Вера в людей прибыльна В кризис многие руководители думали в основном о сохранении высокой прибыли, от которой зависят их бонусы. И лишь некоторые - о персонале. Как показывает опыт, последние были правы. Во время кризиса в большинстве компаний первыми под нож попали затраты на персонал. Как заметила в недавнем интервью «ДП» Катрин Кариотис, профессор Reims Management School (Франция), это типично для многих компаний, придерживающихся американской модели управления, где во главе угла - акционерная стоимость. «Многие руководители были заняты просто получением прибыли, о соблюдении интересов других стейкхолдеров, в том числе и такой группы, как работники, речь не шла», - заметила она. Александр Печерский, руководитель консалтинговой компании АЛЬТ, полагает, что при таком управлении жесткие меры по отношению к персоналу - само собой разумеющееся. «Как-то мы по просьбе одной компании вместе искали пути, как удержать ее на плаву в кризис. Рассматривали разные варианты: повышение эффективности продаж, сокращение издержек, - рассказывает он. - Больше всего идей у руководства оказалось насчет сокращения расходов на персонал. Причем меры были очень жесткие». Похожих компаний, по его словам, большинство. Они считают, что инвестировать в людей, в увеличение производительности их труда, в корпоративную культуру - пустая трата денег, что быстрее и дешевле заменить одного на другого, хотя затраты во времени оказываются намного больше. За персоналом - люди Но есть и другие работодатели, которые в кризис сделали акцент на сохранении слаженного коллектива, а не высокой прибыли. Редакция газеты «Спорт уик-энд», появившейся на рынке петербургской спортивной прессы в 1997 году и занявшей свободную нишу издания выходного дня, - из них. В 2008 году газета, как и все СМИ, почувствовала кризис на себе. Прежде всего, это выразилось в том, что начали экономить читатели: если раньше они могли купить две или три спортивных газеты, то с падением доходов стали выбирать одну. В итоге, редакции пришлось скорректировать периодичность выхода, пересмотреть темы, какие-то убрав, какие-то расширив, больше внимания уделить интернет-версии газеты, чтобы повысить оперативность. Вынуждены были также сократить зарплаты. «Эта мера не коснулась только самых низкооплачиваемых технических работников, - говорит генеральный директор ООО «Редакция газеты «Спорт уик-энд» Александр Краузе. - Таким образом нам удалось сохранить коллектив в полном составе. Никто не был уволен. И это было самым важным условием, когда мы искали пути выживания в кризис». Скорректировали, но не отказались, как другие, от расходов на питание и развозку по домам сотрудников, которые работают в ночную смену, на корпоративные мероприятия, совместные поездки за город. Александр Краузе считает, что такие отношения с людьми оправданы: текучести кадров нет, есть взаимоуважение и доверие между работниками, что в некоторых случаях помогает делать намного больше, чем если бы все было просто прописано. Однако нельзя сказать, что все строится только на доверии. «Хотя наш коллектив творческий, слово руководителя -- закон для всех, -- говорит Александр Краузе. - Все понимают: система управления важна, она должна быть четкой, сбалансированной. В свою очередь руководство старается не злоупотреблять администрированием. Принципиальные вопросы развития решаются на собрании учредителей». Сложившиеся в коллективе отношения не означают, что не приходят новые люди, но в компании очень тщательно подходят к отбору соискателей. По словам Александра Краузе, определяющее значение имеет глубокое знание тематики, также важна способность оперативно и качественно работать в сжатые сроки. «Мы зарабатываем деньги тем, что любим и умеем делать, в идеале совместно с близкими по духу людьми, - говорит он. - Сохранять отношения на протяжении многих лет помогает общность интересов. А там, где они не совпадают, - терпение, осмысленное желание и стремление понять ближнего». Другой пример - компания OCS Distribution, работающая на рынке IT-дистрибуции. «Сокращение расходов на работников было самым последним средством, к которому мы прибегли, да и то после того, как смогли урезать все другие возможные расходы», - рассказывает директор по персоналу компании Наталья Соболева. Здесь понимают, что самое ценное - отношения между людьми. В компании убеждены, что в появлении всех ноу-хау, технологий успеха главная роль принадлежит работникам. «Наши люди - наша главная ценность, - говорит Наталья Соболева. - А с главной ценностью нельзя обращаться как с винтиками в механизме. Мы не управляем. Даже не используем это выражение - «управление персоналом». Мы строим отношения. Вся система компании настроена таким образом, чтобы всем было комфортно, свободно и в кайф делать общее дело. И это самое главное». Итог такого подхода: слову руководителя верят, ему доверяют. «У нас приказы плохо работают, зато отлично работают амбициозные цели и общие ценности», добавляет она. Кроме того, когда в компании принимается какое-то решение, учитываются и интересы сотрудников. «Для нас баланс интересов - абсолютно незыблемый принцип работы. Это означает, что всегда, во всех спорных ситуациях ищем компромисс», - говорит Наталья Соболева. Выгода подобных отношений с людьми в том, что в кризис компания осталась такой же целостной, как и была. «Друзья познаются в беде. Мы знаем, что сотрудники сейчас еще больше верят в руководителей, а те верят в сотрудников, и на волне взаимного доверия у нас получается делать классный бизнес и быть эффективнее, чем очень многие», - резюмирует Наталья Соболева. Мы ждем перемен По мнению Александра Печерского, бережное отношение к людям, которое демонстрируют такие компании, предполагает отдачу в долгосрочной перспективе. К тому же только при системном подходе к делу. В краткосрочной - он более затратен. Никто из тех, кто до кризиса проповедовал подход к людям как к винтикам в большой машине по зарабатыванию денег, не будет инвестировать в отношения с работниками. Тем более сейчас. Получается замкнутый круг: не строили отношения до кризиса, а уж в кризис и подавно, потому что нет средств. И, по мнению Александра Печерского, еще в течение года-двух так называемая американская модель управления будет доминировать. «К переменам скорее сподвигнет не сам кризис, а его последствия, - считает эксперт. - Точнее, конкуренция, которая усилится после кризиса. Ведь подход, когда компании не работают с развитием и удержанием людей, сходит с рук только на неконкурентном рынке». Бережливое отношение к людям заложено в системе бережливого производства (lean production). Иначе сложно ожидать от людей инициатив по сокращению издержек, рационализаторских идей и вообще сотрудничества в реализации внутренних реструктуризационных планов. На хороших предприятиях практически не осталось других способов повышения эффективности. А безответные и бесправные работники - все-таки вчерашний день для предприятий и фирм, которые переходят от ценовой конкуренции к конкуренции по качеству, новизне продукции. Там люди становятся носителями неформализованных знаний, без которых никакая технология по бумажке не работает. Так что никакой менеджер в здравом уме и трезвой памяти не станет избавляться от таких людей, включая даже, например, складских рабочих.