менеджер организации

Министерство образования и науки
Российской Федерации
Санкт-Петербургский государственный
архитектурно-строительный университет
И. С. МАНГУТОВ, А. А. ПЕТРОВ
МЕНЕДЖЕР ОРГАНИЗАЦИИ
Типологический словарь-справочник
Учебное пособие
Допущено Советом Учебно-методического объединения
по образованию в области менеджмента в качестве учебного
пособия «Менеджмент»
Санкт-Петербург
2010
1
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
УДК 331.103.3[331.101.3:159.947]
ББК 65.050.2
М23
ПРЕДИСЛОВИЕ
Рецензенты: д-р экон. наук, профессор Г. П. Соляник, д-р экон. наук, профессор
О. В. Завьялов (Санкт-Петербургский институт машиностроения. Экономический
факультет)
Мангутов, И. С.
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник:
учеб. пособие / И. С. Мангутов, А. А. Петров. – СПб.: СПбГАСУ, 2010. –
280 с.
ISBN 978-5-9227-0236-2
Рассмотрены современные требования к профессии менеджера, его знаниям, умениям, личным качествам; научные знания из области теории организации;
экономики, организации и социологии труда; основ менеджмента; организационной культуры и организационного поведения; менеджмента карьеры менеджера.
В словарной части изложены основные понятия и типологии научных знаний или же их варианты с точки зрения разных исследователей. В отдельных случаях приведены собственные разработки авторов.
Справочная часть содержит дополнительный поясняющий материал.
Пособие предназначено для руководителей и специалистов управленческого аппарата организаций, научных работников, аспирантов и студентов вузов.
Табл. 9. Ил. 33. Библиогр.: 283 назв.
ISBN 978-5-9227-0236-2
 Санкт-Петербургский государственный
архитектурно-строительный университет, 2010
 И. С. Мангутов, А. А. Петров, 2010
2
Современный состав управленческого персонала разнообразен
и велик. В него входят не только руководители, но и специалисты
функционального управления, некоторые из них, включая и руководителей, получили профессиональную квалификацию менеджера. В основном же они имеют другие профессии и специальности. Знание научного менеджмента важно для всех категорий, занимающихся управленческой деятельностью. Из числа специалистов формируется резерв
руководителей.
Бесспорно, можно овладеть научными основами менеджмента
самостоятельно. Но сразу возникают трудности по отбору материала и
его систематизации. Кроме того, в публикациях часто высказываются
различные взгляды на одни и те же явления, процессы, понятия. Последнее свойственно даже учебникам и учебным пособиям, которые имеют различные структуры изложения материала.
В целом это нормально, это признак развивающихся научных знаний. Однако ориентироваться в них специалистам других базовых профессий затруднительно. Если же учесть, что менеджмент опирается
на систему знаний многих научных и учебных дисциплин, то эти трудности возрастают.
Предлагаемый словарь-справочник поможет частично решить
эту проблему. Он содержит своего рода тезисное изложение узловых
вопросов научных и учебных знаний по основам организационного управления и формирования эффективных отношений – первичным областям менеджерской деятельности.
В словарной части издания в алфавитном порядке излагаются основные понятия этих знаний, типология отражаемых ими явлений
или определяющих факторов, альтернативные подходы исследователей,
заголовки отдельных сфер знания, личный вклад ученых.
В справочной части поясняются соответствующие словарные обозначения, раскрывается их место и роль в системе знаний предмета.
Приводятся варианты определений и типологий одного и того же явления разными исследователями, в том числе и авторами данной работы.
3
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
При этом в справочной части излагается дискуссионный анализ и обоснование предпочтительной точки зрения, что позволит читателю
не просто осваивать знания, но и понимать процесс их научного рождения и развития.
Каждая глава словаря-справочника предваряет краткое содержание отражаемых в нем знаний, что расширяет возможность его использования широким кругом читателей:
менеджеру-профессионалу он может служить как справочное пособие;
специалистам других профессий – получение основы рассмотренных управленческих знаний и лучшей ориентации в научных публикациях данной сферы;
обучающимся профессии менеджера или изучающим курс «менеджмент» – как своеобразный «опорный конспект», с помощью которого они смогут самостоятельно выстраивать общую логику дополнительных знаний по словарно-справочным материалам;
начинающим руководителям и всем, кто собирается ими стать,
руководителям-практикам – более целенаправленно сориентироваться
как в самой профессии менеджера, так и в оценке собственных возможностей.
В качестве приложения представлен небольшой словарь широко
употребляемых сегодня слов и терминов, в основном, иностранного
заимствования.
Естественно, этот труд не содержит как всего объема знаний профессиональной подготовки современного менеджера, так и полного
содержания рассмотренных видов знаний. В его структуру включены,
прежде всего, разделы, которые дают первичное общее представление
о системе управления организацией и ее трудовыми коллективами,
об управлении непосредственно людьми и их отношениями.
Глава 5 подготовлена д-ром экон. наук И. С. Мангутовым с участием канд. психол. наук, доц. М. В. Редькиной.
Авторы выражают благодарность д-ру экон. наук, проф. Г. П. Солянику, д-ру экон. наук, проф. О. В. Завьялову за рецензирование работы и А. В. Семеновой за техническую помощь в подготовке рукописи.
4
Глава 1. ВВЕДЕНИЕ В ПРОФЕССИЮ «МЕНЕДЖЕР»
1.1. Менеджмент и руководство организациями людей
Понятия «управление» и «управляющий» исторически появились
гораздо раньше понятий «менеджмент» и «менеджер».
Английское слово «менеджмент» происходит от латинского корня
«манус» (рука), первоначально означающее – искусство управлять лошадьми. По Фундаментальному Оксфордскому словарю английского
языка его смысловые значения выражаются как способ, манера общения с людьми; власть и искусство управления; особого рода умелость
и административные навыки; орган управления, административная
единица.
Родоначальниками зарождения школы человеческих отношений в
управлении были Элтон Мэйо и Мари Паркер Фоллетт, которая первая
определила в 1941 г. менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц» [26, с. 68–69]. Практически он так и толкуется современными зарубежными энциклопедиями – процесс достижения цели организации посредством других людей.
Следовательно, менеджмент – это, прежде всего, руководство
любыми организациями людей и их структурными составляющими –
отдельными членами, группами и коллективами (подразделениями), персоналом в целом.
1.2. Руководство и управление в организациях.
Руководитель и функциональный специалист в управлении
Руководство и управление – это адекватные сущностные понятия, выражающие регулирование, координацию целенаправленных
процессов.
Наиболее существенная разница заключается в их объектах. Объектами управления могут быть как природные, технические (АСУ, станки
с ЧПУ), так и социально-экономические системы, объектами же руководства только последние.
5
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 1. Введение в профессию «Менеджер»
В социально-экономических системах существуют и руководители, и управленческий аппарат, основной состав которого составляют
функциональные специалисты, которые осуществляют специализированные функции.
Следовательно, в организациях людей следует различать два уровня
объектов управления:
первый – результат непосредственной деятельности людей в сфере осуществления производственных, технологических, трудовых, организационных, информационных и иных процессов; сюда же относятся
и сами процессы, их уровень, эффективность, включая материальнотехнические факторы состояния и использования ресурсов, экономических результатов и т. п.;
второй – объект управления непосредственно персоналом, т. е.
людьми, которые и осуществляют целевую деятельность организации.
Сюда включаются такие процессы, как подбор персонала, расстановка
и оценка деятельности; оценка индивидуального и коллективного трудового потенциала, принятие мер по его развитию и эффективному использованию; разработка кадровой политики, миссий организации, ценностных критериев и количественных показателей оценки, всевозможных регламентов и нормативов; выработка целей для организации
и ее структурных подразделений; осуществление руководящих функций в целенаправленном планировании, организации, мотивации, контроле, воспитании и др.
Принципиальная разница между руководством и функциональным
управлением в том, что руководство воздействует на оба уровня объектов управления, а управление – главным образом на первый уровень.
Это объясняется тем, что управленческие решения руководителей содержат не только и не столько кадровые варианты реализуемых мер,
сколько меры по усовершенствованию непосредственной деятельности персонала. Бесспорно, что в обоих видах принимаемых управленческих решений могут участвовать функциональные специалисты,
но окончательное решение остается за руководителями.
Характерные признаки рассматриваемых понятий:
«управление» применимо к более широким сферам воздействия,
чем руководство. Управление в естественных системах и в отдельных
сферах социально-экономических систем (например, информационных)
может быть автоматизировано, руководство же нет;
в социально-экономических системах руководство является основополагающей структурой управления, формирующей и развивающей
цели и структуру организации, ее субъектов;
руководители в организации занимаются не только руководящей
деятельностью, но и управленческой;
управленческая деятельность руководителей интегрирована, она
охватывает весь комплекс функций возглавляемых им участков – подразделений организации, уровней управления; деятельность же других субъектов управления специализирована; руководитель несет ответственность за возглавляемый им участок полностью, другие же
субъекты управления – только за сферу своей функциональной ответственности;
управленческие решения формализуются (приобретают нормативную форму) после одобрения их руководителями;
только руководители наделены властными административными
полномочиями по отношению к возглавляемым ими коллективам.
Таким образом, понятия «менеджмент» и «управление» являются
идентичными применительно к организациям людей (предприятиям,
учреждениям и другим организованным структурам).
Ведущее место в менеджменте принадлежит руководителям. Именно руководство в управлении, по нашему мнению, позволило известному специалисту в этой области Питеру Друкеру дать менеджменту следующую характеристику: «...Менеджмент создает экономическое и социальное развитие. Оно есть его результат. Всюду, где мы вкладывали
только экономические факторы производства, особенно капитал, мы не
добивались развития. В немногих случаях, когда мы смогли породить
энергию менеджмента, мы порождали стремительное развитие. Развитие, иными словами, – дело скорее человеческой энергии, чем экономического богатства. Генерирование человеческой энергии и придание ей
направления есть задача менеджмента» [17, с. 10]. А эта задача оформляется и направляется, прежде всего, руководителями организации.
6
7
1.3. Административный и функциональный менеджеры
Термины «менеджер» и «менеджмент» взаимосвязаны. Менеджер –
лицо, осуществляющее менеджмент. Однако в теории подход к этому
понятию не однозначен.
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 1. Введение в профессию «Менеджер»
Большинство исследователей под менеджерами понимают руководителей, другая часть с этим не согласна. Так, Ю. В. Кузнецов
и В. И. Подлесных считают, что менеджер – не обязательно начальник.
Перед этим они приводят пять базовых операций в работе каждого менеджера, который устанавливает цели; организует структуры и работу
людей, поддерживает мотивацию и коммуникации; оценивает результаты деятельности по установленным им единицам измерения (показателям); способствует росту людей, включая себя. А это и есть характеристики менеджера-руководителя.
Но у них нет достаточно четкого обоснования и ранее приведенному утверждению, что «менеджера делают менеджером не власть,
не ранг, а вклад в деятельность всей организации и ответственность
за ее результаты» [17, с. 10] .
Это в целом правильное утверждение не может выступать в качестве классификационного признака. Его можно использовать лишь
в виде критерия при оценке профессионализма и результативности менеджера.
Подобное разнообразие существует и в практическом использовании этого термина.
Здесь целесообразно применение понятий «административный
менеджер», «функциональный менеджер» и «менеджер-функционал».
Первый относится к линейным руководителям, наделенным определенной полнотой властных полномочий и ответственности за порученный
участок основной деятельности организации. Второй – к руководителям
функциональных служб (подразделений), наделенным властными полномочиями по отношению к возглавляемым коллективам и определенной ответственностью за состояние функциональной сферы. Третий –
к специалистам-управленцам, не имеющим подчиненных, но отвечающим за конкретную функцию управления.
Признаки, определяющие возможное наделение субъекта управленческого персонала статусом менеджера-функционала, следующие:
индивидуальное исполнение самостоятельной функции управления (например, инженер по технике безопасности, кадровик, бухгалтер
организации в одном лице и т. п.);
наличие в закрепленных сферах трудовой деятельности функциональных обязанностей контроля за состоянием управляемых объектов,
анализа состояния дел и процессов, разработки проектов, рекомендаций и т. п. по их улучшению и совершенствованию;
наделение правом участия в формировании целей организации,
ее структурных подразделений или курируемой (управляемой) сферы
деятельности;
наделение правом участия в формировании управленческих решений, как минимум в сфере собственной управленческой ответственности;
ответственность не только за собственную деятельность (не выполнил в срок что-то, не предоставил вовремя информацию и т. п.),
но и за состояние управляемого объекта;
постоянное или периодическое участие в деловых совещаниях
на межфункциональном уровне.
Обоснованность подобного подхода косвенно подтверждается
системой профессиональной подготовки менеджеров.
Во-первых, их готовится гораздо больше, чем в реальности имеется вакансий менеджеров-руководителей. Часть из них, следовательно, займут рабочие места менеджеров-функционалов, из которых затем будет формироваться резерв руководителей.
Во-вторых, широта подготовки этой профессиональной квалификации значительна. Она охватывает не только сугубо специализированные для данной профессии знания, но и учебные предметы по экономике, финансам, статистике, управлению проектами и инновациями,
стратегическому, кризисному и бизнес-планированию, бухгалтерскому
учету и др. Это позволяет занимать руководящие менеджерские должности в функциональном управленческом аппарате.
8
9
1.4. Характеристики профессии «менеджер»
в системе менеджмента организации
Область профессиональной деятельности – обеспечение эффективного управления организацией, организация систем управления, совершенствование управления в соответствии с тенденциями социально-экономического развития.
Объекты профессиональной деятельности – различные организации экономической, производственной и социальной сферы, подразделения системы управления государственных предприятий, акционерных обществ и частных фирм; научно-производственные объединения,
научные, конструкторские и проектные организации, органы государ-
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 1. Введение в профессию «Менеджер»
ственного управления и социальной инфраструктуры народного
хозяйства.
Основные виды хозяйственной деятельности – собственно управленческая, организационная, экономическая, планово-финансовая,
маркетинговая, информационно-аналитическая, проектно-исследовательская, диагностическая, методическая, инновационная, консультационная, образовательная.
возможностей, уметь приобретать новые знания, используя современные информационные образовательные технологии;
понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, основные проблемы дисциплин, определяющих конкретную
область его деятельности, видеть их взаимосвязь в целостной системе
знаний;
быть способным находить нестандартные решения типовых задач
или уметь решать нестандартные задачи;
быть способным к проектной деятельности в профессиональной
сфере, знать принципы системного анализа, уметь строить и использовать модели для описания и прогнозирования различных явлений, осуществлять их качественный и количественный анализ;
уметь определить цель и сформулировать задачи, связанные с реализацией профессиональных функций, использовать для их решения
методы изученных им наук;
быть коллегиальным в работе с коллективом, знать методы управления, уметь организовывать работу исполнителей, находить и принимать управленческие решения в условиях противоречивых требований,
знать основы педагогической деятельности;
методически и психологически быть готовым к изменению вида
и характера своей профессиональной деятельности, работе над междисциплинарными проектами.
1.4.1. Общие требования к профессиональной
подготовке менеджера
Менеджер должен отвечать следующим требованиям:
знать основные учения в области гуманитарных и социально-экономических наук, быть способным научно анализировать социальнозначимые проблемы и процессы, уметь использовать методы этих наук
в различных видах профессиональной и социальной деятельности;
знать основы Конституции Российской Федерации, этические
и правовые нормы, регулирующие отношение человека к человеку, обществу, окружающей среде, уметь учитывать их при разработке экологических и социальных проектов;
иметь целостное представление о процессах и явлениях, происходящих в неживой и живой природе, понимать возможности современных научных методов познания природы и владеть ими на уровне, необходимом для решения задач, имеющих естественно-научное содержание и возникающих при выполнении профессиональных функций;
быть способным продолжить обучение и вести в будущем профессиональную деятельность в иноязычной среде;
иметь научное представление о здоровом образе жизни, владеть
умениями и навыками физического самосовершенствования;
владеть культурой мышления, знать его общие законы, быть способным в письменной и устной речи правильно (логично) оформить
его результаты;
уметь на научной основе организовать свой труд, владеть компьютерными методами сбора, хранения и обработки (редактирования) информации, применяемой в сфере его профессиональной деятельности;
быть способным в условиях развития науки и изменяющейся социальной практики к переоценке накопленного опыта, анализу своих
10
1.4.2. Требования по общепрофессиональной компетенции
Менеджер должен знать и использовать:
объективные тенденции экономического развития, закономерности функционирования экономических систем, взаимодействие экономических процессов и их социальное содержание;
сущность фискальной и денежно-кредитной, социальной и инвестиционной политики;
методы получения статистической информации и ее обобщения,
методологию экономико-статистического анализа и исчисления обобщающих статистических показателей;
приемы анализа и перспективного обоснования тенденций изменения национального рынка и разработки программ экономического
роста;
11
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 1. Введение в профессию «Менеджер»
методологию анализа рыночной среды на микроэкономическом
уровне, способы оценки производственно-экономического потенциала
предприятия и пути достижения высокой эффективности воспроизводственного цикла;
методы получения информации по вопросам использования производственных фондов, краткосрочного кредитования, организации
безналичных расчетов и определения возможности их совершенствования;
методологические и организационно-правовые аспекты менеджмента, технологию и экономический механизм менеджмента;
методы, основы и основные приемы исследовательской деятельности; принципы, методы и цели рыночной сегментации, содержание
формирования спроса и стимулирования сбыта, методы рекламной
работы и «паблик рилейшнз».
владеть навыками поиска, сбора систематизации и использования
информации, практически использовать средства организационной
и вычислительной техники;
владеть методами прогнозирования развития социально-экономических и организационных процессов в объектах управления и оценки
их состояния по потенциальным возможностям экономического, социального, организационного развития.
1.4.4. Требования к уровню компетентности
вузовской профессиональной подготовки
Менеджер должен:
проводить аналитическую, исследовательскую и рационализаторскую работу по оценке социально-экономической обстановки и конкретных форм управления;
знать современные методы социально-экономической диагностики, получения обобщенных характеристик, агрегирования информации
и обработки ее с помощью ЭВМ;
профессионально вести управленческую, маркетинговую, коммерческую, рекламную и патентно-лицензионную работу в различных подразделениях предприятий (объединений), ассоциациях, совместных
предприятиях;
разрабатывать варианты управленческих решений и обосновывать
выбор рационального, оптимального, исходя из критериев социальноэкономической эффективности и экологической безопасности;
разрабатывать программы нововведений и составлять план мероприятий по реализации этих программ;
применять методы научной организации труда и оргпроектирования, практически использовать навыки рационализации управленческого труда;
Специалист должен отвечать следующим требованиям:
иметь системное представление о структурах и тенденциях развития российской и мировой экономик;
понимать многообразие экономических процессов в современном
мире, их связь с другими процессами, происходящими в обществе;
знать теоретические основы и закономерности функционирования
экономики, включая переходные процессы; принципы принятия и реализации экономических и управленческих решений;
уметь выявлять проблемы экономического характера при анализе
конкретных ситуаций, предлагать способы их решения и оценивать
ожидаемые результаты;
систематизировать и обобщать информацию, готовить справки
и обзоры по вопросам профессиональной деятельности, редактировать,
реферировать, рецензировать тексты;
использовать основные и специальные методы экономического
анализа информации в сфере профессиональной деятельности;
разрабатывать и обосновывать варианты эффективных хозяйственных решений;
критически оценивать с разных сторон (производственной, мотивационной и институциональной и др.) поведение экономических агентов, тенденций развития объектов в сфере профессиональной деятельности;
использовать компьютерную технику в режиме пользователя для
решения экономических задач;
владеть специальной экономической терминологией и лексикой
специальности как минимум на одном иностранном языке;
12
13
1.4.3. Требования по социальной компетенции
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 1. Введение в профессию «Менеджер»
иметь навыки самостоятельного овладения новыми знаниями, используя современные образовательные технологии;
пользоваться навыками профессиональной аргументации при
разборе стандартных ситуаций в сфере предстоящей деятельности, а также
основными методическими приемами чтения лекций, проведения семинарских занятий.
Американские исследователи М. Вудкок и Д. Френсис предлагают следующий перечень критериев оценки профессионализма руководителей: способность управлять собой; четкие ценности; четкие личные цели; непрерывное развитие; навыки решения проблем; творческий подход; умение влиять на окружающих; понимание особенностей
управленческого труда; способность руководить; умение обучать; умение наладить групповую работу.
Большинство из этих критериев применимы и к специалисту, особенно если он стремится стать руководителем.
Способность управлять собой – это не только умение сохранять
выдержку и спокойствие в эмоциональных ситуациях. Это, прежде всего,
наличие и развитие собственной воли по достижению поставленных
целей, по рациональному управлению своей жизнедеятельностью, в том
числе и трудовой, умение управлять собственной карьерой и взаимоотношениями с окружающими людьми.
Трудно предположить, что руководитель, не умеющий управлять
собой, сможет эффективно управлять другими.
Четкие ценности и личные цели, совпадающие с ценностями
и целями общества и конкретной организации, выступают важнейшим
ориентиром в работе как самого менеджера, так и окружающих его сотрудников и подчиненных. («Кто не знает, в какую гавань плывет, для
того нет попутного ветра» – Сенека). Эти цели являются и критериями
оценки менеджером деятельности последних и часто примером для их
подражания.
Непрерывное развитие означает развитие профессионального потенциала менеджера и сферы возглавляемой им деятельности (руководимых коллективов, участков функциональной ответственности специ-
алистов). Первое обусловливает второе – без собственного совершенствования нельзя достичь более значимых результатов.
Непрерывность же развития менеджера определяется: постоянным
развитием организации, непрерывным ростом количественно-качественных потребностей людей и конкуренции; непрерывным освоением новых знаний и научно-технических достижений; периодическим повторением не употребляемых длительный период знаний; процессом приобретения навыков и умений, развития личностных качеств.
Умение влиять на окружающих базируется на целом ряде умений
и свойств личности менеджера:
добиться соответствия формально закрепленных властно-правовых полномочий соответствующими «Положениями» и «Должностными инструкциями» их реальному наличию или при необходимости обоснованному их расширению;
разумно и эффективно использовать реальную власть и правовые
полномочия как средство влияния;
стать высоким профессионалом в своей сфере деятельности и оказывать влияние через компетентность (экспертная власть);
развивать качества лидера и влиять через лидерство (харизматическая власть);
иметь информацию, представляющую ценность для других,
не владеющих ею (информационная власть);
делегировать часть своих полномочий подчиненным, сохраняя
необходимый контроль за положением дел.
Современный менеджмент имеет достаточно научных и практических разработок и рекомендаций в этой области. Например, по мнению исследователей, харизматическая личность (лидер) должна иметь
такие черты, как энергия, заражающая других; внешняя привлекательность, хорошая осанка, манера поведения; независимость характера,
самостоятельность; умение говорить и слушать, способность к общению; умение без надменности и себялюбия воспринимать восхищение
своей личностью; умение достойно и уверенно держаться, производить
впечатление собранности и владения ситуацией.
Для менеджера, желающего быть успешным, немаловажны следующие способности:
отказывать, не обидев просителя, эффективно контролировать подчиненных;
14
15
1.5. Требования к профессии с позиции эффективного
менеджмента
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 1. Введение в профессию «Менеджер»
систематически анализировать свои действия, поступки и результаты взаимоотношений, знать свои недостатки и контролировать их;
стремиться к обязательности и аккуратности;
работать в команде коллег и вышестоящего руководства;
демонстрировать как можно чаще свою бодрость, приветливость
и доброжелательность, понимать юмор и по возможности тактично
использовать его в своих отношениях с сотрудниками;
постоянно изучать психологию, характер и особенности людей,
с которыми взаимодействуешь;
развивать интуицию и предвидение вариантов возможного развития событий;
овладевать искусством разных стилей управления и умением
их использования в изменяющихся ситуациях.
организовывать и поощрять рост профессионализма подчиненных,
включая и их самообразование, чтение научной и специальной литературы (для успешно работающих можно разрешать и в рабочее время);
ставить перед возглавляемым коллективом сложные, но выполнимые задачи; постоянно заботиться о рациональной организации труда
подчиненных и рациональном использовании их рабочего времени.
Сложность новшеств и применяемых технологий будет различной для разных видов организаций. Однако можно уверенно сказать,
что в недалеком будущем информационные технологии, относящиеся
к классу высоких, могут найти массовое применение. Но независимо
от этого стремление менеджеров и организаций к максимально высокому для них уровню инноваций и возможных технологий сделает эти
организации и их менеджеров успешными.
1.6. Роль менеджера в решении современных задач инноваций
и высоких технологий
Литература
Инновации и высокие технологии взаимосвязаны. Это важнейшее
направление на многие десятилетия будет определять развитие нашей
страны, как в настоящее время уже определяет уровень конкурентоспособных государств.
Особая роль здесь принадлежит менеджерам. Они формулируют
цели и ставят задачи своим коллективам, оценивают и мотивируют
их деятельность. Но чтобы справиться с этой ролью, менеджер должен
быть инициативной и творческой личностью:
постоянно пополнять свои научные знания как в сфере менеджмента, так и в области деятельности своей организации, своего подразделения;
непрерывно отслеживать появление передового опыта, нововведений, изобретений и осваиваемых новых высоких технологий;
вести их адресный учет и осмысливать возможности освоения
в своей организации, в своем подразделении или сфере деятельности;
постоянно развивать в своих подчиненных любую инициативу
и творческую активность;
продумать и осуществить систему оценки и вознаграждения подчиненных не только за конкретные показатели их функциональной деятельности, но и за результаты их инициативности и творческой активности;
1. Атаманчук, Г. В. Управление – фактор развития (размышления об управленческой деятельности) / Г. В. Атаманчук. – М., 2002.
2. Аунапу, Ф. Ф. Методы подбора и подготовки руководителей производства / Ф. Ф. Аунапу. – М., 1971.
3. Берд, П. Тайм-менеджмент: планирование и контроль времени / П. Берд;
пер. с англ. – М., 2003.
4. Бодалев, А. А. Как становятся великими и выдающимися? / А. А. Бодалев, Л. А. Рудкевич. – М., 2003.
5. Брайн, Трэйси. Цель – абсолютное лидерство / Трэйси Брайн; пер. с нем. –
М., 2003.
6. Вейлл, П. Искусство менеджера / П. Вейлл. – М.,1994.
7. Винер, Н. Творец и будущее / Н. Винер; пер. с англ. – М., 2003.
8. Власенко, Е. А. Как делать выбор без ошибок и разочарований /
Е. А. Власенко. – СПб., 2003.
9. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок, Д. Френсис. – М.,
Дело, 1991.
10. Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования по специальности «Менеджмент организации». – М.,
Пр. МОРСФР от 2.03.2000.
11. Грачев, В. А. Теория и практика личного успеха / В. А. Грачев. – М., 2002.
12. Грачев, М. Суперкадры / М. Грачев. – М.: Дело, 1993.
13. Друкер, П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П. Ф. Друкер. – М., 2000.
14. Ильенков, С. Д. Инновационный менеджмент / С. Д. Ильенков,
Л. М. Гохбер, С. Ю. Ящдин. – М.: Экономика, 1998.
16
17
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
15. Кибанов, А. Я. Этика деловых отношений: учебник / А. Я. Кибанов,
Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. – М.: Инфра, 2005.
16. Кричевский, Р. Л. Если вы руководитель… / Р. Л. Кричевский. – М.: Дело,
1996.
17. Кузнецов, Ю. В. Основы менеджмента: учеб. пособие / Ю. В. Кузнецов,
В. И. Подлесных. – 2-е изд. – СПб.: «Олбис», 1998.
18. Ладанов, И. Д. Практический менеджмент (Психотехника управления
и самотренировка) / И. Д. Ладанов. – М., 1995.
19. Мангутов, И. С. Оценка квалификации инженерно-технических работников на предприятии / И. С. Мангутов. – Л.: ЛДНТП, 1971.
20. Мангутов, И. С. Инженер: социолого-экономический очерк / И. С. Мангутов. – М.: «Советская Россия», 1973.
21. Мангутов, И. С. Организатор и организаторская деятельность /
И. С. Мангутов, Л. И. Уманский. – Л.: ЛГУ, 1975.
22. Мангутов, И. С. Управление предприятием и инженер / И. С. Мангутов. –
Л.: ЛГУ, 1977.
23. Мангутов, И. С. Инженер: социолого-экономический очерк / И. С. Мангутов. – 2-е изд., испр. и перед. – М.: «Советская Россия», 1980.
24. Мангутов, И. С. Мастер: методы и практика руководства / И. С. Мангутов. – М.: «Советская Россия», 1984.
25. Мастерство. Менеджмент. – М.: ЗАО Олимп-бизнес, 1999.
26. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури; пер. с англ. – М.: Дело, 1992.
27. Определяющая роль профессиональных менеджеров в обеспечении устойчивого экономического роста в современной России. – М.: Общественный фонд
«Лучшие менеджеры новой эпохи», 2001.
28. Проект федерального государственного образовательного стандарта
высшего профессионального образования: по направлению подготовки «менеджмент» уровня «бакалавр»; под общ. ред. А. М. Лякина. – М.: ГУУ, 2008.
29. Семь нот менеджмента. – 3-е изд. – М.: ЗАО «Эксперт», 1998.
30. Уорд, Майкл. 50 методик менеджмента / Майкл Уорд. – М., 2003.
31. Уотермен, Р. Фактор обновления / Р. Уотермен. – М.: Прогресс, 1988.
18
Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА
И УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
(Типология организаций, законы их функционирования
и развития)
2.1. Содержание научно-практических знаний
Понятие организации и системы. Основные типы систем и особенности социальной системы. Внутренняя и внешняя среда социальной системы и факторные критерии их оценки. Понятие управления
в социальной системе.
Типология организаций: формальные и неформальные; юридические и неюридические лица; коммерческие и некоммерческие организации.
Типология коммерческих организаций: хозяйственные товарищества и общества, государственные и муниципальные унитарные предприятия, производственные кооперативы.
Виды хозяйственных товариществ и обществ: полное товарищество; товарищество на вере; общество с ограниченной ответственностью (ООО); общество с дополнительной ответственностью; акционерное общество – открытое (ОАО), закрытое (ЗАО); дочернее общество;
зависимое общество.
Виды государственных и муниципальных унитарных предприятий: предприятия с правом оперативного управления, предприятия
с правом хозяйственного ведения.
Виды некоммерческих организаций: потребительские кооперативы; общественные религиозные организации (объединения); общественные фонды, учреждения.
Неюридические лица: подразделения юридического лица, индивидуальная трудовая деятельность, простое товарищество, семья.
Объединения юридических лиц – ассоциации и союзы.
Акционерное общество – основная форма хозяйственной коммерческой организации в условиях рыночных отношений. Особенности
управления: общее собрание акционеров, правление АО, совет директоров АО и др.
19
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
Реорганизация акционерного общества: присоединение (поглощение), преобразование, разделение, выделение, слияние.
Сущностные характеристики организаций: биржи – торговая, фондовая, джобер, комбинат, артель, компания, конгломерат, корпорация,
консорциум, концерн, монополия, синдикат, трест, финансово-промышленная группа, фирма, холдинг.
Жизненный цикл организации и условия его продления. Циклы
непрерывно развивающейся организации.
Теория организации в системе теории управления и предмет
ее изучения.
Законы функционирования и развития организации: понятия
закона и закономерности, законов организации; существующие научные формулировки законов; практические последствия их знаний для
менеджеров и управленческого аппарата.
рольный пакет), право решения по повестке дня (контрольный и большой контрольный пакеты).
Законодательными нормами регламентируется реорганизация АО
путем слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования.
Акционерные общества могут быть открытого и закрытого типа.
Акционерное общество открытого типа (ОАО) – общество, акционеры которого могут отчуждать принадлежащие им акции без
согласия других акционеров.
ОАО имеет право проводить открытую подписку на выпускаемые
им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и иными правовыми актами.
Размер уставного капитала не менее 1000 минимальных размеров
оплаты труда на дату регистрации общества.
Законодательством предусмотрена уровневая система высшего
руководства ОАО: общее собрание акционеров – совет директоров (наблюдательный совет) – исполнительный орган (директор, генеральный
директор или дополнительное к ним правление, дирекция). В отдельных случаях она может быть двухуровневой – без совета директоров.
Например, при числе владельцев голосующих акций до 50 человек.
Их функции и права исполняются общим собранием акционеров.
Исполнительное руководство может передаваться на договорной
основе коммерческой организации или в трастовое управление индивидуальному предпринимателю.
Акционерное общество закрытого типа (ЗАО) – это акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей.
Оно не имеет права проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.
Число акционеров ЗАО не должно превышать 50 человек.
Размер уставного капитала не менее 100 минимальных размеров
оплаты труда на дату регистрации общества.
Ассоциации и союзы – некоммерческие организации, учрежденные группой либо коммерческих, либо некоммерческих организаций для
защиты и координации своих имущественных и других интересов.
Их члены сохраняют свою самостоятельность и права юридического
лица, несут субсидиарную ответственность по их обязательствам.
2.2. Словарно-справочная часть
Акционерное общество (АО) – общество, уставный капитал
которого разделен на определенное число акций; его участники «акционеры» не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
АО – объединение капитала, а не лиц, как, например, в обществе
с ограниченной ответственностью. Этот капитал вместе с материальной собственностью не принадлежит акционерам. Право на его часть
они приобретают только при его ликвидации. В остальное время могут
распоряжаться лишь собственными акциями.
Нормативно-правовое регулирование АО осуществляется разнообразным комплексом правовых актов хозяйствующих субъектов.
Непосредственная регламентация организации, деятельности и управления содержится в Гражданском кодексе РФ (от 1.01.1995 г.) и в федеральном законе «Об акционерных обществах» (1.01.1996 г.)
В законах предусмотрены права и обязанности акционеров, защита их прав. В частности, акционеры имеют право: на дивиденды, право
голоса на общем собрании в соответствии с долей акций, право созыва
внеочередного собрания (пакет влияния), право вето (малый конт20
21
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
Такого рода объединения существуют сегодня у предпринимателей и промышленников, у среднего и малого бизнеса, фермеров
(«Деловая Россия», «Опора» и др.), у туристических агентств и агентств
недвижимости и т. д.
Биржа – организация государственной или частной собственности с материальными (помещения, технические средства) и расчетно-информационными услугами для торговых сделок, регулирующая их
при помощи определенных ограничений и получающая от них комиссионные.
Существуют торговые и фондовые биржи.
Внешняя среда организации – это совокупность факторов внешнего влияния на ее деятельность.
Она может подразделяться на среду прямого и косвенного воздействия. Факторы последней действуют не непосредственно, а через факторы прямой среды.
Факторы прямой среды образуют следующие источники: поставщики всех ресурсов, включая трудовые и информационные; потребители продукции и услуг; конкуренты; законодательные и иные нормативы и внешние условия; управленческие органы всех форм и уровней;
профсоюзы.
Внешние условия могут образовывать факторы, связанные с деятельностью природоохранных общественных организаций, коррупцией и т. п.
Профсоюзы как отраслевые и иные массовые объединения своих
членов являются фактором внешней, а не внутренней среды, так как
их руководство не подчинено администрации организаций и они более
свободны в осуществлении своих защитных функций вплоть до объявления забастовок.
К факторам среды косвенного воздействия относятся: общее состояние экономики страны; состояние и уровень имеющихся для практического освоения научно-технических и технологических достижений и степень их освоенности; политическая обстановка в стране;
социокультурные факторы населения (нравы, обычаи, национальные
и религиозные особенности и т. п.).
Внешняя среда организации может оцениваться по степени сложности – количеству факторов воздействия: чем их больше, тем среда
сложнее; динамичности – темпам изменения факторов; определенности –
степени наличия факторной информации для принятия решений
и степени ее достоверности; степени факторной взаимосвязи в среде
и степени факторного воздействия на организацию.
Подобные оценки могут применяться и к внутренней среде организации.
Итоговые выводы при анализе внешней среды организации:
• внешняя среда благоприятствует ее целям и задачам и возможностям внутренней среды, которые могут быть усложнены;
• внешняя среда частично не благоприятствует ее целям и задачам и возможностям внутренней среды; без значительных потерь могут быть скорректированы цели и задачи или же возможности внутренней среды;
• внешняя среда значительно не благоприятствует ее целям и задачам и возможностям внутренней среды; требуются коренные изменения в целях и задачах или же во внутренней среде.
Внутренняя среда организации – это совокупность факторов
и состояния их источников – функциональных элементов и их взаимосвязей (процессов), влияющих на достижение целей и задач организации.
Совокупность факторов, состояния функциональных элементов
и их взаимосвязей (процессов) организации условно можно свести к ее
подсистемам: технико-технологической; организационной; ресурсной;
экономической; социальной (человеческие факторы); управленческой;
к целям и задачам организации.
В соответствии с этим внутренняя среда организации может оцениваться как соответствующая выдвинутым целям и задачам; частично
соответствующая может быть в приемлемый срок приведена в соответствие; не соответствующая и требующая или изменений целей и задач
(их корректировки), или серьезного изменения (реконструкции) сдерживающих элементов внутренней среды.
Для оценки внутренней среды организации можно использовать
и другие оценочные критерии ее внешней среды.
Выделение акционерного общества – вид реорганизации, предусмотренный законодательной нормой, при которой деятельность
общества не прекращается, а выделяемые общества приобретают
права юридических лиц с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемого общества.
22
23
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
Джоббер – фирма, быстро перепродающая крупные партии товаров.
Дочернее хозяйственное общество – это общество, определять
решения которого имеет возможность основное общество или товарищество.
Они, как правило, являются учредителями (организаторами)
дочерних обществ. На них возлагается полная или субсидиарная ответственность за результаты деятельности дочернего общества.
Зависимое хозяйственное общество – такое, когда другое общество, участвующее в его делах, имеет более 20 % голосующих акций
или 20 % уставного капитала; общество с ограниченной ответственностью.
Участвующее общество должно обязательно публиковать сведения о зависимых хозяйственных обществах.
Закон материального явления – объективная, устойчивая
(повторяющаяся) во времени в определенных пространстве и условиях
причинно-следственная связь двух и более характеристик данного
явления.
Закономерность – возможное проявление закона в конкретных
условиях действительности или эксперимента или же временное
(ситуационное) отражение тенденции взаимосвязанных факторов.
Законы организации – это свойственные всем организациям устойчивые во времени и пространстве причинно-следственные связи двух
или более характеристик протекающих в них процессов, состояния
организаций (условий развития).
Любая организация является совокупностью пяти взаимосвязанных систем (технико-технологической, экономической, организационной, социальной и правовой), поэтому в ней действуют законы этих
систем. Законы, действующие в первых трех системах, объективные;
законы четвертой системы – смешанные: объективные и субъективные.
Объективность законов здесь определяется материальной (природной)
субстанцией человека, его психофизиологическими особенностями.
Субъективная же часть связана с морально-этическими аспектами поведения людей, с особенностями их ценностных установок, реакцией
на окружающую действительность и т. п.
Законы последней системы – полностью субъективные. Они составляют нормы права, устанавливаемые разнообразными правовыми
актами – конституцией, федеральными и региональными законами,
подзаконными актами, постановлениями и распоряжениями государственных и региональных исполнительных органов власти, приказами
и распоряжениями руководителей организаций, положениями, инструкциями и иными установленными нормами внутри каждой организации.
Степень объективности субъективных законов зависит от того, насколько правильно и полно отражаются в них условия для положительного и эффективного использования действия объективных законов.
В современной литературе существуют различные формулировки
организационных законов. Э. А. Смирнов, например, разделяет их
на основополагающие (закон синергии; закон самосохранения; закон
развития) и законы второго уровня (закон информированности–упорядоченности, закон единства анализа–синтеза; закон композиции
и пропорциональности).
В. А. Доблаев закон композиции и пропорциональности разделяет
на два самостоятельных закона. Т. Ю. Иванова и В. И. Приходько законы развития, единства анализа–синтеза не рассматривают, но обосновывают дополнительный закон наименьших.
Кроме того, смысловая (содержательная) часть формулировок отдельных законов также различна. Все это объясняется сложностью проблемы и требует дальнейших научных разработок.
В данной работе будут приведены и прокомментированы формулировки законов различных авторов. Кроме названных, в организациях, по нашему мнению, действуют и такие законы, как закон адаптации
и закон «Х»-эффективности, закон информационной эффективности.
Закон синергии:
Сумма свойств организованного целого превышает «арифметическую» сумму свойств, имеющихся у каждого из вошедших в состав
целого элементов в отдельности (В. А. Доблаев; Т. Ю. Иванова
и В. И. Приходько).
Для любой организации существует такой набор элементов, при
котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой
суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров
и т. д.), либо существенно меньше (Э. А. Смирнов).
Для любой организации существует такой набор элементов ее системы и уровень их взаимодействия, при которых потенциал организации, обусловленный человеческим фактором, будет либо значительно
24
25
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
больше простой суммы индивидуальных потенциалов каждого ее человека, либо значительно меньше (И. С. Мангутов).
Для любой организации хорошо организованный и слаженный труд
многих (персонала) в одном направлении будет более результативным,
чем простая сумма индивидуального труда каждого отдельно взятого
человека (И. С. Мангутов).
Это системный закон, закон кооперированного (взаимосвязанного) взаимодействия, закон дополнительного эффекта, последний из которых может выражаться как новым свойством системного образования, так и дополнительным результатом его функционирования
(И.С. Мангутов).
Такие формулировки одного и того же закона отражают разные
характеристики проявления синергии.
Слова «синергия, синергизм» греческого происхождения, означают содружественное действие двух или нескольких органов, агентов
(мышц). При этом латинское слово «агент», что значит действующий,
в научной терминологии выражает действующую, производящую причину, вызывающую те или иные явления (в природе, организме человека и т. д.).
Первородное слово «синергена» – это содействие, содружество,
кооперация.
Термин «синергетика» используется широко как выражение взаимодействия элементов любой природы в процессах самоорганизации, причем взаимодействия направленного, функционально взаимосвязанного.
Например, Т. Ю. Иванова и В. И. Приходько определяют синергию как вариант реакции системы на комбинированное воздействие двух
или нескольких факторов, характеризующийся тем, что это действие
сильнее действия каждого фактора в отдельности.
Для организации в качестве социально-экономических систем наиболее понятен подход психологов, экономистов, которые рассматривают синергетический эффект как дополнительный результат кооперированной коллективности, корпоративности и содружества.
Следовательно, закон синергии – это закон синергетического
эффекта: нового уровня взаимообусловленного действия и нового результата. Его можно распространить и на материальные (вещественные, ресурсные) средства организации. Их рациональная структура наличия, сочетания и взаимодействия через людей, равно как и наилуч-
шее взаимодействие самих людей друг с другом, должны обеспечивать
дополнительный синергетический эффект.
С этих позиций первая формулировка синергетического закона
не вызывает возражения. Что же касается второй, то она представляется противоречивой. Это связано, прежде всего, с понятиями элементов
организации как социальной системы и потенциала этих элементов.
Вещественные элементы в организациях людей являются самостоятельными элементами только тогда, если они функционируют в целевых технических системах организации, например АСУ. В других же случаях они – элементы системы только во взаимодействии с людьми.
Поэтому в организации системными элементами будут, прежде
всего, ее структурные образования – подразделения, руководители, функциональный персонал, т. е. люди во взаимодействии с техническими
и другими вещественными средствами.
Бесспорно, что технические и иные инвестиционные средства определяют потенциал организации, но их совместный потенциал не может быть больше потенциала каждого, если они не создают целостной
вещественной (технической) системы, выражающейся уже в потенциале нового свойства. Совершенно ясно, что потенциал компьютера
не может быть больше его возможностей, заложенных в его конструкцию и программы при любом его сочетании с другими элементами.
Другое дело, что в организациях он может использоваться с меньшей
эффективностью, чем его возможности.
Следовательно, речь должна идти о человеческом потенциале организации, который действительно может быть либо больше, либо меньше арифметической суммы индивидуальных потенциалов людей за счет
или наличия, или отсутствия синергетического эффекта. Последний же
обусловливается не только и не столько набором элементов социальных
систем, сколько уровнем их взаимодействия и оснащенности, зависящей также от человеческих элементов системы.
Э. А. Смирнов, предложив элементы (компоненты) потенциала
организации, нарушает признак их выделения (обособления) и правомерности быть самостоятельными факторами такого потенциала. Этими элементами он называет: заинтересованность, научный потенциал,
отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития, имидж, производительность [17, с. 144].
26
27
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
Как видно из девяти предложенных компонентов, восемь выражают явления, имеющие действительно потенциальную способность,
а девятый (производительность) есть лишь показатель такого явления,
как результативность (эффективность) деятельности. Подобные собственные показатели могут и должны иметь остальные компоненты
потенциала организации.
Использование знаний этого закона в управлении организацией
означает:
необходимость обеспечения единства целей (направлений) всех
ее структурных подразделений и членов персонала;
слаженные и хорошо скоординированные действия подразделений
и персонала;
продуманное и обоснованное использование всего комплекса ресурсов в избранном направлении;
максимальную минимизацию действия всех отрицательных факторов, мешающих достижению целей;
создание условий для одновременного влияния как можно большего числа положительных факторов и одновременного влияния как
можно меньшего числа отрицательных факторов.
Закон самосохранения:
Каждая материальная система (организация, коллектив, семья)
стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого
весь свой потенциал (ресурс) (Э. А. Смирнов).
Любая реальная физическая (организационная) система стремится сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс (В. А. Доблаев).
Любая реальная организационная система стремится сохранить
себя как целостное образование (Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько).
Каждая природная и социальная система стремиться сохранить
свою целостность путем сохранения минимального набора элементов
обеспечения устойчивости, накопления жизненных ресурсов, их экономного расходования вплоть до полного использования (И. С. Мангутов).
Три первые формулировки авторов, правильно отражая сущность
закона, различаются лишь отдельными дополнительными характеристиками механизма самосохранения.
Кроме того, требует уточнения и тип системы. Например, на сложные технические системы, которые, как и организации, являются мате-
риальными (физическими) и подобно им создаются людьми, этот закон
пока распространяться не может. Такие системы могут саморегулироваться и продлевать свое существование, если в них предусмотрены
соответствующие устройства и дублирующие элементы. Авторы подразумевают под организационными системами социальные образования, хотя А. А. Богданов рассматривал их, как известно, широко.
Поэтому формулировка закона Мангутова представляется более
полной и более точной.
Объективность этого закона особенно наглядна на примере физиологической системы самого человека. Опыт показывает, что его ресурсы огромны и далеко не изучены. Часто они проявляются в критических ситуациях. Известно, что с болезнями человека, прежде всего,
борется его организм, а медицинские препараты лишь помогают. То же
самое происходит и с системами растительного и животного мира природы.
Организация – подобный живой организм, состоящий, прежде всего, из людей, создающих и обеспечивающих ее жизнеспособность,
а им свойственно самосохранение. Тем более что материальное благополучие самих людей – их важный самосохранительный ресурс, зависит в подавляющем большинстве от тех организаций, членами которых
они являются.
Следовательно, задача сводится к тому, чтобы продлевать жизненный цикл организации путем накопления и сбережения ее ресурсного
потенциала.
Использование знаний этого закона в управлении организацией
означает:
необходимость проведения регулярной периодической оценки состояния ресурсов выживания организации и определения и реализации
возможностей их роста и сбережения;
при обнаружении тенденций ухудшения самосохранения, нарастания предкризисных и кризисных ситуаций немедленно предавать
их гласности коллективу организации, мобилизовать его на их устранение. Это необходимо делать и при обнаружении негативных тенденций
по отдельным важнейшим видам ресурсов потенциала организации;
постоянно сплачивать коллектив организации, превращая его
в «групповую семью», где достижения и потери вызывают искреннюю
радость и гордость или горечь переживания. Для этого каждый член
28
29
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
коллектива должен знать обо всех достижениях и недостатках организации, ее перспективах, целях и планах руководства;
стремиться создавать ситуации прогрессивных изменений к лучшему, чтобы они постоянно ощущались коллективом.
Закон развития (онтогенеза):
• предопределяет, что каждая организация проходит в своем развитии следующие фазы жизненного цикла: становление, расцвет, угасание (В. А. Доблаев);
• каждая материальная система стремится достичь наибольшего
суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла
(Э. А. Смирнов);
• отражает комплекс следующих закономерностей (И. С. Мангутов):
каждая организация повторяет фазы жизненного цикла природных систем – от рождения, становления, развития, достижения зрелости до снижения активности (старения, затухания) и прекращения существования, стремясь достичь наибольшего суммарного потенциала
и результатов при прохождении всех активных фаз жизненного цикла;
если природные системы могут продлевать свое относительное
(условное) существование воспроизводством себе подобных, то организации могут увеличивать свой жизненный цикл многократным переходом на новые цели, определяемые потребностями и возможностями
внутренней и внешней среды, и многократным повторением новых фаз
развития;
продолжительность существования организации обеспечивается
ее способностью своевременного перехода на новые цели и новые фазы
развития, а также наличием для этого ее потенциальных ресурсов.
Создание и укрепление здоровья осуществляется, прежде всего,
в период детства, молодости и взросления; сохранение и поддержание –
в период зрелости; поддержание и разумное расходование – в старости.
Для благоприятной старости человек должен иметь достаточное
материальное благополучие, включая приличную пенсию. Это создается в зрелом возрасте высокими результатами профессиональной деятельности, которая обеспечивается хорошим образованием и полученной профессией на предыдущих этапах.
Подобным же образом возникают, развиваются, достигают своего
определенного уровня, а затем вынужденно деградируют и исчезают
многие организации.
Исследователи считают, что жизненный цикл организации происходит по сигмоидной кривой. И задача менеджмента заключается в том,
чтобы вовремя предвидеть будущий спад или замедление роста в результатах деятельности своей организации и иметь возможности перейти на
новую кривую до истощения потенциала развития первой (рис. 2.1).
Это ставит перед управлением и другую задачу – разумно обоснованного создания и использования ресурсов организации на разных этапах ее жизненного цикла.
Например, чтобы перейти на новую фазу развития необходимо
иметь не только соответствующие ресурсы (финансовые, информационные, кадровые), но и задел новшеств (конструкций изделий, технологий, новых видов услуг и т. п.). А они обеспечиваются творческими
высокопрофессиональными группами персонала. Значит, на определенном этапе развития их надо создавать.
Использование знаний этого закона для управления организацией
означает:
на основе анализа внутренней и внешней среды (ее тенденций
и динамики) периодически отслеживать временные этапы возможного
жизненного цикла организации, равно как и выпускаемой продукции
или иных результатов деятельности;
научиться соединять текущее управление с перспективным, стратегическим;
уметь на каждом этапе развития целесообразно и эффективно создавать и использовать необходимые ресурсы с учетом будущего;
не экономить на творческом потенциале персонала, все время развивать и поощрять творческую активность;
30
31
Высший уровень
Будущее развитие
(будущие новшества)
Развитие (текущие
новшества)
Затухание
Рождение
Становление
Рис. 2.1. Жизненные циклы непрерывно развивающейся
организации
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
заранее разрабатывать проекты новых фаз развития, перспективные планы их обеспечения и возможного осуществления с регулярным
контролем хода разработки, периодической корректировкой под воздействием меняющихся условий;
предусматривать вариантность новых фаз развития;
заблаговременно готовить коллектив организации к возможному
переходу на новый этап развития, обосновывая эту необходимость, привлекая его к обсуждению разрабатываемых проектов и планов, информируя о продвижении работы.
Закон информированности–упорядоченности:
В организационном целом не может быть порядка больше, чем
информации (В. А. Доблаев, Т. Ю. Иванова, В. И. Прохоров).
Чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого
функционирования (самосохранения) (Э. А. Смирнов).
В организации не может быть порядка больше, чем информации,
и чем большей релевантной информацией располагает персонал
организации о ее внутренней и внешней среде, тем она имеет большую
вероятность устойчивого функционирования (самосохранения)
(И. С. Мангутов).
Указанные формулировки авторов верны и требуют объединения
с небольшой корректировкой. Большей информацией должна располагать не организация, а ее персонал. Это не одно и то же, так как зависит
от состояния информационного порядка внутри организации.
Релевантная информация соответствует содержанию анализируемых факторов внутренней и внешней среды в требуемый период времени.
Информация – это своего рода нервная система всех функционирующих систем. Без нее невозможно ни образование отдельных частей
в единое целое, ни дальнейшее их функционирование и регуляция
(самонастройка и настройка).
Существование материальных объектов и их взаимодействие
определяется энтропией – мерой неопределенности, разнообразия, свободы и риска выбора, обусловленных наличием информации.
Чем выше энтропия (меньше информации), тем больше неопределенность и выше уровень других указанных факторов, например, риска
при выборе варианта управленческого решения.
Следовательно, информация способствует противодействию систем к дезорганизации и увеличению энтропии, к потере устойчивости
(организованности).
В социальных организациях это осуществляется путем:
наложения ограничений (например, при выборе вариантов управленческих решений);
снижения числа степеней свободы организации в целом и ее составных структурных элементов системы – отдельных людей, подразделений, управленческих должностных лиц и т. д. Это достигается использованием различных нормативных актов (устава и миссии организации, кредо ее руководства, положениями и должностными
инструкциями и т. п.);
уменьшения разнообразия;
применения единого распорядка дня, типовых нормативов и норм,
типовых систем заработной платы, систем и показателей оценок и т. п.;
увеличения степени организованности.
В реальной практике организации полное применение данного
закона ограничено показателями эффективности использования информации, возможностями ее получения и финансовыми ресурсами.
Это предполагает необходимость формулировки дополнительного закона информационной эффективности.
Закон информационной эффективности: деловая информация –
это товар, имеющий стоимость, и в этом качестве она образует
материальный самостоятельный ресурс организации, подверженной
закону эффективности.
Стоимость информационного товара складывается из всех затрат,
связанных с ее получением, переработкой, передачей, хранением, извлечением (отбором) и возможных дополнительных затрат при использовании.
Многие управленческие решения принимаются в условиях определенной недостаточности информации и даже в условиях неопределенности (риска).
Это связано с временным фактором (срочностью решения), а также
с выгодой от дополнительной информации, при которой возможны
три варианта (рис. 2.2).
При варианте А выгода от единицы дополнительной информации
равна расходам на ее наличие, при варианте В она больше расходов
32
33
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
до определенной точки, а при варианте С – больше лишь после определенной точки графического изображения.
Применение знаний информационных законов для управления
организацией означает:
обязательный минимум информации, необходимый для любого
отдельного члена персонала, подразделения и организации в целом для
принятия решений и требуемых действий и поведения. Это особенно
относится к управленческому персоналу, руководителям;
значимость информационного ресурса, которую он приобретает
при подготовке и переходе на новую фазу развития;
объем используемой информации, зависящий от характера и важности принимаемых управленческих решений, финансовых ресурсов организации, интеллектуальных способностей ее освоения персоналом и временных ограничений необходимости и возможности ее использования;
отражение сущности проблем на необходимом отрезке времени,
релевантность информации;
стремление организации в любом случае к получению максимума
качественной информации о состояниях и динамике развития своей
внутренней и внешней среды;
хорошо отлаженный механизм функционирования всех составных
элементов и процессов информационной системы организации, чтобы
обеспечивать ее своевременное наличие в структурных подразделениях и у сотрудников.
Закон композиции и пропорциональности:
Каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в задан-
ной соотносительности или в заданном подчинении (пропорции)
(Э. А. Смирнов).
Закон пропорциональности и композиции отражает необходимость
определенного соотношения между частями целого, их соразмерности
и соответствия (Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько).
Закон композиции отражает необходимость согласования целей
организации: они должны быть направлены на поддержание основной
цели более общего характера (В. А. Доблаев).
Закон пропорциональности отражает необходимость определенного соотношения между частями целого, а также их размеренность,
соответствие или зависимость (В. А. Доблаев).
Каждая материальная система для образования и сохранения своей целостности и проявления системных свойств нуждается в необходимом наборе ее элементов в их функциональной зависимости (композиции), их соразмерности и соответствия функционально-ролевому
назначению (пропорции) (И. С. Мангутов).
Слово «композиция» латинского происхождения и означает сочинение, составление, соединение, связь. Его современное применение
выражает построение (строение) чего-либо, соотношение отдельных
частей в целом, совокупность составных частей в чем-либо и т. п.
Применительно к теории организации таким целым являются
системы, в том числе и организации как социальный объект. Поэтому
композиция должна отражать строение в организации материальных
элементов ее структуры, в том числе и человеческих, их соотношение
и функциональные связи. Цель же в рассматриваемом контексте не является таким элементом. Это духовная субстанция, присущая только
человеку. Это его желание достигнуть чего-то или что-то совершить.
С этих позиций формулировка закона композиции В. А. Доблаевым не
является корректной. Кроме того, обеспечение единства целей в организации – фактор действия закона синергии.
Формулировка Э. А. Смирнова полностью не применима к сложным техническим образованиям, которые также являются материальными системами. Они никак не могут стремиться сохранять свои структурные элементы. Не случайно в создаваемых космических системах
отдельные из них дублируются.
Наиболее полной и корректной представляется формулировка
закона, которая трактуется как закон любой системы. Она как целостное
34
35
Выгода
Выгода
Выгода
Расходы
Вариант А
Расходы
Вариант В
Расходы
Вариант С
Рис. 2.2. Зависимость между расходами на информацию и выгодой
от ее наличия [12, с. 213]
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
и устойчивое образование приобретает именно эти свойства из-за
соблюдения композиции и пропорциональности ее функционально
взаимосвязанных элементов. При нарушении этого закона возникают
слабые звенья в системе, устойчивость (организованность) снижается
вплоть до ее разрушения.
Организации как социальные системы проектируются и создаются людьми. Люди образуют основные элементы их организационных
структур. Поэтому при построении и использовании этих структур
субъективно могут нарушаться требования композиции и пропорциональности.
Кроме того, на разных этапах деятельности организации возникают новые цели и задачи, которые требуют разных структурных преобразований и обусловливаются изменениями факторов их внутренней
и внешней среды.
Знание этого закона для менеджмента организации означает:
при проектировании (построении) организации предусматривать
все необходимые вещественные и человеческие элементы ее системы
в соответствии с предполагаемыми согласно ее целевому назначению,
объемами работ и видами деятельности в их взаимодействии (композицию); соблюдать соответствие между потенциальными возможностями
каждого элемента и его функциональной загрузкой, а также равнонапряженность загрузки между самыми элементами (пропорциональность);
постоянно анализировать соответствие композиции и пропорциональности строения организации ее внутренней и внешней среде, принимать своевременные меры по устранению несоответствия;
стремиться к установлению рациональных функциональных взаимодействий как между элементами структуры организации, так
и их взаимодействий с внешней средой;
периодически оценивать и совершенствовать структуру в соответствии с научными достижениями и передовым опытом аналогичных
организаций, тенденциями внешней среды, в частности конкурентной.
При необходимости привлекать консультантов.
Закон наименьших (слабого звена) – в любой материальной системе структурная устойчивость целого определяется его наименьшей частичной устойчивостью (слабого звена).
Этот закон, сформулированный Т. Ю. Ивановой и В. И. Приходько, не требует особых пояснений. Знание этого закона в менеджменте
позволяет своевременно выявлять слабые звенья в организации
и повышать их устойчивость.
Закон единства дифференциации и интеграции (анализа-синтеза информации):
Процессы разделения, специализации, дифференциации и т. п.,
с одной стороны, необходимо дополнять процессами соединения, кооперации и интеграции и т. п., с другой (В. А. Доблаев).
Каждая материальная система: живой организм, социальная организация (предприятие, учебное заведение и др.) – стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования в результате
постоянного изменения своей структуры или функции (Э. А. Смирнов).
Любая материальная система не может функционировать без процессов их дифференциации и интеграции, анализа и синтеза информации, единство которых и позволяет природным, социальным, а в отдельных случаях и техническим системам (АСУ) подстраиваться под
изменяющиеся условия и выбирать наиболее рациональный или заданный режим функционирования, а для отдельных из них и развития
(И. С. Мангутов).
Последняя формулировка закона представляется более содержательной.
В формулировке В. А. Доблаева отражается не сущность закона
в виде взаимосвязей явлений, а задачи менеджмента по его использованию.
В формулировке Э. А. Смирнова увязывается связь изменений
структуры или функций системы с ее способностью настраиваться
на экономный режим функционирования. Но это лишь одна сторона
такой связи. Как известно, природные и социальные системы могут
настраиваться и на свое развитие.
Кроме того, технические (тоже материальные) системные образования обладают таким свойством лишь в пределах установленных параметров элементов регулирования, а они не обязательно настроены
только на экономический режим. Примером является связь между расходованием бензина и скоростью автомобиля.
Знание этого закона в управлении организацией позволяет:
учитывать при разделении труда, функциональных видов деятельности технические, психофизиологические, социальные и экономические ограничения, устанавливающие целесообразные и эффективные
границы их деления;
36
37
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
обеспечивать соответствие разделенным (дифференцированным)
процессам их кооперацию (интеграцию) как в однородные (видовые)
процессы, так и в общий процесс жизнедеятельности организации
в целом;
обеспечивать единство и соответствие между анализом информации дифференцированных процессов и синтезом информации интегрированных процессов;
понимать, что нерационально разделенные и скооперированные
процессы нарушают их единство и соответствие и приводят к увеличению излишних затрат потенциала организации, к снижению темпов
ее развития, а из-за нарушения единства и соответствия информационного анализа и синтеза лишают менеджмент представления о реальном
положении дел, необходимостях и возможностях организации.
Закон адаптации – любая природная и социальная система адаптируется к своей внутренней и внешней среде путем приспособления
параметров, функций, активности элементов своей структуры, своего жизненного цикла.
Примером является любой живой организм природы. В социальных системах адаптация может носить прогрессивный или регрессивный характер. Коллектив организации может приспосабливаться как
к низкому уровню собственного состояния технических средств, технологий, организации труда, управления и т. п., так и к высокому; как
к благоприятным, так и неблагоприятным факторам внутренней и внешней среды.
В последнем случае также возможны два характера адаптации:
коллектив активно и вовремя использует благоприятные возможности для своего развития, сводит к минимуму воздействие неблагоприятных факторов и предпринимает попытки своего влияния на их
изменение;
коллектив пассивно осваивает благоприятные возможности, несет неизбежные потери от неблагоприятных факторов, в отдельных случаях обходя их воздействие незаконным путем, не предпринимает попыток своего влияния на их изменение.
Например, при увеличении налогов или тарифов на потребляемые
ресурсы и т. д. организации первого типа адаптации будут искать внутренние резервы их покрытия (экономия ресурсов и других возможных
затрат, увеличение результатов деятельности и т. п.); организации вто-
рого типа – противозаконный уход от налогов, использования взяточничества, контрабанды, сокрытия ресурсов и т. п.
Использование данного закона в управлении организацией
означает:
создание в организации непрерывно развивающейся внутренней
среды, придающей коллективу характеристики прогрессивной адаптации, развивающие его активность, критическое восприятие существующего несовершенного положения, творческий подход;
регулярное отслеживание состояния внутренней и внешней среды, выделение в них благоприятных и неблагоприятных факторов
и тенденций, целенаправленное мотивирование коллектива на эффективное использование или изменение последних;
необходимость разработки и осуществления не только мероприятия по адаптации новых членов организации, но и мероприятия по адаптации ее постоянно действующего коллектива к новым научным и практическим достижениям, к возможностям их внедрения в деятельность
организации;
цель мероприятия по адаптации новых членов организации –
не только их быстрое вхождение в существующую среду организации,
но и знакомство с основными направлениями ее развития, ценностными установками и требованиями организации по участию в них новых
членов;
осуществление наряду с основной функциональной деятельностью организации воспитательного процесса в коллективе, руководствуясь особенностями методики взрослой педагогики, требованиями организационной культуры и организационного поведения.
Закон «X»-эффективности – эффективность деятельности организации, имеющей высокую корпоративную духовность, выше эффективности деятельности аналогичной по всем характеристикам другой организации, не имеющей подобной корпоративной духовности.
Это интегральный социологический закон организации как социальной системы. Сущность этого закона наиболее ярко выразил
Л. Н. Толстой в своем романе «Война и мир»: «в военном деле сила
войск есть такое произведение их массы на что-то другое, на какое-то
неизвестное X.
X этот есть дух войска, то есть большее или меньшее желание
драться и подвергать себя опасностям, всех людей, составляющих вой-
38
39
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
ско, совершенно независимо от того, дерутся ли люди под командой
гениев или не гениев... дубинками или ружьями.
Дух войска есть множитель на массу, дающий произведение силы.
Определить и выразить значение духа войска, этого неизвестного множителя, есть задача науки» [5, с. 88].
Русский историк Л. Н. Гумилев связывает причины возникновения развития и упадка этнических народностей с неизвестным фактором X, который впоследствии был назван им пассионарностью.
Под пассионарностью он понимает стремление человека к изменению
традиционного, привычного (нарушению инерции), к новому.
Исследователь X. Лейбенстайн под Х-эффективностью понимает
ту ее часть, которая возникает от повышенной степени активности людей, улучшения отношения к труду, заинтересованности в лучшем использовании имеющихся ресурсов, в том числе собственного трудового потенциала. Он показал, что сокращение затрат на единицу продукции за счет указанных факторов может в десятки раз превосходить
эффективность от лучшего распределения и размещения ресурсов
и считает, что эта эффективность достигается в основном посредством
улучшения мотивации труда.
Из приведенных примеров разносторонних попыток раскрытия
понятия X-эффективности общим фактором, ее определяющим, является активность человека как осознанная, мотивированная, заинтересованная, желаемая, потребность действовать в определенном направлении, добиваться намеченного результата.
Именно корпоративный дух организации и задает высокий уровень такой активности и направление его проявления – забота
об ее высоких и эффективных результатах. Поэтому он охватывает весь
комплекс внутри коллективных поведенческих характеристик человека и его отношений.
Знание этого закона в управлении организацией означает:
создание корпоративного духа организации как условия (фактора)
корпоративной (организационной) культуры;
корпоративный дух организации – своеобразный сплав потребностей, интересов, целей организации с потребностями, интересами
и целями каждого ее члена (работника) в сфере их общей деятельности; совместное желание всех и каждого к их удовлетворению и эффективному достижению;
необходимость при формировании корпоративной культуры благосклонного, гласного внимания и поощрения любому, даже незначительному, предложению члена организации по совершенствованию
индивидуальной или коллективной деятельности; целесообразность
картотеки (каталога) предложений членов организации для текущего
и перспективного планирования реализации их деловой активности,
ее учета и анализа в разрезе структурных подразделений для периодического подведения итогов и поощрения лучших коллективов;
необходимость постоянно информировать субъектов активности
о состоянии принятых деловых предложений или же обстоятельно
аргументировать неэффективность или невозможность их реализации
в данный момент времени;
по типу японских кружков качества и прошлого отечественного
опыта (создание на предприятиях общественных бюро экономического анализа, нормирования и т. п.) целесообразна организация в структурных коллективах организации на регулярной основе группового поиска резервов улучшения их деятельности.
Картель – это договорное объединение ряда предприятий одной
отрасли для создания согласованных действий на рынках товаров
и рабочей силы, патентных соглашений, регулирования обмена научнотехнической информацией, ноу-хау и др.
Картельные соглашения включают обязательства самостоятельно
функционирующих предприятий-членов картеля по следующим направлениям:
выпуск продукции каждого участника в пределах установленной
квоты в общем объеме производства картеля или сбыта конкретного
вида продукции;
продажа продукции в установленном рынке сбыта;
соблюдение квот на покупку регулируемых картелем ресурсов;
продажа по цене не ниже установленной;
соблюдение условий найма рабочей силы;
выполнение соглашений по лицензированию деятельности о взаимном обмене научно-технической информацией, ноу-хау, патентных
соглашений и др.
Нарушение соглашения по превышению квоты или рынка другого
участника наказывается штрафом, идущим в картельную кассу.
40
41
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
Картели могут быть частными и государственными. Например,
организация ОПЕК – государственный картель, который регулирует
цены на нефть путем квотирования ее добычи и продажи каждому входящему в нее государству.
Основная цель современного картеля – достижение максимальной прибыли его членов через минимизацию затрат. Это достигается
механизмом квотирования производств, что в итоге приводит к повышению их эффективности или закрытию.
Частные картели могут дотировать отдельные недостаточно
эффективные производства.
Комбинат – многоплановое понятие, означающее:
вертикальное объединение предприятий разных отраслей;
продукты одного предприятия служат сырьем, полуфабрикатом
или вспомогательным материалом для другого; объединения мелких производств и организаций муниципального подчинения и бытового обслуживания;
объединение в одной структуре всех ресурсов и процессов обучения (учебный комбинат).
Преимущество промышленных комбинатов перед другими видами объединений: устойчивость доходов в результате возможности манипулирования ресурсами; снижение издержек и рост прибыли в результате создания многозвенных производственно-технологических
цепочек.
Коммерческие организации, цель деятельности которых – создание своих потребителей для получения прибыли.
Компания – корпоративная форма акционерных организаций,
предусматривающая вертикальную интеграцию технологически взаимосвязанных акционерных обществ с централизацией планирования,
финансирования, координации и контроля при сохранении оперативной самостоятельности дочерних предприятий.
Например, нефтяные отечественные компании, включающие
акционерные общества основной деятельности: добыча, переработка,
сбыт, геологоразведка; сервисные организации: наука и консалтинг,
маркетинг, строительство, машиностроение и материально-техническое снабжение; финансовые организации: банки, инвестиционные
и пенсионные фонды.
Конгломерат – объединение организаций без целевого технологического или отраслевого единства путем слияния, поглощения.
Б. З. Мильнер подразделяет их на функциональные, рыночно-ориентированные и чисто конгломератные.
Они создаются для получения максимальной прибыли. Могут приобретать форму конгломератных холдингов.
Конгломератам свойственна большая децентрализация управления,
а методами централизованного управления выступают финансово-экономические способы и косвенное регулирование конгломератного холдинга.
Корпорация – это форма акционерного общества, объединяющая множество организаций (юридических лиц), приобретающая самостоятельное юридическое лицо с правом принятия финансовых решений, по которым индивидуальные акционеры несут ограниченную
ответственность.
Структура корпораций – это, как правило, материнская компания
с широкой сетью дочерних разнообразных образований с разным юридическим статусом и разной степенью хозяйственно-оперативной
самостоятельности.
Корпорация позволяет аккумулировать финансовые средства множества акционеров и реализовывать крупные проекты за счет собственных средств, диверсифицировать риски акционеров за счет свободной
продажи и купли акций.
Консорциум – вид договорного объединения ряда организаций:
банков, предприятий, фирм, компаний, научных центров, государств
для совместного осуществления финансовых (размещение займов, акций и других ценных бумаг), наукоемких и капиталоемких проектов.
Может создаваться в форме акционерного общества, общества
с ограниченной ответственностью и др. Члены консорциума полностью сохраняют свою самостоятельность, делегируя ему лишь те виды
деятельности и полномочия, которые вытекают из его целей.
Финансовые издержки каждого члена консорциума определяются
договорными обязательствами – принятой долей работ и связанными
с ней коммерческими и техническими рисками. В размере их доли
в общем объеме поставок и услуг определяется и их ответственность
за выполнение своих обязательств.
Ответственность по обязательствам консорциума может быть различной, например, долевой, солидарной или их варианты.
42
43
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
Возглавляется консорциум крупной организацией (часто банком,
монополией), которая подбирает консортов-участников; разрабатывает
проекты базовой документации – условий организации акционерного
общества, займа и т. п.; занимается юридическим оформлением, оформлением биржевой котировки займов; выпускает и размещает ценные
бумаги среди покупателей.
Консорты договорным соглашением оговаривают право и условие
на получение комиссионного вознаграждения. Его размеры пропорциональны долям их участия в размещении займа, объеме дополнительного выпуска акций или общей стоимости реализуемых консорциумом
ценных бумаг.
Непосредственное управление, заключающееся в координации
совместных действий членов консорциума, представление его интересов перед заказчиком и третьими лицами осуществляет выбранный
из консортов лидер. Он действует в рамках наделенных ими полномочий.
Консорциумы бывают внутригосударственными и межгосударственными, временными и постоянными. Временные создаются для
реализации краткосрочных сделок, размещения относительно небольших сумм национальных и иностранных займов (облигаций). Постоянные осуществляют крупномасштабные финансовые, коммерческие
и инвестиционные проекты; размещают займы одной или нескольких
стран; производят операции с ценными бумагами отдельных акционерных обществ.
Концерн – договорное объединение взаимосвязанных хозяйственно-технологической деятельностью организаций с сохранением ими
юридической финансовой и коммерческой самостоятельности при решении собственных задач, не связанных с деятельностью концерна.
Объединение, как правило, осуществляется вокруг ведущей организации и под ее руководством концерном.
Монополия – статус организации, имеющий монопольное (внеконкурентное) производство и (или) продажу товаров и оказание услуг
на рынке, или же превышающее установленные нормы антимонопольного законодательства.
Монопольные организации подрывают главный принцип рыночной экономики – конкуренцию. В сфере производства снижаются
их стимулы к инновациям и эффективности, замедляется процесс развития; в сфере рынка ограничиваются возможности потребителя по вы-
бору товаров (услуг) по характеристикам их видов, качества, дизайна,
цены и т. п.
Неформальная организация – это организация без официально
установленных статуса, организационной структуры, функций и полномочий:
Спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели
(М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури).
Незарегистрированные в государственном органе организации
либо в силу их малочисленности, либо по каким-то другим причинам.
Однако возможно возникновение неформальной организации внутри
формальной (Э. А. Смирнов).
В рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают
под влиянием различных факторов, таких как общий интерес группы
работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др. (Б. З. Мильнер).
Неформальные организации внутри формальных являются важным фактором социально-психологического климата коллектива, организационной (корпоративной) культуры и специальным объектом менеджмента организации.
Общее собрание акционеров – высший руководящий орган акционерного общества. Осуществляет следующие функции и права:
выбирает членов совета директоров (наблюдательного совета),
ревизионной комиссии и аудитора; заслушивает и утверждает их отчеты;
при необходимости досрочно прекращает полномочия любого
члена совета;
рассматривает вопросы реорганизации общества, дробления и консолидации акций и т. д.;
заслушивает отчеты о финансово-хозяйственной деятельности;
утверждает предполагаемые размеры дивидендов; размеры вознаграждения и компенсации членам ревизионной комиссии (ревизору)
и размеры оплаты услуг аудитора;
утверждает создание резервных и иных фондов общества;
утверждает устав общества и его изменения.
Решение принимается путем голосования тремя способами:
голосование при личном присутствии акционеров или их доверенных лиц;
44
45
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
смешанное голосование – когда дополнительно учитываются
и бюллетени, поступившие заблаговременно от неприсутствующих
акционеров (акционер вправе отправить заполненный бюллетень
по почте или присутствовать лично);
заочное голосование (опросным путем).
Порядок участия акционера в общем собрании:
право на участие осуществляется акционером лично или через
своего представителя, которого он в любое время может заменить
на другого или принять участие лично;
представитель акционера действует на основе законных полномочий или письменной доверенности;
при передаче акции после закрытия реестра, лицо, включенное
в список на участие, обязано выдать приобретателю доверенность
на голосование (либо голосовать в соответствии с его указаниями);
право голоса по акциям, находящимся в общей долевой собственности, осуществляется одним из участников собственности или их общим представителем. Основной принцип голосования: «одна голосующая акция – один голос».
Решения собрания считаются правомочными, если они принимаются держателем более 50 % голосующих акций или их представителями. При отсутствии кворума назначается дата нового собрания с той же
повесткой дня. Здесь правомочность может подтверждаться уже
30 % голосующих акций.
Общее собрание акционеров не может рассматривать вопросы,
относящиеся к ведению совета директоров (если он существует)
или исполнительного органа.
Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) – учрежденное одним или несколькими гражданами или юридическими лицами
общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных размеров в соответствии с учредительными документами, а его
участники солидарно несут личную ответственность по его обязательствам своим имуществом в размере, кратном стоимости их вкладов,
определенном учредительными документами общества.
Государственные органы и органы местного самоуправления
не имеют права выступать его участниками, если иное не предусмотрено законом.
Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – общество, утвержденное одним или несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на доли определенных размеров между его учредителями, указанных в учредительных документах; они не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных
с его деятельностью в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Участниками общества могут быть граждане и юридические лица.
Государственные органы и органы местного самоуправления не имеют права быть его участниками, если иное не предусмотрено законом.
Число участников ООО не должно превышать 50 человек.
Организация – обеспечение структурированности, упорядоченности элементов, процессов, взаимодействий, и т. п. во времени и пространстве, в функциональной взаимосвязи структурных частей в целом.
Понятие «организация» имеет два смысловых значения:
организация как процесс создания структурированности, упорядоченности (функция управления);
организация как созданная упорядоченная структура, организационная система, на базе которой могут функционировать системы различного вида, включая и социальные.
В качестве последних выступают разнообразные по характеру, статусу и размерам объединения людей, вплоть до государства в целом
и его учреждений.
Именно такие организации являются объектом управления, которое обеспечивает устойчивость (организованность) и развитие подобным системам. Их универсальность заключается в том, что они создаются и развиваются по общим законам теории организации, а само
управление имеет общий механизм средств воздействия, присущий всем
системам управления организации.
Организация как социальный объект:
Система сознательно координируемых действий двух или более человек (Честер Барнард – один из классиков менеджмента 1930–1940-х гг.).
Группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей (М. Х. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури).
Сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей (Б. З. Мильнер).
46
47
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
Правление акционерного общества – единоначально-коллегиальный исполнительный орган, претворяющий в жизнь решения общего
собрания акционеров и совета директоров и осуществляющий организацию и контроль верхнего уровня управления целевыми (производственными) сферами общества.
Деятельность правления в отличие от собрания акционеров и совета директоров не регламентируется законодательным нормами, а предусматривается и определяется уставом общества.
Правление призвано выполнять следующие основные функции
и задачи:
определять основные цели организации;
выбирать, контролировать, консультировать, оценивать и оплачивать работу корпоративных руководителей и утверждать их действия;
обеспечивать защиту корпоративных активов от обесценивания;
контролировать финансовое состояние фирмы и предоставлять
акционерам и регулирующим органам необходимые отчеты;
делегировать полномочия в случае необходимости;
гарантировать исполнение корпоративного устава, вносить в него
изменения по мере необходимости и др.
Практика показывает, что состав правления АО во многих случаях состоит из работников фирмы – настоящих, бывших и привлеченных со стороны, которые могут быть и акционерами данного общества.
Полное товарищество – товарищество, участники которого
(полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени
товарищества и несут ответственность по его обязательствам полным своим имуществом.
Его участниками могут быть как индивидуальные предприниматели, так и коммерческие организации, или те и другие.
Потребительский кооператив – объединение граждан и юридических лиц, созданное на основе паевых взносов для удовлетворения их
потребностей.
Учредительный документ – Устав. Ответственность по обязательствам кооператива субсидиарная в пределах невнесенной части дополнительного взноса каждого члена.
Преобразование акционерного общества – законодательная
норма, предусматривающая возможность его преобразования в обще-
ство с ограниченной ответственностью или производственный кооператив.
Присоединение (поглощение) акционерного общества – законодательная норма объединения, когда присоединяемые общества прекращают свое существование, а все свои права и обязанности передают другому обществу без образования нового.
Не требуется новой регистрации. Оформляется внесением необходимых изменений в устав и другие документы.
Простое товарищество – это организация без юридического лица,
образованная двумя или несколькими гражданами (товарищами)
на основе соединения своих вкладов и договора о совместной деятельности, для достижения коммерческих или иных целей, не противоречащих закону.
По ст. 1041 ГК РФ, определяющей статус договора простого товарищества, сторонами договора могут быть только индивидуальные предприниматели и (или) коммерческие организации.
Ст. 1042 ГК РФ регулирует виды вклада. Ими могут быть: деньги,
иное имущество, профессиональные и иные знания, навыки и умения,
деловая репутация и деловые связи.
Ст. 1053 регулирует негласное товарищество, когда в договоре
простого товарищества может быть предусмотрено обязательство
по нераскрываемости его существования для третьего лица.
Производственный кооператив (артель) – это добровольное объединение граждан (не менее пяти) и их имущественных паевых взносов
для осуществления производственной и хозяйственной деятельности,
основанной на их личном трудовом или ином участии.
Независимо от величины пая каждый член кооператива имеет один
голос. Часть имущественного комплекса может быть объявлена неделимой. Виды деятельности: производство, переработка, сбыт промышленной, сельскохозяйственной и иной продукции, выполнение работ, торговля, бытовое и медицинское обслуживание, оказание других услуг.
Разделение акционерного общества – прекращение деятельности существующего и организация на его базе новых с передачей
им прав и обязанностей разделенного общества.
Производится при нарушении антимонопольного законодательства, признания нецелесообразности объединения различных видов
деятельности, по другим соображениям.
48
49
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
Реорганизация – на основе предусмотренных законодательных
норм осуществление разделения, выделения, слияния, присоединения
и преобразования акционерных обществ; осуществление комплекса существенных мер по внутреннему преобразованию организации.
Синдикат – договорное объединение предприятий одной отрасли
для получения монопольной прибыли, интегрирующее и централизующее их коммерческие функции (закупка сырья, сбыт продукции) при
сохранении производственной и юридической независимости.
Создаются, как правило, в форме акционерных обществ, в которые кроме отдельных предприятий могут входить концерны и тресты. Коммерческие функции членов объединения осуществляются через сбытовую контору синдиката. Она принимает продукцию своих
организаций по заранее установленным ценам, а продает однородную
продукцию по монопольно высоким ценам. Закупка же сырья, если
она предусмотрена соглашением, производится по монопольно низким ценам. Ее функцией может быть и прием заказов от потребителей, и последующее их распределение по установленным квотам членов синдиката.
В настоящее время эта форма вытесняется более сложными и адаптивными структурами – концернами, корпорациями, конгломераторами.
Система – относительно сложное образование, состоящее
из множества функционально взаимосвязанных элементов, обеспечивающих этому образованию системность и устойчивость (организованность).
Различают три основных типа систем: природные, например,
сам человек и представители фауны и флоры; технические – искусственно создаваемые человеком; социальные (социально-экономические) –
от государства (общества в целом), сфер и отраслей его национального
хозяйства до организаций и их структурных подсистем.
Социальные системы имеют ряд особенностей:
открытые, имеющие свой «вход» и «выход»;
смешанные по функциональным элементам: техника, технология
и другие материальные ресурсы и человеческие элементы – функциональные должности, функциональные подразделения;
наличие природных и технических систем в составе социальных
систем;
менее устойчивы прямая и обратная связи и использование системной информации, так как осуществляются людьми;
динамичные по природе, но консервативные из-за наличия человеческого фактора;
внутренняя и внешняя рабочая среда многофакторная, многозависимая и в большей степени неопределенная и часто непрогнозируемая;
не оптимальное управление в таких системах из-за человеческого
фактора, его рациональность зависит от тех, кто управляет и тех, кем
управляют.
Слияние акционерных обществ – законодательная норма объединения двух и более обществ в новое, с передачей ему всех своих прав
и обязанностей.
Производится для диверсификации производства, создания организационного единства технологических цепочек, улучшения обслуживания производственных процессов и т. д.
Слияние может осуществляться путем покупки:
активов одной компании другой компанией;
контрольного пакета акций и превращения покупаемой компании
в самостоятельную единицу покупателя (холдинга);
активов и пассивов компании за счет специально выпущенных
акций компании-покупателя для собственников-продавцов.
Совет директоров акционерного общества – полноправный представитель акционеров и руководящий орган стратегического управления, избираемый собранием акционеров.
Его функции и права:
определяет приоритетные направления деятельности общества;
осуществляет рост уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости его акций или их размещения в пределах количества и категории (типа) объявленных акций, если в соответствии с уставом общества или решением общего собрания акционеров такое право ему предоставлено;
размещает облигации и другие ценные бумаги общества, если иное
не предусмотрено его уставом;
определяет рыночную стоимость имущества;
приобретает размещенные обществом акции, облигации и иные
ценные бумаги;
50
51
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
образует исполнительный орган и досрочное прекращает его
полномочия, устанавливает размеры выплачиваемых ему вознаграждений
и компенсаций, если уставом общества это отнесено к его компетенции;
принимает рекомендации по размеру выплачиваемых членам
ревизионной комиссии (ревизору) общества вознаграждений и компенсаций и определяет размер оплаты услуг аудитора;
принимает рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;
осуществляет использование резервного и иных фондов обществом;
утверждает внутренние документы общества, определяющие
порядок деятельности органов его управления;
осуществляет создание филиалов и открытие представительств
общества;
принимает решения об участии общества в других организациях,
за исключением коммерческих;
заключает крупные сделки, связанные с приобретением и отчуждением имущества, стоимость которого составляет до 50 % балансовой
стоимости активов общества (на дату принятия решения о совершении
такой сделки);
заключает другие крупные сделки по решению акционеров общества;
выносит на общее собрание акционеров вопросы реорганизации
общества, о неприменении собственного преимущественного права;
иные вопросы, предусмотренные уставом общества.
Совет директоров осуществляет руководство по подготовке и проведению общего собрания акционеров, определяет дату, рекомендуемую повестку и порядок проведения собрания; порядок оповещения
акционеров; перечень информации для подготовки участникам; дату
сверочного реестра акционеров для составления списка участников собрания.
Акционеры информируются о намеченном собрании письменным
уведомлением или информацией в органах печати; через другие СМИ.
Форма сообщения определяется уставом или общим собранием
акционеров. Если форма не определена, рассылка сообщения осуществляется заказным письмом.
Сообщение должно содержать: наименование и местонахождение
АО; дату, время и место проведения собрания; дату составления списка
акционеров; повестку дня, порядок доступа к информации.
При подготовке к собранию акционерам представляются годовой
отчет АО; заключение ревизора и аудитора по результатам проверки
финансово-хозяйственной деятельности; сведения о кандидатах в совет директоров и ревизионную комиссию по истечению их полномочий; проект изменений и дополнений к уставу общества (при необходимости); другие материалы повестки дня собрания.
Срок рассылки сообщения устанавливается уставом (при числе
акционеров более 1000 – не позднее, чем за 30 дней).
Правила избрания совета директоров:
1. Члены совета директоров избираются годовым общим собранием сроком на один год (член совета может переизбираться неограниченное число раз).
2. Полномочия совета директоров прекращаются по отношению
ко всему составу.
3. Полномочия члена совета директоров могут быть прекращены
досрочно по решению общего собрания.
4. Члены исполнительного органа не могут составлять большинство в совете директоров.
5. Директор, являющийся единоличным исполнительным органом,
не может быть одновременно председателем совета директоров.
6. Члены совета директоров могут избираться кумулятивным
голосованием: на каждую голосующую акцию приходится число голосов, равное общему числу членов совета. Эти голоса могут быть отданы одному кандидату или распределены между несколькими.
Теория организации – составная часть теории управления, изучающая принципы, законы функционирования и развития организаций,
этапы их жизненного цикла, возможные преобразования, особенности
организационных структур и управления.
Типология организаций – группировка их по видам в зависимости от классификационных признаков.
Типология организации по основным группировочным признакам
представлена на рис. 2.3.
52
53
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
Рис. 2.3. Схема типологии организаций
Товарищество на вере (коммандитное) – товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами),
имеется один или несколько участников (коммандитистов), которые
несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении предпринимательской деятельности.
Его участниками могут быть как индивидуальные предприниматели, так и коммерческие организации или те и другие; как граждане,
так и юридические лица.
Государственные органы и местные органы самоуправления
не могут являться его вкладчиками (коммандистами), если иное не предусмотрено законом.
Торговая биржа – это биржа-организатор оптовой торговли
массовыми товарами с четкими и устойчивыми качественными
характеристиками.
Трест – договорное объединение отраслевых или многоотраслевых организаций, передающих свою собственность в централизованное управление и теряющих полностью свою финансовую и коммерческую самостоятельность.
Создается в виде акционерного общества с определенными пакетами акций его участников (организаций), пропорциональных их доли
капитала. Акции определяют право на их участие в управлении делами
треста и получение соответствующей доли прибыли.
Преимущество – высокая концентрация капитала повышает конкурентоспособность и прибыль участников. Недостаток – распределение прибыли по долевому участию собственности, затрудняет создание единого инвестиционного фонда, хотя это может быть предметом
соглашения его членов.
Тресты могут быть:
классического типа – полностью слившиеся предприятия;
с формальной самостоятельностью его организаций и подчинения их головной финансовой структуре – трестовскому холдингу.
Руководящим звеном треста является правление, избираемое
акционерами, имеющими количество голосов, пропорциональное пакету акций. Пакет акций дает право контроля над предприятием и трестом.
Сегодня тресты утратили свое значение.
54
55
Организация
Формальная
Юридические
лица
Неформальная
Неюридические
лица
Подразделения
юридического
лица
Индивидуальная
трудовая
деятельность
Коммерческие
организации
Производственные
кооперативы
Хозяйственные
товарищества
и общества
Государственные
и муниципальные
унитарные
предприятия
Полное
товарищество
Простое
товарищество
Унитарное
предприятие
с правом
хозяйственного
ведения
Товарищество
на вере
Общество
с ограниченной
ответственностью
(ООО)
Унитарное
предприятие
с правом
оперативного
управления
Общество
с дополнительной
ответственностью
Акционерное
общество:
открытое/закрытое
Семья
Некоммерческие
организации
Потребительские
кооперативы
Общественные
и религиозные
организации
(объединения)
Общественные
фонды
Учреждения
Дочернее общество
Зависимое
общество
Объединения юридических лиц
(Ассоциации и союзы организаций)
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
Унитарные предприятия – это коммерческие организации с государственной и муниципальной собственностью, которая закрепляется за предприятиями на праве хозяйственного ведения или оперативного управления.
Их имущество неделимо, не распределяется по вкладам (долям,
паям), в том числе и по отношению к собственным работникам. Распоряжаются собственностью таких предприятий высшие государственные и муниципальные органы власти, которые несут субсидиарную
ответственность за неудовлетворительные результаты их деятельности.
Управление в социальной системе – это целенаправленный процесс воздействия на систему в целом или на ее структурные элементы
и процессы для поддержания их на заданном уровне устойчивости
(системности, организованности) или же перевода на качественно новый уровень.
Учреждение – организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных и иных некоммерческого характера функций и финансируемая им полностью или частично.
Кроме классических видов учреждений к ним относятся и головные организации со структурами централизованного и стратегического управления крупнейших объединений-холдингов, финансово-промышленных групп и др., которые не занимаются непосредственно коммерческой деятельностью.
Финансово-промышленная группа (ФПГ) – это крупная интегральная структура из различных комбинаций организаций, входящих
в нее для объединения их капиталов и возможностей роста эффективности производства.
Финансовая структура формируется из таких организаций, как банки, инвестиционные компании, паевые и пенсионные фонды, организации внешнеэкономической и информационно-рекламной деятельности.
Производственная структура создается производственными предприятиями. Коммерческую структуру могут составлять внешне неторговые компании, товарно-сырьевые биржи, страховые компании.
Финансово-промышленные группы – это, в основном, диверсифицированные многофункциональные структуры, что позволяет им
быстро реагировать на рыночную конъюнктуру.
Появляются и специализированные ФПГ на основе технологически
связанных предприятий. Это позволяет выбирать направления наибо-
лее перспективного и эффективного развития производства, расширять
сферу деятельности за счет смежных отраслей.
Классификация ФПГ может производиться по различным признакам. Б. З. Мильнер предлагает следующую их группировку:
по статусу субъектов формирования: инициативе участников;
по решению государственных органов; на основе межправительственных соглашений;
типу организационного строения: горизонтальные, вертикальные,
конгломератные;
форме собственности: частные, смешанные, государственные;
способу внутригруппового управления: холдинги, советы акционеров и трестовые компании;
территориальным границам осуществления деятельности: транснациональные (государственные), межрегиональные и региональные.
Существует три способа формирования ФПГ по инициативе участников:
создание нового акционерного общества на основе добровольного объединения капиталов его участников со всеми правовыми, хозяйственно-экономическими и организационными последствиями (наиболее распространен);
добровольная передача кандидатами в члены ФПГ своих пакетов
акций одному из организаторов, как правило, банку или финансовокредитной организации;
приобретение одним из участников ФПГ пакетов акций других
организаций путем покупки или слияния и поглощения.
Фирма (компания, завод, фабрика, иное предприятие) – это организация единичной формы (одно юридическое лицо).
Фондовая биржа – это биржа, организующая торговые операции с ценными бумагами, золотом, валютой.
Фонд (общественный) – уставная организация, учрежденная
гражданскими и (или) юридическими лицами на основе добровольных
имущественных (денежных) взносов для реализации различных целей
(благотворительных, культурных, спортивных и т. п.).
Членство не предусмотрено. Разрешено заниматься коммерческой
деятельностью путем участия или создания хозяйственных обществ
для реализации уставных задач.
56
57
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
Формальная организация – это организация, имеющая официально установленный статус, организационную структуру, и полномочия. В литературе существуют следующие определения:
формальная группа, специально сформированная руководством
посредством организационного процесса. Ее целью является выполнение какого-либо конкретного задания (М. К. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури);
зарегистрированные в установленном порядке общества, товарищества и т. д., которые выступают как юридические и неюридические
лица (Э. А. Смирнов);
формальная организация это предварительно спланированная
структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе
сложившегося взаимодействия между компонентами организации
(Б. З. Мильнер) и др.
Данный термин применим к организациям уровня юридических
лиц или приравненных к нему – относительно самостоятельных дочерних структур, филиалов, отделений и т. п.
В формальных организациях степень формализации различна.
Она характеризуется широтой и полнотой нормативной регламентации
ее структурных органов и должностных лиц (положениями, должностями, инструкциями и т. п.).
Заформализованные структуры американцы называют механистическими, а противоположные – органическими. Первые ограничивают
творческую активность и самостоятельность персонала, снижают гибкость структур – их способность к решению возникающих новых задач.
Хозяйственные товарищества и общества – это коммерческие
организации с уставным (складочным) капиталом, разделенным на доли
(вклады) его участников.
Холдинг (холдинговая, или держательская компания) – акционерная организация, владеющая контрольным пакетом акций других
компаний – юридических лиц для осуществления финансового контроля и управления.
Холдинг – это специфическое финансово-управленческое ядро
корпорации, конгломератов и других организаций. Распространены три
типа холдингов: банковские, промышленные, конгломераты.
Они могут быть чистыми, когда исполняют только управленческие функции над дочерними организациями; смешанными, когда до-
полнительно занимаются предпринимательством в разных сферах деятельности.
Холдинги могут образовываться:
выделением из собственного объединения головной организационной структуры с передачей ей контрольных пакетов акций существующих организаций;
созданием новых акционерных обществ с собственным контрольным пакетом акций;
объединением пакетов акций юридических лиц.
В крупных объединениях, прежде всего в конгломератах, могут
создаваться промежуточные холдинги (субхолдинги) со строго определенными задачами для концентрации ресурсов и иного потенциала
на конкретных участках деятельности.
Не допускается создание холдингов в сфере торговли производственно-технического значения; сельскохозяйственного производства
и его обеспечения; общественного питания и бытового обслуживания
населения; транспорта, кроме железнодорожного и трубопроводного.
Преимущества холдингов по сравнению с отдельно функционирующими компаниями:
возможность создания единой производственно-технической цепи:
сырье–производство–сбыт и обслуживание;
экономия на торгово-маркетинговых и иных услугах;
единая кредитно-финансовая и налоговая политика, гибкость
в использовании финансовых, инвестиционных, а также и других ресурсов в границах холдингового объединения;
возможность лучше использовать преимущества диверсификации
производства;
более управляемая стратегия развития;
лучшие возможности сращивания банковского и промышленного
капитала;
повышенная заинтересованность каждой организации холдингового объединения в эффективной деятельности всех его субъектов
по причине передачи части своих акций в обмен на акции холдинга.
Юридические лица – это организации, имеющие правовой статус, утвержденный и зарегистрированный устав деятельности с указанием адреса, печать организации и расчетный счет в банке.
58
59
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления
Литература
22. Теория организации и организационное проектирование / Под ред.
Т. П. Фокиной. – Саратов, 1997.
23. Уотерман, Р. Фактор обновления. Как сохраняют работоспособность
лучшие компании / Р. Уотерман. – М.: Прогресс, 1988.
24. Управление современной компанией: учебник / под ред. Б. Мильнера
и Ф. Лииса. – М.: ИНФА-М, 2001.
25. Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева. – М., 1999.
26. Франчук, В. И. Основы построения организационных систем /
В. И. Франчук. – М.: Экономика, 1991.
27. Франчук, В. И. Начала общей теории организаций / В. И. Франчук. – М.:
МГУЭС, 1996.
28. Хачатуров, С. Е. Организация производственных систем (теоретические основы организационной науки) / С. Е. Хачатуров. – Тула: Шар, 1996.
29. Холл, Р. Х. Организация: структуры, процессы / Р. Х. Холл. – СПб.:
Питер, 2001.
30. Холдинги: нормативные акты, схемы, комментарии. – М.: Юрист, 1994.
31. Чернышов, С. И. Экономическая сущность и специфика холдинговой формы ассоциированного предпринимательства / С. И. Чернышов. – Ростов-на-Дону, 1999.
32. Янг, С. Системное управление организацией / С. Янг. – М.: Сов.
радио, 1977.
1. Аристова, М. В. Управление развитием инвестиционно-строительных
университетских корпоративных структур / М. В. Аристова, А. А. Петров. – СПб.:
Стройиздат СПб., 2007.
2. Богданов, А. А. Всеобщая организационная наука / А. А. Богданов. Т. 1–2. –
М.: Экономика, 1989.
3. Бурков, В. Н. Механизмы функционирования организационных систем /
В. Н. Бурков, В. В. Кондратьев. – М., 1991.
4. Вяткин, В. И. Организационное проектирование хозяйственных комплексов / В. И. Вяткин. – М.: Экономика, 1987.
5. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов /
Б. М. Генкин. – 3-е изд., доп. – М.: Норма, 2001.
6. Горбунов, А. Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги / А. Р. Горбунов. – М.: Глобус, 2003.
7. Дафтр, Р. Организации: учебник / Р. Дафтр. – СПб.: Прайм-Еврознак, 2002.
8. Доблаев, В. А. Теория организации / В. А. Доблаев. – М.: Институт молодежи, 1995.
9. Дункан, У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте / У. Дж. Дункан; пер. с англ. – М.: Дело, 1996.
10. Иванов, Ю. В. Слияние, поглощение и разделение компании / Ю. В. Иванов. – М.: Альпинс-Паблишер, 2000.
11. Лафта, Дж. К. Теория организации: учеб. пособие / Дж. К. Лафта. –
М., 2003.
12. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хэдоури;
пер. с англ. – М.: Дело, 1996.
13. Мильнер, Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. – Изд. 5-е,
перераб. и доп. – М.: ИНФА-М, 2006.
14. Мильнер, Б. З. Системный подход к организации управления / Б. З. Мильнер, Л. И. Евенко, В. С. Рапопорт. – М.: Экономика, 1983.
15. Румянцева, З. П. Общее управление организацией: теория и практика:
учебник / З. П. Румянцева. – М.: ИНФА-М, 2004.
16. Сетров, М. И. Основы функционирования теории организации /
М. И. Сетров. – Л.: Наука, 1972.
17. Смирнов, Э. А. Основы теории организации: учеб. пособие / Э. А. Смирнов. – М.: Аудит, 1998.
18. Смирнов, Э. А. Теория организации: учеб. пособие / Э. А. Смирнов. –
М.: ИНФА-М, 2004.
19. Смирнов, Э. А. Теория организации / Э. А. Смирнов. – М.: ИНФА-М, 2000.
20. Соловьев, В. С. Организационное проектирование систем управления:
учеб. пособие / В. С. Соловьев. – М.-Новосибирск: ИНФА-М, 2002.
21. Теория организации: учебник / под ред. В. Г. Алиева. – М., 1999.
60
61
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
ГЛАВА 3. ОСНОВЫ ЭКОНОМИКИ И СОЦИОЛОГИИ ТРУДА
НА ПРЕДПРИЯТИИ
(Первичные знания менеджера)
3.1. Содержание научно-практических знаний
Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии ...
Социология труда для менеджера: назначение и возможности практического использования, основные понятия, источники социологической информации, единицы социологического измерения, социологические методы.
3.2. Словарно-справочная часть
Понятие труда и его основные характеристики – производительность (эффективность), интенсивность, характер и содержание, качество, производительная сила труда.
Особенности труда общественного и конкретного, овеществленного (прошлого) и живого (осуществляемого). Соотношение последних
в конкретном трудовом процессе.
Организация труда на предприятии и содержание ее основных
направлений – разделения и кооперации труда, организации: рабочих
мест, условий труда, режимов труда и отдыха, дисциплины труда, производственного инструктажа, системы подготовки, переподготовки,
повышения квалификации персонала.
Производительность труда и основные направления ее роста. Значение интенсивности труда и производительной силы труда. Преимущества и недостатки названных факторов влияния.
Практические проявления интенсивности труда. Общественно
необходимая (нормальная) интенсивность труда как граница ее роста.
Методы измерения производительности труда и их особенности.
План организационно-технических мероприятий повышения производительности труда.
Заработная плата – понятие, принципы организации, структура.
Организация заработной платы на предприятии, основные элементы
организации и их функциональное назначение; базовые нормативные
документы.
Структура, содержание и назначение элементов тарифной системы. Расчеты средних тарифных коэффициентов, тарифных ставок
и разрядов работы и работающих.
Формы и системы заработной платы и их особенности. Трудовой
потенциал работника, социально-трудовая адаптация.
Социально-трудовые отношения: виды, характер, содержание.
Адаптация – это приспособление человека (коллектива) к новым
условиям труда, к новым деловым и социально-психологическим отношениям. Она является составным объектом менеджмента, цель которого сокращение ее сроков. В период адаптации работники трудятся
с меньшей отдачей.
В теории и на практике адаптацию рассматривают преимущественно применительно к новым работникам. Однако существенные изменения в самой организации (реконструкция производства, внедрение
новой техники и технологий и т. п.) ставят вопрос об адаптации уже
существующего персонала. Кроме того, она может происходить и к изменяющейся внешней среде.
В первом случае имеются определенные научные разработки
и опыт передовых организаций: целенаправленное знакомство новичков с историей, традициями, организационной структурой, миссией,
кредо руководства и т. п. С вручением, например, руководителям и специалистам некоторых информационных документов – внутриорганизационных справочников и т. д.
Аккордная система заработной платы – предусматривает оплату за разнообразный комплекс работ одного объекта в целом.
Итоговая сумма стоимости работ по объекту оценивается на основе существующих норм и расценок. Осуществляется, как правило,
по контрактам (трудовым договорам, соглашениям) с подрядными организациями, бригадами и отдельными лицами. Широко используется
в строительстве и ремонте зданий.
Активность – повышенное энергетическое состояние личности,
проявляющееся в ее жизненных позициях, поступках и действиях; предприимчивость (например, в экономике). Является составной компонентой трудового потенциала человека. Фундаментально исследовалась
историком Л. Н. Гумилевым применительно к этническим группам
народов, названная им пассионарностью.
62
63
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии ...
Его основной вывод – объективная зависимость пассионарности
различных этносов от геоклиматических и космических условий
их проживания. Например, южные народы более активны в своей деятельности и развитии, чем северные.
Активность в трудовой деятельности связана с отсутствием безразличия работника к делам, существующему положению, целям и задачам коллектива, социальным отношениям людей, их поведению, и т. п.
Базовые нормативы организации заработной платы – группы
формируемых и используемых нормативных документов и нормативных величин (размер тарифных ставок, тарифных коэффициентов
и т. п.), на базе которых организуется заработная плата.
К ним относятся:
правовые нормы законодательных и подзаконных актов о труде,
его условиях и оплате. Коллективные договоры организаций. Закон
о профсоюзах;
нормирование труда и установленные нормы;
тарифная система;
формы и системы заработной платы;
положение о премиальной системе организаций;
положение о надбавках к заработной плате, доплатах и компенсациях.
Бригада – коллектив работников (не менее двух), выполняющих
общее трудовое задание и несущих солидарную ответственность
за его результаты.
Существуют две формы организации труда – индивидуальная
и групповая (бригадная), а также объективные условия для организации последней.
Бригады (группы) организуются:
для обслуживания сложных машин и агрегатов – доменных печей,
прокатных станков и т. д.;
для выполнения взаимосвязанных технологических операций, когда работа одного работника непосредственно зависит от другого – бригады строителей, сборщиков и т. д.;
когда производственное (трудовое) задание не может быть разграничено на индивидуальные – бригады грузчиков, монтажников, пусконаладочные бригады, целевые группы проектирования и разработки
новых изделий, технологий и т. п.;
когда трудоемкое производственное задание необходимо выполнять точно в срок;
для предотвращения, устранения и расследования чрезвычайных
ситуаций и их последствий;
для многостаночного обслуживания (при необходимости);
для создания практических условий овладения другими профессиями.
Бригады могут быть специализированными и комплексными.
Выборочная совокупность – термин, употребляемый для обозначения обследуемой части коллектива в социологических исследованиях.
Генеральная совокупность – термин, употребляемый для обозначения обследуемого коллектива по ряду его признаков: общей численности, численности по полу, возрасту, стажу работы и т. п.
Границы разделения труда – это ограничения, не позволяющие
разделять работы на более мелкие операции и закреплять их за одним
работником или трудовым коллективом.
Различают следующие их виды: технические, физиологические,
социально-психологические, экономические.
Технические границы разделения труда определяются возможностями используемой техники и технологий, физиологические – факторами влияния на здоровье человека.
Установлено, что у работающего должно быть задействовано
не менее трех-четырех групп мышц. Однообразная монотонная работа
вызывает быстрое утомление работника.
Социально-психологические границы базируются на социальных
факторах: содержательности труда, удовлетворенности работой, отношением к труду и др. Экономические – на показателях эффективности:
производительности труда, затрат на подготовку персонала, связанных
с текучестью кадров и т. д.
Девиантные отношения – это отношения между субъектами
с отклоняющимся от правовых и моральных норм групповым поведением.
Примеры девиантного поведения: уклонение от уплаты налогов,
воровство и другие экономические и уголовные преступления и т. п.
Дискриминация – вид социально-экономических отношений, связанных с незаконным или аморальным ограничением прав людей по полу,
64
65
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии ...
возрасту, национальности, расы, конфессии, и другим подобным признакам.
Дисциплина труда – постоянное и неуклонное выполнение установленных режимов труда и отдыха, технологических процессов, нормативов и регламентов организации, приказов и распоряжений руководителей, правовых норм кодекса законов о труде, инструкций по
технической и пожарной безопасности, требований производственной
санитарии.
В специальной литературе и в практике предприятий часто технологическая дисциплина труда выделяется в самостоятельный вид
ее анализа и контроля подобно дисциплине по соблюдению технической и противопожарной безопасности. Это связано с их особой значимостью.
Нарушение, например, технологической дисциплины – отступление от технологии выполнения работ, снижает качество результатов
труда (изготовленной продукции), приводит к браку выполненной
работы (продукции).
Организовать дисциплину труда – это значит довести до каждого
работника требования по ее соблюдению по всем компонентам содержания; применять разнообразный комплекс воспитательных, экономических, административных мер по ее поддержанию, развивать корпоративную культуру труда.
Доплаты – возможная дополнительная часть заработной платы работников, возмещающая их затраты на восстановление повышенного расходования жизненной энергии в процессе труда, поддержания и восстановления здоровья в тяжелых и вредных условиях производства.
Несмотря на значительные научно-технические достижения,
облегчающие труд и нормализующие его внешнюю среду, в современном производстве еще существуют сферы тяжелого и вредного труда
(угледобыча, химическая и металлургическая промышленность, электролизное, литейное производство и др.).
Существует и определенный вид профессиональных заболеваний.
В этих сферах могут осуществляться не только повышенные тарифные
ставки и оклады, но и указанные доплаты к ним.
Живой труд – условный термин, используемый для анализа и оценки труда конкретных работников конкретного предприятия (органи-
зации) в отличие от труда предшествующего (прошлого), осуществленного вне рамок данного предприятия (организации) и овеществленного в его средствах и предметах труда, материально-вещественных
ресурсах.
В реальной практике трудового коллектива измеряется эффективность живого труда, хотя она в значительной степени зависит от того,
какое оборудование (машины), инструмент, материалы использует работник, т. е. от доли и качества прошлого (овеществленного) труда.
С этой точки зрения правильнее было бы измерять эффективность
(производительность) суммарного труда – и живого, и прошлого.
Объяснение существующему положению заключается в том, что
трудовые коллективы не имеют количественных данных о затратах прошлого труда в единицах его измерения (человеко-часах или численности работников, его обеспечивающих), т. е. владеют лишь стоимостными показателями приобретенных технических средств, материалов,
полуфабрикатов и т. п. Только живой труд создает прибавочную стоимость, а тенденции роста производительности (эффективности) живого труда совпадают с тенденциями суммарного (совокупного) труда.
В любом реальном трудовом процессе, наряду с живым трудом,
принимает участие прошлый труд через материальные средства производства. Поэтому возникает вопрос об их роли и соотношении в росте
производительности живого труда.
Формула определения последнего в этом случае будет выглядеть так:
где М – объем выполненной работы; Тж – затраты живого труда;
Тпр – затраты прошлого труда.
Хорошо известно, что рост производительности труда (Пт) должен обеспечиваться снижением затрат труда (уменьшением знаменателя). На снижение затрат живого труда, кроме повышения профессионализма работника, его добросовестности, творческого подхода к делу
и организованности, высокого уровня организации труда предприятия
влияет уровень совершенства и качества используемых им средств
и предметов труда. Но с увеличением последнего будет возрастать
и прошлый, овеществленный в них труд ученых, инженеров, рабочих и др.
66
67
Пт =
М
,
Т ж + Т пр
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии ...
Это возможно лишь в том случае, если затраты прошлого труда
будут перекрываться уменьшением затрат живого труда.
Заработная плата – часть созданного национального дохода страны, используемая на оплату труда персонала ее организаций и распределяемая в соответствии с количеством и качеством затраченного
труда и его результатов.
Интенсивность труда – это его напряженность, выражающаяся в затратах жизненной энергии работника в единицу времени.
Существует два направления повышения интенсивности труда:
уплотнение рабочего времени, связанное с устранением излишних
перерывов в работе и нерациональных затрат рабочего времени по вине
как самого работника, так и неудовлетворительной организации труда
предприятия; ускорение рабочих движений работника.
Интенсивность труда непосредственно связана с его производительностью: чем интенсивнее труд (до определенного предела), тем
больше его результаты.
Источники социологической информации – биографические
данные личности и кадровые учетные сведения (личные листки учета,
трудовые книжки, приказы организации и т. п.), формальные и неформальные сведения других лиц и организаций; целенаправленные социологические исследования, наблюдения.
Качество труда – это его сложность, выражающаяся в многообразии выполняемых работ (операций, функций и т. п.), в потребности определенного уровня квалификации работника, в степени свободы
его действий в трудовом процессе, ответственности за результат
труда.
Широко используется (учитывается) в системе подготовки кадров,
в тарифных системах организации.
Квалификация работника – уровень его профессиональных знаний и умений, а в отдельных случаях и личностных качеств, для выполнения работ определенной сложности.
Измеряется разрядами, категориями, классами, званиями и т. п.,
присваиваемыми квалификационными комиссиями и управленчески-
ми органами на основе тарифно-квалификационных справочников
и других квалификационных положений.
Рабочим разряды присваиваются по месту их подготовки или работы квалификационными комиссиями предприятия (производства,
цеха), утвержденными приказом по организации. Присвоение разряда также
утверждается приказом и заносится в трудовую книжку работника.
Квалификация кадров является важным фактором обеспечения
работ различной сложности, снижения затрат труда и роста его производительности. Исследования показывают, что затраты на подготовку
кадров окупаются значительно быстрее затрат на оборудование (станки, машины и т. п.), поэтому система подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации, является одним из составных
направлений организации труда.
Независимо от размеров, статуса, специфики организаций процесс
повышения квалификации персонала должен находиться в центре внимания их руководства и соответствующим образом стимулироваться.
Квалификационная комиссия – это утвержденная приказом по
организации группа компетентных и представительных лиц из числа
персонала, наделенная полномочиями оценки уровня квалификации работников и присвоения им очередного разряда.
На промышленных предприятиях в состав таких комиссий могут
входить мастера и другие руководители, технологи, представители службы технического контроля и профсоюза, высококвалифицированные
рабочие и др.
Комплексные бригады – это коллективы, объединяющие людей
разных профессий. Они могут быть:
с полным разделением труда, когда каждый выполняет работу по
своей профессии (специальности);
частичным разделением труда, когда временно свободный работник помогает другому;
частичной взаимозаменяемостью, когда отдельные работники овладевают работой других и могут их заменять;
полной взаимозаменяемостью, когда все члены бригады могут
выполнять работу каждого.
Последние три вида бригад позволяют наиболее полно использовать рабочее время, повышать интенсивность и производительность
труда и внутрипроизводственную мобильность кадров.
68
69
Следовательно, формула приобретает вид
↑ Пт =
М = const
.
(↓ Т ж + ↑ Т пр )
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии ...
Для самих членов бригад создается стимул их более широкой востребованности как в рамках самого предприятия, так и на рынке труда.
Компенсации – дополнительные начисления к заработной плате
по причинам, не зависящим от самого работника.
Это могут быть начисления за счет соцстраха по больничным листам, оплата неиспользованного отпуска при увольнении, компенсации
роста цен (инфляции), по другим причинам, оговоренным в коллективном договоре, трудовых контрактах (соглашениях).
Конфликтные отношения – это противоречия между субъектами, достигающие уровня противоборства.
Они могут быть конструктивными, например, конфликт за более
эффективное решение проблемы и деструктивными, наносящими урон
существующему положению и другим членам коллектива и общества.
В трудовых коллективах последние, как правило, связаны с личностными качествами и поведением субъектов.
Кооперация труда – соединение разделенного труда в единый
трудовой (производственный) процесс. Является неотъемлемой частью
разделения труда подобно технологическому и трудовому процессам,
которые образуют в единстве производственный процесс.
Можно выделить следующие виды кооперации труда: международная (межгосударственная); межотраслевая; внутриотраслевая; внутрипроизводственная – межцеховая, межучастковая, кооперация отдельных рабочих мест.
Косвенно-сдельная заработная плата – применяется для вспомогательных рабочих (крановщиков, наладчиков оборудования и т. д.),
от эффективности работы которых зависит производительность
труда основных, обслуживаемых ими рабочих.
Заработная плата в этом случае исчисляется по двум вариантам:
умножением их повременной тарифной ставки на средний процент
выработки норм обсуживаемых основных рабочих; или же умножением специально установленной косвенно-сдельной тарифной ставки
на фактический объем выполняемой работы обслуживаемого участка.
Корреляция – связь между предполагаемыми признаками, факторами, явлениями, определяемая с помощью коэффициентов корреляции по специальным формулам.
Коэффициент корреляции – число, показывающее степень тесноты корреляции (связи), измеряемое от (–1) до (+1).
Методы измерения производительности труда – это способы
его определения.
Существует несколько способов определения производительности труда, что связано со спецификой трудовой (производственной) деятельности, точностью измерения. Все они отличаются единицами определения объема выполненной работы, которая может измеряться
в натуральных (штуки, кг, м и т. д.), в стоимостных (рубли) и трудовых
(нормо-ч) показателях.
Соответственно этому существуют три основные группы методов:
натуральный; стоимостной; трудовой. Внутри первой группы может
выделяться условно-натуральный метод, а в стоимостной группе –
метод нормативной стоимости обработки (НСО), чистой продукции
(ЧП) и условно-чистой продукции (УЧП).
Метод нормативной стоимости обработки (НСО) заключается
в том, что при измерении производительности труда при расчете объема выпущенной продукции или выполненной работы в рублях вместо
отпускной (оптовой) цены предприятия используется НСО, определяемое по обоснованным нормативам на каждый вид продукции (работы) и отражающее в денежном выражении только те затраты, которые зависят от предприятия.
Недостаток данного метода связан с уровнем обоснованности таких нормативов. Применяется на предприятиях с массовой и крупносерийной однотипной продукцией.
Метод чистой продукции (МЧП) определяет объем выполненной
работы при измерении производительности труда не по цене предприятия (оптовой), а с вычетом из нее всех материальных затрат, включая и амортизацию.
Это делается для того, чтобы устранить возможные искажения
динамики роста производительности труда за счет роста цен покупных
вещественно-энергетических ресурсов предприятия в измеряемом периоде по сравнению с базисным (сравниваемым).
Недостаток его заключается в том, что здесь определяющим фактором производительности труда является лишь заработная плата
и прибыль предприятия, что увеличивает искажающее влияние последней.
Метод условно-чистой продукции отличается от МЧП тем, что
при измерении производительности труда в составе расчетной изме-
70
71
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии ...
рительной цены остаются затраты на амортизацию оборудования,
что позволяет учитывать результаты его использования.
Применяется на предприятиях с высоко насыщенными прогрессивными технико-технологическими средствами, как правило, превышающими среднеотраслевой уровень, и создает стимулирующие условия для их более эффективного использования.
Многостаночное обслуживание – обслуживание более одного
станка полуавтоматического и автоматического оборудования.
Надбавки – временная ежемесячная индивидуальная часть заработной платы, устанавливаемая работнику на определенный срок
за его особые заслуги.
Натуральный метод – это способ измерения абсолютной производительности труда (выработки) в натуральных единицах (шт., т,
м и т. п.) за один человеко-час рабочего времени или одним среднесписочным работником за измеряемый отрезок времени.
Научная организация труда – процесс непрерывного совершенствования существующей организации труда на основе новейших достижений науки и передовой практики.
Необходимый труд – это труд, затрачиваемый работником,
для создания средств жизнедеятельности себя и своей семьи.
Нормальная (общественно-необходимая) интенсивность труда – максимально возможная усредненная напряженность работы,
не наносящая вреда здоровью человека, и позволяющая восстанавливать затраченные им силы во внерабочее время и сохраняющая его
желание духовно и физически развиваться.
Нормальная интенсивность труда является «границей» роста производительности труда за счет его интенсивности. Вместе с тем, эта
«граница» зависит от состояния используемой на предприятии техники и технологий, организации труда, производства и управления.
Чем совершеннее и рациональнее последние, тем выше граница нормальной интенсивности труда.
Нормирование труда – определение количества требуемого труда
путем оценки работы в показателях трудовых затрат. Последние
измеряются в человеко-часах (нормо-часах) рабочего времени или
в численности требуемых работников.
Путем нормирования разрабатываются нормы времени; величины
(работы); численности (работников); управляемости; соотносительности.
Нормы времени являются основополагающими. Они определяют
затраты времени на каждую однотипную трудовую операцию, на изготовляемое изделие в целом или единицу выполняемой работы и работу
в целом.
На их основе определяется нормативная трудоемкость единицы
изделия или работы, которая может в дальнейшем сравниваться с фактической трудоемкостью; устанавливаются нормы выработки для рабочих и исполнителей относительно простого труда; определяется стоимость объекта (комплекса работ) при аккордной заработной плате.
Нормы величины устанавливают объем работы, которую работник должен выполнить за один час, день и т. д. рабочего времени. Нормы численности определяют численность персонала под определенный
вид и объем деятельности.
Нормы управляемости выражают рациональную численность
работников, которые должны находиться в непосредственном подчинении у руководителей разного уровня.
Нормы соотносительности определяют необходимое соотношение
персонала по профессиям, квалификации, возрасту, полу и т. п. в трудовых коллективах – рабочих группах (бригадах), подразделениях.
Нормы могут быть технически обоснованными и опытно-статистическими. На предприятиях их разрабатывают нормировщики, которые входят в состав или технологических подразделений, или подразделений организации труда и заработной платы.
Нравственность – отношение к окружающему миру – природе,
в том числе ее растительной и животной среде, экологии, людям, собственному труду, к установленным правовым и моральным нормам.
Оценивается нормами, выработанными человеческим обществом,
и реальными поступками людей. Является одной из компонент трудового потенциала человека.
Связь нравственности с экономикой исследовали Ф. Бродель
и М. Вебер. В качестве критерия и фактора нравственности была выбрана протестантская религиозная идеология. Она, в отличие от подавляющего числа других религий, не только не отвергает богатства,
но и благословляет его создание и приумножение как богоугодное дело
при условии благочестивости и скромности собственного поведения
и потребления создателя богатства.
72
73
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии ...
Объектом экономических результатов были выбраны страны, где
протестантскую религию исповедовало большинство населения, в частности Голландия.
Оказалось, что эти страны исторически одними из первых стали
экономически развитыми с высоким благополучием населения, сохраняющимся и в настоящее время.
Бесспорно, что связь здесь не является одномерной. Однако протестантская трудовая этика и сегодня признается моральным кодексом
современного бизнеса.
Основные направления роста производительности труда –
принципиально различающиеся пути ее роста посредством повышения интенсивности труда и посредством повышения и лучшего использования производительной силы труда или же их комбинирования.
Производительность труда определяется по формуле
В первом случае это может достигаться только за счет роста интенсивности труда, т. е. его напряженности – увеличенных затрат жизненной энергии человека в единицу времени. Во втором же случае – за
счет повышения и лучшего использования трудового потенциала че-
ловека (профессионализм, творческий потенциал, активность и т. п.),
более совершенных технологий и материалов, лучшей организации труда, производства и управления; природно-климатических условий,
т. е. производительной силы труда.
Таким образом, первое направление роста производительности
труда связано лишь с одним элементом процесса труда – самим работником, количеством приложения им своих сил в единицу времени, которое ограничивается уровнем нормальной интенсивности труда.
Второе направление связано со всеми тремя элементами трудового процесса: работником, средствами и предметами труда, с повышением их качественного уровня и условий, в которых совершается сам
процесс. Границ их совершенствования, а следовательно, снижения затрат труда здесь практически не существует.
Кроме того, в первом случае стоимость единицы продукции
(работы) остается неизменной, так как затраты труда, входящие в себестоимость единицы произведенной продукции (работы) в виде заработной платы, неизменны. Неизменность затрат труда проявляется
в неизменности трудоемкости единицы продукции (работы), в необходимости затрачивать на ее изготовление (выполнение) того же количества рабочего времени.
Во втором же случае – эта трудоемкость уменьшается и снижается стоимость единицы продукции (работы).
Основные элементы организации заработной платы – это предварительно разработанные или выбранные организационно-методические инструментарии, позволяющие реализовать принципы ее организации.
Такими элементами являются нормирование труда, тарифно-квалификационная система, формы и системы заработной платы.
Каждый из этих элементов выполняет свою функциональную роль
в ее организации: нормирование труда позволяет увязать размеры заработка с количеством затрачиваемого труда; тарифная система – с его
качеством (сложностью), а, следовательно, с квалификацией работника; формы и системы заработной платы – с результатами труда (его количеством и качеством).
Организованность – характеристика личности по рациональной
организации собственной жизнедеятельности, в том числе и трудовой.
Включает в себя такие понятия, как порядок, дисциплинированность
и является составной компонентой трудового потенциала человека.
74
75
М,
Т
где М – объем выполненной работы; Т – трудозатраты.
Производительность труда будет расти в трех случаях:
1. Если объем выполняемой работы будет возрастать при тех же
неизменяемых трудозатратах:
Пт =
↑ Пт =
М↑ .
Т = const
2. Если объем выполняемой работы остается неизменным, а трудозатраты уменьшаются:
М = const
.
T↓
3. Если объем выполняемой работы возрастает и одновременно
уменьшаются затраты труда:
↑ Пт =
↑ Пт =
М↑.
Т↓
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии ...
Организованный работник более продуктивен, так как экономит
свое рабочее время и время других, затраты собственных сил. Он более
нетерпим к низкой организации труда и неорганизованности других
людей.
Организация труда – комплекс мероприятий по расстановке персонала предприятия пропорционально существующим видам работ,
полному и рациональному использованию его рабочего времени, созданию условий для постоянного роста производительности труда при
любом уровне состояния техники и технологии.
Совершенствование техники и технологии не входит в сферу организации труда, хотя оно и влияет на ее состояние. Организация труда
должна осуществляться при любой технико-технологической оснащенности трудового процесса.
Основные направления (мероприятия) организации труда на предприятии включают разделение и кооперацию труда; организацию рабочих мест; создание условий труда; организацию постоянно действующей системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации
работников; организацию и поддержание дисциплины труда; создание
режимов труда и отдыха; организацию при необходимости групповых
(бригадных) форм труда; создание и осуществление производственного инструктажа; разработку системы совмещения функций, профессий
и многостаночного обслуживания.
Отношение к труду – оценки личности характера, содержания,
организации труда, его личной и общественной полезности и связанные с этим интересы к труду и мотивы трудовой деятельности, реальное трудовое поведение.
Выявляется на основе реальных количественно-качественных показателей трудовой деятельности, ее результатов и анализа социологических оценок личности, в том числе ее удовлетворенности трудом.
Партнерство – такой вид социально-трудовых отношений, в которых участвующие в них субъекты выступают в качестве равноправных партнеров, учитывающих интересы друг друга. Оно должно учитывать интересы не только руководства организации и ее персонала,
но и предпринимателей, государства и его региональных субъектов.
Патернализм – такой вид социально-трудовых отношений, когда старший по социально-экономическому или правовому статусу
субъект берет на себя заботу о младших субъектах.
Это характерно для семейных отношений, для подавляющего числа общественных отношений бывшего СССР и стран социалистического
лагеря с государственной собственностью на средства производства.
Такой тип отношений сохраняется сегодня на крупных фирмах
Японии, частично в видоизмененном виде – в отдельных компаниях
США и Западной Европы через корпоративную культуру.
В государственном масштабе в отдельных сферах социальной жизни он используется в Швеции, в арабских странах Персидского залива.
План организационно-технических мероприятий – инструмент
планирования реализуемых резервов роста производительности труда ( П т ).
Как правило, он разрабатывается ежегодно на последующий годовой период. Каждое мероприятие обсчитывается или в процентах роста П т , или в численности условно высвобождаемой рабочей силы.
Повременно-премиальная система оплаты труда – кроме заработка на основе повременных тарифов предусматривает возможные
премии при достижении определенных условий.
Такими условиями являются получение планируемой прибыли
хозяйствующими субъектами, выполнение показателей, предусмотренных положением о премиальной системе организации. В положении
должны предусматриваться виды премий, размеры и периодичность
их выплат.
Показатели социологических исследований – это количественные индикаторы полученных мнений респондентов (обследуемых),
которые выражаются: в процентах к общему числу опрошенных (выборочной совокупности); в процентах к отдельным группам опрошенных (например, лицам с определенным уровнем образования); значениями коэффициентов корреляции; средневзвешенными процентами
(коэффициентами) при дифференцированной оценке одного и того же
явления; рангами распределения ответов; сравнительными рангами распределения ответов; числом выбора благоприятного отношения к каждому члену коллектива в социометрии и др.
Положение о премиальной системе – внутренний нормативный
документ организации, регламентирующий виды премий, периодичность и размеры их возможного получения, условия премирования, показатели премируемых достижений, показатели и размеры неполного
премирования и т. п.
76
77
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии ...
В положении о премировании целесообразно изложить и специальный раздел о надбавках к тарифной части заработной платы и условиях вознаграждения ими.
В современных условиях перевода экономики страны на высокотехнологичное производство важнейшее значение приобретает инновационный характер деятельности любых организаций, их структурных подразделений и персонала. Поэтому премирование результатов
труда должно максимально отражать их творческую направленность,
предлагаемую и осуществленную техническую и организационную
активность.
В рассматриваемом документе это должно найти место или в форме выделения отдельного вида премирования со значимой суммой премий, или путем включения инновационных показателей в оценочные
показатели премирования. Мотивирующая роль премий при этом будет
в конечном итоге тем успешнее, чем большее значение в оценочных
показателях будут они занимать.
На эти же цели должна быть направлена и система надбавок –
повышение профессионализма персонала и развитие творческой активности.
На первом этапе разумно не завышать показатели и требования
к предлагаемым нововведениям, поощрять даже те из них, которые
в ближайшее время организация не сможет реализовать. Это позволит
создать инновационную заинтересованность коллектива, атмосферу индивидуального и коллективного творческого подхода к любому виду
деятельности.
Для этих целей может быть разработана и двухступенчатая шкала
премирования: на первой – любые предложения совершенствования
(проявления активности), на второй – наиболее значимые, эффективные, реализуемые в ближайшей перспективе.
Практическая значимость социологии труда в менеджменте
выражается в учете мнений, ценностей и потребностей подчиненных,
что является основой мотивации персонала, а также реальным привлечением их к участию в управлении.
Это объясняется, прежде всего, объективной потребностью в такого рода информации, которая другими способами, кроме социологии, не может быть получена, или же требует более высоких материальных затрат.
Перечень содержания такой информации:
ценностные оценки отношения к труду личности (работника);
степень удовлетворенности конкретным трудом и причины полной или частичной неудовлетворенности;
оценки характера и содержания конкретного труда;
оценки его организации и организации труда в коллективе;
причины текучести кадров;
совершенствование процесса адаптации кадров;
состояние социально-психологического климата в коллективе
и факторы его совершенствования;
характер межличностных отношений;
мнение подчиненных о стиле управления руководителя и методах
принятия решений;
мнение подчиненных о характере и содержании недостающих им
знаний;
наличие неформальных групп и неформальных лидеров;
оценки состояния мотивации труда и направления ее совершенствования и др.
Практическая социология менеджера – это такая часть научных знаний социологии и социологии труда, которая позволяет ему
объективно оценивать ее особенности, уровень достоверности, источники и методы получения, возможности решения на ее основе управленческих проблем.
Предметное разделение труда – разграничение и специализация
работ по предметам, деталям, узлам, блокам, готовым изделиям.
Премия – гибкая, стимулирующая часть заработной платы, изменяющаяся по суммам и периодичности вознаграждения в зависимости от итогов работы организации в целом, ее структурных подразделений и отдельных работников.
Прибавочный труд – это труд сверх необходимого, производящий прибавочный продукт (прибавочную стоимость).
Прибавочная стоимость в виде прибыли предприятия используется для расширения и совершенствования производства; для содержания других членов общества, не занятых в сфере материального
производства; собственниками средств производства (владельцами
предприятий).
78
79
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии ...
Принципы организации заработной платы – правила, лежащие
в основе ее организации.
Существуют три основных принципа:
1. Заработная плата должна соответствовать количеству и качеству (сложности) затрачиваемого труда.
2. Заработная плата должна отражать количество и качество
результатов труда.
3. Темпы роста заработной платы не должны опережать темпы
роста производительности труда.
Последнее правило регулирует опережающее развитие национального богатства страны (общественного продукта), совершенствование
производственной базы, освоение новых технологий и т. д.
Производственный процесс – процесс превращения исходного
материала в готовый продукт, состоящий из технологического и трудового процессов.
Производственный инструктаж – информирование работника
о требованиях и нормах поведения в организации, ее специфике, особенностях организационной структуры, основополагающих регламентирующих документах (положение о подразделении, должностная
инструкция и т. п.), трудовых заданиях, сроках и способах их выполнения и др.
Инструктаж может подразделяться на входящий и текущий; адаптационный, трудовой и инструктаж по технической и противопожарной безопасности.
Последний является строго обязательным в любой по размерам
и статусу организации, так как базируется на правовой основе. Нарушение его требований может приводить не только к значительным материальным потерям, но и гибели людей, нанесению увечья их здоровью, инвалидности. Поэтому предусмотрена форма учета такого инструктажа с росписью инструктируемого.
При изменении используемой техники и технологии, противопожарной обстановки, меняющихся требований технической и противопожарной безопасности такой инструктаж должен повторяться. Осуществление этой функции должно закрепляться приказом по организации за определенным должностным лицом.
Входящий инструктаж может одновременно объединять и другие
инструктажи. Он осуществляется применительно к вновь принятому
работнику или перешедшему в новое производственное (функциональное) подразделение внутри организации.
Трудовой инструктаж сопровождает каждое новое задание работнику и осуществляется лицом, непосредственно его выдающим. Рационально организованный труд требует четкой постоянно действующей
системы производственного инструктажа с отражением информации
о наиболее эффективных способах выполнения работы и производственного поведения работника.
Производительность труда – это показатель его результативности, эффективности, выражающийся отношением результатов
труда к его затратам.
Первые измеряются в показателях: натуральных (шт., т, м и т. п.),
стоимостных (рублях), нормо-часах.
Вторые – в единицах рабочего времени (человекочасах), численности среднесписочного персонала (чел.). Этот показатель может быть
абсолютным (выработка) и относительным (индексы и проценты изменения). В последнем случае выработка сравнивается с установленными нормами, ее величинами в прошедших периодах или в других
равнозначных трудовых коллективах.
Производительная сила труда – потенциальная способность
к труду существующих и потенциальных возможностей: рабочей силы,
средств и предметов труда, организации труда, производства и управления, природно-климатических условий.
Это один из важнейших качественных факторов роста производительности труда.
Простая повременная заработная плата определяется повременной тарифной ставкой и продолжительностью отработанного рабочего времени.
Она может быть почасовой, дневной и месячной. В последнем
случае устанавливается постоянный месячный оклад. При уменьшении
работником явочных рабочих дней в месяце по каким-либо причинам
оклад уменьшается на сумму из произведения дневной тарифной ставки на число неотработанных дней.
Протестантская трудовая этика – свод требований (заповедей)
поведения верующего человека:
помнить, что все богатства, что есть на земле, как и он сам, принадлежат Богу. Он является лишь временным распорядителем этого
богатства;
80
81
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии ...
если у человека есть способности создавать богатства, то он должен их максимально использовать, так как они тоже от Бога;
создавая и приумножая богатства, человек должен вести благочестивый образ жизни: быть скромным в потреблении и быте, избегать
излишеств и дурных привычек, быть честным аккуратным в поведении
и делах, порядочным и доброжелательным к людям.
Профессионально-квалификационное разделение труда – формирование работ по профессиям на основе ранее проведенных технологических, функциональных и предметных видов разделения труда
и группировка их по сложности (разрядам квалификации профессии)
с помощью тарифно-квалификационного справочника.
Прямая сдельная система оплаты труда предусматривает прямую связь заработной платы с количеством затрачиваемого труда
(выполненной работы) по установленным тарифным ставкам работников соответствующей квалификации.
Эта система требует высокого уровня научно-технического нормирования, равную напряженность и выполнимость установленных
норм для различных видов работ и профессий.
Кроме того, их относительно массовое и значительное перевыполнение свидетельствует о несоответствии или уже достигнутой умелости рабочих, или реально существующим производственным условиям.
Это ставит задачу пересмотра норм, что приводит к проявлению негативной «рабочей солидарности» – моральному сдерживанию тех работников, которые их перевыполняют.
Рабочее место – часть производственного пространства, закрепленная за отдельным работником или группой работников (бригадой),
оснащенная всем необходимым для выполнения их трудовых функций.
Рабочие места могут классифицироваться по различным признакам. Различают рабочие места индивидуальные и коллективные;
не механизированные, механизированные и автоматизированные; стационарные и передвижные; постоянные и временные; универсальные
и специализированные; рабочих (технических исполнителей), специалистов и руководителей и др.
Рационально организованное рабочее место должно удовлетворять
следующим требованиям:
соответствие объема производственного пространства установленным нормативам и рекомендациям для рабочих мест различных профессий и видов;
размещение в производственном пространстве с учетом пространственно-временных требований кооперационных взаимосвязей, обслуживание посетителей, удобство работы с ними. Соответствие проходов
между рабочими местами нормативам и рекомендациям;
соответствие планировки рабочего места (пространственного размещения элементов его оснащенности) минимальным затратам усилий
работника и рабочего времени, рациональности его рабочих движений;
соответствие эргономическим (взаимодействие человека с техникой), антропологическим (рост, объем работника и т. п.) требованиям.
Учет психофизиологических особенностей личности;
соответствие нормам и рекомендациям производственной эстетики;
соответствие технической и противопожарной безопасности,
санитарно-гигиеническим требованиям;
четкая система обслуживания рабочего места.
Разделение труда – разбивка работ совокупного общественного
труда или совокупного трудового процесса предприятия (организации)
на отдельные однородные сферы и виды предметной, продуктовой
функциональной деятельности, технологические операции, циклы, переделы, стадии, этапы и т. п.
Например, общественное производство страны подразделяется
на сферы промышленного, сельскохозяйственного и нематериального
производства. Последние делятся на отрасли и подотрасли, которые,
в свою очередь, образуют отдельные предприятия (организации), специализирующиеся на определенных видах продукции и деятельности.
К. Маркс называл это общим, частным и единичным разделением труда соответственно.
Внутри единичного разделения труда (предприятия-организации)
существуют такие его виды, как технологическое, функциональное,
предметное и профессионально-квалификационное.
При этом первые три вида являются основополагающими для последнего. На основе группировки их относительно однородных видов
работ (операций, функциональных и предметных видов деятельности)
определяются требуемые профессии. Последующая же группировка
внутри профессиональных работ по их сложности на основе тарифноквалификационного справочника позволяет определять требуемые квалификации профессии.
82
83
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии ...
Разделение труда ведет к его специализации. Специализируются
как предприятия (организации), так и их структурные подразделения
и рабочие места.
Разделение труда является организационно-технической основой
организации. Без его предварительного осуществления невозможно
определить виды и объемы работ и пропорционально расставить персонал, профессиональные виды рабочих мест и их количество, количество и статус необходимых структурных подразделений предприятия.
А без этого нельзя обеспечить требуемые условия труда, так как,
например, норма освещенности для рабочих мест разной профессии
различна, и осуществить другие мероприятия.
Примерный расчет количества требуемых профессиональных
рабочих мест для основных рабочих:
1. На основе технологического разделения труда группируются
однородные операции (работы по профессиям).
2. По нормативной трудоемкости выполнения каждой операции
находится суммарная нормативная трудоемкость всей группы однородных операций определенной профессии.
3. По годовому выпуску этого вида продукции рассчитывается
годовая нормативная трудоемкость работ данной профессии.
4. Поделив полученную годовую нормативную трудоемкость
на годовой фонд рабочего времени одного работника и внеся коррективы на возможное перевыполнение норм, находится требуемая численность рабочих этой профессии.
5. С учетом выбранной сменности работы определяется количество рабочих мест.
Подобным же образом рассчитывается и потребная численность
работников разной квалификации на основе профессионально-квалификационного разделения труда. На базе технологического и предметного видов разделения труда осуществляется технологический или предметный принципы специализации производственных подразделений
(производств, цехов, участков).
При предметном принципе организации производственных подразделений (закрепление за ними изготовления определенных деталей,
узлов, блоков, изделий в целом) все предусмотренные технологией операции должны обеспечиваться в самом подразделении.
При технологическом же принципе они специализируются на операциях однородной технологии: сварочные, лакокрасочные, механообрабатывающие, штамповочные, сборочные (цехи, участки и т. п.).
В первом случае из производственного подразделения поступает
полностью готовый предмет (полуфабрикат) или изделие; во втором –
предметы для дальнейших технологических операций, которые при
определенных условиях могут снова возвращаться в то же производственное подразделение.
Исторически разделение и специализация труда связаны с машинным производством, так как создаваемые машины в подавляющей части специализированы. Универсальное производственное оборудование
более сложно, охватывает небольшую часть операций, требует в процессе работы переналадки и многопрофильной профессиональной подготовки работника.
Кроме того, существуют границы разделения труда, которые необходимо учитывать.
Режим труда и отдыха – одно из направлений организации труда, включающего установление внутреннего распорядка работы организации (время начала и окончания рабочего дня, время обеденных
и иных перерывов); сменности работы и порядка чередования смен;
порядка предоставления выходных дней и отгулов при скользящем графике работы и переработке установленных норм продолжительности рабочего дня; установление продолжительности отпусков и времени их предоставления для разных категорий работников; разработку порядка предоставления дополнительных административных и иных
отпусков, перерывов в работе, предусмотренных нормами трудового
законодательства; порядок оформления выхода на пенсию; оформления и предоставления командировок и отчетов по их результатам.
При установлении режимов труда и отдыха, в частности обеденных и регламентированных других перерывов, необходимо учитывать
данные физиологических исследований – временные границы врабатываемости человеческого организма, роста и наступления утомляемости.
Респондент – отвечающая на вопросы анкеты или интервью, охваченная социологическим исследованием личность.
Сдельная заработная плата – оплата труда по количеству выполненной работы.
84
85
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии ...
Определяется умножением тарифной ставки единицы работы
на количество произведенных единиц (например, тарифной ставки одного нормо-часа на количество выполненных работ в нормо-часах).
Сдельно-премиальная заработная плата предусматривает кроме прямого сдельного заработка премии за достижение дополнительных показателей (качества, экономии материалов, энергии и т. п.).
Сдельно-прогрессивная заработная плата предусматривает
рост тарифных ставок за работы, выполненные сверх установленной
нормы.
Прогрессивная шкала тарифных ставок может быть одноступенчатой и двухступенчатой. Второй уровень перевыполнения нормы имеет соответственно и более повышенную тарифную ставку по сравнению со ставкой первого уровня.
Применяется при жестко обоснованных нормах как стимул их освоения и роста производительности труда.
Синергетический эффект – эффект хорошо слаженного взаимодействия.
Появляется в отношениях партнерства, солидарности, хорошо налаженной кооперации труда (производства), при высоком уровне социально-психологических отношений в коллективе. Его сущность применительно к труду выражается в том, что простая сумма усилий (результатов) отдельно взятых работников будет меньше усилий (результатов)
кооперированного коллективного труда.
Содержание труда – характеристика трудового процесса работника по критериям структурного сочетания его трудовых функций,
степени их сложности и разнообразия, уровня самостоятельности
работников в их осуществлении, принятии решений, степени ответственности за результаты труда.
Содержательность труда – социально-экономическая качественная характеристика содержания труда, учитывающая возрастающие
требования к труду личности и общества и его научно-технических
и социально-экономических достижений.
По данной характеристике труд может быть более содержательным и менее содержательным.
Солидарность – вид социально-трудовых отношений, выражающих единство в действиях их субъектов, взаимную поддержку и отстаивание интересов друг друга.
Социологическая информация – это индивидуальные характеристики личности, ее ценности, взгляды, оценки и отношения к собственным действиям, к окружающей среде, другим людям, определяющие закономерности ее личного и коллективного поведения, получаемые социологическими методами исследования и анализа.
Социально-психологические отношения – это отношения между субъектами в процессе взаимодействия, определяемые их социальными и психологическими характеристиками, факторами состояния
окружающей среды.
Один из массовых и важнейших видов социально-трудовых отношений, получивший адекватное название социально-психологического климата коллектива, требующий наиболее частого конкретно-социологического мониторинга.
Социально-трудовые отношения – это отношения между
субъектами в процессе взаимодействия, обусловленные социальными
факторами и осуществляемые как в самой трудовой деятельности,
так и вне нее.
Социологическая выборка – способ формирования выборочной
совокупности для социологического исследования.
Она может быть полной (сплошной), когда обследуются все члены коллектива; механической, когда выбирается по списку коллектива
каждый второй (третий и т. п.) его член; пропорциональной по необходимым признакам исследования (полу, возрасту, стажу, образованию
и т. п.) генеральной совокупности.
В последнем случае необходимое представительство должно обосновываться квалифицированными социологами, обследуются, как правило, большие коллективы людей (персонала).
От правильности выборки во многом зависит достоверность полученной информации и выводов, распространяемых на всю генеральную (обследуемую) совокупность.
Уровень обоснованности выборки и ее применяемого вида определяется и целями социологического исследования. Для небольших
и средних предприятий и их структурных подразделений при изучении
сугубо практических проблем (состояния социально-психологического климата в коллективах, стиля управления, уровня организации труда
и т. п.) точность выборки не имеет особого значения.
86
87
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии ...
Социологические методы исследования – способы получения,
обработки и анализа социологической информации.
Существуют основные методы получения социологической информации: анкетный опрос, интервью, целевое социолого-психологическое наблюдение, метод социометрии выбора членов коллектива с указанием факторов выбора (базируется на предыдущих), целевой анализ формальной информации (личных дел, приказов по организации и т. п.) и др.
Специализированные бригады – это коллективы, объединяющие работников одной профессии. Они могут формироваться из работников одной квалификации и работников разной квалификации, например профессиональный работник и подручный.
Среднесписочная численность персонала – это расчетная численность работников, полностью проработавших анализируемый период времени. Применяется при определении производительности труда и других видах экономического анализа.
Стоимостной метод – это способ измерения производительности труда в стоимостном выражении (в рублях цены предприятия)
выпущенной продукции или выполненной работы за один человеко-час
рабочего времени или одним среднесписочным работником за измеряемый период.
Стоимостной метод по своим возможностям является массовым,
так как все субъекты хозяйствования ведут взаиморасчеты с поставщиками, потребителями и собственным персоналом в денежном выражении. В стоимостных единицах оценивается и эффективность капитальных вложений, результаты работы предприятия.
Однако производительность труда, измеряемая этим методом, может искажаться – не отражать действительной результативности труда
работников. Это, например, может происходить за счет изменения стоимости (цены) потребляемых внешних ресурсов (материалов, энергии
и т. д.), т. е. роста себестоимости выпускаемой продукции, а следовательно, и ее цены.
Для корректировки этих искажений, кроме прямого стоимостного
метода, применяются другие его модификации: нормативной стоимости обработки (НСО), чистой и условно-чистой продукции.
Структура заработной платы – ее возможные компоненты различного функционального назначения. К ней относятся тарифные ставки (оклады), компенсации, доплаты, надбавки, премии.
Субсидиарность – особая разновидность социально-трудовых
отношений, когда их субъекты опираются, прежде всего, на свои обязанности и возможности и свою собственную ответственность,
не исключая участия в отношениях партнерства и солидарности.
Эти отношения прямо противоположны отношениям патернализма. Сегодня они наиболее желательны для нашей страны.
Тарифная система – один из основных элементов организации
заработной платы, позволяющий реализовать принцип соответствия
оплаты труда по его количеству и качеству (сложности, ответственности).
Она состоит из тарифно-квалификационного справочника, тарифной сетки, тарифной ставки, надбавок, компенсаций и доплат, которые
предусмотрены трудовым законодательством и конкретной организацией.
Тарифная сетка – составная часть тарифной системы, представляющая собой перечень тарифных разрядов (должностей), отражающих различную сложность работ и квалификации работников
с соответствующим каждому разряду тарифным коэффициентом.
Тарифный коэффициент показывает, во сколько раз работа данного разряда сложнее работы первого разряда и во сколько раз тарифная
ставка данного разряда должна быть выше тарифной ставки первого
разряда.
Тарифные сетки могут быть межотраслевыми (едиными для различных сфер деятельности), отраслевыми и единичными (индивидуальными) для конкретных предприятий (организаций). Количество разрядов в них зависит от сложности и многообразия тарифицируемых
работ и видов деятельности.
Разрыв в величинах тарифных коэффициентов может быть различным: равномерным, возрастающим (с увеличением разрядов), затухающим, комбинированным. Это позволяет более гибко стимулировать
значимость и потребность в определенных уровнях квалификации работников.
Соотношение тарифных коэффициентов высшего и первого разрядов должно устанавливаться с учетом требований профессиональной подготовки, личной заинтересованности в росте квалификации,
положения на рынке труда, производственной необходимости.
88
89
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии ...
Дифференцируя заработную плату работников разной квалификации, тарифная ставка выполняет стимулирующую роль роста их профессионализма.
Тарифно-квалификационный справочник – нормативно-методический документ, позволяющий оценивать сложность работ и требуемую для их выполнения квалификацию работников.
Состоит из отдельных выпусков (книг), посвященных определенным видам работ и профессий.
В справочнике излагаются однородные виды работ, описываются
их группы сложности (по разрядам) и формулируются профессиональные требования к их исполнителям, приводятся примеры работ.
На его основе устанавливаются разряды работ по сложности
и присваиваются работникам соответствующие уровни квалификации.
Этим занимаются квалификационные комиссии предприятия (цехов,
производств, участков).
Тарифная ставка – это стоимостная оценка единицы работы
соответствующей сложности (единицы работы работника соответствующей квалификации).
При сдельной оплате труда ставка устанавливается за один нормочас выполненной работы для работников первого (самого простого) разряда. Тарифные ставки по другим разрядам получаются путем ее умножения на соответствующий тарифный коэффициент тарифной сетки.
При повременной оплате труда – за один календарный час отработанного рабочего времени или календарный рабочий месяц (оклад). При
косвенно-сдельной заработной плате могут устанавливаться косвенносдельные расценки.
Тарифные расчеты – определение средних тарифных разрядов,
тарифных коэффициентов, тарифных ставок.
Указанные показатели определяются как для существующих в организации видов работ, так и для используемой рабочей силы.
В первом случае виды работ тарифицируются в зависимости
от сложности (разрядов) и объем их соответственно измеряется нормативной трудоемкостью. Во втором – используется численность работников по соответствующим разрядам.
Подобным же образом определяется и средняя тарифная ставка
для работ и исполнителей.
Средний тарифный коэффициент рассчитывается по следующей
формуле:
90
91
К ср =
∑ К ⋅ Ч р (Т р ) ,
Ч о (Т р.о )
где К ср – средний тарифный коэффициент рабочих (работ); К – тарифный коэффициент соответствующего разряда; Ч р – численность рабочих того же разряда; Ч о – общая численность рабочих; Т р – нормативная трудоемкость работ соответствующего разряда; Т р.о – общая трудоемкость работ, в нормо-часах; ∑ – сумма соответствующих
(поразрядных) произведений.
Средний тарифный разряд на основе среднего тарифного коэффициента определяется по следующим формулам:
Р ср = Р м +
К ср − К м
Кб − Км
или
Р ср = Р б −
К б − К ср
Кб − Км
,
где Р ср – средний тарифный разряд рабочих (работ); Р м – меньший
тарифный разряд из двух смежных, между которыми находится средний тарифный коэффициент; Р б – больший тарифный разряд из двух
смежных, между которыми находится средний тарифный коэффициент; К м – меньший тарифный коэффициент из двух смежных, между
которыми находится средний тарифный коэффициент; К б – больший
тарифный коэффициент из двух смежных, между которыми находится
средний тарифный коэффициент.
Средняя тарифная ставка рабочих (работ) определяется по следующей формуле:
Сср =
∑ С ⋅ Ч р (Т р ) ,
Ч о (Т р.о )
где Сср – средняя тарифная ставка рабочих (работ); С – тарифная ставка соответствующего разряда; Ч р – численность рабочих того же разряда; Т р – нормативная трудоемкость работ соответствующего разряда; Ч о – общая численность рабочих; Т р.о – общая трудоемкость работ,
т,
в нормо-часах; ∑ – сумма соответствующих (поразрядных) произведений.
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии ...
Технологическое разделение труда – разбивка и специализация
работ по однородным операциям на основе используемой технологии
изготовления продукции или выполняемой работы (услуги).
Технологический процесс – процесс изменения форм, размеров,
структуры, места, чистоты поверхности предметов труда в ходе их
преобразования в конечные или промежуточные продукты труда.
Наряду с трудовым процессом является одной из сторон производственного процесса. Осуществляется по заранее разработанной
и обоснованной технологии производства работ – изготовление определенного изделия, его составляющих деталей и узлов, осуществление
определенной услуги.
Отступления от технологического процесса могут приводить
к снижению качества изготовляемой продукции, выполняемой работы
и браку. Поэтому технологический контроль за соблюдением технологической дисциплины является важной функцией управления.
Технология – комплекс документов в виде технологических карт,
подробно описывающий и регламентирующий все операции технологического процесса.
Разрабатываются инженерами-технологами на основе проектноконструкторской документации (чертежей, спецификаций и т. п.) проектируемого объекта (изделия) инженерами-проектировщиками, конструкторами.
Недостатки в проектно-конструкторских и технологических разработках устраняются в ходе производственного процесса рационализаторскими предложениями. От уровня этих разработок зависит качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции и эффективность производства.
Труд – это процесс создания материальных и духовных ценностей путем преобразования предметов труда и затрат жизненной энергии человека.
Основные характеристики труда: характер, содержание, производительность, интенсивность, производительная сила, организация.
Трудовой процесс – совокупность трудовых функций работников (работника) по преобразованию предметов труда, являющаяся одной из сторон производственного процесса.
Основные элементы любого процесса труда: рабочая сила (источник жизненной энергии), средства труда (машины, приспособления,
инструмент), предметы труда (то, что преобразуется).
В умственном труде эти элементы имеют свою специфику. Например, предметом труда является информация, а продуктами труда – преобразованная информация.
Трудовая функция – относительно завершенный целевой комплекс трудовых действий (операций).
Например, контроль размеров изготовляемой детали является
трудовой функцией работника, которая состоит из ряда трудовых операций: остановка работающего станка, взятие измерительного инструмента,
осуществление измерения, сравнение результатов с размерами чертежа.
Трудовые функции направлены на средства и предметы труда
и обслуживание трудового процесса.
Трудовой потенциал – потенциальная способность к труду
работника, трудового коллектива и населения страны.
По мнению Б. М. Генкина, его составляют следующие компоненты: здоровье, нравственность, творческий потенциал, активность, организованность, образование, профессионализм, ресурсы рабочего времени. Указанные компоненты характеризуют:
психофизиологические возможности участия человека в общественно полезной деятельности;
наличие знаний и умений, необходимых для выполнения определенных обязанностей и видов работ;
возможности нормальных социальных контактов;
способность к генерации новых идей, представлений, методов решений;
рациональность и результативность поведения;
востребованность на рынке труда.
Условия труда – состояние физических параметров внешней среды работника. Внешнюю среду образует совокупность таких факторов, как температура воздуха и его состав, состояние воздухообмена,
вредные излучения, освещенность рабочего места, уровень шума и др.
Неудовлетворительные условия труда наносят вред здоровью человека, приводят к его ускоренной утомляемости и потере работоспособности, снижению производительности труда.
Нарушение требований производственной эстетики, например,
несоответствующая ее рекомендациям окраска оборудования и помещений, также влияет на психофизиологическое состояние человека
и его работоспособность.
92
93
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии ...
Параметры факторов условий труда должны соответствовать санитарным нормам для различных видов деятельности.
В отдельных случаях при невозможности соблюдения условий
труда по всем их факторам применяются: индивидуальные защитные
средства, исключающие или минимизирующие их отрицательное воздействие; средства по компенсации вредного влияния на здоровье (дополнительное спецпитание); меры остальной компенсации (сокращенный рабочий день, дополнительный отпуск, более ранний выход на пенсию, доплаты к заработку и т. п.).
Условно-натуральный метод – это способ измерения производительности труда относительно однородной продукции разного ассортимента в натуральных показателях путем приведения ее (пересчета) к одному условному виду через пересчетные коэффициенты: полезности, мощности, трудоемкости.
Натуральный метод наиболее точен, но он может применяться только там, где выпускается однородная продукция или производится однородная работа. При этом продукция может быть относительно однородной (виноводочная, молочная, обувная и т. п.), но иметь различный
ассортимент (молоко, творог и т. д.). Весь ассортимент продукции приводится к одному условному виду (например молоку) через коэффициенты пересчета объема ее конкретных видов.
Например, если молокозавод произвел 100 т молока с жирностью
2,5 % и 60 т творога с жирностью 5 %, то объем выпущенной продукции определяется следующим образом:
Сдельная заработная плата имеет следующие системы (виды):
прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная, аккордная.
Повременная заработная плата может быть простой повременной
и повременно-премиальной. Кроме того, она может подразделяться
на почасовую (часовая тарифная ставка), дневную (дневная тарифная
ставка) и месячную (месячный должностной оклад).
Характер труда – отличительные особенности труда, позволяющие выделять его в самостоятельный вид. По характеру труд может
быть необходимым и прибавочным; промышленным и сельскохозяйственным; умственным и физическим; легким и тяжелым; простым
и сложным; ручным и механизированным и т. п.
Литература
Фактор – однородная причина, оказывающая влияние на состояние явления, процесса. Факторный анализ широко используется в многообразной деятельности и взаимоотношениях людей.
Формы и системы заработной платы – основной элемент организации заработной платы, позволяющий увязывать ее величину с количеством и качеством результатов труда.
Существуют две формы заработной платы – сдельная и повременная, зависящие от количества выполненной работы и отработанного
рабочего времени соответственно.
1. Адамчук, В. В. Экономика и социология труда: учеб. пособ. для вузов /
В. В. Адамчук, О. В. Ромашев, М. Е. Сорокин. – М., 1999.
2. Бухалков, М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала:
учеб. пособ. / М. И. Бухалков. – М., 2009.
3. Величко, А. Социолог на предприятии / А. Величко, В. Подмарков. –
2-е изд., доп. перер. – М., 1996.
4. Владимирова, Л. П. Экономика труда / Л. П. Владимирова. – М., 2002.
5. Воловская, Н. М. Экономика и социология труда: учеб. пособие /
Н. М. Воловская. – М., 2001.
6. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда: учебник для вузов /
Б. М. Генкин. – М., 2003.
7. Генкин, Б. М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник для вузов / Б. М. Генкин. – М., 2003.
8. Громова, О. Н. Организация управленческого труда: учеб. пособие /
О. Н. Громова, В. М. Мишин, В. М. Свистунов. – М.: ГАУ, 1993.
9. Джордж, Р. Т. Деловая этика / Р. Т. Джордж. – СПб. – М., 1998.
10. Дикарева, А. А. Социология труда / А. А. Дикарева, М. Н. Мирская. – М., 1998.
11. Колесницина, М. П. Экономика труда: учеб. пособ. для вузов / М. П. Колесницина. – М., 1998.
12. Мангутов, И. С. Мастер: методы и практика руководства / И. С. Мангутов. – М., 1984.
13. Мангутов, И. С. Инженер: социолого-экономический очерк / И. С. Мангутов. – 2-е изд., испр. и перер. – М., 1980.
14. Пашута, В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях / В. П. Пашута. – М., 2002.
94
95
100 т ⋅1 + 60 т ⋅
5
= 220 т условного молока .
2,5
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
15. Петроченко, П. Ф. Экономика труда в промышленности: учеб. пособие /
П. Ф. Петроченко, Н. А. Лясников. – 2-е изд. – М., 1978.
16. Пригожин, А. И. Современная социология организации / А. И. Пригожин. – М.: Интерпрайс, 1995.
17. Прокофьева, Т. Н. Соционика. Алегбра и геометрия человеческих взаимоотношений: учебно-практич. пособие / Т. Н. Прокофьева. – М.: Тном-Пресс, 2001.
18. Ремезов, К. С. Основы экономики труда / К. С. Ремезов. – М., 1990.
19. Рофе, А. И. Экономика и социология труда / А. И. Рофе. – М., 1996.
20. Рощин, С. Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учеб. пособие / С. Ю. Рощин, Т. О. Разумов. – М., 2000.
21. Рощин, С. Ю. Экономика труда: учеб. пособие для вузов / С. Ю. Рощин,
Т. О. Разумов. – М., 2002.
22. Синк, Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение, контроль и повышение; пер. с англ. / Д. С. Синк. – М.: Прогресс, 1989.
96
Глава 4. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
(Понятийный аппарат научного
и практического менеджмента)
4.1. Содержание научно-практических знаний
Современный менеджмент по объему и характеру изучаемых, разрабатываемых и используемых научных и практических знаний является одной из первых научных дисциплин гуманитарного профиля.
Отдельные его проблемы (сферы), такие как теория организации, управленческое решение, организационная культура и организационное
поведение, управление персоналом и др., получили относительно самостоятельное направление и собственные учебные предметы при подготовке менеджеров.
Кроме того, учебные планы подготовки включают значительное
число специальных экономических и иных предметов. Этим же объясняется большое разнообразие по содержанию самих учебников и учебных пособий по менеджменту.
Поэтому здесь рассмотрены лишь первичные знания, главным
образом о понятийно-типологическом аппарате его теории и практического механизма управления. Их освоение возможно по нижеприведенной логической схеме последовательности.
Практические разработки Ф. Тейлора в области организации труда рабочих и его первые теоретические публикации – начало зарождения научного управления в первом десятилетии ХХ в.
Наиболее значимый вклад в теорию управления и его особенности внесли А. Файоль, Э. Мейо, М. Вебер, Г. Эмерсон, А. Гастев, П. Керженцев.
Научные школы менеджмента: школа научного управления
(Ф. Тейлор), школа классического административного управления
(А. Файоль), школа межличностных отношений и поведенческих наук
(Э. Мейо), школа количественных (экономико-математических) методов управления.
Основные научные подходы в теории менеджмента: системный;
процессный; ситуационный; «бюрократизации» структуры организации
и технологии управления (М. Вебер).
97
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
Понятия субъект и объект управления. Их относительность в иерархической организационной структуре управления. Прямая и обратная
связь между субъектом и объектом, управляющей и управляемой системами организации. Цели управления – понятие, виды, способы формирования. Отличие целей управления от целей организации и их взаимосвязь.
Принципы управления и их возможные формулировки.
Специализированные и общие функции управления – понятия
и виды; отличие специализированных функций управления от функций управленческого труда.
Организационные структуры управления (ОСУ) – понятие и основные типы: линейная, функциональная, линейно-функциональная
(комбинированная); их преимущества и недостатки.
Другие виды ОСУ – механистические и органические, штабные
и продуктовые, программно-целевые: предметные, проектные, матричные. Их особенность и целесообразность применения.
Основные требования при формировании ОСУ. Централизация
и децентрализация функций управления. Норматив управляемости. Делегирование полномочий.
Процесс управления – его этапы и виды: линейный, корректируемый, разветвленный, ситуационный, поисковый.
Методы управления – технические (инженерные, чисто производственные), организационные, экономические, социально-психологические, административно-правовые.
Другие аспекты менеджмента, в частности: власть, ее виды и способы влияния на персонал организации; стиль управления и характер
управленческих отношений; мотивация как общая функция управления и ее теории и др. рассмотрены в гл. 5.
Администрация организации – руководители ее высшего уровня (президент и его заместители, генеральный директор и его заместители и т. д.).
Административно-правовые методы управления – способы
воздействия на управляемые объекты с использованием административно-правовых норм.
Административно-правовые нормы выражаются через властные
полномочия управленческого персонала и, прежде всего, руководителей. Они отражаются в праве отдавать команды-приказы, распоряжения, указания, рекомендации, предписания; контролировать деятельность и при необходимости приостанавливать ее или запрещать; принимать и увольнять работников, осуществлять их расстановку
и профессионально-должностное передвижение; наказывать и поощрять персонал. Предписание большей частью используется контролирующими организацию органами, как и разрешение и запрещение деятельности.
Эти властные полномочия определяются для различных субъектов управления в нормах законодательных и подзаконных актов,
а в организациях – в положениях функциональных подразделений
и руководителей, должностных инструкциях и иных регламентах.
Они составляют систему внутреннего управленческого права организации, которая не должна нарушать законодательных норм федерального, регионального и местного значений.
Что касается законодательного права, то в системе менеджмента
используются практически все его виды, вплоть до уголовного. Последний применяется как по инициативе внешних органов управления,
например, прокурорского надзора, так и руководства организации (хищение собственности, смерть членов персонала из-за нарушений техники безопасности, противопожарная и санитарная бесхозяйственность и т. п.). Наиболее используемыми являются хозяйственное
и трудовое право.
Административно-правовые методы различаются по их использованию функциональным управленческим персоналом и руководителями. Только последние наделены, как правило, властными полномочиями принятия управленческих решений, наказания и поощрения своего
персонала, его расстановки и передвижения. Бесспорно, что их компетенции в этой сфере различны в зависимости от уровня руководства.
Управленческие решения, в том числе и по отношению процедур
кадровой работы, получают юридическое (правовое) оформление изданием письменных приказов по организации, подписанных первым руководителем или исполняющим его обязанности.
Подобным же образом, подписью руководителей организации утверждаются и внутриорганизационные правовые нормы.
98
99
4.2. Словарно-справочная часть
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
Основные недостатки использования административно-правовых
методов управления:
чрезмерное администрирование в ущерб другим более эффективным методам управления;
слабое знание законодательных правовых норм и подзаконных
правовых актов, приводящее к нарушению в процессе применения
«управленческого внутриорганизационного права»;
превышение должностных полномочий;
нанесение ущерба организации из-за неграмотного составления
хозяйственных юридических договоров с взаимодействующими организациями.
Последние три недостатка свойственны, прежде всего, тем организационным структурам, в управленческом аппарате которых отсутствует орган, исполняющий специализированную функцию контроля
и регулирования правовых отношений.
При наличии таких органов в их обязанности должна входить
и функция правового обучения персонала и руководителей.
Аналитические методы формирования целей управления –
это использование разнообразных видов анализа по основным факторам целесообразности выдвигаемых целей и их достижимости.
Сюда же относятся и методы экстраполяции, которые выражают
способ распространения тенденций, темпов и факторов достижения
аналогичных целей с учетом состояния изменившейся или меняющейся ситуации внутренней и внешней среды организации.
Вебер Макс (1864–1920) – немецкий философ, социолог, обосновавший эффективность формализации (бюрократизм) структур и процессов управления.
В работе «Теории общества и экономическая организация» (1920 г.)
он сформулировал бюрократический тип организации как идеальный,
позволяющий руководителю быть в ней формальным лидером.
Основные характеристики такой организации:
1. Все виды деятельности разделяются на отдельные сферы, направления, процессы, звенья (например, Положения о подразделениях,
Должностные инструкции).
2. Каждый руководитель наделяется формальными властными
полномочиями (формальным авторитетом) по принципу иерархии
(соподчиненности).
3. Создается система четких правил, инструкций, стандартов,
показателей, оценок, процедур и т. п., а также прав и ответственности
каждого члена коллектива.
4. Беспристрастность (справедливость) по отношению к подчиненным и клиентам. Соблюдение дистанции руководитель–подчиненный.
5. Соответствие квалификации каждого его должности, ограждение от произвола в увольнении.
6. Продвижение кадров по показателям продолжительности или
результативности работы, или того и другого одновременно.
Власть в управлении – средство воздействия на управляемый
персонал.
Гастев Алексей Константинович (1882–1941) – революционер,
поэт, журналист, видный деятель в области рационализации труда,
организатор и директор Центрального института труда (ЦИТ)
Всесоюзного Совета профессиональных союзов (1920 г.).
Основным его научным трудом является работа «Трудовые установки» (1924 г.), где излагаются методики ЦИТа по обучению трудовым приемам.
Им подготовлен и издан ряд книг по НОТ, культуре труда, организации рабочих мест, заложены основы комплексного подхода к теории
управления. Однако подобно Ф. Тейлору он больше внимания уделял
труду рабочих. Редактировал журналы «Организация труда», «Установка
рабочей силы», «Вестник стандартизации».
Дивизионная оргструктура управления – это такая структура, в которой основные функции производства, контроля качества,
финансовая, бухучета, сбыта изделий, кадровая и т. п. находятся
в прямом подчинении руководителям дивизионов (производств, отделений, филиалов и т. п.).
Делегирование полномочий – передача части полномочий руководителя своим подчиненным.
Это позволяет наиболее полно использовать трудовой потенциал
подчиненных, повышать и усложнять содержание их труда, их активность в работе; высвобождает время руководителя для проработки
и решения более сложных и перспективных задач развития возглавляемого участка деятельности.
Необходимо передавать не только функции (обязанности),
но и право принимать по ним решения – на начальном этапе под контролем руководителя.
100
101
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
Делегирование полномочий должно осуществляться с одновременным обучениям руководителем подчиненного и оказанием ему на первых порах помощи.
Этот организационный метод управления при неправильном его
использовании может иметь и негативные последствия для руководителей. Известны случаи, когда отдельные из них перекладывали на своих заместителей значительную часть своих обязанностей, оставляя себе
представительские функции участия в производственных совещаниях,
контактах с руководством организации и другими ответственными лицами. При этом они не обладали достаточной информацией о делах
возглавляемого коллектива так, как ей владели их заместители. Поэтому, делегируя полномочия, руководитель должен обеспечить хорошую
обратную связь со своими подчиненными.
Здесь существует и еще одна проблема – боязнь некоторых руководителей возможностей реального проявления высокого профессионализма
своих подчиненных. Особенно, если он будет превышать их профессионализм. Но такие менеджеры не могут рассчитывать на эффективное
управление, если не будут непрерывно совершенствовать свою квалификацию. Кроме того, в организации может существовать система организационных оценок не только уровня роста профессионализма руководителей, но и их ответственности за его рост у подчиненных.
В некоторых зарубежных фирмах придерживаются требования,
чтобы каждый руководитель имел в резерве подчиненного, который
может его немедленно заменить. В других организациях помимо этого
необходимо наличие второй готовящейся кандидатуры, способной стать
полноценной его заменой через определенное время. При этом ответственность за их обучение и подготовку возлагается, прежде всего,
на самих менеджеров.
Это создает условия для реализации организационного принципа
управления: «Ни один руководитель не должен выполнять ту работу,
которую может сделать его подчиненный».
Децентрализация управления – это способ формирования оргструктур управления с закреплением за средним уровнем управления
отдельных функций, прав и ответственности, свойственным или адекватным верхнему уровню (центру) менеджмента.
В качестве такого уровня могут выступать дочерние организации,
филиалы, отделения, производства, цехи и т. п. В качестве таких функ-
ций – планово-экономические, кадровые, бухучет, сбыт продукции,
материально-техническое снабжение, технологическое сопровождение
производства, механоэнергетическое обслуживание производства и др.
Это позволяет улучшать оперативность принимаемых решений,
повышать инициативность и ответственность органов средних и низовых звеньев управления.
При этом сохраняется централизм стратегического и тактического развития организации, декларируемые принципы и требования
ее руководства.
Керженцев Платон Михайлович (1881–1940) – видный советский государственный деятель, дипломат, автор около 80 работ
по проблемам НОТ, управления.
Подобно А. Файолю он исследовал, прежде всего, область управления – его важнейшую функцию – организацию, независимо от сферы
деятельности коллективов.
Разработки Керженцева сводились к изучению основ, рациональных методов организаторской деятельности, принципов организации.
Теоретические концепции сопровождались прикладными методическими рекомендациями типа: «Памятка организатору», «Организуй самого себя».
Основной целью и критерием НОТ он считал экономию времени,
рассматривая вопросы его учета, планирования, анализа.
П. М. Керженцев являлся основателем и руководителем общественной организации «Лига Время», переименованную позже в «Лигу НОТ»,
устав которой был утвержден Совнаркомом СССР. Он основал и редактировал журнал общества «Время».
Труды П. М. Керженцева переведены на английский, немецкий,
французский, голландский, польский и чешский языки.
Классическая (административная) школа управления (основатель А. Файоль) – подход с позиции управления функционированием
организации, ее персонала в целом.
Основные заслуги этой школы: развитие принципов управления;
описание функций управления; системный подход к управлению всей
организацией.
Корректируемый тип процесса управления – такой тип, когда
в результате выполнения каждого последующего его этапа можно
корректировать все предыдущие (рис. 4.1).
102
103
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
Руководитель А
Цель
Ситуация
Проблема
Решение
Рис. 4.1. Корректируемый тип процесса управления
Это процесс решения многофакторных проблем в условиях неопределенности, риска, когда цель не является изначально очевидной.
Линейный тип процесса управления – когда все его этапы выполняются последовательно, не требуя своей корректировки (рис. 4.2).
Цель
Ситуация
Проблема
Решение
Это наиболее простые процессы
Улучшить
условия труда
работников
Плохое освещение
в рабочем
помещении
Перегорело ряд
Заменить
источников света перегоревшие
источники света
Рис. 4.2. Линейный тип процесса управления
Каждый этап процесса управления можно разбить на соответствующие операции, которые включают такие действия, как сбор релевантной информации, ее обработка и оценка; анализ информации, выявление факторов и проблем; разработка критериев и показателей, ограничений, возможных вариантов решения; выбор и обоснование принятых
действий и мотивов исполнителей и др.
Линейная организационная структура управления – это такая структура, в которой субъектами управления выступают только
руководители, расположенные в одну линию соподчиненности (тип
армейской структуры), вплоть до непосредственных исполнителей
различных видов деятельности организации (рабочих – основных и вспомогательных, другого обслуживающего персонала) (рис. 4.3).
Здесь подчиненный имеет только одного руководителя, который
выполняет весь комплекс функций управления и несет полную ответственность за результаты деятельности его подчиненных.
104
Руководитель Б2
Руководитель Б1
Руководитель
коллектива В1
Руководитель
коллектива В2
Руководитель
коллектива В3
Руководитель
коллектива В4
Рис. 4.3. Схема линейно-организационной структуры управления
Преимущества структуры: четкость, ясность, ответственность.
Недостатки: многообразие функций управления требует многопрофильной профессиональной подготовки руководителя, что практически невозможно, поэтому управленческие решения таких менеджеров
малоэффективны.
В современных условиях могут применяться только в организациях особого типа: с несложной однородной деятельностью, в политических и общественных организациях, с малочисленным персоналом
и т. п. При этом исполнение отдельных функций (например, финансово-бухгалтерских, правовых) может осуществляться на базе консультирования или периодического привлечения сторонних специалистов.
Линейно-функциональная (комбинированная) оргструктура
управления – такая оргструктура, которая, сохранив единоначалие линейной структуры, содержит функциональные органы, лишенные административно-властных полномочий по отношению к основным объектам
управления, кроме собственных управленческих коллективов (рис. 4.4).
Функциональные
органы А
Функциональные
органы Б1
Руководитель
коллектива В1
Руководитель А
Руководитель Б1
Руководитель
коллектива В2
Руководитель Б2
Функциональные
органы Б2
Руководитель
коллектива В3
Руководитель
коллектива В4
Рис. 4.4. Схема линейно-функциональной оргструктуры управления
105
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Воздействие на первичные объекты управления (производственные коллективы) функциональные специалисты осуществляют через
свой профессиональный авторитет (экспертную власть) или административную власть линейных руководителей.
Влияние на вторичные объекты управления (процессы деятельности и ее факторы, параметры и показатели и т. п.) обеспечивается их
непосредственным участием в разработке и обосновании управленческих решений.
При этом функциональные органы высшего уровня лишены административно-властных полномочий даже по отношению к органам
такого же профиля низшего уровня, находящихся в непосредственном
подчинении своих линейных руководителей. Они взаимодействуют
с ними на основе рекомендательно-методических связей. При необходимости административного воздействия используется власть линейных руководителей своего или нижестоящего уровня.
Преимущества этой структуры складываются из достоинств обоих типов скомбинированных ОСУ: четкости, ясности, ответственности
линейной и более высокого качества управленческих решений функциональной.
Недостатком является усложнение системы управления и неизбежное увеличение звенности структуры.
В настоящее время этот тип ОСУ имеет массовое применение или
же используется в качестве основы для других ее разновидностей.
Линейно-функциональная оргструктура управления с ограниченным функционализмом – это линейно-функциональный тип
структуры с закрепленным за функциональными органами распорядительного права (запрещающего, разрешающего) по отношению к управляемым объектам по отдельным функциям (рис. 4.5).
Такими функциями могут быть: контроль технической, противопожарной и санитарной безопасности; соблюдения технологий качества материалов и выполняемых работ; разрешение на конструкторскотехнологические изменения (например, замену материалов) и др.
Решения в этом случае принимаются функциональными органами управления на основе закрепленных за ними в нормативных документах (положениях, инструкциях) прав и ответственности.
106
Глава 4. Основы менеджмента...
Функциональные
органы А
Функциональные
органы Б1
Руководитель В1
Руководитель А
Руководитель Б1
Руководитель В2
Руководитель Б2
Руководитель В3
Функциональные
органы Б2
Руководитель В4
Рис. 4.5. Схема линейно-функциональной оргструктуры управления
с ограниченным функционализмом
Материально-стимулирующие (экономические) методы управления – способы воздействия на отдельных людей и коллективы через
материальные стимулы.
В основе поведения людей лежат мотивы, определяемые их потребностями и интересами. Материальные мотивы первичны и объективно необходимы каждому человеку, так как они обеспечивают его
жизнедеятельность. Поэтому материальное стимулирование выступает важнейшим внешним мотивирующим фактором поведения людей
в организации.
В данной группе методов используются такие способы воздействия
как применение различных по величине тарифных ставок (должностных окладов); различных видов компенсаций и доплат; надбавок к тарифным ставкам (должностным окладам); разнообразных разовых премий и постоянно действующих премиальных систем; многообразных
социально-экономических систем стимулирования (питание – бесплатное или по сниженным ценам, лечебные услуги за счет организации,
страхование жизни, оплата транспортных расходов и т. п.).
Матричная оргструктура управления – это проектная
структура программно-целевого управления. Свое название получила
из-за формы построения – матрицы.
Матрицы образуют связи между руководителями проектов и их
временных подчиненных (на время проекта по функциям), назначенных
из состава основных функциональных служб и подразделений по приказу
руководителя организации.
107
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
Члены таких проектных групп остаются на своих рабочих местах,
в своих подразделениях и выполняют работу по проекту на период, закрепленный приказом, находясь в двойном подчинении – своему непосредственному руководителю и руководителю проекта.
Мейо Элтон (1880–1949) – американский социолог, основатель
школы человеческих отношений менеджмента. Исходным моментом
данного научного направления в менеджменте явились хоуторнские
эксперименты, проведенные среди рабочих на Хоуторнском предприятии фирмы «Вестерн электрик» (Чикаго) в 1924–1936 гг.
Основные закономерности и выводы, сделанные им по результатам эксперимента:
1. Результаты труда рабочих в меньшей мере определяются их
физическими возможностями, чем неформальными групповыми нормами поведения и оценкой человека, его позиции. Эти неофициальные
правила создают второй слой неформальной организации.
2. Поведение рабочих в большинстве случаев зависит от состояния групповых норм. Они чаще действуют (принимают решение) как
члены группы, а не индивиды.
3. Лидер группы олицетворяет своим поведением групповые нормы и цели. Его роль в формировании и поддержании целей велика.
4. Научный и практический менеджмент должны базироваться
на двух структурах организации – формальной и неформальной. Цель
первой – максимизация экономических и иных предназначений организации. Цель второй – максимизация социальных факторов и условий, способствующих достижению первой цели.
Менеджмент – управление (руководство) коллективами людей,
посредством которых достигаются цели организации (подр. см. гл. 1).
Методы управления – способы управленческого воздействия.
Разнообразие факторов внутренней и внешней среды организации,
а также возникающих ситуаций в конкретных объектах управления требуют разнообразных способов воздействия менеджмента, искусство
которого заключается в правильном выборе наиболее эффективного
метода управления применительно к конкретно возникающим целям,
задачам, ситуациям.
Поэтому методы в отличие от принципов выбирают. Они своим
содержанием отражаются в принимаемых управленческих решениях.
Основная их классификация базируется на видах основных систем организации. В каждой организации можно условно выделить следу-
ющие относительно самостоятельные системы (подсистемы): техникотехнологическую (материально-вещественную), организационную, социальную, системы экономических и административно-правовых отношений. Соответственно, можно различать технические (инженерные); организационные; социальные, в том числе социально-психологические;
экономические и административно-правовые методы управления.
Метод «дерева» целей – способ формирования целей управления
путем построения вертикальной схемы целей соподчиненных уровней
сверху вниз, начиная от конечной цели и заканчивая целями первичного
порядка.
В результате графического построения схема получает вид «дерева», перевернутого кроной вниз.
Этот метод целесообразен, когда конечная цель признана необходимой и неизменной. Тогда обосновываются последовательные этапы
достижения промежуточных целей по их уровням и имеется наглядная
возможность предусмотреть все необходимые цели каждого уровня.
Само обоснование промежуточных целей, как и конечной, производится с использованием всех других методов формирования целей
управления.
Механизм управления – совокупность управленческих средств
и рычагов воздействия на управляемый объект.
К ним относятся: цели и принципы управления; функции и организационные структуры управления; методы управления; управленческие решения; стиль управления; формы управленческой власти; этапы процедуры и типы процесса управления и др.
Механистическая оргструктура управления (американская
классификация) – это такой тип, когда все функции, права и ответственность каждого руководителя и иного органа управления жестко
закреплены в положениях и должностных инструкциях.
Считается, что такая структура управления не обладает гибкостью и не способна без дополнительных структурных надстроек решать
новые возникшие цели и задачи. Именно такие надстройки и предлагают программно-целевые оргструктуры управления.
Норматив управляемости – норма численности непосредственных подчиненных руководителей разного уровня управления.
Используется при формировании оргструктур управления. Выполняет задачу создания наиболее рациональной загруженности руково-
108
109
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
дителей для их эффективной деятельности. Влияет на количество уровней и звеньев управления, численность руководителей. Обоснованного
научно-универсального аналитического расчета нормы управляемости
не существует.
В 1933 г. консультант по управлению во Франции В. Грейкунас,
выдвинув положение, что норма управляемости зависит от количества
контролируемых руководителем взаимосвязей, предложил математическую формулу определения последних через число подчиненных.
Он рассматривал три вида связей: руководитель – подчиненный, подчиненный – подчиненный и общие связи в организации.
Основываясь на этом подходе, многие исследователи пришли
к выводу, что для одного руководителя эта норма не должна превышать
шести человек, что соответствует 222 ед. связей.
Однако такой подход уязвим. Во-первых, все связи (отношения)
имеют различный характер и различную сложность по содержанию,
особенно на различных уровнях управления. Во-вторых, контролировать постоянно все связи руководитель не может и не должен. Этим
сковывается самостоятельность подчиненных, снижается их активность.
В-третьих, здесь совершенно не учитывается специфика организации
и профессионализм руководителя, в частности его организаторские способности. Поэтому американский совет национальной промышленной
конференции предложил учитывать при определении нормы управляемости следующие факторы:
уровень компетентности руководителя и подчиненных;
время, затрачиваемое руководителем на работы документального
(информационного) характера и потребность времени на контакты
с людьми и подразделениями;
степень сходства и различий в деятельности подчиненных;
широту новой проблематики в возглавляемом подразделении;
интенсивность взаимодействия между группами или отдельными
подчиненными;
степень использования стандартизованных процедур в организации;
степень физических различий в деятельности.
В отечественной практике НИИ труда в 1970-е гг. предложил математическую формулу расчета численности мастеров для промышленных предприятий. В ней учитывались два фактора – количество рабочих мест и число технологических операций.
В основном же рекомендации по этому нормативу базируются
на статистическом обобщении практики предприятий.
Ю. В. Кузнецов и В. И. Подлесных предлагают следующие нормы
управляемости для линейных руководителей (табл. 4.1) [42, с. 139].
110
111
Нормы управляемости для линейных руководителей
Уровень
руководства
Высший
Низший
Таблица 4.1
Тип производства и степень сложности продукции
Особо сложная
Сложная и простая
Массовое
и крупносерийное
Серийное
5
11
4
9
Индивидуаль- Массовое
ное и мелко- и крупносерийное
серийное
3
7
6
15
ИндивидуСерийное альное и мелкосерийное
5
13
4
11
В межоотраслевых методических рекомендациях [68, с. 47] даны
такие нормы управляемости: для руководителей предприятий и их первых заместителей – не более 10–12 человек (руководителей подразделений); для функциональных отделов – не менее 7–10 человек; для функциональных бюро – не менее 4–6 человек; для конструкторских и технологических отделов – 15–20 человек; для конструкторских
и технологических бюро – 4–6 человек.
Заместители руководителей структурных подразделений могут
вводиться при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.
Нормирование – установление и использование количественных
норм в трудовых, производственных, технологических и управленческих структурах и процессах.
Существуют различные виды норм: времени, величины, численности, соотносительности, управляемости и др.
Базовой является норма времени. На ее основе разрабатываются
нормы выработки, нормы обслуживания, устанавливаются лимиты численности персонала. Нормы могут быть технически обоснованными
(расчетными) и опытно-статистическими. Последние устанавливаются на основе статистических данных реальной практики.
Объект управления – это то, на кого или на что направлено
управленческое воздействие.
Объекты управления могут быть первичными (непосредственными) и вторичными (опосредованными).
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
В качестве первичных выступают персонал организации, его структурные коллективы и отдельные личности, через которые и осуществляется воздействие на вторичные объекты управления (рис. 4.6).
Вторичные объекты – это различные по характеру трудовые отношения персонала, его коллективов (подразделений), групп руководителей; сфер деятельности; технико-технологических, экономических,
финансовых, организационных, информационных, собственно управленческих и иных процессов; вещественных элементов трудовой деятельности и т. д.
В организационных структурах управления отражаются непосредственно первичные объекты управления. Представления о вторичных
можно частично получить лишь из характера и назначения организации, функциональных названий органов управления.
Отличительная черта первичных – то, что они одновременно могут выполнять роли как объектов, так и субъектов управления. Например, высший субъект менеджмента организаций – первый руководитель (собственник) одновременно является и объектом государственного и муниципального управления, как и его заместители – объектами
его управленческого воздействия.
Подобным же образом рядовые члены организации и ее акционеры выступают субъектами управления на собраниях акционерного общества, являющихся ее высшим управленческим органом. В других случаях они выполняют эту роль путем участия в поиске и предложениях
управленческих решений, улучшающих деятельность организации.
Общие принципы управления – правила, которыми должен
руководствоваться управленческий персонал организации.
В научной и специальной литературе существуют различные варианты принципов управления. Все они имеют право на существование, так как отражают различные закономерные связи влияния множества управленческих факторов на эффективность деятельности организации. Любой руководитель или специалист-управленец в силу
особенностей своей профессиональной подготовки, организаторских
и иных способностей, черт характера и т. п. может сформулировать для
себя индивидуальные принципы управления и придерживаться их
в своей деятельности.
Основные и наиболее универсальные для подавляющего числа
организаций следующие принципы:
принцип научности, означающий, что эффективное управление
современными организациями невозможно без научных знаний;
демократического централизма, выражающий правило обязательного подчинения нижестоящих органов управления вышестоящим и их
отчетности перед этими органами. Это же правило диктует необходимость привлечения к разработке и принятию управленческих решений
нижестоящие звенья управления, включая рядовых работников;
планомерности, который обеспечивает целенаправленность управленческих воздействий и процессов развития, опережение возможных
сбоев и отклонений в системе организации;
принцип единства социального (политического) и хозяйственного
подходов, который означает правило, что при принятии любых хозяйственных решений должны учитываться возможные социальные (политические) последствия;
компромиссного соответствия интересов организации интересам
общества, региона, местной территории (занятость рабочей силы, соблюдение экологии и т. д.);
экономичности и эффективности;
конечного социально-экономического эффекта (желательно – народнохозяйственного или потребительского). Это значит, что эффект
112
113
Прямая связь
(функции управления)
Управляющая система
(субъект управления)
Обратная связь
(функции управления)
Управляемая система (объект управления)
Первичные объекты
управления
(подразделения,
должности, люди)
Вторичные объекты
управления
Производственная (трудовая) деятельность
(процессы, отношения и т. п.)
Рис. 4.6. Схема субъектно-объектных связей
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
на промежуточном этапе коллективного трудового процесса может быть
значительно меньше, чем на конечном этапе или даже приобрести отрицательное значение;
принцип соответствия выполняемой работы трудовому потенциалу работника. Превышение трудового потенциала приводит к его недоиспользованию, а недостаток у работника – к менее эффективной и менее
качественной работе;
индивидуальной, прозрачной и справедливой для каждого исполнителя оценки его работы и адекватность, прозрачность и справедливость его вознаграждения;
соответствия официально закрепленных за сотрудниками и руководителями обязанностей, прав и ответственности их реальной действительности и соответствию между собой;
принцип стимулирования непрерывного совершенствования каждого члена организации;
целенаправленного, обоснованного, прозрачного для сотрудников
и непрерывного стремления к развитию организации;
принцип приоритетности потребителя.
Последовательность изложенных принципов не отражает их приоритетности, с которой читатель может справиться сам. Не требуют они
и особого пояснения, за исключением двух.
По принципу нарушения единства хозяйственного и социального
(политического) подходов можно привести следующие примеры.
В недавнем прошлом в период перестройки спад экономики привел к значительному высвобождению рабочей силы на предприятиях.
Однако различные руководители поступали по-разному. Одни увольняли работников, другие – отпускали их в длительные административные отпуска. На первый взгляд, разницы никакой – и те и другие теряли
работу и заработок. В реальности же у вторых продолжался трудовой
пенсионный стаж, сохранялась надежда возврата на предприятие.
Что касается политических последствий, то у первой группы работников создавались в большей мере условия для их отчужденности
от государственной власти, протестного поведения в крайних формах.
Другой пример несоблюдения этого принципа можно проиллюстрировать новочеркасскими событиями начала 1960-х годов, которые закончились самоинициативной демонстрацией рабочих, ее вооруженным подавлением и трагическими последствиями.
Первопричиной же их стал непродуманный пересмотр норм
на Новочеркасском электровозомашиностроительном заводе одновременно с принятым решением ЦК КПСС и СМ СССР по повышению
цен на мясомолочную продукцию.
Такие же примеры могут пояснить и значимость принципа конечного социально-экономического эффекта.
Так, предприятие, снизившее затраты за счет более дешевых материалов, может уменьшить надежность выпускаемой продукции, что
в условиях рыночной конкуренции имеет вероятность привести к снижению спроса на продукцию и к потере имиджа производственного
коллектива. Для восстановления последних могут потребоваться гораздо
большие затраты, чем полученный экономический эффект.
Подобным же образом рационализация на промежуточном этапе по изготовлению детали для сложного агрегата может привести
к замедлению его сборки и потери возможно превысят полученную
выгоду.
Общие функции управления – это такие функции, которые
свойственны всем системам, субъектам и уровням управления всех
организаций независимо от их вида и предназначения.
К общим функциям менеджмента относятся: планирование, организация, мотивация, учет, контроль.
Особенности этих функций заключаются в том, что они отражают
стандартный процесс управления по уже известным целям и управленческим решениям. Последние находят свое изложение в планах в виде
конкретных мероприятий и количественных показателей с указанием
сроков, исполнителей, ресурсов и т. д. Именно поэтому планирование
связывают с целеполаганием.
Последовательность исполнения этих функций позволяет рассматривать их как своего рода этапы процесса управления (рис. 4.7).
114
115
Планирование
мероприятий
достижения
целей
и решений
Организация работ
по выполнению планов
Мотивация
исполнителей
Учет выполненной работы
и израсходованных
ресурсов
Контроль
(анализ) достижения
целей
и выполнения планов
Рис. 4.7. Последовательность выполнения общих функций управления
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
Отдельные исследователи включают в состав общих функций такие их виды, как координация и регулирование. Однако организация
как функция управления, а следовательно, деятельность по упорядочению различных элементов, связей, явлений и процессов не может
не включать в себя и деятельность по координации и регулированию.
Другой характерной чертой общих функций управления является
их универсальность, т. е. охват своим влиянием самых разнообразных
сфер деятельности. С этих позиций они могут выступать и как общие
формы специализированных функций.
Так, например, в качестве последних выступают экономическое,
финансовое и бизнес-планирование, организация труда и заработной
платы, бухгалтерский учет, технический и финансовый контроль и др.
Организационная структура управления (ОСУ) – внутреннее
строение системы управления организации, отображающее наименование, перечень и назначение всех субъектов и объектов управления; их
управленческие уровни и иерархию соподчиненности.
ОСУ изображается схемой, а назначение, функции, права и ответственность ее органов управления излагаются в положениях о функциональных подразделениях, положениях о руководителях, должностных
инструкциях.
Правильно сформированная и рационально функционирующая
ОСУ – основа устойчивости (организованности) организации, предпосылки ее эффективного управления. Она выражает коллективно функционирующий организм.
При ее формировании необходимо руководствоваться следующими требованиями:
1. ОСУ должна отражать цели, принципы, функции, методы управления. Так, например, принцип демократического централизма предопределяет наличие в ней общественных форм привлечения персонала к управлению. Это могут быть различные советы, общественные
группы и бюро инноваций, кружки качества (подобно Японии) и т. п.
Централизм же обеспечивается иерархией ее построения как условием
достижения единства целей и задач организации. Использование методов управления на базе социологической и социально-психологической информации ставит вопрос о необходимости иметь в штате специальное подразделение или отдельные должности социолога, социального психолога. Предпочтение экономическим методам управления
требует наличия хорошей экономической службы и т. д.
2. При формировании ОСУ необходимо стремиться к малозвенности системы управления. Вертикальным управленческим звеном системы является одна взаимосвязь субъект–объект управления. Чем больше таких звеньев, тем длиннее путь прохождения команд с верхнего
уровня и соответственно информации обратной связи снизу вверх, которые передаются по ступеням соподчиненности. Увеличивается время коммуникации, снижается оперативность. Кроме того, возможно
искажение содержания как команд, так и информации в силу субъективных причин их восприятия, а в отдельных случаях умышленного
сокрытия отдельных фактов.
3. При построении цепи соподчиненности учитывать норматив
управляемости, т. е. рекомендуемую численность непосредственных
подчиненных для руководителей разного уровня (см. Норматив управляемости).
4. ОСУ должна отражать возможную децентрализацию функций,
если она предварительно была обоснована.
5. При выборе типа ОСУ необходимо руководствоваться требованиями ее рациональности для конкретной организации и требованиями гибкости, т. е. возможности ее адаптации к возникающим новым
целям и задачам.
Существуют основные типы ОСУ: линейные; функциональные;
линейно-функциональные (комбинированные); программно-целевые,
в том числе предметные, проектные, матричные; механистические
и органические (по американской терминологии); дивизионные; штабные; продуктовые; оргструктуры, ориентированные на потребителя.
Организационная структура управления, ориентированная
на потребителя – это структура, адаптированная к массовым группам
различных видов потребителей (промышленности, торговли, ЖКХ и т. п.).
По своему типу она является линейно-функциональной структурой с децентрализованными службами по подразделениям видового
обслуживания потребителей. Такие структуры могут применяться
в крупных организациях с массовым видом производства (обслуживания) потребляемой продукции: организации топливно-энергетического комплекса, банки, издательства, комплексные учебно-исследовательские центры и т. д.
Организационные методы управления – способы воздействия
на управляемые объекты через организационные факторы
116
117
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
их функционирования. К ним относятся следующие основные группы
методов:
Совершенствование организации труда, производства и управления, в том числе и ОСУ.
Регламентирование – разработка уставов, миссий, кредо руководства, положений, инструкций и иных регламентов.
Нормирование – установление различных нормативов и норм, оценочных показателей и т. п.
Делегирование полномочий.
Децентрализация управления.
Используя данные способы воздействия, устанавливаются новые,
более рациональные организационные условия и стимулы для более
эффективного функционирования подразделений организации и персонала.
Органическая оргструктура управления – (американская классификация) – тип структуры, в которой отсутствует жесткое закрепление функций за субъектами управления, а обозначаются лишь сфера и направления их деятельности.
В этом случае решение новых целей и задач органически входит
в их компетенции и не требует создания новых управленческих органов.
Оценочные (экономические) методы управления – это способы воздействия на управляемые объекты через организационно-экономические показатели оценок их деятельности.
Установленные показатели таких оценок, с одной стороны, должны быть напряженными, стимулирующими рост трудовых усилий
и активности работников, с другой стороны, – достижимыми. Они должны охватывать основные факторы влияния специфической деятельности
управляемых объектов на экономические результаты организации.
Эти показатели оценок одновременно выступают и стимулами
роста трудового потенциала персонала, а их периодическая корректировка должна отражать этот рост.
Поисково-целевой тип процесса управления – когда цель неизменна, выдвигается заранее и направлена на совершенствование организации, а все остальные этапы процесса направлены на поиск ее реализации.
Появление управленческого труда в производственных организациях связано с применением машинного производства, приведше-
го к разделению и специализации производственных (трудовых) процессов, обусловивших необходимость его планирования, организации,
контроля и т. п.
Машины выполняют однотипные производственные операции,
поэтому функция управления как объективная природная функция жизнедеятельности человека приобретает аналог самостоятельной общественной функции управления коллективным производством, как единым человеческим организмом.
Если ремесленники сами управляли собой, то заводские (фабричные) рабочие уже нуждались в управлении другими лицами (рис. 4.8).
118
Развитие
производительных сил
Появления машинного
производства
Разделение
и специализация
производства и труда
Отделение
управленческого труда
от исполнительского
Труд
по управлению
Обмен
деятельностью
Непосредственно
исполнительский
труд
Отношения
управления
Рис. 4.8. Схема зарождения управленческого труда
в производственной организации
Отношения управления и являются главным предметом совокупного управленческого труда и предметом самостоятельной науки менеджмента.
119
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
Предметная оргструктура управления предназначена для управления производством определенных предметов или видов услуг, деятельности из всего их многообразия организации.
Она представляет собой выделение в ОСУ на временной основе
специального органа (руководителя) из числа собственных специалистов, отслеживающего курируемые виды деятельности и обеспечивающего их приоритетное исполнение.
Принципы управления – это правила, основные положения
и нормы поведения, которыми должен руководствоваться управленческий персонал.
Принципы, в отличие от методов как способов деятельности (воздействия), не выбирают, ими постоянно руководствуются, так как они
отражают определенные законы и закономерности, выявленные теорией и практикой. Принципиальный человек тем и отличается, что
он выработал для себя правила поведения в различных ситуациях и постоянно их придерживается.
Принципы могут выражать и основные и исходные положения
теории, учения, мировоззрения личности и т. п.
Пословицы и поговорки – это и есть правила поведения людей,
выработанные жизненным опытом народа. Они отражают закономерные причинно-следственные связи такого поведения («Не плюй в колодец – пригодится воды напиться». «Не рой яму другому – сам можешь
в нее угодить». «Не откладывай на завтра все, что можешь сделать
сегодня»).
Широко известны правило-девиз американцев «Время – деньги»,
а также такой принцип управления «Ни один руководитель не должен
делать того, что может сделать его подчиненный». Соблюдение этих
принципов преследует цель наиболее полного использования рабочего
времени и квалификационного потенциала руководителей и других членов персонала как условий эффективного менеджмента.
Принципы управления весьма разнообразны, что и отражается
в работах различных авторов.
Так, Г. Эмерсон еще в 1911 г. сформулировал двенадцать принципов производительности, издав работу с подобным названием. Позже
А. Файоль, теоретически обосновывая деятельность администрации
предприятий, использовал уже четырнадцать принципов управления,
многие из которых не повторяют правил Г. Эмерсона.
По нашему мнению, принципы управления можно подразделить
на три группы: принципы общей управляющей системы организации;
принципы управляющих функциональных систем организации (например, кадрового менеджмента, финансового менеджмента); принципы
индивидуальных субъектов управляющей системы организации.
Последняя группа включает правила, которые устанавливаются
самим руководителем и специалистами-управленцами лично для себя.
Это связано с особенностями их профессиональной подготовки, чертами характера, личностными качествами и т. п. Соблюдение таких правил ограничивает их от возможных ошибок, обусловленных индивидуальными характеристиками.
Например, в реальной практике встречаются хорошие руководители-либералы, существенным недостатком которых является неумение отказать, нежелание обидеть человека. Это в конечном итоге наносит вред их авторитету, превращая их в «обещалкиных», хотя многим
людям они действительно помогают, разрешают их проблемы. Следовательно, такие руководители должны твердо руководствоваться принципом «не давать утвердительных скоропалительных обещаний». Принципы общей управляющей системы организации могут формулироваться в следующих документах: «Миссия организации», «Кредо (ценности)
руководства организации», «Кадровая политика организации» и др.,
а принципы функциональных подразделений в положениях о них, а отдельные из них – в должностных инструкциях.
Программно-целевые оргструктуры управления предназначены для обработки и выполнения целевых программ. Они могут функционировать на постоянной и временной основах. В первом случае в большинстве своем применяются в научно-исследовательских, проектных,
конструкторско-технологических организациях, где одновременно разрабатывается несколько направлений и проектов.
Во втором – в обычных организациях для решения вновь возникающих целей и задач параллельно с основной деятельностью. Их иногда называют адаптивными структурами, помогающими организациям
адаптироваться (приспособиться) к новым целям и задачам. В этом случае используются предметные, проектные и матричные структуры. Все
они создаются, как правило, на базовой основе линейно-функциональных структур.
Продуктовая оргструктура управления – это такая структура, где все основные функции сосредоточиваются по закрепленному
120
121
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
за ними продукту в специализированных производствах (отделениях).
В этом случае последние имеют собственные функциональные основные подразделения (обслуживания, сбыта).
Проектная оргструктура управления предназначена для организации работ по разработке и реализации возникающих проектов
в обычных организациях или для управления по проектам в специальных организациях.
В первом случае из состава специалистов линейно-функциональной структуры выделяются временные органы управления (руководители) по проектам. Они могут наделяться и не наделяться материальными и финансовыми ресурсами.
Во втором – все материальное и финансовое обеспечение осуществляется по проектам. Руководители проектов выступают основными
линейными руководителями. А все другие подразделения структуры
обеспечивают задачу их обслуживания.
Процесс управления – это разработка и реализация управленческих решений, направленных на достижение целей управления.
Любой процесс управления состоит из двух циклов – разработки
управленческого решения и его реализации (рис. 4.9).
Каждый этап процесса управления можно разбить на соответствующие операции, которые включают такие действия, как сбор релевантной информации, ее обработка и оценка; анализ информации, выявление факторов и проблем; разработка критериев и показателей, ограничений, возможных вариантов решения; выбор и обоснование принятых
действий и мотивов исполнителей и др.
Этапы второго цикла одновременно являются общими функциями управления. По первому циклу процесса управления (второй обес-
печивает первый) различают следующие виды: линейный, разветвленный, корректируемый, ситуационный, поисковый.
Процессный подход к управлению рассматривает управление
как осуществление непрерывного ряда взаимосвязанных управленческих функций.
В теории управления разрабатываются типовые организационные
процессы по отдельным сферам, например, процесс принятия управленческих решений, процесс разработки бизнес-плана и т. п.
Разветвленный тип процесса управления – это такой тип, когда достижение цели затрагивает не одну, а несколько ситуаций и требует решения кроме основной проблемы нескольких других взаимосвязанных проблем.
Это наиболее сложные и творческие по содержанию процессы.
Например, освоение нового вида продукции может затрагивать ситуации новых производственных мощностей, переподготовки или обновления кадров, финансовых ресурсов и т. п.
Регламентирование – разработка и установление организационных регламентов для различных сфер и видов деятельности, процессов
управления.
Регламент – это правила, регулирующие какую-либо деятельность.
Регламенты организации могут отражаться в следующих документах:
устав организации, миссия организации, положения о подразделениях,
должностные инструкции, кредо руководства, положение о проведении
деловых совещаний, инструкции по технической и противопожарной
безопасности, распорядок рабочего дня организации, порядок оформления и осуществления командировок персонала, процедуры проведения производственного инструктажа, процедуры принятия управленческих решений, организация адаптации персонала и др.
Применительно к управленческому персоналу регламентирование
создает основу организационной технологии менеджмента и способствует его более четкой и слаженной работе.
Релевантная информация – информация, соответствующая
рассматриваемому явлению (управленческой ситуации, проблеме)
по содержанию и времени состояния.
Является одним из требований при принятии эффективного (качественного) управленческого решения или анализируемых выводов.
Ресурсные (экономические) методы управления – способы воздействия на коллективы (подразделения) организации через распреде-
122
123
Этапы первого цикла
Цель
Ситуация
Проблема
Решение
Этапы второго цикла
Планирование
Организация
Мотивация
Учет
Контроль
Рис. 4.9. Схема двухциклового процесса управления
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
ление и регулирование всех видов потребляемых ресурсов: финансовых,
материально-энергетических, человеческих, информационных.
Избыток различных ресурсов создает условия для беззаботного
неэкономного хозяйствования, а информационных – увеличивает
затраты на их обслуживание и использование.
Кроме того, у людей теряется стимул к экономии ресурсов,
к поиску рациональных методов их использования и других внутренних резервов.
Руководство – это ведущая интегральная часть управления организацией, осуществляемая руководителями, и присущая только социальным системам.
Существуют отличия между руководством и управлением:
управление может осуществляться техническими средствами –
автоматизированные системы управления, станки с программным
управлением и т. п., руководство же – только людьми;
управление в социальных системах специализировано по функциям и направлено, прежде всего, на вторичные объекты управления –
трудовые, технологические и производственные процессы, условия их
обеспечения средствами и предметами труда и т. п.; руководство же
направлено на первичные объекты управления – людей и коллективы,
которые осуществляют эти процессы и виды деятельности;
если в системе управления организацией функции управления
дифференцированы, то в руководстве они интегрированы. Каждый руководитель осуществляет руководство подчиненными по всему комплексу функции и несет ответственность за все сферы и результаты деятельности возглавляемого им участка;
система руководства определяет цели, задачи, стратегию развития
организации, в том числе и ее управления, система управления обеспечивает их;
руководство наделено административно-властными полномочиями, управление же ими не наделено;
в системе руководства принимаются управленческие решения,
в системе управления (функциональной ее части), они готовятся и обосновываются.
Иными словами руководить – это значит, и управлять, а управлять
еще не значит руководить.
Система управления – совокупное единство управляющей и управляемой систем организации. Предметно отражается в схемах орга-
низованных структур управления с изображением субъектно-объектных иерархических «соподчиненных» административных связей, звеньев и уровней управления, линейных и функциональных руководителей, управленческих функциональных должностей и органов.
Системный подход к управлению рассматривает управляемую
организацию как систему функционально взаимосвязанных элементов,
устойчивость (организованность) которой обеспечивается системой
изменяющихся факторов внутренней и внешней среды.
В этом подходе разрабатываются и используются разнообразные
методы системного анализа.
Ситуационный подход к управлению связывает эффективность
применения тех или иных методов управления с конкретной управленческой ситуацией.
Это объясняется тем, что существует огромное количество факторов внутренней и внешней среды организации, влияющих на различные виды ситуаций. Так разрабатываются и используются организационные алгоритмы управления типовыми стандартными ситуациями,
например, управление проведением деловых совещаний, адаптацией
нового работника и т. п.
Ситуационный процесс управления – такой процесс, когда цель,
проблемы и решения определяет возникающая ситуация (рис. 4.10).
Это наиболее распространенный тип, так как большая часть практического менеджмента заключается в управлении по возникающим
ситуациям.
Социально-психологические методы управления – способы
воздействия на отдельные личности и управляемые коллективы через
систему социально-психологических факторов.
Эта группа методов наиболее разнообразна. Она требует от управленческого персонала знаний социальной психологии и психологии
личности и искусства их применения в реальной практике.
124
125
Цель
Ситуация
Проблема
Решение
Рис. 4.10. Ситуационный процесс управления
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
В их основе лежат создание хорошего социально-психологического климата в организации и ее подразделениях (доброжелательного
отношения между персоналом, в том числе в отношениях руководитель–подчиненный); высокой корпоративной культуры, воспитывающей
гордость за имидж и ценности организации, за принадлежность к ней;
условий для активного и творческого использования трудового потенциала личности; учет особенностей ее характера и психологического
типа, забота о ее развитии, карьере, удовлетворенности своим трудом,
об ее уважении и самоуважении и т. п.
Практика доказывает, что в среде этих факторов лежат значительные резервы роста эффективности труда, применение данных методов
управления будет постоянно повышаться вместе с ростом материального, культурно-образовательного и профессионального уровня персонала организаций.
Специализированные функции управления – это функции,
направленные на специализированные сферы, элементы, процессы, связи
подсистем организации, требующие для их исполнения специальной
профессиональной подготовки. Для промышленного предприятия
их можно представить следующим образом:
конструкторско-технологическая подготовка и сопровождение
производства;
управление состоянием и совершенствованием оборудования;
управление состоянием и развитием энергетического хозяйства;
экономическое планирование;
организация труда и заработной платы;
оперативно-производственное планирование и диспетчирование;
управление материально-техническим снабжением и сбытом продукции – «коммерческая функция»;
специализированное управление персоналом;
бухгалтерский учет;
управление финансами;
контроль за технической, противопожарной и санитарной безопасностью;
контроль за соблюдением правовых норм;
управление информационными системами и процессами;
технический контроль выпускаемой продукции и др.
Количественный перечень специализированных функций и их
виды зависят от специфики организаций, их размеров, типовой при-
надлежности, однако отдельные из них являются обязательными для
всех организаций. К ним относятся: бухгалтерский учет и управление
финансами (могут быть совмещены с бухгалтерским учетом), специализированное управление персоналом (подбор, оформление, учет, ведение документации и т. п.), контроль за технической и противопожарной безопасностью, контроль за соблюдением правовых норм.
Но в зависимости от возможностей и объема работ по этим функциям они могут выполняться другими функциональными специалистами или руководителями, а отдельные – на контрактной основе
«по трудовым соглашениям», привлекаемых со стороны на определенное время специалистов.
На базе именно специализированных функций формируется организационная структура управления организации.
Стиль управления – это своеобразный почерк управленческой
деятельности руководителя или функционального специалиста, их предпочтения властным и иным способам влияния на людей, принципам
и методам управления.
Классификация стилей управления может производиться по различным признакам:
по степени привлечения подчиненных к разработке и принятию
управленческих решений: при административно-волевом стиле (авторитарном) – не привлекаются, демократическом – привлекаются
и административно (авторитарно)-демократическом – привлекаются периодически по отдельным вопросам;
по предпочтениям, отдаваемым методам управления: технический,
экономический, организационный, социально-психологический, административно-правовой;
по эмоционально-психологическим характеристикам личности
субъекта управления: спокойно-уравновешенный и эмоциональный,
динамичный и заторможенный и т. д.
Выбор стилей управления зависит не только от особенностей личности управляющего субъекта (характера и иных свойств), но и от знаний и умений в сфере научного менеджмента, от профиля профессиональной специализации и степени ее соответствия с управляемой сферой деятельности.
Установлено, что стили управления нижестоящих уровней
и их субъектов часто задаются стилем управления высшего уровня и его
первым руководителем.
126
127
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
К стилям управления нельзя подходить с оценками «хороший»
и «плохой». Каждый из них уместен и эффективен применительно
к определенной управленческой ситуации. Поэтому искусство руководителя и других управленцев заключается в умении использовать нужный стиль в нужном месте и нужное время.
Субъект управления – отдельное лицо или коллективный орган,
осуществляющий управление в социальных системах.
Технические (инженерные) методы управления – способы воздействия на управляемые объекты через технико-технологические
и вещественные факторы деятельности (более совершенные здания
и сооружения, средства труда и технологические процессы, более качественные предметы труда, лучшая техническая оснащенность последнего и поддержание их на заданном уровне функционирования).
Эти методы изучаются техническими науками и учебными дисциплинами и используются инженерными службами предприятий
и иных организаций. Они связаны, прежде всего, со вторичными объектами управления, т. е. с обеспечением самой трудовой деятельности.
Тейлор Фредерик (1856–1915) – американский горный инженер,
исследователь-практик, родоначальник научной организации труда
(НОТ) и управления.
Свое научное управление Ф. У. Тейлор посвятил, главным образом, сфере физического труда (непосредственного производства). К этому, очевидно, были предпосылки – его трудовая карьера началась с труда простого рабочего.
В 1980-х гг. два историка в сфере управления высказали мнение,
что возможно Ф. Тейлор воспользовался материалами неопубликованной рукописи Морриса Л. Кука (индустриальный менеджмент), с которым он был в переписке при подготовке своей работы («Принципы научного управления»), изданной в 1911 г.
Однако это не поколебало его репутацию как основателя школы
научного менеджмента, внесшего значительный вклад в теорию и практику управления.
Известный классик в этой области П. Друкер дал ему такую оценку
«Тейлоризм – это скала, на которой мы воздвигаем эту дисциплину».
В. И. Ленин, назвав его разработки наукой выжимания пота из рабочих, заявил, что советская власть должна взять из них все лучшее,
передовое.
Конкретные заслуги Ф. Тейлора сводятся к следующему:
1. Тейлор впервые показал, что научно-инженерные расчеты
и методы анализа могут подобным же образом использоваться в сфере
организации производства и управления, но для этого необходима собственная теоретическая и экспериментальная база этой сферы.
2. Труд рабочих будет более результативен, если для них устанавливать обоснованные нормы, с включением в них и объективно необходимого времени на перерывы для отдыха и естественных надобностей, и стимулировать их перевыполнение.
3. Совместно с Г. Эмерсоном были заложены предпосылки теории и практики будущего нормирования труда.
4. Стимулирование перевыполнения норм хотя и производилось
в рамках повременной оплаты труда, явилось своего рода прообразом
будущих систем сдельной и премиальной заработной платы.
5. Предлагался физический и интеллектуальный отбор людей
и даже средств труда для соответствия выполняемой работы. Тейлор,
например, экспериментально определил, что совковая лопата, вместительностью 8,6 кг, будет наиболее эффективной при переброске угля
и железной руды.
6. Если раньше рабочие сами планировали свою работу, то Тейлор предложил это делать мастерам, выделив управленческие функции
обдумывания из физического труда.
7. Работу самих мастеров предполагалось специализировать
по определенным функциям: мастер по планированию, мастер по подготовке работ и рабочих мест, мастер по непосредственному контролю
за работой и т. д. Тем самым было положено начало функционального
формирования управленческого труда в звене руководства.
Управление – это процесс целенаправленного воздействия
на управляемый объект, его структурные части и процессы для поддержания их на заданном уровне организованности (устойчивости) или
же перевода на качественно новый уровень.
Управленческое решение – это выбранный вариант наиболее
эффективного содержания управленческого воздействия на управляемый объект для достижения цели управления.
Теория управленческих решений является относительно самостоятельным разделом теории менеджмента и содержит научные знания,
отражающие: особенности видов управленческих решений; факторов,
128
129
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
влияющие на их качество на стадиях разработки возможных вариантов, выбора наилучшего варианта, его принятия и реализации; процессы и процедуры разработки, методы выбора решений, учет рисков
в условиях неопределенности и др.
В практике вузовской подготовки специалистов курс «управленческое решение» часто читается в качестве самостоятельного учебного
предмета.
Управляющая система – это структурированная по уровням
и ролям менеджмента вся совокупность субъектов управления организации.
Управляемая система – это структурированная по уровням
и ролям деятельности вся совокупность объектов управления организации.
Файоль Анри (1841–1925) – французский горный инженер, крупный руководитель и исследователь управления организацией, основатель школы классического (административного) управления.
В отличие от Ф. У. Тейлора А. Файоль, которого некоторые исследователи называют отцом менеджмента, имел значительный опыт руководителя. Он более десяти лет возглавлял большую французскую
компанию по добыче угля. Приняв руководство ею на грани банкротства, он вывел ее в ряды лучших процветающих компаний Франции.
Поэтому вполне естественно, что его разработки были посвящены управляющей системе организации, выразившейся в знаменитых
четырнадцати принципах управления А. Файоля:
1. Разделение труда – специализация как естественный порядок
вещей. Результат – более производительная и качественная работа.
2. Полномочия и ответственность – единство командования и ответственности.
3. Дисциплина – послушание и уважение к достигнутому соглашению между фирмой и работником. Справедливое применение санкций.
4. Единоначалие – принцип подчинении только одному непосредственному начальнику.
5. Единство направления – каждая структурная единица действует
в рамках одной общей цели, имеет единый план и одного руководителя.
6. Подчиненность личных интересов общим.
7. Вознаграждение персонала – справедливая зарплата за свою
работу.
8. Централизация – объективное явление для управления. Для
конкретных условий степень централизации (децентрализации) должна определяться показателями лучших результатов.
9. Скалярная цепь – иерархическая структура соподчиненности,
в целом должна соблюдаться, если не наносит ущерба интересам
бизнеса.
10. Порядок – место для всего и всё на своем месте.
11. Справедливость – сочетание доброты и правосудия.
12. Стабильность рабочего места для персонала – стабильность
персонала (по А. Файолю посредственный руководитель, преданный
фирме, предпочтительнее талантливого, не держащегося за свое рабочее место).
13. Инициатива.
14. Корпоративный дух – сила гармонии персонала.
Таким образом, с разработками Тейлора (конечный объект управления) и Файоля (управляющая система) управление организацией
получило замкнутую единую систему.
Функциональная организационная структура управления –
это такая структура, в которой управление (руководство), осуществляется по специализированным функциям его субъектов (рис. 4.11).
В качестве функциональных руководителей могут выступать,
например, технический директор, экономический директор, коммерческий директор или же другие функциональные органы управления –
департаменты, отделы, бюро (группы), отдельные специалисты.
130
131
Руководитель А
Функциональный
руководитель А1
Функциональный
руководитель А2
Руководитель В1
Руководитель В2
Руководитель
коллектива Г1
Руководитель
коллектива Г2
Руководитель
коллектива Г3
Руководитель
коллектива Г4
Рис. 4.11. Схема функциональной структуры управления
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
Преимущества структуры: повышается качество управленческих
решений, так как их принимают профессионалы своего дела.
Недостатки: нарушение единоначалия приводит к безответственности, низкой исполнительской дисциплине, возможным противоречиям в принимаемых решениях, определении приоритетности их исполнения подчиненными и т. п.
В современных условиях такая структура может применяться
в небольших организациях с однородной несложной деятельностью
(например, малого частного бизнеса). Здесь функциональные руководители могут предварительно согласовывать свою деятельность.
Хозрасчетные методы экономического управления – способы
воздействия на управляемые объекты через максимальную экономическую заинтересованность и экономическую ответственность за результаты своей деятельности.
Хозрасчет может быть полным – хозяйствование самостоятельного предприятия в условиях рынка, и внутрипроизводственным – применительно к филиалам, дочерним представителям, отдельным внутренним производствам.
Основные принципы хозрасчета:
1. Наличие нормативов на используемые ресурсы и распределение получаемых доходов.
2. Учет исполнения нормативов.
3. Наличие четких нормативов и процедур экономической заинтересованности за результаты деятельности.
Цель управления – желательное состояние объекта управления
или его составляющих элементов, факторов и процессов в будущем.
Цели управления можно подразделять:
по характеру сфер целеполагания – на технические, экономические, финансовые, социальные, организационные, правовые, политические и т. п.;
значимости влияния – на стратегические и тактические;
временному признаку – на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;
сфере влияния – на внутренние и внешние цели организации;
локальности объектов целеполагания – на цели организации, цели
структурных подразделений;
содержанию управленческих решений, обеспечивающих достижение целей, – на инновационные и стандартные цели.
Цели управления в значительной мере определяются целями организации, однако не являются адекватными им. Первые обеспечивают
достижение вторых, хотя и те и другие формируются и обосновываются менеджментом. Задача целей управления – создать в организации
такие условия, которые позволяли бы достичь ее целей.
Применительно к коммерческой организации это будет выглядеть так:
132
133
Цели организации
1. Создание потребителей своей продукции (услуг).
2. Обеспечение окупаемости производственных затрат.
3. Получение прибыли.
Цели управления
1. Поиск потребителей путем
маркетинга рынка и анализа возможностей организации.
2. Организация такого состояния производства, которое обеспечивало бы окупаемость затрат.
3. Снижение
себестоимости
продукции (услуг), повышение их
рентабельности, наращивание объема выпуска продукции (оказания
услуг) и др.
Цели управления и вытекающие из них задачи должны быть напряженными, но достижимыми.
Исследования показывают, что те руководители, которые руководствуются этим правилом, добиваются эффективного управления.
Ненапряженные цели и задачи не позволяют полностью использовать внутренний потенциал организации, расхолаживают коллектив,
не мотивируют его на непрерывное развитие. Подобным же образом
напряженные, но нереальные цели и задачи приводят к безрезультатной
или низкоэффективной деятельности трудового коллектива, бесполезным
затратам ресурсов организации, подрыву веры персонала в профессиональные способности своего руководства, снижению его активности.
Поэтому цели и задачи управления, как цели и задачи организации, составляют самостоятельную группу факторов последней наряду
с технико-технологическими, организационными, человеческими факторами, определяющими ее внутреннюю рабочую среду.
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
Важным условием эффективного управления является координация целей управления всех структурных звеньев системы управления,
обеспечивающая их единство с общими целями управления организацией и целями самой организации.
При формировании целей управления, как и целей организации,
необходимо стремиться к их конкретным количественным показателям
или к вполне различимым качественным уровням.
Для выдвижения целей управления используются различные
методы, т. е. способы их обоснования: эвристические, аналитические,
экономико-математические (моделирование), метод дерева целей.
Школа количественных методов управления – применение экономико-математических моделей в управлении.
Отдельные авторы называют ее школой науки управления, отражая неправомерные претензии ее отдельных представителей, рассматривающих кибернетику как единственную науку управления.
Основные заслуги этой школы:
1. Углубление понимания сложных управленческих проблем
и системности в менеджменте благодаря разработке и применению моделей.
2. Развитие количественных методов в помощь руководителям,
принимающим важные решения в сложных многофакторных и значимых по содержанию ситуациях.
Школа научного управления – основатель Ф. Тэйлор, подход
к управлению с позиций НОТ рабочих, управления в первичном звене
предприятия.
Выдающимся отчественным представителем этой школы является А. К. Гастев.
Основные заслуги этой школы:
Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.
Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач и обеспечения их обучения.
Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнении их задач.
Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности их труда.
Отделение планирования и обдумывания работы от самой работы.
Эволюция научного управления отражает хронологические
этапы и содержательные направления разработки теории и практических методов управления.
Основополагающий вклад в теорию и практику управления на различных этапах их становления внесли, прежде всего, четыре основные
школы менеджмента: школа научного управления; классическая
(административная) школа; школа человеческих отношений и поведенческих наук; школа количественных методов управления.
Их подходы связаны с разработкой и использованием различных
систем, аспектов и сторон управления.
Эвристические методы формирования целей управления – это
творческие способы их обоснования путем использования методов деловых игр, конкретных ситуаций, мозгового штурма.
Экономические методы управления – способы воздействия
на коллективы и отдельных людей через их экономические интересы,
материальные потребности, а также способы оценки их деятельности через критерии и показатели экономичности и эффективности.
Последние выступают в качестве методов управления, так как
заставляют персонал искать и использовать более экономичные и экономически эффективные способы деятельности.
Экономические способы воздействия можно свести к следующим
основным группам методов управления: ресурсные, материально-стимулирующие, оценочные, хозрасчетные.
Экономико-математические методы формирования целей управления – способы нахождения оптимальной количественной цели
на основе экономико-математического моделирования поведения (состояния) количественных основных величин факторов, влияющих
на цель, и возможных ограничений.
Экспертные методы формирования целей управления – это
способы их выдвижения и обоснования на основе мнений экспертов,
хорошо владеющих знаниями о возникающих ситуациях и проблемах,
способах и возможностях их решения.
Эмерсон Гаррингтон (1853–1931) впервые ввел и обосновал понятие производительности (эффективности) и предложил принципы
ее достижения через управление предприятием.
В своей основной работе «Двенадцать принципов производительности» (1911 г.) он писал: «Истинная производительность всегда дает
134
135
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
максимальные результаты при минимальных условиях; напряжение,
наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при условиях
ненормально тяжелых» (М., 1992, с. 30).
Принципы Г. Эмерсона:
1. Точно поставленные идеалы и цели для всех уровней организации.
2. Здравый смысл в действиях и решениях.
3. Компетентная консультация при осуществлении производства
и управления.
4. Дисциплина – подчинение всего персонала установленным распорядкам и правилам.
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
7. Диспетчирование – четкое оперативное управление.
8. Нормы и расписания – для возможности измерения и оценок
недостатков организации и уменьшения потерь.
9. Нормализация условий – обеспечение сочетания времени, условий и себестоимости для достижения наилучших результатов.
10. Нормирование операций – установление времени и последовательности выполнении каждой операции.
11. Письменные стандартные инструкции – четкие правила выполнения работ.
12. Вознаграждение за производительность.
Эмерсон известен и как сторонник линейно-штабного управления.
Он полагал, что эта армейская структура применима ко всем видам организаций.
1. Абчук, В. И. Менеджмент / В. И. Абчук. – СПб.: Союз, 2002.
2. Азимина, Е. В. Управление предприятием / Е. В. Азимина, В. Н. Андреев,
Г. П. Соляник. – СПб.: Бизнес-пресса, 2006.
3. Акофф, Р. Л. Акофф о менеджменте / Р. Л. Акофф. – СПб.: Питер, 2002.
4. Андрющенко, В. Ф. Экономическое стимулирование трудовой активности / В. Ф. Андрющенко, В. М. Данюк. – Киев: Наукова думка, 1991.
5. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э. М. Короткова. – М.:
ИНФРА-М, 2002.
6. Атаманчук, Г. В. Управление – фактор развития (размышления об управленческой деятельности) / Г. В. Атаманчук. – М., 2002.
7. Аширов, Д. А. Трудовая мотивация / Д. А. Аширов. – М.: ТК Велби, 2005.
8. Байе, М. Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса: учеб. пособие для вузов / М. Р. Байе; пер. с англ. – М., ЮНИТИ-ЛАНА, 1999.
9. Белых, А. А. История советских экономико-математических исследований (1917 – начало 1960-х гг.) / А. А. Белых. – Л.: ЛГУ, 1990.
10. Бовыкин, В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне
высших стандартов / В. Бовыкин. – М.: Экономика, 1997.
11. Бодди, Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пэятон; пер. с англ. – СПб.:
Питер, 1999.
12. Брэддик, У. Менеджмент в организации / У. Брэддик. – М.: ИНФРА-М, 1997.
13. Валдайцев, С. И. Антикризисное управление на основе инноваций /
С. И. Валдайцев. – СПб.: СПбГУ, 2001.
14. Васильев, В. М. Управление в строительстве: учебник для вузов /
В. М. Васильев и др.; под общ. ред. В. М. Васильева. – 2-е изд., перер. и доп. – М.:
АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2001.
15. Вершигора, Е. Е. Менеджмент / Е. Е. Вершигора. – М.: ИНТРА-М, 2000.
16. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумова. – М.: Гардарика, 1998.
17. Власов, А. Г. Японский стиль управления и его сравнение с управлением
в США и Западной Европе / А. Г. Власов. – М.: МНИИПУ, 1991.
18. Волкова, К. А. Структура производственного объединения. Положения
об отделах и службах. Должностные инструкции: справ. пособие / К. А. Волкова,
Ф. К. Казакова, А. С. Симонов. – М.: Экономика, 1987.
19. Волкова, К. А. Государственное предприятие. Структура. Положение
об отделах. Должностные инструкции / К. А. Волкова, Ф. К. Казакова, А. С. Симонов. – М.: Экономика, 1995.
20. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд. – М.:
Банки и биржи, 1995.
21. Глухов, В. В. Основы менеджмента: учеб. пособие / В. В. Глухов. – СПб.:
Спецлит., 1995.
22. Гончаров, В. В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого
цикла / В. В. Гончаров. – М.: МНИИПУ, 1998.
23. Должностные инструкции в строительстве. – М.: ЗАО «Книга-сервис», 2002.
24. Друкер, П. Ф. Практика менеджмента: учеб. пособие / П. Ф. Друкер. –
М., 2000.
25. Друкер, П. Ф. Энциклопедия менеджмента / П. Ф. Друкер. – М.:
Дом Вильямс, 2004.
26. Евланов, Л. Г. Теория и практика принятия решений / Л. Г. Евланов. –
М.: Экономика, 1984.
27. Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. – 5-е изд. –
Н. Новгород: НИМБ, 2005.
28. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности / А. П. Егоршин. –
Н. Новгород: НИМБ, 2003.
136
137
Литература
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 4. Основы менеджмента...
29. Завьялов, О. В. Формирование структур производственных систем /
О. В. Завьялов. – Л.: ВТИ, 1990.
30. Ильенкова, С. Д. Инновационный менеджмент / С. Д. Ильенкова,
Л. М. Гохберг, С. Ю. Ящдин. – М.: Экономика, 1998.
31. Искусство администрирования: практ. пособие / под ред. Дербье Олкох. –
М.: Финпресс, 1998.
32. История менеджмента: учеб. пособие / под ред. Д. В. Валового. – М.:
ИНФРА-М., 1997.
33. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебник / Н. И. Кабушкин. – М.:
ЗАО «Экономпресс», НПЖ «ФУА», 1998.
34. Кадры предприятия: 300 образцов должностных инструкций. – М.: Дело
и сервис, 2000.
35. Казанцев, А. К. Общий менеджмент: учеб. пособие для вузов /
А. К. Казанцев. – СПб., 1999.
36. Казанцев, А. К. Основы производственного менеджмента: учебник /
А. К. Казанцев, Л. С. Серова. – М.: ИНФРА-М, 2003.
37. Квалификационный справочник должностей. – М.: ИНФРА-М, 2001.
38. Козленко, Н. Н. Деловые игры в принятии управленческих решений /
Н. Н. Козленко. – М., 1992.
39. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления / В. И. Кнорринг. – М.: Норма, 2001.
40. Кокорева, Т. А. Системный анализ процедур принятия управленческих
решений / Т. А. Кокорева. – СПб.: СПбГУ, 1994.
41. Корицкий, Э. Б. Советская управленческая мысль 20-х гг. / Э. Б. Корицкий и др. – М.: Экономика, 1990.
42. Кузнецов, Ю. В. Основы менеджмента: учеб. пособие / Ю. В. Кузнецов,
В. И. Подлесных. – 2-е изд. – СПб.: ОЛБИС, 1998.
43. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / Г. Кунц, С. О’Доннелс. – М.: Прогресс, 1981.
44. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2003.
45. Лэнд, П. Э. Менеджмент – искусство управлять / П. Э. Лэнд; пер. с англ. –
М., 1995.
46. Марсер, Д. IBM: управление в самой преуспевающей корпорации мира /
Д. Марсер. – М.: Прогресс, 1991.
47. Менеджмент организации / под ред. З. П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 1995.
48. Менеджмент (современный российский менеджмент): учебник / под
ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. – М.: ФБК – ПРЕСС, 1999.
49. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. – М.: Дело, 1992.
50. Минаев, Э. С. Основы теории менеджмента / Э. С. Минаев. – М.: МАН, 1993.
51. Модульная программа для менеджеров / ГУУ и Нац. фонд подгот. финанс. и упр. кадров: в 17 т. – М.: ИНФРА-М, 1999.
52. Мухин, В. И. Исследование систем управления: учебник для вузов /
В. И. Мухин. – М.: Экзамен, 2004.
53. Огарков, А. А. Управление организацией: учебник / А. А. Огарков. – М., 2006.
54. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / под. ред. А. А. Радугина. – М.: Центр, 1998.
55. О’Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой /
Дж. О’Шонесси; пер. с англ. – М.: МТ Пресс, 2001.
56. Переверзев, М. П. Менеджмент: учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский; под ред. проф. Н. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2003.
57. Петров, А. А. Методология повышения организационно-экономической
устойчивости строительных предприятий / А. А. Петров. – СПб.: ВИТУ, 2004.
58. Планкет, Л. Выработка и принятие управленческих решений: Опережающее управление / Л. Планкет, Г. Хейл; сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1984.
59. Попов, А. В. Теория и организация американского менеджмента /
А. В. Попов. – М.: МГУ, 1991.
60. Потеряхин, А. Л. Психология управления / А. Л. Потеряхин. – Киев, 1999.
61. Принципы и методы формирования структур управления организациями и целевыми программами / под ред. Б. З. Мильнера, В. С. Рапопорта. – М.:
ВНИНСИ, 1990.
62. Производственный менеджмент / под ред. В. А. Козловского. – М.:
ИНФРА-М., 2003.
63. Ричард, Л. Дафт. Менеджмент / Л. Дафт Ричард. – СПб.: Питер, 2000.
64. Розанова, В. А. Психология управления / В. А. Розанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.
65. Семёнова, И. И. История менеджмента: учеб. пособие / И. И. Семёнова. –
М., 1999.
66. Семёнов, А. К. Основы менеджмента / А. К. Семёнов, В. И. Набоков. –
М., 2004.
67. Сио, К. К. Управленческая экономика / К. К. Сио; пер. с англ. – М.:
ИНФРА-М, 2000.
68. Совершенствование организационных структур управления предприятий производственных объединений. – М., 1991.
69. Соляник, Г. П. Основы менеджмента организации / Г. П. Соляник,
И. Ф. Феоктистов; под ред. Г. П. Соляника. – СПб.: Политехника, 1999.
70. Тейлор, Ф. У. Принципы научного менеджмента / Ф. У. Тейлор. – М., 1991.
71. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005.
72. Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор,
Г. Форд. – М.: Республика, 1992.
73. Фальмер, Р. Энциклопедия современного управления: В 5 т. / Р. Фальмер; пер. с англ. – М.: ВНПК Энерго, 1992.
74. Файхутдинов, Р. А. Разработка управленческого решения: учеб. пособие / Р. А. Файхутдинов. – М.: ЗАО Бизнес-школа «ИНТЕЛ-Синтез», 1997.
138
139
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
75. Фольмут, Х. Инструменты контролинга / Х. Фольмут. – М.: Финансы
и статистика, 1998.
76. Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контролинга / Д. Хан; пер.
с нем. – М.: Финансы и статистика, 1997.
77. Ховард, К. Принципы менеджмента / К. Ховард, Э. Коротков. – М.:
ИНФРА-М, 1996.
78. Цыгичко, В. П. Руководителю – о принятии решений / В. П. Цыгичко. –
2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 1996.
79. Эмерсон, Г. Двенадцать принципов производительности / Г. Эмерсон. –
М.: Экономика, 1992.
140
Глава 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
5.1. Содержание научно-практических знаний
Понятия организационной культуры и организационного поведения, субъективная и объективная организационные культуры, взаимосвязь их основных характеристик и особенности. Организационная
доминирующая культура и ее субкультуры.
Типы (виды) рассматриваемых явлений в научных разработках
различных авторов, особенности их исследовательских подходов, практическая значимость рекомендаций.
Понятие группы. Формальные и неформальные группы, их классификация. Основные характеристики группы: групповая динамика,
групповое поведение, групповые характеристики, групповая структура, групповое развитие, групповые ценности и нормы, групповые эффекты, стадии развития группы.
Роль и особенности группового поведения в организационной культуре и организационном поведении. Групповое сопротивление нововведениям и факторы его определяющие. Практические рекомендации
для менеджмента в преодолении негативного группового поведения.
Организационная контркультура. Сопротивление переменам, типология и его факторы. Диагноз сопротивления переменам и стадии
процесса перемен. Принципы управления переменами в организации.
Организационное поведение личности и организационная культура организации. Основные понятия, связанные с характеристиками личности: поведение, активность, возмещение, идеализация, интроверсия,
экстраверсия, темперамент, природные свойства, проекция, характер,
эмоциональность, «Я-образ».
Активация и мотивация личности: понятие активации и мотива,
их факторы, внутренняя и внешняя мотивации, механизм мотивации,
содержательные и процессуальные теории мотивации, правило рациональной активации.
Власть как форма влияния, виды власти, их преимущества
и недостатки, вневластные формы влияния, стиль управления.
141
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Типология организаций по характеру и роли власти и типу управленческих отношений – модели Ю. Д. Красовского.
Ведущим фактором является внутренняя мотивация. Внешнюю
мотивацию можно определить как создание условий, при которых
у человека пробуждаются и актуализируются его собственные мотивы
через стимулы и возможности внешней среды, содержание его деятельности. Внутреннее мотивированное поведение совершается под влиянием определенной потребности (интереса). Оно всегда результат
выбора, осознанного или неосознанного, а не механическое следствие
воздействия некоего внешнего стимула. Мотивация и мотивы внутренне обусловлены. Поэтому внешние факторы должны в процессе мотивации трансформироваться во внутренние.
Активность – природное свойство личности, развиваемое в процессе жизнедеятельности, проявляющееся в силе и быстроте протекания психических процессов, двигательной реакции, в стремлении проявить себя в разных видах деятельности.
Внешняя характеристика активной личности – большая энергия,
стремительность в движениях, речи, жестах, быстрота в темпах работы.
Базисные подходы к научной разработке и практической реализации организационного поведения – ориентированные 1) на человеческие ресурсы; 2) результат (достижение цели; 3) ситуацию;
4) организацию как систему; 5) поведение как процесс.
Первый подход предполагает такой вид организационного поведения, который направлен на развитие членов организации, удовлетворенность их своей деятельностью, создание чувства единой корпоративной семьи.
Второй – оценивает все виды организационного поведения
по их результатам, достижению целей.
Третий – учитывает специфические виды поведения, наилучшие
для данной ситуации.
Четвертый – рассматривает организацию как социальную систему, где люди образуют основные ее элементы, их индивидуальное поведение и взаимодействие должно отвечать системным законам функционирования и развития организации.
Пятый подход – базируется на рассмотрение организационного
поведения как динамического, развивающегося процесса, имеющего
свою структуру, общие и специфические (индивидуальные) характеристики.
Бюрократические организации – организации, где взаимодействие осуществляется на основе административной иерархии, жесткого распределения обязанностей и ответственности; право решений –
за руководителями, исполнения – за подчиненными; контроль отлажен,
контакты по вертикали формальные, деперсонифицированные, деловые.
Власть – существуют многие формулировки этого понятия:
форма зависимости одного субъекта от другого – последний обладает властью над первым (М. Мескон, И. Альберт, Ф. Хедоури);
142
143
5.2. Словарно-справочная часть
Авторитарная модель организационного поведения основывается на авторитарном стиле управления, на ценности менеджера
в единоличном праве принимать управленческие правильные решения,
в обязанности подчиненных их беспрекословного исполнения, в предположении, что подчиненных надо направлять, принуждать к работе,
контролировать, в чем и состоит основная задача руководства.
Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента над
трудовым процессом, ориентацию работников на подчинение руководителю, психологическую зависимость от него. В определенных условиях эта модель эффективна. Ее принципиально слабой стороной
являются высокие человеческие издержки, отсутствие полной обратной
связи подчиненные – руководитель, возникновение у первых чувства неуверенности, разочарования, агрессии по отношению к менеджменту.
Активация личности – это результат совокупности факторов
влияния на уровень ее возбуждения и тонус нервной системы.
Совокупность факторов составляют: стимуляция, манипуляция,
внешняя и внутренняя мотивации (рис. 5.1).
Активация
Стимуляция
Внешняя и внутренняя
мотивация
Манипуляция
Рис. 5.1. Схема факторной активации личности
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
средство влияния на отдельных людей и их сообщества, а также
возможность демонстрации для других требуемого организационного
поведения (они же);
способность влиять на поведение людей, побуждая их делать то,
что они не стали бы делать добровольно или иным образом (А. Н. Занковский);
некая сила принудительного изменения поведения, вызывающая
поведение, которое невозможно в ее отсутствии (А. Н. Занковский).
Власть вознаграждения базируется на влиянии через положительные стимулы и эмоции.
Влияние на организацию осуществляется созданием благоприятных условий для нее: установления периода безналогового режима, льгот
по налогам, таможенным тарифам, арендной плате и т. п., предоставления готовой инфраструктуры к территории организации, выделения
государственных субсидий и кредитов, реструктуризация налоговой
задолженности и др.; присвоения организациям более высоких рейтингов; награждения дипломами и другими знаками поощрения и признания; пропаганды их имиджа различными органами власти, общественными образованиями и СМИ; награждения руководства организации
правительственными и иными наградами, присвоения им почетных званий, выдвижения их на государственные посты и др.
Влияние на структурные подразделения организации происходят
за счет материальных и иных вознаграждений коллективов подразделений и их руководителей; благоприятных отношений к ним руководства
организации; создания положительного внутриорганизационного имиджа подразделений и их руководителей; возрастающей возможности дальнейшего служебного продвижения персонала подразделений и их руководителей; улучшения условий решения возникающих проблем
их коллективов и т. д.
Индивидуальное влияние на персонал организации осуществляется созданием такого уровня организации труда и морально-психологического климата, который формировал бы у членов коллективов подразделений и организации в целом принадлежность к ним как самостоятельную ценность, которую надо сохранять своим организационным
поведением; поощрительным стимулированием индивидуальной и адекватной мотивации членов коллектива на требуемое организационное
поведение посредством удовлетворения их потребностей (интересов).
Недостатки данного вида власти: продолжительное время для
создания высокого уровня корпоративной культуры как самостоятельной ценности для персонала; трудности в установлении избирательного и адекватного вознаграждения; ограниченность видов и возможностей; иерархия в распределении властных возможностей руководителей
организации, которая может приводить к расхождению обещанного стимулирующего вознаграждения с реальным.
Власть исполнителя базируется на его влиянии на руководителя
через результаты своей деятельности, организационного поведения.
Власть может быть потенциально существующей и реальной.
Она зависит не только от фактического наделения ею руководителя определенного уровня, но и от того, как власть реально используют, достигает ли она целей влияния. Можно принимать законы и другие нормативные акты и решения, давать соответствующие распоряжения,
но они будут или саботироваться или плохо исполняться.
Руководитель любого уровня любой организации зависит в конечном итоге от эффективности организационного поведения своих подчиненных, от их результатов деятельности.
Власть исполнителя чаще всего носит неформальный характер,
но существуют и правовые нормы ее наличия и использования. Так,
в кодексе закона о труде установлены права наемного работника и обязанности работодателя. Законодательно регулируется роль профсоюзов
и их права по защите своих членов вплоть до забастовок. Акционеры
собственных коммерческих организаций могут оказывать влияние через собрание акционеров, являющееся высшим органом управления акционерного общества.
Следовательно, власть исполнителя в организации – своего рода
противовес власти руководителя. Это ставит перед ним задачу поддержания баланса власти. Руководитель должен применять свою власть
таким образом, чтобы не вызывать противостояния власти исполнителя. Особенно это опасно, когда такое противостояние охватывает многих подчиненных.
Власть принуждения базируется на страхе, боязни субъекта
воздействия власти ухудшить свое существующее положение.
Влияние на организацию осуществляется через страх (боязнь): наказания государственными органами власти организации и ее руководства различными санкциями вплоть до уголовных и банкротства или
144
145
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
прекращения деятельности организации; ухудшения экономического
положения организации; предания гласности в средствах массовой информации; потери имиджа организации и ухудшения ее взаимодействий
с другими организациями и органами власти; потери авторитета руководства организации, снижения возможностей карьерного роста вплоть
до возможного лишения достигнутых руководящих должностей; моральной ответственности перед коллективом, а в отдельных случаях
и потери его доверия.
Влияние на структурные подразделения организации используется через страх (боязнь): лишения коллектива подразделений и их руководителей премий и других социальных привилегий, предусмотренных
в организации; ограничения ресурсного обеспечения подразделения;
наказания руководителей подразделений вплоть до перевода на менее
престижные руководящие должности и освобождения от руководства;
потери авторитета и перспектив карьерного роста; снижения возможности влияния на принятие управленческих решений высшего уровня;
затруднения в решении проблем возглавляемых коллективов; потери
авторитета среди коллег и в собственных коллективах.
Индивидуальное влияние на персонал организации осуществляется через страх (боязнь): административных видов наказания вплоть
до увольнения (исключения из членов организации); перспективы стать
кандидатом в будущем на сокращение персонала; затруднения с возможностями индивидуального повышения заработной платы и иных
социальных услуг организации, сокращения или лишения премий;
лишения покровительства и защиты руководителя; создания дискомфортной моральной обстановки; затруднения профессионального и должностного карьерного роста.
Недостатки данного вида власти: не обеспечивает максимально
эффективного влияния; создает предпосылки для очковтирательства,
обмана, сокрытия негативных фактов чтобы избежать нежелательной
реакции органов власти; держит в напряжении и скованности руководителей и других членов персонала организации, приводит их к отчуждению, желанию мести, снижает их деловую активность; ее применение не может быть массовым, так как в этом случае теряется эффект
влияния.
Использование этой формы власти должно быть продуманным
и избирательным, за исключением случаев нарушения законодатель-
ства и грубого нарушения дисциплины. Ее нужно применять при крайней необходимости для демонстрации желания и способности добиваться требуемого организационного поведения.
Вневластные формы влияния – это влияние посредством убеждения, внушения, привлечения к управлению или к делам организации.
С ростом материального благополучия людей, их образовательного, профессионального, интеллектуального и культурного уровня, доступа к информации и способностей ее самостоятельного анализа, влияние на их организационное поведение посредством власти будет уменьшаться. И соответственно будет увеличиваться вневластное влияние,
которым и сегодня могут успешно пользоваться руководители.
Кроме того, убеждение и внушение являются формой влияния для
любого человека. Она может применяться и подчиненными по отношению к руководителям.
Внушение – вневластная форма влияния, базирующаяся на некритическом восприятии мыслей и воли внушающего.
Успех влияния зависит от состояния, свойств и качеств личностей
внушающего и внушаемого, сложившейся ситуации и условий внушения. При внушении необходимы категоричность требования, давление
воли, авторитета. Важны примеры окружающих и самого внушающего, знание особенностей личности внушаемого, его положительных
и отрицательных, сильных и слабых сторон.
Степень внушаемости зависит от возраста и психологических характеристик личности. Наиболее внушаемы люди с репродуктивным
типом мышления, слабой волей, неверием в собственные возможности, чувством собственной неполноценности и т. п. Достоинства и недостатки этой формы влияния такие же, как и при убеждении.
Вымещение – форма психологического защитного механизма,
перенос отрицательных эмоций с одного недоступного для ответных
действий объекта на другой, доступный.
Может проявляться у лиц с завышенной и заниженной самооценкой.
Группа – существуют многие формулировки этого понятия:
объединенное общими целями и интересами любое сообщество
людей, имеющих регулярные взаимные отношения и воспринимающих
себя его членами;
организационная система из двух и более человек, которые взаимодействуют для выполнения определенной задачи;
146
147
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
объединение нескольких индивидов, позволяющее получать выгоду каждому из них;
несколько человек, которые общаются и взаимодействуют друг
с другом в течение длительного времени, причем общение происходит
не через других лиц, а непосредственным образом и др.
Социальная психология выделяет следующие градации групп,
обладающих разными характеристиками: малые группы до (7 ± 2) чел;
средние (14 ± 2) чел; большие (21 ± 2) чел. и 25–40 чел.
В малых группах выше вероятность комфортности, больше возможностей добиваться согласованных решений, меньше вероятности
образования внутренних группировок.
В средних группах могут быть больше представлены индивидуальные интересы, мнения, оценки, шире диапазон возможных социальных и функциональных ролей. Решения принимаются в результате
группового обсуждения, что снижает вероятность их ошибок. Эффективность обучения выше.
Среди больших – группа (21 ± 2) чел. считается предельной для
функционирования как целого образования. Эти группы достаточно эффективны, с более благоприятным социально-психологическим климатом, чем в большей по численности.
Кроме того, группы подразделяются на формальные (закрепленные официальным статусом, назначенным или утвержденным руководителем) и неформальные (не имеющие подобного статуса, с добровольно объединяющимися членами вокруг неформального лидера). Первые являются составным формальным элементом структуры организации,
вторые – неформальным или вообще находятся вне организации.
Групповая динамика – социально-психологические процессы, протекающие в группе и отражающие ее структурные характеристики:
руководство и лидерство, принятие групповых решений, выработка
групповых мнений, правил поведения и ценностей (нормообразование),
формирование функционально-ролевой структуры группы, сплочение
и конфликты, групповое давление и конформизм и другие способы регуляции индивидуального поведения.
Групповой активности присуще две противоположные и неизменно присутствующие тенденции: первая – упрочение психологического
единства членов группы, стабилизация и иерархизация их деловых
и эмоциональных отношений; вторая – различие психологических ро-
лей и статусов, что может привести к нарушению гармонии между людьми. Это и определяет пульсирующий характер процесса развития группы.
Групповая команда – это объединение общей целью и лидером
(руководителем) постоянно взаимодействующих и координирующих
свои действия ее членов, демонстрирующих единство, ответственность
и энтузиазм, поддерживающих усилия друг друга и имидж лидера.
Социальные психологи для формирования команды предлагают
следующие характеристики людей:
специалисты в решении возлагаемых на них задач;
умение создавать синергетический эффект – их совместный опыт
и таланты должны превышать опыт и способности любого из них, работающего вне команды, и не равняться простой арифметической сумме опыта и способностей всех;
умение влиять на принятие и реализацию тех решений, которые
им приходится выполнять;
склонность к творчеству;
неравнодушие, открытость, гибкость; четкая и ясная позиция, умение ее излагать и слушать других, находить компромиссы.
Групповое поведение формируется под воздействием «группового мышления», групповых ценностей и групповых норм.
Некоторые исследователи отмечают, что при принятии групповых решений группы более склонны к риску, чем ее индивидуальные
участники. Это объясняется «групповым мышлением», основные
характеристики которого следующие:
иллюзия неуязвимости группы – члены группы склонны к переоценке правильности своих действий;
безграничная вера в моральную правоту групповых решений –
члены группы убеждены в нравственной безупречности своего коллективного поведения и в ненужности критических оценок со стороны
посторонних («коллектив всегда прав»);
отсеивание неприятной или неугодной информации – не согласующиеся с групповыми взглядами сведения часто не принимаются
во внимание, а предостережения не учитываются. Следствием этого является игнорирование необходимых изменений;
негативная стереотипизация посторонних – цели, мнения и достижения внешних конкурентов тенденциозно трактуются как слабые,
глупые, враждебные и т. п.;
148
149
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
самоцензура – отдельные члены группы из-за опасения нарушить
групповую гармонию воздерживаются от высказывания альтернативных точек зрения и выражения собственных интересов;
иллюзия постоянного единодушия – из-за самоцензуры и восприятия молчания как знака согласия при решении проблем слишком быстро, без необходимого всестороннего обсуждения достигается внешний
консенсус;
социальное давление на несогласных – требование конформистского поведения приводит к нетерпимости по отношению к критическим высказываниям;
ограничение возможности участия в выработке коллективного
мнения и принятии решений – из опасения, что не принадлежащие
к группе люди (и идущая от них информация) нарушат групповое единодушие, их стараются не допускать к участию в делах группы.
Все эти симптомы группового мышления и группового давления
проявляются не всегда. Однако руководитель должен знать об этих опасностях и предотвращать их. Следует также учитывать такие формы группового давления, как различного рода неформальные санкции со стороны большинства членов группы по отношению к нарушителям групповых норм, «предателям». Такие санкции не только могут приводить
к острым конфликтам, но при рассогласовании официальных и неофициальных норм порождают достаточно организованное противостояние работников и менеджера.
Спектр группового влияния на поведение отдельного работника очень
широк – от соблюдения групповых стандартов в области поведения, производительности труда до отношения к руководству, к сверхурочным работам и т. п. Во многих случаях сила воздействия группы на отдельного
работника превосходит угрозу санкций со стороны руководителя.
Повседневное моральное воздействие (осуждение, презрение, остракизм, отказ в защите, психологическая изоляция и т. п.) и другие
санкции, налагаемые группой, переносятся человеком тяжелее, чем административные и иные меры, принимаемые руководством. Влияние
группы на поведение отдельных работников может как повышать,
так и существенно снижать эффективность их работы.
У руководителя есть ряд способов нейтрализации негативных проявлений группового давления. Наиболее целесообразно развивать
в группе культуру толерантности, терпимости к разнообразию мнений,
свободу критики, самокритики и дискуссий. Нередко бывает целесообразно ограничивать влияние неформального лидера или способствовать
биполярной структуре неформального лидерства в коллективе. Конкретные приемы нейтрализации группового давления зависят от особенностей ситуации.
Групповая сплоченность – сила внутреннего взаимопонимания
в группе и степень ценности группового взаимодействия для ее членов.
Факторы групповой сплоченности:
согласие между членами группы по поводу ее целей, их широкое
общение и взаимодействие;
не слишком большая, приемлемая для всех разница в социальном
статусе и происхождении членов группы;
демократизм внутригрупповых отношений, предоставление всем
членам группы полных возможностей для непосредственного участия
в установлении групповых норм и стандартов;
положительное мнение членов группы друг о друге;
ярко выраженная у всех участников потребность в тех преимуществах, которые дает принадлежность к группе;
наилучший численный состав группы 5–9 человек (группы большей численности имеют тенденцию к дроблению);
пространственная близость, обеспечивающая беспрепятственные
коммуникации между всеми участниками;
преобладание положительного опыта в достижении групповых
целей и защите ценностей, что придает позитивную эмоциональную
окраску групповым отношениям, укрепляет веру в достижение целей;
психологическая совместимость членов группы.
Групповая типология – классификация групп по различным признакам в организации.
Представленная классификация (рис. 5.2) является наиболее полной. В социально-психологической литературе выделяются группы Ф1,
Ф4, Ф3, НФ3 и НФ4. Кроме того, группы Ф1 называются командными,
что на наш взгляд не совсем корректно.
Признаками командных групп не являются властные полномочия
ее членов отдавать команды, а, прежде всего, их высокая сплоченность,
единство в понимании общности целей и взаимодействия, единодушного желания в реализации их решения. Именно по этому признаку
любая группа может быть единой командой, а может ею и не быть.
150
151
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Административно-властные группы – это группы руководителей
определенного уровня главным образом высшего, с непосредственно
подчиненными им руководителями нижестоящего уровня.
Управленческие группы – управленческие подразделения групповой численности, предусмотренные положением и статусом организационной структуры управления (ОСУ). Это могут быть управления,
отделы, бюро, функциональные группы по названию, секторы и т. п.
Программно-целевые группы – временно создаваемые групповые
сообщества для решения возникающих новых задач, не предусмотренных функциями существующих структур и их загруженностью. Такие
группы являются элементами предметных (объектных), проектных
и матричных программно-целевых структур управления.
В проектных организациях матричная структура может быть постоянно действующей – группы периодически формируются под определенные проекты.
Рабочие оперативные группы носят временный характер и образуются из лиц, работающих над одним оперативным заданием. Основанием для их образования могут служить предусмотренные планами
подразделений и организации комплексные работы, распоряжения руководителя.
Деятельность таких групп, как правило, не регламентируется.
Их члены более свободны и самостоятельны в планировании и осуществлении своего труда.
Делегированные группы создаются для решения специфических
задач в рамках делегированных полномочий.
Такими задачами могут быть координация деятельности и контроль в отдельных сферах организации; разработка стратегий и мероприятий по ее реализации; разработка мероприятий по решению сложных проблем и т. д.
В создаваемых такого рода структурах осуществляются групповые действия и принимаются групповые решения. Они могут функционировать на постоянной или временной основе.
Рабочие группы исполнителей (бригады), как правило, создаются
на долговременной основе и отличаются единым групповым заданием
и групповой ответственностью за результаты его выполнения.
Из приведенной классификации неформальных групп требуют
пояснения первые три вида.
Группы внутреннего противостояния организации могут возникать для защиты от чрезмерного давления организации, чрезмерной
интенсификации труда, повышения норм выработки и т. д.; требования
по улучшению режимов труда и отдыха, условий работы, повышения
заработной платы и т. п.; противодействия инновационным введениям;
в виде расхитителей ресурсов организации; пьянства на рабочих местах и т. п.
Группы внешнего противодействия организации могут образовываться на основе экологической защиты и защиты животного мира, охраны среды обитания от застройки, конкурентной борьбы и бойкота
продукции потребителями и т. д.
152
153
Формальные группы Ф
(официальный статус)
Организация
Ф1
Административновластные группы
системы управления
НФ1
Группы
внутреннего
противостояния
организации
Ф2
2Управленческие
группы
организационных
структур управления
Ф3
Программно-целевые
группы
Неформальные
группы НФ
(неофициальный
статус)
Групповые
команды
Ф4
Рабочие оперативные
группы
НФ2
Группы внешнего
противостояния
организации
НФ3
Группы с целями
вне организации
Ф5
Делегированные
группы (советы,
комитеты, комиссии
и т. д.)
НФ4
Группы на основе
дружбы,
симпатии, общих
интересов,
взглядов,
общения
Ф6
Рабочие группы
исполнителей
(бригады)
Рис. 5.2. Схема типологии групп в организации
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Группы с целями вне организации – кооператив, садоводческие
и гаражные товарищества; объединения автолюбителей и общественников ГАИ; группы политических партий и общественных объединений и т. п.
Групповые характеристики основываются на анализе определенных критериев и оценках состояния группы.
К основным характеристикам относятся численность и структура
группы по различным признакам уровня развития; групповые ценности и нормы; групповая динамика; результативность групповой деятельности и др.
Групповая структура – это разнообразные соотношения в группе как ее численного состава по различным признакам, так и характеристик самой группы.
Состав избираемой структуры анализа определяется его целями
и задачами.
В одном случае – это может быть структура по половозрастным,
профессиональным, национальным и т. п. характеристикам; по статусу
членов группы и их ролевому положению и т. д.
В другом случае – по характеру и типу межличностных отношений, их связи с функциональной структурой деятельности; структуре
предпочтений, групповых ценностей и норм, власти, коммуникаций,
групповых ожиданий и т. п.
Статус индивида в группе определяется его личностными и профессиональными качествами, а также на основе оценок группы. Статус
неформального лидера является наивысшим.
Ролевое положение участников группы определяется системой
групповых ожиданий как в отношении разделенных функций в совместной деятельности, так и в процессе внутригруппового общения и поведения.
Групповое развитие отражает последовательные стадии изменения групповых характеристик.
Группа, как и любой коллектив и организация, является живым
организмом, проходящим определенные стадии (фазы) развития: образование, становление, развитие, достижение зрелости, стагнация, регресс, распад. Поэтому знание фазы, на которой она находится, является
важнейшим моментом в управлении ее жизнедеятельностью.
Групповые ценности и нормы – это главные мотиваторы в деятельности и поведении группы и ее членов, психологическая основа их
группового существования.
В неформальных группах они вырабатываются в ходе взаимодействия, часто под воздействием лидера.
Такие нормы могут быть общими для всех или для отдельных лиц,
воспринимаются полностью или частично. Они являются средством
социального контроля за членами со стороны группы и ее лидера и индивидуальным ориентиром поведения каждого. На их базе происходит
и процесс сплачиваемости группы.
Групповая атмосфера – это внутреннее социально-психологическое состояние группы.
Она может оцениваться следующими критериями: состоянием
группового волевого давления, социально-психологического климата,
сплоченности, совместимости, срабатываемости, конформности и внушаемости в группе.
Сплоченность характеризуется общностью и близостью отношений, поведения и деятельности участников группы. Это своеобразная
сила их совместного притяжения и удержания в групповом взаимодействии. Чем она выше, тем выше уровень подчинения групповым нормам. Однако влияние ее на результативность группы неоднозначно.
Групповые эффекты – особенности организационного поведения
группы и людей внутри группы.
Основные групповые эффекты:
эффект подражания – добровольное следование групповым нормам, стереотипам группового поведения; в некоторых случаях – внешним атрибутам принадлежности к группе (в одежде, аксессуарах, прическе и т. д.);
эффект конформизма – подчинение индивидуальных мнений
и оценок общегрупповому мнению;
эффект группового фаворитизма – стремление благоприятствовать членам своей группы в противовес членам других групп; основан
на возникающем чувстве принадлежности к группе («мы») и размежевания с другими группами («они»);
эффект группового эгоизма – когда цели, ценности группы, стабильность ее существования становятся важнее отдельной личности;
эффект «маятника» – циклическое чередование эмоциональных
состояний группы, подъемы и спады настроения;
154
155
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
эффект «снежного кома» – своеобразная цепная реакция, сопровождающая распространение в группе как внимания, доброжелательности, поддержки, так и агрессивных действий, оскорбительных слов,
негативных оценок.
Выводы социальных психологов:
продуктивность членов группы в присутствии группы зависит
от индивидуальных особенностей людей;
эта продуктивность, как и мотивация деятельности зависят от присутствия значимых людей, уровня их значимости, сложности выполняемых задач, подготовленности к их реализации, позитивной или негативной реакции от других членов группы;
совместная групповая деятельность способствует эффективности
восприятия, памяти, мышления, творческого воображения, смягчению
отношения к индивидуальным поступкам, снижению чувствительности к уровню шума, изменению эмоциональной сферы человека и т. д.;
влияние группы на своего члена может происходить и за ее пределами. При этом важно воспринимает ли он других участников группы
как своих соперников или только наблюдателей;
в целом влияние группы на индивидуума может быть или позитивным или негативным в зависимости от групповых ценностей и групповых социальных норм. Применительно к конкретной деятельности
может увеличиваться его продуктивность и интенсивность и снижаться качество результатов – особенно для сложных задач.
Диагностика сопротивления переменам – процесс выявления причин возможного сопротивления нововведениям персонала организации.
Для диагностики конкретных причин, вызывающих сопротивление переменам, и оценки их относительной значимости используются
специальные опросники, адаптированные к особенностям конкретной
организации. От того, насколько точно выявлены причины возможного
сопротивления, зависит адекватность мер по его снижению и, в конечном итоге, успешность внедрения преобразований.
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури указывают на три основные
причины:
1. Сама неопределенность ситуации – человек отрицательно
относится к изменениям и проявляет деструктивное поведение, потому
что не знает, каковы будут последствия, подозревает угрозу своей
защищенности.
2. Ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т. е.
к меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Сотрудники могут бояться потерять работу, свой формальный или неформальный статус, установившиеся социальные отношения, свои полномочия
в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ
к информации, автономию или привлекательность выполняемой работы.
3. Убеждение, что для организации изменения не являются необходимыми или желательными, что они не решат проблем, а только увеличат их число.
И. Анкофф в качестве основной причины называет потерю ощущения безопасности. Он считает, что это происходит тогда, когда руководитель не уверен в результатах и последствиях изменений, а поэтому
работник вынужден рисковать, а это противоречит его натуре; чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним; не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменения;
чувствует, что он потеряет «лицо» в глазах руководителя; не способен
и (или) не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль
поведения.
Руководители, помимо того, сопротивляются изменениям, когда
их позиции в системе организационной власти оказываются в опасности.
В качестве наиболее чувствительных для работников моментов, связанных с грядущими изменениями, могут выступать и такие причины:
работникам не ясна цель изменений; информационный вакуум заполняется тревогой и подозрениями;
сотрудники не видят необходимости в переменах, они не принимают участие в планировании перемен;
те, кого перемены затрагивают, считают слишком высокими
издержки и незначительными потенциальные выгоды;
есть мнение, что изменения не совместимы с имеющимися организационными ценностями;
администрация организации не оказывает искренней и действенной поддержки изменениям, не выделяет достаточно времени и ресурсов для этих целей;
изменения проводятся слишком медленно или слишком быстро;
в организации уже имеется негативный опыт плохо продуманных
изменений;
имеется страх перед неудачей, стремление вернуться к безопасному
прошлому, когда работа была не такой сложной;
156
157
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
работники считают, что у них не хватает знаний и умений,
и не верят, что необходимое обучение будет проведено организацией;
нет достаточного доверия и симпатии к руководству и тем,
кто проводит изменения;
работники и так перегружены работой, и дополнительная нагрузка, связанная с изменениями, воспринимается ими как чрезмерное давление;
изменения заставят некоторых работников признать прошлые
ошибки, поставят под сомнение их ранние решения, суждения и поступки.
Следует учитывать также и другие факторы, влияющие на уровень сопротивления нововведениям:
тип инновационного процесса – чем сложнее и всестороннее инновация, тем хуже эмоциональное отношение к ней; при достаточно
благоприятном отношении к технико-технологическим изменениям
организационно-управленческие инновации встречают большее сопротивление;
особенности личности руководителя – насколько он вовлечен
в свою деятельность и лично успешен, имеет достаточное образование
и квалификацию, ориентирован на творческий подход к работе, какова
степень его самореализации и степень согласованности его личных целей с целями проводимых изменений. Все это влияет на уровень поддержки, которую он готов оказывать при внедрении инноваций, а значит, и на конечный результат;
психологические особенности работников, влияющие на их готовность к изменениям – творческий потенциал и гибкость мышления;
активность личности в достижении своих целей и способность принимать на себя ответственность за свою успешность (интернальность);
степень психологической готовности к деятельности в новых условиях. В отношении сотрудников, имеющих разный уровень психологической готовности к изменениям, необходимо использовать различные
методы для проведения изменений и снижения возникающего сопротивления;
особенности групповых отношений в подразделениях – групповые
ценности, гибкость или регидность установок, преобладание направленности на групповые интересы или на интересы организации, позиция неформального лидера и степень сплоченности вокруг него осталь-
ных членов группы, статус и влияние других сторонников преобразований и т. д.
Идеализация – форма защитного психологического механизма
у лиц с завышенной идеализированной самооценкой своего «Я-образа»,
приводящая к предъявлению неадекватных требований к окружающим.
Такой человек всегда ищет признания. Любой намек на критику
воспринимает как оскорбление. Постоянно нуждается в похвале.
Интерес – форма проявления познавательной потребности личности, направленная на предмет положительных эмоций.
Интроверсия (intro – внутрь) – психологические особенности
личности, характеризующие ее внимание на своем внутреннем мире,
на собственных интересах как наиболее важных, на собственных оценках себя.
Им характерны замкнутость (необщительность), социальная пассивность и сложная социальная адаптация, склонность к самоанализу.
Информационная власть базируется на наличии информации
у влияющего, в которой нуждается влияемый.
Роль информации сегодня огромна. В упрощенном виде ее можно
показать на примере средств массовой информации, которые могут создавать организациям и их руководителям как положительный, так
и отрицательный имидж. Недаром эту власть в обществе часто называют четвертой властью, после законодательной, судебной, распорядительно-исполнительной.
Кроме того, существует информация секретная, для служебного
или ограниченного использования, коммерческая закрытая информация.
Отсутствие полной и достоверной информации по отдельным факторам внешней и внутренней среды организации создает для нее неопределенную среду по этим факторам. Управленческие решения в этих
случаях, как и организационное поведение, осуществляются в условиях риска.
Недостаток информации у членов организации о состоянии ее дел,
об оценке и значении собственных результатов деятельности приводит
к их пассивности, безразличию, снижает эффективность деятельности
и удовлетворенность своей принадлежностью к данной организации.
Субъектами данной власти могут выступать не только официальные органы разного уровня, руководители и специалисты, но и рядовые члены организации.
158
159
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Большое значение в современных условиях имеет информация,
получаемая неформальным путем, через индивидуальные межличностные отношения.
Коллегиальная модель организационного поведения основана
на чувстве партнерства, солидарности.
Наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, значительной свободы действий сотрудников, творчески относящихся к своим
обязанностям. Возможности применения этой модели в условиях традиционного производства ограничены жесткими условиями организации труда. Успех этой модели определяется возможностью формирования у работников чувства равнозначной коллективности, ощущения
своей равноценной необходимости и полезности. Когда сотрудники
видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели,
они как бы принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям. Управление ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, создающему команду-победительницу, реакция работников на это – чувство ответственности за свою деятельность. Психологический результат такой
модели – формирование самодисциплины, собственный выбор сотрудником нужного для организации личного своего поведения. В такой
среде работники обычно испытывают чувство исполненного долга,
ощущают свою причастность к общему результату и удовлетворение
от реализации своих возможностей.
Концептуально-типовые теории мотивации базируются на концепции типового поведения людей вне их индивидуальных потребностей.
К ним относятся «Теория икс (Х)-игрек (Y)» Д. Макгрегора,
«Теория Z» В. Оучи.
Манипуляция – скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению
действий, необходимых для достижения целей манипулятора.
Меланхолик – тип темперамента личности, характеризуемый
неустойчивостью, необщительностью, легкой ранимостью, склонностью глубоко и эмоционально переживать даже незначительные события.
Методы преодоления сопротивления переменам – это способы, которые может использовать управленческий аппарат для избежания или снижения сопротивления нововведениям.
Наилучшее время для преодоления сопротивления переменам –
это период до их возникновения. Руководство, планируя нововведения
или реорганизацию, имеет возможность проанализировать их потенциальные причины и принять меры для их устранения, учитывая, что
в реальной ситуации одновременно присутствует как поведенческое сопротивление групп и индивидов, так и сопротивление системы, которые накладываются друг на друга и требуют различные сценарии внедрения изменений.
Выбор конкретного сценария зависит от ресурса власти, которым
обладают сторонники перемен, и ресурса времени, отводимого на их
осуществление. Однако нельзя забывать, что при высоком сопротивлении и недостаточной власти внедрение изменений может потерпеть
неудачу. Поэтому руководство обычно предпринимает определенные
меры по привлечению своих сторонников и снижению опасений остальной части персонала. При этом могут быть использованы следующие методы:
Обеспечение достаточной информацией – открытое обсуждение
идей и предстоящих мероприятий, индивидуальные беседы с сотрудниками, выступление перед группами, доклады; задача – заранее убедить сотрудников в том, что эти перемены необходимы.
Привлечение подчиненных к принятию решения, что дает возможность сотрудникам высказать свое отношение к новшествам и потенциальным проблемам.
Обучение и поддержка помогают работникам приспособиться
к новой обстановке; здесь бывает нужна профессиональная переподготовка, помогающая справляться с новыми обязанностями и эмоциональная поддержка, внимание со стороны руководителя.
Переговоры – средство достижения согласия с сопротивляющимися, чаще всего за счет компенсации потенциальных потерь и дачи
обещаний, которые расцениваются как своего рода гарантии психологической безопасности.
Кооптация – предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о внедрении
новшеств и в их осуществлении.
Принуждение – угроза лишить работы, повышения квалификации
и заработной платы, продвижения по службе и т. д.
Каждая тактика имеет свои преимущества и недостатки, только
интуиция и опыт руководителя позволяют ему точно оценить ситуа-
160
161
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
цию и выбрать наиболее подходящую тактику поведения. Следует быть
готовым к тому, что манипулирование и принуждение обычно вызывают антагонизм работников, снижение их доверия к руководству, уменьшают вероятность долгосрочного успеха преобразований.
Чтобы обеспечить наилучшую адаптацию персонала к проводимым изменениям, рекомендуется принимать меры (не только до их начала, но и в процессе, и по завершении преобразований):
Акцент на группу – один из действенных инструментов осуществления преобразований, так как любые изменения в групповых взаимодействиях оказывают влияние на индивидуальное поведение. Чем более привлекательна группа для ее участников, тем сильнее ее влияние,
особенно в тех случаях, когда изменения поддерживаются членами группы с высоким групповым статусом. С другой стороны, изменение, угрожающее интересам группы, вызывает сильное сопротивление.
Убежденность менеджеров – их настроенность, уверенность
в успехе преобразований передается работникам. При такой внутренней установке легче воздействовать логическими доводами, доказывая
необходимость и реальность изменений. Кроме того, подтверждение
этой убежденности должно подкрепляться поведением самого руководителя – все его действия должны демонстрировать уверенность в успехе изменений и заинтересованность в их осуществлении, сопровождаться выделением необходимого времени, внимания и ресурсов.
Участие – основной метод привлечения сторонников изменений;
участие поощряет работников обсуждать планируемые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что повышает
их заинтересованность в переменах. Это также порождает у работников дополнительные обязательства по поддержке действий в осуществлении реформ. Важно обеспечить участие работников в изменениях
до того, как они осуществлятся, тогда они будут чувствовать себя защищенными от неприятных неожиданностей.
Вознаграждение – предусмотренный достаточный объем эмоциональной поддержки, поощрений и вознаграждений для работников, что
в их сознании будет равнозначно прогрессивным изменениям.
Безопасность работника – например, гарантии защиты от снижения заработка и массовых увольнений, организация переобучения,
сохранение шансов на продвижение по службе и др.
Коммуникации – в переходный период потребность в информации
особенно велика, а существовавшая ранее система коммуникаций
в процессе изменений нарушается; задача менеджера – компенсировать
информационный дефицит за счет специальных мер.
Готовность к изменениям – определяется, в частности, информированностью сотрудников о состоянии дел в организации и объективной необходимости изменений и ожидаемых результатов, о реальной
возможности их успешно осуществить, что позволяет им осознать
необходимость перемен.
Работа с системой в целом – отслеживание всего комплекса мер
и связанных с ними организационных взаимоотношений; данный подход известен как «концепция организационного развития».
Модели организационного поведения – виды систем организационного поведения, отличающиеся характеристиками его субъектов.
Исследователи Дж. В. Ньюстром и К. Дэвис предлагают четыре
типа моделей: авторитарную, модель опеки, поддерживающую и коллегиальную, преимущества и недостатки которых видны из табл. 5.1.
162
163
Таблица 5.1
Сравнительные характеристики моделей организационного поведения
Характеристики субъек- Авторитартов ОП
ная
Базис модели Власть
Ориентация
менеджмента
Ориентация
работников
Полномочия
Психологический результат для работников
Удовлетворение потребностей работника
Участие работников
в процессе
труда
Зависимость
от непосредственного
начальника
В существовании
Подчинение
Минимальное
Типы моделей ОП
Опеки
Поддерживающая
Экономиче- Руководство
ские ресурсы
Деньги
Поддержка
Безопасность Выполнение
и льготы
рабочих заданий
Зависимость Участие
от организа- в управлении
ции
Коллегиальная
Партнерство
Работа в команде
Ответственное поведение
Самодисциплина
В безопасности
В статусе
и признании
В самореализации
Пассивное
сотрудничество
Разбуженные
побуждения
Умеренный
энтузиазм
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Модель опеки ставит своей целью развитие у работников чувства зависимости от организации и ощущения безопасности на основе патернализма ее руководства.
Усилия руководства направлены на обеспечение материальной заинтересованности работников, на активное изменение этих стимулов
мотивации. В результате возникает чувство удовлетворенности работой в организации, гарантированное, в частности, и сохранением рабочего места. Однако это чувство не является самым сильным стимулом,
оно вызывает пассивное сотрудничество.
Эффективность модели лишь ненамного превосходит показатели
производительности труда, достигаемые при авторитарном подходе.
Успех этой модели зависит от экономических ресурсов. Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. Сотрудник,
проработавший в компании много лет и заработавший себе приличную
дополнительную пенсию, вряд ли покинет ее. Основное достоинство
этой модели в том, что она дает работникам чувство безопасности
и удовлетворенности. Недостаток – сотрудник не стремится к развитию своих навыков и способностей, у него нет стимула для самореализации. Исследования показали, что «удовлетворенный» работник далеко не всегда является самым продуктивным.
Модель (механизм) мотивации раскрывает связь побуждающих
элементов человека с его поведением и результатами поведения (действия).
Модель (рис. 5.3) – это замкнутый постоянно функционирующий
механизм с обратной связью.
Способ удовлетворения потребностей является опытом человека
на будущее. Он стремится повторить те действия, которые в прошлом
привели его к удовлетворению потребностей. Неудовлетворенные или
частично удовлетворенные потребности заставляют его корректировать
свои действия. У психологов это называется законом результата.
Следовательно, задача менеджмента заключается в создании условий для максимальной реализации потребностей членов организации для мотивации их поведения на достижение нужных организации
результатов.
Модели Ю. Д. Красовского – это графическое изображение соотношений формализованных и персонализованных управленческих
отношений в зависимости от ориентации руководителя в их противоположностях: «автократическая – демократическая», «инновационная – бюрократическая», «гуманистическая – технократическая».
Диаграмма модели Ю. Д. Красовского (рис. 5.4) построена в десятибалльной шкале измерения ориентации руководителя, реальные
показатели которых могут определяться социологическими методами.
Демократическая
ориентация
Персонализованные
отношения
Гуманистическая
ориентация
Факторы личностного и внешнего влияния
Потребность
Побуждающий
мотив
к действию
Действие
Удовлетворенность
потребности:
удовлетворена
частично удовлетворена
не удовлетворена
Результат
Бюрократическая
ориентация
Инновационная
ориентация
Формализованные
отношения
Технократическая
ориентация
Автократическая
ориентация
Рис. 5.3. Графическая модель мотивации
Рис. 5.4. Диаграмма модели Ю. Д. Красовского
164
165
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Содержательное значение графических символов ориентации руководителя и управленческих отношений Красовский определяет следующим образом.
Вертикальная ось показывает характер распределения власти
в организации: нижняя полуось соответствует автократии – вся власть
сосредоточена у руководителя, верхняя полуось – демократии, мнение
работников учитывается при управлении рабочим процессом.
Горизонтальная ось отражает способ установления правил, определяющих рабочий процесс: левая полуось – долю правил, закрепленных в документах, неизменных на длительном временном отрезке
(бюрократия), а правая – долю правил, которые рождаются в процессе
работы, в соответствии с изменением ситуации (инновация).
Третья ось отражает характер отношения руководителя к работнику: левая нижняя полуось – восприятие работника как участника производственного процесса (технократия), правая верхняя – как личность
во всем многообразии ее потребностей и индивидуальных особенностей (гуманизм).
Управленческие отношения (УО) в организации проявляются как
формализованные и персонализованные, причем их комбинации могут
быть различными в разных организациях и подразделениях. Определение их рациональной конфигурации и является условием успеха руководителя.
Формализованные УО – это отношения, в которых доминируют
автократия, технократия и бюрократия. Руководитель ориентирован
на жесткие требования к подчиненным, а работник – на подчинение
этим требованиям. Формализованная структура управления выполняет
понуждающую функцию, включает работников в организацию на основе определенных требований, в этом смысле она является первичной, базовой.
Персонализованные УО – отношения, в которых преобладают демократия, инновация и гуманизм, т. е. руководитель учитывает мнение
работников, уважает их человеческие потребности и предоставляет им
свободу творчества, организует внедрение инициативных предложений.
Персонализованная структура выполняет стимулирующую функцию,
так как вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия
их способностей в деле. В этом смысле она является вторичной, надстроечной.
Перед руководителем встает проблема выбора рациональных УО:
когда работников нужно заставлять работать, а когда их необходимо
заинтересовывать, в каких случаях применять понуждающую организационную стратегию, в каких стимулирующую.
Бюрократическая ориентация руководителя в ее крайнем проявлении обнаруживается в сильной заорганизованности работника, которая уводит от решения конкретных деловых проблем. Бюрократизм как
подчинение порядку в ущерб делу проявляется в разбухании управленческого аппарата, усложнении процесса принятия решений, увеличении количества совещаний, стремлении избежать ответственности, замедлении реакции на запросы рынка и т. д.
Технократическая ориентация руководителя может выражаться как
крайнее проявление такого вовлечения работников в производственный
процесс, когда они оцениваются только как исполнители рабочих функций. Такой руководитель стремится реализовать в своем коллективе
жесткую дисциплинарную схему, детализировать управленческий труд,
в структуре которого начинает преобладать исполнительность. Руководитель перегружен мелкими проблемами, «тонет» в текущих делах,
постоянно ожидает сбоев управленческого процесса.
Автократическая ориентация руководителя проявляется как крайность тогда, когда он чрезмерно стремится подчинить работников своей воле вопреки их интересам. Такой стиль руководства наиболее характерен для случая совмещения в одном лице собственника, предпринимателя и менеджера. Чаще всего это образ негативного руководителя,
утратившего обратную связь с подчиненными. Оказываясь в атмосфере недоброжелательства, такой руководитель не может эффективно руководить фирмой.
Доминирование демократизаторских, гуманистических и инноваторских ориентаций в сознании руководителя помогает ему увеличить
управленческий ресурс, определить резервы развития организации
и успешно справиться с кризисными ситуациями.
Гуманистическая ориентация руководителя проявляется тогда,
когда он относится к работникам как к главному ресурсу организации,
видит, прежде всего, их творческие способности. Такой руководитель
помогает им решать их личные проблемы, считает, что каждый достоин уважения, часто ценит межличностные отношения больше, чем деловые, относится к работникам лучше, чем они того заслуживают. Прак-
166
167
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
тика показывает, что такое отношение к сотрудникам из сильной стороны руководителя может легко превратиться в слабое место.
Демократическая ориентация руководителя проявляется в том, что
он отслеживает «обратные связи» от работников, чтобы своевременно
корректировать управленческие ситуации, выслушивает мнения не только узкого круга лиц, но и мнения «низовых» работников. Он поощряет
свободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, выносит свои
идеи на обсуждение компетентных лиц. Чаще всего такой руководитель находит компромиссные решения проблем, соблюдая интересы всех
сторон. Однако он может увлекаться групповым обсуждением проблем,
культивируя либерализм в управленческих отношениях. Излишне демократичный руководитель будет бояться принимать непопулярные
решения, не в состоянии противостоять групповому давлению, избегать проведения необходимых, но болезненных изменений в организации. Делая акцент на персонализованных отношениях, руководитель
может «размывать» служебную дистанцию между собой и сотрудниками, приводя к потере управляемости.
Инноваторская ориентация руководителя проявляется в том, что
он поддерживает нововведения работников, предоставляет необходимые полномочия инициаторам новых предложений, приветствует постоянный поиск. При этом существует риск принятия не до конца проработанных новых предложений, отбрасывания старого позитивного
опыта в погоне за обновлением. Иногда такой руководитель увлекается, навязывая нововведения работникам без учета из технической и психологической готовности.
Из приведенной графической модели и ее описания возражения
вызывают два момента.
Первый связан с тем, что Ю. Д. Красовский противопоставляет
инновационной ориентации руководителя не консервативную, а бюрократическую ориентацию, указывая при описании горизонтальной оси
диаграммы показатель стабильности или изменчивости установленных
правил.
Но, во-первых, стабильность правил не есть показатель даже бюрократизма – правила могут быть, а их строго не соблюдают. А во-вторых, сама изменчивость правил не может характеризовать инновационную ориентацию руководителя, которую автор позже раскрывает
правильно.
Второй момент возражений заключается в том, что автор почему-то увязывает выбор формализованных и персонализованных управленческих связей и их соотношения с понуждающей («заставлять
работать») и стимулирующей («заинтересовать») организационной
стратегией.
Из теории мотивации хорошо известно, что и принуждение и иная
заинтересованность работников есть стимулирование процесса формирования мотивов поведения людей. Принуждение, в частности, отражается в такой их потребности, как безопасность.
Кроме того, власть принуждения и власть поощрения (заинтересованности, по мнению автора) могут и должны одинаково использоваться в обоих видах управленческих отношений.
В целом же модель Ю. Д. Красовского с указанными уточнениями
полезна для менеджеров и специалистов с целью реального использования в практике организационного поведения и менеджмента.
Для этих же целей полезны и примеры моделей автора для различных типов управленческих отношений в разных организациях:
1. Кризисные управленческие отношения
168
169
Д
Г
Б
И
Т
А
Б-6, И-0,5, Д-2, А-2, Г-1, Т-3.
Руководитель госучреждения – мужчина, привыкший действовать
старыми методами. Он относится к работникам как к винтикам механизма. Никаких инноваций, никаких новых методов работы. Демократический стиль проявляет редко, так же как и уважение к работнику.
Авторитарный стиль также выражен крайне слабо, так как нет механизмов для оказания давления на работника.
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
2. Технократически-авторитарные управленческие отношения
в коммерческой фирме
4. Авторитарно-инноваторские управленческие отношения
Д
Д
Г
Г
Б
Б
И
И
Т
Т
А
Б-2, И-5, Д-2, А-8, Г-4, Т-10.
Атмосфера в фирме очень тяжелая, малейшее отступление от выполнения задания считается проступком, за которым следует наказание. Руководитель дает много неопределенных заданий, требуя их выполнения. Задает непомерные объемы работ и не считается с потребностями сотрудников. Не хочет принимать предложения сотрудников или
их идеи выдает за свои собственные. Все время хватается за новые дела,
не может проанализировать свои просчеты, всю вину сваливает на подчиненных. Фирма близка к развалу. Такая структура УО характерна для
тех подразделений и организаций, где руководящие должности занимают не профессиональные менеджеры, а технические специалисты.
3. Командно-бюрократические управленческие отношения
А
Б-1, И-8, Д-3, А-8, Г-3, Т-1.
В этой модели УО ярко отразились индивидуальные особенности
руководителя: стремление к инновациям и авторитарный стиль руководства. Работать с таким менеджером подчиненным трудно, он не дает
им самостоятельности и не учитывает их мнений, реализуя только свои
инновационные идеи.
5. Персонализованные управленческие отношения в госучреждении
Д
Г
Б
Д
И
Г
Т
Б
А
И
Т
Б-2, И-5, Д-10, А-1, Г-10, Т-0.
А
Б-10, И-0, Д-1, А-10, Г-0, Т-1.
Конфигурация диаграммы УО, типа «пасть», характерна для многих государственных учреждений и организаций, но может проявляться и в коммерческих фирмах, безусловно оказывая негативное влияние.
170
По отношению к подчиненным начальник очень уважителен, терпим к их недостаткам и даже ошибкам. Стиль руководства – демократический. Работать с ним легко, он всегда идет навстречу.
171
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
6. Персонализованные управленческие отношения в коммерческой
фирме
Г
И
Т
Таблица 5.2
Основные характеристики самогенерирующей мотивации
Ключевые
характеристики
работы
Разнообразие умений
Идентифицируемость
задания
Значимость задания
Автономность
Д
Б
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
А
Б-3, И-7, Д-9, А-3, Г-10, Т-1.
Руководитель с уважением относится к работникам, учитывает их
мнения, может их организовать на выполнение задач, умеет их заинтересовать, показать перспективы работы. При этом он не идеализирует
работников, видит их недостатки. Хорошо реагирует на новое, но принимает его только после изучения всех вариантов.
Придерживается определенных бюрократических процедур, которые обеспечивают порядок и стабильность в работе.
Модель самогенерирующей мотивации отражает связь мотивационного потенциала личности на определенную деятельность
с положительными эмоциями, вызываемыми ее значимостью, ответственностью за ее результаты и знанием самих результатов.
Эта модель рабочей мотивации, предложенная Хартманом и Олдхемом, опирается на определенные ключевые характеристики работы,
которые приводят к основным психологическим состояниям человека
и заканчиваются личностными и рабочими результатами его деятельности (табл. 5.2).
Рассматриваются два вида мотивации: мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.
Ключевые характеристики работы:
Разнообразие умений – степень работы, требующая разнообразных умений и способностей личности (если работа требует от человека
разнообразных умений, то она будет казаться ему более значимой).
Идентификация задания – степень работы, требующая завершения целостной и определенной задачи или этапа работы с видимым конечным результатом.
172
Обратная связь о результатах
Основные
психологические
состояния
Переживание значимости
работы
Личные и рабочие
результаты
Переживание ответственности за результаты
работы
Знание результатов своей
работы
Высокое качество выполнения
Высокая внутренняя рабочая мотивация
Высокая удовлетворенность работой, малое количество прогулов и низкая текучесть кадров
Значимость задания – степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу других людей как внутри организации, так и вне ее (да и для самого работника).
Автономность – степень работы, предоставляющая реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и определении способов ее выполнения.
Обратная связь – степень выполнения заданий, сопровождающаяся получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы.
Указанные характеристики в своем комплексе отражают уровень
содержания труда, его значимость и результативность для организации
общества и самого работника, а так же степень его свободы в проявлении собственных способностей и умений в процессе. Это и лежит
в основе его интереса к работе, вызывает мотивацию. Отсюда и его удовлетворенность трудом и соблюдение требуемого организационного поведения.
Основные психологические состояния:
Переживаемая значимость работы – степень работы, переживаемая человеком как значимая, полезная и стоящая.
173
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Переживание ответственности за результаты работы – степень
работы, в которой человек чувствует себя лично причастным к результатам работы и ответственным за них.
Знание результатов – степень, в которой человек знает и понимает, насколько эффективно он выполняет работу на всем ее протяжении.
Таким образом, пять ключевых характеристик работы вызывают
три психологических состояния, которые, в свою очередь, приводят
к ряду благоприятных для личности и работы результатов. Связи между характеристиками работы и психологическими состояниями опосредуются силой потребности индивидуального роста (степенью стремления к достижению результата, к обучению и личностному развитию).
Человек испытывает положительные эмоции в той степени, в которой
он узнает (знание результата), что он лично (переживание ответственности) хорошо выполнил задание (переживаемая значимость).
Эта самогенерирующаяся мотивация будет наивысшей, если присутствуют все три психологические состояния. Общий мотивирующий
потенциал работы определяется по формуле
где МП – мотивационный потенциал; Р – разнообразие умений; И –
идентификация задания; З – значимость задания; А – автономность;
ОС – обратная связь.
Однако следует учитывать, что положительный эффект от ключевых характеристик работы наблюдается в определенном разумном диапазоне значений, за пределами которого может возникать излишнее
напряжение работника, нервозность, что может давать негативный результат.
Мотив – психологическая установка личности на необходимый вид
действия, поступка, выполняемой работы. В основе любого мотива
личности лежат ее потребности (осознанные интересы), определяемые
как объективными факторами ее жизнедеятельности и развития, так
и факторами ее сознания и окружающей среды.
Мотивация – процесс формирования мотивов поведения личности. Она может быть внутренней (сама личность формирует свои мотивы) и внешней (в формировании мотивов участвует внешняя среда:
возникающие ситуации, люди, в том числе и руководители в организациях).
Теория и практика внешней мотивации работников зародились
в первом десятилетии XX века. Родоначальник научного управления
Ф. Тейлор впервые обосновал и внедрил нормы дневной выработки рабочих и стимулирование их выполнения повышенным заработком.
В конце 1920-х гг. Э. Мейо на основе Хоуторнских экспериментов
в США (1924–1936 гг.) обосновал концепцию человеческих отношений, показав связь между производительностью труда и социальным
взаимодействием и групповым поведением работников. А уже в 1940-х гг.
начинают разрабатываться психологические теории мотивации.
В настоящее время существует три теоретических подхода в теориях мотивации – содержательный, процессуальный, концептуальнотиповой.
Мотивация (внутренняя) – процесс осознанного или бессознательного формирования и выбора мотивов собственной деятельности
и поведения личности, внутренняя активация нервно-энергетических
реакций при их формировании и реализации.
Некоторые исследователи связывают внутреннюю мотивацию
только с содержанием самой деятельности. Они определяют ее как
стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в ней самой, полагая, что этой наградой является переживание чего-то большего, чем обыденное существование.
Эту позицию отстаивает Эдвард Дэси – автор концепции внутренней мотивации, который пишет, что когда люди говорят, что деньги
мотивируют, они на самом деле имеют в виду, что деньги контролируют. И когда это происходит, люди становятся отчужденными – они лишаются части своей аутентичности – и они заставляют себя делать то,
что считают себя обязанными делать… Отчуждение начинается с того,
что люди теряют контакт со своей внутренней мотивацией, с жизнерадостностью и радостным возбуждением, которым обладают все дети,
со способностью делать что-то ради того, чтобы делать, с состоянием,
которое Роберт Хенри назвал моментом переживания чего-то большего, чем обыденное существование.
На наш взгляд, в этой позиции имеется ряд противоречий.
Во-первых, нельзя смешивать гедонизм (стремление людей к приятному, наслаждениям и т. п.), который как раз и выражают дети, с реальной действительностью. В реальной жизни человеку приходится
делать многое далеко не ради удовольствия.
174
175
МП = (Р + И + З) ⋅ А ⋅ ОС ,
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Во-вторых, все внутренние мотивы людей индивидуальны и в определенной степени определяются их ценностными ориентациями
и способностями. Одни готовы сменить неинтересную высокооплачиваемую деятельность на менее оплачиваемую, но интересную. Другие
готовы взяться за любую работу, даже непрестижную и неприятную,
лишь бы она хорошо оплачивалась.
В-третьих, мотив на содержание самой деятельности является
предметом как внутренней, так и внешней мотивации. Другое дело, что
ему должно оказываться больше внимания со стороны современного
менеджмента.
Вместе с тем, авторы правы, говоря, что мотивация на процесс
в ее внутренней концепции очень важна, но не является единственной.
Другой ее стороной выступает потребность в автономии, самоопределении, доверии внешних мотиваторов (руководителей). Поэтому, когда
со стороны последних следуют угрозы, устанавливаются жесткие сроки, навязываются цели, осуществляются жесткий надзор и оценки (особенно несправедливые), то люди воспринимают это как противоречащее их автономности, снижая энтузиазм, интерес и активность.
Правда и здесь, как показывают исследования, существуют группы людей, которые предпочитают авторитарный стиль управления,
а не демократический, который создает лучшие условия для выявления
их предпочтений.
Общий же вывод бесспорен. Любая внешняя мотивация должна
стремиться к максимальному совпадению с внутренней мотивацией,
а точнее, – с индивидуальными мотивами самой личности.
Мотивация (внешняя) – система действий по формированию
и активации мотивов другого человека и их реализации.
Внешняя мотивация по своему содержанию должна отвечать внутренней, уравновешивать ее, или же добиваться такого положения, когда внешние мотивы будут признаны субъектом как внутренние. В противном случае давление внешних мотивов над внутренними приведет
к их противоречию, к снижению нервно-психологического положительного тонуса и энергетики человека. Это снизит мотивационный потенциал индивида.
Мотивационная теория «икс (X) – игрек (Y)» Д. Макгрегора
базируется на двух противоположных характеристиках среднего человека и соответствующих им способам побуждения (мотивации)
к действию.
Теория X опирается на то, что:
средний человек ленив и стремится избегать работы;
работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;
для достижения целей организации необходимо принуждать работника трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом о вознаграждении;
строгое руководство и контроль являются главными методами
управления;
в поведении работников доминирует потребность в безопасности.
Безопасность применительно к организации рассматривается широко (не потерять покровительства руководителя и его защиту, рабочее
место и т. п.).
Теория Y, наоборот, утверждает, что:
нежелание работать – это не врожденное качество работника,
а следствие плохих условий труда, подавляющих прирожденную любовь к труду;
при благоприятном успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;
лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;
при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают
цели организации, формируя в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;
трудовой потенциал работника выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.
Мотивационная теория зет (Z) В. Оучи базируется на японском
опыте коллективистской мотивации.
Сущность этой теории:
организация должна стать для работников одной большой трудовой семьей;
в этом случае их мотивация будет формироваться ценностями организации;
эти ценности требуют развития у сотрудников (как путем организационных мер по совершенствованию самой организации, так и путем стимулирования) отношений доверия, солидарности, преданности
176
177
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и своей организацией, роста производительности труда и т. п.
Мотивационная теория Маслоу базируется на пяти группах
потребностей с соподчиненным механизмом мотивации – потребности мотивируют в порядке очередности после удовлетворения нижестоящей.
Их построение изображается в виде треугольника пирамиды
(рис. 5.5), в основании которой лежат две первые группы первичных
потребностей, а над ними по степени важности располагаются три другие – вторичных.
Содержание указанных потребностей:
физиологические потребности – это пища, вода, отдых, жилище
и т. п.;
потребности в безопасности и защищенности – защита жизни
и здоровья, обеспечение существования в будущем (хорошие заработок и пенсия, страхование жизни и здоровья и т. п.);
социальные потребности – социальный имидж, причастность
к определенной социальной группе, чувство поддержки, привязанности, социального взаимодействия, принятия другими и т. п.;
потребности уважения – потребности уважения другими и самоуважения, вызывающие мотивацию личных достижений, компетентности, признания и т. п;
потребности самовыражения отражают мотивацию необходимости реализации потенциальных возможностей личности, ее деловой
карьеры, желание развития и совершенствования и т. д.
Исходя из теории Маслоу, руководитель должен знать, какая
из очередных потребностей у работника не удовлетворена и, стимулируя
удовлетворение последующей потребности, мотивировать его действия.
Однако большинство исследователей отвергают иерархическую
(соподчиненную) структуру потребностей. Отдельные же ученые считают, что она применима лишь к людям с бедственным жизненным положением.
Мотивационная теория МакКлелланда базируется, главным
образом, на потребностях высшего уровня: власти, успеха и причастности.
МакКлелланд считает, что эти потребности не только проявляются в свойствах человека, но и характеризуются его реальным поведением. Для руководителей это значительно облегчает задачу их выявления
и мотивации таких людей.
Люди с потребностями власти чаще всего проявляют себя как энергичные и откровенные люди, не боящиеся конфронтации и риска, стремящиеся отстаивать свои позиции. Они не боятся публично выступать,
хорошо владеют речью, требуют к себе повышенного внимания.
Люди с потребностями успеха стремятся довести свою работу
до успешного завершения, рискуют умеренно, хотят выполнять задания с индивидуальной ответственностью и конкретным поощрением
достигнутого результата.
Люди с потребностями причастности – это общительные субъекты, стремящиеся налаживать неформальные отношения, помогать другим, благожелательны к групповой работе, а также такой, где возможны широкие сферы общения и т. п. Эта группа потребностей имеет сходство с социальными потребностями Маслоу.
Мотивационная теория Герцберга базируется на выделении немотивирующих («гигиенических») и мотивирующих групп факторов,
связанных с окружающей средой, в которой осуществляется работа
и с характером и сущностью самой работы соответственно.
К первой группе факторов относятся политика; администрация
фирмы; условия работы; межличностные отношения, степень непосредственного контроля за работой, заработок.
178
179
Самовыражение
Уважение
Социальные
Безопасность и защищенность
Физиологические потребности
Рис. 5.5. Пирамида потребностей по Маслоу
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Вторую группу составляют успех, продвижение по службе, признание и одобрение полученных результатов, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.
Герцберг считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность
работой не являются антиподами. Противоположностями как удовлетворенности, так и неудовлетворенности являются их отсутствие.
Первая группа факторов не мотивирует поведение работников,
так как даже, если они достаточны (положительны), то у последних
не появляется удовлетворенности ими, а просто будет отсутствовать
неудовлетворенность этими факторами.
Подобным же образом он полагает, что отсутствие или несоответствие мотивации потребностям человека не приводит к его неудовлетворенности работой, а просто не повышает его более эффективной деятельности.
Теория Герцберга другими исследователями воспринимается
неоднозначно. Например, исследования показали, что наибольшее количество опрошенных из 20 факторов назвали заработок как мотивационную причину, влияющую на интенсивность и привлекательность труда.
Что касается самих факторов мотивации, то они сомнений не вызывают.
Мотивационная теория ожиданий базируется на произведении
трех ожиданий и максимальном эффекте мотивации при максимальной
(наиболее полной) уверенности мотивируемого в каждом ожидании.
Эта теория выражается формулой
Мотивационная теория справедливости базируется на субъективных оценках людей затрат своих усилий и получаемых результатов (вознаграждений) и сравнений их с усилиями и результатами (вознаграждениями) других людей.
Если сравнение получается не в пользу мотивируемого (его усилия,
по его мнению, равны другим или больше, а вознаграждение равно или
меньше), то у него возникает психологическое состояние несправедливости. Это состояние может накапливаться в виде внутреннего напряжения и проявляться или путем борьбы за справедливость, или снижением
собственных усилий и результативности своей деятельности.
Люди субъективны – они часто переоценивают себя и недооценивают других. Кроме того, исследования показали, что при правильном
понимании, что их переоценивают, они менее склонны улучшать свою
деятельность. В то же время при ее недооценке другими (руководителями) они начинают трудиться менее интенсивно.
Роль менеджера здесь заключается в учете справедливости в своих отношениях с подчиненными, в гласном обосновании своих оценок
(вознаграждений).
Мотивационная модель Портера-Лоулера представляет собой
графическую схему, изображающую взаимосвязь и последовательность
взаимодействия элементов мотивационных теорий ожидания и справедливости.
В модели используются пять переменных (факторов): усилия, восприятия человека, полученный результат, вознаграждение и степень
удовлетворенности мотивируемого от вознаграждения – как внешнего,
так и внутреннего (собственная удовлетворенность от трудового процесса деятельности и его результата).
Кроме того, она учитывает в качестве влияющих на результаты
работы способности и характер субъекта и его осознание своей роли
в данном виде деятельности.
Мотивирующая организация деятельности – это такая организация, которая создает мотивацию людей через саму работу (деятельность) и ее организацию.
Немецкие специалисты В. Зигерт и М. Ланг предложили следующие пятнадцать критериев мотивирующей организации труда:
1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.
(З − Р) ⋅ (Р − В) ⋅ валентность = мотивация ,
где (З − Р) – ожидание, что усилия дадут требуемый результат; (Р − В) –
ожидание того, что результат будет вознагражден; валентность – ожидание, что вознаграждение совпадет с предполагаемым. Ее смысл заключается в том, что мотивируемый должен быть уверен, что его разумные затраты усилий приведут к требуемым результатам, что последние
будут вознаграждены и что это вознаграждение будет таким, каким
он предполагает.
При снижении уверенности в каком либо компоненте мотивация
будет ослабевать.
180
181
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая
за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были
важны для кого-то конкретно.
3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость, не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения
принимались без его участия.
4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в какихто результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать.
Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя.
Это относится и к работнику, и к группе.
5. Практически каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои
цели и не боится санкций, он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.
6. Людям нравится ощущать свою значимость.
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели. В достижении целей, которые работник ставил перед собой,
или в формулировании которых он принимал неформальное участие,
работник вложит больше личной энергии.
8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый
хорошо работающий работник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение – и моральное, и материальное.
9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью
сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих
вообще. Если доступ к информации затруднен, если она получена
с опозданием, сотрудники чувствуют себя приниженными и их готовность к труду снижается.
10. Сотрудники не хотят, чтобы решения об изменениях в их работах и рабочих местах принимались без ведома, без учета их опыта
и знаний, даже если они с этими изменениями согласны.
11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем начальнику. К тому же она должна быть
оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия.
12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа
выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.
13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести
новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего
развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные
ими лучшие результаты приводят к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так убивают инициативу. Прибыль, которую вы можете получить
благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает
не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации.
15. Работа должна предоставлять возможно большее пространство
для инициативы в организации производства, для индивидуальной
ответственности работников по всей цепочке «затраты–результат».
Неформальные группы в организационном поведении могут
формировать как положительную, так и отрицательную направленность этого поведения.
Неформальные группы возникают и развиваются на основе общих интересов и симпатий людей для удовлетворения социальных потребностей. Они не имеют четкой, устойчивой структуры и могут быть
открыты для новых членов. Разграничение статусов и ролей в них определяется сложившимися на данный момент групповыми отношениями. Однако они способны существенно модифицировать формальную
структуру, а порой исказить результаты ее деятельности.
Общая роль неформальных групп в организации определяется теми
функциями, которые они осуществляют в реальной практике:
• удовлетворение потребности в групповой принадлежности,
в признании, уважении и идентификации;
• реализация общих социальных и моральных интересов (совместное рационализаторство, получение дополнительных доходов, решение дачных вопросов, организация турпоходов и т. д.);
• защита от чрезмерного давления организации, чрезмерной
интенсификации труда, повышения норм выработки и т. д.;
• получение и передача необходимой или интересной информации;
182
183
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
• облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при
решении как организационных, так и личных задач;
• сохранение и культивирование общих культурных, социальных,
национальных, религиозных и других ценностей;
• создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчужденности, страха, обретение уверенности и спокойствия;
• адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников;
• создание условий для доверительного общения, психологической разрядки личности.
Положительное влияние неформальных объединений на организационное поведение:
• если неформальное образование находится под контролем руководителя и правильно координируется, то можно существенно повысить эффективность общей деятельности;
• облегчает управленческую нагрузку руководителя за счет
неформального лидера;
• способствует сотрудничеству и кооперации;
• благоприятствует сокращению разрыва в способностях менеджеров;
• улучшает коммуникации;
• Повышает удовлетворенность от труда и стабильность рабочих групп;
• выполняет роль «клапана» для снижения эмоциональной напряженности сотрудников;
• обеспечивает дополнительный канал распространения информации.
Достоинства неформального образования проявляются наиболее
ярко в сплоченной группе, когда все ее члены имеют положительные
установки по отношению к организации.
Однако неформальные группы, особенно сплоченные, могут оказывать как позитивное, так и негативное влияние на организационное
поведение и результативность в зависимости от того, совпадают ли
их цели и нормы с целями и нормами организации.
Чем теснее связаны отдельные индивидуумы с группой, тем сильнее давление на них групповых норм и установок, которое может ими
и не осознаваться. Группа ожидает от своих участников соблюдения
принятых норм, распространяющихся как на отношения (между начальником и подчиненными, между коллегами), так и на выполнение рабочих задач. Каждый вправе либо принимать эти правила, либо отвергать
их и выходить из группы.
Часто формальные (официальные) и неформальные (неофициальные) нормы не совпадают, что может создавать проблемы в управлении
и существенно снижать результативность работы.
Отрицательное влияние неформальных образований на организационное поведение заключается в том, что они могут:
провоцировать формирование нежелательных установок и неофициальных норм поведения;
способствовать появлению нежелательных слухов;
инициировать конфликты между индивидами и группами, а также
ролевые конфликты;
затруднять осуществление перемен инновационного и текущего
улучшающего характера;
негативно влиять на мотивацию, степень удовлетворенности работников, на их самооценку и поведение;
кроме того, процессы, связанные с групповой динамикой, находятся вне сферы контроля руководителя.
Однако при рациональной формальной организации и умелом руководстве неформальные группы, воздействуя на формальную структуру, помогают гуманизировать труд, приспособить его организацию
к потребностям и пожеланиям человека, менеджерам необходимо
научиться взаимодействовать с ними, оказывая влияние на них и их
членов. Этот процесс во многом управляем, если учитывать, что формальные и неформальные структуры тесно взаимосвязаны, находятся
в неразрывном единстве. Для этого рекомендуется:
1. Определить существующие в организации или подразделении
неформальные группы, принятые в них установки и нормы поведения,
признать их, если они находятся и действуют в рамках закона, морали,
и работать с ними, не угрожая их существованию.
2. Относиться с полным вниманием к мнениям неформальных
групп, поощрять тех из них, которые способствуют достижению целей
организации.
3. Прежде, чем принять любое решение и предпринимать какиелибо действия необходимо продумать, какое влияние они окажут
184
185
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
на неформальные группы и какую реакцию вызовут у них. Не допускать негативных последствий управленческих воздействий.
4. Обязательно включать в процесс принятия важных решений
членов неформальных групп и особенно их лидеров. Это устраняет или
ослабляет их сопротивление принимаемым решениям.
5. Необходимо всячески избегать противостояния, формального
и неформального лидеров, стараться найти компромисс, избегать угроз.
6. Важно систематически и оперативно обеспечивать участников
неформальных групп достоверной информацией. Это минимизирует
возможности распространения различного рода слухов и появления
деструктивного для организации в целом поведения.
7. При возможности необходимо превращать неформальные группы в формальные.
Новационные конфликты – это противоречия, перешедшие
в противоборство, по поводу новационных изменений, предлагаемых
организацией или организации.
Проведение преобразований в организации, как правило, затрагивает интересы людей, их планы, ожидания. Чем радикальнее и масштабнее проводимые изменения, тем чаще они вызывают противоречия
и конфликты. Причины противоречий между сторонниками и противниками нововведения кроются в различии оценок результатов и последствий нововведений для социальных групп и отдельных работников,
с одной стороны, и организации в целом – с другой. В результате социальный эффект может быть противоположен экономическому; последствия инноваций могут противостоять результатам; одни и те же результаты и последствия нововведений могут по-разному восприниматься
и оцениваться работниками и организацией.
Конфликты, которые возникают в результате нововведений, могут
частично носить функциональный (конструктивный), а частично – дисфункциональный (деконструктивный) характер. Работники, активно
сопротивляющиеся нововведениям, не обязательно будут в них неправой стороной.
На ход внедрения нововведений существенное влияние могут оказать также пассивные работники. Они открыто не выступают против
изменений, поэтому их трудно выявить и вступить с ними в диалог.
Таких может оказаться в коллективе достаточно много, и тогда скрытое
сопротивление может сильно затруднить инновационный процесс.
Нормативная власть базируется на различного рода нормативах положений, инструкций, методик, норм выработки, количественных показателей оценки результатов деятельности, показателей премирования, принятых процедур оценки персонала и т. д.
Субъектом этой власти выступают не только руководители,
но и функциональные специалисты, которые участвуют в разработке
нормативов.
Влияние здесь осуществляется через совокупность сформулированных требований, которыми должны руководствоваться члены организации и их структурные образования.
Во внешней среде организации эта власть осуществляется через
правовые нормы законодательных и подзаконных актов, распоряжений
и решений органов власти различного уровня (нормативы здесь носят
иное содержание), через установление налогов, таможенных пошлин,
норм лицензирования и т. п.
Во внутренней среде организации влияние этой власти базируется
на собственных внутриорганизационных нормативах, при необходимости отражающих внешние нормативы. Они приобретают характер легитимной формализованности, обязательной для исполнения.
Недостатки данной формы власти: формализованность приводит
к бюрократизации организационного поведения и управления им; снижает активность членов организации; ухудшает адаптацию коллектива
к новым изменяющимся условиям.
Организационная культура (ОК) – многоплановое понятие,
отражающее в наиболее общем виде состояние в организации уровня
соответствия ожиданий персонала от организации и ожиданий организации от персонала.
Существует множество определений данного явления, выделяющих отдельные аспекты его проявления, многообразие мнений о структурах и типах ОК. Организационная культура создает условия для наилучшего взаимодействия организации со своими сотрудниками и внешним окружением.
В основе решения этой задачи лежат два аспекта: ожидания и представления человека об организационном окружении и своем месте
в нем; ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.
Основные ожидания индивида по поводу:
содержания, смысла и значимости работы; ее оригинальности,
увлекательности и творческого характера;
186
187
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
организованности и интенсивности трудового процесса;
степени независимости, прав и властных полномочий;
степени ответственности и риска, престижности и статусности
труда;
степени включенности работы в более широкий деятельный контекст;
безопасности и комфортности условий труда;
заработной платы и иных материальных и социальных стимулов;
гарантии роста и развития;
дисциплины и других нормативных актов, четко регламентирующих поведение на работе;
доброжелательного отношения между членами организации; профессионализма и личностных качеств, в том числе руководителей;
внимательного отношения к его активности и мнениям и др.
Организация ожидает от сотрудника, что он проявит себя:
специалистом в определенной области, обладающим достаточной
квалификацией;
членом организации, разделяющим ее ценности и способствующим ее успешному функционированию и развитию, преданным ей
и готовым отстаивать ее интересы;
человеком с положительными личностными и моральными качествами, способным общаться и поддерживать хорошие отношения
в коллективе;
исполнителем определенной работы, готовым выполнять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;
членом организации, способным занять определенное место в ней
и готовым взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
сотрудником, следующим принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям начальства, стремящимся к улучшению своих исполнительских способностей и профессионализма.
Для каждого человека структура этих отдельных ожиданий
или их комбинация по отношению к организации различна, так же как
и степень их значимости.
Комбинация ожиданий от работника и степень значимости для
организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у разных
организаций. Более того, в рамках одной организации по отношению
к разным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий.
Поэтому ОК как определенное состояние организации различается различными типами и уровнями этого состояния. В ее структуру входят как материально-вещественные элементы культуры труда (техника, технология, организация труда и т. п.), так и компоненты ценностей, межличностных отношений, мотивации и т. д.
Кроме того, для достижения максимального соответствия двухсторонних ожиданий в настоящее время используется два подхода
к установлению места и роли индивида в организации: функциональная роль и место личности организации определяется заранее той деятельностью, на которую он приглашается; деятельность подбирается
под человека, под его ролевые качества и способности.
Особенности этих процедур можно выразить следующими этапами:
Второй подход широко реализуется в японской практике менеджмента и находит свое частичное применение в международном масштабе.
Позитивное значение организационной культуры сводится к следующему:
является средством формирования и контроля форм поведения
и восприятия, целесообразных с точки зрения данной организации;
усиливает систему социальной стабильности организации, способствует ее сплочению, что выражается в чувстве общности всех членов
организации;
обеспечивает определенные стандарты поведения, способствует
скоординированности действий сотрудников;
188
189
Первый подход
1. Изучение работы.
2. Описание работы.
3. Определение квалификационных требований
работы.
4. Отбор и назначение
кандидата по квалификационным требованиям работы.
Второй подход
1. Изучение возможностей и стремлений человека.
2. Определение возможных мест
работы человека в организации.
3. Подбор работы, наиболее соответствующей
возможностям
и стремлениям человека.
4. Закрепление работы за человеком.
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
формирует имидж организации, отличая ее от любой другой.
Современные исследователи выдвигают самые различные типологии организационных культур. Применительно к ее структуре предлагаются уровневые, компонентно-содержательные, характеристикосодержательные оценочные признаки. Описание видов организационных культур осуществляется по разнообразным критериям.
Организованное поведение личности и организационная культура организации отражают условия, характер и возможные сочетания изменений указанных явлений под воздействием друг друга.
Сочетания этих изменений представлены схемой (рис. 5.6).
Из схемы видно, что возможны три вида сочетания изменений:
Изменение в культуре без изменений в поведении – люди могут
изменить некоторые свои убеждения, но при этом не способны изменить соответствующее поведение (например, знают о влиянии внешней среды на организацию, но не имеют знаний, умений, навыков для
изменения в соответствии с этим знанием организационного поведения). Решить проблемы можно внутри самой организации.
Изменение поведения без изменений в культуре – часть сотрудников организации заинтересована в изменениях ОК, другая нет, последние вынуждены будут формально следовать выбранному направлению
изменения, но внутренне не примут новые ценности, нормы и цели (пример – работники «старой закалки» в современных коммерческих организациях).
Изменения происходят и в области поведения, и в области культуры – это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди
искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу.
Постоянность возникает из-за того, что изменения ОК и поведения взаимно усиливают и поддерживают друг друга.
При осуществлении этих процессов возникает сопротивление
изменениям, особенно тогда, когда они затрагивают глубинное содержание ОК (базовые убеждения, предположения, ценности). Проведение радикальных и быстрых изменений происходит более болезненно,
чем медленных. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию,
т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации
культуры.
Изменения в организации могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда
имеются безусловные основания значительного преимущества новых
предположений по сравнению с существующими. В этом случае
от людей требуется приобретение новых знаний компетентности навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том случае, когда не имеется таких очевидных оснований, изменения культуры следуют за изменением поведения.
В процессе изменения ОК возможно использование двух подходов: добиться от людей в организации принятия новых убеждений
и ценностей (через обновление поведения и коммуникаций); включить
в организацию новых людей, их социализация, увольнение старых работников.
Определить факт изменения ОК в духовной сфере трудно: если
изменения в поведении очевидны, то изменения ценностей и убеждений не лежат на поверхности. Верным признаком здесь является проявление «самоподдерживающегося» нового поведения организации
даже после ухода лидера-новатора.
190
191
1
Значительные
изменения культуры без
изменения поведения
(проблемы способностей
и подготовки)
Минимальные
Изменения
культуры
Значительные
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
2
Значительные
изменения поведения без
изменения культуры
(проблемы способностей
и подготовки)
4
Никаких изменений
(статус-кво)
3
Минимальные
Значительные
изменения поведения
и культуры
(постоянные изменения)
Изменения поведения
Значительные
Рис. 5.6. Возможные соотношения изменений организационных:
культуры и поведения
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Изменения в культуре особенно важны при следующих обстоятельствах:
необходимость повышения организационной эффективности
и морали;
основательное изменение миссии организации;
усиление конкуренции, важные изменения на рынке;
значительные технологические изменения, быстрый рост организации;
поглощения, слияния, совместные предприятия.
Практический опыт многонациональной корпорации АМОСО
(нефтехимическая корпорация) позволил ей сформулировать условия,
способствующие изменению организационной культуры:
1. Ощущаемая потребность – осознание работниками существующих серьезных проблем.
2. Преданность менеджмента избранному курсу – менеджмент
осознает изменения как долгосрочный процесс, затрагивающий все
уровни компании.
3. Создание разделяемого умонастроения («общего видения») –
менеджмент прилагает много усилий, чтобы все сотрудники поняли
направление развитии компании и что это означает для каждого работника.
4. Вовлеченность работников – чтобы изменения стали реальностью, все работники должны принять участие в этом процессе.
5. Фокусированное обучение – все обучающие программы должны быть сфокусированы на инициативе изменений и соответственно
вознаграждаться.
6. Подотчетность – существует необходимость не только в обучении и коммуникациях, но и в обеспечении работников конкретной информацией о том, что они должны делать по-другому, и в контроле
за тем, чтобы это действительно выполнялось.
Все эти условия обеспечили реальный процесс изменений в компании. Основные методы изменения организационной культуры сводятся к следующему:
изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
изменение критерия стимулирования;
смена акцентов в кадровой политике;
смена организационной символики и обрядности.
Организационная доминирующая культура и ее субкультуры
возникают на основе принятия большинством персонала организации
или отдельными его структурными сообществами всех или части
характеристик формируемой организационной культуры.
Большинству современных предприятий присуща неоднородность
ОК, когда в рамках одной организации существует доминирующая культура и несколько субкультур.
Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые
большинством персонала, отличающие одну организацию от другой.
В каждой ОК существует несколько субкультур, присущих различным формальным и неформальным группам людей – со своим набором норм, правил, предпочтений, суждений о себе и других и т. д.
Чаще всего появление субкультур связано с наличием в организации функциональных подразделений со своей спецификой работы или
территориальных подразделений (филиалов), которые находятся в особых местных условиях. Такие субкультуры являются результатом приспособления доминирующей культуры к конкретной ситуации деятельности работников.
Возможны другие причины их возникновения, в большей степени
связанные с индивидуальными предпочтениями и ценностями сотрудников, их профессиональным и социальным опытом (например, опытом полученной профессиональной подготовки, предыдущей работы
в другой организации и т. д.).
Они обладают большей или меньшей силой в зависимости от числа людей, их разделяющих. Фактически любая из них может стать доминирующей, если она целенаправленно поддерживается и используется руководством для объединения индивидуальных целей в направлении общей цели предприятия (организации).
Организационная контркультура – тип субкультуры, направленный на противостояние организационной культуре организации.
Она может проявляться в организации в виде прямой оппозиции
ценностям доминирующей ОК; оппозиции структуре власти в рамках
доминирующей ОК; оппозиции к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
192
193
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Контркультуры обычно появляются тогда, когда индивиды или
группы не могут получить привычного или желаемого удовлетворения
потребностей, недовольны тем, как организационная власть распределяет ресурсы. Часто это происходит во время реорганизации или кризиса. В этих условиях «контркультурные» группы могут стать очень
влиятельными или даже доминирующими.
Организационное поведение – это поведение людей в организации и поведение организации как целостного социального организма;
область исследования наук: психологии, социальной психологии, социологии, антропологии культуры и др.; направление научных разработок
школы человеческих отношений и поведенческих наук в менеджменте.
Партнерские организации (руководитель-координатор) –
иерархия явно не выражена, решения на основе общего и доброжелательного обсуждения, подчиненные понимают смысл решений и выполняют их в процессе самостоятельной работы, за каждым закреплены четкие функции, но текущего контроля нет, есть общая координация; ответственность за определенный участок – на конкретном
исполнителе, отношения деперсонифицированы, переведены на служебно-контрактную основу, налаживание внеслужебных связей необязательно, как и вникание в личные дела, особая преданность предприятию не требуется, нужно только хорошо выполнять свое дело.
Патерналистские организации (руководитель в роли хозяина) –
четкая иерархия, неоспоримые права хозяина, решения и контроль
за ними, неполная информация, достаточно гибкая организация труда; наличие взаимозаменяемости, ответственность коллективная,
единство организации – благодаря личному влиянию хозяина, взаимоотношениям придается личный характер, внерабочие проблемы подчиненных становятся предметом заботы хозяина.
Поведение – взаимодействие человека с окружающей средой
с целью удовлетворения своих потребностей и интересов в границах
особенностей личности и возможностей среды.
На поведение личности влияют четыре основные группы факторов: состояние внешней среды; потребности, интересы (мотивы) личности; природные свойства и индивидуально психологические особенности индивидуума; «Я-образ» личности.
Поддерживающая модель организационного поведения базируется на «принципе поддерживающих взаимоотношений» Ренсиса
Лайкерта, который предполагает, что управление и другие организационные процессы вызывают и помогают сохранить чувство собственного уважения и значимости у работников.
Данная модель опирается не на деньги или принуждающую власть,
а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат,
помогающий индивидуальному росту сотрудников и использованию
их способностей в интересах организации.
Предполагается, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, готовы принимать
на себя ответственность, стремятся выполнять задания и получать
новые знания и навыки.
Задача менеджера состоит в поддержке их усилий, в результате
чего у них появляются ощущение соучастия и причастности к решению задач организации, они получают основания говорить о компании
«мы», а не «они». Возрастает мотивация работников к труду, поскольку
их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне.
Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных средств. Оно эффективно как в отношении работников,
так и менеджеров, но требует от последних овладения определенным
стилем поведения.
Особенно эффективна эта модель в странах с высоким уровнем
благосостояния, поскольку отвечает стремлению работников к удовлетворению широкого спектра высших потребностей.
Правило Йеркса – Додсона – между активацией личности
и эффективностью решаемых задач существует нелинейная связь, количественные величины которой будут различны для задач разной сложности и исполнителей с разными способностями и профессионализмом.
Сущность этого правила заключается в том, что максимальной
эффективности соответствует не максимальная, а определенная сила
активации, которая будет ниже, чем сложнее и труднее задача. Подобным же образом активация для получения максимальной эффективности должна быть меньше для исполнителя менее способного и квалифицированного, чем для его антипода.
Таким образом, в реальной практике для каждого вида деятельности существует недомотивация и перемотивация, отрицательно влияющие на ее эффективность.
194
195
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Под активацией понимается вся совокупность факторов, повышающих уровень возбуждения и тонус нервной системы. Такими факторами могут быть разнообразные аспекты внутреннего состояния личности и внешней среды:
надежда на денежное вознаграждение, угроза наказания – штраф,
ограничение в правах, увольнение и т. д.;
страх не пройти испытание, не быть принятым на работу или совершить ошибку, приводящую к негативным последствиям;
психическое состояние, обусловленное предшествующими событиями (усталость, напряженность, раздраженность, взвинченность, окрыленность и т. д.);
активизирующие внешние световые и звуковые воздействия, соперничество, возможные негативные оценки окружающих, увлеченность задачей и т. д.
Соотношение указанных переменных применительно к задачам
различной сложности приведено на рис. 5.7.
нителя В (менее способного или менее квалифицированного) – трудной. Для каждого из этих исполнителей зависимость эффективности
от активации будет иметь необходимый уровень в разных точках (рис. 5.8).
Эффективность
Исполнитель А
Исполнитель В
Активация
Рис. 5.8. Взаимосвязь эффективности,
уровня мастерства исполнителей
и активации
Из рисунка видно, что для выполнения трудной задачи уровень
активации необходим ниже, чем для простой. Это обусловлено тем, что
сложная задача требует более высокой концентрации и координации
усилий. Излишества в активации приводят к тому, что человек начинает переключаться с решения задачи на свои переживания, как отрицательные (страхи, опасения, нервозность), так и положительные (предвкушения успеха, надежду «обойти» конкурентов и т. д.).
На необходимый уровень активации влияет и уровень способностей исполнителя. Если взять задачу средней трудности, то для исполнителя А (более способного и знающего) она будет легкой, а для испол-
При этом уровень максимальной эффективности исполнителя В
(менее способного) будет ниже максимальной эффективности исполнителя А (более способного). Однако при определенных значениях активации исполнитель В может быть даже более эффективным, чем А
(в области оптимума для В).
Практические выводы:
1. Не следует слишком активировать менее способных исполнителей.
2. Не следует слишком активировать тех, кто решает трудную
задачу.
3. Для каждого исполнителя следует определить рациональный
уровень активации и избегать выхода за этот уровень.
Практическое применение моделей организационного поведения (МОП) базируется на знаниях их особенностей, знаниях внутренней и внешней среды организации, ее структурных подразделений
и персонала, на умении не только формировать определенный тип организационного поведения наиболее адекватный имеющейся ситуации,
но и переходить на новый в процессе развития.
Оно определяется рядом внешних и внутренних факторов (размер
организации, характер и способ ее деятельности, условия внутренней
и внешней среды, индивидуальные особенности работников и руководителя, степень зрелости коллектива и др.). Не существует одной наи-
196
197
Эффективность
Трудная задача
Простая задача
Активация
Рис. 5.7. Взаимосвязь эффективности,
сложности задач и активации
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
более эффективной модели, необходимо постоянно оценивать существующую и при необходимости корректировать ее в зависимости от изменившихся ситуаций.
Применение моделей определяется и характером выполняемых
работ. Одни из них требуют рутинного, неквалифицированного, технологически запрограммированного труда, жестко контролируются менеджментом, а их выполнение гарантирует материальное вознаграждение и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской модели). В то время как интеллектуальные виды труда, не поддающиеся
строгой регламентации, требуют командной работы и самомотивированных сотрудников. Такие работники, наиболее чутко откликаются
на поддерживающий и коллегиальный подходы.
Считается, что каждая последующая модель строится на базе достижений предыдущей. Например, принятие поддерживающего подхода не означает отказа от опекунской практики, которая удовлетворяет
столь необходимую людям потребность в безопасности. Последняя
просто отходит на второй план, поскольку развитие работников достигло уровня, когда начинают преобладать новые потребности.
Следовательно, поддерживающая модель возникла потому,
что соответствующие структуры организации обеспечили насыщение
основных потребностей работников, в том числе и в их безопасности.
Специалисты считают, что использование поддерживающей и коллегиальной МОП будет расширяться, так как авторитарная модель
в современных условиях не позволяет руководителю отслеживать весь
объем информации о происходящем в компании, даже несмотря на развитие информационных управленческих систем. Кроме того, она
не позволяет в должной мере мотивировать работников к творческому
интеллектуальному труду, удовлетворить их потребности в уважении,
независимости и самореализации.
Привлечение к управлению – вневластная форма влияния,
базирующаяся на участии влияемых в поиске и выработке управленческих решений, их сопричастности за результаты их реализации
и состояния дел организации.
Это демократический стиль управления. Роль руководителя здесь
сводится к организации и направлению поиска приемлемых вариантов
решений членов своего коллектива, а, следовательно, и необходимого
организационного поведения по их реализации.
В этом случае у людей оказываются задействованными более высокие мотивы (потребности) их деятельности – сопричастности к власти, компетентности, самовыражения и т. п.
Широко известным опытом такой формы влияния являются японские кружки (группы) качества, которые систематически коллективно
обсуждают состояние дел на своих участках и формируют предложения по разрешению возникающих проблем. Однако исследования показывают, что не все люди положительно воспринимают такой вид влияния, предпочитая конкретный, четкий, авторитарный тип воздействия.
Достоинства данной формы влияния: не требует принуждения
и материального поощрения; способствует развитию активности; уменьшает необходимость контроля.
Недостатки: требует дополнительных затрат времени и усилий
руководителя; не все члены организации склонны к такому виду
участия.
Принудительные организации – организации, которые опираются на прямое насилие или угрозу насилия над человеком (его отсутствие – форма вознаграждения за требуемое поведение).
К таким организациям относятся исправительные учреждения (колонии, тюрьмы), в определенной мере армия, больницы для психически больных людей, некоторые сообщества преступников.
Принципы управления переменами в организации – правила,
которыми должен руководствоваться управленческий персонал, проводя изменения в организации.
Основные принципы управления изменениями:
осуществлять только полезные и необходимые изменения;
работники должны быть готовы к постоянным изменениям, к овладению новыми навыками и отношениями;
проводить преобразования эволюционным путем;
вырабатывать адекватные приемы противодействия каждому источнику сопротивления и своевременно их применять;
вовлекать в процесс как можно больше всех работников, что позволит снизить сопротивление;
проводимые изменения должны быть выгодны персоналу;
рассматривать процесс проведения изменений как долгосрочный,
особое внимание уделяя стадиям «размораживания» и «замораживания»
(см. стадии процесса перемен);
198
199
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений для их устранения в будущем.
Природные свойства личности – качества, заложенные в человеке от рождения, наиболее ярко проявляющиеся в характеристиках
его активности и эмоциональности, в генетически обусловленных способностях.
Проекция – форма психологического защитного механизма, проявляющаяся в бессознательном «награждении» другого лица или иного
объекта собственными негативными чувствами, желаниями, чертами, причинами и т. п.
Процессуальные теории мотивации базируются на концепции
поведения личности под влиянием не только ее потребностей, но и восприятия и ожидания возможностей их удовлетворения в каждой конкретной ситуации.
Авторы этих теорий считают, что один и тот же человек с одной
и той же потребностью в одной ситуации ведет себя так, а в другой
иначе. Или два человека с одинаковой потребностью в одной и той же
ситуации будут вести себя по-разному.
Основными мотивационными теориями здесь являются теории
ожиданий, справедливости и мотивационная модель Портера-Лоулера.
Психологическая совместимость – это уровень психологической
комфортности членов группы от их взаимодействия и общения, определяемый сходством или различием каких-либо их индивидуальных
свойств.
Психологическая совместимость важна для любой группы, так как
влияет на эффективность ее внутреннего взаимодействия (срабатываемости), общения, и деятельность в целом.
Критериями ее оценки могут выступать: результаты деятельности; уровень эмоционально-энергетических затрат ее участников; удовлетворенность совместной деятельностью; состояние морально-психологического климата.
Различают психофизиологическую и социально-психологическую
совместимость.
Психофизиологическая совместимость – определенное сходство
психофизиологических характеристик людей или, наоборот, их дополняемость и согласованность эмоциональных и поведенческих реакций,
синхронизация темпа совместной деятельности.
Социально-психологическая совместимость – эффект рационального сочетания типов поведения людей в группе, а также общности
их социальных установок, потребностей и интересов, ценностных ориентаций.
В зависимости от характера, вида и условий деятельности группы
далеко не всегда требуются оба типа совместимости ее членов. Психофизиологическая совместимость необходима в группах экстренной
помощи, в кризисных ситуациях, в малых группах длительного взаимодействия в ограниченных пространствах и др.
Существуют различные механизмы оценки и обеспечения совместимости. Наиболее известными являются способы подобия и взаимодополнения, используемые при формировании групп.
Требования подобия чаще предъявляются к качествам, связанным
с направленностью личности: социальные установки и ценностные
ориентации, отношение к делу и другим людям, политические и религиозные взгляды и т. д.
Взаимодополнение относится к качествам, определяющим динамику межличностного взаимодействия: стремление лидировать – готовность подчиняться; флегматика уравновесить сангвиником и т. п.
Разрешительно-запретительная власть опирается на полномочия должностного органа или лица разрешить или запретить тот или
иной вид организационной деятельности.
Этот вид власти широко применяется как к гражданам государства, так и к их организационным образованиям.
Применительно к организации он выражается через необходимость
разрешительного согласования с различными исполнительными и надзорными органами: проектов строительства, выделения земельных участков под строительство, подвода инфраструктурных коммуникаций,
аренды помещений и т. п.; получения лицензий на определенные виды
деятельности; регистрации уставов и других документов организации
и т. д.
Применительно к внутренним структурным подразделениям организации этот вид власти заключается в визировании соответствующими должностными лицами и службами различного рода ответственных
документов, принимаемых управленческих решений; разрешений конструкторско-технологических подразделений на частичные изменения
в конструкции выпускаемой продукции, замену материалов, измене-
200
201
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
ний в технологическом процессе (в случае необходимости или рационализации) и т. п.
Применительно к индивидуальным работникам эта власть выражается запретами на работу с нарушением технологии, технической
и противопожарной безопасности, в зонах риска здоровью и т. п.; разрешениями на предоставление очередных, учебных и административных и иных отпусков; совмещение функций и профессий, перевода на
другие участки работы; предоставление индивидуальных режимов труда, материальной помощи и др.
Недостаток данной формы власти: слишком широкое и непродуманное ее использование приводит к излишней загрузке верхних уровней руководства и бюрократизации управления.
Ресурсно-распределительная власть базируется на влиянии
через распределение различных видов ресурсов: финансовых, материальных, энергетических, трудовых, информационных.
Применительно к организации это распределение осуществляется
путем бюджетного и других форм финансирования органами представительной и распорядительно-исполнительной власти; банковско-финансовой системой государства; государственными и коммерческими
организациями по подготовке кадров, службой эмиграции, а также собственной системой профессиональной подготовки кадров организации;
компаниями и холдингами топливно-энергетического комплекса и других отраслей; непосредственными поставщиками предприятий; инвесторами и акционерами организаций, собственниками коммерческих
организаций; информационно-аналитическими центрами структур разного профиля и др.
Распределение ресурсов внутри организации осуществляется высшим руководством и его функциональными органами управления –
финансовой службой, бухгалтерией, отделами организации труда и заработной платы, материально-технического снабжения, кадров и др.
Здесь влияние осуществляется для укрепления и развития отдельных структур организации или создания новых или же с целью стимулирования отдельных из них на поиск внутренних недостаточно или
неэффективно используемых резервов (ресурсов).
Эта форма власти приобретает особую значимость в финансовопромышленных группах, холдингах, крупнейших компаниях и концернах.
Недостатком данной формы власти является необходимость
добротного аналитического знания положений дел внутри объектов влияния. В противном случае возможен субъективизм распорядителя ресурсов.
Сангвиник – тип темперамента личности, характеризуемый
подвижностью, склонностью к смене впечатлений, отзывчивостью,
общительностью.
Символические организации – это такие, которые объединяют своих членов чувством солидарности, основанной на моральной или
идеологической общности, на любительских интересах. К ним относятся религиозные организации, политические партии и объединения,
различного рода общественные сообщества (цветоводов, любителей
животных, филателистов и т. п.).
Системное сопротивление базируется на трех основных причинах:
1) противоречия, возникающие при установлении приоритета работ, которые подавляют стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;
2) стратегическая перегрузка управляющего персонала;
3) стратегическая некомпетентность управляющего персонала,
ориентированного ранее на текущую производственную деятельность.
Первые две причины выражаются противоречивым взаимодействием в организации тенденций, связанных с управлением, с обеспечением текущего производства и сбыта продукции, предоставлением услуг
клиентам, с одной стороны, и со стратегической деятельностью, которая направлена на замену традиционной продукции новыми образцами, выходом на новые рынки, освоение новых технологий и видов деловой активности, – с другой.
До середины ХХ в. доля стратегического управления была достаточно мала. Ситуация принципиально изменилась к концу столетия.
Стратегия развития оказалась в центре внимания фирм. Но при этом
значимость текущих производственных проблем не уменьшилась.
Наоборот, они стали еще острее и сложнее с усилением конкуренции.
В итоге суммарная загруженность управленческого персонала возросла, создавая его перегрузку. Особенно это относится к линейным руководителям. В результате дефицита управленческого ресурса стратегическая деятельность приносилась в жертву текущей производственной
деятельности.
202
203
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Следовательно, в любой конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для
решения стратегических задач потенциалом, в том числе и ресурсным.
Одновременно с этим оно может быть связано с некомпетентностью управленческого персонала и прежде всего руководителей, которые могут быть достаточно профессионально подготовлены для текущей производственной деятельности, но быть не в состоянии мыслить
стратегически, построить систему управления и использовать методы
руководства, приспособленные к решению стратегических задач.
Содержательные теории мотивации базируются на поиске
и выделении по содержанию тех групп потребностей, которые мотивируют действия людей в организациях.
Основными наиболее известными являются мотивационные теории Маслоу, МакКлеланда, Герцберга.
Сопротивление переменам – это естественный процесс проявления личностных или групповых установок сотрудников организации,
ее персонала в целом, выражающийся в форме открытого (конфликтного) или скрытого саботирования нововведений.
Перемены свойственны и необходимы любой развивающейся организации для ее совершенствования и повышения эффективности деятельности, для наилучшей адаптации к внешней среде, что в конечном
итоге приводит к продлению ее жизненного цикла.
Сопротивления изменениям наносят определенный ущерб
организации – приводят к несистемному и некомплексному внедрению
новшеств, к затягиванию сроков внедрения, к дополнительным расходам и т. д.
Исследования показали, что любые изменения вызывают сопротивление у всех, кого они касаются, включая и руководителей.
Вместе с тем сопротивление переменам, как и любые противоречия, содержит и определенный потенциальный эффект:
• работники действуют как часть системы контроля реальности
планов и поддержания равновесия, заставляют менеджеров тщательно
взвешивать свои действия, проверяя их адекватность;
• сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых проведение изменений будет связано с дополнительными трудностями. Это позволяет менеджменту принять превентивные меры, не дожидаясь возникновения проблем;
• уровень сопротивления позволяет руководству получить информацию об установках работников по тому или иному вопросу, помогает
работникам выплеснуть накопившееся напряжение и стимулирует диалог в организации, что является хорошей основой развития организации в долговременной перспективе.
В современной литературе по организационному поведению
и менеджменту рассмотрены и обоснованы виды и причины сопротивления, новационные конфликты, направления преодоления сопротивления, стили и принципы проведения изменений в организации и др.
Способности личности – психофизиологические свойства, определяемые природными данными и условиями их развития в процессе
жизнедеятельности, характеризующие потенциальные возможности
человека к освоению различных видов занятий, достижению в них результатов.
Стадии процесса перемен – основные этапы проведения организационных изменений.
Психологами предлагаются три основные стадии этого процесса:
«размораживание», осуществление изменений, «замораживание».
«Размораживание» – отказ от устаревших концепций и приемов
и освоение новых. Менеджеры должны помочь работникам «расчистить» сознание и подготовить его для восприятия новых идей.
«Замораживание» – интеграция новых образцов действий в реальную практику с обеспечением не только принятия их на рациональном
уровне, но и внутреннего эмоционального согласия с ними работников,
а также встраивания их в практическую деятельность.
Стадии становления и развития группы (команды) отражают качественно новые или переходные состояния группы.
Здесь существует многообразие подходов авторов. Например,
Б. Басе (США) выделяет четыре стадии:
1. Принятие членами группы друг друга – устраняются недоверие, настороженность и отчуждение, проявляется готовность сотрудничать.
2. Развитие коммуникаций и выработка механизмов принятия
групповых решений – расширение и интенсификация коммуникаций,
откровенного общения создают соответствующие условия.
3. Формирование групповой солидарности – логическое продолжение развития коммуникаций, роста доверия и укрепления чувства
204
205
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
групповой идентичности (отождествление участниками себя с группой).
Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.
4. Стремление к максимизации группового успеха за счет рационального использования индивидуальных способностей и неформального коллективного контроля за выполнением заданий – перенос
акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.
По мере прохождения этих стадий группа достигает зрелости, что
ведет к высокой эффективности.
Другая структура этого процесса (В. М. Давыдов, В. Ж. Тисктап)
выглядит так:
1. Стадия формирования – члены группы знакомятся друг с другом, обмениваются информацией, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью.
2. Стадия смятения или психологической напряженности – члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Внутригрупповые отношения характеризуются недоверием и напряженностью.
3. Стадия нормирования или нормализации – устанавливаются
равновесие конкурирующих сил; групповые нормы, определяющие
поведение участников, общие мнения, ролевые ожидания. Определяются статусы и позиции. Внутригрупповые отношения нормализуются.
4. Стадия эффективной работы – группа приступает к выполнению работы. Социальные роли уже распределены, цели, задачи и специфика деятельности выяснены. Группа вступает в стадию зрелости
и способна эффективно выполнять сложные задачи, а каждый ее член
несколько функциональных ролей.
5. Расформирование – рано или поздно расформировываются самые успешные команды и интенсивные отношения участников постепенно сходят на нет.
Что касается четвертой стадии последней структуры, то формулировка ее содержания не совсем корректна. Получается, что только
на этом этапе группа приступает к работе. Все стадии фактически осуществляются в процессе групповой деятельности с самого начала.
На данном же этапе имеются лишь внутригрупповые основные условия для эффективной коллективной деятельности, которые были сформированы предыдущими этапами.
Кроме того, при изменении ситуации (приход, например, новых
членов) предыдущие стадии становления и развития частично могут
повторяться.
Стиль управления переменами – особенности действий руководства организации по проведению организационных изменений.
Различают следующие стили управления переменами:
Конкурентный стиль – упор на силу, максимальную настойчивость, утверждение своих прав. Разрешение конфликта – наличие победителя и побежденного.
Стиль самоуправления – руководство не проявляет настойчивость
и не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации.
Стиль компромисса – умеренная настойчивость руководства
на выполнение его подходов к разрешению конфликта и умеренное
стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется.
Стиль приспособления – стремление руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при слабой настойчивости
на принятии выработанных им решений.
Стиль сотрудничества – руководство стремится реализовать свои
подходы к управлению изменениями, старается сотрудничать с несогласными членами организации.
Стимуляция – наличие внешних факторов, способствующих побуждению, усилению и ускорению мыслительных, эмоциональных
и побудительных реакций.
Структура организационной культуры (ОК) – содержание
и соотношение определенных характеристик (критериев) ее внутреннего наполнения.
В литературе для анализа и оценки ОК предлагается использовать
три уровня ее структуры: поверхностный, внутренний, глубинный.
Поверхностный уровень включает такие оценки характеристик,
как продукция или услуги, оказываемые организацией (фирмой); используемая техника и технология; архитектура производственных помещений и офисов; состояние рабочих мест и условий труда; наблюдаемое поведение работников; формальное языковое общение; наличие
конфликтов, их виды и характер разрешения; стили управления и т. п.
На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда
можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
206
207
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Внутренний уровень – это ценности и убеждения, разделяемые
членами организации в соответствии с тем, насколько они отражаются
в символах и языке. На этом уровне их восприятие носит сознательный
характер и зависит от желания людей.
Глубинный уровень связан с базовыми предположениями, которые
трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру
предположения направляют поведение людей, помогают им воспринимать все, что связано с ОК.
Соответственно и сама ОК делится на субъективную и объективную.
Субъективная ОК исходит из разделяемых работниками образцов
предположений, убеждений и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами
и ролями. Сюда входят элементы символики: герои организации, мифы,
истории о лидерах организации, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятия языка общения и лозунгов».
Субъективная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями
проблем, их поведения в целом, что создает отличия между схожими на
вид организационными культурами.
Объективная ОК – это окружение, создаваемое в организации, само
здание и его дизайн, место расположения, культура производства, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, инфраструктура и т. п. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых
придерживается данная организация.
Хотя оба эти аспекта важны, однако субъективный аспект дает
больше возможностей для нахождения общего и отличий между организациями.
Некоторые исследователи представляют более дробную структуру ОК, выделяя следующие пять компонентов:
1. Мировоззрение – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации
и определяющие характер их отношений с другими людьми.
2. Организационные ценности – предметы и явления организационной жизни – существенно важные, психологически значимые для
сотрудников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и внутренним миром личности, между организацией
и индивидом. Они не являются жестко связанными с персоналиями
работников: могут сохраняться, несмотря на значительную смену состава. В то же время при постоянном составе сотрудников может быть
осуществлена определенная смена ценностей, что скажется на поведении членов организации. Они тесно связаны с мифологией организации, состоящей из многочисленных историй, преданий, анекдотов,
отражающих значимые события, качества людей, отношения к тем или
иным поведенческим проявлениям.
3. Стили поведения – характерные для работников конкретной
организации. Сюда относятся также специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают определенным смыслом именно для членов этой организации.
4. Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к сотрудникам, «правилам игры», которые новичок должен усвоить, чтобы действительно
стать членом организации.
5. Психологический климат организации – преобладающая и достаточно устойчивая атмосфера, определяющая отношение сотрудников
друг к другу.
Структура организационной культуры Ф. Харриса и Р. Моргана базируется на десяти основных характеристиках:
осознание себя и своего места в организации – открытое внешнее
проявление своего настроения или сдержанности, проявление независимости и творчества через сотрудничество или через индивидуализм и т. д.;
коммуникационная система и язык общения – использование устной, письменной, невербальной коммуникации, степень открытости
коммуникации, «телефонное право», профессиональный жаргон, аббревиатуры;
имидж и самопрезентация работника – внешний вид, одежда,
деловой стиль, опрятность, косметика, прическа и т. п.;
привычки и традиции питания – организация питания работников, дотация питания, периодичность и продолжительность питания,
едят ли вместе работники разных уровней и т. д.;
осознание времени и отношение к его использованию – степень
точности и отношения к использованию времени у работников, соблюдение рабочего распорядка и поощрение за это, монохроническое или
полихроническое использование времени;
208
209
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
взаимоотношения между людьми – по возрасту и полу, мудрости
и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу и т. п.; степень формализации отношений, взаимной поддержки; пути разрешения конфликтов;
ценности и нормы – набор ориентиров в том, что такое хорошо
и что такое плохо, и набор положений и ожиданий в отношении определенного типа поведения; что люди ценят в своей организационной
жизни (свое положение, титулы, свою работу и т. д.), как эти ценности
сохраняются;
вера во что-то, отношение и расположение к чему-то – вера
в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к агрессии и т. д.
процесс развития работника и научение – бездумное или осознанное выполнение работы, полагаясь на интеллект или на силу, процедуры
информирования работников, подходы к принятию решений и действий
(логика или произвол, следование традициям или гибкость и т. д.);
трудовая этика и мотивирование – отношение к работе и ответственность за работу, ее качество, чистота рабочего места, оценка работы и вознаграждение, отношения «человек–машина», индивидуальная
или групповая работа, продвижение по службе.
Члены организации, разделяя убеждения, верования и ожидания,
создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют
понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым
работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т. е. придать свое значение событиям и действиям и сделать
осмысленным свое организационное окружение. Поведение людей
и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими
из этих разделяемых убеждений, ожиданий и действий.
Содержание ОК влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой суждений, а тем, как они связаны между собой
и как они формируют определенные образы поведения.
Структура организационной культуры С. Робинса базируется
на десяти характеристиках, наиболее ценящихся в организации:
личная инициатива – степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
степень риска – готовность работника идти на риск;
направленность действий – установленные организацией определенные цели и ожидаемые результаты;
согласованность действий – положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют друг
с другом;
управленческая поддержка – обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих
служб;
контроль – перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
идентичность – степень отождествления каждого работника
с организацией;
система вознаграждения – степень учета исполнения работ, организация системы поощрения;
конфликтность – готовность сотрудника открыто выражать свое
мнение и пойти на конфликт;
модели взаимодействия – степень взаимодействия внутри организации, при которой оно выражено в формальной иерархии и подчиненности.
Оценивая любую организацию по этим характеристикам, можно
получить полное представление об организационной культуре, на фоне
которой формируется общее представление сотрудников об организации.
Темперамент – совокупность психологических особенностей личности, характеризующих ее поведенческие и эмоциональные свойства.
Основные типы темперамента – холерик, флегматик, меланхолик,
сангвиник – были введены еще Гиппократом в V в. до н. э.
В 40-е годы XX столетия под руководством американского ученого Г. Айзенка были разработаны и предложены графические способы
и тестовые методы измерения преобладающего темперамента (рис. 5.9).
Они базируются на определении соотношения предложенной
К. Г. Юнгом шкалы «экстраверсия–интроверсия» и шкалы эмоциональной устойчивости.
Характеристики указанных шкал измеряются тестами в баллах
и наносятся на них. Точка пересечения соответствующих координат определяет тип темперамента и степень его проявления.
210
211
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Базовыми признаками такой классификации выбраны степень
допустимого риска менеджеров и степень быстроты обратной связи
от результатов принятых ими решений (табл. 5.3).
Нейротизм
Интроверсия
Меланхолик
Холерик
Флегматик
Сангвиник
Экстраверсия
Эмоциональная
стабильность
Рис. 5.9. Графическая шкала определения темперамента
Типы темперамента мало подвержены изменениям под влиянием
среды и воспитания. Выражая психологическую особенность личности, они не влияют на ее мотивы, ценности, потребности, а определяют
характер поведения и взаимоотношений, который и должен учитываться окружающими и, в первую очередь, руководителями.
Задача заключается в том, чтобы правильно использовать положительные черты темперамента, уравновешивать и преодолевать отрицательные.
Например, неразумно поручать срочную работу флегматику. Нельзя
в малую группу назначать двух холериков – возможен конфликт.
По этой же причине у руководителя-холерика не должен быть заместитель-холерик. Ранимость меланхолика необходимо учитывать при оценке
его результатов и взаимоотношений с ним. Сангвинику лучше поручать
организаторскую работу, функции по налаживанию контактов с людьми.
Психологи считают, что порывистость холерика может уравновешиваться тактичностью и сдержанностью, а инертности флегматика –
противостоять активность, эмоциональность. Печаль меланхолика хорошо нейтрализует оптимизм в процессе общения.
В литературе отмечается, что при подготовке документов сангвиники часто или совсем не пишут черновики, или пишут их сокращенно, холерики же из-за невнимательности могут делать элементарные ошибки.
Типология организационной культуры Диллома и Кеннеди
базируется на описательных характеристиках четырех профилей организационной культуры по шести признакам и указаниям типичных видов организаций каждого профиля.
Авторы выделяют четыре профиля ОК и дают им условные названия: «жесткий подход»; «много работаем, хорошо отдыхаем»; «поставить на карту свою компанию»; «процесс».
212
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Таблица 5.3
Сравнительные характеристики типов организационной культуры
Диллома и Кеннеди
Свойства
культуры
1
Степень
допустимого риска
Обратная
связь от
принятых
решений
Типичные
виды организации
с данной
культурой
2
Высокая
Профили ОК
«Много рабо- «Поставить на
таем, хорошо карту свою ком- «Процесс»
отдыхаем»
панию»
3
4
5
Низкая
Высокая
Низкая
Быстрая
Быстрая
«Жесткий
подход»
Медленная
Нефтяные, горнодобывающие
и металлообрабатывающие,
авиастроение,
производство
средств производства, инвестиционные
банки, военные
предприятия
Дружелюбны Могут долгое
Как ведут Индивии располага- время терпеть
себя люди, дуалисты,
ют к себе, без неопределенпризнают
которые
ность; всегда
суеверий
легко при- риск; все
живаются или ничего; и предвзято- перепроверяют
у них жест- сти, прекрас- свои решения,
в органиобладают хороно торгуют;
кие устазациях
шей техниченовки, час- используют
ской подготовто присут- командный
подход к ре- кой; уважают
ствуют
авторитеты
шению пропредрасблем
судки
и суеверия
Строительные, телеи радиоорганизации, консалтинговые, косметика, предпринимательство
Недвижимость, компьютерное
производство,
торговля автомобилями,
крупные
предприятия
торговли
213
Медленная
Банки, страховые компании,
коммунальные, фармацевтические,
финансовые
предприятия,
правительственные учреждения
Очень осторожны и бережно относятся к доверенной
им работе,
хорошо организованы и пунктуальны; внимательны
к каждой мелочи, всегда следуют установленным правилам
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
1
Сильные
стороны
работников
Слабые
стороны
работников
Привычки
людей, которые хорошо приживаются
в организациях
2
Они могут
быстро делать дело
Окончание табл. 5.3
4
5
Они могут деОни приносят
лать открытия
на рабочее меи изобретения
сто порядок
научного харак- и организотера
ванность
Они очень мед- Много бюроленно выполня- кратической
ют задания; ор- волокиты;
ганизации подинициатива
вержены кратко- подавляется;
срочным колесотрудники
баниям эконодолго выполмического ханяют утомирактера
тельные задания; часто возникают проблемы с оборотными средствами
В одежде из- Их одежда и жи- Одеваются собегают край- лищные условия ответственно
ностей, живут соответствуют
положению
в типовых
их положению
в организации,
домах; пред- в организации;
живут
почитают ко- любят такие ви- в скромных
мандные ви- ды спорта, где
квартирах;
ды спорта,
результат неясен предпочитают
совместный
до конца игры
виды спорта,
отдых и вече- (гольф); старшие где можно наринки
члены организа- слаждаться
ции являются
процессом
наставниками
(бег, плавамладших
ние); любят
обсуждать различные письменные документы
3
Они могут
в короткие
сроки выполнить большой
объем работы
Их ничему Они ищут
не учат
быстрые одпрошлые
норазовые
ошибки;
решения; их
вес в орга- задачи кратнизации
косрочные;
имеет крат- больше накосрочный строены на
характер;
действие, чем
игнорируна решение
ют ценнопроблем
сти сотрудничества
Они модно
одеваются,
живут в
престижных районах; предпочитают
индивидуальные виды спорта;
любят состязаться
друг с другом, в том
числе –
в словесных поединках
Следует учитывать, что на практике крайне редко можно найти
ОК, полностью подходящую под описание того или иного профиля.
В большинстве организаций эти профили сочетаются в тех или иных
пропорциях.
214
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Типология организационной культуры по И. Акоффу базируется на степени привлечения работников к установлению целей организации и выбору средств для их достижения.
Эта типология представлена на рис. 5.10.
Низк ая
1
Степень
привлечения
работников
к выбору
средств для
достижения
поставленных
целей
Высокая
3
ОТНОШЕНИЯ
«АВТОКРАТИЯ»
Корпоративный
тип к ультуры
2
ОТНОШЕНИЯ
«ДОКТОР – ПАЦИЕНТ»
Консультативный
тип культуры
ОТНОШЕНИЯ
«АВТОНОМИЯ»
«Партизанский» тип
культуры
ОТНОШЕНИЯ
«ДЕМОКРАТИЯ»
Предпринимательский
тип культуры
4
Степень привлечения работников
к установлению целей
Низкая
Высокая
Рис. 5.10. Схема взаимосвязи типа ОК и степени привлечения
работников к установлению целей и средств их достижения:
1 – традиционно управляемые корпорации с централизованной структурой; 2 – институты социальных и других услуг (лечебные и учебные учреждения); 3 – кооперативы, творческие
союзы, клубы; 4 – группы и организации, управляемые
«по целям» или «по результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»
Типология организационной культуры по З. Рюйтингу базируется на выделении сильных (бесспорных, открытых, живых) и слабых (небесспорных, закрытых, нежизнеспособных) организационных
культур.
Сильные культуры, характерные для успешных предприятий:
бесспорные – на предприятии существует небольшое число основных ценностей, которые одобряются и принимаются всеми членами
215
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
организации; в них преобладают две тенденции – гордость и стиль.
Бесспорными также являются представления о том, как надо относиться друг к другу;
открытые – как извне, так и изнутри; поощряется открытый обмен мнениями по проблемам организации – гласность во внутренней
среде, организация открыта для диалога с внешней средой – гласность
в отношениях с обществом;
живые культуры – гармония между ценностями и образом поведения; декларируемая система ценностей, правила поведения согласуются друг с другом; главные руководители, как опытная модель, являются образцом системы ценностей, подавая пример своим повседневным поведением.
Слабые, недееспособные культуры:
небесспорные – нет ясных представлений о ценностях общих убеждений, о путях достижения успеха; ориентир на краткосрочные производственные цели; нет согласия о приоритетах текущего момента, накапливаются противоречия и возникает борьба за влияние; отдельные
части организации не могут прийти к согласию; «герои мифов и легенд» отличаются хитростью, бесцеремонностью и жестокостью, что
также насаждает состояние неуверенности;
закрытые – существует негласная норма, что разногласия во мнениях не должны выноситься за рамки внутреннего обсуждения; отсутствие готовности к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точки зрения;
нежизнеспособные культуры – уровень ценностей и поведения
рассогласованы, делается не то, что говорится, поведение парадоксально, достигается противоположное тому, что ставится официальной
целью.
Типология организационной культуры как административной
и предпринимательской базируется на характере статуса первого
лица организации, формирующего организационную культуру.
Их отличительные признаки видны из приводимой табл. 5.4.
Типология сопротивлений переменам – виды сопротивлений
нововведениям в организации.
По субъектам противостояния новшествам различают индивидуальный, групповой и системный виды сопротивления.
216
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Таблица 5.4
Сравнительные характеристики двух типов организационной культуры
АДМИНИСТРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Извне
Собственник процесса
Ждет момента
Рациональнологические
Централизация
Иерархическая
«Взрослый–ребенок»
На организацию
Снижение стоимости
Производительность
Системный
Интеграции
По правилам
Модификация
Делать дело правильно
Организационные
переменные
Система контроля
Отношения
собственности
Отношения к
возможностям
Преимущественное
решение проблем
Делегирование
полномочий
Организационная
структура
Отношения
субординации
Организационный фокус
Производственная
стратегия
Главные цели
Подход к управлению
Работа проектируется с
позиций
Выполнение работы
Проводимые изменения
Основополагающий курс
действий
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ КУЛЬТУРА
Изнутри
Собственник имущества
Ведет поиск
Интуитивное
Делегирование
Сетевая
«Взрослый–взрослый»
На человека
Дифференциация
производства
Эффективность
Ситуационный
Автономии
Творческое
Радикальные
Делать правильное дело
Индивидуальное сопротивление для организации менее опасно,
если оно не приближается к массовому или не охватывает значительной доли персонала. Конечным воздействием здесь может быть замена
отдельных сотрудников.
Групповое сопротивление более сильное по сравнению с индивидуальным, требует больших усилий для преодоления противостояния.
В группах вырабатывается согласие по поводу того, что социологи называют «моделью реальности», в соответствии с которой поведение дает желательные или нежелательные результаты. Сила сопротивления, оказываемого группой, пропорциональна характеру и масштабу
угрозы ее власти, степени, в которой возникающие изменения наруша217
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
ют признанные в группе ценности и нормы, а также тому, отличается
ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается
данная группа.
Системное сопротивление – это внутриструктурные противоречия управленческого аппарата, связанные с неспособностью или невозможностью одновременного совмещения текущего (оперативного)
и стратегического видов управления.
Исследователи Дж. В. Ньюстром и К. Дэвис приводят следующие
виды проявления сопротивления работников изменениям:
Логическое сопротивление – несогласие сотрудников с фактами,
рациональными доводами, логикой; оно возникает на почве реального
времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах.
Значит, менеджменту необходимо как-то их компенсировать.
Психологическое сопротивление – обычно основывается на эмоциях и установках, оно является внутренне обоснованным с точки зрения установок работника и его переживаний по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам или
ощущать угрозу своей безопасности или чувству самоуважения. Менеджер обязан считаться с этими чувствами, даже если он полагает их
необоснованными, так как для сотрудника эти чувства реальны и определяют его поведение.
Социологическое сопротивление – результат угрозы, которую создает
изменение для групповых интересов, норм, ценностей. Менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы отдельных сотрудников.
Выделение здесь психологического сопротивления в определенной мере условно, так как и два других его вида базируются на психологической составляющей личности.
Типология внутренней мотивации и их субъектов – психологическая классификация направленности мотивов и их носителей.
В современной литературе существует классификация направлений мотивации и их носителей (рис. 5.11).
Направленность на себя связана с удовлетворением собственных
потребностей, которые по существующим теориям мотивации и явля-
ются ее основой. Эти потребности не только материальны, но и социальны – потребности в познании и понимании, в развитии и самореализации и др. Поэтому данная направленность не является в целом негативной. Она должна соответственно учитываться в организационном
поведении. Термин «эгоист» приобрел негативную социальную окраску лишь в связи с чрезмерной направленностью деятельности человека
на себя в ущерб другим.
Следует учитывать, что каждый поведенческий акт определен
множеством мотивов, связанных не с одной взятой потребностью,
а с их совокупностью.
Для большинства руководителей важно, чтобы их подчиненные
были ориентированы на задачу и на результат. При этом современный
руководитель должен сочетать в себе направленность на задачу с направленностью на людей.
Но и направленность на задачу не однородна. В каждый момент
времени каждый человек находится либо в телическом, либо в парателическом состоянии. Для первого характерно то, что он, прежде всего,
218
219
На себя
(эгоист)
На результат
(телик)
Направление
мотиваций
На задачу (цель)
(фанатик, трудоголик, эксперт)
На других
(альтруист)
На процесс
(парателик)
На избегание
неудач
На достижение
результата
Рис. 5.11. Схема классификации направлений внутренней
мотивации и их носителей
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
ориентируется на некую существенную цель. Во втором – напротив –
на какие-то аспекты своей текущей деятельности и связанные с ними
ощущения. Переключения с одного состояния на другое происходят
непроизвольно и не подвержены сознательному контролю. В какой-то
степени на возникновение того или иного состояния влияет окружающая обстановка.
Характерным тестом на то, является ли данная активность субъекта
телической, будет его согласие добровольно прекратить эту активность
в обмен на достижение цели, на которую она была направлена.
Особенности рассматриваемых состояний можно увидеть из табл. 5.5.
В свою очередь, телики подразделяются на две категории. Человек, ориентированный на результат, может надеяться на успех, а может
бояться неудачи. Поначалу стремление избежать неудачи измерялось
с помощью опросников исследования тревожности. Считалось, что это
стремление мешает человеку добиться высоких результатов. Позже было
установлено, что в определенных видах деятельности более успешными оказываются как раз люди с преобладанием боязни неудачи.
В общем случае те, у кого преобладает «надежда на успех», предпочитают задания, субъективно воспринимаемые как средние по своей
трудности и успешно их выполняют. Напротив, очень легкие и очень
трудные задания вызывают у них скуку или отвращение, что отрицательно сказывается на результатах. Эти люди одинаково хорошо запоминают факты, связанные как с успешной деятельностью, так и с неудачами, и неудачи мобилизуют их больше, чем успех.
В то же время те, у кого преобладает мотив «боязнь неудачи», предпочитают задания либо с очень высокой, либо с очень низкой вероятностью успеха. В первом случае неудача почти невозможна, во втором –
она не воспринимается как свидетельство личной некомпетентности.
Как правило, именно с такими заданиями они и справляются наиболее
успешно. Если неизвестно, насколько сильна угроза неудачи, такие люди
стараются вообще уклониться от выполнения задания. Они лучше запоминают факты, связанные с ситуацией успеха; личный успех мобилизует их, а неудачи тормозят их деятельность.
Кроме рассмотренной типологии, существует и еще одно направление мотивации и ее носителей – это гедонизм и гедонисты, берущие
свое начало от древнегреческой философской школы.
В современном понимании – это настрой человека на радости
жизни, на нахождение в ней удовольствий, на бодрость и жизнерадостность от того, что живешь и действуешь и т. п. Этот тип людей распространяет положительный заряд энергии, несет благодушие и оптимизм.
Своим примером может создавать хорошую морально-психологическую обстановку.
Типология организаций по формированию организационного
поведения – виды организаций, различающиеся по способам подчинения своих членов и утверждения внутреннего контроля, по роли руководителей в организации.
По первому признаку организации подразделяются на принудительные, утилитаристские, символические.
Таблица 5.5
Характеристики телического и парателического состояния
в системе трех координат
Координата
А. Координата –
цели – средства
В. Координата
времени
С. Координата
интенсивности
телическое
Существенные цели.
Навязанные цели.
Неизбежные цели.
Состояние
Реактивно.
Направлено на цель.
Направлено на результат.
Попытки завершить деятельность
Ориентировано на будущее.
«Указывает на что-то за
пределами себя».
Запланировано.
Удовольствие от хорошего
предвидения.
Предпочтительна высокая
значимость
Предпочтительна низкая
интенсивность.
Синергии избегаются.
В основном реалистично.
Предпочтительно низкое
возбуждение
220
парателическое
Нет существенных целей.
Свободно выбираемые цели.
Цели, которых можно избежать.
Проактивно.
Направлено на деятельность.
Направлено на процесс.
Попытки продлить деятельность
Ориентировано на настоящее.
«Самодостаточно внутри себя».
Спонтанно.
Удовольствие от ощущения
в данный момент.
Предпочтительна низкая
значимость
Предпочтительна высокая
интенсивность.
Синергии приветствуются.
Превалирует вера.
Предпочтительно высокое
возбуждение
221
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
По второму признаку – на бюрократические, патерналистские,
фратернализские, партнерские.
Типология власти – классификация видов власти по характеру
и способу влияния (зависимости), субъектам и функциям влияния
на людей и их организационные образования.
В современной зарубежной и отечественной литературе рассматриваются шесть основных видов власти: принуждения, вознаграждения, экспертная власть, эталонная власть (власть примера, лидера – харизматическая власть), законная власть начальника (традиционная
власть), информационная власть.
Эти виды власти обосновываются как средства влияния на персонал организации и, прежде всего, руководителя на подчиненных.
Однако любая организация как социальный объект функционирует во внешней социальной среде, которая во многом и определяет
ее организационное поведение. Поэтому на организацию в целом влияют такие виды власти, как законодательная, осуществляемая представительными (выборным населением) органами власти всех уровней; распорядительно-исполнительная, осуществляемая правительственными
органами (администрациями регионов) всех уровней; судебно-принудительная, осуществляемая системой судов разного назначения и уровня с принудительным аппаратом исполнения их решений; надзорноконтрольная власть, осуществляемая органами прокуратуры разного
назначения и уровня, министерством юстиции и его региональными
управлениями, органами финансового, налогово-таможенного, природно-охранного контроля, технадзора, надзора за противопожарной и санитарно-эпидимической безопасностью и др.; ресурсно-распределительная власть, осуществляемая органами как представительной (законодательной) власти, так и органами распорядительно-исполнительной
власти путем формирования государственного и региональных бюджетов и распределения резервных фондов; разрешительно-запретительная власть, осуществляемая как принятием непосредственных законодательных и подзаконых правовых норм законодательными и распорядительно-исполнительными органами власти, так и их представителями
в лице многочисленного чиновничества.
Все виды власти базируются на двух основополагающих – политической и экономической.
Политическая власть осуществляется теми политическими силами (политическими партиями и их элитой), которые находятся во влас-
ти и непосредственно влияют на выработку и реализацию внешней
и внутренней политики страны.
Экономическая власть в лице представительных и распорядительно-исполнительных органов совместно с собственниками средств производства осуществляет эту политику в сфере экономики.
Все виды власти взаимообусловлены, они выполняют одну и ту
же задачу, но с разных функциональных позиций. Деление их по сферам влияния, внутренней и внешней среды организации условно.
Так, указанные формы внешней власти в своем содержании используют все виды внутриорганизационной власти. Например, власть
вознаграждения осуществляется в виде определенного государственного регулирования заработной платы и других социальных выплат;
регулирования налогов и тарифов и т. п.; присуждения государственных наград и премий, присвоения званий; назначения на государственные посты лучших профессионалов организации и т. д. Экспертная
власть широко используется в судебно-следственной практике, медицине, культуре и других сферах.
Это вполне закономерно, так как любое государство в целом есть
глобальная организация со своей внутренней структурой органов
и функций. Подобным же образом и организационное поведение субъектов каждой конкретной организации нельзя ограничить влиянием только
ее внутренних форм власти.
Что касается видов власти внутри организации, то, на наш взгляд,
они должны быть дополнены ресурсно-распорядительной властью, разрешительно-запретительной властью, нормативной властью и властью
непосредственного исполнителя. Содержание и обоснование данных типов власти будет представлено в соответствующих словарных рубриках.
Кроме того, власть может быть формальной (узаконенной соответствующими полномочиями) и неформальной, потенциальной и реальной.
Типы организационной культуры (ОК) – это виды организационных культур, отличающихся друг от друга по некоторым обобщенным признакам.
В современной литературе наибольшую известность получили:
модель профилей ОК Дилаома и Кеннеди, типология ОК И. А. Коффа,
классификация ОК З. Рюттингера, деление ОК на административную
и предпринимательскую.
222
223
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Традиционная власть начальника базируется на сложившейся
традиции: любой руководитель имеет власть над подчиненными независимо от наличия у него властно-должностных полномочий или
их реального использования.
Воздействие этой власти заключается в том, что руководитель
не может постоянно принуждать подчиненных наказанием или поощрением. Они как бы подразумеваются.
Традиционное понимание распространяется и на то, что руководитель уже в силу своей должности обязан заботиться о своих подчиненных, отстаивать их интересы, защищать и опекать их.
Эта форма власти проявляется одинаково во внешней и внутренней среде организации. Ее преимуществом является обезличенность,
приводящая к оперативности организационного поведения и его предсказуемости. В системе этой власти реагируют не на личности,
а на должности и профессии. Здесь действуют формальные отношения, не зависящие от способностей отдельной личности.
Ярким примером организации с такой формой власти является
армия. Ее боеспособность и организационное поведение опирается
не на способности отдельных командиров и рядовых военнослужащих,
а на обязательное и строгое выполнение приказов командиров.
Недостатки традиционной власти в гражданских организациях
общества:
способствует формированию безынициативности подчиненных,
включая и подчиненных руководителей, снижая их удовлетворенность
собственной деятельностью;
позволяет перекладывать ответственность на вышестоящих
по должности;
снижает возможности выделения более способных и эффективно
действующих личностей;
уменьшает потенциал организации, так как люди, обладающие
необходимой информацией и способами решения проблемы, могут находиться вне сферы формальных отношений.
Убеждение – вневластная форма влияния на организационное
поведение человека, заключающаяся в необходимости принятия убеждаемым положений, взглядов, оценок и требований на собственные
взгляды и действия со стороны убеждающего.
Утилитаристские организации объединяют своих членов на базе
материального интереса. К ним наиболее близки современные ком-
мерческие организации, особенно акционерные общества. Сюда же
относятся и многочисленные объединения и союзы промышленников
и предпринимателей.
Флегматик – тип темперамента личности, характеризуемый
медлительностью, устойчивостью, замкнутостью, слабым выражением внешних эмоциональных состояний, логичностью суждений.
Фратернализские организации (братство, руководитель в роли
лидера) – иерархия сглаживается, стремление к коллегиальному принятию решений, ориентация на осознанное выполнение, самостоятельность и доверие, гибкость и взаимопомощь, неуспех – коллективная
беда, отношения подчеркнуто неформальные, деления проблем подчиненных на рабочие и нерабочие нет.
Характер личности – совокупность устойчивых психологических
свойств, определяющих линию поведения человека по отношению к окружающему миру и самому себе.
В основе характера лежат природные данные и темперамент личности, корректируемые ее макро- и микросоциальной средой, конкретными жизненными и рабочими условиями.
Харизматическая власть (власть лидера, личного примера)
базируется на влиянии через подражание лидеру, желании заслужить
его внимание и благосклонность.
Как во внешней, так и во внутренней среде организации это влияние осуществляется одинаково через личности лидеров.
Считается, что они могут быть формальными (руководители)
и неформальными (не руководители). Однако лидерство по своей сущности неформально, оно полностью зависит от свойств и качеств личности и независимо от ее должностного и иного положения. Бесспорно, что руководитель может быть одновременно и лидером. И только
для этого случая применим термин «формальный» с целью выделения
его особого положения.
Лидерская власть в отличие от экспертной власти не опирается
на профессионализм лидера. Последний может лишь расширять и усиливать ее влияние.
Лидеры-руководители могут оказывать влияние не только на своих подчиненных и коллег равного должностного статуса, но и на вышестоящих руководителей. Подобным же образом действует и харизматическая власть специалистов и рядовых исполнителей.
224
225
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Исследователи отмечают следующие черты харизматической личности: энергия, заражающая других; внешняя привлекательность, хорошие осанка, манеры поведения; независимость характера, самостоятельность; умение говорить и слушать, способность к общению; умение без надменности и себялюбия воспринимать восхищение своей
личностью; умение достойно и уверенно держаться; создание впечатления собранности и владения ситуацией.
Руководитель-лидер, имеющий достаточные реальные полномочия и возможности использования всех других форм власти, владеющий искусством их правильного применения, может добиваться значительных успехов.
Недостатки данной формы власти: ограниченность лидерских
свойств и качеств у людей; неумение отдельных руководителей эффективно использовать лидерскую власть подчиненных.
Холерик – тип темперамента личности, характеризуемый бурными реакциями, неустойчивостью и общей подвижностью, резкими
сменами настроения, выраженной рациональностью.
Экспертная власть – это власть профессионалов-экспертов
в своей сфере деятельности, базирующаяся на вере в компетентность
влияющего органа или лица.
Экспертиза широко используется во всех сферах жизнедеятельности общества и его организаций: в проектном деле, при регистрации
изобретений и принятии других новшеств, при принятии управленческих решений по инвестициям, в сфере предоставления кредитов, в экологии, в медицине, следственно-судебной практике, искусстве и археологии и т. д.
В качестве экспертов используются как ведущие (авторитетные)
научно-исследовательские, проектные и иные организации и специально созданные подразделения, так и отдельные специалисты-профессионалы, но экспертная власть как форма влияния профессионалов широко используется и внутри организаций.
Влияние на организацию данного вида власти осуществляется путем присвоения крупным компаниям различного рода рейтингов и осуществления аналитических прогнозов их финансового и ресурсного
состояния и возможных перспектив развития; присвоения рейтингов
финансового состояния собственников компаний; осуществления аудиторских и консалтинговых услуг; привлечения внешних инвестиций
и кредитов как сигнал экспертного доверия инвесторов и кредиторов;
стабильного или увеличивающегося спроса на немонополизированную
продукцию или услуги организации (экспертная власть рынка-потребителя) и др.
Влияние на внутренние структурные подразделения, руководителей и персонал (членов) организации осуществляется через признанную
компетентность руководителей, специалистов и рядовых членов организации.
Особенно значимое влияние этой власти проявляется в отношениях функциональный специалист – линейный руководитель, так как последний объективно не может быть в достаточной мере компетентным
во всех сферах функционального управления.
Недостатки данного вида власти:
профессионализм каждой отдельной личности признается другими, следовательно, его надо постоянно проявлять – доказывать свою
компетентность;
компетентность легче и быстрее разрушается, чем доказывается;
она может быть реальной и кажущейся;
компетентность руководителя может влиять на подчиненных, снижая их профессиональную активность.
Учитывая последнее, руководитель должен использовать свою
экспертную власть осторожно, выявляя прежде профессиональное мнение своих подчиненных. И, если оно значительно отличается от его собственного по качеству и эффективности видения и решения проблемы,
ненавязчиво направлять поиск подчиненных к собственному варианту.
Экстраверсия – психологические особенности личности, обращающей свои интересы к другим людям, внешнему миру даже за счет
собственных интересов, умаления личной значимости.
Экстраверты характеризуются общительностью, открытостью,
социальной адаптированностью, импульсивностью поведения, повышенной инициативностью.
Эмоциональность – природное свойство личности, проявляющееся в различной степени ее нервной возбудимости, динамике ее эмоций
и чувств, характеризующих отношение к окружающему миру.
Юнг К. Г. – швейцарский психиатр, предложивший в начале 20-х гг.
XX века характеризовать психологические особенности личности через понятия «экстраверсия» – «интроверсия», используемые позднее
для оценки темперамента людей.
226
227
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
«Я-образ» – концепция осуществления собственного «я» самой
личностью.
Один из компонентов, определяющих поведение человека. Его суть –
осознание личностью своей индивидуальности, в оценках себя в прошлом, настоящем и будущем, в представлениях о своих интересах,
склонностях, ценностных ориентациях, самоуважении, уверенности
в себе и т. п.
Поведенческий механизм в концепции «я-образ» проявляется
в соотнесении (сопоставлении) своего «я» с поведением и оценками
других людей и реакции на окружающий мир.
Стабильный «Я-образ» – основа стабильного поведения личности. При этом могут возникать три варианта самооценки своего «я»:
объективное, завышенное и заниженное.
При объективной самооценке субъект правильно воспринимает
окружающих людей и мир в целом. Он адекватно реагирует на поведение других и возникающие ситуации.
При завышенной самооценке возможно высокомерие, отвергание
мнения других, непризнание критики своих действий и мнений и т. п.
Заниженная самооценка приводит к неуверенности индивида
в себе, к частым сомнениям и переживаниям, к ощущениям некой ущербности, неполноценности, к попыткам поиска компенсации неудовлетворенности собой и т. п.
Организм человека должен находиться в психологическом равновесии, для чего в нем заложены механизмы психологической защиты
своего «Я-образа», к которым он прибегает сознательно или иногда бессознательно. В качестве таковых, например, могут применяться вымещения, проекция, идеализация.
1. Авдеев, В. В. Управление персоналом: технология формирования команды / В. В. Авдеев. – М., 2002.
2. Агапов, В. С. Я-концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя / В. С. Агапов. – М.: МОСУ, 2000.
3. Адамс, Б. Эффективное управление персоналом / Б. Адамс. – М.: Астрель, 2006.
4. Алёшина, И. Паблик рилейшенз для менеджеров и маркетологов /
И. Алёшина. – М., 1997.
5. Алиев, В. Г. Организационное поведение: учебник для вузов / В. Г. Алиев, С. В. Дохолян. – М.: Экономика, 2004.
6. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 1999.
7. Аширов, Д. А. Трудовая мотивация / Д. А. Аширов. – М.: ТК Велби, 2005.
8. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации /
Т. Ю. Базаров. – М., 1996.
9. Бандура, А. М. Психология управления / А. М. Бандура, С. П. Бочарова,
Е. В. Землянская. – Харьков, 1998.
10. Безручко, П. Как повысить результативность команды? / П. Безручко //
Менеджмент сегодня. – 2004. – № 2.
11. Бишоп, С. Тренинг организационных изменений / С. Бишоп, Д. Тейор. –
СПб: Питер, 2002.
12. Бланшар, К. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду / К. Бланшар и др. – Минск: Поппури, 2002.
13. Бородин, А. В. Стратегия управления инновационной фирмой /
А. В. Бородин. – Новосибирск, 1996.
14. Бородкин, Ф. М. Внимание: конфликт! / Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк. –
Новосибирск, 1983.
15. Витман, Д. С. Комплексная оценка состояния персонала / Д. С. Витман //
Психология и бизнес. – СПб.: Иматон, 2003.
16. Власова, Н. М. Руководство по управлению людьми: инструменты власти и влияния / Н. М. Власова. – М.: ИНФРА-М, 2002.
17. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы /
Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Доннели. – М.: ИНФРА-М., 2000.
18. Глумаков, В. Н. Организационное поведение: учеб. пособие / В. Н. Глумаков. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2002.
19. Грейсон, Дж. К. мл. Американский менеджмент на пороге ХХI века /
Дж. К. Грейсон мл., К. О Дейл. – М.: Экономика, 1991.
20. Грэхем, Х. Т. Управление человеческими ресурсами / Х. Т. Грэхем; пер.
с англ.; под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
21. Деркаченко, В. Г. Деловое общение руководителя: пособие для менеджеров, бизнесменов и политиков / В. Г. Деркаченко. – СПб.: Бизнес-пресса, 2004.
22. Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления:
учеб. пособие для вузов / Дж. М. Джордж, Г. Р. Джунс; пер. с англ.; под. ред. проф.
Е. А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
23. Джуэл, Л. Индустриально-организационная психология: учебник
для вузов / Л. Джуэл. – СПб.: Питер, 2001.
24. Друкер, П. Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке / П. Ф. Друкер. – М., 2000.
25. Зайцев, Л. Г. Организационное поведение: учебник / Л. Г. Зайцев,
М. И. Соколова. – М.: Экономист, 2006.
26. Занковский, А. Н. Организационная психология / А. Н. Занковский. –
М.: Флинта, 2002.
228
229
Литература
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
27. Занюк, С. С. Психология мотивации / С. С. Занюк. – Киев, 2002.
28. Зигерт, В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, М. Ланг. – М., 1990.
29. Зинкевич-Евстигнеева, Т. Д. Теория и практика командообразования /
Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева. – СПб., 2004.
30. Иванова, С. В. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? /
С. В. Иванова. – М.: Альпина Бизнес-Букс, 2005.
31. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2000.
32. Карташева, Л. В. Организационное поведение: учебник / Л. В. Карташева, Т. В. Никонова, Т. О. Соломандина. – М.: ИНФРА-М, 2003.
33. Колос, А. Л. Место и роль организационной культуры в антикризисном
управлении предприятием / А. Л. Колос, Д. А. Репка // Менеджмент в России
и за рубежом. – 2000. – № 10.
34. Конфликтология: учебник для вузов / под ред. В. П. Ратникова и др. –
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
35. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учеб. пособ. / А. И. Кочеткова. – М.: Дело, 2003.
36. Красовский, Ю. Д. Архитектоника организационного поведения /
Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ, 2003.
37. Красовский, Ю. Д. Организационное поведение / Ю. Д. Красовский. –
М.: ЮНИТИ, 2004.
38. Кричевский, Р. А. Социальная психология малой группы / Р. А. Кричевский, Е. М. Дубовская. – М., 2001.
39. Лейхифф, Дж. М. Бизнес-коммуникации / Дж. М. Лейхифф, Дж. М. Пенроуз. – СПб.: Питер, 2001.
40. Лидерство: психологические проблемы в бизнесе. – Дубна: Феникс, 1997.
41. Льюис, Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию / Р. Д. Льюис. – М., 1999.
42. Лютенс, Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. – М.: ИНФРА-М, 1999.
43. Магура, М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество / М. И. Магура // Управление персоналом. – 1998. – № 11.
44. Магура, М. И. Организационная приверженность / М. И. Магура,
М. Б. Курбатова // Управление персоналом. – 2001. – № 6.
45. Машков, В. Н. Психология управления: учеб. пособие / В. Н. Машков. –
СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2002.
46. Менеджмент организации: учеб. пособие / под ред. З. П. Румянцевой,
Н. А. Соломатина. – М., 2000.
47. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1995.
48. Мильнер, Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2002.
49. Моисеев, А. А. Работа с возражениями и сопротивлениями / А. А. Моисеев, Ж. В. Завьялова. – СПб.: Речь, 2004.
50. Морозов, А. В. Психология влияния / А. В. Морозов. – СПб.: Питер, 2000.
51. Ньюстром, Дж. Организационное поведение. Поведение человека
на рабочем месте / Дж. Ньюстром, К. Дэвис. – СПб.: Питер, 2000.
52. Организационная психология / сост. и общ. ред. Л. В. Винокурова,
И. И. Скрипюка. – СПб.: Питер, 2000.
53. Организационное поведение в таблицах и схемах / под науч. ред.
Г. Р. Латфулина, О. Н. Громовой. – М.: Айрис-пресс, 2002.
54. Почебут, Л. Г. Организационная социальная психология / Л. Г. Почебут,
В. А. Чикер. – СПб.: Речь, 2002.
55. Психология менеджмента: учебник / под ред. проф. Г. С. Никифорова. –
СПб.: СПбГУ, 2000.
56. Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов /
сост. и ред. Л. В. Винокурова. – СПб.: Питер, 2001.
57. Психология управления персоналом: пособ. для специалистов, работающих с персоналом / под ред. А. В. Борташева, А. О. Лукьянова. – М.: Институт
психотерапии, 2005.
58. Пугачёв, В. П. Руководство персоналом организации: учебник /
В. П. Пугачёв. – М.: Аспект Пресс, 1998.
59. Ратникова, В. П. Конфликтология / В. П. Ратникова. – М.: ЮНИТИДАНА, 2001.
60. Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива /
под ред. В. Д. Парыгина. – Л.: Наука, 1986.
61. Резник, С. Д. Организационное поведение: учебник / С. Д. Резник. – М.:
ИНФРА-М, 2006.
62. Рюттингер, Р. Культура предпринимательства / Р. Рюттингер. – М.:
ЭКОМ, 1992.
63. Самыгин, С. И. Психология управления / С. И. Самыгин, А. Д. Столяренко. – Ростов-на Дону, 1997.
64. Свенцицкий, А. Л. Психология управления организациями / А. Л. Свенцицкий. – СПб., 1999.
65. Сидоренко, Е. В. Мотивационный тренинг / Е. В. Сидоренко. – СПб.:
Речь, 2001.
66. Сидоренко, Е. В. Тренинг влияния и противостояния влиянию /
Е. В. Сидоренко. – СПб.: Речь, 2001.
67. Скрипкина, Т. П. Психология доверия / Т. П. Скрипкина. – М., 2000.
68. Советова, О. С. Основы социальной психологии инноваций / О. С. Советова. – СПб.: СПбГУ, 2000.
69. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом:
учеб. пособие для вузов / В. А. Спивак. – СПб.: Питер, 2001.
70. Станкин, М. И. Психология управления: практич. пособие / М. И. Станкин. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.
71. Сурков, С. А. Люди на работе: учебник по организационному поведению / С. А. Сурков. – М.: Дело и сервис, 2005.
230
231
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
72. Суркова, Т. А. Корпоративная культура и проблемы кросс-культурных
различий в иностранных компаниях / Т. А. Суркова // Персонал. – 1998. – № 3(21).
73. Тичи, И. Лидеры реорганизации / И. Тичи, М. А. Деванна. – М.: Экономика, 1990.
74. Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов / Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. – М.: Дело, 2002.
75. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004.
76. Харский, К. В. Благонадежность и лояльность персонала / К. В. Харский. – СПб.: Питер, 2003.
77. Хотяшева, О. М. Инновационный менеджмент: учеб. пособие /
О. М. Хотяшева. – СПб.: Питер, 2005.
78. Чернышев, В. Н. Человек и персонал в управлении / В. Н. Чернышев,
А. П. Двинин. – СПб., 1997.
79. Чумарин, И. Управление лояльностью предотвращает внутрифирменное мошенничество / И. Чумарин // Деловой Петербург. – 1999. – № 136.
80. Шапиро, С. А. Организационное поведение / С. А. Шапиро. – М.: Гросс
Медиа, 2005.
81. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.:
Питер, 2002.
82. Шермерорн, Дж. Организационное поведение / Дж. Шермерорн, Дж.
Кант, Р. Осборн. – СПб.: Питер, 2004.
83. Шкаратан, О. И. Этнокультурные особенности и производственное
поведение рабочих / О. И. Шкаратан, Л. С. Перепелкин. – М., 1989.
84. Шо, Р. Б. Ключи к доверию в организации: результативность, порядочность, проявление заботы / Р. Б. Шо. – М.: Дело, 2000.
85. Штрейзег, П. Стратегия доверия / П. Штрейзег. – М., 2000.
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Глава 6. МЕНЕДЖМЕНТ УСПЕШНОГО МЕНЕДЖЕРА
(Самоуправление деловой карьерой)
6.1. Содержание научно-практических знаний
Понятие карьеры и ее виды. Сущность и особенности видов карьеры.
Человек как открытая саморегулирующаяся природно-социальная
система, связи регулирования.
Базовые объекты самоуправленческого воздействия в трудовой
сфере человека как объекты самоуправления деловой карьерой менеджера (специалиста).
Механизм факторного самоуправления карьерой.
Карьерный потенциал человека и его структура, критерии оценки
ее компонент и их влияние на карьерный рост личности.
Карьерный потенциал организации и его структура, критерии оценки ее компонент и их значение для карьерного продвижения персонала.
Карьерная конкуренция и ее роль в механизме карьерного самоуправления.
Альтернативность карьерного выбора в зависимости от возможностей субъекта и складывающихся ситуаций в конкретной организации.
Внепрофессиональные умения и их значение в карьерном успехе
менеджера. Сущность и содержание умений: слушать, говорить, публично выступать, понимать невербальный язык и правильно его использовать, владеть языком письма, быть требовательным и всегда информированным.
6.2. Словарно-справочная часть
Альтернативность карьерного процесса – это его возможная
многовариантность, диктуемая изменением целей и мотивов карьерных успехов (видов карьеры), сложившимися ситуациями и возможностями субъективного и объективного характера.
Карьерный потенциал конкретной организации определяет требования к карьерному потенциалу работника и реальные возможности его
реализации в данном трудовом коллективе. Эти требования могут быть
низкого и высокого уровня.
232
233
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
В первом случае человек, добившийся карьерного успеха в одной
организации, может его потерять при переходе в другую. Так образуются поступательно-нисходящий или прерывисто-нисходящий типы
карьеры и, наоборот, карьерный успех при высоком уровне требований
к карьерному потенциалу личности может быть продолжен в организациях с менее высоким уровнем. Появляются поступательно-восходящий или прерывисто-восходящий типы карьеры.
Бесспорно, что на эти процессы влияют как фактический карьерный потенциал работника и его субъективные оценки, так и меняющийся карьерный потенциал организации и субъективные оценки
ее руководителей. Кроме того, карьерный субъект может потерять достигнутое и в рамках одной организации, если его личные возможности
были ошибочно переоценены (рис. 6.1).
Как видно из схемы, карьерное событие определяется главным
признаком – соотношением карьерного потенциала личности и карьерных возможностей, т. е. требований нового карьерного положения (должности, уровня профессионализма), требований руководства и его отношения к кандидату на продвижение.
При равенстве карьерного потенциала личности и карьерных возможностей продвижение осуществляется (вариант 1). Если карьерный
потенциал меньше требований организации (вариант 2), карьерное событие или осуществляется путем решения возникших проблем в каком-то интервале, или же осуществляется уход в другую организацию
с меньшими карьерными требованиями. Если карьерный потенциал
превышает возможное (предполагаемое, реально существующее)
(вариант 3), также возникают три альтернативы: субъект осуществляет
карьерное продвижение, отказывается от него, уходит в другую организацию
Быть всегда информированным – это способность делового
человека постоянно владеть информацией о положении дел в зоне
его функциональной ответственности.
Как известно, информация – это товар, который имеет стоимость.
Но она является и средством влияния информированной личности
на неинформированную, средством зависимости последней от первой.
Иными словами, обладающий информацией имеет определенную власть
над тем, кто этой информацией не обладает. Например, специалист,
не проинформировавший вовремя руководителя о вероятности срыва
на участке, может поставить его в затруднительное положение.
В теории и практике менеджмента существует делегирование полномочий, т. е. передача их части подчиненным. Это позволяет руководителю усложнить их труд и улучшить отношение к нему подчиненных, поднять их ролевой статус и самостоятельность, разгрузить себя
для более сложных дел. Однако в реальной практике это может привести к потере контроля руководителя над состоянием дел руководимого
им участка, он становится зависимым от информации, например, своего заместителя. В теории управления это называется потерей обратной
связи. Она возможна и для рядового специалиста, если он не будет обладать достаточной оперативной информацией по закрепленным за ним
функциям. В качестве такой информации могут выступать количественные показатели, охватывающие самые различные стороны и сферы деятельности трудового коллектива: первичные, промежуточные и конечные (рассчитанные, обобщенные). Часто в обобщении нуждается и неколичественная – качественная (словесная) информация.
Информированность заключается в том, чтобы у специалиста или
руководителя всегда были под рукой обобщенные и конечные данные,
Цель
карьерного
роста (мотив)
Ситуация 1
(состояние
КП личности)
Ситуация 2
(карьерные
возможности)
Карьерное
продвижение
Вариант 1
Корректировка
цели (мотива)
Ситуация 1
Ситуация 2
Вариант 2
Ситуация 1
Ситуация 2
Проблемы
Уход в
другую
организацию
Решения
Вариант 3
Ситуация 1
Ситуация 2
Рис. 6.1. Варианты осуществления процесса продвижения карьерного роста
234
235
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
характеризующие исполняемые функции или возглавляемый участок
работы. Такая информация должна отражать динамику процесса за определенные промежутки времени (годы, кварталы, месяцы). Поэтому
при хранении и обработке информации сводные количественные показатели или обобщенные данные по всем видам функций должны сводиться в единую форму (таблицу) с возможностью ее дальнейшего
пополнения аналогичными показателями и данными в установленные
периоды. Наиболее наглядной такая информация будет при графическом изображении. Для этих целей удобны линейные графики и вертикальные диаграммы.
Независимо от способа хранения подобная итоговая информация,
по крайней мере, ее основные данные, может быть представлена компактными таблицами или графиками и оформлена в виде записной книжки для удобства ее хранения в карманах рабочей одежды. Это особенно
важно для руководителей низового и среднего звеньев, а также ведущих специалистов. В этом случае такие работники будут всегда информированными и продемонстрируют себя с хорошей стороны.
Виды карьеры – это их классификация (выделение, группировка)
по различным признакам.
В существующих научных работах виды карьеры подразделяются
в подавляющем числе случаев по процессуальному признаку на статичную и динамичную, нормальную и стремительную, потенциальную
и реальную, вертикальную и горизонтальную, центростремительную
и ступенчатую, восходящую и нисходящую и т. п.
Все эти виды долгое время относились к единственной карьере –
должностной (руководящей).
Лишь в последние годы вниманию некоторых авторов удостоилась профессиональная карьера. А такой вдумчивый и высокопрофессиональный исследователь, как И. П. Лотова отмечает, что «престиж,
статус, материальное положение… становятся побудителем социальной активности в карьерном продвижении» [17, с. 30].
Мы полностью разделяем такую точку зрения, считая, что эти
мотивы выступают не только в качестве стимулов стремления к руководящей должности, но и к другим самостоятельным видам карьерного успеха.
Именно содержательный признак и должен определять, прежде
всего, виды карьеры.
В табл. 6.1 представлена возможная классификация по различным
признакам карьерного продвижения.
236
237
Таблица 6.1
Классификация видов карьеры по различным признакам
ее проявления и достижения
Признаки классификации
Содержательная ценность карьеры
Сфера проявления карьеры
Сфера трудовой деятельности
субъекта карьеры
Трудовой статус субъекта карьеры
Способ карьерного роста
Характер карьерного процесса
Виды карьеры
Предпринимательская,
должностная,
профессиональная,
материальная,
властная,
политическая,
творческая,
карьера социального имиджа,
призвания,
самоутверждения,
самовыражения,
новизны и разнообразия
Служебная (трудовая, деловая),
семейно-бытовая,
карьера свободных увлечений и
развития личности (карьера-хобби)
Научная,
инженерная,
управленческая,
экономическая,
педагогическая,
военная,
спортивная и т. д.
Карьера руководителя,
специалиста,
рабочего, технического исполнителя
Делегированная,
формальная,
неформальная
Вертикальная,
горизонтальная,
статичная,
динамичная и т. д.
Правомерность предложенной классификации определяется многообразием человеческих ценностей, способностей и потребностей,
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
а следовательно, и характером успеха для разных людей и общества
в целом. Например, для художника Ф. Конюхова более известной стала
карьера не в сфере основной профессии – путешествия сделали его знаменитым на весь мир и по существу увлечение переросло в иную профессиональную карьеру. Многие люди, не отличающиеся от других
своими должностными или профессиональными достижениями, гордятся тем, что попали в «Книгу рекордов Гиннеса» и это считают своей
карьерой. Если использовать существующие классификации карьеры,
то непонятно, к какому ее виду нужно относить успех бизнесмена (предпринимателя).
Предлагаемая классификация не является бесспорной, но, по нашему мнению, значительно расширяет как само понятие карьеры, так
и ее виды.
Многие виды карьеры взаимосвязаны (взаимообусловлены). Например, карьера материального успеха часто определяет и карьеру социального успеха (и наоборот), а карьера творческая, призвания, самовыражения – профессиональную, которая, в свою очередь, является
основой должностного продвижения.
Вместе с тем, их изучение как самостоятельного карьерного вида
имеет не только сугубо теоретический научный интерес, но и практическую значимость – может привести к конкретным выводам и рекомендациям.
Владеть языком делового письма – это способность грамотно,
логично, обоснованно, емко излагать письменно деловую информацию.
Внутренняя информация любой организации весьма разнообразна по форме и содержанию. Она часто сопровождается деловым текстом письменных сообщений в компьютерной или иной форме.
Это и разного рода тексты анализов деятельности, отчетов, докладных
и объяснительных записок, заявлений, предложений по совершенствованию работы и обоснованию идей и новшеств, переписка между подразделениями предприятия и внешними адресатами и др.
Овладение языком делового письма весьма важно для любого специалиста и руководителя. Этот язык – своеобразная «визитная карточка» работника, которая формирует о нем соответствующее мнение.
Основные требования к тексту деловых документов: обоснованность выдвинутых положений; логичность изложения; четкость формулировок; учет знания адресатом специальных терминов и понятий;
грамотность; однозначность восприятия предложений и формулировок;
максимальная краткость и емкость изложения.
Грамотность письма означает соблюдение не только правил орфографии и синтаксиса, но и стилистики, в частности, избегания повторения одних и тех же слов на коротких промежутках текста.
Логика изложения предполагает такую последовательность текстового материала, которая диктуется взаимосвязанностью смыслового содержания, вытекающего из ранее изложенного. Нарушение последовательности (забегание вперед или изложение не там, где его логическое место) затрудняет восприятие текста. Например, служебная
записка, предлагающая новшество, может начинаться с его формулировки и последующего обоснования, в том числе изложения существующего положения дел, или, наоборот, – вначале существующее положение, а затем сущность нововведения. Но в любом случае должна быть
выдержана строгая логика изложения.
Каждый деловой текст, составленный специалистом или руководителем, должен тщательно им редактироваться с учетом изложенных
требований. Работник должен пользоваться словарями и справочниками, консультироваться у коллег: авторитет от таких консультаций
не пострадает.
Делегированная карьера выражает способ достижения успеха
через наделение личности общественными полномочиями путем выборов, голосования или же делегирования их лицом, имеющим такие полномочия (например, представители президента в федеральных округах, делегирование полномочий в организациях).
Властная карьера – это успех личности, выражающийся в расширении властных полномочий в определенной сфере деятельности.
Это может проявляться введением карьерного субъекта в состав:
наблюдательных советов, советов директоров, правлений, ревизионных
комиссий и т. п., акционерных обществ; в состав коллегий государственных органов управления, в состав различных экспертных советов и советников, разнообразных общественных советов организаций и комиссий; избранием в профсоюзные органы разных уровней; делегированием полномочий вышестоящих руководителей и т. д.
Должностная карьера отражает успехи в продвижении по вертикальной иерархической структуре должностей или же в перемещении по горизонтальной структуре на должности равного статуса,
238
239
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
связанном с укреплением руководства данного участка (коллектива),
или более сложного, более значительного, более крупного по численности персонала.
Измерители карьерного успеха – это количественно-качественные оценки карьерных достижений личности.
В качестве таких оценок могут выступать:
иерархические уровни достижений (должностные, профессиональные, властные, творческие – рационализация, изобретательство, научные открытия и т. п., образовательные и т. д.);
экспертные и личностные ранги ценности карьерного успеха;
многопрофильность карьерных достижений;
количественные социологические оценки карьерных достижений;
темпы достижения карьерных успехов (например, среднее количество лет, затрачиваемое на один должностной или профессиональный уровень);
половозрастной показатель карьерного достижения и продвижения;
количественные показатели измеряемого достижения (например,
размер заработной платы, денежного дохода и т. п.);
степень доступности карьерного успеха (может определяться долей распространенности данных видов достижений);
качество карьерного успеха (совершенно ясно, что должность,
например, генерального директора малого предприятия, которую любят сегодня вводить для престижа ее обладатели, не равноценна такой
же применительно к крупной компании);
показатели нижней границы начала карьерных достижений и т. д.
Последние оценочные измерители требуют отдельного пояснения.
Карьерные достижения личности, строго говоря, могут считаться таковыми в том случае, если они находятся выше средних показателей их
распространенности среди отдельных групп и общностей людей, населения страны в целом.
Так, должности руководителей являются карьерными, потому что
их численность ограничена, а по своему статусу они сопровождаются
рядом других характеристик – более высокой заработной платой, большей властью, самостоятельностью, ответственностью. А эти характеристики тоже не являются массовыми для неруководящих многочисленных профессий.
В израильских сельскохозяйственных кооперативах «Кибуци»
руководящие функции исполняются поочередно в течение установленного периода его членами бесплатно. Большинство из них тяготятся этой обязанностью и ждут с нетерпением окончания своей «повинности».
О руководящей карьере здесь не может быть и речи. Можно говорить лишь о руководящем профессионализме.
Подобные ситуации характерны в ряде случаев и применительно
к шведской системе управления.
Что касается отечественной практики, то, например, непонятно,
какими карьерными измерениями оценивать достижения предпринимателей или материальный успех современного инженера, хотя бы
по уровню его заработной платы.
Очевидно, нуждается в обосновании определенная граница показателей, превышение которой может рассматриваться как карьерное
достижение личности.
Одним из таких показателей может быть уровень средней заработной платы для определенных профессиональных и социальных групп
населения страны.
Источники карьерной информации – это непрерывный личностный факторный анализ состояния собственных объектов самоуправления карьерой, возможности повышения их положительного уровня,
отслеживание преимуществ и недостатков конкурентов, изучение
отношения руководства к карьерным требованиям и практики карьерного продвижения в организации.
Этот анализ может базироваться на изучении:
рациональности использования собственного рабочего и внерабочего (суточного) бюджета времени путем самофотографирования затрат времени;
рациональности функционально-структурного построения собственного рабочего дня (недели, месяца), правильности и достаточности распределения рабочего времени по функциям путем самофотографий рабочего дня;
рациональности организации личного труда;
периодического состояния карьерного потенциала по составляющим компонентам и определение возможностей их улучшения;
постоянного состояния деловых взаимоотношений и других коллективных взаимодействий и определения направлений их улучшения;
240
241
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
причин неудовлетворенности собственным поведением или его
негативными оценками другими людьми;
постоянного состояния (собственного) имиджа среди членов личного коллектива, руководства и коллектива организации;
личностных и деловых особенностей, ценностных ориентаций
и требований к командной работе и своим подчиненным; менеджерского состава организации, в первую очередь, непосредственного руководителя; авторитетных руководителей и руководителей, предлагающих
кандидатуры на карьерное продвижение и принимающих решение.
С более подробной информацией и инструментарием такого анализа можно ознакомиться в предлагаемой литературе [17–19].
Карьера – 1) продвижение в какой-либо сфере деятельности;
достижение известности, славы, выгоды; 2) ряд занятий, деятельности, например, военная карьера.
Карьеризм – погоня за успехом в любых видах деятельности, вызванная стремлением к личному благополучию.
Карьерист – человек, ставящий заботу о своей карьере и личных
успехах выше интересов общественного дела.
Карьера как термин специальной литературы:
Индивидуальная последовательность важнейших перемен труда,
связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале
сложности труда или социальной лестнице рабочих мест (Л. А. Кардаш).
Профессиональная карьера инженера понимается как способ его
продвижения и обустройства на различных ступенях производственной, административной иерархии организации и общества с учетом
социальных и личных качеств (Н. П. Зотова).
Служебная карьера – это перемещение сотрудника организации
из одной статусной группы в другую (С. В. Офицеров).
Приведенные термины и анализ определений других авторов позволяют сделать следующие выводы:
Данное понятие не имеет однозначного общепринятого определения и обусловливается целями научного исследования.
Оно рассматривается только в служебно-трудовой деятельности
людей и увязывается главным образом с их должностным продвижением; семантика же этого слова гораздо шире, чем многообразие и возможные карьерные успехи.
Термин отражает процесс и способ достижения успеха, что касается последнего, то с этим трудно согласиться. Способом достижения
карьеры может выступать или карьеризм личности, или ее соответствующие профессионализм, свойства и качества.
Существующий подход позволяет исследовать, научно и в прикладном значении разрабатывать лишь ограниченную по реальным возможностям должностную (административную) сферу продвижения работников. Даже профессиональная карьера инженера по Н. П. Зотовой привязывается в сущности к этому.
С. В. Офицеров определил карьеру как изменение статусной границы работника, что более правильно и универсально. Этим же объясняются и существующие классификации видов карьеры – в основном,
по процессуальному признаку (восходящая, нисходящая и т. п.).
Вместе с тем этот термин в своей общей формулировке должен
отражать уже достигнутый успех (он сделал карьеру) и процесс его
достижения (он делает карьеру). В видовых же определениях карьеры
могут указываться особенности этого успеха и процесса достижения.
Карьера – это такие общезначимые и общеценностные достижения личности или процесс их достижения, которые расцениваются этой
личностью, определенной социальной группой, иной общностью и обществом в целом как успех (Н. С. Мангутов).
Сформулированное вневидовое понятие карьеры обладает тем
достоинством, что оно отражает, кроме формально фиксируемых оценок, собственные оценки успеха самой личностью и неформальные
оценки социальных групп и профессиональных сообществ, к которым
принадлежит личность, а также неформальные оценки общества в целом. Они определяются социологическим опросом, демократическим
голосованием при делегировании полномочий, достижением известности через средства массовой коммуникации, неформальной межличностной информацией.
Например, профессиональная карьера человека должна оцениваться не только официальным разрядом, категорией и т. п., его квалификацией, но и мнением об этом других людей, особенно людей его профессии, которые могут не совпадать.
Да и сама отдельная личность может считать своим главным карьерным успехом совершенно другие ценности (не выходящие за рамки
права и морали), лежащие вне современных представлений о карьере.
Карьера призвания – свойственна личности, нашедшей
и реализующей свое призвание.
242
243
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
Известно, что многие люди, приобретя профессию и даже реализуя ее в определенной сфере деятельности, добиваются успеха и признания совершенно в другой области. Особенно это характерно для творческих личностей (например, инженер водного транспорта сатирик
М. Жванецкий, моряк и писатель В. Конецкий, инженер-строитель, театральный педагог и режиссер В. Фильштинский и др.).
Карьера самоутверждения предполагает признание статуса личности соответствующим определенной социальной группе (формальной или неформальной).
Статус может определяться по уровню материального успеха,
социальному признанию, профессионализму, личностным качествам,
соответствию должности, властным полномочиям. Так, выдвижение
на вышестоящую должностную ступень не всегда означает карьерный
успех работника. Оно может быть ошибочным, если человек не самоутвердится в новом положении.
Карьера самовыражения позволяет человеку наиболее полно проявить личностный потенциал: здоровье, интеллект, образованность,
умения, черты характера и т. п.
Сам по себе высокий личностный потенциал еще не есть безусловная гарантия карьерного успеха, его прежде всего надо проявить
в деле.
Карьера новизны и разнообразия выражается в периодическом
обновлении сфер деятельности работника.
Продолжительное выполнение одних и тех же функций, особенно
у людей без творческой активности, превращается часто в привычку:
теряется интерес к работе, притупляется видение недостатков в ее организации и содержании. Работник, понимая слабые стороны своей деятельности и отношение к ним руководства, научившись их умело избегать, начинает трудиться по минимуму возможностей. Это, прежде всего, относится к специалистам и руководителям. Перевод их на другие
участки, смена деятельности даже без изменения должности (горизонтальная карьера), переход в другие коллективы обеспечивают новизну
и разнообразие в работе.
Применительно к рабочим и техническим исполнителям узкая
специализация вызывает монотонность труда, которая является серьезной проблемой его гуманизации, поэтому карьера новизны и разнообразия весьма существенна в трудовой жизнедеятельности человека.
Карьера социального имиджа выражает социальное признание
личности: известность в обществе и его структурах, сообществах,
присвоение почетных званий и наград, в том числе государственных,
наделение функциями, уважение коллектива, окружающих людей и т. п.
Карьерная конкуренция – состязательность карьерных субъектов не только за карьерный успех (например, вакантные, конкурсные
и выборные должности, делегированные полномочия и т. п.),
но и за состояние своего карьерного потенциала и его структурных
компонент (например, уровень профессионализма).
В карьерном процессе конкуренция обусловлена как самой природой его развития, так и особенностями карьерного успеха. Карьерный успех связан, как правило, с выходом за рамки неких средних достижений большинства людей.
Успехи и достижения личности зависят как от ее возможностей
и способностей, так и от условий их проявления, поэтому конкуренция
здесь неизбежна. Кроме того, сами успехи и достижения во многом
обусловливаются их признанием другими. Процесс признания происходит на основе сравнения с успехами и достижениями других или
со сложившимися нормами и понятиями о них, поэтому в карьерной
конкуренции надо быть лучшим из претендентов.
Занятие, например, вакантной должности может произойти только в том случае, если проявленные претендентом деловые качества
и способности, а также его потенциальные возможности в большей мере,
чем у других, будут отвечать требованиям новой должности. Структура требований, их значимость и приоритет во многом будут зависеть
от субъективного мнения о вакантной должности и о самом претенденте тех людей, которые предлагают кандидатуры на выдвижение и принимают решение о назначении.
Субъективность мнений здесь неизбежна даже при наличии должностной модели таких требований. Степень субъективности будет зависеть от профессионализма и ответственности выдвигающих кандидатуру и принимающих решение. Следовательно, перед субъектом карьеры возникает задача не только расширения и совершенствования
своего карьерного потенциала, но и знания провозглашаемых ценностей и отношения руководителей организации. Подобным образом
он должен постоянно оценивать достоинства и недостатки конкурентов, сравнивать их со своими, выявлять собственные преимущества
и резервы.
244
245
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
Если выявленные в результате анализа обстоятельства противоречат ценностям и принципам карьерной личности или же возможностям
ее ресурсов совершенствования и развития, то перед ней встает выбор:
временно отказаться от возможностей карьерного роста;
сменить место работы на более благоприятное в карьерном отношении;
адаптировать свои ценности и принципы к существующим в организации (при определенных условиях это может привести к карьеризму).
Анализ может показать, что фактический карьерный потенциал
работника достаточно высок и превосходит потенциал его конкурентов, но он мало или совсем неизвестен лицам, от которых зависит карьерное продвижение. В этом случае должны быть продуманы меры
по его проявлению, вплоть до собственной инициативы об испытательном сроке на новой должности или переходе на равнозначную по статусу, но предпочитаемую деятельность в данной организации.
В равной мере это относится и к профессиональной карьере, где
конкуренция выражена не так явно, однако присутствует в состязательной борьбе как за неформальные оценки признания профессионализма
руководителями и другим персоналом организации, так и за формальные оценки (разряды, категории, классы, звания и т. п.).
Карьерный потенциал личности –качеств и свойств личности,
создающая потенциальную базу для ее карьерных успехов.
Именно карьерный потенциал менеджера (специалиста) является
основным объектом карьерного самоуправления.
Карьерный потенциал личности является главной, но не единственной составляющей карьерного успеха. Для его реализации необходимы
соответствующие организационные условия.
Карьерный потенциал организации – совокупность ее характеристик, создающая условия для карьерного роста персонала.
Материальная карьера означает достижение личностью материального благополучия: высокий заработок, владение собственностью, дивиденды, доходы от предпринимательства и т. п.
Неформальная карьера – это достижения личности в неформальных, свободных сферах ее деятельности.
Объекты самоуправления деловой карьерой – это основные
конечные факторы карьерного успеха: карьерный потенциал личности и результаты ее деятельности, поведения, взаимодействия и восприятия (имиджа) другими членами трудового коллектива.
Представление об этом наглядно дает графическая модель открытой,
саморегулирующейся природно-социальной системы человека (рис. 6.2).
Общество и прежде всего семья создают основы материальных
и духовных ценностей личности для укрепления и сохранения здоровья, приобретения образования и профессии, проявления творческой
активности, повышения социальной зрелости. Здесь же закладываются
основы правовых и морально-этических отношений.
Трудовой коллектив формирует конкретные требования к трудовому и карьерному потенциалам работника, создает условия для их реализации. Его влияние на потенциальные возможности человека и конкретные результаты их реализации во многом зависит от системы управления, технической оснащенности производства, организации труда.
Вместе с тем индивид как субъект самоуправления может оказывать
значительное влияние на факторы своей внешней среды проявлением
активности, высокого профессионализма, организованности.
Особая роль здесь принадлежит менеджеру, который непосредственно участвует в формировании как указанных условий, так и в развитии трудового и карьерных потенциалов своих подчиненных.
246
247
Среда малых
социальных групп
Среда детских
и школьных
учреждений
Семейно-бытовая
среда
Среда
образовательнопрофессиональных
учреждений
Среда общества
Субъект
самоуправления
Карьерный потенциал
и его компоненты
Внутренние объекты
самоуправления
Результат
взаимодействия
с людьми
Трудовой
процесс и его
результаты
Поведение
человека и его
результаты
Внешние
объекты
самоуправления
Оценки восприятия личности другими
Трудовая среда как важнейшая
часть среды общества
Среда общества
Рис. 6.2. Графическая модель природно-социальной системы
самоуправления личности
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
Это особенно важно и для собственной карьеры, так как результаты его труда оцениваются по результатам деятельности возглавляемого
им коллектива.
Предпринимательская карьера отражает успехи в сфере предпринимательского бизнеса, достигаемые в рамках правовых и моральных норм.
Эта сфера делового успеха, позволяющая создание среднего класса общества – основы конкурентных товарно-рыночных отношений,
экономического развития, сегодня совершенно не исследована. Ее научное изучение даст возможность выявить процессы, этапы, условия
и факторы становления предпринимательства, особенности его карьерных субъектов.
Профессиональная карьера отражает успехи роста профессионализма и усложнения профессиональной деятельности, измеряемые
квалификационными разрядами (категориями, классами, званиями и т. п.),
оценками профессиональных сообществ, социальных групп, коллективов,
формальных органов управления; овладение новыми профессиями.
Это наиболее массовый и доступный вид карьеры, зависящий
прежде всего и больше всего от самой личности. Он наиболее универсален и сопутствует многим другим ее видам: должностной, материальной, социальной, властной и др.
Политическая карьера – достижения в сфере политической деятельности: место и роль в партийной иерархии, в органах политической власти, общественных объединениях политической направленности, политическое влияние и т. п.
Понимать невербальный язык – это способность говорящего
и слушающего сообщать и воспринимать дополнительную кроме вербального (словесного) языка информацию.
Невербальным психологи называют язык несловесных символов:
интонации, позы, жесты, мимика, взгляд и т. п. Так, Мехребиен, исследуя невербальные коммуникации, установил, что через них человек
получает 93 % содержания сообщений (через позу, жесты и выражение
лица – 55 %, через модуляцию голоса, интонацию – 38 %). Такое соотношение значимости средств информационного общения покажется
невероятным, однако следует учитывать, что в общении важную роль
играют не только суть и смысл сообщения, но и чувства людей, их от-
ношение к передаваемой информации. Эти компоненты обогащают
палитру общения, способствуют усвоению или отторжению полученных сведений.
Невербальный язык может передавать и смысловую информацию.
Например, кивком или поднятием сжатых ладоней человек выражает
приветствие, подняв большой палец руки – похвалу, подмигивая – подбадривает.
Как правило, в общении используются одновременно оба языка,
однако смысл информации может искажаться по причинам, связанным
с особенностями использования невербальных символов.
Важность сказанного говорящий подчеркивает выразительной
позой, взглядом, энергичными жестами, повышением тона или модуляцией голоса, иногда взволнованностью (покраснением лица, заиканием, потерей нити разговора).
Интонация может существенно изменять обычный смысл слов,
иногда на противоположный. Например, вопрос: «У вас есть по этому
поводу какие-то идеи?», произнесенный ровным тоном, означает только то, что означает. При резком же тоне, с раздражением во взгляде его
смысл может быть совершенно иной: «Раз не можете предложить ничего лучшего, так и молчите». Если на вашу просьбу человек отвечает:
«Хорошо…, я разберусь (приму меры, решу вопрос, дам поручение)»,
пауза может означать: собеседник не знает, как удовлетворить вашу
просьбу; он считает, что ваша просьба не заслуживает его внимания;
он не хочет ее решать.
Поэтому правы те, кто утверждает, что во многих случаях то,
как говорится, важнее того, что говорится.
Наконец, восприятие сказанного может вызывать чувство неуверенности в его достоверности, в понимании позиции говорящего
по причине неудачного момента разговора, неумения говорящего быстро перестроиться, взять себя в руки или правильно использовать невербальные символы.
Вы беседуете с человекам, который взволнован предыдущим разговором или событием, чем-то угнетен. Ждать адекватного его истинным суждениям и мыслям словесного выражения в этот момент вряд
ли разумно. Он будет или соглашаться с вами, внутренне переживая
предыдущее событие и размышляя о нем, отвечать невпопад, вяло поддерживая разговор, или же, наоборот, возражать вам, как бы компенси-
248
249
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
руя огорчения и неудачи от предыдущего общения. Поэтому неслучайно опытные люди выбирают наиболее удобные моменты для решения
нужных им вопросов, интересуясь, например, настроением и состоянием здоровья руководителя (начальника).
Неадекватному восприятию будут способствовать несоответствующие словам невербальные символы, на которые говорящий не обращает должного внимания. Диапазон невербальных символов весьма
широк – это спокойная, собранная или вялая поза; открытое, спокойное
или хмурое, гневное лицо; напряженно наморщенный лоб; доброжелательная улыбка или саркастическая усмешка; поднятые в недоумении
брови; взгляд живой, заинтересованный или равнодушный, выражающий одобрение, разочарование или осуждение; постукивание пальцами; прикосновение к собеседнику.
Задача самосовершенствования для менеджера заключается в овладении невербальным языком общения и умении его использовать
в повседневной практике. Необходимо знать особенности своих руководителей, коллег и подчиненных, научиться получать дополнительную информацию помимо слов.
При общении с людьми другой национальности надо знать особенности их невербальных символов. Например, движения головой
у русских, выражающие «да» и «нет», имеют противоположный смысл
у болгар. Принять визитную карточку от японца и, не прочтя ее, положить в карман – значит нанести ему оскорбление. Такой жест будет
воспринят, как будто он недостоин вашего внимания.
Теме невербального общения посвящены специальные публикации, знакомство с которыми поможет овладеть этим искусством с учетом новейших исследований психологов.
Структура карьерного потенциала личности – состав
ее характеристик, качеств и свойств, способствующих ее карьерному
росту.
Такая структура, на наш взгляд, должна включать в себя компоненты трудового потенциала человека и ряд дополнительных его
свойств.
Компоненты карьерного потенциала, критерии оценки и их значение для карьерного продвижения представлены в табл. 6.2.
250
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
Структура карьерного потенциала личности
Компоненты
Здоровье
Нравственность
Творческий потенциал
Активность
Образование
Профессионализм
Ресурсы рабочего времени
Таблица 6.2
Значение для карьерного
роста
Влияет на результаты
Хорошее самочувствие, вытрудовой деятельности,
сокая трудоспособность, отработоспособность, подсутствие болезней и потерь
держание и развитие
рабочего времени
карьерного потенциала
Влияет на результаты
Отношение к окружающим,
деятельности, взаимоотсобственной трудовой деятельности и поступкам, поря- ношения с людьми,
оценку людей и собстдочность, самокритичность
венных результатов
Способствует повышеСтремление к изменению
нию эффективности ресложившегося положения,
зультатов и профессиопоиску новых решений
нального статуса личности
Способствует самоутСтремление к участию в решении возникающих проблем верждению и самовыражению личности, повыи ситуации, предприимчишает ее значимость
вость
в коллективе
Объем и содержание имеюОпределяет интеллект
щихся знаний
и культуру личности,
возможности освоения
более сложных уровней
деятельности
Критерии оценки
Является основой развиУровень и характер профессиональных знаний и умений, тия профессиональной,
должностной и других
уровень квалификации
видов карьеры
Время, отдаваемое професСпособствует результасиональной деятельности
там деятельности
и практическому профессиональному
совершенствованию
251
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Окончание табл. 6.2
Компоненты
Критерии оценки
Возможности, определяемые
рабочим и свободным временем, материальным и семейно-бытовом положением,
общественными условиями;
волевые характеристики личности
Преданность избранной соНадежность
циальной группе, команде,
и ответственсобственным ценностям и
ность
принципам; чувство ответственности за порученное дело
или взятое обязательство
Способность
Коммуникабельность, умение
к взаимодейст- слушать и говорить, убеждать
вию
и публично выступать, отказать и потребовать, избегать
конфликтов или управлять
ими, находить компромиссы,
доброжелательность
Умение создаКультура в одежде и поведевать собственнии, умение преодолевать
ный позитивный собственные недостатки
имидж
и проявлять достоинства,
понимать юмор
Умение анализировать свои
Способность
и чужие достоинства и недоск социальному
анализу и пред- татки, действия, психологию
поведения людей и предвивидению
деть это поведение; предвидеть развитие ситуации и возможный ее результат
Характерологи- Психологический тип, локус
контроля, саморегуляция, цеческие природлеустремленность, настойчиные качества
вость, энергетическая активность, интуиция, ум и характер мышления и т. п.
Ресурсы саморазвития и самосовершенствования
252
Значение для карьерного
роста
Определяют главные условия карьерного роста
Создают дополнительные условия карьерного
роста
Влияние на эффективность личных и коллективных результатов деятельности, формирует
доброжелательные
оценки окружающих
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
Структура карьерного потенциала организации – состав
ее основных характеристик, определяющих потенциальные возможности для карьерного роста персонала.
В отечественной литературе отсутствуют как понятие карьерного
потенциала организации, так и состав его структуры.
По нашему мнению, последний должен выглядеть следующим образом (табл. 6.3).
Структура карьерного потенциала организации
Компоненты
Техникотехнологическая, производственная
и финансовоэкономическая компонента
Персонал
Повышаются социальнопсихологический статус
личности, коммуникативные возможности
Расширяются возможности самосовершенствования, повышения и реализации карьерного потенциала
Влияют на уровни карьерного потенциала
и карьерного успеха,
выбор вида карьеры
Организационная структура управления и управленческий
персонал
Инновационная культура
Таблица 6.3
Критерии оценки текущего
и перспективного состояния
Конкурентоспособность, технико-технологическая вооруженность и ее уровень; объем производства и услуг, их диверсификация; состояние финансов,
прибыль; развитие и расширение организации; оплата труда
и тенденции роста
Численность и социальнодемографическая структура,
профессиональноквалификационная структура
Значение для карьерного
роста
Базовые условия организационной сферы карьерного роста
Звенность ОСУ и численность
функциональных подразделений; статус линейных и функциональных руководителей;
численность и социальнодемографическая структура,
профессиональноквалификационная структура
руководителей и специалистов
Численность изобретений, рационализаторских предложений, организационных нововведений и их субъектов; мотивация их деятельности
Возможности для должностной, профессиональной и других видов карьеры специалиста
253
Условия для профессиональной карьеры, призвания, самовыражения, новизны и разнообразия,
самоутверждения
Условия для проявления
творческого потенциала
и творческой карьеры, активности
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
Творческая карьера – это успешная реализация и признание творческих возможностей человека, выражающихся в его оригинальных
решениях, рационализаторских предложениях, проектах, нововведениях,
изобретениях, научных открытиях.
Особая роль этой карьере отводится на современном этапе развития нашей страны, когда инновации и высокие технологии приобретают первостепенную значимость.
Умение менеджера любого ранга направить свой коллектив на развитие творческой активности, на способность оценить, предложить
и активно участвовать в реализации достигнутых творческих успехов
другими является важнейшим его качеством и характеристикой потенциального карьерного успеха.
Типология субъектов карьеры – видовые типичные социальнопсихологические характеристики карьерных личностей.
Наряду с существующими формальными признаками пола, сферами и видами деятельности, уровнем и профилем образования и т. п.
важными критериями такой типологии являются мотивы и ценностные
ориентации карьерной личности, особенности ее психологии, уровень
самооценок и притязаний.
С последних позиций представляет значительный интерес типология И. П. Лотовой [17, с. 42–44], основанная на данных специальных
исследований госслужащих, однако применимая к любой профессиональной сфере.
Ею описаны шесть типов развития карьеры в зависимости от
их самооценки, уровня притязаний и локуса контроля. Последний выражает ориентацию личности на внутренние особенности восприятия
оценки или на внешние (мнение руководителей, окружающих). По этому признаку выделяются следующие типы карьеры: «скалолаз», «имитатор», «мастер», «муравей», «вечный студент», «организатор».
«Скалолаз» (18,8 % из 257 респондентов) обладает высокой самооценкой, высоким уровнем притязаний, внутренним локусом контроля. Осуществляет карьеру сознательно, с полной внутренней отдачей.
Отличается, как правило, высоким профессионализмом, авторитетом
у руководителей и коллег, проходит последовательно все ступени должностной иерархии в организации.
«Имитатор» (7 %) отличается высокой самооценкой и высоким
уровнем притязаний, внешним локусом контроля. Энергично стремится к карьерным достижениям, уверен в своих возможностях, но, стараясь в большей степени использовать внешние обстоятельства, склонен,
скорее, «казаться», чем «быть» на самом деле. Легко усваивает внешние
признаки имиджа успешного человека и хорошо умеет их эксплуатировать. Устанавливает связи с «нужными» и карьерно перспективными
людьми. Умелый организатор работы других. Даже незначительные
успехи может представить в максимально положительном виде.
«Мастер» (23 %) характеризуется высокой самооценкой, низким
уровнем притязаний, внутренним локусом контроля. Постоянно про-
254
255
Окончание табл. 6.3
Компоненты
Корпоративная (организационная)
культура, организационное
поведение
Критерии оценки текущего
и перспективного состояния
Ценности культуры и ее уровень, отношение к ней руководства; состояние организационного поведения
Кадровая политика
Принципы и ценностные установки по формированию и развитию персонала, его оценки,
уровень карьерного менеджмента, участие в кадровой конкуренции с другими организациями
Обучение пер- Наличие и уровень системы
сонала
подготовки, переподготовки
и повышения квалификации
кадров, качество и многофункциональность обучения
Мотивация
Заинтересованность в росте
профессиона- профессионализма и система
лизма
материальных и социальных
форм стимулирования; поощрение дополнительного образования; овладение иностранными
языками и другими профессиями; финансирование обучения
вне сфер организации
Значение для карьерного
роста
Требования к компонентам карьерного потенциала, в первую очередь:
нравственности, активности, организованности,
надежности и ответственности, способности
к взаимодействию
Возможности развития
и проявления карьерного
потенциала, карьерного
успеха
Возможности приобретения и роста квалификации
Условия роста профессиональной карьеры
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
являет интерес к освоению новых областей в своей профессии, часто
сопряженных со смежными профессиями. Ему интересны нестандартные сверхсложные профессиональные задачи. Продвижение по должностной лестнице его мало интересует. Главное – ощущение движения
вперед, а не вверх. Достигнув намеченного, может потерять интерес
к делу. Склонен принимать неожиданные для окружающих решения
об уходе или смене профессиональной деятельности.
«Муравей» (37,2 %) – низкая самооценка, низкий уровень притязаний, внешний локус контроля. Такой тип субъекта работает строго по
заданию, конкретно и четко сформулированному. Трудолюбив и работоспособен, с чувством повышенной ответственности, ценный исполнитель. Нуждается во внешней поддержке руководства. Для него важна
не столько должностная карьера, сколько признание заслуг руководством
и авторитетными для него людьми.
«Вечный студент» (3 %) – низкая самооценка, высокий уровень
притязаний, внешний локус контроля. Имеет желание достичь карьерных вершин, но постоянно неуверен в себе, безынициативен. Новое
(ранее не выполняемое) вызывает настороженность. Склонен окончить
несколько курсов повышения квалификации, получить другие виды
образования. В карьерной стратегии ориентируется на мнение руководителя и рекомендации кадровой службы организации.
«Организатор» (12 %) обладает низкой самооценкой, высоким
уровнем притязаний, внутренним локусом контроля. Надеется в основном на себя, движущий мотив должностной карьеры – самолюбие. Отсутствует стремление к самореализации в профессиональной деятельности. Ему мешает недоверие к коллегам и склонность к «самоугрызению». Берет на себя ответственность за все, что происходит
в организации. Умеет принимать управленческие решения, но доведением дел до конечного результата, по его мнению, должны заниматься
подчиненные. Успешно работает в стабильной ситуации. В условиях
же сверхсложных, близких к экстремальным, решения принимает хаотично, порой ошибочно.
Предложенная типология карьерных личностей на базе психологического анализа, по нашему мнению, является лучшей из всех существующих в литературе. Она вооружает субъектов карьерного менеджмента организации конкретными различными признаками и характеристиками. На их основе можно не только более предметно строить
систему обучения и карьерного продвижения, но и более рационально
их использовать в обычной практике.
Для менеджера она может быть полезна при управлении карьерой
подчиненных и для ориентации при самоуправлении собственной
карьерой.
Умение – способность к определенным видам деятельности, приобретенная знанием и практическими навыками (опытом).
Умения менеджера, как и любого управленца, можно подразделить на профессиональные, связанные с его целевой подготовкой,
и личностные. Последние приобретают все большее значение. Особую
роль они занимают в карьерном продвижении личности. К таким умениям относятся умение слушать, говорить, понимать и правильно использовать невербальный язык, убеждать, публично выступать, владеть
языком, стилем и логикой делового письма, быть всегда информированным и требовательным.
Умение слушать – это способность услышать то, что хотел
сказать говорящий, получить нужную информацию, которую не имел
слушатель, продемонстрировать свое уважение к говорящему.
Способность слышать еще не означает, что человек услышит именно то, что хочет сказать говорящий. Известно, что большинство людей
предпочитает говорить, а не слушать. По этому поводу американский
профессор К. Дэвис сказал: «Природа дала человеку два уха, но только
один язык, тонко намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить».
И не менее метко он же объяснил и их назначение: «Чтобы слушать,
нужны оба уха: одно – воспринимать смысл, другое – улавливать чувства говорящего».
Искусством эффективно слушать необходимо овладевать наряду
с другими полезными умениями и навыками. Вот как выглядят десять
правил эффективного слушания, сформулированные К. Дэвисом:
1. Перестаньте говорить. Невозможно слушать разговаривая.
Полоний (Гамлету): «Дай каждому твой слух, но никому – твой голос».
2. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека
ощущение свободы. Это часто называют созданием разрешающей
атмосферы.
3. Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо
выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте и не занимайтесь другими делами. Слушая, старайтесь понять, а не искать повод
для возражений.
256
257
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
4. Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги, выключите телевизор или
радио, а при необходимости и телефон.
5. Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в его положение.
6. Будьте терпеливы. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не делайте шагов в направлении двери.
7. Сдерживайте свои эмоции. Рассерженный человек придает
словам неверный смысл.
8. Не допускайте споров или критики. Говорящий может занять
оборонительную позицию, замолчать или рассердиться. Не спорьте.
Победив в таком споре, вы проиграете (не услышите того, что вам хотели сказать).
9. Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете, помогает продвигаться вперед. (Но вопросы
не должны уводить говорящего в сторону, отвлекать от хода его мыслей.)
10. Перестаньте говорить. Это правило идет первым и последним,
ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать.
Услышать – значит не только воспринимать нужную, а в отдельные
моменты и решающую, информацию, но и приобрести расположение
говорящего. В дальнейшем он может стать даже вашим союзником.
Умение слушать особенно необходимо руководителю. Проявление
внимания, уважения, заинтересованности, сочувствия играет особую
роль. Тогда нерешенный вопрос, неудовлетворенная просьба не вызовут у подчиненного или посетителя негативной реакции, появится желание вникнуть в причины, войти в положение руководителя.
Особенно ценят это качество начальника его подчиненные, тем
более, если должностные различия между ними значительны. Опросы
показывают, что доступность начальника, возможность обсуждения
с ним возникающих проблем, отсутствие боязни, что тебя не выслушают, занимают в его характеристике подчиненными одно из ведущих мест.
Кроме того, неумение слушать обедняет обратную связь любого руководителя: он использует только формальные каналы получения информации, не знает реального положения дел, чем живет и что волнует коллектив, проблем взаимоотношений. Вместе с тем исследования показывают, что руководители слушают с 25%-ной эффективностью.
Искусством эффективно слушать можно овладеть. Для этого необходимы постоянный анализ состоявшихся, особенно значимых, разговоров, стремление не допустить в будущем выявленных ошибок
и самоконтроль во время разговора. Этот процесс должен продолжаться до тех пор, пока умение правильно слушать не превратится в привычку.
Умение говорить – это способность быть услышанным, продемонстрировать грамотность, культуру речи, эрудицию, логику мысли.
С тех пор как человечество приобрело способность выражать свои
мысли и чувства словами, оно почти непрерывно говорит, говорит,
не заботясь о результатах, Создается впечатление, что говорящие убеждены, что их понимают те, кто слушает. А те, кто слушает, уверены в том,
что они понимают, что им говорят. Между тем американский исследователь Мехребиен, автор книги «Невербальная коммуникация», указывает, что через слова воспринимается всего лишь 7 % содержания сообщений. По данным других источников, высказывание из 18 слов сокращает понимающую аудиторию на 15 %. Около 2/3 взрослых забывают
начало фразы, если без паузы произносится 14 слов. Половина взрослых не улавливают смысла фраз, содержащих более 13 слов. Семилетние дети с трудом понимают предложение, в котором содержится более
восьми слов. Скорость речи не должна превышать 2,5 слов в секунду.
Когда фраза длится без паузы более 5,5 секунды, нить понимания обрывается. Если сюда еще добавить противоречивость вербального (словесного) и невербального (жесты, мимика) языка говорящего, многозначность и неточность смыслового содержания слов, а следовательно,
и неудачно построенных фраз, то картина смыслового непонимания речи
и неумения говорить предстает в достаточно печальном виде.
Отсутствие культуры речи, неумение точно выразить мысль особенно пагубны в письменной форме изложения. Здесь собеседника нет
рядом, ему нельзя задать уточняющие вопросы.
Образец двусмысленности объявления: «Аптека (почта, мастерская) работает: по четным дням с 14 до 21 часа, по нечетным дням
с 9 до 16 часов». Четными днями недели являются вторник, четверг
и суббота. Но оказывается, что имелось в виду не дни, а числа месяца.
Характерный пример: объявление – «Буду через 15 минут». А когда начался этот отсчет времени и когда он закончится – неизвестно.
258
259
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
В деловой карьере умение говорить – далеко не последнее качество.
Именно благодаря умению говорить многие 30–40-летние специалисты
в период перестройки добились значительных карьерных успехов, стали
крупными политиками и администраторами.
Для совершенствования в этой области следует разработать для
себя перечень правил и придерживаться их:
не употребляйте слов, точного значения которых вы (или ваш слушатель) не знаете. То же относится к словам с сомнительным ударением;
стройте фразы так, чтобы их можно было бы понять однозначно;
стремитесь к краткости и максимальной информационной емкости фраз;
говорите со скоростью, доступной для понимания и усвоения сказанного. Делайте перерывы между фразами, давая время осмыслить их.
Фразы, в которых содержатся главные мысли, должны произноситься
медленнее, перерыв после них должен быть продолжительнее;
соблюдайте логику изложения. Отвлекаясь на задаваемые вопросы, не упускайте главную мысль разговора;
следите за общей культурой и грамотностью речи, избегайте словпаразитов (бессмысленных «значит», «вот», «так сказать»);
при деловом и важном для вас разговоре заранее продумывайте
его цель, и ожидаемые результаты, главную идею и аргументы.
При необходимости можно сделать письменные пометки для памяти,
в которые следует заглянуть перед разговором или, если позволяют условия, и в процессе самого разговора;
учитывайте интеллект, речевую культуру и другие особенности
вашего партнера;
прослушивайте и анализируйте свои выступления, записав их
на магнитофон (диктофон);
контролируйте свою речь в процессе разговора, учитывайте замечания родных и близких;
заведите «дневник речевой культуры», в который заносите все характерные для вашей речи ошибки (слова-паразиты, неправильные ударения), а также удачные находки. Записывайте афоризмы, пословицы
и поговорки, высказывания известных людей, которые можно использовать в деловой и бытовой речи. Это позволит вам повысить образность речи, аргументацию доводов, продемонстрирует эрудицию.
Умение убеждать – способность убеждающего передать свои
убеждения убеждаемому так, чтобы он принял их в качестве своих
собственных; способность влияния на других людей. Оно ограничивает, а в отдельных случаях и заменяет применение властных полномочий руководителя.
Является важным средством влияния одной личности на другие.
Оно универсально по сферам своего применения. На этом базируются
согласие и благополучие семьи, воспитание детей, расположение и отношение друзей, близких и других людей; оно формирует сторонников
и последователей.
Не менее важно использовать это средство и в профессиональной
деятельности, причем не только руководителей, но и специалистов, чтобы убедить в обоснованности своего предложения, в необходимости
принятия предлагаемого решения. Оно особенно важно для менеджеров низовых звеньев, которые ограничены объемом и разнообразием
власти.
Убеждение – это процесс воздействия на слушателя с целью принятия им сути и содержания ценностей и положений говорящего.
В то же время сами ценности и положения убеждающего отражают оценочную деятельность по установлению степени правильности
(неправильности) своих и чужих поступков, высказанных положений,
действий, моральности (аморальности) поведения («Я убежден, что так
нельзя поступать»).
Понимание действий, поведения и высказываний одного человека
другими еще не означает их принятие, их психологического «присвоения». Это часто и выражается в дискуссиях стандартной фразой:
«Я уважаю (понимаю) Вашу точку зрения, но…».
Именно в этом и заключается трудность воздействия, сложность
овладения искусством убеждать. Исследователи менеджмента
М. Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури [21] рассматривают эту проблему слишком упрощенно, с позиций потребностей того, кого убеждают, но который их еще не осознает. Их осознает руководитель.
Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать, за «цену»
открывающихся для него потребностей.
Их рекомендации сводятся к следующему:
1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.
2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.
260
261
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие
и ощущение надежности.
4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно
или хочется. Для убеждения приходится иногда делать уступки, и если
с самого начала вы будете просить больше, то, по-видимому, получите
именно столько, сколько вам действительно нужно (этот метод может
сработать и против вас, если запросите слишком много).
5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю
понять, какое отношение к его потребностям имеет то, что вы, убеждающий, хотите, чтобы он сделал.
6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним, именно тогда ваши аргументы имеют наибольший
шанс повлиять на аудиторию.
Более полно, на наш взгляд, эта проблема рассмотрена петербургским психологом профессором А. Ковалевым. По его мнению, процесс
убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию двух
и более человек, цель которой – достижение единства понимания и переживания. Один выдвигает положения и доказывает их, приводя все
новые и новые доводы, другой задает вопросы, высказывает сомнения
или противоположное мнение, подтверждает, соглашается. При доверительных отношениях между участниками дискуссия ведется открыто. Если отношения официальны или участники не так близки, то убеждаемый может вести дискуссию мысленно и открыто не вступать в нее.
В этом случае убеждающий по невербальным, часто еле уловимым символам поведения убеждаемого должен угадывать его состояние и ход
мыслей, чтобы достичь цели.
Для эффективного убеждения, по А. Ковалеву, следует соблюдать
следующие требования:
1. Необходимо быть объективным. Убеждающий должен верить
в истинность того, в чем убеждает другого. По внешним признакам (мимика, жесты, интонация) можно уловить реальное отношение не только друг к другу, но и к предмету разговора, и определить истинность
или формальность убежденности говорящих.
2. Надо полно раскрыть вопрос, рассмотреть все его аспекты
и тем самым устранить возможные возражения и сомнения (которые
могут возникнуть как в процессе беседы, так и после нее – авт.).
3. Содержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности, быть доступны для понимания.
4. Убеждающий должен учитывать индивидуальные особенности убеждаемого, прежде всего, его позицию по данному вопросу, его
ценности и взгляды (а также уровень самолюбия, предрасположенность
к убеждающему влиянию – авт.).
5. Убеждение должно быть последовательным, логичным, максимально доказательным.
6. Необходимо использовать как общие положения – принципы,
правила, так и конкретные факты, примеры. Фактами легче убедить,
особенно тех, у которых недостает широкого кругозора и развитого абстрактного мышления.
7. Необходимо анализировать факты, известные собеседникам.
Это поможет исключить возможные сомнения как в реальности самих
фактов, так и в истинности выдвигаемых положений и выводов.
8. Убеждающее воздействие должно быть эмоциональным, заинтересованным, пробуждать различные переживания. («Тот, кто сам
не «горит», не может «зажечь» другого». Сухая речь, как указывает
В. Мясищев, никого не воспитает и не вылечит. «Воздействие задевающее, волнующее и вдохновляющее представляет сложнейшую динамическую систему слов, образов и эмоций».)
9. Убеждение должно вестись в благоприятной обстановке. В особых случаях желательно присутствие других лиц, которые могут подкрепить слова убеждающего своим положительным к ним отношением.
10. Очень важно отыскать у человека пункты внутренних колебаний или те пункты, в которых чаще всего разыгрывается борьба мотивов, имеет место сомнение. Это позволит концентрированным воздействием, с одной стороны, расшатать неустойчивую отрицательную позицию, а затем и вовсе затормозить ее, и, с другой стороны, укрепить
и развить те положительные тенденции или склонности, которые вступили в конкретные отношения с негативным – восприятием или поведением.
11. При всех условиях убеждение должно быть корректным. Оно
не должно подменяться морализированием или отчитыванием, которые вызывают только обиду. Ругань может запугать, но не убедить.
12. Эффективность воздействия во многом определяется авторитетом убеждающего. Личный пример – мощный фактор такого влияния.
262
263
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
Умение убеждать, подкрепляемое авторитетом, в свою очередь,
способствует его дальнейшему повышению. Оно является основой экспертной власти руководителей и специалистов, способствует формированию их лидерства и карьерного успеха, сплачивает единомышленников. Преимущество такого влияния заключается также и в том, что
оно охватывает широкий спектр отношений людей и типов поведения.
Воздействие убеждением расширяет диапазон средств влияния
руководителей, не требует использования властных полномочий и поощрительных ресурсов, укрепляет их харизму и авторитет. Убеждение
создает внутреннюю мотивацию работника, не требующую дополнительного управленческого контроля и воздействия, повышает его ответственное отношение к труду и результативность.
К недостаткам метода убеждения относится то, что у человека отсутствует уверенность в результатах воздействия, которые могут подтвердиться позже, в реальном проявлении мыслей и действий убеждаемого. Поскольку убеждение касается конкретных положений и фактов,
да еще и различных людей, оно требует частого применения, больших
затрат времени и душевных сил.
Умение публично выступать – это способность влияния на коллективы людей, способность заставлять их внимательно слушать
и удерживать это внимание в процессе всего выступления.
Ораторское мастерство в его полном объеме совсем не обязательно руководителю или специалисту, но уметь «публично» выступать они
обязаны, особенно если хотят осуществить деловую карьеру. Известен
афоризм – «Как мыслит, так и говорит».
За проблемой косноязычия выступающего, неумения четко и ясно
выразить мысли, публично их изложить стоят не только настроение,
а порой и раздражение слушателей, но и чисто экономические потери
времени и умственной энергии аудитории по распознанию смысла выступления.
Характер публичных выступлений зависит от их целей, численности и состава аудитории, продолжительности выступления. Это могут
быть лекции, доклады, выступления на собраниях и производственных
совещаниях. Каждое из них требует соблюдения как общих, так и специфических требований не только к содержанию, но и к форме изложения материала. Общими здесь являются умения слушать, говорить,
пользоваться невербальным языком, убеждать. Вместе с тем продол-
жительные доклады и лекции перед большим числом слушателей требуют от лектора умения удерживать внимание аудитории на протяжении всего выступления. Опытный оратор использует для этих целей
отдельные наиболее яркие по содержанию и эмоционально окрашенные положения, факты, примеры, афоризмы, пословицы и поговорки,
к которым обращается либо во второй половине выступления, когда
внимание слушателей снижается, либо начинает ими свою речь, чтобы
сразу привлечь внимание аудитории. Удержанию внимания помогают
также умелое использование интонаций и модуляции голоса, жесты.
Выступления на собраниях и совещаниях, обычно короткие и деловые, в отдельных случаях требуют особых приемов для привлечения
внимания слушателей. Здесь эффективны примеры из жизни собственного коллектива, обращение к ранее высказанным мнениям присутствующих руководителей, что может помочь привлечь их на свою сторону,
и другие приемы.
К каждому коллективному мероприятию необходимо тщательно
готовиться. Успешное выступление может не только помочь реализовать давнее предложение, но и продемонстрировать ваше знание вопроса, профессионализм, творческое отношение к делу и заинтересованность в делах коллектива, эрудицию.
Многие работники, обладающие достаточными знаниями и интересными идеями, из-за излишней скромности или неумения публично
выступать часто остаются в тени. А если к тому же непосредственный
руководитель не оглашает их конкретные трудовые результаты перед
вышестоящим начальством или объясняет успехи своим «мудрым руководством», то карьерного продвижения придется ждать долго.
Эффективно управлять деловой карьерой – значит уметь показать
свои положительные результаты и возможности, сделать их гласными,
довести их до тех руководителей, от решения которых зависит ваша
карьера. Трудность заключается в том, чтобы не переступить морально-этические нормы, не заниматься саморекламой. Одним из таких
средств является проявление активности в форме публичных выступлений.
Наиболее общие требования по участию в деловых совещаниях:
Заранее узнайте повестку дня собрания или делового совещания.
При невозможности сделать это поинтересуйтесь кругом приглашенных
лиц и таким образом установите, чему будет посвящено обсуждение.
264
265
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
Продумайте свою роль в совещании: какие вопросы и предложения сможете поставить вы, какие вопросы и претензии могут возникнуть к вам.
Определите участников совещания, которые могут вас поддержать
и которые будут высказывать претензии или возражать вам.
Подумайте, как нейтрализовать оппонентов, ответить на их претензии и возражения.
Подробно продумайте структуру и содержание выступления.
Заранее подготовьте варианты ответов на возможные вопросы
и замечания.
Сделайте тезисные пометки.
Умение быть требовательным – способность добиваться необходимых результатов, сохраняя ровный нормальный тон деловых
и межличностных отношений.
Требовательность – важнейшее качество делового человеками особенно руководителя. Опрос показал, что одной из главных трудностей,
с которой руководители и специалисты столкнулись в начале служебной деятельности, было неумение требовать. Чтобы быть требовательным, необходимо учитывать несколько правил.
Требование должно быть объективным, т. е. основываться на действующих нормах (законах, постановлениях, приказах, распоряжениях, правилах, инструкциях, планах).
Требование не должно быть формальным. Тот, от кого требуют,
не должен воспринимать его как внешнее соблюдение обязанностей требующего, дань форме.
Требующий должен быть убежден в необходимости того, что
он требует, и подтвердить это не только аргументами, но и личным примером.
Требование должно быть постоянным по содержанию и по времени, т. е. систематическим. Импульсивность дезориентирует людей, подрывает веру в необходимость требуемого, создает впечатление его формальности.
Особенно следует быть требовательным к подчиненным в первые периоды взаимодействия, сохраняя постоянство и неизменность
требований ко всем, способствовать этому может систематический контроль. Руководитель, не забывающий проконтролировать, например,
повторно назначенный срок выполнения работы, не только еще раз
продемонстрирует требовательность, но и укрепит ее во мнении исполнителя.
Желательно, чтобы содержание работ и действий (обязательств)
и сроки их выполнения определялись с участием исполнителя или,
по крайней мере, принимались им без возражений. В этом случае у требующего появляется серьезный психологический аргумент: «Вы сами
это предложили», или «Вы сами против этого не возражали».
Для наиболее эффективного воздействия необходимо учитывать сильные и слабые стороны человека, особенности его характера и психики.
При выдаче групповых заданий, особенно сложных, необходимо
учитывать социально-психологическую совместимость в группе. Присутствие в ней, например, двух холериков может привести к конфликту
и не только к затягиванию сроков выполнения и даже срыву задания,
но и к необходимости разрешения самого конфликта. Трудно требовать
и выполнения срочного поручения от флегматика.
Учет психологического фактора необходим и при выборе формы
выдачи задания. Одни работники, особенно бывшие военные, предпочитают четкий приказ или распоряжение; другие – форму поручения,
предложения, просьбы, совета. Бесспорно, выполнение задания не должно зависеть от формы его выдачи, однако руководителю небезразлично – будет исполнитель искать пути и средства для более эффективного
и качественного выполнения задания в установленный срок или начнет
искать причины для его невыполнения, переноса срока.
В отдельных случаях эффективными могут являться требования,
делающие упор на уважение к работнику, его самолюбие или личное
одолжение: «Убедительно прошу Вас», «Лучше Вac это никто не сделает», «Сделайте это для меня».
Любые требования, даже самые жесткие, не должны сопровождаться морализированием, нотациями и угрозами. Тем более при этом
нельзя допускать оскорбления.
Факторное самоуправление деловой карьерой – непрерывный
процесс выявления иерархических (соподчиненных) причин (факторов),
влияющих на конечные результаты положительного состояния условий для карьерного продвижения, устранения их негативного и усиления позитивного влияния.
На схеме (рис. 6.3) представлена система факторного самоуправления личности.
266
267
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...
Литература
Субъект
самоуправления
Деловая карьера обусловливается состоянием тех оценочных
объектов, которые приведены на рисунке. Являясь конечными факторами успеха, они, в свою очередь, определяются состоянием нижестоящих факторов, которые в зависимости от складывающихся условий
могут оказывать как отрицательное, так и положительное влияние. Степень их влияния определяется значимостью и связью с рассматриваемым явлением (следствием), поэтому они могут или ускорять, или замедлять процесс карьерного роста. Самоуправление деловой карьерой,
собственно, и заключается в регулировании совокупности карьерных
факторов в нужном направлении.
Формальная карьера – способ достижения карьерного успеха
через систему официального продвижения и официальной оценки
субъекта.
1. Аунапу, Ф. Ф. Методы подбора и подготовки руководителей. – М., 1971.
2. Бодалев, А. А. Как становятся великими и выдающимися? / А. А. Бодалев,
Л. А. Рудкевич. – М., 2003.
3. Вудкок, М. Раскрепощённый менеджер / М. Вудкок, Д. Френсис. – М.,
1991.
4. Грачёв, В. А. Теория и практика личного успеха / В. А. Грачёв. – М., 2002.
5. Гребнев, Е. Т. Управленческие нововведения / Е. Т. Гребнев. – М.: Экономика, 1985.
6. Ерёмина, Е. В. Карьерные ценности государственных служащих: автореф. дис. … канд. экон. наук. – Пенза, 2002.
7. Золотова, Н. П. Социологические проблемы моделирования карьеры
специалиста в условиях становления рынка труда: автореф. дис. … канд. экон. наук. –
М., 1999.
8. Иванов, Ю. В. Деловая соционика / Ю. В. Иванов. – М.: ЗАО «Бизнесшкола», 2003.
9. Исаихин, А. С. Технология успеха / А. С. Исаихин. – М., 2003.
10. Кардаш, Л. А. Социально ориентированная система управления карьерой руководителя в крупной финансовой компании: автореф. дис. … канд. экон.
наук. – СПб., 2000.
11. Карлов, Б. Деловая стратегия / Б. Карлов; пер. с англ. – М.: Экономика, 1991.
12. Каунт, Д. Организуй себя / Д. Каунт; пер. с англ. – СПб., 2003.
13. Кови, С. Семь привычек высокоэффективных людей / С. Кови. – М.:
Поппури, 2002.
14. Ладанов, И. Д. Практический менеджмент (Психотехника управления
и самотренировки) / И. Д. Ладанов. – М., 1995.
15. Лемайте, К. 7 шагов к личному успеху / К. Лемайте. – М., 2003.
16. Литвак, Б. Г. Великие управленцы. Практические занятия по управлению. Мастер-класс / Б. Г. Литвак. – М., 2003.
17. Лотова, И. П. Развитие профессиональной карьеры кадров государственной службы / И. П. Лотова. – М., 2003.
18. Мангутов, И. С. Управление деловой карьерой / И. С. Мангутов,
И. П. Скиданов. – СПб., 2005.
19. Мангутов, И. С. Карьерный менеджмент / И. С. Мангутов. – СПб., 2005.
20. Мангутов, И. С. Самоуправление деловой карьерой специалиста: учеб.
пособие. В 2 ч. / И. С. Мангутов.– СПб.: СПбПИМАШ, 2009.
21. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори; пер. с англ. – М., 1992.
22. Немова, Н. В. Школа достижений: начало к успеху / Н. В. Немова. – М., 2002.
23. Офицеров, С. В. Служебная карьера: аналитические модели и служебное регулирование / С. В. Офицеров. – Белгород, 1999.
268
269
Управляющее воздействие
на факторы
Карьерный
потенциал
Состояние
факторов
Результативность
труда
Деловая карьера
Восприятие
личности другими
Внутриколлективное
взаимодействие
Поведение личности
Факторы 1-го уровня
Факторы 2-го уровня
.
.
.
.
.
. . . . .
Факторы n-го уровня
.
.
.
.
.
Рис. 6.3. Факторное самоуправление деловой карьерой
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
24. Парфёнова, З. А. Технология самоменеджмента: учеб. пособие /
З. А. Парфёнова. – Новосибирск, 1998.
25. Пеллегрино, Р. Как повысить свой интеллект / Р. Пеллегрино; пер. с англ. –
М., 2003.
26. Резник, С. Д. Персональный менеджмент / С. Д. Резник, Ф. Е. Удалов,
С. Н. Соколов, В. В. Бондаренко. – Волгоград; Пенза; Н. Новгород, 2000.
27. Сидоров, П. Г. Профессиональная карьера в государственной службе:
от возможного к реальному / П. Г. Сидоров. – Хабаровск, 2002.
28. Служебная карьера / под общ. ред. Е. В. Охотского. – М., 1998.
29. Тарасов, В. К. Искусство управленческой борьбы / В. К. Тарасов. – М.:
ЛИНК, 1999.
30. Форд, Г. Сегодня и завтра / Г. Форд. – М.: Финансы и статистика, 1992.
31. Форд, Г. Моя жизнь, мои достижения / Г. Форд. – М.: Финансы и статистика, 1998.
32. Шейнов, В. П. Скрытое управление человеком / В. П. Шейнов. – М.:
АСТ, 2000.
33. Якокка, Л. Карьера менеджера / Л. Якокка; пер. с англ. – М., 1991.
34. Яхонтова, Е. С. Эффективность управленческого лидерства / Е. С. Яхонтова. – М.: ТЕИС, 2002.
270
Заключение
В настоящее время осуществляется реформирование высшей профессиональной подготовки специалистов. Система вузовского образования переходит от узкоспециализированного к интегральному по основным сферам деятельности (направлениям). Предусматривается двухуровневая подготовка бакалавров и магистров по западноевропейскому
образцу. Это должно стать основой признания наших дипломов в других странах. Главным критерием качества подготовки предполагаются
оценки уровня компетентности будущего специалиста, процедура измерения которых также меняется и усложняется.
Поэтому предлагаемое издание в наибольшей степени отвечает
новым задачам по направлению «менеджмент».
Менеджеры являются наиболее массовой сферой управленческой
деятельности. А научно-практические знания, рассматриваемые в пособии, будут полезны широкому кругу управленческого персонала.
Его структура и содержание рассчитаны на думающих или, во всяком
случае, на заинтересованных уже действующих и будущих руководителей и специалистов.
Данное издание охватывает далеко не все знания научно-практического менеджмента. Это та информация, которая первично нужна
любому менеджеру и управленческому персоналу как основа общего
представления об отношениях управления, направлениях их научного
изучения и развития.
Авторы надеются продолжить эту работу.
271
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Приложение
Приложение
Актив – 1) часть бухгалтерского баланса, характеризующая состав, размещение и использование средств, сгруппированных по их роли в процессе воспроизводства; 2) стоимость имущества, принадлежащего физическому или юридическому лицу.
Акциз – вид косвенного налога на товары и услуги массового потребления,
включаемый в их стоимость (цену).
Аутсорсинг – передача на длительной (не менее 1–2 лет) договорной основе непрофильных функций другим, специализирующимся на них организациям
(буквально – использование чужих ресурсов).
Бонус – 1) дополнительное поощрение, вознаграждение, надбавка к выплате, премия; 2) дополнительная скидка, предоставляемая продавцом в соответствии с условиями сделки или отдельного соглашения, а также постоянным покупателям.
Вексель – письменное долговое обязательство строго установленной законом формы, выдаваемое заемщиком кредитору и предоставляющее последнему
бесспорное право требовать с заемщика его погашения к установленному сроку.
Вексель простой (соловексель) – обязательство, выдаваемое на имя кредитора.
Вексель переводной (тратта) – письменный приказ кредитора (трассанта)
заемщику (трассату) уплатить определенную сумму денег третьему лицу, держателю векселя (релитенту).
Вексель банковский (тратта) – вексель, выставляемый банками данной
страны на своих заграничных корреспондентов (иностранные банки).
Вексели казначейские – вексели, выпускаемые государством для покрытия бюджетных расходов.
Венчур – 1) форма финансирования небольших рискованных предприятий
крупными фирмами; 2) предприятия малого бизнеса, занимающиеся наукоемкими работами, а также опытно-конструкторскими и технологическими разработками (рискованными проектами).
Венчурный капитал – создается за счет продажи пакетов акций крупным
инвесторам, которые заинтересованы либо в получении доступа к новым технологиям, либо в значительном росте стоимости акций в случае удачной реализации проекта или же уже реализованного проекта.
Дебет – левая часть бухгалтерских счетов; в счетах актива представляет
переходную часть, куда заносятся все поступления по данному счету, а в счетах
пассива – расходную часть, в которой группируются все расходы по счету.
Девелопмент – строительное образование региональных территорий, включающее маркетинг, архитектурно-строительное проектирование, строительство,
генподряд, инженеринг, юридическое сопровождение, работу с операторами
и покупателями по продаже и аренде помещений, управление эксплуатацией проектов.
Девелоперские проекты – проекты, разрабатываемые в ходе девелопмента.
Депозиты – 1) вклад в банк, денежные средства, временно хранящиеся
в банке и принадлежащие другим учреждениям и лицам; 2) ценные бумаги, передаваемые на хранение в кредитные учреждения; 3) взносы денежных сумм в таможенные учреждения для оплаты пошлин и сборов, взносы в судебные и административные органы.
Депозитарий – 1) физическое или юридическое лицо, которому вверены
депозиты; 2) государство или международная организация, хранящая подлинный
текст международного договора.
Дисконт – 1) разница между продажной ценой ценной бумаги на фондовой
бирже (ее текущим биржевым курсом) и ее номиналом или ценой, по которой она
продается при ее погашении; 2) разница между форвардным курсом валюты (курсом, зафиксированным в момент заключения с оплатой по нему в будущие сроки)
и курсом при немедленной уплате; 3) разница между ценами на товар, обусловленная разными сроками его поставки; 4) снижение (скидка) цены на товар по
причине несоответствия его качества с условиями стандарта либо договора;
5) скидка с цены с учетом состояния рынка.
Дисконтирование – 1) учет векселей банком или частным лицом с вычетом процентов за неистекшее до срока платежа время; 2) специальная банковская
кредитная операция на основании учета банком ценной бумаги с расчетом процентов и расходов; 3) вычисления по формуле сложных процентов.
Дисконтные ценные бумаги – беспроцентные инструменты денежного
рынка, выпускаемые с дисконтом и погашаемые по полной номинальной стоимости; покупаются и продаются по цене, зависящей от сроков и ситуации на рынке.
Дисконтная облигация – облигация, которая продается на вторичном рынке
по цене ниже номинала.
Дистрибуция – размещение, распределение (например, товаров на рынке).
Дистрибьютор – фирма, предприниматель, осуществляющие оптовую закупку и сбыт товаров определенного вида на региональных рынках.
Дистрибьюторские услуги – одновременно с куплей-продажей осуществление дополнительных услуг: маркетинговых – продавцам и покупателям; услуг
по монтажу продаваемого оборудования, обучения пользования им и т. п.
Инсайдер – лицо, имеющее благодаря своему служебному положению или
родственным и иным связям доступ к конфиденциальной информации.
Инсайдерская информация – внутренняя, не предназначенная для внешнего потребления; в широком смысле – любая важная информация, известная узкому кругу лиц, близких к ее источнику; существенная публично не раскрытая
272
273
СЛОВАРИК
общезначимых терминов и иностранных слов,
используемых в современном бизнесе
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Приложение
служебная информация, которая в случае ее раскрытия способна привести к негативным последствиям.
Инсайдерская информация компании – это информация о готовящейся
смене руководства и стратегии, о подготовке к выпуску нового продукта и к внедрению новой технологии, об успешных переговорах о слиянии компаний или
ведущейся скупке контрольного пакета акций; материалы финансовой отчетности, прогнозы, информация о трудностях компании, о тендерном закрытом предложении и т. д.
Итальянская забастовка – работа по правилам, инструкциям.
Концессия – 1) форма привлечения иностранного капитала путем сдачи
в эксплуатацию на конкретный срок на возмездных условиях земли, природных
богатств, предприятий и других хозяйствующих объектов иностранным фирмам
и частным лицам (а иногда и государствам); 2) вознаграждение банкам за организацию продажи вновь выпущенных ценных бумаг.
Кредит – правая сторона бухгалтерских счетов; в счетах актива кредит
представляет расходную часть, куда заносятся все расходы по данному счету, а в счетах пассива – приходную часть, в которой группируются все поступления по счету.
Купонная облигация – облигация, содержащая отрезные купоны, по которым в обозначенные на них сроки и проценты доходности выплачивается соответствующий доход.
Леверидж – финансовый критерий, выражающий отношение заемных
средств к собственным; чем больше единицы его количественное выражение, тем
больше зависимость заемщика от заемных средств.
Маржа – в торговой, биржевой, банковской, страховой практике разница
между ценами товаров (покупной и продажной), курсами ценных бумаг и валют,
их продажной и покупной цены, процентными ставками, ценами одинаковых товаров и другими аналогичными однородными показателями, имеющая место
в одно и то же время в разных условиях продажи, покупки, кредитования, страхования или же в разное время (на день заключения и день исполнения сделки).
Маржа учетной ставки – разница между ставкой банка по кредитам и депозитам.
Маржа банковская – разница между ставками кредитного и депозитного
процента, между кредитными ставками для отдельных заемщиков, между процентными ставками по активным и пассивным операциям.
Маржа кредитная – разница между зафиксированной в договорах займа
стоимостью товара и величиной ссуды, выданной под закупку товара.
Маржа форвардская – разница между курсом валюты по сделкам за наличный расчет (спот) и курсом валюты по сделкам на срок.
Маржинальная выручка – прирост выручки от продажи одной дополнительной единицы товара.
Маржинальный доход – превышение выручки с продаж над совокупными
издержками, относящимися к определенному уровню продаж.
Миноритарий – акционер, владеющий неконтролирующим пакетом акций.
Ноу-хау – совокупность знаний научно-производственного разноаспектного характера, представляющих собой новшества, оформленные в виде технической и методической документаций, навыков, производственного и управленческого опыта, обычно передаваемых на коммерческой основе за плату посредством
лицензионных договоров, дающих право на их использование с передачей самого ноу-хау.
Овертайм – переработка, сверхурочное время, проведение погрузо-разгрузочных операций в нерабочее время за оплату по повышенному тарифу.
Оптовая цена предприятия – цена, по которой предприятия реализуют
свою продукцию; образуется она из себестоимости продукции, налога на добавленную стоимость и прибыли предприятия.
Оптовая цена – цена товара, продаваемого крупными партиями (оптом),
как правило, ниже розничной цены в связи с экономией на торговых издержках.
Опцион – 1) право покупки акций по твердой цене, предоставляемое компаниями своим высшим служащим; 2) предварительное соглашение о заключении договора в будущем в сроки, оговоренные сторонами; 3) право выбора способа, формы, объема, техники исполнения обязательств, предоставленное одной
из сторон условиями договора (контракта), или право отказа от исполнения обязательств при указанных в договоре обстоятельствах, как правило, за определенную плату; 4) предварительное соглашение, которое предоставляет одной из сторон, заключающей биржевую сделку купли-продажи, право выбирать альтернативные условия договора, например, право покупать или продавать ценные бумаги
в заранее установленном объеме по твердой цене в течение того или иного срока
или отказаться.
Оферта – формальное предложение определенному лицу заключить сделку с указанием всех необходимых для ее заключения условий.
Пассив – 1) часть бухгалтерского баланса, отражающая источники образования средств организации, сгруппированных по их принадлежности и назначению (собственные резервы, займы и т. д.); 2) дефицит платежного баланса.
Прибыль – превышение доходов от продажи товаров (услуг) над затратами
на производство и продажу этих товаров (услуг), разность между выручкой
от реализации продукта хозяйственной деятельности и суммой затрат факторов
производства и реализации продукта в денежном выражении.
Прибыль валовая (балансовая, полная) – часть добавленной стоимости,
которая остается у производителей после вычета расходов, связанных с оплатой
труда и налогов.
Прибыль чистая (остаточная) – прибыль, остающаяся в распоряжении
предприятия после выплаты налогов, отчислений, обязательных платежей.
Прибыль бухгалтерская – прибыль от предпринимательской деятельности, рассчитанная по бухгалтерским документам без учета документально зафиксированных издержек самого предпринимателя, в том числе упущенной выгоды.
274
275
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Приложение
Портфельные инвестиции – 1) инвестиции в ценные бумаги, формируемые в виде портфеля ценных бумаг; 2) небольшие инвестиции, которые не могут
обеспечить их владельцам контроль над предприятием.
Прямые инвестиции – 1) инвестиции, вкладываемые непосредственно
в производство и сбыт конкретного вида продукции; 2) инвестиции, обеспечивающие обладание контрольным пакетом акций.
Реадмиссия – выявление и высылка незаконных эмигрантов.
Ребрендинг – изменение бренда организации: названия, логотипа, визуального оформления с изменением позиционирования, целостной идеологии.
Рейдерство – поглощение предприятия без согласия его акционеров,
работников, администрации путем покупки акций на открытых торгах, агрессивной скупки контрольного пакета акций, мошенничества.
Рентабельность – показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности, характеризуемый соотношением дохода и затрат за определенный промежуток времени.
Рентабельность предприятия – отношение прибыли предприятия к средней стоимости основных и оборотных средств.
Рентабельность продукции – отношение прибыли от реализации продукции к полным издержкам (себестоимости) ее производства и обращения.
РЕПО (репортная сделка) – 1) соглашение об обратной покупке ранее проданного товара; 2) операция на финансовом рынке с соглашением об обратном
выкупе ценных бумаг.
Рестайлинг – изменение в бренде организации только дизайна знака и логотипа.
Реституция – восстановление в прежнем правовом имущественном положении: 1) взаимный возврат денег и товаров по сделке, признанной недействительной; 2) возвращение имущества, неправомерно захваченного в результате
рейдерства; 3) возвращение имущества, неправомерно захваченного и вывезенного воюющим государством.
Рефинансирование – 1) погашение государственного долга путем выпуска
новых займов, главным образом замена краткосрочных обязательств с истекающим сроком погашения на долгосрочные ценные бумаги; 2) продажа компанией
новых ценных бумаг с целью использования полученных средств для изъятия
из обращения существующих ценных бумаг.
Рефинансирование кредита – привлечение банком-кредитором дешевых
межбанковских ссуд или кредитов центрального банка для обеспечения кредита
клиентам по доступным для них процентным ставкам.
Сальдо – 1) разность между денежными поступлениями и расходами
за определенный промежуток времени; 2) в бухгалтерии – разность итоговых сумм
по дебету и кредиту, итоговых сумм актива и пассива; 3) в международных торговых и платежных расчетах – разность сумм стоимости экспорта и импорта страны или между ее заграничными платежами и поступлениями.
Санация, санирование – система мероприятий (структурные изменения,
денежная поддержка и т. п.), проводимых для предотвращения банкротства организаций, обычно с помощью государства или крупных банков.
Себестоимость – стоимостная оценка в процессе производства продукции
(работ, услуг) текущих издержек производства и обращения, включающая материальные затраты, амортизацию основных средств, заработную плату основного
и вспомогательного персонала, дополнительные (накладные) расходы, непосредственно связанные с производством и реализацией данного вида и объема продукции. Является объектом планирования (сметы затрат, плановые калькуляции)
и бухгалтерского учета затрат.
Скоринг – метод оценки кредитного риска путем создания классификационных групповых образов заемщиков посредством математических или статических моделей на основе кредитных историй «прошлых» клиентов.
Тендер – 1) конкурентные торги открытого или закрытого (для ограниченного числа участников) типа, конкурсная форма размещения заказа; 2) международные конкурсы на право получения заказов; 3) приглашение поставщикам
на конкурсной основе предложить товар или оборудование, оказать услуги определенного качества на условиях устроителей торгов; 4) форма предложения облигаций или казначейских векселей на рынке; 5) заявка, оферта, письменное предложение.
Трансферт – 1) перевод иностранной валюты или золота из одной страны
в другую; 2) передача права владения именными ценными бумагами (акции, вексель, облигации, чеки) одним лицом другому; 3) передача акционерного сертификата от брокера продавца брокеру покупателя; 4) перевод денег из одного финансового учреждения в другое; 5) перенос оплаты по сделке с одного счета на другой; 6) переезд граждан из одной страны в другую, туристов из аэропорта
в гостиницу, между городами; 7) в РФ перевод средств из федерального фонда
в бюджеты регионального уровня (с 1994 г.); в настоящее время употребляется
практически для всех платежей, перераспределяемых на федеральном уровне.
Транспорентность – отражение соответствия (например, информации
о проблеме для принятия управленческого решения).
Трайдер – 1) работник брокерской фирмы, непосредственно участвующий
в биржевой торговле, исполняющий заказы на куплю-продажу ценных бумаг;
2) любое юридическое или физическое лицо, обладающее правом заключать сделки
на бирже; 3) торговец.
Трейдинг – банковский термин, означающий продажу и последующую покупку тех же акций в расчете на получение прибыли за счет изменения их курсовой стоимости.
Тренд – 1) изменение, определяющее общее направление развития, основную тенденцию рядов динамики; 2) направление изменений экономических показателей, определяемое обработкой отчетных статистических данных и выявлением тенденций экономического роста или спада; 3) расчетная кривая изменения
276
277
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
экономического показателя, построенная путем математической обработки статистических данных на основе динамических рядов.
Утилитарный – 1) сообразующийся исключительно с практической
пользой, выгодой; практичный; 2) прикладной.
Франчайзинг – смешанная форма крупного и мелкого предпринимательства, при которой крупные корпорации, компании (франчайзеры) заключают договор с мелкими фирмами, дочерними компаниями, бизнесменами (франчайзи)
на право, привилегию действовать от имени франчайзера в форме, предписанной
«родительской» фирмой, в течение определенного времени и в определенном
месте, за обязательство снабжать франчайзи товарами, технологиями, оказывать
содействие в бизнесе.
Франшиза – 1) предусмотренная условиями страхования часть убытков
страхующего имущество, не подлежащая возмещению страховщиком; 2) право
на франчайзинг, т. е. создание предприятия, торгующего продукцией франчайзера (старшего партнера); 3) предприятие, созданное на основе франчайзинга.
Хай-тэк-компания – компания, внедряющая и применяющая высокотехнологичные разработки, процессы, оборудование.
Эмиссия – 1) выпуск в обращение денежных знаков во всех формах (в РФ
исключительно ЦБ), акций, сертификатов, облигаций и других ценных бумаг; ведет к увеличению денежной массы в обороте. Основные формы: эмиссия кредитных денег-банкнот; депозитно-чековая эмиссия; эмиссия ценных бумаг; 2) любой
вид ценных бумаг компании или процесс поступления в обращение таких бумаг.
Эмитент – государственный орган или организация, осуществляющие эмиссию.
278
Оглавление
Предисловие ..............................................................................................................3
Глава 1. Введение в профессию «менеджер» .......................................................5
1.1. Менеджмент и руководство организациями людей ..............................5
1.2. Руководство и управление в организациях.Руководитель
и функциональный специалист в управлении .............................................5
1.3. Административный и функциональный менеджеры............................7
1.4. Характеристики профессии «менеджер»в системе менеджмента
организации ....................................................................................................9
1.4.1. Общие требования к профессиональной подготовке
менеджера ................................................................................................10
1.4.2. Требования по общепрофессиональной компетенции ............... 11
1.4.3. Требования по социальной компетенции ....................................12
1.4.4. Требования к уровню компетентности вузовской
профессиональной подготовки ..............................................................13
1.5. Требования к профессии с позиции эффективного менеджмента .....14
1.6. Роль менеджера в решении современных задач инноваций
и высоких технологий..................................................................................16
Литература ...............................................................................................................17
Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект
управления (Типология организаций, законы их функционирования
и развития) .............................................................................................................19
2.1. Содержание научно-практических знаний ..........................................19
2.2. Словарно-справочная часть ..................................................................20
Литература ...............................................................................................................60
Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии
(Первичные знания менеджера)..........................................................................62
3.1. Содержание научно-практических знаний ..........................................62
3.2. Словарно-справочная часть ..................................................................63
Литература ...............................................................................................................95
Глава 4. Основы менеджмента (Понятийный аппарат научного
и практического менеджмента) ..........................................................................97
4.1. Содержание научно-практических знаний ..........................................97
4.2. Словарно-справочная часть ..................................................................98
Литература .............................................................................................................136
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение ..........141
5.1. Содержание научно-практических знаний ........................................141
5.2. Словарно-справочная часть ................................................................142
Литература .............................................................................................................228
279
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Глава 6. Менеджмент успешного менеджера (Самоуправление
деловой карьерой) ...............................................................................................233
6.1. Содержание научно-практических знаний ........................................233
6.2. Словарно-справочная часть ................................................................233
Литература .............................................................................................................269
Заключение ............................................................................................................271
Приложение. Словарик общезначимых терминов и иностранных слов,
используемых в современном бизнесе ................................................................272
Учебное издание
Мангутов Иван Степанович
Петров Александр Алексеевич
МЕНЕДЖЕР ОРГАНИЗАЦИИ
(типологический словарь-справочник)
Учебное пособие
Редактор В. А. Преснова
Корректор К. И. Бойкова
Компьютерная верстка И. А. Яблоковой
Подписано к печати 05.07.10. Формат 60×84 1/16. Бум. офсетная.
Усл. печ. л. 17,5. Тираж 200 экз. Заказ 59. «С» 46.
Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет.
190005, Санкт-Петербург, 2-я Красноармейская ул., 4.
Отпечатано на ризографе. 190005, Санкт-Петербург, 2-я Красноармейская ул., 5.
280