Учимся обучать персонал
реклама
Как грамотно подобрать тренера для своих сотрудников, чтобы он был ярким, харизматичным, но при этом давал информацию, которую можно применить на практике? Как оценить эффективность тренингов? Как мотивировать сотрудников на их посещение? Ответы на эти и другие вопросы дают эксперты крупных федеральных и международных компаний. Учимся обучать персонал HR Planet 16.11.2012 Для чего это нужно? Разговор следует начать с того, какие именно задачи должно решать профессиональное и личностное развитие персонала. Конечно, любой работодатель заинтересован прежде всего в профессиональной экспертизе, компетентности и эффективной работе в команде — для достижения этого существуют различные методы. Основа — вводные тренинги, на которых сотрудника учат базовым вещам; они являются обязательными в самом начале работы и при внедрении инноваций. «Специальное обучение в виде тренингов, направленных на развитие тех или иных компетенций, хорошо лишь тогда, когда у сотрудника уже есть хотя бы небольшой опыт в данной работе. Тренингом он усиливает свою компетенцию и упорядочивает знания. Другой вариант: у человека есть определенная склонность и способности, и все полученные знания он будет применять в ближайшее время. То есть любой тренинг должен иметь последующую реализацию на практике», — объясняет директор по персоналу рекрутинговой компании Adecco Group Russia Мария Дворман. Еще один способ развития сотрудников — построение командной работы через различные командообразующие мероприятия (тим-билдинги), специальные тренинги, семинары, совместные проекты. Чтобы стать эффективными, такие мероприятия должны быть обязательно направлены на решение конкретной задачи или проблемной ситуации. Если вы считаете, что совместный поход в ресторан или выезд на природу усилит командный дух (например, в части повышения производительности труда), то вы ошибаетесь, потому что он может улучшить межличностную коммуникацию, но при этом никак не отразится на работе команды. Специальное обучение в виде тренингов, направленных на развитие тех или иных компетенций, хорошо лишь тогда, когда у сотрудника уж е есть хотя бы небольшой опыт в данной работе. Выбираем момент «Если проводится постоянная оценка сотрудников, то это упрощает дело, а вот при выявлении недостаточной квалификации как раз и необходимы тренинги. Даже если такой системы в компании нет, то у руководителя или HR-менеджера рано или поздно появляется чувство, что настало время для проведения подобных мероприятий. В первом случае понятны критерии, потому что есть четкие оценочные категории, во втором — у людей возникает некое эмпирическое опытное мнение, которое невозможно чем-то подтвердить — просто ощущение необходимости», — говорит директор по персоналу компании «Партком» Денис Осин. Планы по проведению тренингов всегда тесно связаны с бизнес-стратегией компании. Если она выходит на рынок и захватывает его — для этого требуются одни люди и одно обучение; если удерживает клиента — другое обучение с другими квалификационными приемами и навыками. Нужно понять, что вы хотите достичь? Какая у вас цель на следующий год? Какие вы задачи ставите для сотрудников подразделения? Если не существует внятной бизнес-стратегии, то будет очень сложно построить работу с персоналом. Чему учить людей, если компания не знает, чего она от них хочет? В случае если компания занимается особой специфической деятельностью, например информационными технологиями, то тренинги следует проводить регулярно. «Что касается функционального обучения, то подобные тренинги проводятся собственным центром. Их же проходят наши клиенты, когда внедряют продукты в сети. HR-отдел не обучает персонал функциональным и специфическим навыкам, его темы — это коммуникации, переговоры, управление конфликтами, презентации и т.п.», — комментирует HR-бизнес-партнер SAP СНГ Светлана Алешина. В разные промежутки времени для персонала становятся актуальными разные темы — на них и надо делать акцент. Поэтому зачастую не бывает заданного графика или четкой программы: гибкий подход к данному вопросу оправдывает себя. Некоторые компании вводят определенный ликбез — набор семинаров, обязательный для всех. Так, в компании SAP СНГ все категории сотрудников проходят тренинги по эффективной коммуникации. В неплановом режиме проводятся многие обучающие программы. «Когда мы чувствуем актуальность определенной темы или же выявляем недостаток каких-либо навыков или компетенций, то конкретно выбираем в адресном подразделении не больше двух приоритетных направлений на год», — уточняет Светлана. Допустим, было подразделение, которое активно работало в течение года совместно с отделом продаж, но оно больше специализировалось на самих решениях. То есть это технические специалисты, но в их конечные задачи входит и продажа продукта. Данная категория персонала должна не просто лучше всех знать свою систему, но и суметь грамотно провести презентацию для клиентов, ответить на вопросы и убедить их, что это техническое решение является для них самым оптимальным. Кстати, прежде чем сформировать техрешение, нужно выявить потребности клиента, и у компании возникла тема проведения нетрадиционной презентации продукта. «Нам были важны не навыки донесения информации для клиентов, а качественная подготовка презентации с точки зрения ее структуры, цели, нацеленности на конкретную аудиторию. Выяснилось, что нам есть над чем работать. И нам повезло: мы нашли очень сильного провайдера на эту тему. Тренинги оказались уникальны. Даже специалисты, занимающиеся этой темой 15 лет, передавали полученную информацию из уст в уста — она пошла в народ», — рассказывает эксперт. В поисках идеала Есть вещи, на которые всегда стоит обращать особое внимание. Прежде всего — насколько подходит сама личность тренера, его способ коммуникации и ведения тренинга к философии, корпоративной культуре, миссии компании. «Я пришел с другого рынка и честно признаюсь, что не привел оттуда тренеров, с которыми активно работал. Потому что стиль проведения тренинга и построения взаимоотношений отличаются принципиально. Фармбизнес, медицинский бизнес гораздо более мягкий и этичный, нежели многие другие сферы. Поэтому те тренеры, которые успешно реализуют себя на одном рынке, не всегда хорошо подходят к другому», — уверен бизнес-тренер российского подразделения немецкой фармацевтической компании «Берингер Ингельхайм» Дмитрий Буньков. Всегда хочется найти баланс между личным и профессиональным опытом тренера и его тренерскими навыками и способностями. Потому что на тренерском рынке очень много людей, у которых есть некое психологическое или педагогическое образование, но отсутствует личный опыт в той области, которой они обучают. Иногда компания или тренер заточены на одну методику. Например, у коуча хорошо получается работать с типологией клиентов — это его конек, он здесь как рыба в воде и какой бы тренинг не проводил — всегда скатывается на эту тему. Может говорить о переговорах — и скатиться к типологии клиентов, освещать тему работы со сложными клиентами — и опять начать говорить про типологию клиентов. На тренерском рынке очень много людей, у которых есть некое психологическое или педагогическое образование, но отсутствует личный опыт в той области, которой они обучают. «На этапе согласования программы тренинга, упражнений и задач тренер уверяет, что сделает все по графику, что будет работать на материале, который ему предоставит компания, что программа будет сделана специально под нас. Но в итоге, когда начинается сам тренинг, понимаешь, что 80% его времени ты уже покупал для своей компании, только под другим названием. Что ни делай, как ни обговаривай все моменты заранее — все равно 80% контента остается тем же самым. Тренер на своем коньке — ему так удобно и комфортно, и заставить его поменять что-либо очень сложно», — делится опытом Дмитрий. В этом случае, безусловно, нужно не только покупать тренинг, а реально работать с компанией, предоставляющей тренеров, отслеживать, что в итоге получается на каждом занятии. То есть буквально присутствовать и наблюдать за тем, чтобы все согласованное в ходе переговоров и подготовки было реализовано в действительности. Нельзя давать тренеру свободу, так как в этом случае он будет делать только то, что ему легче всего и что он любит, а не то, что нужно заказчику. Важна личность человека, его энергетика и харизма. Если в профессиональном плане и в содержательной части у тренера есть большой потенциал для развития, ему многое прощается просто за счет того, что он очень хорош. У него высокий уровень энергии, хорошее чувство эмпатии, он понимает аудиторию, а она понимает его. Он становится партнером для той группы, с которой он работает. Но в то же время в нем должно оставаться определенное поле для интриги, чтобы постоянно поддерживать интерес к себе. «Когда я выбираю тренера, задаю себе один простой вопрос: „Хотел бы я сам чему-нибудь у него научиться?“» — говорит Дмитрий. Традиционно тренера ищут по бизнес-рекомендациям. Это могут быть советы знакомых, друзей, которые имеют свои бизнесы и рассказывают что-то хорошее о тренере, которого уже приглашали к себе. Но стоит учитывать, что перед разными компаниями стоят разные задачи: если тренер решил какие-то из них, это не значит, что он умеет решать все типы проблем. Информацию о тренере ищите в Интернете, общайтесь с его бывшими клиентами, обсуждайте программы. Тем более что, как правило, на 2-3 часа можно попасть на тренинг бесплатно. «Я считаю, что лучше потратить чуть больше времени на подготовительном этапе и получить нужный результат, чем посчитать, что тренер сумеет все сам, и затем в нем разочароваться. То, о чем мы говорим, — это деньги компании. Работа без настроения — это деньги компании. Поиск тренера — это деньги компании. Полученный или не полученный результат — это деньги компании. И важно понимать, где и когда мы эти деньги теряем, а где приобретаем», — рассуждает Денис Осин. Когда пытаешься найти и выбрать в качестве потенциального тренера так называемую звезду, фрилансера, то идешь на определенные риски. Может что-то пойти не так: например, особенности корпоративной культуры покажутся тренеру чуждыми. Это уже «химия»: как в любви — либо она есть, либо нет. «У нас был такой печальный опыт: мы попытались запустить программу, но в итоге обратная связь между аудиторией и тренером не сложилась. Для нас это был дополнительный урок. Мы сделали вывод, что необходимо предварительно просмотреть тренинги, всех новых провайдеров», — признается бизнес-тренер, психолог Светлана Булгакова. Если тренер умеет «взять» аудиторию за счет харизмы, может оставить глубокое впечатление — он всегда сможет продать себя. Но если после тренингов не остается реальных навыков и знаний, такое обучение оказывается абсолютно бесполезным. Выбирающие программу люди и его участники должны прогнозировать эти ситуации за счет своего опыта. Иначе, если тренинг проходит для рядового персонала, они не смогут отличить театрализованное представление от реального обучения, так как подпадут под влияние опытного, харизматичного, но непрофессионального тренера. Поэтому в крупной компании должен быть специальный сотрудник, который занимается подбором тренинга. Он обязан проводить установочные встречи с коучем, выяснять, какая программа необходима персоналу, как она будет вестись обучение, по какой методике. Перед разными компаниями стоят разные задачи: если тренер решил какие-то из них, это не значит, что он умеет решать все типы проблем. «В любом тренере важно одно качество: он должен дать требуемый результат. Но для выполнения разных целей нужны разные тренеры», — настаивает Денис Осин. Тренер должен быть очень внимательным, собранным. Участники занятий всегда задают вопросы, уточняющие и уводящие от темы, но коуч должен всегда помнить и понимать, к какой цели он идет, и вести за собой группу. Для этого, соответственно, нужны лидерские качества. Будет ли он хлопать в ладоши, играть в кубики или быть серьезным — это уже дело десятое. Форма проведения тренинга очень часто зависит от аудитории, и у грамотного специалиста всегда есть запас альтернативных вариантов упражнений, если он чувствует, что что-то идет не так. Только с учетом всех этих факторов можно говорить об эффективности. Если тренер был веселым, коммуникабельным, зажигающим, но после него не останется ничего полезного, то это не профессионал своего дела. Вообще, проблемы с несовпадением формата довольно распространены. «Нам казалось, что важно наладить общение между сотрудниками, чтобы они имели возможность поделиться опытом друг с другом. И мы хотели, чтобы грамотные агитаторы этот процесс инициировали, но после проекта пришли к выводу, что это бессмысленно, потому что запроса у аудитории именно на обмен опытом не было. Зато был большой спрос на обучение, внешнюю экспертизу. В этом плане был важен анализ их собственного опыта», — вспоминает Светлана Булгакова. Главное, чтобы было понимание: если какой-либо проект не сработал — это тоже часть работы. Тогда надо подыскивать новых провайдеров, стараться максимально расширить портфель предлагаемых услуг, или учитывать уже имеющиеся в компании услуги по обучению, понимая, какой формат лучше предложить персоналу. «Открываем глаза» Отлично, когда не приходится дополнительно продвигать тренинг, потому что люди сами идут на него и рассказывают коллегам. Самая лучшая реклама — «сарафанное радио», когда сотрудники говорят друг другу: «Я вынес из обучения столько полезной информации!» «Мы заранее выяснили, что эффективность презентации продукта или услуги снижается, если в ней отсутствует четкая логика, структура. Если она не сфокусирована на того, кому презентуется. Обучение оказалось весьма эффективным», — комментирует Светлана Алешина. Такой вывод был сделан компанией SAP СНГ в связи с тем, что все больше клиентских встреч стало проходить удачно, быстрее пошли циклы продаж — самый главный показатель эффективности процесса обучения. По словам Светланы, последний тренинг по структурированию подготовки презентации оказался очень успешным, так что его участники стали делиться полученной информацией и «рекламировать» среди коллег. Причем это профессионалы своего дела, которые изначально были настроены примерно таким образом: «И чему вы собрались нас учить?» Но когда попадает в точку и качество, и контент, люди передают информацию из уст в уста. Такими маленькими шажками они потихоньку движутся к осознанию полезности процесса обучения. Например, после одного из тренингов по эффективным коммуникациям один из сотрудников признался: «Я понял: когда ко мне кто-то приходит, а я продолжаю работать на ноутбуке и при этом говорю с ним, это серьезно понижает возможность заключить сделку и вообще наладить контакт. Теперь я сразу закрываю ноутбук и отвечаю: „Я тебя слушаю“». К таким выводам человека подтолкнуло простое задание. Два человека сидят лицом к лицу, один о чем-то рассказывает. Первые полминуты второй пристально смотрит на говорящего и кивает головой, затем становится менее внимательным, а еще через 30 секунд уже сидит в закрытой позе, отвернувшись. Как себя чувствует при этом говорящий? Вот так и работающий на ноутбуке человек не улавливает никакого посыла от собеседника, то есть полностью разрушает коммуникацию: создается ощущение, что как бы он ни демонстрировал свою внимательность, на самом деле общение ему абсолютно не важно. Внешний или внутренний? Одни компании делают ставку на внутренних тренеров, другие активно привлекает внешних. Кто из них более эффективен? Например, в компании SAP СНГ практически все тренинги проводятся внешними специалистами. «Наша задача — отобрать лучших на рынке, — рассказывает Светлана Алешина. — Их сложно искать, так как организаций, предоставляющих данные услуги, достаточно много. Это очень качественный, хороший массовый продукт. Мы с ними работаем, когда речь идет о стандартных тренингах с понятными темами и задачами». С такими компаниями удобно сотрудничать, потому что можно одновременно обучить несколько групп, они хорошо покрывают стандартные темы. Но как только возникает потребность в уникальном тренинге — найти тренера гораздо сложнее. Иногда необходимую программу заказчик и обучающая компания разрабатывают совместными силами. Самая лучшая реклама — «сара фанное радио», когд а сотрудник и говорят друг другу: «Я вынес из обучения столько полезной информации!» В то же время есть ситуации, где требуется большая адаптация, разработка программы с нуля или нестандартный запрос на какую-либо компетенцию. В этом случае возникает потребность в «монстрах» тренингового рынка, конкретных зарекомендовавших себя специалистах. Причем это может быть маленькая, никому не известная компания, в которой трудится большой профессионал, либо фрилансеры. Найти таких уникальных людей не проще, чем иголку в стогу сена. «Мы ищем их только по рекомендации или уже знаем по предыдущему опыту сотрудничества. Стараемся встречаться, разговаривать с ними, смотрим, что нам интересно бы было сделать вместе, оцениваем, насколько это взаимодействие всех устраивает, насколько оно эффективно. Важно делать ставку на проверенные компании и людей — риски будут минимальными», — поясняет Светлана. В специализированных компаниях тренинги по продуктам, навыкам продаж, презентационным навыкам чаще всего проводятся своими силами. Исключение составляют случаи, когда за короткие сроки надо обучить большое количество сотрудников. «Традиционно тренинги по продажам привязываются к тренингам по обучению нового персонала, так как одномоментно в компанию порой приходит 100-150 сотрудников. То есть необходимо параллельно проводить занятия для нескольких групп», — говорит Дмитрий Буньков. Внешние компании могут привлекаться для проведения тренингов по менеджменту; для некоторых специфических задач, например обучение менеджеров по работе с ключевыми клиентами; для тренингов по работе коммерческими структурами, когда нужна некая внешняя экспертиза, которая либо не до конца сформулирована (знание «размазано» по всей компании, а требуется блок информации), либо ее вообще нет. Может, у компании и есть своя экспертиза, но ей зачастую не хватает знания того рынка, на котором она работает. «Тренинг имеет смысл тогда, когда он привязан к конкретной проблематике, которая актуальна для компании. Отказаться полностью от внешних тренеров нельзя, да и не нужно. Невозможно держать в собственном штате экспертов по всем направлениям. И я не верю, что бывают коучи, которые делают качественные тренинги по любой специфике и проблематике. Любой тренер концентрируется на том, что у него получается хорошо. Часто бывают случаи, когда под разными вывесками мы получаем одного и того же тренера, или, наоборот, когда тренер специализируется на одной теме и не готов переключать внимание на другие», — комментирует Дмитрий. http://planetahr.ru/publication/5289 Окончание статьи. Сведения о компании Adecco Group - ведущая международная компания, предоставляющая решения в области управления персоналом. Adecco предлагает такие услуги как подбор постоянного и предоставление временного персонала, вывод персонала за штат, кадровый консалтинг и многое другое. Компания насчитывает более 5 500 офисов в 60+ странах. Штат Adecco включает более 33 000 постоянных сотрудников. Ежедневно свыше 700 000 временных сотрудников Adecco работает для наших клиентов. На российском рынке компания присутствует с 2002 года. В 2008 г. в России Adecco Group приобрела рекрутинговую компанию AVANTA Personnel, таким образом укрепив свои позиции в области подбора постоянного персонала. В 2012 году на рынок был выведен новый для России бренд - Lee Hecht Harrison. LHH - глобальная компания, входящая в Adecco Group и предоставляющая решения в области управления человеческим капиталом: управление и развитие карьеры, коучинг, ассесмент и оценка, управление изменениями. Adecco Group Russia предоставляет свои услуги через сеть филиалов, расположенных в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Екатеринбурге, Владивостоке, Клину, Липецке, Калуге, Нижнем Новгороде, Брянске, Новосибирске, Самаре и Саратове. Контакты для прессы: Елена Фролова Менеджер по связям с общественностью Adecco Group Russia Elena.Frolova@adecco.com Тел. раб.: (495) 662-88-05 доб.537 Тел. моб.: (925) 010-24-69
