника в организации имеют важное практическое значение для разработки режимов труда и отдыха, а также оценки работоспособности, эффективности и, наконец, надежности персонала. 214 Рациональная организация труда руководителя предполагает выбор первоочередных задач и дел, т.е. установление приоритетов. Зачастую руководители пытаются выполнить сразу слишком большой объем работы либо, наоборот, тратят свое время и силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. В результате этого к концу напряженного рабочего дня, хотя сделано вроде немало, важные дела остаются либо неоконченными, либо вообще не сдвигаются с места. Удачливые управленцы отличаются тем, что, успевая решать во время рабочего дня множество важных вопросов, в течение определенного времени бывают заняты выполнением одной единственной задачи. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его. 215 Необходимо устанавливать приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью, что позволит вам: – сосредоточить свое внимание на выполнении только одной задачи; – более целеустремленно приступать к делу и соблюдать установленные сроки; – достигать поставленных целей при заданных обстоятельствах; – исключать дела, которые могут быть выполнены другими; – к концу планового периода (недели, дня) решить, по крайней мере, наиболее важные вопросы; – избежать конфликтов и стрессовых перегрузок. Итальянский экономист В. Парето (1848-1923) сформулировал принцип, согласно которому в группе отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем их удельный вес в численности этой группы. Предпринимательская практика подтверждает это: – 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли, а 80% - 20% оборота или прибыли; – 20% ошибок обусловливают 80% потерь, а 80% - 20% потерь и т.д. 216 Поэтому в соответствии с принципом Парето можно установить «соотношение 80:20». Это означает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80% времени дают лишь 20% общего итога. Т.о., не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам в соответствии с их важностью: сначала - немногие «жизненно важные», потом многочисленные «второстепенные». Принцип Парето конкретизируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распределить по категориям с помощью анализа по методу АБВ. При этом анализе исходят из того, что доля в процентах более важных и менее важных дел в их общей численности остается в целом неизмененной. Задачи подразделяются на три группы в соответствии с их значимостью: – важнейшие задачи (категория А) составляют около 15 % от общего числа задач, которыми занят руководитель. Их значимость (в смысле вклада в достижение цели) составляет около 65%; – важные задачи (категория Б), на них приходится около 20% от их общего числа и их значимость составляет 60%; – менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют 65% от их общего числа, но имеют незначительную долю - около 15% общей значимости дел. 217 Необходимо обратить внимание на то, что задачи категории В не являются ненужными, поскольку наряду с задачами категорий А и Б существует множество предварительных работ и рутинных дел, которые также должны быть выполнены. Время, необходимое для выполнения действительно важных дел, зачастую тратится на срочные, но менее важные дела. Весьма часто возникают ситуации, когда руководителю надо быстро принять решение, какому делу отдать предпочтение. Согласно правилу Д. Эйзенхауэра, приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от срочности и важности различаются: – срочные - важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому выполнять; – срочные - менее важные дела. В этом случае существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате решать только эти задачи, потому что они срочные. Если же они являются не столь важными, то должны быть делегированы, поскольку для выполнения не требуется каких-либо особых профессиональных качеств; – менее срочные - важные дела. Они, как правило, могут подождать. Трудности возникают тогда, когда дела превращаются в срочные и должны быть выполнены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому рекомендуется перепроверить степень их важности попробовать полностью или частично поручить выполнение сотрудникам; – менее срочные - менее важные дела. Как правило, обязательно сразу приниматься за эти дела или поручать их подчиненным. Некоторые из этих дел следует отправить в архив или в корзину. 218 ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДОВОГО ПРОЦЕССА Важное значение для результативности управленческой деятельности имеет рациональная с точки зрения расхода времени организация рабочего дня руководителя в соответствии с его жизненными планами. Рабочий день менеджера целесообразно условно разделить на три части: Начало дня – до 9 ч. Основная часть дня – с 9 до 18 ч. Конец дня – после 18 ч. В соответствии с этим организационные принципы распорядка дня также можно разделить на три группы. 219 ПРАВИЛА НАЧАЛА ДНЯ 1. Начинайте день с позитивным настроением. Каждый день задавайте себе вопрос: Как этот день может приблизить меня к моим целям? Необходимо также продумать следующие моменты: – С кем сегодня необходимо встретиться? – Какие трудности и проблемы может «уготовить» этот день, как их преодолеть? 2. Начинайте работу по возможности в одно и то же время. 3. Пересмотрите свой план дня, составленный накануне вечером, оценивая степень важности и срочность задач, и внесите коррективы. 4. Начинайте работу с выполнения важнейших задач дня и по возможности до начала рабочего дня коллег и подчиненных, поскольку в течение дня вы будете настолько заняты текущими делами и разными отвлечениями, что вряд ли сможете уделить достаточно времени важнейшим вопросам. 5. Согласовывайте план дня, сроки и приоритеты с секретарем, который является вашим партнером в создании оптимальных условий для деятельности. 220 ПРАВИЛА ОСНОВНОЙ ЧАСТИ ДНЯ 1.Экономьте свое собственное рабочее время путем подготовки к работе и планирования. 2. Устанавливайте приемлемые для выполнения задания сроки, а также находите альтернативные варианты. 3. Не отвлекайтесь на решение внезапно возникших неотложных проблем. В каждой организации возникают непредвиденные ситуации, однако отвлечение на них приводит к тому, что на некоторое время откладываются запланированные важные задачи, и, как следствие, к дополнительным затратам времени и средств. 4. Избегайте незапланированных импульсивных действий. Если вы во время работы вдруг захотели сделать что-то другое, например позвонить кому-либо, подумайте, не помешает ли это вашей текущей работе. Если же при выполнении задачи у вас появилась интересная идея или важная информация, то сделайте краткую запись и обработайте ее позднее. 5. Делайте регулярно (после 1 ч работы) короткие паузы (не более 10 мин). Рассматривайте паузы как подзарядку энергией во время отдыха. 221 6. Старайтесь начатое дело доводить до конца. На отвлечение от основного дела тратится немало времени, поскольку при возвращении к нему приходится вновь повторять уже проделанное однажды. 7. Используйте незапланированные промежутки времени, образовавшиеся от ожиданий и «холостых ходов», а также последние минуты перед обеденным перерывом или перед концом рабочего дня для подготовительной, плановой или рутинной деятельности. 8. Работайте антициклично. Выполняйте самые важные запланированные задачи в течение более спокойного дообеденного периода, т.е. до того, как наступит пик активности у других сотрудников и напряжение в работе достигнет апогея. «Беспокойный» период используйте для выполнения задач категории В. 9. Зарезервируйте для выполнения важных дел спокойный, или закрытый, час, в течение которого вам никто не может помешать. 10. Установите время для себя (1ч), занесите его план дня и используйте для важных, но несрочных дел, долговременный характер, например для повышения квалификации. Отгородите себя на это время от внешнего мира. 222 ПРАВИЛА ЗАВЕРШЕНИЯ РАБОЧЕГО ДНЯ 1. Контролируйте результаты работы, т.е. сравнивайте намеченное в плане дня с реально выполненным с учетом поставленных целей и отклонений от них. 2. Составляйте план на следующий день накануне вечером, пользуясь дневником времени. 3. Отправляйтесь домой с хорошим настроением, каждый день должен иметь свою кульминацию. В смысле позитивного образа жизни важно осознавать, какое качество и ценность имеет каждый день, тем более, что с завершением рабочего дня наша жизнь стала еще на один день короче. 4. Эти правила должны послужить импульсом для cocтавления плана дня, хотя они носят рекомендательный характер. Оцените отдельные правила исходя из того, насколько вы готовы их использовать, найдите свой личный стиль. 223 Работоспособность каждого человека подвержена колебаниям, происходящим в рамках естественного ритма. определенным Среднестатистические колебания работоспособности в течение суток можно описать следующим образом: – к фазам высшей активности относятся двухчасовые паузы, во время которых организм человека работает в «щадящем» режиме; – пик работоспособности приходится на первую половину дня, и поэтому задачи категории А следует выполнять в начале дня; – после обеда, когда наступает известный спад продуктивности, нужно использовать этот период для социальных контактов и рутинной деятельности (задачи категории В), после чего следует приступить к задачам категории Б. Следует также учитывать естественные фазы биоритмов организма. Учение о биоритмах основано на том, что физические, психические и интеллектуальные состояния каждого человека подвержены циклическим колебаниям, т.е. существуют регулярные фазы активности и расслабления. В течение суток биоритмы каждые два часа замедляются: организм периодически отдыхает. Период бездействия (отдыха) - это смена рабочего режима, которая способствует нормальному функционированию организма. Если этого не учитывать, то перегрузки неизбежны. 224 Биологические закономерности наблюдаются в течение более длительных периодов. Так, каждый человек с рождения находится под воздействием трех различных, постоянно изменяющихся потоков энергии. В связи с этим различают три ритма: – физический (продолжительность 23 дня, перепад каждые 11,5 дней). Влияет на физическую силу и силу воли; – психический (продолжительность 28 дней, перепад каждые 14 дней). Определяет динамику чувств, настроений, творческих сил; – интеллектуальный (продолжительность 33 дня, перепад каждые 16,5 дней). Влияет на умственные способности. Продолжительность отдельных периодов различна, поэтому у каждого человека наблюдаются различные, постоянно изменяющиеся комбинации физического, психологического и интеллектуального состояний. Отдача энергии означает активность (подъем), ее поглощение - отдых (спад). На биоритмограмме показана постоянная смена фаз: расходование (+) и накопление энергии (—) в трех жизненных сферах. + - … 11,5 дней 14 дней 16,5 дней 225 Особого внимания заслуживают дни перепадов, когда происходит смена фаз биоритмов. Их называют критическими днями, потому что в это время могут произойти спонтанные нарушения нормальных физических функций, работоспособности, контроля над волей и рассудком. Поскольку в такие дни организм перестраивается с фазы активности на фазу покоя, целесообразно не перенапрягаться и беречь силы, избегать дополнительных нагрузок. При планировании своей работы менеджеры должны учитывать биоритмы человеческого организма: снимать показания своего внутреннего «часового механизма», делать из этого выводы и лучше приспосабливаться к естественным колебаниям работоспособности. В периоды спада и критические дни следует накапливать новую энергию, отдыхать, проводить время за рутинной работой и избегать нежелательных контактов, а в периоды подъема, напротив, с новыми силами принимать решения и претворять свои замыслы. 226 Важным фактором успеха в работе является ее стиль. Методы работы определяются, в первую очередь, свойствами характера человека, его склонностями и привычками. Для того, чтобы улучшить свой стиль работы, необходимо: - во-первых, уяснить сильные и слабые стороны своего метода работы; - во-вторых, иметь стимул к упрочению сильных сторон; - в-третьих, стремиться преодолеть собственные недостатки. Совершенствование стиля работы - это непрерывный процесс, и надо быть готовым к тому, чтобы постоянно воспринимать все новые побудительные импульсы и интегрировать их в свой персональный рабочий стиль. Одной из важнейших предпосылок успешной работы сосредоточение внимания на самом важном и существенном. является Стиль работы можно значительно улучшить, если свои задачи сначала ставить под вопросы, которые помогут избежать ненужных дел в течение рабочего дня. 227 ПРЕЖДЕ ВСЕГО ЗАДАВАЙТЕ СЕБЕ СЛЕДУЮЩИЕ ВОПРОСЫ: – Зачем вообще это делать? Это поможет уяснить, что некоторые дела в действительности не нужны или могут быть выполнены лишь в «общих чертах». – Почему именно я? Этот вопрос должен удержать от исполнения дел, которые не выдерживают критического рассмотрения с точки зрения того, нужно ли их делать самому (но не в смысле «я за вас свою работу делать не буду»). Доверяйте своим сотрудникам и в большей степени используйте возможности делегирования. – Почему именно теперь? Этот вопрос убережет вас от того, чтобы из-за неверно выбранного срока исполнения дела не потерять слишком много времени. Устанавливая сроки, старайтесь точно фиксировать их и конкретизировать. Не устанавливайте сроков типа «завтра, после обеда, в течение дня» и т.п. – Почему в этой форме? Всегда подвергайте сомнению свои привычные отшлифованные методы работы и находите новые, творческие и рациональные способы исполнения своих дел. 228 3.11. КОММУНИКАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ Барьеры коммуникации: 1. Ваше сообщение содержит ошибки 2. 3. 4. 5. 6. Ключевое положение Вашего сообщения утеряно Ваше сообщение содержит большой объем информации Ваше сообщение забывается Ваше сообщение не содержит субъективного фактора Ваше сообщение содержит конфликтогены Слова-конфликтогены, запрещенные в деловом общении: 1. слова, выражающие недоверие (Я вам не верю, Вы не разбираетесь, Вы меня обманываете…); 2. слова-оскорбления (негодяй, подонок, бестолочь…) 3. слова-угрозы (мы еще встретимся, ты еще пожалеешь, я вам это припомню…) 4. слова-насмешки (лопоухий, мямля, дистрофик, очкарик…) 5. слова-сравнения (как собака, как слон, как попугай…) 6. слова, выражающие отрицательное отношение (я не хочу с Вами разговаривать, ты мне противен…) 7. слова-должествования (Вы обязаны, ты должен…) 8. слова-обвинения (Вы все испортили, ты во всем виноват…) 9. слова, выражающие категоричность (всегда, никогда, все, никто…) 229 ПРИЗНАКИ УВЕРЕННОСТИ Вторжение в интимную зону собеседника Жесты ладонью вниз. Перстоуказующие жесты ПРИЗНАКИ БЕСПОКОЙСТВА Стремление вести беседу на границе личной зоны Жесты ладонью вверх с разведенными пальцами. При рукопожатии - рука ладонью вверх, рука согнута. Рукопожатие вялое, слабое. Рука влажная, холодная. Отсутствие рукопожатия или краткое рукопожатие кончиков пальцев При рукопожатии - рука ладонью вниз, рука прямая Сцепленные пальцы рук Рукопожатие крепкое и энергичное. Рука сухая, теплая. Рукопожатие с использованием обеих рук /левая рука обхватывает запястье, локоть, предплечье, плечо/. Разомкнутые пальцы рук Пальцы во рту. Грызение ногтей Шпилеобразное расположение ладоней и пальцев рук. Закладывание рук за спину: рука в руке Закладывание рук за спину: захват запястья, локтя Акцентирование больших пальцев рук: закладывание их за ремень, лацканы, в карманы Защита рта рукой, покашливание Закладывание рук за голову Прикосновение к носу, уху, оттягивание воротничка Скрещение рук на груди с демонстрацией: больших пальцев; пальцев, сжатых в кулак Руки на бедрах Скрещение рук на груди, ладони подмышкой Закидывание ноги на ногу с обхватыванием ноги руками Поправление манжет, браслетов часов, верчение пуговицы, ручки, портмоне Скрещение ног, прижатие друг к другу лодыжек Сидение верхом на стуле 2/3 времени беседы взгляд сосредоточен на лице партнера Сидение на краешке стула Отведение глаз в сторону, «бегающие» глаза При курении дым направляется вверх, выдувается через ноздри, голова - вверх Сверхраскованная поза: ноги на столе, ручке кресла При курении дым направляется вниз, голова - вниз Наклон туловища вперед, опущенные голова и плечи Стремление копировать жесты собеседника Статичность позы или, наоборот - ерзание на месте Стремление уменьшить угол между плоскостями тел в беседе Стремление увеличить угол (отвернуться) 230 ПРИЗНАКИ СИМПАТИИ Общение происходит в личной зоне пространственной территории, постепенно переходит в интимную зону ПРИЗНАКИ АНТИПАТИИ Общение происходит в социальной зоне с тенденцией к постепенному увеличению дистанции в этой зоне Рукопожатие с использованием обеих рук /левая рука обхватывает запястье, локоть, предплечье, плечо/ Отсутствие рукопожатия или краткое рукопожатие прямыми напряженными руками Разомкнутые руки, открытые собеседнику ладони Сцепленные пальцы рук. Скрещенные на груди руки Стоящая на локте рука подпирает щеку, но не подбородок Одна нога слегка отставлена назад, другая - чуть впереди, носок ее указывает на собеседника Утвердительные кивки головой. Наклон головы набок При беседе с женщиной большие пальцы рук мужчины заткнуты за пояс или за прорези карманов Взгляд собеседников встречается более 2/3 времени беседы Взгляд искоса со слегка поднятыми бровями и улыбкой Интимный взгляд - с ног до головы (и наоборот) Расширение зрачков Прихорашивание (м): поправить галстук, волосы, воротничок, запонки, ремень и т.п. Прихорашивание (ж): поправить волосы, часть одежды, использование губной помады Ноги ставятся чуть шире обычного У женщин: демонстрация внутренней стороны запястья, плеча, колен, стоп ног. Копирование жестов собеседника Разворот корпуса тела в сторону собеседника, передвижение в интимную зону Большой палец потирает или подпирает подбородок, указательный направлен вверх к виску Закладывание ноги за ногу. Прижатые друг к другу лодыжки ног Отрицательные покачивания головой. Наклон головы вниз. Взгляд свысока: прикрытые веки, откинутая назад голова, долгий взгляд. Собеседник менее 1/3 времени смотрит партнеру в глаза, часто отводит взгляд Взгляд искоса с нахмуренными бровями и опущенными уголками губ Только деловой взгляд - не ниже области гла з Взгляд поверх очков. Отворачивание от собеседника, занимание «стартовой позиции», готовность уйти Постукивание «дрожащей» рукой Для мужчин: руки со сжатыми кулаками на бедрах При курении - струя дыма направляется вниз Намеренное нежелание менять позицию вслед за собеседником 231 ПРИЗНАКИ ЛЖИВОСТИ ПРИЗНАКИ ПРАВДИВОСТИ Прикрывание (полностью или частично) области рта ладонью или пальцами Повернутые вверх, раскрытые собеседнику ладони. Пальцы расставлены Прикосновение пальцами к носу, уголкам губ, щеке Прямой взгляд, не ниже уровня глаз собеседника Прятанье рук за спиной, в карманах Притворное покашливание Наклон корпуса тела вперед, в сторону собеседника. Разомкнутые руки, свободные жесты Отведение взгляда в сторону: мужчины - в пол; женщины в потолок Снимание очков при разговоре, жестикулирование ими Сокращение расстояния и угла между партнерами (занятие позиции напротив) Потирание пальцем века, брови Частая доброжелательная улыбка Натянутая улыбка, стиснутые зубы Слегка разведены руки и ноги, голова прямо, плечи свободно опущены Оттягивание, поправление воротничка Потирание ладонью шеи ниже затылка Собеседник менее 1/3 времени беседы смотрит партнеру в глаза, часто отводит взгляд Расстегнутый пиджак, нога выдвинута в сторону партнера, ладони протянуты вперед к собеседнику Прикладывание раскрытой ладони к области сердца Отсутствие жестов из левой графы Преувеличенная жестикуляция или ее полное отсутствие (руки крепко сжимают подлокотники кресла) 232 А Б В Г Д Е Ж 233 Оценить внутренний мир потенциального работника при собеседовании можно на основе знаний о том, что у любого человека четыре невербальных признака в течение жизни не меняются. Специалистами в области психологии управления разработан несложный тест, в основе которого положение о ведущей роли одного из полушарий мозга. Ученые установили, что если у человека главенствует правое полушарие, то аналитичность ума преобладает над эмоциональностью. И наоборот. Сам тест основан на расшифровке четырех врожденных признаков, которые в зависимости от уровней развития левого или правого полушария будут демонстрироваться человеком в одном и том же виде. 234 1 признак «Большой палец». Переплетите пальцы рук, и Вы заметите, что сверху всегда оказывается один и тот же большой палец. Если левый - Вы человек эмоциональный, правый - у Вас аналитический склад ума. 2 признак «Ведущий глаз». Попробуйте «прицелиться», выбрав себе мишень и глядя на нее сквозь отверстие в листе бумаги. Вы заметите, что если зажмурить один глаз, то цель не смещается относительно отверстия, но если Вы зажмурите другой глаз - смещается. Зажмуренный глаз, при котором происходит смещение, и есть ведущий. Правый ведущий глаз говорит о твердом, решительном и даже агрессивном характере, левый - о мягком и уступчивом. 3 признак «Руки на груди». Если при переплетении рук на груди наверху окажется левая рука, то Вы кокетливы, правая - простодушны. 4 признак «Аплодирование». Если при аплодировании Вам удобно хлопать правой рукой, можно говорить о решительном характере, если левой - о том, что Вы часто колеблетесь, прежде, чем принять важное решение. 235 «Диагноз»: ПППП - для вас характерен консерватизм, ориентация на общепринятое мнение (стереотип). Вы не любите конфликтовать, спорить и сориться. ПППЛ - определяющая черта вашего характера - нерешительность. ППЛП - для вас характерны кокетство, решительность, чувство юмора, артистизм. При общении с вами необходимы юмор и решительность. Очень контактный тип характера. Встречается, как правило, у женщин. ППЛЛ - редкий тип характера. Близок к предыдущему, но мягче: наблюдается некоторое противоречие между нерешительностью (левое аплодирование) и твердостью характера (правый ведущий глаз). ПЛПП - тип характера, сочетающий аналитический склад ума и мягкость. Чаще встречается у женщин - «Деловая женщина»: медленное привыкание, осторожность, а в отношениях -терпимость и некоторая холодность. ПЛПЛ - слабый и саамы редкий тип характера. Обладатели такого характера беззащитны, подвержены влиянию. ЛППП - такой тип характера довольно распространен. Основная черта эмоциональность, сочетающаяся с недостаточной настойчивостью. Поддаетесь чужому влиянию, что позволяет легко приспосабливаться к различным условиям жизни. Человек с таким характером счастлив в друзьях, легко сходится с людьми. ЛППЛ - для вас характерны мягкость, наивность, требуете особого и внимательного отношения к себе. ЛЛПП - вам присущи дружелюбие и простота, некоторая разбросанность интересов, склонность к самоанализу. ЛЛПЛ - в вашем характере преобладает простодушие, мягкость, доверчивость. Очень редкий тип, практически не встречающийся у мужчин. 236 ЛЛЛП - вы эмоциональный, энергичный и решительный человек, но часто наспех принимаете решения, влекущие за собой серьезные осложнения. Очень важен дополнительный тормозной механизм. Мужчины с таким характером менее эмоциональны. ЛЛЛЛ - у вас антиконсервативный тип характера. Вы способны на многое взглянуть по-новому. Для вас характерны эмоциональность, эгоизм, упрямство, иногда переходящее в замкнутость. ЛПЛП - самый сильный тип характера. Вас трудно в чем-либо убедить, вы с трудом меняете свою точку зрения, но в то же время вы - энергичны и упорно добиваетесь поставленных целей. ЛПЛЛ - очень похож на предыдущий тип характера: та же настойчивость при достижении поставленных целей. Обладатели такого характера - люди устойчивые, переубедить их порой невозможно. Они склонны к самоанализу, с трудом находят себе новых друзей. ПЛЛП - у вас легкий характер, вы легко можете избегать конфликтов, любите путешествовать, легко находите друзей и часто меняете свои увлечения. ПЛЛЛ - вам присущи непостоянство и независимость, желание все сделать самостоятельно. Способность к анализу помогает успешно решать сложные задачи. Обычно вы кажетесь мягким, но становитесь требовательным и даже жестоким, когда речь идет о деле. 237 По рукам можно много понять о человеке..... 238 В народе говорят: «Глаза - зеркало души». Но если верить исследованиям ученых Кембриджского университета, о типе твоей личности может многое поведать длина пальцев на руках. Этот тест поможет узнать о себе немного больше и, быть может, даже раскроет тайные грани твоего сознания. Поставь перед собой руки и сравни длину указательного и безымянного пальцев. Результат А: указательный палец короче безымянного Это харизматичные, яркие и привлекательные люди. Они обычно являются душой компании. С ними легко найти общий язык. От общения с такими незаурядными личностями получаешь истинное удовольствие. Это решительные люди, умники, эрудиты и логики, авантюристы и любители приключений, готовые идти на риск. Такие люди обычно занимают выгодную позицию в обществе и хорошо зарабатывают. Маленькая подсказка для незамужних девушек: если видишь парня с длинным безымянным пальцем без кольца, стоит брать «быка за рога». Результат В: указательный палец длиннее безымянного Это обычно упрямые, самоуверенные и довольно заносчивые люди. Тем не менее, их высокомерие и амбициозность зачастую оправданы. Эти самодостаточные люди умеют наслаждаться одиночеством, они ненавидят, когда их беспокоят по пустякам. Не жди у моря погоды и делай первый шаг, потому что они вряд ли на что-то решатся первыми, будь то бизнес или отношения с любимым человеком. Результат С: указательный и безымянный пальцы одинаковые Это настоящие добряки. О таких еще говорят: «хоть к ране прикладывай». Ты не найдешь в них ни грамма лицемерия или хитрости. Они не любят конфликтные ситуации, поэтому частенько идут на компромиссы, но в пределах разумного. Такие люди отлично ладят с другими. Они постоянны и верны своему слову и делу. 239 Длина пальцев на правой руке может отличатся от длины пальцев на левой. Если это так, значит, в тебе соединяются два типа личности. 1. Угловая позиция подходит больше всего для дружеской непринужденной беседы, хотя возможна и для делового разговора, например: врач – пациент, руководитель – подчиненный. Позиция способствует постоянному контакту глаз и создает условия для жестикуляции, не мешающей партнеру, позволяет наблюдать друг за другом. Угол стола служит частичным барьером: при возникновении конфронтации можно отодвинуться дальше, в ситуации взаимопонимания – сблизиться; территориальное разделение стола отсутствует. 240 2. Когда задача или проблема решаются совместно, людям нужно сидеть рядом, чтобы лучше понять действия и намерения друг друга, видеть анализируемые материалы, обсудить и выработать общие решения. Такая позиция подходит для непосредственного делового взаимодействия. 241 3. Положение деловых партнеров друг против друга создает атмосферу соперничества, при которой каждый из участников жестко ведет свою линию, отстаивает свою позицию, пытается обыграть делового партнера. Стол между ними становится своеобразным барьером. Достичь согласия при такой позиции за столом чрезвычайно трудно, даже компромисс затруднителен, а вот конфликт вполне возможен. С другой стороны, такая позиция может свидетельствовать о субординации. Разговор тогда должен быть коротким и конкретным. Именно так садятся за стол переговоров: тогда это означает равноправную позицию и может способствовать конструктивному общению. 242 4. В определенных ситуациях делового общения целесообразно занимать независимую позицию, то есть по диагонали через весть стол. Эта позиция характерна для людей, не желающих взаимодействовать. Она свидетельствует об отсутствии заинтересованности или о желании остаться незамеченным, например, на деловом совещании, семинаре и пр. 243 Форма стола тоже имеет значение: · квадратный стол способствует отношениям конкуренции и соперничества между людьми, равными по положению; · за прямоугольным столом на встрече партнеров одинакового социального статуса главенствующим считается место, на котором сидит человек, обращенный лицом к двери; · круглый стол непринужденности. создает атмосферу неофициальности и 244 3.12. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЯМИ ПЕРСОНАЛА На этапе преобразований особую роль приобретают процессы изменения состава требуемых компетенций. Становится очевидной необходимость формирования технологий управления компетенциями персонала, основанных на выявлении соответствия стратегическим моделям компетенций и включающих в себя и теоретико-методологические и практические аспекты диагностики. При этом отсутствие R&D-навыков (Research and Development, НИОКР) вызывает большие опасения в связи с тем, что, с одной стороны, все ключевые задачи грядущего десятилетия ориентированы на инновации (разработка новых продуктов, глобализация компаний), а, с другой, - почти половина (47%) существующих сегодня профессий может быть автоматизирована уже в ближайшие 20 лет. Поэтому в проектируемой технологии управления должны закладываться такие компетенции, которые бы способствовали развитию персонала, а повышение его квалификации проходило бы не по команде, а исключительно из инициативы самого работника, который методы формирования и развития собственных компетенций до требуемого уровня мог бы выбирать самостоятельно. 245 Что такое КОМПЕТЕНЦИИ? Как их оценивать? Как использовать? Как управлять? Компетенция - способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, а также в определенной области. Компетенция - базовое качество индивидуума, включающее в себя совокупность взаимосвязанных качеств личности, необходимых для качественно – продуктивной деятельности. Компетенция - совокупность взаимосвязанных базовых качеств личности, включающая в себя применение знаний, умений и навыков в качественно – продуктивной деятельности. 246 Подходы к определению Американский Компетенции - это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе Приобретенные знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку можно осуществлять с помощью тестов способностей У р о в н и Европейский Российский Компетенции - это способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандартаминимума, который должен быть достигнут сотрудником). Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей Природные базовые качества личности (экстраверсия/интроверсия, эмоциональная стабильность/тревожность, добросовестность/спонтанн ость). Оценка производится на основе тестов Динамические набор качеств, позволяющих индивиду достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется с помощью личностных тестов Пороговые - включают в себя знания и характеристики поведения, необходимые для допуска к выполнению работы Корпоративные (или ключевые) - поддерживают ценности компании и применимы к любой должности в организации. Включают деловые и личностные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании Кластер компетенций Виды КОМПЕТЕНЦИИ Простые - имеют единый перечень индикаторов поведения (стандарты знаний, умений и навыков, которые наблюдаются в действиях человека) Детализированные - состоящие из нескольких уровней. Количество уровней определяется целями использования модели компетенций Дифференцирующие – содержат знания и характеристики поведения, которые позволяют отличать лучших работников от средних Управленческие - применяются в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Включают способности и личностные качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых руководителям для успешного достижения бизнес-целей Перечень компетенций Уровни компетенций Рис.2. Структура модели компетенций Профессиональные - включают специальные знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения должностных обязанностей и применяются в отношении определенных должностей или разрабатываются с учетом специфики организации Индикаторы поведения 247 М о д е л ь Какие компетенции запрашивает рынок труда? o o o o o o o o o Ориентация на результат Ответственность за слова и поступки Коммуникативные навыки Стрессоустойчивость Ориентированность на клиента Умение руководить группой Целеустремленность Активная жизненная позиция ………… 248 Схема, объясняющая возможные траектории развития работника в организации, представлена на рис. 1. «Временные работники» представляют угрозу организации, могут сопротивляться изменениям и становятся не нужными, как только «кандидаты» (молодые работники), принимающие ценности корпоративной культуры, «дорастают» до уровня профессионалов. При этом профессионализм включает не только собственно теоретические знания, но и «размытые» по рабочим операциям, принятым в организации методам работы, а также связанные с работой умения, приобретаемые в конкретной организации и специально для данной организации. ПОВЕДЕНИЕ + Личные мотивы «Работник, который не нужен» «Временный работник» ПРОФЕССИОНАЛИЗМ - отвержение исключение деструкция защита избегание разрушение - - принятие обретение конструирование сохранение выражение трансмиссия развитие Рис. 1. Траектории «движения» работника в организации Цели организации «Идеальный работник» «Кандидат» 249 Для реализации процедуры оценки стратегического сегментирования персонала сегодня используют критерии: - сложность удовлетворения потребности в услугах труда, необходимых для замещения оцениваемой должности путем внешнего найма («сложность восполнения»); - редкость (уникальность) специальных знаний, умений и навыков работника, а также сложность распространения накопленного работником производственного опыта («критичность для предприятия») Персонал, знания которого не могут быть эффективно восполнены собственными силами предприятия «Сложность восполнения» Ключевой для развития бизнеса персонал высокой квалификации Персонал, привлекаемый в периоды увеличения спроса или сокращаемый для минимизации затрат СПЕЦИАЛИСТЫ КРИТИЧНЫЕ ДЛЯ БИЗНЕСА ГИБКАЯ РАБОЧА СИЛА ОСНОВНАЯ РАБОЧА СИЛА 1 2 3 4 5 «Критичность для предприятия» Рис. Двухуровневая модель оценки компетенций Обученный персонал, знания и навыки которого могут быть восполнены собственными силами предприятия 250 Очевидно, что способности человека выстраивать с социальным окружением адекватные отношения, стремление быть тождественным с ценностями и нормами, принимаемыми большинством членов организации, свидетельствуют о высоком уровне достигнутой компетенции. Так, из двух специалистов, обладающих примерно одинаковым уровнем знаний и ноу-хау, в большей степени компетентным будет инициативный и целеустремленный человек, а не человек, который ждет помощи извне и которым управляют патерналистские ценности. ЗНАНИЯ Профиль компетентного человека НОУ-ХАУ ОТНОШЕНИЯ Профиль компетенции Рис. 2. Три измерения компетенции Приведенная на рис. 2 модель «трех измерений» позволяет оценивать профиль компетенций разных специалистов. Ось «отношения» включает ценности, потребности (желания), стремления и установки, управляющие его поведением человека. Проблема тождественности с социальным окружением возникает, когда он вынужден приспосабливать свои базовые ценности под установки социальной251 группы. Важным выводом из модели трех измерений является понимание взаимозависимости знаний, ноу-хау и отношений, а, следовательно, целостности компетенции как критерия оценки уровня развития человека в организации. Сложность решения задачи заключается в том, что поведение интегрирует знания, навыки и личностные качества человека. Иными словами в поведении работника проявляются одновременно и теоретические знания, и накопленный профессиональный опыт, и опыт взаимодействия с социальным окружением. Другими словами, при разработке технологии управления компетенциями персонала должны учитываться не только компетенции личностного и квалификационного, но и поведенческого характера. 252 При этом чтобы управлять компетенциями, необходимо «измерить» три стороны личности и найти кумулянту (от лат. cumulans - собирающий). Но это не означает, что для реализации целостной технологии управления компетенциями необходимо суммировать результаты их развития. Важно выявлять зависимости между компетенциями и отдельными компонентами этих компетенций. Только в этом случае становится возможным эффективно управлять процессом развития компетенций, объективно оценивать результаты трудового поведения и активности персонала, а также выдать адекватное заключение о соответствии работника занимаемой должности и о возможности (или невозможности) его саморазвития в организации. 253 О взаимозависимости личностной, профессиональной и поведенческой компетенций Тут мы исходили из двух подходов: 1. Чем выше подниматься по «эволюционной» лестнице, тем более стереотипное поведение замещается приобретенным. 2. По мере роста индивидуально-личностной дисциплинированности и формирования коллективной самодисциплины удельный вес административного регулирования уменьшается. Это означает, что каждое из трех измерений в зависимости от степени развитости (неразвитости) определяет направление вектора развития персонала. То есть, если компетенции имеют устойчивую форму, то появляется возможность предсказуемости ситуации, а именно: как только достаточное количество компетенций находится в резерве у специалиста, - проявляется ситуация возможного группирования компетенций и последствий от такого группирования. Другими словами, по мере развития личностных и профессиональных компетенций персонала потенциал (тонус, уровень развития, сила???) поведенческой компетенции усиливается, что запускает механизмы самоорганизации и саморазвития персонала и, как следствие, удельный вес административного регулирования уменьшается. 254 В современном организационном управлении на этом пути «находятся» так называемые «мягкие» методы управления в организациях, объединяемые концепцией субъект-субъектных взаимодействий, базирующейся на принципе субъективной свободы в выборе содержания, методов и форм деятельности (Е.Л. Федотова, Н. Мак-Мен, Э. Кросби); принципе природо, социосообразности (Платон, Демокрит, Я.А. Каменский, И.Г. Песталоцци, В.С. Шибинский); принципе преодоления тревожности, страха, чувства неполноценности подчиненных (Ю.М. Кудрявцев, В.Б. Титов, И.С. Якиманская); принципе насыщения социально-экономической системы гуманистическим содержанием (А.П. Андруник, А.М. Печенюк, Р.А. Рогожникова); принципе культуросообразности (В.И. Вдовюк, М.Ф Секач, Л.Г. Лаптев); принципе профессиональной направленности, сознательности и активности (В.Г. Михайловский, В.А. Пестов); принципе взаимоподключения и имеющей целью поддержку Человека, развитие в нем механизмов адаптации, самореализации, саморазвития, саморегуляции. руководителя и подчиненных к общим целям и задачам (И.А. Сахно, В.А. Машуров) Поиск соотношений между масштабными задачами «Менеджмента 2.0», закономерностями и принципами ЛОУ, существующими теориями мотивации труда работников и возможностью применения такого соответствия при разработке поведенческих компетенций персонала позволил нам определить соответствующие технологии управления компетенциями персонала 255 Однако при разработке инновационных компетенций персонала должны учитываться не только компетенции профессионально-личностного и квалификационного, но, в большей степени, поведенческого характера, т.к. только в этом случае становится возможным объективно оценивать результаты трудового поведения и активности персонала и выдавать адекватное заключение о соответствии работника занимаемой должности и о возможности (или невозможности) его саморазвития Профессиональные компетенции Поведенческие компетенции Личностные компетенции Рис.6. Трехуровневая модель оценки компетенций 256 Поскольку оценка компетенций персонала должна производиться по трем основным направлениям: профессиональному, личностному и поведенческому, то при формировании матрицы компетенций, как представляется, целесообразно построить трёхмерную модель поведения персонала в организации. При этом под 3D-моделированием понимается процесс создания трехмерной модели желаемого объекта, разработка его визуального объемного образа, отражающего свойства и связи, значимые для решаемой субъектом задачи. 3D - модель управления компетенциями персонала компании - система управления поведением работников и создание условий, в которых персонал имел бы возможность соотносить интересы организации с личными интересами и, отрефлексировав долгосрочную выгоду, мог бы изменить приоритеты в пользу признания ценностей организации, что в свою очередь позволило бы создать 257 корпоративную культуру отношений, способствующих сплочению коллектива и обеспечению саморазвития организации в условиях конкурентной среды Применение разработанной 3D-модели компетенций персонала позволяет достаточно объективно оценить уровень подготовки специалистов к выполнению задач по профессиональному предназначению, сравнить результаты, получаемые в ходе диагностики уровня развития персонала в различные периоды, оценить эффективность управления персоналом, а также определить направления деятельности руководителей для составления программ личностного роста дальнейшего профессионального развития персонала. Следует отметить, что при выявлении уровня компетенции, связанного, например, с саморазвитием персонала, необходимо использовать направления, обусловленные надситуативной активностью субъектов, участвующих в процессе формирования компетенций. Для этого необходимо описать диагностическую «линию-образец» (на рис. – вектор развития компетенций), позволяющую определить устойчивость (неустойчивость) определенных поведенческих характеристик, возможность предсказуемости поведения персонала в определенных (нормальных/стрессовых) ситуациях, формировать картину профессионального поведения, а также прогнозировать возможное субъективное развитие в конкретной профессии. 258 Поведение как компетенция…? Области изучения Психиатрия Профессиональная компетентность Личностная компетентность Тихоненко В.А., Покуленко Т.А. Основы профессионально этики в психиатрии (принципы, нормы, механизмы) //журнал социальной и клинической психиатрии . – 1992. №4. – с.38-44. Право и психиатрия. – М.: Юридическая литература. – 1991.с.327-344. Кодекс профессиональной этики психиатра //журнал социальной и клинической психиатрии. – 1993. №3. – с.120-124. Этика практической психиатрии. Руководство для врачей. \под редакцией Тихоненко В.А. . –М.: ГНЦ СПП им. В.П. Сербского. – 1996. Тихоненко В.А., Шишков С.Н., Иванюшкин А.Я., Покуленко Т.А. Правовые и этические проблемы психиатрии – «Биоэтика: проблемы и перспективы». – М. – 1992. – с.78-90. социально-личностная компетентность – это интегративная характеристика личности, отражающая систему знаний, умений и навыков, необходимых личности для моделирования своего поведения и ориентирования в социальном пространстве; умения адекватно воспринимать окружающую действительность; - способность строить систему отношений и общения с окружающими людьми с учетом социальной ситуации [3] (врача) (пациента) Поведенческая компетентность (как термин отсутствует) ПОВЕДЕНИЕ - суждение о психическом состоянии индивида, складывающееся из анализа типологии и структуры его личности [1] ПОВЕДЕНИЕ - один из самых важных показателей психического статуса; его анализ является единственной возможностью оценить клиническую картину состояния пациента (см. Агрессия) [2] 1. Самохвалов В.П. Краткий курс психиатрии. Симферополь: Сонат, 2000; 2. Шейдер Р. Психиатрия. М.: Практика, 2004; 3. Леонтьева Л.А. Преемственность в реализации компетентностного подхода в обучении учеников средней общеобразовательной школы и студентов вуза// Психолого-педагогическое сопровождение образовательного процесса: теория и практика. Региональный сборник научных трудов. 2 выпуск. Нижнекамск, 20084. 259 Область изучения Психология Профессиональная компетентность умения применять свои знания и уме ния на практике, используя при этом все свои умственные, психо логические и даже физические возмо жности; свойство личности, обеспечивающее переход от «неосоз нанной компетенции» к «осознанной некомпетентности»; - качество действий работника, обеспечивающих эффекти вное решение профессиональных проблем и типичных профессиональных задач, возникающ их в реальной деятельности, с использованием жизненного опыта, и меющейся квалификации и общепризнанных ценностей [Зеер.Э.Ф. Психология профессионального развития. М.: Академия, 2006. - 240 с.] Личностная компетентность Поведенческая компетентность -владение совместной профессиональной деятельностью, сотрудничеством, а также принятыми в данной области деятельности приемами личностного общения; внутреннее качество личности, выражающееся в ответственности за результаты своего профессионального труда -профессионально обусловленные качества личности: гуманистическая направленность личности, обостренное чувство добра и справедливости, чувство собственного достоинства и уважение достоинства другого человека, терпимость, вежливость, порядочность, эмпатичность -стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией; -подлежащие оценке характеристики индивида, причинно связанные с эффективной деятельностью (Р. Эденбро); - потенциальные возможности, необходимые для качественного выполнения определенной работы (Fumham, 1990); - все связанные с работой свойства личности, знания, навыки и ценности, которые побуждают человека качественно выполнять свою работу (Roberts, 1997); -набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы….. [Маркова А.К. Психология профессионализма. М.: Международный гуманитарный фонд «Знание», 1996. – 306 с.] Т.о., с точки зрения психологии, поведенческие компетенции - это не область человеческой «осведомленности» в чем-либо, а нужный набор качеств (как и профессиональная, и личностная компетенция) [Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: теория и практика/Под ред. Г.С. Никифорова. - СПб.: изд-во С.-Петербургского ун-та, 2011. – 152.с.] 260 По трем группам компетенций (профессиональные, личностные и поведенческие) автором сформулировано более 20 показателей и 70 индикаторов динамики их состояния, что делает возможным достаточно объективно оценить уровень развития компетенций и преобразовать качественное состояние в количественное выражение Матрица инновационных компетенций ЕДИНСТВО ЦЕЛЕЙ И ИНТЕРЕСОВ ИНДИВИДУУМОВ, ГРУПП, ОРГАНИЗАЦИЙ Характеристика отражает, насколько совпадают цели сотрудников с целями подразделения и организации в целом, насколько вектор поведения сотрудника совпадает с необходимым направлением развития предприятия Компетенции личностные 1 Кластер компетенции профессиональные № п/п Способность принять корпоративные цели и ценности Способность определять приоритеты Способность решать проблемы Индикатор состояния - разделяет правила и принципы работы организации; - не испытывает внутреннего дискомфорта, следуя ценностям организации; - принимает решения с учетом интересов организации; - адекватно относится к любым изменениям в организации, понимая их значимость; - готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива - разумно устанавливает очередность при выполнении различных дел, распределяя имеющиеся ресурсы, в том числе и рабочее время; - выбирает наиболее эффективные действия с целью организации коллег на выполнение задач; - оценивает и правильно распределяет ресурсы; - избегает негативного влияния собственных действий на других - оценивает варианты решения проблемы; - прогнозирует последствия принятия решения, определяя необходимые для решения проблемы ресурсы; - своевременно принимает решение в критических ситуациях; - значимость деятельности измеряет через потенциальные последствия ее выполнения или невыполнения 261 ВНУТРЕННЯЯ ДОЛГОСРОЧНАЯ МОТИВАЦИЯ И ЕЕ НАПРЯЖЕННОСТЬ Люди демонстрируют приверженность ценностям и интересам организации, инициативны и вовлечены в процессы изменений, поддерживают новые идеи, творчески подходят к решению обычных и новых задач, сплоченность и командная работа – ключевые характеристики коллектива поведенческие 4 личностные Дальновидность Способность определять стратегические цели Ориентированность сотрудника на рынок Сила мотивации и ее направленность (вектор поведения) - видит перспективные цели; - предсказывает динамику развития внешней и/или внутренней среды организации; - переоценивает усвоенный опыт в контексте поступления новой информации и изменяющихся обстоятельств - понимает направления среднесрочного развития организации; - определяет направления развития технологий в сфере стратегической деятельности организации; - активно участвует в формулировании долгосрочных целей - анализирует долгосрочные изменения требований потребителей и определяет параметры новых продуктов; - проявляет инициативность как готовность работать быстрее, больше и за пределами предписанных требований; - анализирует требования к существующим продуктам и определяет направления их улучшения; - создаёт идеи продуктов с новыми потребительскими свойствами - способен выделять личностно-значимые стимулы; - прилагает дополнительные усилия для достижения результата в ущерб личным интересам; - демонстрирует своим трудовым поведением устойчивую приверженность ценностям организации; - получает удовольствие от решения сложных (нетипичных) задач 262 Система оценки, анализа и управления компетенциями «РИСК» (заявка № 2014Э04. 619 Федеральной службы по интеллектуальной собственности от 30.06.2014 г.) реализована путем проектирования специально для целей создания технологии управления компетенциями персонала компьютерной программы, интерфейс которой обеспечивает поддержание работы двух основных режимов: режим работы с анкетами; режим анализа данных. При этом в первом режиме имеет место навигация по уже набранным анкетам с целью их просмотра и корректирования результатов, а также предусмотрен набор новых анкет с привязкой каждой к определенным кластерам компетенций, например, «Принятие на себя ответственности, самоконтроль», как показано на сл. 214. 263 264 Оценка кластера «Принятие на себя ответственности, самоконтроль» 265 Блок аналитической обработки данных («Расчет») электронного программного комплекса диагностики компетенций обеспечивает применительно к текущему анкетному опросу расчет усредненных значений по каждому показателю и признаку конкретного кластера компетенций. Определение уровня развития компетенций персонала 266 Т.о., преимуществом представленного комплекса является то, что при формировании, например, программы развития компетенций персонала учитываются индивидуальные результаты диагностики уровня сформированности личностных, профессиональных и мотивационных компетенций конкретного сотрудника и специфика того проекта, в котором данный сотрудник принимает участие. Применение ЗD-модели компетенций дает возможность строго целевой подготовки специалиста - «под проект» и содержит механизм, обеспечивающий пролонгированный эффект действия программы обучения. В отличие от стандартных, представленная программа «РИСК» является интегративной, подразумевает комплексный подход (управленческий, коммуникативный, мировоззренческий, психологический аспекты развития компетенций) и соотносимость с текущей профессиональной деятельностью сотрудника. 267 3.13. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ В КОНЦЕПЦИИ КАДРОВОЙ Современная структура подразделений внутреннего контроля и риск-менеджмента БЕЗОПАСНОСТИ Зарождение понятия «безопасность», как состояние защищенности, начинается в XV веке (так называемое «ордынское нашествие»). В это время в России развеялись представления об опасности, как о преходящей угрозе: опасность теперь могла восприниматься как постоянная угроза, которой если и нет, то она может быть. Это понимание безопасности естественно отразилось в языке. В «Толковом словаре живого великорусского языка» В.И. Даля безопасность определяется как «отсутствие опасности, сохранность, надёжность». В словаре С.И. Ожегова безопасность трактуется как «состояние, при котором не угрожает опасность, есть защита от опасности». Эта трактовка безопасности сохранилась и до сих пор, войдя в словари и учебники по спец. дисциплинам учебных заведений и спецслужб. 269 Деятельность любой компании постоянно подвержена многочисленным рискам и протекает под воздействием самых разных внешних и внутренних угроз. Своевременная профилактика этих рисков, управление ими, выявление и противодействие таким угрозам составляют сущность процесса обеспечения безопасности организации. Современная структура подразделений внутреннего контроля в УЧР 270 Главной целью обеспечения экономической безопасности предприятия (ЭБП) является достижение максимальной стабильности функционирования, а также создание основы и перспектив роста для выполнения целей бизнеса, вне зависимости от объективных и субъективных угрожающих факторов (негативных воздействий, факторов риска). 271 “Кадровая безопасность” - это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. 272 «В каком мире мы живем?!» Около 80% ущерба материальным активам компаний наносится их собственным персоналом. Только 20% попыток взлома сетей и получения несанкционированного доступа к компьютерной информации приходит извне. Остальные 80% случаев спровоцированы с участием персонала компаний. 10-15% всех людей в мире являются нечестными по определению, 1015% абсолютно честны, остальные 70-80% — колеблющиеся, то есть те, кто поступит нечестно, если риск попасться будет минимальным. Обратите внимание на динамику: стоимость преступлений, совершенных должностными лицами и работниками американских компаний составила: в 1980 году $50 млрд., в 1990 — $250 млрд., в 1998 — $400 млрд., в 2002 — $600 млрд. Последняя цифра означает, что каждый работник каждой американской организации (в исследовании участвуют частные и государственные учреждения и предприятия), крадет у своего работодателя больше 12 долларов в день круглый год. 273 По официальным данным, более 2,5 млн. граждан РФ регулярно употребляют наркотики, 76% из них – молодежь до 30 лет. С 1997 года смертность от употребления наркотиков увеличилась более чем в 12 раз, а среди детей – в 42 раза. Регулярно употребляют наркотики 2,5 млн. человек 24% 76% свыше 30 лет 274от 16 до 30 лет По данным анализа базы Всемирной организации здравоохранения резкий спад рождаемости в России в период с 1987 по 2000 годы и ухудшение состояния здоровья трудоспособного населения уже привели к снижению численности мужчин трудоспособного возраста (рис. 3, зона I). 1300 I II III IV 1200 y = 217,12e 0,0521x R 2 = 0,9867 1100 1000 900 800 700 20 30 20 28 20 26 20 24 20 22 20 20 20 18 20 16 20 14 20 12 20 10 20 08 20 06 20 04 20 02 20 00 19 98 600 Рис. 3. Прогнозные оценки количества лиц мужского пола (тыс. чел.) по годам на период до 2030 г. В настоящий момент эта тенденция усиливается (зона II), в результате чего количество лиц мужского пола в возрасте 18 лет к 2013 гг. снизится на 40–45% от показателей 2005 года и останется на этом уровне до 2017–2018 гг. (зона III). После этого ожидается прирост численности (зона IV), однако, как 275 показывают расчеты (пунктирная линия), нынешний уровень будет достигнут только к 2025–2030 гг. Доля в обследованном контингенте, % 70,0 62,5 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 40,0 38,9 36,4 38,5 26,2 21,8 5,7 37,5 23,1 14,3 3,6 "факторы риска" отсутствуют один "фактор риска" более одного "фактора риска" недостаточный уровень развития общих познавательных способностей неудовлетворительная нервно-психическая устойчивость предрасположенность к девиантному поведению предрасположенность к суицидальному поведению Три наиболее ценных анамнестических признака, которые могут быть характеризованы как «факторы риска» девиантного поведения персонала: - наличие на момент трудоустройства только основного общего или неполного основного общего образования (девять классов школы или менее); - воспитание в неполной семье или без родителей; - наличие в анамнезе черепно-мозговых травм или нейроинфекций. Как следует из данных, представленных на диаграмме, при увеличении количества «факторов риска» имеет место рост встречаемости психологических отклонений. Так, доля лиц с неудовлетворительной нервно-психической устойчивостью в третьей группе превышает аналогичный показатель у первой группы в 6,8 раза, с предрасположенностью к девиантному поведению – в 4,4 раза, с предрасположенностью к суицидальному поведению – в 10,4 раза. 276 Структуру «нормальной» личности можно представить в виде «ровного колеса, которое гладко катится по дорогам жизни» (по К. Леонгарду). Все жизненные трудности у такой личности связаны с трудностями внешней ситуации, а не с самим собой. З – задатки; С – способности; Т –темперамент; Х – характер; Н – направленность Структура «нормальной» личности 277 При скрытой акцентуации особенности, связанные с задатками или способностями, корригируются правильным воспитанием. Однако сама личность испытывает определенные трудности. Когда же компенсаторные механизмы начинают «угасать», то признаки акцентуации могут выйти наружу. Структура латентно-акцентуированной личности 278 При явной акцентуации особенности личности проявляются лишь в особых условиях, когда «колесо личности столкнется с дорогой жизни своим шипом» . Структура явно-акцентуированной личности. 279 Если жизнь акцентуированной личности сложится неблагополучно, то может произойти ее полная деформация. Структура деформированной личности. 280 Когда имеет место тотальная деформация личности в такой степени, что нарушает ее социальную адаптацию, можно говорить о психопатии. Структура психопатологической личности. 281 Психологическое строение личности более сложно. Оно связано с потребностями человека и его направленностью, с эмоциональными и волевыми особенностями. Несмотря на то, что последние рассматриваются психологией как отдельные процессы, они по существу являются включенными в строение личности. МАТЕРИАЛЬНЫЕ ДУХОВНЫЕ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ Я-КОНЦЕПЦИЯ ЛИЧНОСТЬ НАПРАВЛЕННОСТЬ МИРОВОЗЗРЕНИЕ «САМОСТЬ» ––– самосознание ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ нравственность ––– самооценка ––– самоуважение идеалы ДОБРО, ЗЛО – ДОЛЖНОЕ –– СПРАВЕДЛИВОСТЬ - принципы нормы ДОЛГ 282 Внутренние опасности – это действия (умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия, влекущие нанесение ущерба: • несоответствие квалификации сотрудников предъявляемым к ним требованиям (это ли не опасность, ведущая к убыткам?); • недостаточная квалификация сотрудников (это ли не проблема, решить которую обязаны кадровики?); • слабая организация системы управления персоналом; • слабая организация системы обучения; • неэффективная система мотивации (это ли не разрушение лояльности и, следовательно, увеличение ущерба от бездействия, саботажа и т.п.?); • ошибки в планировании ресурсов персонала; • снижение количества рационализаторских предложений и инициатив; • уход квалифицированных сотрудников; • отсутствие или “слабая” корпоративная политика; • некачественные проверки кандидатов при приеме на работу. Внешние опасности - это действия, явления или процессы, не зависящие от воли и сознания сотрудников предприятия и влекущие нанесение ущерба: •условия мотивации у конкурентов лучше (нетрудно при таком раскладе спрогнозировать уход специалистов к конкурентам – это ли не угроза, влияние на которую имеет HR-менеджер?); •установка конкурентов на переманивание; •давление на сотрудников извне; •попадание сотрудников в различные виды зависимости; •инфляционные процессы (невозможно не учитывать при расчете заработной платы и прогнозировании ее динамики). 283 ПОТЕНЦИАЛЬНО ОПАСНЫЕ ГРУППЫ РИСКА НАРКОМАНЫ Выявить принадлежность кандидата на вакансию или работника к этой группе риска можно установив факт или последствия употребления наркотиков, что делается несколькими путями: -по косвенным признакам употребления наркотиков и наркотической зависимости; - с помощью экспресс-тестов на наркотики; - в процессе наркологической экспертизы. как правило, это молодые люди, вчерашние школьники или студенты; длинные рукава одежды всегда, независимо от погоды и обстановки; - часто неряшливый вид, сухие волосы, отекшие кисти рук; осанка чаще всего сутулая; - невнятная, растянутая речь; неуклюжие и замедленные движения при отсутствии запаха алкоголя; - признаки потери контроля над собой; явное стремление избегать встреч с представителями руководства и службы безопасности; - раздражительность, резкость и непочтительность в ответах на вопросы; периодические уходы с рабочего места, после которых появляются перечисленные отклонения в поведении; - проявление в речи особенного сленга и многое другое. - Признаками появления наркоманов в коллективе являются: - участившиеся пропажи вещей и денег; нахождение следов приготовления или употребления наркотиков (одноразовые шприцы, закопченные ложки, иглы и пр.); - пропажи чайных ложек из столовой предприятия; производственные травмы; - прямая информация о том, что кто-то предлагает попробовать. 284 ИГРОКИ Игровую аддикцию по-другому называют «гэмблингом» (от англ. gambling — «азартная игра»). К этому виду аддикций относятся: зависимость от казино, карт, скачек, игровых автоматов, различных азартных игр и компьютерных игр. Принадлежность работника к этой группе риска выявляется по следующим признакам: внезапное появление или исчезновение денег у игрока; захватывающие или постоянные разговоры об азартных играх, своих достижениях и крупных проигрышах; наличие некоторых, может быть, не статусных атрибутов (золотые перстни и цепи, пр.); наличие клубных карточек казино; частная информация; жалобы членов семьи на низкую зарплату; регулярный приход, например, жены на работу мужа-игрока в день зарплаты и т.д. Отрицательное воздействие игрока на организацию носит индивидуальный характер, и степень этого воздействия связана с характером и силой зависимости: потери организации от неэффективного использования рабочего времени сотрудника (работа после ночи, проведенной в казино); совершение изощренных, трудно раскрываемых мошеннических действий, продиктованное склонностью к «красивому» аферизму; хищения информации, денежных и материальных ценностей в крупных размерах. 285 УЧАСТНИКИ ФИНАНСОВЫХ ПИРАМИД Как выявить участника ФП? 1. По интригующим разговорам о дополнительных заработках и новых возможностях. 2. По многочисленным телефонным звонкам людям, общение с которыми не входит в исполнение обязанностей (это обычно поиски новых клиентов ФП среди старых знакомых). 3. По наличию атрибутов конкретных ФП (как правило, это авторучки, блокноты, папки с соответствующими логотипами). 4. По посещению мероприятий ФП (например, в понедельник, среду и пятницу работник не может после 18 часов выполнять даже срочные дела; занят он и в выходные дни, о чем можно узнать даже случайно). 5. По эмоциональному состоянию (так, если сумма долга является для работника значительной, а ему еще надо гасить долг за купленную квартиру, учебу детей, лечение родителей и т.д., то его состояние вряд ли будет радостным). 286 Основные мероприятия по предотвращению отрицательных влияний групп риска в области безопасности предприятия: - надежный входной контроль (полное анкетирование, проверка заявленных сведений, эффективное собеседование с целью выявления внешних признаков девиантного поведения и др.); - тщательный контроле во время срока испытания или адаптации работника; - перманентная и постоянная готовность администрации к «безопасному» увольнению работника из группы риска при четком оформлении событий дисциплинарной практики в виде актов, объяснительных и пр. и проведении грамотного внутреннего PR перед планируемым увольнением представителя группы риска. 287 НА КАКИХ «КИТАХ» ДЕРЖИТСЯ КАДРОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ? • Найм - комплекс мер безопасности при приеме на работу и прогнозирования благонадежности (рассмотрение вопросов безопасности компании на этапах поиска кандидатов, процедуры отбора, документальное и юридическое обеспечение приема на работу, испытательный срок, адаптация; процедуры безопасности в деятельности менеджеров по персоналу при подготовке аттестации и планировании обучения). • Лояльность - комплекс мероприятий по установлению позитивных отношений работников к работодателям. • Надежность - способность работника действовать нормативноопределенными способами и добиваться нормативно-заданных результатов в нестандартных, в том числе в экстремальных ситуациях, возможных в тех условиях, в которых он осуществляет свою деятельность. Надежность является одной из важных составляющих профессиональной пригодности персонала. «ПРИГОДЕН = НАДЕЖЕН + СПОСОБЕН» 288 Ввиду определенной сложности построения, формулирования и дальнейшего анализа процесса прогнозирования в организации отбора и найма персонала целесообразно использовать более доступные, поддающиеся изучению методы ОРГАНИЗАЦИЯ ОТБОРА И ПРОВЕРКИ КАНДИДАТА НА РАБОТУ проверка прошлой жизни человека беседа с кандидатом на работу психологическая оценка личности метапрограммное интервью Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. 289 проверка прошлой жизни человека выявление склонности кандидата к мошенничеству; выявление связей, способных навредить фирме; выявление фактов биографии, способных навредить фирме; выявление профессиональной пригодности кандидата; получение информации об особенностях кандидата. сбор официальной информации и формальные проверки;; получение отзывов с предыдущих мест работы по официальным каналам; тестирование кандидата; открытое психологическое тестирование; проверка на детекторе лжи; косвенное тестирование (через косвенные проявления психических особенностей); замаскированное тестирование (под видом анкетирования); скрытые собеседования проводятся вне пределов фирмы под видом подбора сотрудника на сходную должность, но в другую компанию, естественно, их проводят подставные лица; сбор субъективной информации и неформальные проверки; неформальное общение (опрос) с бывшими сослуживцами, подчиненными, соседями; создание искусственных ситуаций (провокации) и наблюдение за тем, как человек реагирует, как ведет себя; наблюдение за поведением в стандартных ситуациях и сопоставление с декларируемыми идеями и принципами; сопоставление всей полученной информации и принятие решения о пригодности кандидата. 290 беседа с кандидатом на работу При оценке соответствующих ответов кандидата необходимо обращать внимание на ту аргументацию, интонацию, акценты, мимику, жесты, выражения, которые он использует для подкрепления своих выводов. В результате при анализе ответов обычно представляется возможным достаточно глубоко оценить продуманность, устойчивость и окончательный характер решения кандидата. Кроме того, оценивая реакцию, ремарки, ответы, а порой и отсутствие комментариев, можно судить не только о продуманности решения, но и об уровне интеллекта кандидата. Для этих целей разработана критерии, которыми необходимо руководствоваться при собеседовании: 1) явное отсутствие системности в том, что сообщает о себе собеседник; 2) поверхностный анализ им обстоятельств обсуждаемых проблем; 3) необоснованные заключения, которые не вытекают из ранее обсуждавшихся вопросов; 4) выраженная примитивность выводов; 5) противоречия собственным посылкам и тезисам, на которых собеседник первоначально строил цепочку рассуждений и аргументировал собственные выводы; 6) необоснованные категорические утверждения либо отрицания; 7) явно абсурдные, не соответствующие общепринятым взглядам заключения и выводы по обсуждаемым проблемам; 8) неспособность понимать, воспринимать и передавать переносный смысл шуток, пословиц, отдельных иносказательных выражений и высказываний; 9) чрезмерная конфликтность и обидчивость по незначительным поводам; 10) амбициозность, упрямство и повышенное самомнение при отстаивании собственных взглядов и убеждений. 291 психологическая оценка личности ГРАФОЛОГИЯ. С помощью почерка может быть исследовано до 20 характерных для человека внутренних особенностей: честность человека; организаторские способности и склонности; предрасположенность к девиантному поведению; психологическая устойчивость; умение хранить коммерческую тайну и др. Графология позволяет получить вероятностные выводы, а не стопроцентные утверждения; анализ почерка обеспечивает общую оценку психического склада человека, а не точные характеристики его отдельных свойств; графолог должен иметь хотя бы одну страницу текста и, еще лучше, если есть возможность изучить несколько текстов, написанных в различных ситуациях и в разное время. Общая характеристика почерка Ровный почерк говорит о силе воли, хладнокровии и спокойствии. У эмоционально неустойчивых субъектов или лиц, злоупотребляющих алкоголем, наблюдается дрожащий почерк. Маниакальные больные пишут ра з м а шисто , причем величина букв возрастает по мере письма. У психически ненормальных больных письменная речь, так же как и устная, отрывочна и бессвязна. У них наблюдаются особые обороты, обилие уменьшительных слов, многословие, отсутствие или своеобразная расстановка знаков препинания. Замечено, кто пишет буквы то грубо, то красиво, возможно и в жизни ведет себя неодинаково. 292 ТЕСТИРОВАНИЕ. Дает возможность оценить способности кандидата, его возможности, склонности к тем или иным видам деятельности, вероятность тех или иных отклонений При использовании тестов основной акцент делается на интеллект, психику, эмоционально-волевую сферу, честность и порядочность. Как правило, успешно проходят такое тестирование мужчины в возрасте 28 - 45 лет; семейные кандидаты, имеющие детей; бывшие военнослужащие и оперативные сотрудники правоохранительных органов и спецслужб; лица с прагматическим складом ума. 293 ПРОФИЛЬНЫЙ МЕТОД - каталог характеристик - требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом. ОПЕРАТИВНАЯ КОМБИНАЦИЯ - это возможность контролировать поведение сотрудника при совокупности мероприятий, создающих условия и вынуждающих его действовать в специально созданной обстановке. Такие условия заставляют проверяемого предпринимать или не предпринимать те или иные шаги и действия, которые и будут свидетельствовать о его честности, лояльности, конспиративности, либо наоборот - раскроют его негативные стороны. 294 IV – личность менеджера (самоменеджмент), стержневая для перечисленных сфер деятельности IV III – производственная (собственно производство); II – социальная (коллектив); I I - общая организационно-управленческая деятельность (организация, фирма, предприятие) – самая массивная область Интегрированная система (модель) сфер деятельности персонала 295 метапрограммное интервью Метапрограммы. Метапрограммы – фильтры восприятия, которые действуют на вас привычным образом. Это привычное нам поведение, которое мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание. Метапрограммы других людей можно заметить как по их языку, так и по их поведению. Метапрограммное интервью – это беседа, включающая в себя ряд вопросов, при помощи которых выявляются достаточно устойчивые качества личности претендента. 296 АНКЕТА МЕТАПРОГРАММНОГО ИНТЕРВЬЮ 1. Кем хотите быть? Что хотите достичь в своей профессии? И чего вы ждете от работы? Проактивный __________________________________________________ Рефлексивный _________________________________________________ Ключевые, ценностные слова ____________________________________ _____________________________________________________________ 2. Ваша цель в профессии? От чего нужно избавиться и что улучшить на вашей работе? «От»_________________________________________________________ «К»__________________________________________________________ 3. Как вы узнаете, что хорошо выполнили свою работу? Внутренняя референция ______________________________________ Внешняя референция ________________________________________ 4. Масштаб Глобальный ________________________________________________ Специфический _____________________________________________ 5. Фокус внимания Сам _______________________________________________________ Другой ____________________________________________________ 6. Почему вы выбрали вашу работу? Что вы хотите получить от работы? Возможность _______________________________________________ Процесс ___________________________________________________ 297 7. Чем отличается та работа, которую вы делаете сейчас, от той работы какую выделали раньше? То же самое ________________________________________________ То же самое с различием _____________________________________ Революционный тип _________________________________________ 8. Убеждающие факторы: как вы узнаете, что другой сделал свою работу хорошо? Видеть ____________________________________________________ Слышать __________________________________________________ Чувствовать ________________________________________________ 9. Что, с вашей точки зрения, в вашем характере мешает вам успешно выполнять свою работу, а что помогает? ______________________________ 10. Получаете ли вы то, что заслуживаете? ___________________________ 11. Как вы представляете свое положение через 3 (5) лет? _______________ 298 РАСШИФРОВКА •Проактивный – энергичный, постоянно преобразующий внешний мир, контактный, предпочитает общение одиночеству, склонен к лидерству («я иду», «Я делаю», «Я достигаю»). Рефлексивный – склонен объяснять, пропускать через себя, больше предпочитает одиночество, ведомый («Возможно, мне придется», «Обо мне», «Ко мне»). •«От» - перечисляет минусы, недостатки, проблемы, от которых, с его точки зрения, надо избавиться («Не хочу скандалов, маленькой зарплаты, низкого социального статуса»). «К» - перечисляет плюсы, задачи, достижения, к которым, с его точки зрения, надо придти («Доброжелательный коллектив, адекватная оплата, рост профессионализма»). •Внутренняя референция – считает, что истина находится в нем самом, что он единственный способен верно оценить процессы, происходящие вокруг него. Внешняя референция – считает, что истину способны высказывать близкие, родители, начальник и т.д., но не сам. Верную оценку происходящих вокруг него событий способны передать только окружающие. •Глобальный – стремление в общих категориях рассуждать о происходящем, легко обобщать факты. Специфичный – внимание к деталям, перечисление в подробностях. •Сам – в центре внимания личность говорящего, его суждения и взгляд на мир. Другой – в центре внимания проблемы окружающих, их суждения и взгляд на мир. •То же самое – полная похожесть того, что делал год назад, с тем же, что делает сегодня и хочет делать через 100 лет. То же самое с различием – медленный прогресс, умеренное конструктивное изменение. Революционный тип – многократная, резкая, скачкообразная смена деятельности. •Возможности – перечисление новых путей и вариантов, возможных на новой работе («Могу учиться, ездить в командировки, общаться с людьми»). Процесс – систематическое, упорядоченное перечисление действий («Пришел на работу, получил инструкции, позвонил кому-то, решил это, пошел на обед»). •Ключевые слова – слова, маркируемые тонально, жестом, сменой позы. Эти слова, обозначающие большой сегмент внутреннего мира человека, для него очень важны. Повторив человеку его ключевые слова, мы ожидаем от него предложения или жеста. 299 Сравнение проактивного и рефлексивного поведения Искомые характеристики Правило Поза Голос Язык Проактивное поведение Важно делать, влиять происходящее на Выражения, позы доминантны и ориентированы на действие. Характерно энергичное рукопожатие Часто подчеркивает тональность идеи, меняет Чаще говорит утверждениями, чем задает вопросы. Может «врубиться» в разговор, не нуждаясь в понимании. Характерна крепкая жесткая структура предложения и активные глаголы: «Я плачу по счетам», «Я решаю сделать это», «Вы направляетесь в это место» и т.п. Рефлексивное поведение Важны анализ, понимание, знание. Обычно другие устанавливают временные рамки Выражения и позы могут быть спокойными, даже «подчиненными». Характерно безразличное рукопожатие Зачастую не меняет тональность чтобы подчеркнуть идеи, сохраняя ровный тон голоса Задает вопросы чаще, чем делает утверждения. Важно понимание. Характерны подчиненные предложения и пассивные глаголы: «Мне, должно быть, нравилось бы иметь возможность внести свой вклад в возможность оплаты счетов». «Предпочтительнее было бы, если бы вы пошли туда» и т.п. 300 Сравнительные характеристики людей с преобладанием метапрограммы «Приближения» или метапрограммы «Удаления» Искомые характеристики Поза Язык Метапрограмма «Приближение» («К») При высказывании часто наклоняется вперед. Жесты могут символизировать энергию, движение В речи использует позитивную структуру предложения типа «Я хочу этого». В высказываниях часто касается того, как достичь чего-то, что продвигает к цели. Обращает внимание на то, что необходимо сделать или приобрести. Например: «оборудовать класс необходимыми пособиями для более быстрого усвоения материала». Метапрограмма «Удаление» («От») Во время разговора может отклоняться назад или стоять неподвижно. Жесты могут подчеркивать осторожность, защищенность, отстранение В речи может использовать негативную структуру предложений типа «Я не хочу этого». Выражения часто касаются того, как избежать чеголибо: проблем, неприятностей, неожиданностей и т.п. обращает внимание на то, что нужно не делать или не иметь. Например: «Оборудовать класс, чтобы ученики перестали отставать в обучении, отвлекаться на посторонние предметы». 301 Сравнительные характеристики метапрограмм «Внутренняя референция» и «Внешняя референция» Внутренняя референция «Я сам устанавливаю свои собственные цели» Внешняя референция «Я принимаю директивы от других» «Я решаю сам» «Решают другие» «Я пользуюсь своими собственными критериями, чтобы «Я пользуюсь оценками и выводами других людей, чтобы выбрать цели» выбрать цели» «Для меня важно знание из внутренних источников» «Для меня важно внешнее подтверждение» «Я действительно знаю!» Для каждой персональной оценки внутренне ориентированный человек проверит каждое утверждение, критическое или хвалебное, сделанное другими, относительно собственной оценки (например, когда ему говорят, что он проделал хорошую работу, он подумает, согласиться ли с этим, поскольку верит, что он это знает). Не может хорошо работать с другими, если только ему не удается устанавливать свои собственные направления, методы и оценивать цели. Он будет постоянно решать для себя, как нужно выполнить задание или проект. Выставляет для себя высокие стандарты. Причем критерии стандартов сам пересматривает постоянно. Часто не доверяет сам себе. Не умеет просить помощи. «Другие могут знать лучше» Внешне ориентированная личность ценит и принимает оценки других. Когда внешне ориентированному человеку говорят, что он проделал хорошую работу, он принимает это суждение и инкорпорирует его, испытывая ощущение, что он проделал хорошую работу. Он верит, что другие могут оценить качество его работы, их суждения и критерии часто направляют его собственное мнение. Хорошо работает по указаниям других и предпочитает использовать их решения об избранных целях и их манеру понимания, каким образом лучше выполнить рабочее предписание. Просит и принимает помощь. Периодически выбирает для себя внешние стандарты и следует им. Внешние стандарты могут изменяться, при этом меняется и оценка своей деятельности и деятельности окружающих. 302 Необходимо отметить, что нет и не может быть хороших или плохих метапрограмм. Есть удачность попадания человека в ту деятельность, которая в большей степени соответствует его метапрограмме !!! Об удачном выборе деятельности свидетельствует чувство комфорта и удовлетворения от ее выполнения. Например, сотрудник с предрасположенностью к метапрограммам «специфичный», «проактивный», «процедурный» и «от», скорее всего, будет получать удовольствие от деятельности, связанной с учетом и контролем. Торговый представитель должен быть предрасположен к метапрограммам «возможности», «проактивный», «другие». В каждом конкретном случае важно получить точный запрос руководителя по вакантной должности. Это делается для того, чтобы заранее составить метапрограммный портрет кандидата на ту или иную должность. Не всегда необходимо знание всех метапрограмм. Зачастую выбираются ключевые метапрограммы, которые и определяют успешность дальнейшей деятельности сотрудника. 303 3.14. Технологии предупреждения и выявления ненадежности персонала Основное внимание в обеспечении кадровой безопасности организации должно быть сосредоточено на предупреждении, недопущении случаев нарушения лояльности или создании условий, при которых такие случаи были бы сведены к минимуму. Можно выделить несколько ключевых направлений превентивной работы, способствующих повышению надежности и предупреждению нелояльности работников любой организации: 304 • Проведение всестороннего отбора кадров, при котором: не допускается прием на работу лиц, имеющих серьезные личностные недостатки, социальные связи, биографию, свидетельствующую о наличии у них моральных дефектов; обязательно устанавливается испытательный срок для всех нанимаемых работников. Наличие испытательного срока позволяет более точно оценить личные и деловые качества сотрудника, определить его пригодность к выполнению тех задач, которые перед ним планируется поставить. К сожалению, исследовательский и жизненный опыт свидетельствует о том, что только в сравнительно небольшом количестве компаний серьезно относятся к применению психологических методов, с помощью которых данная задача может быть успешно решена. Очень часто тестирование является формальным или решение о приеме на работу принимается по другим критериям. Поэтому целесообразно дополнить общие условия такими мерами, как личное поручительство работников, по рекомендации которых берется на работу кандидат, получение информации с прежних мест учебы или работы, анализ результатов его предыдущей деятельности. 305 • Создание условий, при которых работнику будет невыгодно осуществлять действия, наносящие ущерб организации и ее руководству. Эти условия должны включать целую систему мер по моральному и материальному стимулированию, формированию престижности работы именно в этой компании, заботе о внешнем и внутреннем имидже компании, созданию в ней такого социально-психологического климата, который бы способствовал восприятию ее как референтной для каждого работника • Формирование корпоративности работников, то есть принятие мер по созданию у них чувства принадлежности к организации с тем, чтобы считать ее «своей», и в случае затруднений обращаться за помощью к компании, а не искать ее на стороне • Предупреждение ситуаций, при которых работник или близкие ему люди могут оказаться в безвыходном критическом положении при возникновении острых жизненных проблем. Профилактика таких ситуаций (в частности, долгов, материальных затруднений) должна осуществляться путем кредитования работников, создания кассы взаимопомощи и др. Работники должны быть уверены в том, что в случае возникновения у них материальных или иных трудностей, компания придет к ним на помощь. Нужно также не допускать случаи безразличного отношения к просьбе и жалобе каждого работника, а при возникновении таких случаев - оперативно и жестко реагировать на них 306 • Введение прогрессивной системы материального и иных видов стимулирования, дополнительно «привязывающих» работника к организации, которые он не сможет получить в конкурирующих компаниях. Такая система может включать поощрения за добросовестную работу, соблюдение трудовой дисциплины и лояльность организации (вручение премий, ценных подарков или иных наград, туристических путевок и др.). • Обеспечение смешанного стиля руководства. Это значит, что стиль работы руководителей любого ранга в организации не должен быть жестко авторитарным, приводить к унижению достоинства подчиненных с тем, чтобы не провоцировать обратной негативной реакции. • Создание и укрепление морально-психологического климата, препятствующего возникновению в организации чрезвычайных происшествий (то есть не допускающего возникновения случаев нарушения лояльности), а также благоприятного для эффективной работы каждого. Этому способствует, в частности, организация коллективных неформальных мероприятий, в которых работники могут совместно проводить время, участвовать в них семьями. Подобные мероприятия не только способствуют корпоративной сплоченности, но, в определенной степени, позволяют определить отношения между работниками и их семьями. 307 • Проведение периодических аттестаций работников, посредством которых необходимо получить объективные ответы на следующие вопросы: - Хочет ли человек работать в компании? - Может ли он работать на том уровне, который от него требуется? - Насколько он в состоянии выполнять возложенные на него обязанности? - Справляется ли он со своими обязанностями? - Как относится к своей работе? - Удовлетворен ли он работой? - К категории каких работников можно его отнести (отличных, хороших, посредственных, слабых)? - Каков уровень его притязаний? - Насколько он умеет работать в коллективе? - Способен ли он следовать корпоративной культуре? - Не является ли он источником постоянных конфликтов, ссор, споров по малозначимым, отвлекающим от основной работы вопросам и т.п. 308 • Формирование «командного духа», сплоченности. Решая эту задачу, следует иметь в виду, что сплоченность персонала не должна означать круговой поруки, попустительства, когда случаи явного отступления от принятых норм замалчиваются, работники покрывают нарушения дисциплины их коллегами и не доводят эти случаи до сведения руководства. Руководитель организации должен быть проинформирован о каждом таком случае. Кроме того, подобное поведение должно получить соответствующую общественную оценку и не оставаться безнаказанным. Между тем, очень часто рядовые сотрудники относятся сочувственно к виновнику, вольно или невольно ставя себя на его место; в лучшем случае коллектив проявляет безразличие к девиантному поведению своего коллеги. При такой общественной реакции рассчитывать на надежность персонала не приходится. 309 • Взятие подписки о неразглашении служебной информации и необходимости соблюдения правил поведения, препятствующих случаям проявления ненадежности. В подписку обязательно должен включаться пункт о том, что в случаях проявления моральной ненадежности или выявления фактов нелояльности, наносящих материальный ущерб компании или причиняющих вред ее деловой репутации, ее руководство оставляет за собой право привлечь работника к ответственности в соответствии с действующим законодательством. Персонал должен быть информирован о том, что может следовать в случае нарушения конкретных норм установленной дисциплины (выговор, лишение премии, понижение в должности, лишение определенных льгот, предупреждение об увольнении, и др.). В этом же документе должен быть пункт о согласии работника на возможные меры по проверке его лояльности по отношению к компании. Для того, чтобы доказать нормальность такой проверки руководство организации должно показать личный пример, приняв участие в этих мероприятиях, с тем, чтобы не вызывать кривотолков и выражения ненужных обид со стороны персонала. Например, в договор может вноситься пункт о добровольном согласии работника в необходимых случаях на проверку с помощью прибора «Полиграф». 310 • Организационные меры, способствующие сохранению коммерческой и иной служебной тайны. Каждый работник должен владеть только той информацией, которая необходима ему для качественного и успешного выполнения своих обязанностей (и не больше). Проявление интереса к сведениям, выходящим за рамки служебной компетенции, не должно оставаться без внимания коллег. О них следует немедленно информировать службу безопасности и руководство организации. • Увольнение работника за грубые нарушения дисциплины и нелояльность («расставание» должно быть «мирным»). Иногда оно даже намеренно камуфлируется и представляется как вынужденное. Могут быть предприняты и иные доступные и приемлемые с точки зрения закона меры для того, чтобы после ухода из компании работник не предпринимал попыток отомстить или причинить какой-либо вред. 311 312 Типы поведения при консультировании Существуют различные типы поведения при консультировании, но следует иметь ввиду, что принятые роли зависят от ситуации, ожиданий клиента и профиля консультанта. Основными типами поведения консультанта являются «поведение по ресурсам» и «поведение по процессу». Консультант по ресурсам (экспертная роль) Консультант помогает клиенту, предоставляя ему свой опыт и умения: - поставляет информацию, - диагностирует организацию, - изучает степень осуществимости предложения, - разрабатывает новую систему, - обучает персонал новым методам, - рекомендует организационные и другие изменения, - предлагает замечания по новому проекту. Руководство компании-клиента сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом может ограничить предоставление информации по его требованию. Данная роль не предполагает, что консультант глубоко изучал социальные и поведенческие аспекты процесса изменений в организации, хотя он и должен знать о них. Консультант по ресурсам старается предложить клиенту то, что конкретно необходимо изменять. 313 Консультант по процессу Консультирование по процессу представляет собой, главным образом, метод сотрудничества. Консультант как действующий фактор изменений пытается научить организацию решать свои проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он не стремится сразу передавать свои знания и предлагать решения, а передает свои методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы она сама могла проводить диагноз и устранять собственные проблемы. Консультант по процессу концентрируется, в основном, на межличностной и межгрупповой динамике, влияющей на процесс решения проблемы и изменений, и должен демонстрировать все свои навыки и умения, чтобы помочь клиенту. В этой роли важная функция консультанта состоит в обеспечении обратной связи. Консультант по процессу предлагает не «ЧТО» изменить, а «КАК» это сделать, помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения. 314 Роли консультанта Организационный этап планирования работы любого консультанта включает разъяснение участникам сути процесса, того, как именно он должен проходить, а также их ролей в нем. На каждой стадии работы перед консультантом ставятся различные задачи, предполагающие исполнение им следующих «Агитатор» «Помощник» ролей: «Посредник» «Специалист» «Преподаватель» «Стратег» 315 «Агитатор» В роли агитатора консультант пытается повлиять на клиента. Это роль, когда он защищает или «продает» организации систему планируемых изменений. Эту роль консультант должен исполнить до начала всей работы. Одно из очевидных проявлений того, что в организации нет стратегического плана, – отсутствие четких указаний по использованию ресурсов фирмы и, в частности, трудовых ресурсов. Процесс стратегического планирования обязательно приводит к созданию системы распределения ресурсов, так как бывают случаи, что решения о выделении ресурсов принимаются обособленно, и указания по их выделению различным подразделениям предприятия бывают противоречивыми, что ведет к сильному напряжению работы всей компании и нарушает плавный ход работы. Информацию о сложившейся ситуации можно получить с помощью собеседований с увольняющимися сотрудниками, исследований внутрипроизводственного климата в коллективе, в ходе оценки и аттестации персонала и др. 316 «Посредник» В процессе сотрудничества с консультантом высшее руководство компании-клиента формулирует свои намерения в отношении будущего организации и свои представления о ее целях. В качестве посредника консультант выступает «буфером» между высшим руководством фирмы и сотрудниками, т.к. многие решения непосредственно отражаются на работниках организации и затрагивают их интересы (например, увеличение или сокращение штата, изменение требований к квалификации персонала, необходимость его обучения). Все эти решения никогда не воспринимаются сотрудниками компании-клиента единодушно. Подобные нововведения всегда имеют противников внутри фирмы, и руководству приходится прикладывать много усилий, чтобы сломить их сопротивление изменениям (часто скрытое). Сопротивление изменениям – распространенное и естественное проявление человеческой натуры, так как люди поддерживают привычные методы работы и заинтересованы в сохранении статус-кво. Консультант в роли инициатора изменений воспринимается персоналом более спокойно. 317 «Преподаватель» Исполнение этой роли консультантом предполагает частую потребность в том, чтобы он организовывал периодический или постоянный инструктаж или обучение в пределах «системы клиента». Роль преподавателя сложна: необходимо, чтобы консультант обладал навыками преподавателя-методиста и умел развивать потенциальные возможности других. В этом случае консультационные фирмы по-разному определяют границы своих полномочий. Некоторые только издают учебный материал, а компании сами используют его с учетом особенностей организации. В других компаниях консультанты сами участвуют в процессе внедрения изменений и обучают сотрудников компании-клиента. Если исходить из того, что все работники организации должны понять суть и необходимость процесса внедрения нововведений и участвовать в нем в соответствии со своими функциями в компании, то становится очевидной необходимость широкомасштабного обучения всего персонала. В этой связи роль консультанта – стимулировать и проводить разъяснительную работу. 318 «Помощник» Выполняя эту роль, консультант помогает компании-клиенту справиться с проблемами взаимодействия внутри небольших групп, что жизненно важно для успеха процесса внедрения изменений. Консультанты часто сталкиваются с ситуацией, когда сложная расстановка сил, характерная для российских организаций, приводит к тому, что группы иногда уклоняются от реалистического подхода к будущему, от решения вопросов, затрагивающих интересы ее членов, или надолго их откладывают; также они могут быть чрезмерно оптимистичными в отношении будущих доходов без каких бы то ни было для этого оснований. Выступая в роли помощника, консультант способствует достижению консенсуса при соблюдении разумного баланса между открытостью и творческой конфронтацией членов группы. Для обеспечения честности и открытости группам нужен помощник, кем и бывает консультант при условии его компетентности в рассматриваемых вопросах, участвуя в принятии решения на равных правах. 319 «Специалист» Эта роль предполагает, что консультант воспринимается как специалист по организации процесса внедрения изменений в группе, т.е. как неформальный руководитель. Выступая в этой роли, консультант должен направлять работу группы и фактически руководить ей, чтобы добиться качественного результата. Это деликатный момент, потому что функции консультанта при этом часто противоречат амбициям руководителя компании-клиента. Роль специалиста консультанту гораздо легче выполнять в организациях с демократическим стилем управления, где руководитель способен воспринять конструктивную критику со стороны своих подчиненных и передать часть своих полномочий консультанту. Тогда велика вероятность успешного сотрудничества между консультантом и руководителем организации в решении рутинных проблем организации. Но в организациях с авторитарным стилем управления сложно добиться положительного результата; в таких случаях консультант, выполняя функции специалиста, должен быть особенно осторожен. 320 «Стратег» Участвуя в процессе изменений, консультант иногда обнаруживает, что некоторые стратегические вопросы «упущены» и группы не могут заметить очевидные варианты. Поэтому консультант может внести существенный вклад, выступая в несколько необычной роли стратега, подсказывая дополнительные варианты, которые в противном случае не были бы приняты во внимание. Приведенный перечень ролей демонстрирует, что стать компетентным консультантом – сложная задача. Детальное знание технологий планирования, опыт их успешного применения, интеллект, воображение, творческие способности и интуиция, знание процессов управления и рыночных процессов, глубокое понимание поведения организаций и способность его предсказать, умение договариваться и искать альтернативы – вот неполный перечень качеств хорошего консультанта. 321 Эффективность и качество технологии управленческого консультирования «П Р О Т И В О Р Е Ч И Е М-К» Теоретически применение услуг М-К обеспечивает больший эффект благополучным предприятиям, чем проблемным, так как последние обычно обладают ограниченным арсеналом возможностей и их действия носят вынужденный характер. Благополучное предприятие имеет больший потенциал развития, большую степень свободы, соответственно, для него может быть получен и больший эффект. С другой стороны, для проблемного предприятия консультирование является последним шансом для выживания; стимул к применению консультирования для такого предприятия выше. На практике консультирование чаще применяется предприятиями, которые осознали наличие у себя тех или иных проблем, не являющихся в настоящий момент критичными. Отнести их к полностью проблемным или благополучным нельзя. Эффективность консультирования зависит во многом от двух совершенно противоположных факторов: 1) оснащения работы лучшими технологиями и правильного их выбора; 2) личностной совместимости и полной погруженности в культуру и ценности клиента, что должно быть построено на адекватной методологии данной работы. 322 Под качеством консультирования понимается степень удовлетворения клиента его результатом. «Клиенту всегда нужен результат и никогда – процесс». Получаемый результат консультационного проекта – продукт усилий двух сторон: клиента и консультанта. Клиент имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант. Факторами, определяющими качество М-К, являются: - задача (само предприятие, микро- и макросреда, сложившаяся ситуация); - консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы); - клиент (его мировоззрение, опыт, личностные качества). Организация-клиент М-К Отношения Ресурсы Структура Задачи Достижение целей Люди 323 Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни клиент, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. При этом реальная возможность влияния на задачу существует для клиента только в части выбора времени консультирования. Консультант «управляет» качеством консалтинга во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны клиента на данном этапе невелики. Однако у клиента существует возможность выбора консультанта для выполнения задания. Личность клиента определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. Клиент не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение. Поэтому основными критериями качества консультирования являются: - время, - подход консультирования, - консультант. 324 Время консультирования. Квалифицированная профессиональная помощь достаточно дорога, позволить ее себе «для профилактики» может не каждое предприятие. В то же время, результативность консультирования выше в предупреждении проблем, чем в устранении последствий. В большинстве случаев потеря контроля над ситуацией происходит на предприятии постепенно, и в момент, когда становится явной, время для бесконфликтных решений уже упущено. Таким образом, для повышения качества результатов консультирования клиенту необходимо решить проблему своевременного приглашения консультанта. В идеальном случае руководителем может быть получена применимая для его предприятия методика самодиагностики, которая позволит сделать вывод о целесообразности консультирования. В других вариантах по результатам интервью консультант может быть приглашен для разовой работы: экспресс-диагностики или исследования отдельных аспектов ситуации. Решение о полномасштабном применении консультирования принимается руководителем только после получении достаточных данных. 325 Подход консультирования. В большинстве случаев проблемы предприятия могут решаться с применением различных подходов консультирования. Эффективность любого из них для решения определенной проблемы определяется как целями и методами подхода, так и восприятием этих методов клиентом. Если подход непонятен или неприемлем для клиента – непонятны или неприемлемы будут выводы и рекомендации консультанта, соответственно, не будет достигнут результат. Минимум информации, на основе которой производится выбор, включает цель и метод подхода консультирования. Более глубокое рассмотрение может затрагивать различные аспекты применения подхода, область его максимальной эффективности, ограничения, этический кодекс. Получение детальной информации сопряжено со значительными затратами времени руководителя, поэтому имеет смысл лишь для предварительно выбранного подхода. 326 Консультант. Проблема продвижения консультационных услуг – самая сложная проблема в М-К, потому что ее нельзя решить раз и навсегда (самый успешный консультант не застрахован от «провала» на ровном месте, в простом заказе, в обычной организации). С первых слов диалога с клиентом и в течение всего процесса консультант должен видеть логику «партии» в целом, все возможные пути развития проблемы. Продвижение консультационных услуг должно проходить через осязаемые образы конечного результата, легко доступные для ощущения и понимания любого клиента (например, обучение, подбор и поиск кадров). Глубина погружения консультанта в клиентскую организацию должна соответствовать: - в начале работы - степени зрелости ее руководителя, -в конце работы – реальным и потенциальным возможностям консультантов. При такой схеме работы углы треугольника – «консультирование – обучение – подбор кадров» начинают все больше подпитывать друг друга заказами, оттачивать мастерство, универсальность консультанта, развивать клиента и способствуют росту авторитета консультационной фирмы и самого М-К. 327 3.16. ТЕХНОЛОГИЯ РЕФЛЕКСИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ 328 Особенностью современного управления развитием не только персонала, но и организационных систем, проявляющейся как стратегический фактор, является рефлексивное управление на стратегическом уровне иерархии. Когда человек встречает препятствие в деятельности, то, испытывая затруднения, переходит в особое (рефлексивное) отношение к действительности, если не начинает действовать методом проб и ошибок. 329 Рис. 12. Процедура управленческой рефлексии Условие «включения» рефлексии - затруднение в деятельности. Процедура рефлексии представлена на рис. Человек находится в сфере своей деятельности (1), выполняет управленческие функции (2). По каким-то причинам он начинает испытывать затруднения в работе (3). Процедура рефлексии начинается с «выхода» из деятельности (4) в рефлективную сферу (8). Затруднение исследуется (5). Строится картина (знания) о происшедшем. Результаты исследования подвергаются критическому анализу (б). На основе найденных причин изменяют (7) норму (10). В зависимости от предписания различают проект, цель, план деятельности, технологию, метод... При этом учитывают индивидуальные особенности, связанные с целенаправленной, плановой деятельностью человека. Рефлексия заканчивается «возвращением» (8) в действительность (9). Специфическим типом рефлексии выступает методологическая рефлексия. Связанная с выявлением реализуемых в деятельности методов, она осуществляется выходом из управленческой рефлексии и образованием очередного этапа 330 рефлексивной деятельности. Рис. 13. Схема построения управленческой и методологической рефлексии: 1-10 — пояснения аналогичны с рис. 12; 11 - затруднения в управленческой рефлексии; 12 - выход в методологическую рефлексию; 13 - исследование причин затруднений в управленческой рефлексии; 14 - критический анализ результатов исследования причин затруднений в управленческой рефлексии; 15 - изменения средств и способов мышления; 16 - возврат в управленческую рефлексию; 17 – «сфера» методологической рефлексии; 18 - подпространство методологических средств. Методологическая функция (М) проявляется в связи с необходимостью организации мыслительных и мыследеятельностных процедур в методической (Д) деятельности. Рефлексируя методическую деятельность (13), критикуя (14) и нормируя (15) ее, выделяется особая роль средств и способов организации мышления. Средствами методологического мышления являются языки описания и проектирования деятельности (например, обычный язык (русский, украинский) и профессиональные языки). Они определяют многие процедуры мышления. При реализации методологической функции в критике чаще всего находятся новые пути достижения целей и конкретные причины затруднений. В современных условиях ведущим требованием становится совмещение действия и рефлексии, что приводит к «самоорганизованности» (см. п. 8, сл. 47). Методология придает культурность самоорганизации в деятельности, особенно развивающей. Следовательно, рефлексия позволяет изменять деятельность человека на основе ценностного сопровождения практики, определенных критериев и ограничений в принятии решений. Это делает необходимым формирование рефлексивных способностей у человека, культуры рефлексивной организации 331 деятельности. 3.17. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ С ИСПОЛЬЗОВАЕНИЕМ «ПОЛИГРАФА» 332 Понятие. Устройство. Правовая основа. Правда и ложь – это взаимоисключающие социальные понятия, которые определяют валидность информации, передаваемой одним человеком другому. Полигра́ф (polygraph, от греч. πολύ — много и γράφω — писать, синоним: «детектор лжи») — техническое средство, используемое при проведении инструментальных психофизиологических исследований для синхронной регистрации параметров дыхания, сердечнососудистой активности, электрического сопротивления кожи, а также, при наличии необходимости и возможности, других физиологических параметров с последующим представлением результатов регистрации этих параметров в аналоговом или цифровом виде, предназначенном для оценки достоверности сообщённой информации. Детектор лжи - это чисто техническое устройство которое фиксирует чисто физиологические процессы организма, вызываемые психической реакцией. Сам по себе аппарат не является каким-либо аналитическим устройством, то есть не делает анализ (разделение, обобщение) информации а лишь выдает критерии снимаемой с человека информации. 333 Внешний вид: 334 Аппарат состоит из: -Датчиков, снимающих физиологические показатели с испытуемого, -Блока обработки сигналов от датчиков и связи с компьютером по RS-232, -Компьютера переносной или стационарный (в зависимости от задач) -Программных средств обработки полученных данных. С человека информация снимается датчиками. Каждый датчик располагается в зависимости от того, какую реакцию необходимо снять и дает информацию о конкретной физиологической реакции человека. Изменение функций организма при реагировании на стресс: Повышение кровяного давления датчик ФПГ - фотоплетизмограммы (фиксируется динамика объема тока крови по сосудам). датчик сердечного ритма (фиксируется частота пульса). Пульс – периодические колебания объема сосудов, связанные с динамикой их кровенаполнения и давления в течение одного сердечного цикла. Увеличение эмоционального напряжения ведет к росту энергозатрат организма, для чего соответственно увеличивается датчик артериального давления. Расширение зрачков, учащение мигания Контроль мигания века (фиксируется частота мигания и его латентный период). Обычно используется телекамера для видеонаблюдения за глазами тестируемого. Учащенное дыхание датчики грудного и брюшного дыхания (фиксируется амплитуда, длительность и задержка грудного или брюшного дыхания). 335 Увеличенное потоотделение датчик КГР - кожно-гальванической реакции (фиксируется динамика изменения электрического сопротивление кожи). Изменение моторики (тремор) датчик тремора (фиксируется двигательная активность). датчик частоты голоса (фиксируется латентный период голосовой реакции на вопрос). Обычный микрофон, расположенный рядом со ртом тестируемого, используется для фиксации начала ответа. датчики значимой частоты голоса (фиксируется значимые частотные полосы голоса Наиболее сложными и современными датчиками являются более современные считывающие реакцию мимики и изменение биоэлектрических характеристик. Датчики бесконтактного анализа биоэлектрических показателей организма. Изменение электромагнитных, тепловых, звуковых показателей организма (пульса, возбудимости, мыслительной активности, дыхания) можно снимать на расстояния до 1 метра. Однако при этом, необходимо использовать высокоточную дорогостоящую аппаратуру, изолированную от внешних помех в т.ч. от пульсирующего магнитного поля Земли, бытовых приборов. В настоящее время разработки подобных систем приостановлены. датчики плетизмограммы лица Данные датчики являются бесконтактными и измеряют радиационное тепло с лицевой поверхности тела человека. При беседе с человеком на значимую для него тему (имеющую для него принципиально важное значение), резко увеличивается кровоснабжение лобных участков мозга, обеспечивающих мыслительные процессы. При этом соответственно повышается температура этих отделов (височные отделы, надбровные дуги и лобные части). Датчики контроля излучения плетизмограммы лица достаточно громоздкие. В настоящее время ведутся разработки компактных систем данного класса 336 337 Полиграф снимает реакцию организма на задаваемые вопросы. При этом снимается физиологическая реакция. Физиологическая реакция в свою очередь является последствием реакцией сознания и подсознания на стресс. Сам стресс появляется в момент конфликта текущей информации запускаемой в сознание с уже имеющейся информацией ранее заложенной в памяти. Организм испытывает стресс, когда указанные информации не совпадают. Возникает сопротивление, защитная реакция сознания на не соответствие, выражающаяся в импульсах в адрес вегетативной и нервной систем. Они в свою очередь приводят в действие физиологические реакции (учащенное дыхание, увеличенное потоотделение, расширение зрачков, повышение давления и т.п.). Таким образом организм реагирует на вызванный стресс. Например, в памяти любого человека заложена информация о его имени, если на вопрос о том, как его зовут он попытается назваться иным именем, то есть ответит на вопрос выдав ложь, в сознании возникнет конфликт информации. Осознанно разум попытается убедить себя в том, что его зовут иначе, а память на подсознательном уровне будет сопротивляться этому, так как ориентируется на изначальную информацию. Этим разногласием вызывается сигнал угрозы. После этого включаются подсознательные (животные) механизмы, которые независимо от разума будут готовить организм к защите от стресса. Отсюда расширенные зрачки, поднятие кровяного давления, выделение гормона адреналина, потоотделение и т.д. 338 Эффективность полиграфа Можно ли с помощью полиграфа получить однозначно толкуемую информацию о причинах эмоциональной реакции испытуемого? — заключается тактический аспект проблемы. Передача испытуемому информации должна проводиться таким образом, чтобы она воздействовала избирательно и вызывала наиболее сильную эмоциональную реакцию лишь в строго ограниченных случаях, подлежащих однозначному объяснению. На передний план, таким образом, выступает организация и тактика самого эксперимента. С точки зрения достоверности и надежности результатов применения полиграфа тактический аспект проблемы оказывается решающим. Как показывает статистика, правильность выводов, сделанных на основе полиграфа, достигает весьма высокой степени достоверности (80—90%), а во многих случаях все выводы оказываются достоверными (если тактика применения полиграфа точно реализует принцип избирательного воздействия). Таким образом нельзя не учитывать те 10% погрешности при оценке полиграфического исследования, которые могут и быть истинным значением. 339 Правовые аспекты применения «Полиграфа». ТК РФ предоставляет право работодателю собирать информацию, касающуюся конкретного работника (с согласием и участием последнего) и необходимую работодателю в связи с трудовыми отношениями (гл. 14, ст. 85-90). В этой же главе впервые вводится понятие персональных данных работника (ст. 85 ТК РФ): «Персональные данные работника – информация, необходимая работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника. Обработка персональных данных работника – получение, хранение, комбинирование, передача или любое другое использование персональных данных работника». ТК РФ предусматривает добровольность предоставления работником персональных данных. При проведении проверок с помощью полиграфа соблюдается требование закона о том, что «…все персональные данные работника следует получать у него самого» (ст. 86 п. 3 ТК РФ). Проведение тестирования осуществляется только с письменного согласия работника, что полностью соответствует п. 4 ст. 86: «В случаях, непосредственно связанных с вопросами трудовых отношений, в соответствии со статьей 24 Конституции Российской Федерации работодатель вправе получать и обрабатывать данные о частной жизни работника только с его письменного согласия». С этой целью обследуемым собственноручно заполняется декларация. 340 Согласно ст. 8 ТК РФ, работодатель имеет право «…принимать локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции…», но они не должны противоречить ТК РФ. Соответственно на практике к трудовому договору следует прилагать дополнительное соглашение, в котором будут оговариваться необходимые проверки и их периодичность. Проведение полиграфных проверок должно осуществляться исключительно в целях «…обеспечения соблюдения законов или иных нормативных правовых актов, содействия работникам в трудоустройстве […] и продвижении по службе, обеспечения личной безопасности […] контроля […] выполняемой работы и обеспечения сохранности имущества» (ст. 86 п. 1). То есть в трудовом соглашении должно быть отражено, что результаты тестирования работников не могут быть использованы для ущемления или ограничения их прав, кроме случаев, предусмотренных законодательством. Все данные, полученные при проведении проверок, должны быть строго конфиденциальными. Защита персональных данных работника от неправомерного их использования или утраты «должна быть обеспечена работодателем за счет его средств в порядке, установленном федеральным законом» (ст. 86 п. 7). При этом работодатели, работники и их представители должны совместно выработать меры защиты персональных данных работников» (ст. 86 п. 10). Например, ни работодатель, ни его представители (т.е. в нашем случае полиграфологи) не должны «…сообщать персональные данные работника третьей стороне без письменного согласия работника, за исключением случаев, когда это необходимо в целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в случаях, установленных федеральным законом» (ст. 88). 341 Согласно комментарию к Трудовому кодексу РФ, метод тестирования признается одним из современных методов организации подбора и расстановки кадров (глава 11 ТК РФ «Заключение трудового договора»), поэтому в должном соответствии с ТК, является необходимым включение в Трудовой договор положения о том, что работник «…обязан активно содействовать проводимым работодателем служебным разбирательствам и, в случае использованием полиграфа». необходимости, проходить опрос с ТК РФ предоставляет право работодателю осуществлять отбор нанимаемого на работу персонала и прямо указывает, что «не являются дискриминацией установление различий, исключений, предпочтений, а также ограничение прав работников, которые определяются свойственными данному виду труда требованиями, установленными федеральными законами» (ст. 3 ч. 3). 342 На необходимость проведения отбора работников указывает также пункт 11 части 1 ст. 81 ТК РФ, согласно которому Закон дает работодателю право расторгнуть Трудовой договор в случае «предоставления работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении Трудового договора». Очевидно, что работодатель, чтобы не доводить дело до конфликта и расторжения в последующем Трудового договора по указанной причине, вправе применить любые, не противоречащие этическим нормам, доступные средства для повышения качества отбора кадров, в том числе и полиграф. Таким образом, федеральные законы обеспечивают работодателям различных форм собственности основу для внедрения тестирования с использованием полиграфа в систему мер повышения качества отбора нанимаемого на работу персонала и контроля уже работающих людей. Результаты проверки на полиграфе в РФ имеют ориентирующее значение и не являются юридическим доказательством вины. При этом никто не вправе заставить человека проходить проверку, если он этого не захочет, однако никто не может и запретить работодателю или его СБ использовать полиграфное тестирование и получать ответы на вопросы, касающиеся лояльности, деловых и профессиональных качеств работника, причастности к фактам хищений. 343 4. ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ ТЕХНОЛОГИЙ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА 344 Часто препятствия в работе по совершенствованию системы управления выражаются в ошибочных установках и приоритетах, в заблуждениях руководителей в отношении работы с подчиненными. Опыт работы с большим числом организаций, относящихся к разным отраслям экономики, убеждает нас в широком распространении среди руководителей ряда типичных заблуждений, затрудняющих не только сам процесс управления организациями, но и внесение в эту работу необходимых изменений. 345 «УРАВНОВЕШИВАНИЕ С ЗАДЕРЖКОЙ» Описание. Руководитель, работник, группа или организация, продвигаясь к цели, изменяют поведение в ответ на запаздывающие сигналы механизма обратной связи. Если они не учитывают запаздывания сигналов, то начинают использовать более сильные корректирующие действия, чем требуется, либо вообще отказываются от корректировок, поскольку не видят улучшения ситуации. Состояние ЗАДЕРЖКА Корректировка РАННИЕ СИМПТОМЫ. «Мы думали, что достигли равновесия, но затем немного перегнули палку». (Позднее возможен перегиб в обратном направлении). ПРИНЦИП УПРАВЛЕНИЯ. При большой задержке энергичная политика порождает нестабильность. Нужно сохранять терпение либо сделать систему более чуткой к воздействиям. ПРИМЕР ИЗ ДЕЛОВОЙ ЖИЗНИ. Строители продолжают вкладывать деньги в новые объекты, пока рынок не начинает «прогибаться», но к этому времени в строительстве уже столько новых объектов, что затоваривание неизбежно. ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ: - душ, в котором поступление горячей воды медленно реагирует на изменение положения вентиля; - циклы перепроизводства и дефицита в системе производства и сбыта; - циклические изменения объемов производства и запасов готовой продукции при длительности цикла производства; - неожиданные и сильные взлеты и падения фондового рынка. 346 «ПРЕДЕЛЫ РОСТА» ОПИСАНИЕ. Механизм обратной связи обеспечивает период ускоренного роста или экспансии. Затем рост начинает замедляться (обычно необъяснимо для персонала) и, наконец, останавливается, а может даже перейти в ускоренный спад. Фаза роста определяется одним или несколькими усиливающими процессами обратной связи. Замедление возникает под действием процесса уравновешивающей обратной связи, которая включается по достижении определенной «границы». Роль границы может сыграть недостаток ресурсов либо внутренняя или внешняя реакция на рост. Ускоренный спад есть результат изменения в направлении ускоряющего механизма обратной связи. Действия, препятствующие улучшению Действия, ведущие к улучшению Состояние системы Процесс стабилизации РАННИЕ СИМПТОМЫ. «Зачем беспокоиться о несуществующих проблемах? У нас потрясающий рост». Чуть позднее: «Какие-то проблемы у нас есть, но что можно сделать? Только вернуться к тому, что работало раньше». Еще позднее: «Чем сильнее мы нажимаем, тем прочнее стоим на месте». ПРИНЦИП УПРАВЛЕНИЯ. Не стоит давить на механизм, усиливающий рост. Нужно устранить (или ослабить) источники ограниченного роста. ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ: - в начале обучения игре в теннис новичок быстро совершенствуется, его умение и уверенность в себе растут, но потом движение вперед замирает. Чтобы двигаться и дальше вперед, нужно освоить новую технику, которая вначале может показаться «менее естественной»; - город быстро расширяется, пока есть незастроенная земля, а потом начинается повышение арендной платы; - популяция животных растет, если устранить ее природных врагов, но в результате она становится чересчур 347 многочисленной и начинает вымирать из-за недостатка пищи. «ПОДМЕНИТЬ ПРОБЛЕМУ» ОПИСАНИЕ. Для корректировки ситуации используют краткосрочное «решение», быстро дающее явно положительные результаты. Чем активнее и чаще прибегают к этому «решению», тем реже применяют более кардинальные долговременные решения. Со временем способность использовать кардинальные меры может атрофироваться, что ведет к еще большей зависимости от симптоматических решений . Симптоматическое решение Симптомы наличия проблемы Побочный эффект Фундаментальное решение РАННИЕ СИМПТОМЫ. «Смотри-ка, это решение сработало! Ты думаешь, нас еще ждут неприятности?». ПРИНЦИП УПРАВЛЕНИЯ. Нужно сосредоточиться на кардинальном решении. Если без симптоматических мер не обойтись (время не терпит), их нужно использовать, чтобы выиграть время и дождаться результатов кардинальных решений. ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ: - увеличение продажи существующим клиентам вместо того, чтобы расширить их круг; - брать кредиты для оплаты счетов вместо того, чтобы навести порядок в бюджете; - использовать алкоголь, наркотики или даже спорт для снятия стресса, порождаемого рабочими перегрузками, вместо того, чтобы заняться регулированием рабочего времени; 348 - полагаться только на умение приспосабливаться к чему угодно. «Переложить проблему на плечи помощника» ОПИСАНИЕ. Ситуация, когда кто-то со стороны пытается помочь в решении проблем, повторяется настолько часто и настойчиво, что заслуживает особого внимания. Стороннее вмешательство направлено на облегчение явных симптомов и бывает настолько успешным, что не дает людям научиться самим решать свои проблемы. Внешнее вмешательство Симптомы наличия проблемы Внутренние возможности Задержка Внутреннее решение ПРИНЦИП УПРАВЛЕНИЯ. «Не давай людям еды, научи их ловить рыбу». Нужно стремиться к тому, чтобы люди учились решать свои проблемы самостоятельно. Если помощь необходима, она должна быть одноразовой (и все должны заранее знать, что во второй раз помощи не будет). Но всегда лучше помочь людям в развитии новых умений, ресурсов и инфраструктуры, чтобы в будущем они стали более самостоятельными. ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ: • зависимость от бюро по привлечению специалистов и неспособность подготовить собственных людей; • многочисленные формы государственной помощи, устраняющие проблему, но воспитывающие зависимость и нужду в новой помощи: • система социальной помощи, ставшая причиной умножения матерей-одиночек; • программы дешевых жилищ и профессиональной переподготовки, которые привлекают множество нуждающихся в города с наилучшими программами такого рода; • продовольственная помощь развивающимся странам, сокращающая смертность и 349 увеличивающая темпы прироста населения. «ЭСКАЛАЦИЯ» ОПИСАНИЕ. Два человека в организации считают, что их благополучие зависит от относительных преимуществ над другим человеком. Когда одна сторона выходит вперед, вторая чувствует угрозу и умножает усилия для восстановления преимущества, что создает угрозу для первой стороны и вынуждает ее действовать с большей агрессивностью. Зачастую каждая сторона рассматривает собственную агрессивность как защитную реакцию на агрессивность «противника, при этом любое «оборонное» мероприятие ведет к наращиванию соперничества, чего не желает ни одна из сторон Результаты А Деятельность А Результаты А относительно В Результаты В Деятельность В РАННИЕ СИМПТОМЫ. «Если бы только мой противник утихомирился, я мог бы выйти из этого соперничества и заняться чем-либо другим». ПРИНЦИП УПРАВЛЕНИЯ. Нужно найти путь, позволяющий обеим сторонам «победить» или достичь своих целей. Во многих случаях односторонние «мирные» действия могут разорвать порочный круг, поскольку при этом другая сторона избавляется от ощущения растущей угрозы. ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ: - все более активное использование адвокатов для разрешения конфликтов; - раздувание бюджета: некоторым группам удается увеличить свою долю в бюджете компании, а другие начинают стремиться к тому же, чтобы «не упустить свой кусок пирога», что ведет к повсеместному увеличению оценок предстоящих расходов и усилению давления на бюджет; 350 - сражение за благосклонность президента компании; - гонка вооружений. «ДЕНЬГИ К ДЕНЬГАМ» ОПИСАНИЕ. Два направления деятельности конкурируют за ограниченные ресурсы. Чем больше успех одного, тем щедрее снабжается это направление за счет другого РАННИЕ СИМПТОМЫ. Одно из направлений (или групп, или отдельных людей) начинает преуспевать, а второе - бедствовать. ПРИНЦИП УПРАВЛЕНИЯ. Чтобы сбалансировать деятельность в обоих направлениях, нужна объединяющая цель. В некоторых случаях следует ослабить или вообще разорвать связь между данными направлениями, чтобы ликвидировать конкуренцию за ограниченные ресурсы (это желательно в тех случаях, когда такая связь носит случайный характер). ПРИМЕР ИЗ ДЕЛОВОЙ ЖИЗНИ. Менеджер покровительствует двум своим подчиненным, занимающим равное положение. Но вот один заболевает на неделю, и второй получает преимущество. Когда первый возвращается на работу, менеджер чувствует себя виноватым и избегает его, что еще увеличивает преимущества второго. Чувствуя шаткость своего положения первый снижает эффективность своей работы, и его положение ухудшается, хотя вначале они были на равных. В конечном счете, первый покидает организацию. Успех А Ресурсы для А Распределение в пользу А за счет В Успех В Ресурсы для В ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ: - баланс трудовой и семейной жизни: человек настолько занят на работе, что его отношения в семье ухудшаются, пребывание в семье оказывается все более болезненным, что только усиливает желание проводить на работе как можно больше времени; - два вида продукции конкурируют за ограниченные управленческие и финансовые ресурсы компании, один пользуется большим спросом и получает больше ресурсов за счет другого, что запускает усиливающий механизм обратной связи; - робкий ученик плохо начинает в новой школе (из-за эмоциональных или других проблем), приобретает дурную репутацию «заторможенного» и получает все меньше и 351поддержки и поощрения от учителей. меньше Среди наиболее распространенных заблуждений, свойственных руководителям, когда встает вопрос о совершенствовании ОСУ и работы с персоналом, можно выделить следующие: «Это не те проблемы, которые надо решать в первую очередь» - не следует вплотную заниматься проблемами управления людьми, пока не решены другие, более важные, с точки зрения руководителей, вопросы (производственные, финансовые и др.), то есть работа с персоналом по «остаточному» принципу, лишь после решения «первоочередных» проблем. «Еще не время» - вопросы, связанные с персоналом, следует отложить до тех пор, пока не прояснится внешняя ситуация (заключение необходимых договоров, принятие тех или иных законов и т.д.). «У нас все хорошо» - не имеет смысла разрабатывать какие-либо особые программы по более эффективному использованию работников, так как никаких сложностей в этой сфере не существует и в организации, по мнению руководителей, имеется полное взаимопонимание между руководством и подчиненными. Руководители при этом часто не видят (либо не хотят видеть) явные проблемы в работе по управлению персоналом. 352 Вера в «универсальный рецепт» - убеждение, что существуют некие универсальные технологии, позволяющие однозначно добиваться положительных результатов независимо от специфики организации. Проблема состоит только в том, чтобы найти соответствующих чудо-специалистов. Психология «больших прорывов» - вера в то, что можно добиться значительных результатов, работая лишь в каком-то одном направлении (отбор, обучение, аттестация и др.). В плохой работе предприятия виноват персонал (безынициативный, ленивый, безответственный). Руководители считают, что им не повезло с работниками, а конкурентам повезло. У них и люди другие, и лучших работников они переманивают. Для управления персоналом не нужно никаких особых навыков и знаний. Главное для руководителя иметь необходимые профессиональные знания, а умение работать с людьми - дело наживное. При этом наш опыт обучения руководителей показывает обратное - подавляющее большинство руководителей испытывает острую потребность в пополнении знаний и навыков в сфере управления персоналом. Но и в том случае, если руководитель понимает, какое значение имеет полное использование потенциала его подчиненных, и готов напряженно работать в этом направлении, результат часто бывает нулевым или обратным ожидаемому из-за допускаемых ошибок. 353 5. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ Эффективность процесса управления Оценка эффективности управления – это систематический, чётко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности и управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и целями организации 354 Методы оценки эффективности управления •Оценка достижений целей •Метод оценки компетенций •Изучение статистики человеческих ресурсов •Оценка издержек Критерии эффективности управления Критерии эффективности руководства Непсихологические (эффективность коллектива) Психологические Удовлетворенность коллективом Самооценка коллектива Экономичность Качество Мотивация персонала Авторитет руководителя Производительность Прибыльность Независимо от размера, типа или вида организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров Действенность 355 Оценка осуществляется на протяжении всех фаз управленческой деятельности Подходы к оценке эффективности управления ДОСТИЖЕНИЕ КОНЕЧНОГО РЕЗУЛЬТАТА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ целей Достижение УПРАВЛЕНИЯ управления при ПРИминимуме МИНИМУМЕ затрат ЗАТРАТ 356 Методы оценки управленческого труда КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ КАЧЕСТВЕННЫЕ (ОПИСАТЕЛЬНЫЕ) КОМБИНИРОВАННЫЕ (ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ) Балльный Система устных и письменных характеристик Метод стимулирующих оценок Коэффициентный Метод эталона Метод группировки работников Метод рангового порядка Матричный и биографический методы Тестирование Система графического профиля Метод групповой дискуссии Метод «эксперимента» 357 Эффективность УП Ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок деятельности персонала дополняют друг друга Оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. В современных условиях функционирования организаций определение основных требуемых качеств в деятельности работника – это задача специализированных центров, в штат которых входят экономисты, психологи, программисты и пр. Достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут 358 реализоваться. № Показатели Формула для расчета Применение Ч=Ч1 - Ч0 и Ч1/Ч0*100%, 1. где Изменение численности Ч - изменение численности персонала Оценивает результаты персонала в целом по (абс. значение) кадровой политики в предприятию и по Ч1 - численность персонала после области комплектования отдельным категориям, реализации мероприятий новой кадровой персонала подразделениям политики Ч0 численность персонала до проведения мероприятий Ксоот = (Рp/Рn) 1 - (Рp/Рn) 0 Кквал i = (Чni/Чср) - (Чni/Чср) 0, 2. где Ксоот коэффициент соответствия квалификации работников сложности выполняемых работ (например, для рабочих Изменение это соответствие разряда рабочего и разряд квалификации работников, работ) Оценивает результаты в том числе соответствие К по повышению коэффициент изменения работы квал i уровня квалификации квалификации по i группе персонала квалификации и работников и сложности Р - средний разряд выполняемых работ расстановке персонала р выполняемых работ Рn - средний разряд работников Чni - численность персонала i квалификационной группы Чср среднесписочная численность персонала Индексы 1 и 0 соответствуют значениям 359 показателей после и до проведения 3. Кт = У/Чср Текучесть персонала где Оценивает эффект от в целом по Кт - коэффициент текучести реализации мероприятий предприятию, по У - количество уволенных работников по социальной защите, категориям и (по собственному желанию, за развитию, стабилизации подразделениям, по нарушение дисциплины, несоответствие коллектива причинам увольнения занимаемой должности и т.д.) 4. Изменение выработки на одного работника в целом по предприятию, по отдельным группам персонала, по подразделениям 5. Количество Коб = Чоб1 - Чоб 0 Iоб = Чоб 1/Чо6 0 работников, прошедших Оценивает повышение эффективность работы квалификации и где Коб - коэффициент обучения по повышению переобучение, в том Iоб - индекс динамики персонала, квалификации числе в сравнении с прошедшего обучение Чоб - численность работников предыдущим периодом персонала, прошедшего обучение В = Vпр/Чср где В - выработка на одного работника Vпр - объем производства продукции Оценивает эффект от изменения системы мотивации труда, повышения квалификации, расстановки кадров 360 Ут = Чвут/Чср где Доля работающих на Оценивает эффект от Ут - доля работников занятых на работе с 6. участках с тяжелыми и мероприятий по тяжелыми и вредными условиями труда вредными условиями труда оптимизации условий труда Чвут - число работников занятых на работе с тяжелыми и вредными условиями труда Прв = ФРВпл - ФРВфакт Дпрв i = Прв i /Прв где Оценивает эффект от Прв - потери рабочего времени общие мероприятий по Динамика потерь рабочего Првi - потери общего времени по одной из укреплению дисциплины, времени, определение причин (прогул, простой, неявка по улучшению социальной 7. зависимости от факторов болезни, с разрешения администрации, защиты персонала, (болезни, прогулы, простои и отпуска учащимся, простои и т.д.) Дпрв i - создания социальнот.д.) доля потерь рабочего времени по причине в психологического комфорта общих потерях рабочего времени в коллективе ФРВ - фонд рабочего времени плановый и фактический Ззп = (Знач - Звыпл) /Знач где Ззп процент задолженности по Заработная плата (рост заработной плате уровня оплаты труда в целом Звыпл - фактически выплаченная зарплата Оценивает изменения, по предприятию и для 8. Знач - начисленная зарплата произошедшие в области отдельных категорий, = = Кзп i Зср i 1 - Зср i 0 где оплаты труда погашение задолженности по Кср i - коэффициент роста зарплаты по i зарплате). категории работников 3 - средняя зарплата по категории работников в расчетном и базисном периоде 361 Список литературы: • Andrunik, A.P., 2014. Proactive HR Policy and Effective Personnel Management, Monograph. Perm: Aborigines, 338 p. • Belkin, V.N. and Yu. V. Bezobrazova, 2013. Socio-Economic Basis of Opportunism of the Employees of Russian Companies. Yekaterinburg: Institute of Economics, Ural Branch of RAS, 160 p. • Boettke, P.J., 2010. James M. Buchanan and the Rebirth of Political Economy. In Against the Grain: Dissent in Economics, Eds. S. Pressman and R. Holt, Aldershot, UK: Edward Elgar Publishing, pp. 21-39. • Fayol, H., 1925. «Note de M. Fayolsur le Rapport présenté par M. André Citroën au nom de la commission chargéed’étudier les questions concernantl’organisationet le fonctionnement du monopole des tabacs et des allumettes», Annexe C du rapport de André Citroën, p. 163-174. • Hamel, G., October, 2009. Management 2.0: New Version for the New Century. HBr, Russia. • Korkina, T.A. and V.A. Makarova, 2014. Typing of opportunistic behavior of the subjects of the mining enterprise. Bulletin of the Chelyabinsk State University, (3): 257. Management, (7): 79-82. • Molodchik, A.V., 2011. The Theory and Practice of Forming Self-Sustaining Organization. Yekaterinburg: Ural Branch of RAS, 247 p. • A.P. Andrunik, A.G. Svetlakov and Y.B. Sysuyev, 2012. The Concept of Economic Security: Methods to Prevent Risk and Threat by HR Service, Manual. Perm FSEI HPE Russian Interior Ministry, 576 p. • Swedberg, R., 1990. Economics and Sociology: On Redefining their Boundaries. New Jersey: Princeton University Press, pp. 263. • Teslinov, A.G., 2009. Development of organizations as control systems. The monograph is in two parts. Part I. Technology for Systemic Understanding of Organizations. Zhukovsky: MIM LINK, 211 p. • Williamson Oliver E., 2014. Revisiting Legal Realism: The Law, Economics, and Organization Perspective. Industrial and Corporate Change, 5 (2): 383-420. 362
