Планирование и проектирование организаций
реклама
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации» СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ В. М. Матюнин Планирование и проектирование организаций Курс лекций для студентов всех форм обучения по направлению 38.03.04 — Государственное и муниципальное управление НОВОСИБИРСК 2015 ББК 60.823.1я73 М 353 Издается в соответствии с планом учебно-методической работы Рецензенты: С. Г. Ситников — д-р. техн. наук, зав. кафедрой производственного менеджмента и маркетинга Сибирского государственного университета телекоммуникаций и информатики; А.Г. Плотников — канд. техн. наук., доцент кафедры менеджмента Сибирского института управления — филиала РАНХиГС М 353 Матюнин, В. М. Планирование и проектирование организаций : курс лекций / В. М. Матюнин ; РАНХиГС, Сиб. ин-т упр. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2015. — 190 с. ISBN 978-5-8036- 0664-2 В данном пособии рассматриваются теоретические и прикладные основы проектирования и планирования организаций. Раскрывается системный подход в процессе организационной деятельности и особенность его использования, анализируются факторы внешней и внутренней среды организации, раскрываются этапы, проблемы организационного проектирования. Особое внимание уделено рассмотрению функциональной управленческой деятельности, предпроектному обследованию и оценке эффективности организационного проектирования. Предназначено для студентов всех форм обучения по направлению 38.03.04 — Государственное и муниципальное управление для изучения базовой дисциплины «Планирование и проектирование организаций», а также для аспирантов и преподавателей, интересующихся различными аспектами данной темы. ISBN 978-5-8036-0664-2 2 ББК 60.823.1я73 © ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2015 Оглавление Предисловие .......................................................................................... 5 1. Теоретические основы планирования и проектирования организаций ............................................................. 7 1.1. Особенности системного подхода при планировании и проектировании организаций ........................................................ 7 1.2. Классификация организаций и их характеристика ................ 15 1.3. Методы организационного проектирования .......................... 19 1.4. Учет положений НОТ в процессе организационного проектирования ................................................................................ 36 2. Анализ внешней и внутренней среды организаций для целей организационного проектирования.................................. 49 2.1. Внутренняя среда организации ............................................... 49 2.2. Внешняя среда организации .................................................... 55 3. Формирование целей в организационном проектировании ...................................................................................... 65 3.1. Особенности формирования миссии организации ................ 65 3.2. Значение цели в процессе проектирования организаций ...................................................................................... 69 3.3. Свойства и виды целей в организации .................................... 74 4. Проектирование содержания функциональной управленческой деятельности .............................................................. 81 4.1. Управленческая информация как основа проектирования содержания функциональной управленческой деятельности ........................................................ 81 4.2. Общая характеристика функциональной управленческой деятельности для целей организационного проектирования ................................................ 84 4.3. Планирование и его учет при организационном проектировании ............................................................................... 87 4.4. Функции организации и координации .................................... 94 4.5. Функция контроля .................................................................. 100 5. Процесс организационного проектирования .............................. 112 5.1. Особенности организационного проектирования в различных ситуациях.................................................................. 112 3 5.2. Последовательность организационного проектирования .............................................................................. 115 5.3. Предпроектная подготовка организационного проектирования .............................................................................. 123 6. Предпроектное обследование организации и разработка проекта ........................................................................... 129 6.1. Общее предпроектное обследование .................................... 129 6.2. Детальное обследование управляющей системы ................. 133 6.3. Системная обработка материалов управляющей подсистемы ..................................................................................... 142 6.4. Разработка организационного проекта в сокращенном и полном объеме для производственного предприятия ................................................................................... 146 7. Оценка эффективности при организационном проектировании .................................................................................... 166 7.1. Понятие эффективности управления и особенности ее определения ............................................................................... 166 7.2. Особенности оценки эффективности управленческой деятельности .................................................................................. 171 Заключение ............................................................................................ 180 Словарь терминов........................................................................... 182 Приложения ..................................................................................... 187 Приложение 1. Оперограмма по разработке, реализации и передаче в архив приказа по основной деятельности .............................................................................. 187 Приложение 2. Карта организации управленческого труда на рабочем месте ............................................................. 188 4 Предисловие Формирование системного управленческого мышления и современного видения организаций, а также понимание сущности организационных процессов на уровне различных типов и классов предприятий и учреждений — задача современного менеджера. В данном пособии раскрыты основные темы курса, содержащиеся в рабочей программе, которые являются приоритетными в изучении дисциплины. Основными задачами дисциплины являются: — формирование у студентов понимания основ планирования и проектирования деятельности организации; — обеспечение студентов знаниями в области формирования организационных проектов и их совершенствование; — выработка у студентов навыков в области проектирования функциональной управленческой деятельности; — выработка навыков анализа внутренней и внешней среды организации, анализ различных документов для целей организационного проектирования; — выработка навыков по постановке целей, разработке планов и организации контроля в процессе управления; — формирование у студентов навыков предпроектного обследования и разработки оргпроектов. Рассматриваемый курс лекций включает семь глав. Логика их изложения заключается в движении от наиболее общих вопросов к частным. Структура материала позволяет изучать его последовательно с первой по седьмую главы. В первой главе рассматриваются основные особенности организаций, роль и значение организационного проектирования в современных условиях, классификация организаций для целей организационного проектирования. Во второй главе анализируются вопросы динамики внутренней и внешней среды и их учет в организационном проектировании. Вам предстоит познакомиться с инструментарием и методами, имеющимися в распоряжении руководителя, для планиро5 вания, организации, мотивации и контроля внутренней среды в ответ на внешние изменения. В третьей главе дается характеристика целеполагания в процессе организационного проектирования. Это позволяет руководителю оргпроекта лучше ставить цели перед группой по разработке оргпроекта. В четвертой главе представлена особенность реализации функциональной управленческой деятельности. Тема очень обширная и требует дополнительного изучения литературы по данной проблематике. Особое внимание следует уделить взаимосвязи набора управленческих функций и особенности их реализации в привязке к конкретному объекту управления в процессе организационного проектирования. Пятая глава дает представление о процессе организационного проектирования. Необходимо уделить внимание особенностям оргпроектирования в различных ситуациях, последовательности оргпроектирования, а также предпроектной подготовке организационного проектирования. В шестой главе рассматриваются вопросы предпроектного обследования и разработки проекта. Здесь анализируется общее и детальное обследование системы управления, а также разработка оргпроекта в полном и сокращенном варианте. Седьмая глава дает представление об оценке эффективности в процессе оргпроектирования. Здесь необходимо обратить внимание на рассмотрение основных проблем результативности организационного проектирования и их связи с управленческой деятельностью. Проблема проектирования организационных структур систем управления в курсе лекций не раскрыта и предполагает самостоятельное изучение студентами. Для самоконтроля, проверки понимания изложенного материала рекомендуется выполнять задания и отвечать на контрольные вопросы, размещенные в тексте и в конце каждой главы. Следует обратить внимание на понятийный аппарат и словарь терминов. Желаем успешного освоения дисциплины! 6 1. Теоретические основы планирования и проектирования организаций План 1.1. Особенности системного подхода при планировании и проектировании организаций. 1.2. Классификация организаций и их характеристика. 1.3. Методы организационного проектирования. 1.4. Учет положений НОТ в организационном проектировании. 1.1. Особенности системного подхода при планировании и проектировании организаций Развитие организационного проектирования (далее — оргпроектирование) как направления человеческой деятельности является объективной основой существования большинства искусственно созданных социально-экономических систем в обществе. Значение оргпроектирования и планирования весьма велико вне зависимости от уровня и масштаба, на котором эта деятельность осуществляется, начиная от организаций малого и среднего бизнеса, крупными мировыми корпорациями, общественными организациями, заканчивая деятельностью органов власти на местном, региональном или государственном уровнях. Человеческую деятельность в социально-экономических системах можно представить как организационную. Целесообразность и ориентированность на результат является основой организационной деятельности, а следовательно, и процесса планирования и проектирования организаций. Поэтому целью любой организации является получение конкретного результата на выходе (в виде товара или услуги) с учетом установленных огра7 ничений и нормативных требований. Все это находит отражение в процессе планирования и проектирования организаций с учетом системодеятельностного подхода. Подробно раскроем понятие «система» и его значение в управленческом процессе и проектировании организаций. «В настоящее время … под системой* понимается совокупность функционально взаимосвязанных элементов (объектов), представляющая собой целостное образование или обладающая свойством целостности. Целостным считается такое образование, у которого в процессе функционального взаимодействия элементов появляются новые системные свойства, или системный результат, отсутствующие у составляющих ее элементов и которые не выводятся из свойств элементов и не сводятся к ним. Таким образом, основными признаками системы являются структурированные элементы и функциональные связи между ними и окружающей средой»1. С системных позиций необходимо рассматривать целостность как проявление особых свойств у искусственных организационных форм (организаций). Это проявляется, как правило, в системах, где составным элементом является человек в виде синергетического эффекта организационной деятельности. Более того, в процессе реализации трудовой деятельности человек создает огромное множество искусственных «продуктов» (в виде товаров или услуг), большинство из них могут выполнять определенные функции только в результате использования их человеком. В процессе их использования, когда целостность системы проявляется наибольшим образом, и возникает организационный синергетический эффект в результате разумной деятельности человека. Основными свойствами системы В. С. Соловьев выделяет следующие: а) целостность, или системный результат функционирования системы, т. е. несводимость свойств системы к сумме свойств ее составляющих и не выводимость из них свойств си* Везде в неоговоренных случаях курсив в цитатах наш. — В. М. Соловьев В. С. Теория социальных систем : моногр. : в 3 т. Т. 1: Теория организации социальных систем. Новосибирск : СибАГС, 2005. С. 45. 1 8 стемы. Целостность системы — это не интегральное свойство всех элементов системы, не цель и не целое, а совершенно новые иные свойства или качества системы в целом, появляющиеся только в результате системного объединения элементов в процессе функционирования системы; б) функциональная зависимость каждого элемента, части системы (подсистемы), свойств и отношений этих элементов от их места и назначения внутри совокупности; в) структурность, т. е. возможность описания статического состояния системы через установление ее структуры, т. е. иерархически взаимосвязанного размещения (упорядочения) элементов системы в пространстве и организованное функциональное их взаимодействие во времени в виде формализованной фиксации схемы связей и отношений этих элементов; г) взаимозависимость системы и окружающей среды, т. е. возможность условно отграничить систему от окружающей ее среды; “выделить” систему из окружающей среды путем условного выделения ее “границ” через взаимосвязи элементов системы с окружающей средой; д) иерархичность структуры, т. е. возможность ранжированного функционально упорядоченного деления системы на соподчиненные части, подсистемы и элементы»1. Задание 1. Охарактеризуйте основные свойства системы. Понятие «система» в рамках живой природы необходимо рассматривать с рядом ограничений. Некоторые исследователи системного подхода проводят аналогии и знак равенства между вузом, промышленным предприятием и пчелиным роем, муравейником и даже обосновывают наличие свойства целостности, в данных биологических образованиях, которое является основным условием совместного биологического существования. Но есть существенное отличие, которое заключается в наличии искусственного, разумного начала объединения человека в раз1 Соловьев В. С. Теория социальных систем… Т. 1. С. 45—46. 9 личных организационных формах. В то время как в биологических системах основные формы взаимодействия строятся на бессознательных, стихийных силах природы, инстинктах и рефлексах и здесь отсутствует искусственная разумная основа их системного объединения. Выделяют основные процедуры системного подхода: а) идентификация (распознавание, установление) объекта (явления) или предмета изучения совокупности элементов как системы, т. е. определение границ системы, выделение ее из окружающей среды путем установления функциональных взаимосвязей с окружающей средой. Применительно к субъекту деятельности — человеку, включенному в организационную деятельность, к информации, используемой в социальных системах, энергообмену живых биосистем с окружающей средой определить границы достаточно сложно. Поэтому в части границ и отношений с окружающей средой все живые и социальные системы являются открытыми системами; б) моделирование, т. е. физическое (предметное, макетное) аналоговое модельное представление системы или формализованное абстрактное (идеальное) описание системы при помощи различных знаковых систем (вербальных описаний, экономико-математических моделей, символических, логических схем и т. п.)1. Задание 2. Какие основные процедуры используются в рамках системного подхода? Понятие «организация» чаще всего рассматривается с позиции организованности, представляющей внутреннюю упорядоченную совокупность деятельности или элементов, согласованность функционального взаимодействия структур и элементов как единого целого в рамках определенных условных границ в определенной взаимосвязи с факторами внешней среды. 1 10 Соловьев В. С. Теория социальных систем… Т. 1. С. 49. «Организованность» в основном используется в контексте в целом ко всему объективному миру и предполагает естественную упорядоченность, «самоорганизованность» структуры и функциональных взаимосвязей объектов природы в рамках биологических и экологических систем в процессе динамики стихийных или упорядоченных сил природы. Понятие «организация» соотносится с понятием процесса упорядочения деятельности в организации, связей, элементов и структуры их взаимосвязей во времени и в пространстве. Любая организованная деятельность воспринимается как последовательная (упорядоченная) смена состояний процесса во времени или функционально взаимосвязанных элементов в определенные отрезки времени. Возникает ряд сложностей с понятием «организация», если рассматривать это применительно к предприятиям и учреждениям. Некоторые исследователи, чтобы сделать акцент на социальном характере организации, определяют ее просто как коллектив, работающий для достижения поставленных целей, или как системное объединение людей, совместно реализующих программу или проект с учетом заданных норм и правил. Тем не менее это не все элементы организованной деятельности людей, которая обязательно включает в свой состав технику, сырье и материалы, организационные условия деятельности, информационную подсистему, финансы и другие необходимые элементы. Задание 3. Дайте определение понятия «организация» и раскройте основные проблемы, с ним связанные. В результате исследования природы трудовой деятельности и сложившейся системы разделения труда, организованная деятельность может быть реализована только в результате совместной деятельности людей. При этом разделение труда только создает потенциальные возможности формирования синергетического эффекта роста производительности труда, а реализация потенциала возможна только в результате его кооперативного 11 объединения организационных элементов на научной основе. В результате этого процесса получаемый организационный результат от такой кооперации труда значительно превышает интегральный потенциал и определяется как синергетический эффект. Существует следующая закономерность: чем интеллектуальнее деятельность, тем выше уровень развития человека, тем больше синергетический эффект от всеобщей кооперации и разделения труда на предприятии или в рамках совместной системы жизнедеятельности. Сложно представить человека вне искусственно созданных организационных форм. Совокупность всего набора различных по природе и составу организаций — это объективная реальность настоящего времени, без которых немыслима современная жизнь и деятельность любого человека. С этих позиций организация должна рассматриваться как особая форма осуществления организованной деятельности. В такой ситуации необходимо рассматривать организации как сферу материального производства в неразрывной связи с другими формами социальной жизнедеятельности, и прежде всего интеллектуальной или научной сферой. В рамках всех существующих концепций любую организацию можно представить как специфическую по результату систему различных видов человеческой деятельности, соединенных для производства определенных видов продуктов, вещей, услуг (как материальных, так и интеллектуальных). Кадры, или коллектив, как объединение людей представляют лишь одну из подсистем, но не всю организацию в целом. Поэтому деятельность предполагает системное включение человека как участника организованной деятельности, предметов, средств и организованных условий деятельности. Обеспечение определенного уровня потребления продуктов осуществляется через организованную деятельность, которая является основой жизни и развития человека. Большинство производимых товаров или услуг являются искусственными продуктами. Реализуя трудовую функцию в организациях, человек выполняет огромное количество взаимосвязанных операций, которые искусственны по своей природе. С этих позиций организации как социальные системы объективно по своей природе 12 могут быть только производственными, даже если в рассмотрение берутся организации сферы услуг. Каждая из них производит несколько видов продуктов в процессе дифференциации и специализации деятельности, которые в рамках экономических отношений при обмене выступают в форме товара. В такой ситуации любая организация является частью экономической системы, а организационные связи носят экономический характер. Обязательным условием любых организаций являются соответствующие управляющие системы, или системы управления. Реализация организационной деятельности — это трудовые процессы последовательно выполняемых во времени и в пространстве операций и групп операций. Осуществление каждой операции предполагает объединение субъектов деятельности персонала, техники, сырья и полуфабрикатов, информации, соответствующих организационных условий деятельности и финансовых средств для осуществления всех видов деятельности в организации. Организационные условия требуют использования не всех, а лишь отдельных, вполне определенных функций человека. Уникальность организации следует рассматривать через призму индивидуального сочетания человеческих ресурсов. Поэтому организации, с точки зрения человеческой составляющей, приобретают особый специфический признак, отличающий их от всех прочих системных объектов. Таким образом, создание и функционирование организации всегда должно быть индивидуальным, учитывая специфику существующего кадрового состава. Рассматривая объекты социальной природы, понятие «система» используют специфическим образом: социальные системы функционируют в рамках миссии и цели, а также обладают признаком целесообразности. Здесь необходимо помнить о принципе искусственности, как и у производственных систем. Все существующие социальные системы являются искусственными образованиями, придуманными и создаваемыми людьми для достижения определенных целей, результатов. Это объясняется еще и тем, что в каждой социальной системе есть иерархическая система управления. 13 Следует помнить и еще об одной особенности: выделение социальных систем и определение их границ и размеров всегда носит довольно условный характер. В рамках организованной деятельности существует проблема установления степени прямого и косвенного влияния и взаимозависимость факторов экономических и социальных отношений организации с внешней средой. Границы этого взаимного влияния практически невозможно определить или установить. В такой ситуации границы организации как социально-экономической системы носят несколько условный характер. Кроме того, все организации потребляют извне ресурсы и передают свой результат в системы, находящиеся на других уровнях. Поэтому они всегда являются открытыми системами, хотя ряд исследователей классифицируют часть организаций как закрытые. В этом случае, если организация обменивается ресурсами и информацией с внешней средой, то она уже по определению будет являться открытой системой. Задание 4. Назовите особенности выделения границ орга- низации. Методически не совсем корректно к социальным системам использовать понятие «статическая система». Необходимо помнить о производственной и деятельностной природе организации. При этом на естественное изменение окружающего мира накладываются искусственные изменения систем в результате управленческой деятельности с учетом динамики внешней среды. Поэтому особенностью социальных систем является их объективная динамика. Задание 5. В чем заключаются сложности применения системного подхода в теории и практике управления? Таким образом, организацию жизнедеятельности общества необходимо рассматривать как единственно возможную в рам14 ках упорядоченной деятельности человека. С позиций социальных организованных систем различных типов, классов и видов социальные производственные организации играют основную системную и интегральную функцию. Появление организационного синергетического эффекта возникает всегда в процессе рационального сочетания наличных активностей всех представителей организации. Объективная природа деятельности человека может в полной мере проявляться в различных типах и классах организационных форм. 1.2. Классификация организаций и их характеристика В учебной литературе существует множество оснований для классификации и типологии организаций, которые строятся в зависимости от тех или иных критериев, позволяющих группировать объекты, выделив их из общей совокупности. Несмотря на это, ни одно из типологических оснований не отражает сущностную природу организации (производственные, непроизводственные, государственные, частные коммерческие некоммерческие и т. п.), а следовательно, не может быть использовано в процессе планирования и проектирования организаций. Поэтому необходимо использовать другие критерии и основания для отражения сущностной основы социальных организованных систем. Объективная основа трудовой деятельности человека реализуется в различных искусственно организованных формах. Вся совокупность организаций разделяется по продуктам производственной деятельности — продуктам потребления, что может выступать основанием классификации организаций. Рассмотрим подходы к организации в исторической ретроспективе: 1. Классический подход, основанный на механистических представлениях об организации, которые определены спецификой производственной деятельности. В рамках этого подхода можно рассматривать организацию с двух позиций. 15 Организация как совокупность отдельных трудовых процессов и операций в сфере материального производства представлена в форме «производственной машины». Все элементы организации как системы адаптируются на основе точных инженерных расчетов. Центральным звеном данного подхода к организации является связка человек-машина (механизм) как активный элемент организации. Основой такого представления об организации являются механистические связи человека и машины (или орудия труда), что определяет эффективность производственной деятельности. В рамках представления об организации как о бюрократической системе лежат общие принципы организации управленческой деятельности. Управление организацией и вся организация здесь рассматривается как особый механизм, построенный в форме многоуровневой иерархии должностных позиций, с четко заданными целями, задачами, правами (полномочиями), с жестко установленными статусными функциональными обязанностями. Основным элементом организации является человекфункционер (человек — функция или набор функций управления), а все связи в организации — функциональные, что предполагает формализованность, нормативную регламентацию, алгоритмизированность функциональной управленческой деятельности. Эффективность деятельности организации определяется нормативными стандартами за счет четких административных команд и формализованности функциональных отношений. 2. Системный подход основан на представлениях об организации как абстрактной формализованной системе. В системном рассмотрении организации за основу берутся информационные, организационно-экономические, социально-психологические и другие связи, как внутри организации, так и с учетом изменений динамики внешней среды организации. Поэтому организация как социальный феномен может быть формально представлена и описана более полно. В основе представления об организации как формализованной информационной системе выступают информационные взаимосвязи и информация как универсальный объект, предмет и результат всей управленческой деятельности. Количественные методы, методы экономико-математического моделирования, 16 киберенетический подход стали основой разработки информационных систем принятия решений. В социотехнической модели организации, построенной на представлении организации как социальной системы во взаимосвязи с окружающей средой, рассматривается системный подход к организации как к социальному объекту управления. Его исходным пунктом является понятие целесообразности социальных систем: общность целей и конкретность. В соответствии с этими признаками социальная система противопоставляется ее окружению и выделяется из окружающей среды, а внутри выделяются целевые подсистемы, связанные отношениями иерархии. В результате практического использования наработок системного подхода оказалось, что лишь оперативные задачи текущего управления (плановые, учетно-отчетные и т. п.) поддаются формализации и, соответственно, расчетной автоматической обработке. Аналитические, многофакторные проблемы с высокой степенью неопределенности, слабо структурируемые, неалгоритмизируемые и неформализуемые задачи стратегического управления из-за отсутствия необходимого математического аппарата остались вне поля реализации. В действительности, это как раз и есть основные задачи в области управления, доля которых значительна в управленческом труде и тяжело поддается формализации, так как относится к классу стратегического управления. 3. Подход к организации как гуманистической системе построен на представлении неформальной структуры и внутриорганизационных взаимосвязей в форме социальнопсихологических отношений, а также взаимодействии формальных и неформальных групп внутри организации. Здесь в основе построения организации рассматривается система взаимодействия человек–человек, человек–коллектив, группа–группа. Концепция организации как общины исходила из того, что отношения в организации, построенные на принципах гуманизма, человеческого участия дают больший экономический эффект, чем формальные, безличностные. Отсюда попытки построить теорию социальной организации, используя концепции качества рабочей жизни, ротации труда, обогащения работы, 17 участия рабочих в управленческой деятельности, распределении власти и социальной ответственности и т. п. Сторонники гуманистического подхода исходят из множественности целей различных групп внутри организации. Эти цели формируются под влиянием социальных и психологических факторов, действующих на членов организации, т. е. отдельные члены и группы внутри организации имеют свои специфические интересы. Задача воспроизводства организации требует согласования данных интересов, причем не путем открытого функционального администрирования в рамках иерархической структуры власти, а в форме разрешения конфликтов целей с помощью компромиссов, т. е. попытка синтеза экономического (рационального), социологического и психологического подходов. Теории организационного поведения, или бихевиоризм, построены на формировании управляемого поведения человека в организации, а косвенные методы — на мотивации, которая определяет соответствующее ожиданиям поведение как ответную реакцию человека. Здесь также рассматривается системное представление об организации, целесообразности ее функционирования, наличия у работников как элементов системы определенных целей, которые необходимо по возможности согласовывать и совмещать. Существует классификация организаций, которая значительно отличается от всех существующих, и именно ее, по мнению В. С. Соловьева, необходимо брать за основу при планировании и проектировании организаций. Здесь основанием для классификации является деятельностный и продуктовый принцип: 1. Организации производственно-хозяйственной деятельности, или организации материального производства (основой классификации организаций материального производства является технологическая отраслевая специализация человеческой деятельности). 2. Организации предметно-идеальной деятельности, или духовного, интеллектуального производства (научно-исследовательская, образовательная и воспитательная деятельность, по сути являющаяся продуктом идеальным и сложно поддающимся экономической оценке). 18 3. Общественные мировоззренческие, или идеологические организации (деятельность организаций идеологического производства направлена на сохранение, закрепление идеологических концепций на неизменном уровне). 4. Организации (органы) власти (специфика деятельности органов власти разных уровней обусловлена содержанием территориальных проблем и политическим устройством общества). 5. Организации малого бизнеса (основными сферами малого бизнеса являются сфера услуг, связанная в основном с удовлетворением индивидуальных потребностей человека)1. Задание 6. Назовите факторы, в соответствии с которыми управление выделилось в самостоятельный вид деятельности. Итак, необходимо рассматривать различные классификации организаций для целей организационного проектирования. Именно это позволит оргпроектанту лучше понимать сущность проектируемого объекта в зависимости от деятельностной природы организации и специфики результата функционирования организации. 1.3. Методы организационного проектирования Становление и появление оргпроектирования обусловлено прежде всего особенностями развития самого социума, а также различными целями и задачами в разное время. История развития общества изобилует огромным количеством примеров как эффективной реализации системы оргпроектирования, так и тех, которые являются неэффективными или неудачными. Постоянно меняющиеся факторы внешней среды приводят к возрастанию роли оргпроектирования и организационного фактора, ко1 См.: Соловьев В. С. Теория организации : учеб.-метод. комплекс. Новосибирск : СибАГС, 2003. С. 42. 19 торый повышает эффективность развития вновь создаваемых систем. Международное разделение и кооперация труда представляют собой всеобщую универсальную форму организации человеческой деятельности, а трудовая деятельность выступала в качестве объекта для изучения и применения новых методов оргпроектирования. Теория и практика проектирования организаций и систем управления ограничены только сферой материального производства. Чаще всего это решение локальных вопросов формирования и развития предприятия: техническое проектирование производственного процесса, проектирование отдельных рабочих мест, проектирование систем документооборота, проектирование структур управленческой деятельности и т. д. Одними из самых проработанных оказались вопросы проектирования систем информационного и связанного с ним технического обеспечения функциональной управленческой деятельности. Оргпроектирование как вид управленческой деятельности до сих пор не выделилось в отдельную сферу и никак организационно не оформилось. К сожалению, до сих пор нет научно обоснованной теории оргпроектирования систем управления. Вопросы проектирования организаций идеальной и идеальнопрактической деятельности (научно-исследовательских, проектных институтов, конструкторских бюро, организаций культуры, идеологических организаций и т. п.), органов власти всех уровней до сих пор детально не проработаны в научной и методической литературе. Зачастую проблемы оргпроектирования систем управления рассматриваются фрагментарно и бессистемно, а также без конкретной привязки к объекту управления, что противоречит основам системного подхода. Таким образом, системы управления не могут рассматриваться в отрыве от объекта и предмета управления. Приведем основные проблемы современных организаций, учитывая специфику оргпроектирования: — неэффективное управление организацией, которое влечет увеличение расходов и как следствие — рост себестоимости и цены продукции; — несистемное видение и понимание процессов как внутри организации, так и за ее пределами; 20 — наличие некомпетентных сотрудников на ключевых должностных позициях; — чрезмерно раздутый управленческий аппарат и бюрократизация элементарных управленческих процедур; — злоупотребление должностными полномочиями и хищение материальных ценностей; — нечеткое выполнение функциональных обязанностей, закрепленных за сотрудниками и структурными подразделениями; — низкий культурный уровень руководителей и ряд других. Для того чтобы спроектировать управленческую деятельность, необходимо прежде всего четко представить ее как системное образование. С содержательной точки зрения управление — это система различных типов, классов и видов управленческой деятельности, специализированная по объектам управления, т. е. различным формам социальной организации общества — производственным организациям, специализированным по продуктам, и территориальным образованиям различного уровня. С другой стороны, система управления, как и любая деятельность вообще, представляет собой единство субъектов, средств, предметов, условий и результатов деятельности. Разделение управленческой деятельности на функциональную и нефункциональную (творческую) условно, так как ни той, ни другой в чистом виде не существует. В каждом из этих видов присутствуют элементы творчества и функциональности, но доля присутствия в каждом конкретном случае различна. Для оргпроектирования систем управления это имеет фундаментальное значение, так как: 1. Для проектирования функциональной управленческой деятельности в системе управления ввиду ее большей определенности возможно использование нормативных методов на основе расчетов. Подбор кадров в таком случае осуществляется путем поиска профессионально подготовленных специалистов с небольшой корректировкой функциональной деятельности под личные качества руководителя. 2. При организационном проектировании нефункциональной (творческой) деятельности применяются экспертные методы кадрового проектирования, где основу составляют подбор команды высшего управленческого персонала и их личностные 21 качества: кругозор, правовая и экономическая культура, мировоззренческие позиции. 3. Проектирование управленческой деятельности, именуемое руководством, осуществляется в расчете и определении норм управляемости в зависимости от личностных особенностей руководителей, претендующих на соответствующие должности. Задание 7. В чем заключается особенность деления управленческой деятельности на функциональную и нефункциональную? Если рассматривать организацию как производственную систему для целей оргпроектирования, то по составу входящих в нее подсистем и элементов, числу внутренних и внешних связей, характеру неопределенности всегда сложнее той технической системе, для изготовления которой она создается. Но если для самой простой технической системы разрабатывается подробный технический проект, то тем более недопустимо создавать производственную систему без всесторонне разработанного и обоснованного организационного проекта. В составе проекта организации производства объединения предприятия могут быть выделены следующие крупные проекты: 1-й раздел. Общесистемные сводные данные: производственная структура объединения, предприятия; структура системы управления; состав и численность кадров, мероприятия по их подготовке и переподготовке; система оперативного управления производством. 2-й раздел. Организационные решения, относящиеся к формированию функциональных подсистем: организация подготовки производства, организация производственных процессов, организация производственной инфраструктуры, организация материального обеспечения производства, организация маркетинга и сбыта продукции. 3-й раздел. Организационные решения, относящиеся к организации элементов производственного процесса: организация труда участников процесса производства, организация функционирования орудий труда, организация движения предметов 22 труда в производстве; интеграция элементов производства в единый процесс. 4-й раздел. Решения по установлению экономических отношений в процессе производства: формирование подрядных коллективов, обоснование моделей внутреннего хозрасчета, построение систем оплаты труда и стимулирования отдельных работников. 5-й раздел. Организационные проекты подразделений объединений и предприятий: филиалов производств, цехов, участков, бригад. 6-й раздел. Непрерывное комплексное совершенствование организации производства, труда и управления. Важнейшей задачей проектирования организации производства, труда и управления является разработка проекта — полного комплекта документации на соответствующую производственную систему, содержащего принципиальные решения и необходимое представление о построении системы, а также исходные данные для обеспечения ее функционирования в условиях действующего производства. Наибольший эффект от реализации оргпроекта можно получить, если в нем будет соблюден принцип комплексности. Комплексный организационный проект производственной системы — это комплект проектной документации, регламентирующий всю совокупность процессов организации производства, труда и управления, разработанный на базе достижений науки и передового опыта с учетом требований, предъявляемых к производственной системе, и обеспечивающий ее эффективное функционирование. При проектировании производственных систем на основе анализа и проектирования организационных связей широко используются различные методы организационно-исследовательской деятельности: анкетирование, интервьюирование, структурно-функциональный анализ, функционально-стоимостной анализ, методы изучения затрат рабочего времени (хронометраж, фотография рабочего дня, метод моментных наблюдений и т. п.), приемы логико-семантического анализа, графические приемы, различные методы формального выражения зависимостей между элементами системы, построение сетевых 23 и других графиков. Результаты анализа и проектирования отражаются в конкретных инженерных проектах производственных помещений, технологических линий, транспортных сооружений, в планах размещения оборудования, пространственной организации, планировки рабочих мест, зон транспортных потоков, систем передачи данных, в регламентации отношений между элементами системы с помощью норм, стандартов, положений, должностных инструкций, структур управления, схем взаимодействия, блок-схем, оргограмм, документограмм, сетевых графиков и т. п. Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений. Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Выделяют несколько взаимодополняющих подходов, которые используются в процессе организационного планирования и проектирования организаций: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей; 4) организационного моделирования. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых 24 структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование такого метода основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй — типизация наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработка отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, вопервых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, в-третьих, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления. Задание 8. Дайте общую характеристику метода аналогий и приведите примеры его использования. Экспертно-аналитический метод состоит в исследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические 25 особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, наиболее гибкий и всеохватывающий, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относятся и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.). К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Это основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.). Примерами могут служить следующие современные принципы формирования организационных структур: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и др. 26 Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа. Задание 9. В чем заключается особенность использования экспертно-аналитического метода? Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: 1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации); 2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа одно27 родности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.; 3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль). Задание 10. Охарактеризуйте метод структуризации цели и определите его достоинства и недостатки. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Назовем несколько основных типов организационных моделей: — математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.); — графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразде28 ления, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.; — натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты — искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры — действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью компьютерной техники); — математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик. Задание 11. В чем заключается особенность использования метода организационного моделирования при оргпроектировании? Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании оха29 рактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели для совершенствования действующих организаций — методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций. При этом стоит отметить, что предложенный перечень методов не является исчерпывающим и может быть дополнен другими методами и технологиями оргпроектирования. Более того, проектирование организаций — это сложный и многогранный процесс, в котором с учетом ситуационного фактора могут возникать многовариантные решения проблемных ситуаций. По мнению И. С. Воронина, проведенный специалистами анализ ряда проектов строительства новых, расширения, реконструкции и технического перевооружения действующих машиностроительных предприятий выявил ряд существенных недостатков, возникающих при оргпроектировании, которые заключаются: 1) в недостаточном учете перспективной потребности в проектируемых изделиях, требований к повышению их технологического уровня, обосновании оптимальности проектной мощности предприятий и сбалансированности ее с материальными, топливно-энергетическими и трудовыми ресурсами и ресурсами строительных организаций; 2) создании универсальности производственной структуры проектируемых предприятий и недооценке предметной, подетальной, технологической и функциональной специализации 30 производства и необходимости оптимизации производственных мощностей предприятия или его отдельных производств; 3) недооценке эффективности размещения, вынос строящихся объектов, а также производств и объектов реконструируемых и расширяемых предприятий в составе промышленных узлов; 4) недостаточном внедрении прогрессивных малоотходных, безотходных и энергосберегающих технологий и средств механизации и автоматизации в основном и вспомогательном производствах, соответствующих высшим достижениям науки и техники; 5) неэффективных решениях по кооперации, связанных с целесообразными дальними и встречными перевозками; 6) недооценке важности совершенствования структуры производства заготовок и комплектующих изделий (значительного развития производства точных видов отливок, штамповочных заготовок, проката, пластмассовых деталей, изделий из спеченных материалов); 7) неэффективных решениях по генеральному плану, архитектурных и объемно-планировочных решениях, например, в недостаточном блокировании зданий, недостаточном размещении технологического оборудования и установок вне зданий; 8) недостаточной индустриальности проектных решений: — применение непрогрессивных строительных материалов и конструкций, ведущее к высокой трудоемкости строительства, — неудовлетворительное качество разработки проекта организации строительства и т. п.; 9) недостаточной проектной разработке мероприятий по экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов в производстве и строительстве; 10) недостаточной эффективности проектных мероприятий по охране окружающей среды и недостаточном учете требований производственной санитарии, эргономики и других социальных условий в производстве; 11) необоснованном отступлении от действующих норм и правил проектирования; 12) недостаточной технологичности проектных решений, что обусловливает возникновение дефектов в строительстве и сооружении объектов и при изготовлении машиностроительной продукции; 31 13) недостоверном определении сметной стоимости стройки и других технико-экономических показателей; 14) недостаточном количестве эффективных мероприятий по освоению мощности и других проектных показателей в нормативные сроки; 15) недостаточной экономической обоснованности проектных решений (ошибки при расчетах экономической эффективности капитальных вложений; неполный учет факторов, ограничений; определение эффективности запроектированного производства без достаточного учета результативной эффективности на предприятиях, применяющих данную продукцию; отсутствие сопоставлений с нормативами и зарубежными данными и т. п.); 16) применении индивидуальных решений при наличии типовых и унифицированных проектных решений; 17) недостаточной проработке разделов организации производства, труда и управления предприятием, внутреннего экономического механизма, использования «человеческого» фактора, ориентации на жесткие, неэластичные с высокой степенью централизации функций организационные структуры и др.1 Задание 12. Перечислите основные недостатки в процессе оргпроектирования. Организационное проектирование предприятия — это моделирование организационной системы, осуществляемое либо перед строительством, либо накануне значительных организационных преобразований действующего объединения, предприятия. Л. С. Пузыревский выделяет следующие основные задачи организационного проектирования, вытекающие из общей теории систем: 1) подбор элементов системы в количественном и качественном отношениях; 2) размещение элементов в пространстве; 1 См: Воронин С. И. Организационное проектирование : учеб. пособие. Воронеж : Изд-во ВГТУ, 2001. С. 12. 32 3) установление структуры системы как горизонтальной (технологической), так и вертикальной (управляющей); 4) разработка регламента процессов, происходящих в системе; 5) установка характера информационных взаимосвязей элементов системы; 6) проектирование технологии управленческих процессов1. Существует ряд других точек зрения на организационное проектирование, в процессе которого осуществляется решение следующих задач: 1) разделение труда и специализация; 2) депертаментализация и кооперация; 3) нахождение связи между частями и координация; 4) масштаб управляемости и контроля; 5) иерархия организации и ее звенность; 6) распределение полномочий и ответственности; 7) централизация и децентрализация; 8) дифференциация и децентрализация; 9) дифференциация и интеграция2. Проектирование конкретной организации или ее подсистем включает в себя решение следующих основных задач: 1) определение состава элементов системы (подсистемы) в количественном и качественном отношении и их размещение в пространстве, т. е. формирование производственных структур; 2) разработка регламентов организационных процессов, происходящих в системе, и создание комплекса организационноплановых документов, содержащих основные положения этих регламентов; 3) определение характера информационных взаимосвязей элементов системы, формирование структуры документооборота и создание информационного обеспечения организации производства; 4) разработка нормативной базы организации производства для конкретных производственных систем (подсистем); 1 См. подробнее: Пузыревский Л. С. Основы организационного проектирования. Л. : Изд-во Ленингр. ун-та, 1975. С. 25. 2 См., например: Беляев А. А., Коротков Э. М. Системология организации : учеб. М. : ИНФРА-М, 2000. С. 32. 33 5) установление экономических отношений между участниками производственного процесса — подразделениями или отдельными исполнителями. Задание 13. Какие основные задачи решаются в процессе проектирования организаций? Совершенствование системы оргпроектирования обусловлено целым рядом организационных проблем, в числе которых следующие: — когда не удается наладить выпуск новой продукции, диверсифицировать производство, затраты на выпуск продукции в установленной номенклатуре и объемах являются высокими и не снижаются, не удается повысить производительность труда, ухудшаются показатели использования основных и оборотных фондов; — ухудшение общих показателей работы предприятия на рынке — сокращение объема продаж продукции, снижение доли рынка и т. д.; — выявление неэффективной работы руководителей высшего и среднего звена управления из-за их перегрузки, дублирования функций, сплошной системы принятия решений, возникновения конфликтных ситуаций по организационным причинам; — расширение видов деятельности предприятия и рост объема выпуска продукции, диверсификация производства, увеличение рынков сбыта продукции; — частые изменения в ассортименте и объеме выпуска продукции вследствие высоких темпов обновления и сокращения «рыночного цикла» изделий; — повышение требований потребителей к качеству товаров и услуг, к срокам поставки, методам продаж, оказанию сервисных услуг и т. п.; — ужесточение конкуренции производителей товаров и услуг, увеличение разнообразия методов «ценовой» и «неценовой» конкуренции; 34 — разработка и внедрение новых технологий, техники в процессы производства продукции, организации производства, труда и управления, компьютеризация производства; — реорганизация предприятия, объединение с другими хозяйствующими субъектами либо ликвидация отдельных производств и др.1 В связи с тем, что результат управленческой деятельности реализуется в форме управленческих решений, информация в системе управления представляет собой одновременно предмет, средства и результат управленческой деятельности. Причем используется не только в документированных формах, но и в виде профессиональных знаний и умений управленческого персонала. Это один из принципиальных моментов, который следует учитывать в процессе оргпроектирования. Содержание и технология выполнения управленческой деятельности осуществляется через анализ и проектирование процессов обработки информации. Все процессы переработки информации предопределяют состав, структуру и содержание проекта технического обеспечения управленческой деятельности. С другой стороны, все процессы переработки информации осуществляются управленческим персоналом, поэтому проект информационного обеспечения одновременно предопределяет не только объем управленческой деятельности, необходимую численность управленческого персонала, функциональное содержание управленческой деятельности каждого работника системы управления, но и требования к их профессиональным знаниям, умениям и другим личностным качествам. Именно объем и технология обработки информации обусловливают в определенной степени организационную структуру системы управления. Оргпроектирование предполагает использование разнообразных методик и методов в зависимости от специфики объекта управления. Различаться могут как последовательность операций и этапов, так и сами применяемые методы организационного проектирования. 1 Воронин С. И. Организационное проектирование : учеб. пособие. Воронеж : Изд-во ВГТУ, 2001. С. 19 35 1.4. Учет положений НОТ в процессе организационного проектирования Понятие научная организация труда (НОТ) в любой сфере приложения труда включает в себя социальную, экономическую, техническую и психофизиологическую стороны. В современной литературе определение понятия «научная организация труда» дается обычно в двух основных аспектах — в статике и динамике. В статике НОТ трактуется как сумма научных знаний, принципов, положений, относящихся к разделению труда и установлению определенных связей между отдельными участками трудового процесса (кооперация труда), созданию необходимых условий для высокопроизводительного труда исполнителей (трудовая дисциплина, организация рабочего места, применение передовых методов труда), обеспечению требуемого квалификационного и профессионального уровня кадров, охране труда, его нормированию, правильному сочетанию материальных и моральных стимулов труда. Научной можно считать лишь такую организацию труда, при которой в процессе труда использованы все достижения современной науки и техники. НОТ в динамике — это процесс рационализации труда, процесс совершенствования его организации. Осуществляется он путем внедрения новых достижений науки, техники и организационных мероприятий, способствующих достижению более высоких результатов труда при минимальных затратах и наиболее эффективных способах его приложения. НОТ в сфере управления выражается в рационализации труда управленческих работников и осуществляется в двух основных направлениях. Первое — организационно-техническое совершенствование трудовых процессов как в сфере управления в целом, так и в аппарате управления отдельных учреждений, организаций и заводоуправлений. Второе направление — повышение качества управления, т. е. результативности трудовых затрат работников аппарата управления, и улучшение работы подчиненных объектов. 36 Взаимозависимость и взаимообусловленность этих двух направлений рационализации управленческой деятельности очевидны. Но с точек зрения подхода к организации и методов повышения эффективности управленческого труда, здесь есть существенные различия. В первом случае важное значение приобретают организационно-технические методы рационализации труда и документооборота в учреждениях и заводоуправлениях. Во втором — функционально-правовой подход к оценке деятельности данного аппарата в общей системе органов государственного, хозяйственного и социально-культурного управления. Задание 14. Назовите особенности НОТ в статике и динамике. Указанные различия в совершенствовании деятельности аппарата управления хорошо прослеживаются в современной правовой и экономической литературе по проблемам управления. Причем юридическая наука уже длительное время разрабатывает проблемы совершенствования работы управленческого аппарата. По этим вопросам опубликованы солидные монографические исследования. Экономическая наука пока мало уделяет внимания проблемам совершенствования технологии выполнения основных и наиболее массовых видов управленческих работ в учреждениях и заводоуправлениях, научной организации управленческого труда, сокращения документооборота, методам снижения трудовых затрат и административно-управленческих расходов. В научной литературе эти проблемы также освещаются крайне недостаточно. Технической базой научной организации управленческого труда является современная организационная и вычислительная техника. Но в рационализации управленческого труда первое место принадлежит не технической, а организационной стороне дела. Применение электронно-вычислительных машин или образование информационно-вычислительного центра по обработке управленческой информации предполагает введение строго регламентированной системы организации работы аппарата. Без этого машины не дадут требуемого эффекта. 37 Если компьютерную технику необходимо приспособить к нуждам конкретного аппарата управления, то и деятельность аппарата управления необходимо организационно приспособить к автоматизированной системе обработки информации. Вся управленческая информация должна быть сведена к максимально-логической форме, ее анализ правильно и рационально организован и приспособлен к техническим требованиям устанавливаемого оборудования. Даже исключения из повседневного процесса работы нужно заранее определить и по возможности сгруппировать. Подготовительная, организационная стадия работы является наиболее трудной и длительной. Требуется изучение технологии и последовательности трудовых операций, способов их выполнения. Концентрация большого объема управленческих работ в отдельных структурных подразделениях и в центре автоматизированной обработки информации, в свою очередь, оказывает значительное влияние на технологию выполнения работ в аппарате управления. Развитие автоматизации в сфере управления перерастает прежние рамки организации труда, когда она ограничивалась отдельными учреждениями и заводоуправлениями. Появляется техническая возможность объединить соответствующие учрежденческие работы целой отрасли хозяйственной деятельности, создать для нее автоматизированную систему управления, разработать единую сеть вычислительных центров для всего народного хозяйства. Объединение всех управленческих работ, выполняемых в масштабе отдельных учреждений и заводоуправлений (а затем и в масштабе отрасли хозяйства), в единый рабочий поток, начинающийся с появления первичной информации, охватывающий все стадии ее анализа, обработки и контроля, до принятия соответствующих управленческих решений, представляет собой основное направление в развитии технологии управленческих работ и в организации управленческого труда, базирующегося на технических достижениях в области организационной и вычислительной техники. В то же время наблюдается и другая тенденция — усиленно разрабатываются методы, приемы и способы наиболее рацио38 нального выполнения основных и наиболее массовых видов работ внутри отдельных учреждений и заводоуправлений, создаются типовые модели организации труда и документооборота на базе передовой технологии и оргтехники. Это направление в рационализации управленческого труда получило общее название «оргпроектирование». Оргпроектирование — процесс разработки и внедрения проектов рационализации управленческого труда на базе требований НОТ и возможностей современной организационной и вычислительной техники с целью повышения эффективности работы аппарата управления. Оргпроектирование родственно технико-экономическому проектированию и является одной из прикладных отраслей науки управления. Существует два вида оргпроектирования: комплексное и локальное. Различие между ними определяется не объектом, а задачами рационализации. В настоящее время комплексное оргпроектирование проводится по четырем основным направлениям: 1. Рационализация организационной и функциональной структуры аппарата управления. 2. Рационализация технологии выполнения основных и наиболее массовых видов работ, условий труда и использования рабочего времени ИТР и служащих. 3. Рационализация документирования и документационного обслуживания деятельности данного аппарата управления. 4. Повышение оснащенности аппарата управления организационной и вычислительной техникой и механизация труда служащих. Задание 15. Перечислите основные направления комплексного оргпроектирования. Локальное оргпроектирование проводится по одному из специально отобранных для рационализации участков работы аппарата управления. 39 В соответствии с этим комплексный оргпроект предусматривает разработку комплекса мероприятий по совершенствованию технологии деятельности аппарата управления (или его отдельного участка), его структуры и штатов, системы организации и условий труда, по сокращению и рационализации документооборота, по максимальной механизации труда сотрудников аппарата. Локальный оргпроект предусматривает разработку мероприятий по рационализации отдельных видов работ, выполняемых в аппарате управления (или на отдельных его участках), например: копирование и размножение документации, механизация плановых расчетов, телетайпная связь с подчиненными объектами, организация контроля исполнения и т. д. В настоящее время оргпроектирование находится на стадии разработки локальных оргпроектов. Они создаются применительно к требованиям и специфике конкретных аппаратов управления — отдельных учреждений, организаций и промышленных предприятий. Типовых комплексных оргпроектов, т. е. оргпроектов, дающих принципиальные решения (модели) организации труда и документооборота для группы однотипных аппаратов управления, сходных по функциям и объемам работ, у нас еще нет. Типовые локальные оргпроекты созданы и плодотворно применяются в отдельных областях управленческой деятельности. Например, многолетнюю историю имеют типовые проекты обработки данных учета. В них приводятся различные варианты технологической обработки информации на отдельных участках и указывается, в каких конкретных условиях наиболее приемлем тот или иной вариант типового проекта. В области механизации учета разработаны отраслевые и межотраслевые типовые проекты. Однако создание комплексных оргпроектов не отрицает необходимости разрабатывать локальные оргпроекты для аппарата управления. Локальные оргпроекты могут и должны существовать как части генерального плана комплексной рационализации труда и документооборота в аппарате управления, как части комплексного оргпроекта, последовательно внедряемые в ходе работы аппарата. Для этого необходимо, чтобы в каждом учреждении был разработан общий перспективный план НОТ и 40 документооборота, претворяемый в жизнь постепенно, по мере кадровых и финансовых возможностей аппарата. Иначе бессистемный подход к выбору объектов локального оргпроектирования может привести к нежелательным результатам. Внедрение оргпроекта: частичное контрольное внедрение оргпроекта на отдельных участках осуществляется параллельно с существующим способом работ; полная замена старой организации работ новой; период «вживания» новой системы. Работа, которую необходимо проделать при предпроектном ориентировочном обследовании, зависит от предложений заказчика по составу оргпроекта. При подготовке к комплексному проектированию ориентировочное обследование проводится по указанным выше четырем основным направлениям разработки комплексного оргпроекта. Схема показывает состав и интенсивность документационных потоков, проходящих через различные структурные подразделения (или рабочие места) в единицу времени (год, месяц). Рационализация технологии создания и обработки основных и наиболее массовых документов аппарата управления является одним из существенных элементов оргпроектирования, определяющих объем оргпроектных работ. Поэтому, помимо состава и количественной характеристики документов, оргпроектантов в общих чертах интересует, как организована работа с документами, их движение в аппарате, наличие машинных способов обработки, стандартных форм, типовых текстов. При этом применяются методы опроса и визуальных наблюдений, а также небольших выборочных обследований документов. Оргпроектанты проводят детальное рабочее обследование состояния делопроизводства на объекте. В период же ориентировочного предпроектного ознакомления с постановкой делопроизводства они выявляют лишь самые общие черты, характерные особенности его организации в данном аппарате. Источником сведений здесь служат те же данные, что и в предыдущих случаях. Основной метод работы — выборочные наблюдения и сравнения существующего положения с типовыми технологическими схемами. Основным методом работы, применяемым проектантами, является опрос сотрудников и сопоставление данных опроса 41 и личных впечатлений с годовыми отчетами и материалами, характеризующими структуру и документооборот аппарата управления. Особое внимание уделяется тем участкам аппарата управления, которые считаются «узкими». Здесь проектанты интересуются применяемой технологией работ и причинами недостатков в организации труда. На поэтажных планах помещения проектанты при первичном ознакомлении отмечают расположение структурных подразделений и делают пометки о распределении площадей и условиях труда. Детальное рабочее обследование представляет собой сбор и углубленное, подробное изучение всех данных, которые характеризуют существующее в аппарате управления положение дел и которые должны быть приняты во внимание при разработке оргпроекта. Так, чтобы создать комплексный проект организации труда и документооборота в большом аппарате управления, необходимо тщательно изучить функции отдельных структурных подразделений и каждого сотрудника, виды и объемы работ, которые они выполняют; исследовать технологию основных видов работ и организацию труда при их осуществлении; разобраться в содержании труда сотрудников и в использовании ими своего рабочего времени; проанализировать документы, сопровождающие основные виды работ объекта оргпроектирования в целом и по структурным частям; выявить объемы, состав, виды, процессы обработки и хранения документов; определить фактическую производительность и степень использования средств оргтехники; установить планировку рабочих помещений, расположения оборудования и мебели; ознакомиться с организацией рабочих мест и с условиями труда. Таким образом, детальное рабочее обследование организации труда и документооборота проводится в аппарате управления по четырем основным аспектам комплексного оргпроектирования, которые органически связаны между собой, но тем не менее представляют для оргпроектантов самостоятельные области изучения: — документооборота и постановки документирования и документационного обслуживания аппарата управления; 42 — содержания труда, существующей организации трудового процесса и загрузки рабочего времени сотрудников; — уровня компьютеризации труда и работы технических служб аппарата управления; — существующей организационной, функциональной и штатной структуры аппарата управления. Детальное обследование начинается с изучения документооборота, так как углубленное знакомство оргпроектантов с документацией аппарата управления позволяет им не только разобраться в данном вопросе, но и получить исходные данные по большинству других интересующих их вопросов. Задание 16. По каким основным четырем направлениям проводится рабочее обследование аппарата управления? Изучая организацию труда, оргпроектанты выявляют и составляют модели существующей технологии выполнения основных и наиболее массовых видов работы в аппарате управления, выясняют данные, которые характеризуют использование имеющихся в распоряжении аппарата трудовых ресурсов. Эти проблемы тесно связаны с третьим направлением детального обследования — изучением уровня механизации труда и работы технических служб аппарата управления. Но вопросы механизации тем не менее выделяются в самостоятельные, так как состав и методика работ оргпроектантов в данной области имеют свою специфику, и при разработке оргпроекта оргпроектанты могут уже заранее ориентироваться на определенную вычислительную и организационную технику, подлежащую внедрению. Следовательно, возможности максимального использования техники в данном аппарате должны быть выявлены в ходе детального обследования специально. Кроме того, технические службы часто представляют собой объекты локального оргпроектирования. Поэтому методика их анализа представляет особый интерес. Следующий из указанных аспектов детального обследования — изучение организационной, функциональной и штатной 43 структуры аппарата управления. Он выделяется в специальный объект оргпроектных работ только из-за чрезвычайной важности проблемы. Необходимые для этого сведения оргпроектанты собирают при разработке первых трех направлений оргпроектирования. Только проанализировав и обобщив результаты детального обследования всей деятельности аппарата управления, выделяют в самостоятельную часть отчета материалы по данному аспекту исследования. Выводы по этой группе вопросов также делаются лишь после выводов по организации труда и документооборота в аппарате управления. В эскизном оргпроекте раздел, в котором изложены предложения по новой структуре, распределению функций и штатам аппарата управления, является последним. Изучение существующего положения дел в аппарате, сбор данных по указанным выше четырем аспектам оргпроектирования могут проводиться последовательно или параллельно. Анализировать же собранные сведения необходимо, только комплексно учитывая все материалы и роль всех факторов, влияющих на разработку задач, сформулированных в техническом задании на оргпроект. Проектирование — наиболее ответственный этап оргпроектных работ в аппарате управления. В процессе проектирования разрабатывается оптимальный вариант организации аппарата управления и его деятельности по выполнению возложенных на него функций с минимальной затратой трудовых, материальных и финансовых средств. При этом оргпроектанты исходят из результатов комплексного анализа организационно-функциональной структуры и штатов, организации трудового процесса и загрузки рабочего времени сотрудников, документации и документооборота, технической оснащенности и механизации труда в аппарате управления. Учитываются также специфика и основные задачи аппарата, весь передовой отечественный и зарубежный опыт оргпроектирования. При локальном оргпроектировании проектные предложения не выходят за рамки задач, поставленных техническим заданием. При комплексном оргпроектировании состав проектных предложений охватывает все возможные пути ликвидации недостатков, выявленных в ходе детального обследования. Именно 44 результаты обследования наряду с техническим заданием подсказывают оргпроектантам, рационализация каких «узких мест» деятельности аппарата должна стать ключевым направлением в разработке оргпроекта по каждому из четырех основных аспектов оргпроектирования. Проектирование — это наиболее творческая часть деятельности оргпроектантов. Она предполагает применение различных методических и организационно-технических приемов и средств, разработанных наукой и практикой на сегодняшний день в их сочетании. Каждый оргпроект важен не только как вклад в решение практических задач совершенствования работы конкретного аппарата управления, но и в методическом отношении — как новый пример творческого подхода к организационным и техническим проблемам рационализации управленческого труда в конкретных условиях. Рабочее проектирование проводится методом параллельных и последовательных разработок проектных предложений. Вначале оргпроектанты рассматривают все выявленные в ходе детального анализа возможности сокращения трудоемкости работ за счет недостатков документирования, устранения необоснованных операций, уточнения функциональных обязанностей и порядка выполнения операций. Наибольший объем данных в этом отношении обычно дает анализ документации и документооборота. Основой проектирования является разработка принципиально новых технологических схем управленческих процессов на базе новой техники. Для того чтобы внедрение оргпроекта в действующий аппарат управления было организовано четко, оргпроектанты составляют Положение о порядке внедрения результатов оргпроектных работ и План внедрения. В Положении указываются порядок приемки оргпроекта, порядок освоения новых форм работы и осуществления требуемых нововведений, а также ответственность исполнителя и заказчика оргпроектных работ на этапе внедрения. В Плане внедрения процесс внедрения расчленяется на удобные комплексы, определяются последовательность и сроки перестройки работы аппарата. 45 Как указывалось, структура этапа внедрения оргпроекта состоит из частичного, контрольного внедрения на отдельных участках параллельно с существующим старым способом работ; полной замены старой организации новой, периода «вживания» новой системы. В процессе рационализации чрезвычайно важное значение имеет фактор времени, т. е. общий срок внедрения оргпроектных предложений и согласованность отдельных мероприятий — закупки и установки оборудования, изготовления бланков документов, переоборудования помещений и т. д. Другим не менее важным фактором является психологический климат, т. е. отношение сотрудников, непосредственных исполнителей, к новой системе организационных работ. Таким образом, учет НОТ в организационном проектировании позволит с позиций системного подхода качественнее спроектировать управленческую деятельность. Последовательность и технология локальных и комплексных оргпректов являются тому подтверждением. Итак, сделаем вывод. Планирование и проектирование как чрезвычайно важный вид человеческой деятельности является неотъемлемой составляющей функционирования и развития человеческого общества. Следует рассматривать оргпроектирование как самостоятельную профессиональную сферу деятельности, направленную на решение комплексных организационных задач, путем использования передового опыта и научных знаний в данной области. Организация как объект управления является сложной и неоднородной системой. Учет ее основных свойств, параметров и характеристик дает возможность руководителю принимать системные решения для оргпроектирования и развития. Классификацию организаций по продуктовому основанию необходимо использовать в качестве основной при осуществлении организационного проектирования. Рациональное и последовательное проектирование с учетом наработанного опыта и достижений НОТ дает возможность сформировать качественный организационный проект, отвечающий всем требованиям. 46 Контрольные вопросы и задания 1. Охарактеризуйте роль оргпроектирования. 2. Как можно сопоставить понятия «система» и «организация»? 3. По каким основаниям можно классифицировать организации? 4. Каким образом вид деятельности влияет на оргпроектирование? 5. В чем заключается локальное и комплексное оргпроектирование? 6. Какие проблемы могут возникать в процессе оргпроектирования? Библиографический список Основная литература 1. Баринов, В. А. Организационное проектирование : учеб. пособие для слушателей образоват. учреждений, обучающихся по программе MBA и другим программам подготовки управляющих кадров / В. А. Баринов ; Ин-т экономики и финансов «Синергия». — Москва : ИНФРА-М, 2010. — С. 10—25. 2. Злочевский, И. А. Организационное проектирование : учеб. пособие / И. А. Злочевский, В. В. Бганцев, А. А. Огарков ; Волгоград. акад. гос. службы. — Волгоград, 2002. — С. 8—18. 3. Кравченко, К. А. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний: методология и опыт проектирования систем управления / К. А. Кравченко, В. П. Мешалкин. — Москва : Акад. Проект : Альма Матер, 2006. — С. 20—26. 4. Радиевский, М. В. Организация производства: инновационная стратегия устойчивого развития предприятия : учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» / М. В. Радиевский. — Москва : ИНФРА-М, 2012. — С. 32—48. 5. Соловьев, В. С. Организационное проектирование систем управления : учеб. пособие / В. С. Соловьев. — Москва : ИНФРА-М ; Новосибирск : Сиб. соглашение, 2002. — С. 5—15. 47 Дополнительная литература 1. Воронин, С. И. Организационное проектирование : учеб. пособие / С. И. Воронин ; Воронежский гос. тех. Университет. — Воронеж : Изд-во ВГТУ, 2001. — 160 с. 2. Оголева, Л. Н. Реинжиниринг производства : учеб. пособие / Л. Н. Оголева, Е. В. Чернецова, В. М. Радиковский ; Финансовая акад. — Москва : КноРус, 2005. — 304 с. 3. Переверзев, М. П. Организация производства на промышленных предприятиях : учеб. пособие / М. П. Переверзев, С. И. Логвинов, С. С. Логвинов. — Москва : ИНФРА-М, 2006. — 332 с. 4. Теория организации : учеб. по специальности «Менеджмент организации» / М-во образования и науки РФ ; под ред. В. Г. Алиева. — 4-е изд., доп. и перераб. — Москва : Экономика, 2010. — 428 с. 5. Соловьев, В. С. Теория стратегического управления социальными организованными системами : моногр. / В. С. Соловьев. — Новосибирск : СибАГС, 2000. — 500 с. 6. Широкова, Г. В. Управление организационными изменениями : учеб. пособие / Г. В. Широкова ; С.-петерб. гос. ун-т. — Санкт-Петербург, 2005. — 432 с. 48 2. Анализ внешней и внутренней среды организаций для целей организационного проектирования План 2.1. Внутренняя среда организации. 2.2. Внешняя среда организации. 2.1. Внутренняя среда организации Любая организация в процессе развития должна осуществлять анализ факторов внешней и внутренней среды, в которой осуществляется организационная деятельность. Переменные внутренней среды, согласно самой распространенной классификации, — это цели, структура, задачи, технология, люди. Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман предложили, в свою очередь, рассматривать организацию как единство семи основных переменных (7-S): структуры (structure), стратегии (strategy), системы и процедур управления (systems), совместных, т. е. разделяемых всеми, ценностей (shared values), совокупности приобретенных навыков, умений (skills), стиля управления (style) и штат (staff). В развернутом варианте эти элементы означают следующее: — структура — внутренняя композиция организации (подразделения, иерархическая субординация этих подразделений и распределение власти между ними); — стратегия — планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для заслуги поставленных целей; — системы — процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации; 49 — штат — ключевые группы персонала, имеющиеся в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т. п. — стиль — метод, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура; — квалификация — отличительные способности ключевых людей в организации; — разделенные ценности — смысл и содержание главных направлений деятельности, которые организация доводит до собственных членов. В соответствии с данной концепцией руководители должны учитывать динамику всех этих элементов и лишь те организации эффективно работают, в которых руководители влияют на стратегию развития всех этих составляющих в рамках внутренней среды организации. Задание 17. В чем заключается особенность теории 7-S при анализе внутренней среды организации? Внутренняя среда организации также рассматривается как набор ситуационных факторов внутри организации. Поскольку организации представляют собой искусственно созданную людьми систему, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это не означает, что все внутренние переменные и факторы могут полностью контролироваться руководством организации. Очень важно понимать, что в управленческой практике все переменные в управленческом процессе никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Все внутренние переменные взаимосвязаны и в совокупности рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Влияние этих последующих изменений может значительно превосходить то, что изначально их вызвало. Организация как искусственно-естественное образование одновременно существует в физической (материальной) и абстрактной (идеальной) форме. 50 К основным элементам внутренней среды организации, как правило, относят следующие: — средства деятельности — система машин (технологическое оборудование, грузоподъемные машины и механизмы, транспортные средства, энергосиловое оборудование, средства механизации и автоматизации производственных процессов, контрольно-измерительные приборы), технологическая оснастка, приспособления, инструмент, средства малой механизации и т. п. (далее — техника); — предмет деятельности — сырье, основные и вспомогательные материалы, полуфабрикаты, конструкции, комплектующие изделия, топливно-энергетические ресурсы (условное название — «материалы» (материально-технические ресурсы)); — субъекты деятельности — работники организации (рабочие, административно-управленческий персонал, охрана, обслуживающий персонал), все категории работников, занятых в организационной деятельности, (условно «кадры» («персонал»)); — организационные условия деятельности — производственные, бытовые, административные здания, помещения, сооружения, транспортные и инженерные коммуникации (условно «организационные условия деятельности»); — финансовые ресурсы — денежные средства, ценные бумаги и другие заменители денег (условно «финансы»); — процесс производства в виде незавершенного производства, готовой, но нереализованной продукции (результатов, услуг). — информация различного рода (нормативно-справочная, регламентирующая, методическая оперативная, планово-отчетная, технологическая и т. д.). Управленческая информация — это взаимосвязанная совокупность сведений, характеризующих состояние, поведение, изменение, развитие и динамику объекта управления. Информация в управленческой деятельности представлена в виде управленческих решений, а сама информация является предметом, средством и результатом деятельности. В организационной деятельности можно всегда выделить производственную и управленческую деятельности, независимо от формы (физической или идеальной) конечного продукта (результата) и типа организации. 51 Внутренняя среда организации должна рассматриваться с процессных позиций (в рамках динамики внутренней организованной деятельности) и все элементы деятельности (техника, материалы, кадры, информация, финансы, результат деятельности) и сама организация как система различных видов специализированной деятельности должны рассматриваться с процессных позиций. Рассматривая внутренний процесс как последовательную смену явлений и состояний или как совокупность последовательных действий для достижения определенного результата в рамках «жизненного цикла», можно дать следующую характеристику внутренней среды: — каждый процесс может состояться только при условии осуществления всех фаз (этапов) «жизненного цикла», и, следовательно, ни одну из фаз «жизни» нельзя исключить из рассмотрения или не учитывать при реализации организационной деятельности и осуществления этих фаз непосредственно в «рамках» организации; — получение именно того результата, который предусматривается (предопределяется, устанавливается) данным производственным процессом, может быть обеспечено только при условии управления каждой фазой «жизненного цикла» независимо от того, где осуществляются эти фазы; — каждая фаза содержит в себе результаты всех других фаз «жизненного цикла», т. е. осуществляется только на основании результатов предыдущих фаз и предопределяет результаты всех последующих стадий «жизненного цикла». Поэтому на каждой предшествующей стадии необходимо учитывать все последующие (будущие) стадии «жизненного цикла», включая «смерть». Таким образом, уже на стадии разработки идеи необходимо учитывать все фазы процесса и система организационной деятельности может осуществиться только при условии согласования во времени и в пространстве всех фаз «жизненных циклов» всех элементов системы. 52 Задание 18. Перечислите составляющие элементы внутренней среды организации. Ряд исследователей выделяют следующие области для анализа факторов внутренней среды организации: 1. Финансы / Бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния включает проведение финансовой ревизии организации, рассматривает процесс осуществления финансового контроля организации. Следует обратить внимание на то, использует ли организация собственные или заемные средства, какова ее балансовая прибыль, имеется ли задолженность по оплате труда работников. Подробный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также положение организации в сравнении с конкурирующими фирмами. 2. Операции. Необходимой составляющей для устойчивого функционирования на рынке является постоянный анализ управления операциями, происходящими в компании. Необходимо рассмотреть технологические и организационные особенности этого процесса. 3. Человеческие ресурсы. Персонал организации является одной из важных составляющих внутренней среды. При его анализе необходимо учитывать уровень компетенции и профессиональной квалификации как руководства, так и рядовых сотрудников, а также рассмотреть стиль руководства, присутствующий в организации. Помимо этого необходимо учитывать оценку деятельности персонала организации, а также участие его в управлении и принятии решений. После этого необходимо выявить слабые стороны и провести соответствующие корректирующие мероприятия. 4. Культура и образ компании. Культура организации включает в себя обычаи, нравы, ожидания в организации. Образ компании как внутри, так и вне организации является впечатлением, которое создается ею при помощи сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление побуждает клиентов к покупке продукции у компаний с положительным ими53 джем. Задача сотрудников состоит в том, чтобы постоянно поддерживать этот имидж. Для этого руководство компании должно донести до сотрудников миссию и цели деятельности компании и объяснить их важность и значение, а также определить набор действий для достижения поставленных перед сотрудниками задач. Такой подход характерен для организаций, которые работают в бизнес-среде, где изначально целевые ориентиры носят иной характер, а именно получение прибыли. Анализ динамики внутренней среды организации может выполняться только в форме технико-экономического анализа по статьям и элементам затрат (себестоимости продукции или издержкам производства), так как взаимосвязи натуральных показателей элементов производственной деятельности элементов проявляются только через их экономическую интерпретацию итоговой стоимостной оценки. Данный анализ должен ограничиваться анализом фактических годовых показателей собственных затрат и результатов деятельности, связанных с производством продукции (услуг). Поэлементный анализ динамики внутреннего состояния производственных организаций, по мнению В. С. Соловьева, необходимо проводить по основным этапам «жизненных циклов», осуществляемых в рамках организации. Например: — по готовой продукции на этапах незавершенного производства, хранения на складе, в пути и реализации; — по материальным ресурсам на стадиях добычи, обогащения, переработки сырья, изготовления (производства) материалов, приобретения (закупки), складирования и хранения, транспортировки, реализации на сторону, утилизации и уничтожения материальных ресурсов; — по кадрам: отбор, прием, увольнение (по причинам), повышение квалификации, потери рабочего времени (по причинам); — по технике на стадиях “жизненного цикла” — производство (изготовление), приобретение, монтаж (установка) нового оборудования, использование (эксплуатация), ремонт (реконструкция, модернизация), демонтаж, реализация (продажа), ликвидация (списание); 54 — по организационным условиям деятельности — эксплуатация, ремонт, реконструкция, строительство новых зданий и сооружений; — по финансам: приход по источникам, хранение, расход по статьям и элементам затрат1. Разнообразие факторов и выделение различных элементов внутренней среды организации говорит о том, что набор факторов в каждом конкретном случае может быть свой и зависит от специфики организации и самого объекта управления. Однако это не означает, что осуществлять анализ факторов внутренней среды можно эпизодически и это не основная функция руководителей оргпроекта, которая не может не сказываться на деятельности организации в дальнейшем. 2.2. Внешняя среда организации Представление о значении и воздействии внешнего окружения на организацию появилось в управленческой мысли в конце 50-х гг. ХХ в. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Даже если изменения во внешней среде незначительны, руководителям все равно следует учитывать их, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отно1 См.: Соловьев В. С. Теория социальных систем : моногр. : в 3 т. Т. 2: Теория управления социальными системами. С. 219. 55 шении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, управленец обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Выделяют следующие факторы внешней среды: — прямого воздействия, которые непосредственно влияют на систему и на которые также непосредственно влияет сама система (это поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты); — косвенного воздействия, которые не оказывают прямого воздействия, но учет которых необходим (это научно-технический прогресс, социально-экономические условия, деятельность групп давления, политические и международные события). При оргпроектировании необходимо учитывать следующие характеристики внешней среды: 1. Сложность, под которой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Поскольку разные организации (работающие в сложной или несложной внешней среде) функционируют в разных средах, не существует и наилучшей организационной структуры. 2. Взаимосвязанность факторов — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. В 80-е гг. специалистами было введено понятие «хаотичные изменения» для описания внешней среды, которое характеризует еще более быстрые изменения и очень сильную взаимосвязанность. Выживание становится решающим образом связано с уровнем знания организации о ее окружении. 3. Подвижность — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. При всеобщей тенденции изменений внешней среды с нарастающей скоростью, есть организации, вокруг которых внешняя среда наиболее подвижна (например, по отраслям: в фармацевтической, электронной, химической промышленности скорость изменений выше, чем в кондитерской, мебельной промышленности). Кроме того, подвижность внешней среды может быть выше для одних подраз56 делений организации и ниже для других (отдел исследований и разработок — производственный отдел). 4. Неопределенность — функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в ее достоверности. Задание 19. Какие факторы внешней среды необходимо учитывать при оргпроектировании? Ряд исследователей выдвигает следующие направления анализа внешней среды организации. В системе взаимоотношений организации с внешней средой можно выделить несколько уровней: — внешнюю среду непосредственного «производственного окружения», обусловленного разнонаправленными материально-вещественными производственными отношениями организации с другими производственными организациями независимо от их территориального размещения. Эти отношения предопределены характером технологии производственной деятельности организации; — внешнюю среду территориального непосредственного «инфраструктурного окружения», представляющую собой взаимоотношения производственной организации с организациями инфраструктуры урбанизированных или сельских поселений, на территории которых размещается и осуществляет свою деятельность эта организация. Эти взаимоотношения могут носить как материально-вещественный, так и информационный характер (нормативно-правовой, экономический и т. п.), но в отличие от сугубо рыночных отношений непосредственного окружения в значительной степени определяются социально-экономической политикой урбанизированных и сельских поселений; — внешнюю среду макроокружения, определяющую условия производственной деятельности в зависимости от административно-территориального, социально-политического и социально-экономического устройства и состояния общества в целом, включая и международную ситуацию. 57 Задание 20. Перечислите основные характеристики внешней среды организации. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отраслей, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственного влияния. После анализа внешней среды и получения данных о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут стать источниками будущих проблем, связанных с внешними опасностями. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Так как все организации являются открытыми системами, то к основным факторам внешней среды, влияющей на динамику организации, принято относить следующие: 1. Организации-поставщики ресурсов, а именно финансовых ресурсов, технологических линий и оборудования, кадровых ресурсов, непосредственно сырья, материалов и полуфабрикатов. Зависимость организации от внешних ресурсных рынков и постоянный мониторинг ситуации дает возможность устойчивого функционирования в условиях изменяющихся факторов внешней среды. 2. Нормативная база и деятельность органов власти. Изменения в налоговом законодательстве, порядке регистрации организаций, получение лицензий и разрешений на осуществление деятельности, выделение земельных участков и т. д. Вот лишь неполный перечень видов деятельности, по которым организациям приходится взаимодействовать с властными структурами. Степень важности данных факторов внешней среды велика, в противном случае организации нарушают законодательство и работают вне правового поля. 58 3. Потребители. Это основная движущая сила внешнего развития организации. Именно они во многом решают, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. 4. Конкуренты. Данный фактор внешней среды немаловажен. Именно руководство каждого предприятия четко понимает, что нужно удовлетворять потребности так же эффективно, как это делают конкуренты. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют результаты деятельности организации. Отсутствие здоровой конкуренции в российских условиях в ряде сфер приводит к застою и прекращению организационного развития из-за доминирующего положения на рынке ряда предприятий. 5. Технологические нововведения. Влияют на эффективность изготовления и продажи продуктов, на скорость устаревания продукта, на сбор, хранение и распределение информации, а также ожидание потребителей на новые услуги и продукты от организации. Технологические нововведения помогут сохранить конкурентоспособность и эффективность деятельности. 6. Состояние экономики. Влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Следует помнить, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. Инфляция, безработица, процентные ставки по кредитам, экономический рост, стоимость энергоносителей — объекты пристального внимания для большинства организаций. 7. Социокультурные факторы. Это образ жизни населения, ценностные установки, традиции, стереотипы поведения, уровень культурного развития и др. Очень часто такие факторы остаются неучтенными в рамках реализуемой деятельности, однако их учет делает организацию более устойчивой по сравнению с конкурентами. Правильная диагностика изменений социокультурных факторов может рассматриваться как конкурентное преимущество организации. 59 Задание 21. Назовите основные элементы факторов внешней среды, которые необходимо рассматривать в рамках организационного развития. Целью анализа и прогноза динамики внешней ситуации организаций является получение характеристик и зависимостей влияния показателей внешней среды на характеристики элементов производственной деятельности как объективных условий для обоснованного формирования целей и стратегии развития организаций. К факторам внешней среды макроокружения для всех организаций можно отнести целый комплекс показателей, характеризующих изменения социально-экономического состояния регионов и государств и влияющих на деятельность производственных организаций. К подобным факторам можно отнести: — структуру и политику национального хозяйства, валового национального продукта; — экономическую динамику на внешних рынках (возможность возникновения кризисных явлений в экономике); — формирование и распределение централизованных бюджетных средств и социальных (государственных) ресурсов; — уровень инфляции, инфляционных ожиданий и стабильность валюты (наличие золотовалютных резервов); — структуру и баланс (сальдо) экспортно-импортных международных государственных отношений; — политику тарифного и ценового регулирования; — систему налогообложения, таможенную политику; — наличие и реализацию государственных целевых стратегических программ; — устанавливаемые нормами права виды ответственности и имущественные права, в том числе на землю, природные недра и средства производства, систему страховых гарантий и т. п. Задание 22. Какие основные факторы внешней среды организации должны быть проанализированы? 60 Таким образом, на первом этапе проводится анализ и прогноз динамики внешней среды непосредственного окружения. На этой основе строятся соответствующие аналитические и прогнозные характеристики по основным видам рынков, от которых зависит деятельность организации. На втором этапе по тем же направлениям осуществляется анализ и прогноз динамики внешней ситуации непосредственного инфраструктурного окружения и полученные на первом этапе трендовые характеристики уточняются по результатам анализа и прогноза динамики внешней ситуации непосредственного инфраструктурного окружения. Затем проводится анализ и прогноз динамики внешней ситуации макроокружения, устанавливается взаимосвязь деятельности макроокружения и организации. В заключении делаются обобщенные выводы по анализу и прогнозу динамики внешней ситуации производственных организаций. В дальнейшем выводы могут служить основаниями для постановки целей и разработки вариантов программ оргпроектирования. Задание 23. Какие основные этапы могут быть использованы в рамках анализа динамики внешней среды? Следует помнить, что анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации факторов. В реальной действительности их может быть значительно больше или значительно меньше, нежели чем представленных выше в списке. Все будет зависеть от сферы деятельности, масштабов организации, типа рынка. В ряде случаев также выделяют факторы международной среды, которые прямо или косвенно влияют на функционирование ряда организаций. К ним могут относить требования Всемирной торговой организации, Всемирной организации здравоохранения и других наднациональных образований, которые призывают страны и предприятия, расположенные на территории этих стран, соблюдать международные требования. 61 Анализ факторов внешней среды непосредственного окружения организаций осуществляется по статистическим данным за ряд лет (3—5 лет) с целью установления определенных тенденций. Для этого по каждой группе показателей, по каждой номенклатуре определяется та или иная тенденция. Обработка статистических данных и получение трендовых характеристик производится соответствующими графическими и математическими методами. Существующие трудности в получении общих выводов заключаются в том, что многие показатели противоречивы и их системные взаимосвязи на практике установить очень трудно. Поэтому получение системных выводов осуществляется только творческим путем, за счет индивидуального личностного ресурса управленческого персонала (уровня личностного развития). В такой ситуации обоснованность прогнозов обеспечивается применением вероятностных интервальных параметров показателей, устанавливающих области критических (предельных) и наиболее вероятных состояний изменения внешней среды. Все это в значительной степени приводит к необходимости разрабатывать варианты стратегического развития организаций. В целом не совсем корректно применительно к социальным системам использовать понятие «статическая система». Необходимо помнить о производственной природе организации. При этом на естественное изменение окружающего мира накладываются искусственные изменения систем в результате управленческой деятельности с учетом динамики внешней среды. Поэтому особенностью социальных систем является их объективная динамика. Задание 24. В чем заключаются сложности применения системного подхода в теории и практике управления? Анализ динамики внешней среды необходимо рассматривать как способ определения общих тенденций как в микро- так в макроокружении организации. С позиций общих подходов к оргпроектированию и планированию управленческой деятель62 ности, это является одним из основных элементов в рамках системного подхода. Появление организационного синергетического эффекта возникает всегда в процессе рационального оргпроектирования и планирования. Таким образом, сделаем выводы. Внутренняя среда организации состоит из следующих элементов: кадры, техника, сырье и материалы, информация, организационные условия деятельности. В отношении всех этих внутренних элементов и осуществляется процесс оргпроектирования. Факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды необходимо учитывать при формировании стратегии развития организации, для каждой из них анализ динамики факторов внешней среды будет индивидуальный. Анализ динамики внутренней и внешней среды является одним из предварительных этапов, который реализуется перед непосредственным организационным проектированием. Это дает возможность оргпроектантам лучше оценить организационные условия и качественнее проработать сам проект. Контрольные вопросы и задания 1. Охарактеризуйте особенности анализа внутренней среды организации. 2. Опишите достоинства и недостатки существующих методик анализа внутренней среды. 3. Какую информацию могут получить оргпроектанты в результате анализа внешней среды? 4. Почему невозможно учесть влияние всех факторов при проведении анализа внешней среды? 5. В чем заключается особенность анализа факторов внутренней и внешней среды для локального и комплексного оргпроектирования? 6. Как системный подход следует использовать в процессе анализа внешней и внутренней среды? 63 Библиографический список Основная литература 1. Баринов, В. А. Организационное проектирование : учеб. пособие для слушателей образоват. учреждений, обучающихся по программе MBA и другим программам подготовки управляющих кадров / В. А. Баринов ; Ин-т экономики и финансов «Синергия». — Москва : ИНФРА-М, 2010. — С. 32—42. 2. Злочевский, И. А. Организационное проектирование : учеб. пособие / И. А. Злочевский, В. В. Бганцев, А. А. Огарков ; Волгоград. акад. гос. службы. — Волгоград, 2002. — С. 40—45. 3. Кравченко, К. А. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний: методология и опыт проектирования систем управления / К. А. Кравченко, В. П. Мешалкин. — Москва : Акад. Проект : Альма Матер, 2006. — С. 28—31. 4. Радиевский, М. В. Организация производства: инновационная стратегия устойчивого развития предприятия : учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» / М. В. Радиевский. — Москва : ИНФРА-М, 2012. — С. 60—72. 5. Соловьев, В. С. Организационное проектирование систем управления : учеб. пособие / В. С. Соловьев. — Москва : ИНФРА-М; Новосибирск : Сиб. соглашение, 2002. — С. 20—30. Дополнительная литература 1. Воронин, С. И. Организационное проектирование : учеб. пособие / С. И. Воронин ; Воронежский гос. тех. университет. — Воронеж : Изд-во ВГТУ, 2001. — 160 с. 2. Оголева, Л. Н. Реинжиниринг производства : учеб. пособие / Л. Н. Оголева, Е. В. Чернецова, В. М. Радиковский ; Финансовая акад. — Москва : КноРус, 2005. — 304 с. 3. Переверзев, М. П. Организация производства на промышленных предприятиях : учеб. пособие / М. П. Переверзев, С. И. Логвинов, С. С. Логвинов. — Москва : ИНФРА-М, 2006. — 332 с. 4. Соловьев, В. С. Теория стратегического управления социальными организованными системами : моногр. / В. С. Соловьев. — Новосибирск : СибАГС, 2000. — 500 с. 5. Шеметов, П. В. Теория организации : курс лекций / П. В. Шеметов ; НГАЭиУ. — Москва : ИНФРА-М ; Новосибирск : Сиб. соглашение, 2004. — 176 с. 64 3. Формирование целей в организационном проектировании План 3.1. Особенности формирования миссии организации. 3.2. Значение цели в процессе проектирования организаций. 3.3. Свойства и виды целей организации. 3.1. Особенности формирования миссии организации Значение миссии, которая формально выражена и представлена сотрудникам организации, невозможно недооценить. Выработанные на ее основе цели служат критериями для всего последующего процесса организационного планирования и проектирования. Если руководители не знают, каковы их миссия и основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей стратегии развития в процессе оргпроектирования. Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком смысле миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Философия организации обычно действует продолжительное время и редко меняется. В узком смысле миссия — сформулированное утверждение причины существования организации, смысла ее существования, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия определяет статус фирмы, дает направления для формулировки путей ее развития на различных уровнях, 65 конкретизирует масштабы деятельности фирмы, вид продукции, тип рынка. Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются: — собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы; — сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы; — покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности; — деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации; — местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической сред обитания организации; — общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и организация. 66 На выработку миссии влияет целый ряд факторов: — история организации, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке; — существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; — состояние внешней среды фирмы; — ресурсы организации и отличительные особенности, которыми обладает организация. Задание 25. Какие факторы влияют на выработку миссии? Хорошо сформулированная миссия проясняет сущность стремления организации, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть: — целевые ориентиры организации, отражающие задачи, на решение которых нацелена деятельность организации, и то, к чему она стремится в долгосрочной перспективе; — сфера деятельности организации, отражающая описание и назначение продукта, который организация предлагает покупателям, и рынка, на котором организация осуществляет реализацию своего продукта; — философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации; — возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие сильные стороны организации, ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, а также способы и технологии, при помощи которых организация выполняет свою работу, имеющиеся ноу-хау и передовая техника. Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа организации. Наиболее универсальной миссией для любого предприятия является как можно более долгая его жизнедеятельность. Такая 67 миссия обусловливает как развитие производства, так и его ориентацию на потребности людей. Миссия должна быть выражена в простых определениях и в удобной для восприятия форме, письменно изложена и хорошо известна персоналу организации. Общая цель организации обеспечивает достижение единства усилий всех работающих. При отсутствии общей цели руководители всех уровней управления и исполнители будут принимать решения и действовать на основе различных, несовместимых, нередко конфликтных собственных представлений о целях организации. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации включает: 1. Задачи организации с точки зрения ее основных услуг или продукта, рынков и технологий. 2. Внешнюю среду по отношению к организации, которая определяет рабочие принципы, которыми необходимо руководствоваться. 3. Культуру организации (производственную и социальную). Миссия, как правило, формулируется в следующих аспектах: 1) дает субъектам внешней среды общее представление об организации, ее стремлении, средствах использования в своей деятельности, философии и т. п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды; 2) способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем: — делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации, единое направление действий; — способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией, для них миссия выступает отправной точкой в их деятельности; — способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые ле68 жат в основе построения и осуществления деятельности организации; 3) создает возможность для более эффективного управления организацией в силу того, что она: — является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации; — дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования; — расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования. Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее. 3.2. Значение цели в процессе проектирования организаций Все управленческие процессы могут быть охарактеризованы как смена отдельных стадий, этапов, статических состояний на определенный момент времени. Прошлые состояния фиксируются как факты (или в виде фактов), а будущие еще не реализованы и могут быть представлены как возможные состояния на определенный период времени, как правило, они выступают в виде цели. В общем виде цель — это желаемое будущее состояние чего-либо в результате целесообразной деятельности. Цель — это предвосхищение или предвидение результата деятельности и путей реализации с помощью определения средств. Она является абстрактной мыслительной конструкцией в результате умственной деятельности руководителя, характеризующего возможные будущие варианты развития организации в соответствии с динамикой внешней среды организации. При 69 этом возможные состояния внешней среды рассматриваются как объективные условия и ограничения в процессе постановки цели. Цель в управленческой деятельности всегда должна быть конкретной и реализуемой как по средствам и способам, так и по времени ее достижения. Цели как ориентиры для достижения могут быть сформулированы высшим управленческим персоналом системы управления. Достижение цели — это преодоление несоответствия между наличной ситуацией и целью как желаемым состоянием. Формулировка цели определяется уровнем информированности субъекта, ставящего цель об объекте управления и динамике факторов внутренней и внешней среды. Цель как возможное состояние организации в будущем отражает единый синергетический результат прогнозируемых системных изменений. Учитывая закон единства анализа-синтеза, цель как общесистемный результат должна быть представлена в форме различных показателей, отражающих различные стороны функционирования организации и ее составляющих элементов. Содержательное и количественное описание этих показателей может быть получено в результате декомпозиции цели на цели подсистем и элементов по принципу «от общего к частному». Разложение цели на элементы не должно рассматриваться как множественность целей, так как при этом нарушается целостность и другие важные системные признаки. Нельзя отдельно рассматривать цели элементов системы без учета системных взаимосвязей. Цель имеет огромное значение в управлении и организационно-практической деятельности по подготовке и реализации принятого решения. Правильно понятая и осознанная цель дисциплинирует и стимулирует коллектив, а целеустремленность коллектива — важный фактор повышения производительности труда. В таких ситуациях результативность достижения целей на несколько порядков выше, в отличие от тех коллективов, где цель не воспринята. С точки зрения постановки цели и независимо от задач и масштабов организации управленческая деятельность обладает следующими характерными чертами: — существование общей цели и подцелей для организации; 70 — существование более конкретных целей, подчиненных достижению общей цели организации (вплоть до целей отдельных структурных подразделений и работников); — правильный выбор подходящих единиц измерения приближения к конкретным целям (обычно это требуемое время или эффективность использования ресурсов); — определение контрольных цифр или норм деятельности в выбранных единицах (например, максимальное количество человеко-часов для выполнения работы); — сравнение информации об управляемых процессах с контрольными цифрами или нормами; — оценка и выбор по результатам сравнения подходящих управляющих действий, а затем их выполнение; — контроль результатов управляющих действий. Оценка их эффективности и возможностей достижения целей; — существование этапа пересмотра целей, единиц измерения, норм и т. д. Таким образом, основными признаками, присущими управлению в целом, являются целенаправленность и воздействие на объект. Задание 26. Назовите характерные черты управленческой деятельности с точки зрения постановки цели. Исходным пунктом управления является постановка цели. Целью может быть и определенная траектория развития, которой должен следовать объект управления. Организационные механизмы горизонтальной координации усилий управленческого аппарата по достижению установленных целей получили название систем программно-целевого управления. Они представляют собой совокупность специально созданных органов, которые наделены необходимыми полномочиями и осуществляют организационное и специализированное (т. е. техническое, экономическое и т. п.) руководство выполнением целевой программы. 71 Реализация каждой поставленной цели обеспечивается путем выполнения соответствующими производственными и управленческими звеньями комплекса мероприятий, совокупность которых, количественно и качественно определенная по объему и срокам, представляет собой программу. Создание системы управления программами позволяет: — освободить руководителей верхнего уровня управления предприятием от функций оперативного руководства и координации действий исполнителей по выполнению программы; — повысить оперативность текущего руководства за счет приближения органов управления программой к исполнителям и создания непосредственных горизонтальных связей между ними; — упростить процесс управления производством, сведя его в основном к решению оперативно возникающих вопросов (благодаря тому, что при утвержденной программе цель уже определена); — четко установить ответственность работников аппарата управления за объемы, содержание, качество и сроки выполнения работ; — обеспечить более эффективную систему контроля за ходом работ и материального стимулирования за качественное и своевременное их выполнение. В связи с вероятностным характером прогноза внешней среды в качестве стратегической цели организации всегда могут быть выбраны следующие три альтернативных варианта, отражающих пограничные состояния организации (оптимистический и пессимистический) и наиболее вероятностные условия изменения внешней среды: — рост производства в рамках использования проектной производственной мощности; — сохранение производства на достигнутом уровне, т. е. осуществление функционирования организации на уровне достигнутых показателей производственно-экономической деятельности; — сокращение производства. Поэтому для действующих и проектируемых организаций целью можно считать рост, сокращение или сохранение на прежнем уровне объемов производства в натуральных и стои72 мостных показателях. Определение количественных и качественных характеристик цели организации определяется соответствующими экономическими расчетами на основе результатов анализа внутренней среды в организации, а также анализа и прогноза внешней среды и ее динамики. В таких случаях цель как вероятностная величина задается в виде интервальных значений. Учет временного интервала определяет точность расчетных показателей цели, что обусловлено лагом прогноза: чем больше временной интервал прогноза, тем меньше точность и достоверность прогноза и, соответственно, больше вероятность разброса показателей цели. Повторим, что для любой организации как системы различных видов деятельности цель — это желаемое состояние на конец календарного периода в форме достижения результатов производственной деятельности. Декомпозиция цели и есть разложение результата организации на составляющие ее элементы. Самое полное представление об основных элементах результатов деятельности организации дает стоимостная оценка, где все составные элементы находят свое отражение. Поэтому декомпозицию цели необходимо осуществлять путем разложения себестоимости по затратным статьям, которые осуществляла организация в предшествующих периодах. Вместе с тем решение этой проблемы имеет определенную сложность в том, что зачастую возникает естественное объективное противоречие, которое выражено в стоимостных характеристиках элементов организационной деятельности. Увеличение или уменьшение затрат по статье «материалы» может быть как в результате использования дорогих, так и дешевых материалов, при том что уровень расходов остается прежним. Материальная составляющая может быть как сокращена за счет экономии сырья и полуфабрикатов, так и значительно увеличена в стоимостном выражении в результате использования более качественных и дорогих материалов. Задание 27. Что позволяет осуществлять созданная система управления в организации? 73 Цели организаций всегда носят вариативный и вероятностный характер, поэтому декомпозиция цели тоже осуществляется в различных вариантах. Именно поэтому вариантность общей цели и декомпозированных целей предполагает различные направления и способы их реализации. Поэтому определение и декомпозиция цели производятся одновременно с разработкой целевых специализированных стратегических программ динамики организации. 3.3. Свойства и виды целей в организации Целью организации как социально-экономической системы, специализирующейся на производстве определенного товара или услуги, является желаемое состояние на конец календарного периода, заданное в форме технико-экономических показателей (в числовом выражении). Целевое изменение деятельности организации осуществляется в соответствии со стадиями жизненного цикла продукции. Целям присущи следующие свойства: 1) соподчиненность, т. е. цели подсистем вышестоящего уровня обусловливают цели подсистем нижестоящего (практический вывод — цели должны формироваться сверху вниз); 2) развертываемость (более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными). Может осуществляться по содержанию, времени и уровню. При этом по времени цели могут быть: — краткосрочные (тактические) — до 1 года; — среднесрочные — от 1 года до 5 лет; — долгосрочные (стратегические) — горизонт планирования 5 и более лет. 3) приоритетность (определяется с учетом суммы расходов по определенным видам деятельности организации). Также цели управления разделяют на перспективные и непосредственные, общие и частные, промежуточные и конечные. Наряду с характеристиками цели, которые приведены выше, выделяют следующие основные свойства целей в соответствии 74 с критерием (SMART — specific, measurable, achivabel, realistic, time oriented): 1) конкретность, т. е. выраженность не только качественными, но и количественными показателями; 2) реальность, достижимость в данных условиях; 3) гибкость, способность к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями деятельности предприятия; 4) достижимость в результате совместной деятельности всего персонала, так как цель оказывает существенное влияние на мотивацию работников, которые хотят достичь реализации цели, установленной для предприятия. Если цель не достижима, стремление работников к успеху будет заблокировано и их мотивация ослабнет, так как в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением цели предприятия; 5) совместимость целей друг с другом во времени и пространстве и неориентированность на действия, противоречащие друг другу; 6) измеримость. Задание 28. Приведите примеры классификации целей по разным основаниям. В методике системного анализа процесс формирования целей укрупненно представляется тремя этапами: 1. Анализ исходной информации. 2. Написание сценария. 3. Декомпозиция целей. Первый этап включает анализ законодательных документов, программ; схем размещения производительных сил; проектных материалов; прогнозных данных; мирового и отечественного опыта. Сценарий представляется как инструмент упорядочения представления организации о будущем, систематизация черт этого будущего в едином документе. 75 Сценарий как метод содержит два важнейших элемента: 1) описание существующих тенденций (модель современного состояния), как негативных, так и позитивных; 2) описание будущего состояния (модель будущего состояния) — анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть в будущем и оказать влияние на развитие системы. Общесистемные цели задаются в качественном виде и конкретизируют, какими видами деятельности будет заниматься организация. Возможны два варианта представления о будущем: — опорное (на основе экстраполяции и факторного анализа); — целевое (описание того, что хочет добиться система в будущем). При этом целевое представление рассматривается в трех аспектах: пессимистическом, реалистическом, оптимистическом. Задача сценария состоит в анализе возможных ситуаций, выборе наиболее приемлемого состояния и определении путей его достижения. Декомпозиция целей основывается на главных свойствах целей — развертываемости и соподчиненности. Конечная цель раскладывается на составляющие подцели таким образом, чтобы реализация целей нижнего уровня обеспечивала достижение цели верхнего уровня. Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей системы, является «дерево целей». Поскольку понятие «цель» и «средство» диалектически взаимосвязаны, то для целей верхнего уровня цели нижнего уровня являются средством достижения. Правила построения «дерева целей»: 1. Построение начинается с формулировки цели 0-го уровня (миссии). 2. Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по масштабу и значению. 3. Формулировка цели должна обеспечить возможность количественной и качественной оценки степени достижения цели, т. е. цели должны быть операциональными, поддаваться преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания. 76 4. Необходимо обеспечить развертываемость целей (каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты исходную цель или меняет ее). Задание 29. В чем заключается специфика построения «дерева целей»? Метод управления по целям является одним из эффективных практических подходов в управлении, несмотря на его затратность. Именно он обладает потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов. Декомпозиция цели организации должна осуществляться последовательно в следующих разрезах: — по процессам организационной деятельности (производственным: основным, вспомогательным, обеспечивающим и т. д.); — основным элементам производственно-хозяйственной деятельности организации (по материальным, трудовым, финансовым, техническим, информационным ресурсам, готовой продукции, организационным условиям деятельности); — стадиям «жизненных циклов» основных элементов производственно-хозяйственной деятельности в организации. Задание 30. По каким основаниям должна осуществляться декомпозиция цели? Цель любой организации представляет собой достижение определенных результатов производственной деятельности на конец прогнозируемого периода. Разложение результата деятельности (готовой продукции) на составляющие элементы и будет представлять декомпозицию цели. Наиболее полное представление о составляющих элементах результата деятельности организации является стоимостное выражение, где все элементы хозяйственной и управленческой деятельности обязательно находят свое отражение. 77 В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций: 1) отражают философию предприятия, концепцию его деятельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют в конечном счете характер и особенности предприятия; 2) уменьшают неопределенность текущей деятельности как предприятия, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться и сконцентрироваться на достижении желаемых результатов; 3) составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения наиболее отличившихся сотрудников. Задание 31. Перечислите функции целей в организации. Понимание различных свойств целей и процесса их формирования дает возможность оргпроектантам в процессе оргпроектирования четко сформулировать цели, соотнести их с внутренними возможностями проектной команды, учесть факторы внешней среды, а также измерить степень их достижения. Таким образом, подведем итог. Целевое начало планирования и проектирования организаций является отправной точкой в процессе управления. Качество постановки и декомпозиции цели находится в прямой зависимости от качества управления в целом. В управленческой деятельности миссию необходимо рассматривать как предназначение или смысл существования организации. Отождествление миссии и цели неправомерно: это два разных понятия. Измеримость, реалистичность, достижимость, специфичность — это те свойства цели, которые каждый руководитель должен помнить в процессе разработки и постановки цели в рамках управленческого процесса. 78 Контрольные вопросы и задания 1. Дайте общую характеристику процесса целеполагания в процессе оргпроектирования. 2. Какие особенности необходимо учитывать оргпроектанту при разработке цели и способов ее достижения? 3. Перечислите основные свойства целей и дайте развернутую характеристику каждому из свойств. 4. Охарактеризуйте роль управляющей системы в процессе целеполагания. 5. В чем принципиальное отличие миссии от цели? 6. Дайте общую характеристику метода «дерева целей». 7. В чем заключаются особенности декомпозиции цели? 8. Какие инструменты могут использовать оргпроектанты в процессе целеполагания? Библиографический список Основная литература 1. Баринов, В. А. Организационное проектирование : учеб. пособие для слушателей образоват. учреждений, обучающихся по программе MBA и другим программам подготовки управляющих кадров / В. А. Баринов ; Ин-т экономики и финансов «Синергия». — Москва : ИНФРА-М, 2010. — С. 50—72. 2. Злочевский, И. А. Организационное проектирование : учеб. пособие / И. А. Злочевский, В. В. Бганцев, А. А. Огарков ; Волгоград. акад. гос. службы. — Волгоград, 2002. — С. 53—60. 3. Кравченко, К. А. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний: методология и опыт проектирования систем управления / К. А. Кравченко, В. П. Мешалкин. — Москва : Акад. Проект : Альма Матер, 2006. — С. 80—95. 4. Соловьев, В. С. Организационное проектирование систем управления : учеб. пособие / В. С. Соловьев. — Москва : ИНФРА-М ; Новосибирск : Сиб. соглашение, 2002. — С. 45—68. Дополнительная литература 1. Переверзев, М. П. Организация производства на промышленных предприятиях : учеб. пособие / М. П. Переверзев, С. И. Логвинов, С. С. Логвинов. — Москва : ИНФРА-М, 2006. — 332 с. 79 2. Соловьев, В. С. Теория стратегического управления социальными организованными системами : моногр. / В. С. Соловьев. — Новосибирск : СибАГС, 2000. — 500 с. 3. Теория организации : учеб. по специальности «Менеджмент организации» / М-во образования и науки РФ ; под ред. В. Г. Алиева. — 4-е изд., доп. и перераб. — Москва : Экономика, 2010. — 428 с. 4. Шеметов, П. В. Теория организации : курс лекций / П. В. Шеметов ; НГАЭиУ. — Москва : ИНФРА-М ; Новосибирск : Сиб. соглашение, 2004. — 176 с. 80 4. Проектирование содержания функциональной управленческой деятельности План 4.1. Управленческая информация как основа проектирования содержания функциональной управленческой деятельности. 4.2. Общая характеристика функциональной управленческой деятельности для целей организационного проектирования. 4.3. Планирование и его учет при организационном проектировании. 4.4. Функции организации и координации. 4.5. Функция контроля. 4.1. Управленческая информация как основа проектирования содержания функциональной управленческой деятельности Управленческая информация является предметом, средством и результатом управленческой деятельности, поэтому содержание ее можно рассматривать как совокупность процессов преобразования и движения информации, включающих в свой состав поиск, получение, приобретение, сбор, отбор, анализ, хранение, переработку, отображение, передачу информации с целью разработки (выработки), принятия (согласования), утверждения и реализации управленческих решений. Управленческая информация — это взаимосвязанная совокупность сведений, характеризующих изменение, развитие и динамику объекта управления и внешней среды организации. Поэтому управленческую деятельность можно отождествлять с процессом переработки (преобразования и передачи) информации. 81 При анализе или проекте организации процессов обработки информации рассматривается содержание и технология управленческой деятельности. Управленческая деятельность — это управленческие решения и методы, способы, приемы, операции и последовательность разработки, реализации, координации, контроля, учета и анализа выполнения управленческих решений. В то же время система управления, сам процесс управленческой деятельности и все элементы этой деятельности могут быть охарактеризованы со стороны методов обработки информации и способов принятия и реализации управленческих решений, информационного обеспечения систем управления. В состав информационного обеспечения управленческой деятельности входят: — нормативная и справочная информация, составляющая информационный базис системы управления; — накапливаемая отчетная информация, необходимая для анализа деятельности организации и динамики ее элементов; — оперативная (текущая) учетная информация о фактической динамике внутреннего состояния организации, всех элементов и окружающей среды. В качестве основных направлений, предъявляемых к информационному обеспечению управленческой деятельности, выделяют достоверность информации, отсутствие искажений при ее передаче и обработке, своевременность, однократность ввода и многократность использования, избыточность, обеспечивающую и повышающую достоверность, а также возможность проведения детального анализа. Информационное обеспечение управленческой деятельности формируется в виде информационных массивов. Они классифицируются по смыслу, содержанию технологии использования, носителям информации, техническим характеристикам. Обычно выделяют следующие типы информационных массивов: постоянные, вспомогательные, промежуточные, текущие и служебные. Постоянные массивы формируются до начала функционирования системы обработки данных. Они содержат директивные, нормативные, справочные и другие редко меняющиеся параметры. 82 Вспомогательные массивы являются производными в отличие от постоянных. Их получают из последних не с помощью расчетов, а путем сортировки, выделения, выборки, группировки и т. д. Промежуточные массивы содержат информацию, которая возникает на стыке различных задач или этапов решения одной задачи, как результат предыдущих расчетов и исходный материал для последующего. Текущие массивы содержат переменную оперативную рабочую информацию о состоянии управляемого объекта или процесса во времени. Текущие массивы в большинстве случаев формируются как оперативные на основе первичных документов. Служебные массивы содержат информацию, необходимую для переработки всех вышеуказанных массивов. Задание 32. Назовите типы информационных массивов для целей оргпроектирования. Уровень информационного обеспечения определяет уровень информационной системы управления в целом, т. е. возможность решения всего комплекса управленческих задач. Информационное обеспечение строится в зависимости от применяемых автоматизированных систем управления, которые формируются в качестве отдельных автоматизированных рабочих мест с соответствующим информационным обеспечением. Состав, структура и периодичность фактической отчетной и учетной информации задаются требованиями управленческой документации, которая выступает в качестве управленческих решений. Сюда включается вся информация, необходимая в решении всего спектра задач перспективного и текущего управления в организации. Таким образом, информация играет ключевую роль в проектировании и планировании деятельности организации в целом и аппарата управления в частности. 83 4.2. Общая характеристика функциональной управленческой деятельности для целей организационного проектирования Каждая функция управления представляет собой отдельный процесс реализации управленческих воздействий для достижения сбалансированной работы всех подсистем организации в направлении успешной реализации поставленных целей. Но в тоже время существует жесткая взаимосвязь всего набора управленческих функций в процессе реализации управленческой деятельности. Функция управления представляет собой определенный вид трудовой деятельности, обособившейся в процессе специализации управленческого труда. В общем виде функция — это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение определенной цели и в то же время подчиненных общей цели управления. Под функциональной управленческой деятельностью (функцией управления) понимают такой вид деятельности, который формализован, нормативно задан, регламентирован по предмету и результату деятельности во времени и пространстве. Общие функции управления — это такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех органов управления. Рассмотрим общие функции управления. Перспективное планирование представляет собой расчетное описание состояний организации и ее основных элементов на конец календарного (планового) периода, как правило на 5 лет. К показателям, характеризующим будущие параметры организации, относят объем производства, объем реализованной продукции, численность работников по основным категориям, структуру расходов, себестоимость продукции, рентабельность и др. Текущее планирование — это определение расчетных показателей производственно-хозяйственной деятельности организации и состояний подразделений и элементов на конец предстоящего календарного года с поквартальной разбивкой. 84 Организация — структуризация производственных процессов организации, их элементов и взаимосвязей во времени и пространстве. Координация — согласование всех направлений и совмещение усилий и мощностей всех элементов процессов производственно-хозяйственной деятельности. Оперативное управление (руководство) — текущая выдача заданий исполнителям, корректировка намеченных оперативных графиков деятельности организации в зависимости от фактических результатов деятельности. Контроль — систематическое или периодическое отслеживание фактического хода локальных процессов деятельности в определенный момент времени в установленных точках контроля. Учет — фиксированный контроль фактического состояния процессов деятельности в организации и отдельных ее подсистем, элементов за определенный планово-учетный период времени. Анализ как функция управления — это формализованное, упрощенное расчленение изучаемого объекта на части, сопоставление их с нормативными значениями и обобщенный вывод о состоянии объекта в целом. Задание 33. Охарактеризуйте основные общие функции управления. Совокупность всех без исключения функций управления представляет собой систему функциональной управленческой деятельности. При отсутствии какой-либо функции система управления теряет смысл и разумность. Отсутствие плана, задающего целевую определенность деятельности организации, не позволяет организовать процесс производства или оказания услуг, осуществлять его контроль и анализ. Без контроля и учета невозможно проводить анализ, а без анализа осуществлять планирование. Более того, планирование, являясь определяющей функцией, бессмысленно без последующего учета, контроля и анализа. С точки зрения системного подхода в функциональ85 ной управленческой деятельности нет главных и второстепенных функций — они все одинаково важны в системе управления. Содержание общих функций управления приобретают смысл только применительно к объекту и предмету управленческой деятельности. Именно в привязке к объекту управления раскрывается специфика реализации всего набора управленческих функций. В соответствии с этим можно сформировать полное функциональное содержание управленческой деятельности. В качестве объектов функционального управления выступают основные элементы процесса организационной деятельности, такие как кадры, техника, материалы, информация, организационные условия деятельности, готовая продукция или результат труда. Таким образом, функциональное управление организационной деятельностью можно рассматривать как системно взаимосвязанное управление выше перечисленными элементами. Задание 34. Назовите основные объекты, относительно которых реализуется функциональная управленческая деятельность. Особенность реализации функциональной управленческой деятельности заключается в нормативном характере ее осуществления. Объективную основу нормативности и функциональности управленческой деятельности составляют параметральные количественные характеристики объектов и предметов управленческой деятельности. Как правило, содержание управленческой деятельности сводится к функциональной деятельности, а не функциональная творческая управленческая деятельность определяется как «искусство управления», «предпринимательство», «управленческий талант» и т. д. Это объясняется тем, что производственные и организационно-экономические отношения могут быть операционально, технологически, схематически представлены и формально описаны, что по существу и является содержанием управленческой деятельности. Противовесом являются мыслительные и когнитивные процессы, которые до настоящего времени не выяснены, соответственно творческая составляющая 86 управленческой деятельности не может быть формально и технологически описана. Функциональная управленческая деятельность не может рассматриваться абстрактно в отрыве от объекта и предмета управления, автономно вне системы организационной деятельности. Поэтому она должна рассматриваться с системных позиций в составе и взаимосвязи всех организационных параметров для целей организационного проектирования. 4.3. Планирование и его учет при организационном проектировании Одной из важнейших функций управления является планирование. Именно в процессе планирования количественно формулируются стоящие перед оргпроектантами задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы. Планирование — процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Главной целью планирования как функции управления является обоснование и разработка способов достижения ориентиров деятельности организации и ее подразделений, обеспечивающих желаемый уровень развития системы как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. В соответствии с этой целью планирование должно решать пять взаимосвязанных задач: — анализ внешней среды организации; — определение внутриорганизационных целей; — анализ ресурсного обеспечения поставленных целей; — разработка альтернативных способов достижения целей; 87 — выбор наиболее рациональных в конкретных условиях с учетом возможных внешних ограничений и доступных ресурсов. По мере усложнения обстановки в производственной, общественной и политической областях, увеличения темпов технического развития общества все большее внимание уделяется планированию как средству борьбы с неопределенностью будущего. Однако объективные причины, прежде всего возрастание сопротивления изменениям, часто препятствуют планированию. Планирование как функция формирует основные направления функционирования и развития организации на основе определения целевых нормативов. Процесс целеполагания напрямую взаимосвязан с процессом планирования как на уровне всей организации, так и на уровне отдельных структурных подразделений. В процессе планирования необходимо произвести увязку целей, ресурсов и потенциала организации. Следует отметить, что наряду с планированием в организации может осуществляться функция прогнозирования. Принципиальное отличие этих видов деятельности заключается в документах, которые создаются при реализации данных функций. План как документ является директивным, предписывающим и обязывающим. Прогноз как документ носит в основном вероятностную составляющую, не используется как распорядительный документ и играет сугубо информирующую роль для руководителя. Поэтому цифры в плане подлежат обязательной реализации, а в прогнозе служат лишь опорными данными для руководителя. В такой ситуации многое зависит от качества прогноза. Единственное сходство планирования и прогнозирования заключается в том, что реализация этих функций говорит о будущем состоянии организации, при этом время используется в качестве универсального критерия. Через систему планирования в организации формируются основные направления ее развития, что обеспечивает единство процесса постановки цели и принятия решений о будущих перспективах развития организации. Система планирования может подвергаться корректировке. Для этого в организациях используют систему скользящего пла88 нирования. Суть ее заключается в корректировке плановых показателей будущих периодов, с учетом достигнутого уровня в текущем календарном периоде (месяц, квартал, полугодие, год и т. д.). Такая методика дает возможность адекватно отражать достигнутый уровень целевых показателей в организации. В целом планирование представляет собой процесс принятия решений, однако оно обладает рядом отличающих его специфических черт, к которым, согласно Р. Акоффу, относятся следующие: — предварительность, т. е. планирование — предварительное принятие решений о характере, наборе и направл ении предполагаемых действий, принимаемых до начала их совершения; — системность, т. е. потребность в планировании возникает, когда достижение желаемого результата зависит от системы решений. Набор решений образует систему тогда, когда влияние любого из них на соответствующий результат зависит, по крайней мере, от одного или другого решения в наборе; — процесс планирования направлен на достижение такого состояния, которое желательно, и нельзя ожидать, что оно возникнет само собой. Из этого следует, что планирование — это процесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не принять специальных мер, и что, приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода. Выделяют перспективное и текущее планирование, которые зависят от сроков планируемого периода и масштабов описываемых задач. Перспективное планирование ставит целью комплексное научное исследование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития организации на плановый период (табл. 1). 89 Таблица 1 Особенности перспективного и оперативного планирования Аспект планирования Текущее (оперативное) Перспективное (стратегическое) Объект рассмотрения Предприятие; эффектив- Окружение предприятия; ность отдельных просущественные изменения цессов на предприятии в окружении предприятия; положение предприятия по отношению к окружению Цели Эффективность. Обеспечение существования Рентабельность предприятия. Создание потенциала успеха Параметры, задавае- Прибыль, Потенциал, шансы, риски, мые в плане оборот, издержки вероятности Инструменты Финансовый учет, рас- Анализ жизненного цикла чет издержек и резуль- изделий, методика сценариев татов, статистика Перспективное планирование осуществляется путем реализации следующих процедур: — анализ перспектив развития организации (выяснение тенденций и факторов, их определяющих, выявление «чрезвычайных ситуаций», которые могут изменить сложившиеся тенденции); — анализ позиций в конкурентной борьбе (конкурентоспособность продукции фирмы на различных рынках и перспективы фирмы при реализации оптимальных стратегий во всех существующих видах деятельности); — выбор стратегии в различных видах деятельности, выбор приоритетов и распределение ресурсов; — анализ направлений диверсификации (оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых направлений). Перспективные планы включают цели, стратегию и политику фирмы. На этом этапе закладываются перспективные предпосылки развития предприятия, плановые решения этого уровня связаны с выбором товаров и рынков, месторасположения предприятия и его структур, а также касаются совершенствования 90 организационной структуры, капитальных вложений, производственных мощностей, потребности в финансовых средствах и т. д. Основной характеристикой стратегических решений является то, что они принимаются в условиях неопределенности и риска, не повторяются и не ведут к появлению подобных же решений. Задание 35. В чем заключается особенность перспективного планирования? Краткосрочное, или тактическое, планирование — чаще всего это годовое планирование. Обычно за год происходят все типичные для фирмы события, и за этот срок выравниваются все сезонные колебания конъюнктуры. К тому же такой период соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду. Следуя принципам непрерывности и гибкости, годовой план разделяется на квартальный и месячный с постоянной корректировкой (скользящий план). Тактический план — это совокупность увязанных между собой функциональных планов, направленных на пошаговое достижение стратегических целей организации. Основой тактического планирования является план маркетинга, который позволяет увязать исходя из прогноза продаж продукции предприятия план производства, план закупок, план по персоналу, финансовый план. Более детальным видом тактического планирования является оперативное планирование, направленное на детализацию текущих планов. На этом этапе планируются производственные, финансовые, маркетинговые операции и потоки во времени для достижения запланированных результатов. По сути, речь идет о логистическом планировании. Оперативные планы разрабатываются для каждого подразделения (для каждого рабочего места). Поскольку отдельные подразделения и рабочие места могут принимать как прямое, так и опосредованное участие в создании, производстве и реализации продукции, предметом оперативного управления являются виды работ (функции, задачи), закрепленные за ними соответствующими документами (поло91 жение о подразделении или службе; должностная инструкция; приказы и распоряжения). Задание 36. Охарактеризуйте текущее планирование. Разработка планов дает следующие преимущества: 1. Оценка практической возможности достижения целей. 2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий. 3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей. 4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов. 5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются. 6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей. Планирование может состоять из шести стадий: 1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимым для выполнения задачи снижения издержек завода на 8 % в течение следующего года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путем инженерно-технического обслуживания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу и повышения квалификации работающих. 2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности. 3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности. 4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации. 92 5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета. 6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т. п.1 Задание 37. Назовите основные стадии процесса планиро- вания. Основатель классической школы управления А. Файол определил четыре основных принципа планирования под названием «общие черты хорошей программы действия»: — единство; — непрерывность; — гибкость; — точность. Позднее современный ученый-экономист Р. Акофф выделил еще один принцип — участие. Рассмотрим данные принципы. Принцип единства предполагает, что планирование в организации имеет системный (комплексный) характер; это означает единство целей как для вертикальной управленческой иерархии, так и горизонтальных связей. Принцип участия рассматривается в тесной связи с принципом единства. Он означает, что работник предприятия независимо от занимаемой и выполняемой функции становится участником планируемой деятельности. 1 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : учеб. пособие ; пер. с англ. 3-е изд. М. : Вильямс, 2006. С. 225. 93 Принцип непрерывности означает, что процесс планирования во времени должен быть непрерывным исходя из следующих предпосылок: — изменение внешней среды может носить непредсказуемый характер и потребует корректировок плана; — не всегда возможно предусмотреть изменение во внутренней сфере. Принцип гибкости заключается в необходимости предусматривать при составлении планов определенные производственные резервы. Величина резервов зависит от уровня профессиональной компетентности плановиков. Они должны быть достаточными для достижения поставленной цели, не завышенными или заниженными. Принцип точности связан с понятием эффективности плана и принципом гибкости, т. е. планы должны быть максимально приближены к существующим возможностям предприятия. Задание 38. Какие принципы необходимо учитывать при организации процесса планирования? Все оргпроектанты, независимо от уровня организации, занимаются планированием. Однако характер и масштаб планирования изменяются в зависимости от полномочий оргпроектантов. 4.4. Функции организации и координации Структуризация управленческих процедур в процессе оргпроектирования, их элементов и взаимосвязей во времени и пространстве и есть главная задача для любого руководителя. В этом и заключается основной смысл функции «организация». Содержание функции организации предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности: — компетенции, т. е. возможностей или границ действий и принятия решений; 94 — полномочий, т. е. прав на принятие решений; — ответственности, т. е. меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений. На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала и создается система информационного обеспечения. При этом формируются уровни управления, подразделения или звенья по уровням управления и система связей между ними. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия, или право использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Организация — это распределение ролей, заданий, информации и других ресурсов, процессов, методов и технологий, коммуникации, ответственности и полномочий. Организаторская функция предполагает также распределение и внедрение процедур, призванных обеспечить выполнение задач организации. Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: — разделение труда на отдельные задачи; — координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность. Поэтому функция организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов. Даже в небольшой и наименее формальной организации необходимо принятие решений о разделении труда. Организация должна обеспечить выполнение всех необходимых работ, чтобы не было пропущено ни одной работы, но в то же время отсутствовало соперничество между сотрудниками за одну и ту же деятельность. С течением времени работа становится все более разнообразной, при этом увеличивается степень специализации труда. Выделяют два типа специализации: 1. Рутинная, которая достигается посредством дробления, упрощения стандартизации рутинных производственных и канцелярских задач. Ее проблема состоит в том, что работники все 95 чаще отвергают работу, которая не приносит никакого другого удовлетворения, кроме заработной платы. Такой отказ может выражаться в виде снижения темпов работы, прогулов, высокой текучести кадров и т. д. Действительно, по мере развития работника не представляется справедливым нагружать людей тривиальными стандартными задачами, которые требуют от них действий, подобных действиям роботов. Такие задачи не востребуют способностей, инициативного характера персонала и не дают возможности ему проявить себя и почувствовать удовлетворение от работы. Между тем экономия, получаемая от разделения труда и тщательно спроектированого потока работ, значительно превосходит несомненные издержки от происходящих в результате такой организации прогулов, текучести кадров и других проблем. 2. Специализация, базирующаяся на знаниях, возникла по мере развития специальных знаний и техники, в результате чего появилось множество специалистов: плановиков, финансистов, программистов и т. д. Внимание таких специалистов сконцентрировано на относительно узком круге проблем, но обычно данные проблемы сложные, не из разряда «шаблонных». Потребность в специалистах возникает, когда организация стремится применять новые технологические методы и при этом нельзя рассчитывать на то, что имеющиеся сотрудники будут работать по новым методам и приобретут необходимый уровень квалификации. Задание 39. В чем заключается основная проблема специализации, базирующейся на знаниях, и рутинной специализации? По мере роста организации и усложнения ее деятельности квалификация руководителей для принятия всех необходимых решений становится недостаточной, и они нуждаются в советах и помощи экспертов (по планированию, финансам, кадровым вопросам, маркетингу и т. д.). В то же время работа руководителей становится все более специализированной, так как они мо96 гут передать полномочия по принятию стандартных решений штату экспертов и заняться более узким кругом обязанностей. Наиболее вероятные сферы заполнения функциональных направлений штатом соответствующих специалистов: бухгалтерское дело, диспетчирование, эксплуатационные службы, кадровые службы, сбыт, снабжение и т. д. Проблемы специализации, основанной на знаниях, следующие: — непропорциональное увеличение расходов на содержание администрации; — трудности в управлении специалистами; — перспективы специалистов в организации могут быть ограниченными и однобокими, что затрудняет сотрудничество специалистов и руководителей; — обучение специалистов и повышение их профессионального уровня могут не соответствовать целям и задачам, имеющим место в организации. Согласование всех направлений и совмещение усилий и мощностей всех элементов процессов производственно-хозяйственной деятельности и будет являться сущностью и содержанием функции координации. Чем сложнее деятельность организации, тем труднее осуществить ее координацию. Выделяют основные факторы усложнения координационной функции: — дифференциацию (специализацию); — взаимозависимость отдельных лиц или групп; — фактор неопределенности. Дифференциация в высокой степени является следствием увеличения размера предприятия, которое приводит к целесообразности специализации. Преимущества специализации очевидны: работа выполняется тем, кто ее лучше всего сделает, но при этом возникают проблемы координации: чем больше организация разделяет ответственность между отдельными специалистами и подразделениями, тем больше усилий надо приложить, чтобы снова свести их воедино. Специализация поднимает проблемы координации: — проблема противоречивых целей. Например, персонал финансового отдела стремится сократить расходы и потому же97 лает снизить запасы материалов. Но сотрудники производственного отдела заинтересованы в поддержании производства и не желают вдруг остаться без материалов, поэтому предпочтение отдается высокому уровню запасов; — различные подразделения развивают свои взгляды на организацию и приоритеты в ней, имеют свой стиль общения персонала; могут работать в различных временных рамках; в подразделениях могут оказаться самые разные люди (по квалификации, образовательному уровню, мировоззрению и т. д.). Например, атмосфера негативных личных взаимоотношений в сфере производства может противопоставляться веселой атмосфере отдела сбыта. Задание 40. Дайте характеристику дифференциации и специализации в рамках реализации координационной функции. Взаимозависимость предполагает, что каждый член организации зависит от других. Для одних — это тесная и каждодневная взаимозависимость, а для многих других — слабое обстоятельство, проявляющееся на довольно большом отрезке времени. Выделяют несколько типов взаимозависимости: — централизованная взаимозависимость, при которой не требуются тесные связи между подразделениями, а отношения с центральным звеном реализуются в установленном порядке (например, банк с филиалами, товарный склад с торговыми подразделениями и т. д.); — последовательная взаимозависимость, при которой наблюдается более тесная связь (иллюстрируется на примере любых производственных операций, состоящих из нескольких последовательных этапов); — всеобщая взаимозависимость, в которой все элементы тесно взаимосвязаны (например, создание и организация производства нового изделия). С развитием организации, ее внутренних и внешних связей возрастает неопределенность. Например, далеко не всегда из98 вестны клиенты, надежны поставщики, предсказуемы лояльность и мнения персонала, не всегда ясны критерии оценки производственных показателей отдельных лиц и групп, при этом происходят изменения в окружающем мире. Чем выше неопределенность, тем сложнее деятельность по координации. Приходится перерабатывать большее количество информации, принимать решения. Обработка информации — это основной вид организационной деятельности. Г. Минцберг выделяет шесть способов, посредством которых организации координируют свою деятельность: 1) взаимное согласование, при котором контроль над процессом труда осуществляется самими работниками благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. Этот способ эффективен и в простейших организациях (ателье по ремонту), и в более сложных условиях, например, реализация инновационного проекта не подлежит изначальной регламентации всех процессов. Никто не знает наверняка, как и что следует делать. Это знание приходит по мере развертывания рабочего процесса и успех проекта зависит прежде всего не от использования различных координационных механизмов, а от способностей специалистов приспосабливаться друг к другу; 2) прямой контроль, предполагающий возложение на одного человека ответственности за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями (например начальник бюро цен); 3) стандартизация рабочих процессов, которая предполагает точное определение или программирование содержания труда, т. е. координация достигается еще до начала процесса труда (хирурги в операционной, несмотря на уникальность каждой операции, знают, кто и что должен делать). В данном случае все будет определяться особенностями технологического процесса: поточная линия практически не оставляет возможностей для маневра, а деятельность торгового агента позволяет способ решения выбрать самому работнику; 4) стандартизация выпуска, основанная на спецификации (определении) результатов труда, например параметров изделий или норм выработки. В данному случае обеспечивается изначальная координация задач: например, в переплетном участке 99 страницы, получаемые из одной типографии, должны соответствовать размеру обложек, доставляемых с другого предприятия; 5) стандартизация навыков и знаний (квалификации), которая означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Например, когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого, залогом координации является их стандартизированная квалификация; 6) стандартизация норм, которая предполагает, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий. Задание 41. Охарактеризуйте способы координации деятельности по Г. Минцбергу. Согласование совместной деятельности сотрудников оргпректа является неотъемлемыми функциями организации и координации руководителя группы проектантов. 4.5. Функция контроля Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. Контроль как функция — это вид управленческой деятельности, целью которой является систематическое или периодическое отслеживание фактического хода локальных процессов деятельности в определенный момент времени в установленных точках контроля. 100 При реализации функции контроля решаются следующие задачи: — определение достигнутого уровня; — анализ причин отклонения от намеченных ориентиров; — решение о внесении необходимых изменений в деятельность организации; — оценка роли контроля при принятии решений; — анализ позитивных и негативных воздействий контроля; — накопление опыта для последующей выработки целей. Функция «контроль» воспринимается, как правило, негативно и для многих людей означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. п. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Задание 42. Какие задачи решает функция контроля? Основная задача управления заключается в том, чтобы обеспечить достижение организацией своих целей, и именно на стадии контроля проверяется, насколько проведение различных мероприятий позволило решить поставленные задачи. Для руководителя контроль означает возможность удерживать работников в определенных рамках и обеспечивает подчинение, так как ограничения исключают возможность действий, которые наносят вред организации. Они заставляют каждого вести себя в соответствии с ее целями. Контроль тесно связан с планированием, которое без контроля является бессмысленным, а контроль без планирования — невозможным. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Объектом контроля являются как результаты деятельности (отклонения между плановыми и фактическими показателями по различным причинам), так и сами методики осуществления планирования и контроля, которые должны давать максимально 101 реалистичное отражение деятельности организации в прошлом и будущем. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций, так как позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. С помощью контроля выявляются не только недостатки, но и позитивные тенденции в деятельности организации, которые необходимо и дальше развивать. Поэтому функцией контроля является всемерное поддержание всего того, что является успешным и способствует развитию и эффективному функционированию организации на рынке. Для эффективного осуществления контроля должны присутствовать следующие элементы этого процесса: — определение цели контроля на основе оценки его целесообразности, правильности, регулярности и эффективности; — выбор концепции контроля (цель и предмет контроля, контролирующий орган, принятая система контроля: сплошная, выборочная, эпизодическая); — установление норм контроля: этических, правовых, производственных и т. п.; — выбор методов контроля (независимый контроль, самоконтроль, привлечение специалистов или смежников и т. д.); — объем и область контроля (финансовый, контроль качества продукции, производительности труда и т. п.). Задание 43. Какие элементы должны присутствовать для организации эффективного контроля? Существует три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. 102 Предварительный контроль обычно означает контроль посредством внимательного отбора ресурсов или направления развития организации, производственных процессов. Цель предварительного контроля — препятствовать возникновению возможных проблем. На стратегическом уровне предварительный контроль вводится для того, чтобы нацелить оргпроектантов на выявление ключевых изменений в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных целей организации. Его задачей является проверка готовности организации к началу работы, причем некоторые аспекты контроля могут присутствовать среди других функций управления. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль в организациях направлен на три области — персонал, материальные и финансовые ресурсы. Задание 44. Каково значение предварительного контроля в организации? Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и является элементом обратной связи в управлении. Системы контроля с обратной связью обеспечивают выработку управляющих воздействий для изменения «входа» с тем, чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». Руководитель организационного проекта, оценивая информацию обратной связи, воздействует на производственную систему, внося изменения как в ее цели, так и в процесс функционирования. Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Поэтому область применения контроля должна полностью их охватывать. Внутренние факторы — это ситуационные факторы внутри организации: цели, структура, задачи, технология и люди. К числу внешних факторов относится все то, что воздействует на организацию из окру103 жающей среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменение системы культурных ценностей и многое другое. Система с эффективной обратной связью обеспечивает поддержание выходных характеристик на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Текущий контроль ведется по промежуточным целям, которые называются «точками контроля». Чем продолжительнее период выполнения плана, тем число таких точек должно быть больше, а промежутки между ними короче. Это позволяет своевременно выявить отклонения и принять меры к их устранению. Система текущего контроля включает следующие блоки: — информационный — перечень параметров, подлежащих проверке, совокупность воспринимающих устройств и информационных потоков; — оценочный — воспринимающий и анализирующий поступающую информацию о внутренних и внешних событиях и определяющий их соответствие тому, что было запланировано; — механизм корректировки. Текущий контроль на оперативном уровне призван обеспечить выполнение всех работ и событий в соответствии с планом. Руководители стратегического уровня обычно сосредотачивают внимание на квартальных результатах и ключевых точках (например, завершение проекта) для того, чтобы оценить весь производственный процесс и траекторию его развития в целом и, соответственно, внести необходимые коррективы. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ, а в рамках заключительного контроля обратная связь используется уже после того, как получен окончательный результат. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет важное значение. Оперативный заключительный контроль выполняет три основные функции: — обеспечивает руководителей информацией, необходимой для оценки эффективности деятельности, за которую они ответственны; 104 — его результаты являются базой для оценки и вознаграждения персонала; — воздействует на специалистов, ответственных за обеспечение и осуществление производственного процесса, с целью их активизации. Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает руководителей высшего звена информацией, которая используется для корректировки или изменения будущих планов организации и совершенствования процесса стратегического планирования. Задание 45. Каково значение текущего и заключительного контроля в организации? Контроль представляет непрерывный процесс в три этапа: — установление стандартов и критериев деятельности организации; — измерение и сопоставление фактически достигнутых результатов с нормативными и анализ отклонений; — принятие необходимых корректирующих действий. Первый этап контроля наиболее ярко демонстрирует взаимосвязь планирования и контроля, так как стандарты — это желаемый результат, конкретные цели, которые поддаются измерению и следуют из процесса планирования. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят и понят. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием: — временных рамок выполнения каждой работы; — конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы и который является показателем результативности. Хороший стандарт системы контроля состоит в том, что в нем продуманы единицы измерения и содержатся реалистичные допуски параметров цели. 105 К стандартам и нормативам предъявляются следующие требования: — объективное отражение реальности; — выполнимость в обычных условиях; — гибкость, т. е. регулярный пересмотр при изменении внутренних и внешних условий; — отражение всех основных сторон работы организации. При этом выделяют три вида нормативов: натуральные (нормы расходов и т. д.), стоимостные (смета расходов и т. п.), временные (сроки реализации этапов работ по проекту и т. д.). Особую трудность представляют те цели и задачи организации, которые трудно поддаются количественному измерению. Например, повышение морального уровня, повышение эффективности НИОКР и др. В данном случае возможно использование различного рода субъективных показателей, получаемых на основе обследований и опросов, а также косвенных показателей. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов и их оценке. Именно этот этап является определяющим по затратам на осуществление контроля и его эффективности. Если в коммерческих организациях затраты на систему контроля превышают полученную от реализации данной системы прибыль, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Поэтому правильная организация этой стадии и использование специфических методов являются решающими при решении вопроса об осуществлении контроля. Здесь важны: — установление масштаба допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не влечет за собой выработки соответствующих управляющих воздействий. Базируясь на методе управления по принципу исключения, система контроля должна срабатывать только 106 при наличии заметных отклонений от стандартов, определяемых для каждой организации в зависимости от ее размеров, специфики производства и т. д.; — разработка системы измерений, соответствующей тому виду деятельности, которая подвергается контролю, при этом единицы измерения должны подвергаться преобразованию в те единицы, в которых выражен стандарт; — согласование скорости, частоты и точности измерений с деятельностью, подлежащей контролю; — доведение до сведения соответствующего персонала организации как установленных стандартов, так и достигнутых результатов. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принимать необходимые решения и действия; — выявление и решение коммуникационных проблем, возникающих в процессе сбора и распространения контрольной информации; — проведение оценки информации о полученных результатах, прежде всего с точки зрения ее необходимости и важности. Здесь руководителями, как правило, дается личная оценка и интерпретируется значимость полученной информации, устанавливается корреляция запланированных и фактически достигнутых результатов, учитываются риск и другие факторы. После вынесения оценки осуществляется третий этап, который обычно реализуется через одну из трех форм. 1. Поддержание текущего статуса: когда результаты совместимы со стандартами или отклонение носило эпизодический характер, наиболее приемлемой реакцией является признание исполнения, правильности выбранных действий, необходимости лишь незначительных изменений. Для руководителя важным является оценка позитивности обратной связи, т. е. признание того, что результат достигнут, и выражение одобрения, чтобы персонал ясно осознавал важность затрачиваемых им усилий и наличие контроля за их деятельностью. 2. Осуществление регулирования. Процесс, посредством которого осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории за счет устранения отклонений, назы107 вается регулированием, а элемент, осуществляющий эти функции — регулятором. Проводимая корректировка должна быть направлена на устранение настоящей причины отклонения, которую достаточно сложно выявить вследствие того, что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов, и большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий нескольких групп людей. Вследствие этого, любое значительное изменение в одном из подразделений затронет всю организацию. Различают три вида регулирования: — посредством выравнивания отклонений действительного состояния переменных от требуемого (своевременное пополнение запасов, ремонт оборудования); — устранения из окружения системы того фактора, который выводит систему из нужного состояния; такой тип регулирования носит компенсационный характер (например, правовые санкции по отношению к поставщику, не обеспечивающие своевременное поступление материалов и комплектующих); — изоляции системы от возмущений (например, создание запасов минимизирует воздействие внешних возмущений). В каждом случае оцениваются преимущества от принимаемых мер в краткосрочном периоде и последствия в долгосрочном (например, увеличение затрат в будущем). 3. Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть пересмотр стандартов или планов. Изменение может осуществляться как в сторону повышения, так и в сторону понижения. Последнее крайне важно, если установленные стандарты и нормативы выполнить очень трудно и это резко снижает мотивацию персонала к достижению целей. Необходимость радикального пересмотра стандартов является симптомом проблем, возникших в процессе контроля либо планирования. Выполняя регулирующую и координирующую функцию, контроль является заключительным этапом в рамках организационного проектирования. 108 Таким образом, сделаем выводы. Информационная природа управленческой деятельности является отправной точкой организационного проектирования. От качества спроектированной информационной системы будет зависеть эффективность функциональной управленческой деятельности. Функциональная управленческая деятельность дает целостное представление о видах работ, которые реализует тот или иной руководитель. Значение четкой взаимосвязи всего набора управленческих функций игнорируется большинством руководителей, что подрывает эффективность их реализации. Планирование является ведущей функцией во всем управленческом цикле. Именно эта функция напрямую связана с целеполаганием. От качества планирования зависит системность принимаемых решений, будущее организации. Функция организации предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения тех или иных видов деятельности. Координация дает возможность согласования всех направлений и совмещения усилий и мощностей всех элементов процесса управления. Контроль является формой обратной связи в организационном проектировании. Именно данная функция позволяет отслеживать траекторию развития и пересматривать целевые показатели, обозначенные в плане. Предварительный, текущий и заключительный контроль всегда предполагают наличие факта, который можно подвергнуть анализу. Контрольные вопросы и задания 1. Почему информация является основой проектирования управленческой деятельности? 2. Назовите основные характеристики функциональной управленческой деятельности при оргпроектировании. 3. Перечислите основные управленческие функции, реализуемые в процессе управления. 4. Приведите примеры реализации нескольких функций управления в вашей организации. 109 5. Дайте общую характеристику функции планирования. 6. Что такое принцип скользящего планирования? 7. В чем заключается особенность реализации функций организации и координации? 8. Назовите основные виды контроля и приведите примеры их применения. 9. Какие элементы или процессы в оргпроектировании могут быть выбраны в качестве точек контроля? 10. В каких случаях необходимо пересматривать сложившуюся систему контроля? Библиографический список Основная литература 1. Баринов, В. А. Организационное проектирование : учеб. пособие для слушателей образоват. учреждений, обучающихся по программе MBA и другим программам подготовки управляющих кадров / В. А. Баринов ; Ин-т экономики и финансов «Синергия». — Москва : ИНФРА-М, 2010. — С. 90—113. 2. Злочевский, И. А. Организационное проектирование : учеб. пособие / И. А. Злочевский, В. В. Бганцев, А. А. Огарков ; Волгоград. акад. гос. службы. — Волгоград, 2002. С. 102—123. 3. Кравченко, К. А. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний: методология и опыт проектирования систем управления / К. А. Кравченко, В. П. Мешалкин. — Москва : Акад. Проект : Альма Матер, 2006. — С. 111—132. 4. Соловьев, В. С. Организационное проектирование систем управления : учеб. пособие / В. С. Соловьев. — Москва : ИНФРА-М ; Новосибирск : Сиб. соглашение, 2002. — С. 74—90. Дополнительная литература 1. Оголева, Л. Н. Реинжиниринг производства : учеб. пособие / Л. Н. Оголева, Е. В. Чернецова, В. М. Радиковский ; Финансовая акад. — Москва : КноРус, 2005. — 304 с. 2. Переверзев, М. П. Организация производства на промышленных предприятиях : учеб. пособие / М. П. Переверзев, С. И. Логвинов, С. С. Логвинов. — Москва : ИНФРА-М, 2006. — 332 с. 110 3. Теория организации : учеб. по специальности «Менеджмент организации» / М-во образования и науки РФ ; под ред. В. Г. Алиева. — 4-е изд., доп. и перераб. — Москва : Экономика, 2010. — 428 с. 4. Соловьев, В. С. Теория стратегического управления социальными организованными системами : моногр. / В. С. Соловьев. — Новосибирск : СибАГС, 2000. — 500 с. 5. Шеметов, П. В. Теория организации : курс лекций / П. В. Шеметов ; НГАЭиУ. — Москва : ИНФРА-М ; Новосибирск : Сиб. соглашение, 2004. — 176 с. 111 5. Процесс организационного проектирования План 5.1. Особенности организационного проектирования в различных ситуациях. 5.2. Последовательность организационного проектирования. 5.3. Предпроектная подготовка организационного проектирования. 5.1. Особенности организационного проектирования в различных ситуациях Оргпроектирование осуществляется при разных обстоятельствах и ситуациях. Значительно могут колебаться и видоизменяться детализация проектных решений, степень комплексности проектирования. Оргпроектирование представляет собой одну из разновидностей проектной деятельности. Процесс имеет много общего со всей существующей проектной работой: проектирование машин, зданий и сооружений, технологических процессов и т. д. Однако наряду с общими чертами проектной деятельности оргпроектирование имеет ряд черт, связанных со спецификой предмета проектирования, в частности с динамичностью социальных организованных систем (организаций) различных типов и классов. Диапазон оргпроектирования широк и может рассматривать организационно-кадровое проектирование ряда структурных подразделений и комплекс проектов организации производственного процесса и системы управления предприятием в целом. Существенное отличие в методах оргпроектирования проявляется в зависимости от того, разрабатывается ли организационный проект для вновь создающегося предприятия (организации) или же для уже существующих. 112 В первом варианте оргпроектант относительно свободен в выборе организационных форм. В такой ситуации проектные решения определяются лишь имеющейся в распоряжении документацией. Оргпроектирование для вновь создаваемых предприятий и учреждений носит комплексный характер, качество проектных решений должно превышать существующий уровень организаций данного типа. Во втором случае проектант ограничен сложившимися материальными условиями, условиями деятельности и существующими организационными формами. Здесь есть возможность только устранять выявленные дефекты существующей системы организации и управления и лишь в отдельных случаях удается проектировать принципиально новые организационные формы. Наряду с комплексными организационными проектами в масштабе всей действующей организации в целом широкое распространение получила практика разработки локальных, частных проектов. Их многообразие вытекает из многообразия выделения организационных подсистем. Локальные оргпроекты могут разрабатываться для отдельных элементов организационной структуры (подразделение, участок, отдел, служба, управление). Такие проекты, будучи локальными по отношению ко всей организации, являются комплексными для объектов своего уровня. Некоторые локальные проекты посвящены отдельным аспектам организационной системы (планировкам, оргсхемам, организации рабочих мест, схемам документооборота и т. п.). В такой ситуации учесть все многообразие связей подсистемы со всей системой невозможно, что в конечном итоге могут сводить на нет все усилия по внедрению оргпроекта. Разработка локальных оргпроектов осуществляется в том случае, если у организации для осуществления комплексного проекта не хватает ресурсов. Поэтому возникает проблема выбора определенной последовательности внедрения локальных оргпроектов. Решение наиболее актуальной проблемы в процессе оргпроектирования дает возможность получить значительный организационный и экономический эффект. Это может достигаться при ликвидации узких мест или рационализации объектов или процессов, имеющих низкий организационный уровень. 113 При локальном оргпроектировании необходимо выбирать тот проект, у которого внешних связей было бы как можно меньше. В таком случае следует останавливаться на объектах, имеющих наибольшую самостоятельность (отдел, управление или участок). Задание 46. В чем особенность локальных оргпроектов? Выбор объектов оргпроектирования среди аналогичных по уровню может быть произведен по нескольким критериям: 1) устранение узких мест, 2) реализация организационных резервов, 3) улучшение условий труда, 4) типичность объекта. В реальной действительности могут учитывать 2—3 приведенных фактора. Разработка и внедрение локальных проектов проводится разными специалистами в различное время, поэтому общесистемные вопросы в них учитываются недостаточно. Может возникнуть ситуация, когда все подразделения предприятия и все организационные аспекты проработаны, но это не означает, что создан общесистемный проект. Только при многократном обмене информацией между проектантами отдельных подсистем и нескольких итераций и тщательной проработке общесистемных разделов возможен качественно иной результат, когда локальный проект становится разделом комплексного оргпроекта. Разработка комплексного оргпроекта, который охватывает все подразделения, аспекты и проблемы организационной системы, более трудоемкая и затратная задача, чем разработка отдельных локальных оргпроектов. С помощью общесистемного комплексного оргпроекта можно провести преобразования в действующей организации или создать организационную систему новой, что может исключать дополнительные потери труда, времени и других ресурсов в результате организационных сбоев. Поэтому наиболее типичными ситуациями организационного проектирования являются следующие: 1) комплексное проектирование новых, вновь создаваемых организаций; 114 2) комплексное общесистемное проектирование действующих организаций; 3) разработка локальных организационных проектов для действующих организаций. Задание 47. Назовите типичные ситуации в оргпроектиро- вании. В сложившейся практике широко распространено локальное оргпроектирование и в гораздо меньшей степени общесистемное. В такой ситуации актуальной является разработка общих методических положений комплексного оргпроектирования, так как переход от комплексного к локальному намного проще, чем наоборот. Поэтому далее в данном пособии рассмотрим два основных момента: создание новой организации и комплексную реорганизацию действующей. 5.2. Последовательность организационного проектирования Проектирование организационной системы весьма длительный и сложный процесс. Его результаты во многом зависят от последовательности выполнения намеченного комплекса проектных работ. Принятая последовательность видов работ должна обеспечить высокое качество и минимальные сроки проектирования. В условиях действующих организаций проектирование предваряется так называемым предварительным обследованием существующей организационной системы. При проектировании вновь создаваемой организации отдельные решения принимаются уже при разработке экономических обоснований. Деятельность оргпроектантов не заканчивается предоставлением заказчикам проектной документации. Наиболее сложной, проблемной и трудоемкой стадией является внедрение проекта, где роль 115 может не ограничиваться только лишь авторским надзором. В некоторых случаях оргпроектантам приходится брать на себя роль управленцев-организаторов. В наиболее укрупненном виде в процессе оргпроектирования могут быть выделены следующие стадии: 1) предпроектная; 2) техническое проектирование; 3) рабочее проектирование; 4) внедрение. Наряду с общепринятой схемой О. А. Дейнеко приводит и другие трактовки стадий организационного проектирования: 1) постановка задач и установление критериев эффективности; 2) разработка планов и программ рационализации; 3) исследование систем управления и разработка оргпроектов; 4) рецензирование и обсуждение оргпроектов; 5) утверждение оргпроектной документации; 6) этап внедрения; 7) контроль и реализация планов1. Приведенные стадии представляют интерес для непрерывной рационализации организационных систем и разработки локальных проектов диагностическим методом. Задание 48. Какие стадии могут быть выделены в оргпроектировании? Структура организационного проекта системы управления социальных организованных систем разных типов и классов представляет собой комплекс документов, обеспечивающих эффективное осуществление управленческой деятельности. Среди них В. С. Соловьев выделяет следующие: — формулировка и декомпозиция цели социальной системы; — цели и задачи системы управления; 1 См. подробнее: Дейнеко О. А. Комплексная рационализация управленческого аппарата. М. : «Экономика», 1972. С. 127. 116 — проект информационного обеспечения системы управления (макеты и рабочие формы управленческой документации; схемы документооборота; схемы информационных связей; информационные системы, оперограммы по основным документам системы управления; инструктивно-методические указания по решению отдельных функциональных задач, выполнению наиболее сложных и ответственных документов); — проект технического обеспечения управленческой деятельности; — схема организационной структуры системы управления (расчеты нормативной трудоемкости по основным функциональным обязанностям и документам; расчеты численности функционального аппарата управления); — проект нормативно-правового обеспечения управленческой деятельности (положения о функциональных структурных подразделениях системы управления; должностные инструкции работникам системы управления; линейные карты распределения полномочий; линейные карты уровня централизации принятия решений; — проекты (схемы) организации (планировки) рабочих мест1. Задание 49. Дайте общую характеристику стадий организационного проектирования с учетом разных подходов. Ряд авторов относят понятие «организационное проектирование» только к управляющему блоку. В сущности, это не меняет последовательности стадий, поскольку комплексное оргпроектирование в равной степени распространяется на проектирование и управляющей, и управляемой подсистем организации. При более подробном рассмотрении процесса оргпроектирования будет очевидно, что стыковка различных сетевых графиков, соответствующих названным этапам, не всегда будет осуществляться через события, разграничивающие работы по стадиям первого варианта. Ряд работ может легко выполняться 1 См.: Соловьев В. С. Формирование эффективной структуры организации. Новосибирск : СибАГС, 2003. С. 13. 117 параллельно, где отдельные обследования могут выполняться на стадии технического и даже рабочего проектирования. Процесс внедрения на самом деле начинается уже на предпроектной стадии и целый ряд работ по внедрению выполняется параллельно с проектированием. Основные работы по внедрению начинаются после разработки технического проекта и выполняются параллельно — последовательно с разработкой рабочей документации и документации системы управления. Далее рассмотрим более детально предпроектную стадию оргпроектирования. Некоторые исследователи рассматривают процесс оргпроектирования, состоящий из трех самостоятельных, но органически взаимосвязанных частей: 1. Проведения обследования. 2. Разработки оргпроекта. 3. Внедрения оргпроекта. Каждая из этих частей, в свою очередь, подразделяется на отдельные составные элементы. Проведение обследования: предпроектное ориентировочное обследование; рабочее, детальное обследование; анализ, обобщение и выводы. Разработка оргпроекта: создание эскизного проекта; создание рабочего проекта; оформление оргпроекта. Внедрение оргпроекта: частичное контрольное внедрение оргпроекта на отдельных участках осуществляется параллельно с существующим способом работ; полная замена старой организации работ новой; период «вживания» новой системы. Стадия внедрения оргпроекта наиболее ответственна и важна, так как от нее зависит конечная результативность всей проделанной работы. В период подготовки к оргпроектированию в аппарате управления проводится предпроектное ориентировочное обследование. Предпроектное ориентировочное обследование является важной составной частью подготовительных работ к оргпроектированию в аппарате управления; его цель — точное определение состава, объема, стоимости, сроков исполнения предстоящих оргпроектных работ и соответствующее их документирование. Работа, которую необходимо проделать при предпроектном ориентировочном обследовании, зависит от предложений заказчика по составу оргпроекта. При подготовке к комплексному 118 проектированию ориентировочное обследование проводится по указанным выше четырем основным направлениям разработки комплексного оргпроекта. Задание 50. Из каких этапов состоит процесс оргпроекти- рования? Для того чтобы составить общее представление о существующей организационной и функциональной структуре и штатах аппарата управления, а также об объемах работ, связанных с их рационализацией, оргпроектанты выясняют следующие вопросы: 1) место данного аппарата управления в системе органов управления народным хозяйством; характер основных взаимоотношений с выше- и нижестоящими организациями; 2) количество и общую характеристику объектов управления, подчиненных данному аппарату, и преобладающие формы руководства (оперативное, методическое и др.); 3) количество структурных подразделений аппарата управления, их штаты и основные функции каждого подразделения; 4) территориальное размещение структурных подразделений, их основные функциональные взаимосвязи между собой, основные документы, которыми они обмениваются; 5) состав руководства аппарата управления и распределение основных обязанностей между руководителем и его заместителями. Источниками сведений по указанным вопросам являются: — положение и другие нормативные акты о данном аппарате управления; — штатное расписание; — положение о структурных подразделениях; — учетно-справочные материалы канцелярии данного аппарата управления и его структурных подразделений; — личные беседы проектантов с компетентными сотрудниками аппарата. Основными методами работы, применяемыми проектантами для анализа и фиксации получаемых сведений, являются озна119 комление с документами, беседы с сотрудниками, составление организационно-структурной схемы данного аппарата управления. Чтобы ознакомиться с документооборотом аппарата управления, выявить его состав и основные характеристики, установить объем работ, который необходимо проделать для его сокращения и рационализации, оргпроектанты выясняют следующие вопросы: 1) объем входящей и исходящей документации аппарата управления за ряд лет; 2) общую характеристику состава входящей и исходящей документации, основные и наиболее массовые документы данного аппарата управления; 3) распределение документации по структурным подразделениям, общую характеристику документационных потоков; 4) наличие стандартных и унифицированных форм документации и существующие способы машинной обработки документов; 5) общую характеристику постановки делопроизводства в аппарате управления; 6) уровень регламентации документационных работ и состояние учетно-справочного аппарата. Для анализа и фиксации получаемых сведений оргпроектанты составляют схему документационных потоков данного аппарата управления. Задание 51. Какие вопросы должны выявить оргпроектанты при анализе документооборота? Основой для построения схемы документационных потоков служит группировка входящих и исходящих документов аппарата управления и количественная характеристика каждой из интересующих проектантов групп документов (т. е. основных и наиболее массовых документов аппарата). При первичном ознакомлении с постановкой делопроизводства в аппарате управления оргпроектанты выясняют, каков 120 здесь уровень организации документирования и документационного обслуживания. В соответствии с анализом оргпроектанты проводят детальное рабочее обследование состояния делопроизводства на объекте. В период же ориентировочного предпроектного ознакомления с постановкой делопроизводства они выявляют лишь самые общие черты, характерные особенности его организации в данном аппарате. Источником сведений здесь служат те же данные, что и в предыдущих случаях. Основной метод работы — выборочные наблюдения и сравнения существующего положения с типовыми технологическими схемами. Анализ материалов предпроектного ориентировочного обследования дает возможность оргпроектантам определить объемы предстоящих работ, выделить основные и наиболее массовые виды работ и документов, которые следует детально изучить в ходе оргпроектирования, четко обосновывать свое мнение при согласовании с заказчиком формулировок технического задания. Общее знакомство руководства оргпроектной группы с положением дел в аппарате управления позволяет четко спланировать выполнение работ, подобрать соответствующий состав исполнителей и соисполнителей, распределить время и ответственность за выполнение работ на отдельных участках. Когда идет подготовка к разработке локального оргпроекта, состав работ на этапе предпроектного ориентировочного обследования полностью определяется характером и рамками темы. Проектантов интересуют только факторы, влияющие на объем работ на заданном участке. Поэтому нередко предпроектное обследование сводится к проверке и уточнению исходных данных для оргпроектирования, представленных сотрудниками аппарата управления. При знакомстве с существующей организацией труда и загрузкой рабочего времени сотрудников данного аппарата управления, при определении объема работ, связанных с их рационализацией, проектанты выясняют: 1) общую характеристику структуры штатов аппарата управления, являющегося объектом рационализации: а) по категориям — руководители, основные специалисты, делопроизводители; 121 б) по количеству специалистов, занятых на основных и наиболее трудоемких видах работ; 2) общую характеристику основных видов работ и способов их выполнения; 3) наличие «узких мест» и их характеристику; 4) организацию служб документационного обслуживания (машинописные, копировально-множительные, вычислительные и прочие работы); 5) общую характеристику планировки помещений, организации рабочих мест и условий труда; 6) наличие потерь рабочего времени по вине и не по вине сотрудников. Источниками сведений здесь служат: — штатное расписание аппарата управления; — готовые отчеты о работе структурных подразделений; — беседы с руководством и компетентными сотрудниками аппарата; — личные визуальные наблюдения проектантов. Основным методом работы, применяемым проектантами, является опрос сотрудников и сопоставление данных опроса и личных впечатлений с годовыми отчетами и материалами, характеризующими структуру и документооборот аппарата управления. Особое внимание уделяется «узким» участкам аппарата управления, здесь проектанты интересуются применяемой технологией работ и причинами недостатков в организации труда. На поэтажных планах помещения проектанты при первичном ознакомлении отмечают расположение структурных подразделений и делают пометки о распределении площадей и условиях труда. Итак, последовательность действий и работ при оргпроектировании во многом зависит от специфики объекта управления, действующее ли это предприятие или вновь создаваемое. В каждом конкретном случае состав и перечень работ будет уникальным, но приведенные выше примеры структуры проектной деятельности могут рассматриваться в качестве основы будущей деятельности. 122 5.3. Предпроектная подготовка организационного проектирования Предпроектная стадия существенно зависит от специфики проектируемой организации и объекта управления, а также от того, идет ли речь о проектировании новой организации или уже осуществляющей свою деятельность. Эта разница влияет на методы получения исходных данных. При проектировании и создании новых организаций исходными материалами являются данные смежных проектных решений, нормативные документы, техническая документация и материалы, типовые организационные решения. В действующих организациях есть возможность и необходимость обследовать и описать существующую сложившуюся систему, что и является исходным материалом для дальнейшей работы над проектом. Нормативные и типовые материалы могут быть использованы при проектировании действующих организаций, а для вновь создаваемых практикуют обследование организаций-аналогов. При этом не стоит забывать о наличии передового отечественного и мирового опыта в данной области. Все перечисленные материалы анализируются и обобщаются, поэтому существенным исходным моментом во всех случаях является образование, опыт, квалификация проектанта. Как и в части нефункциональной управленческой деятельности, оргпроектирование является искусством управления. Началом оргпроектирования следует считать начало работы над проектом в целом. На стадии технико-экономического обоснования и сравнения и выбора вариантов в состав группы специалистов, определяющих масштаб, характер деятельности, должен войти специалист комплексного оргпроектирования. Участие различных специалистов на данной стадии разработки даст возможность учесть такие принципиальные вопросы, как обеспечение соответствующими кадрами, применением прогрессивных методик и форм управления. Одним из важнейших вопросов организационной подготовки является обеспечение финансирования работ по оргпроетированию. В процессе организационной подготовки продолжается 123 знакомство с объектом проектирования, начатое еще во время принятия решения об оргпроектировании. На основе изучения особенностей организации, ее структуры, возможных узких мест, уточняется состав направлений и разделов будущего оргпроекта. Руководитель проектного коллектива, разрабатывая программу мероприятий и работ, формирует критерий совершенствования или создания организационной системы. Такая задача является методологически сложной, поскольку выразить такой критерий в виде одного показателя невозможно, поэтому используется целый комплекс или система сбалансированных показателей. При рассмотрении управляющей системы в качестве критериев эффективности могут рассматриваться расходы на ее содержание, затраты времени на выполнение отдельных процедур, численность управленческого персонала, размеры потерь рабочего времени и, наконец, эффективность производства, если речь идет о производственном предприятии. Показатели эффективности, характеризующие степень достижения основной цели организации, наиболее пригодны для оценки качества функционирования управляющей системы. Характеристика объекта проектирования, направления, цели, внедрения оргпроекта, критериев эффективности и будет являться основной работой проектной команды при разработке программы. Одновременно с разработкой программы составляется поэтапный календарный план (возможно сетевой график) и смета расходов. При разработке новой организации коллектив проекта получает задания на проектирование и по отдельным частям проекта. Если организация действующая, то осуществляется предпроектное обследование. Целью его является получение общих данных по различным аспектам организационного проектирования, изучение документооборота, общих процессов управления, основ организации труда и т. д. Параллельно с получением исходных данных оргпроектанты изучают уже используемые и внедренные организационные решения в схожих организациях (метод аналогий), а также изучают все методические рекомендации, типовые нормативы и ранее разработанные и внедренные проекты. 124 Существующая практика показывает, что на информационный поиск, сбор, осмысливание накопленного опыта не следует жалеть сил и средств, так как эти затраты труда и времени многократно окупятся, ибо позволят обеспечить высокий уровень оргпроектирования и снизить трудоемкость. Предпроектное обследование и изучение передового опыта оформляется в виде отчетов, которые передаются организациизаказчику. Необходимо помнить, что к документам комплексного обследования и материалам о передовом опыте предстоит возвращаться, поэтому документы должны быть оформлены качественно, как выдаваемые заказчику проектные материалы. На основе собранных материалов разрабатывается техническое задание. Задание 52. В чем заключается предпроектная подготовка оргпроектирования? При разработке комплексного организационного проекта в техническом задании должны быть определены: 1) основание для разработки оргпроекта (социальная значимость, назревшая потребность и т. п.); 2) краткая характеристика организации (основные техникоэкономические показатели, основной вид осуществляемой деятельности, организационная структура, перспективы развития организации); 3) основные цели, преследуемые при разработке оргпроекта (основная цель с указанием показателей эффективности и их ориентировочной перспективной величиной); Из необходимости экономического, социального и технического проектирования дополнительно вытекают: 1) основные положения, принципы, которые принимаются при разработке оргпроекта; 2) состав разделов оргпроекта (перечень комплексных и функциональных подсистем, а также разделы, отражающие различные аспекты организации); 125 3) обоснование стадий разработки и внедрения оргпроекта; 4) приблизительный перечень технических средств управления и оргтехники; 5) расчет затрат и предполагаемого экономического эффекта; 6) перечень научно-исследовательских работ, которые должны быть проведены по отдельным вопросам организации и управления в дополнении к оргпроекту; 7) документ об обеспечении финансирования разработок и внедрения оргпроекта. Задание 53. Какие разделы должны быть приведены в техническом задании при комплексном оргпроектировании? Таким образом, комплексная предпроектная подготовка является неотъемлемым условием успешной реализации любого организационного проекта. Именно на этой стадии закладываются основы будущих проектных решений вне зависимости от того, какой это проект — локальный или комплексный. Сделаем выводы, обобщив вышесказанное. Развитие оргпроектирования происходит эволюционным путем. Комплексное и локальное оргпроектирование — это два принципиальных подхода, которые могут быть реализованы в практической деятельности. По мнению различных авторов, стадийность и этапы оргпроектирования могут отличаться. Вместе с тем есть классическая логика оргпроектирования, которая выделяет следующие этапы: предпроектное обследование, разработка и внедрение проекта. Предпроектная подготовка является очень важным этапом оргпроектирования. Именно на этом этапе закладываются основные принципы и методы проводимого обследования. На данном этапе проектанты получают общие данные для дальнейшей работы над проектом. 126 Контрольные вопросы и задания 1. Назовите основные области применения локального проектирования. 2. Какие факторы необходимо учесть при локальном проектировании? 3. В чем особенность комплексного оргпроектирования? 4. Какие этапы выделяют в процессе оргпроектирования? 5. Назовите документы, которые можно использовать для анализа при оргпроектировании. 6. Какова последовательность оргпроектирования? 7. В чем заключается особенность предпроектной подготовки? Библиографический список Основная литература 1. Баринов, В. А. Организационное проектирование : учеб. пособие для слушателей образоват. учреждений, обучающихся по программе MBA и другим программам подгототовки управляющих кадров / В. А. Баринов ; Ин-т экономики и финансов «Синергия». — Москва : ИНФРА-М, 2010. — С. 115—134. 2. Злочевский, И. А. Организационное проектирование : учеб. пособие / И. А. Злочевский, В. В. Бганцев, А. А. Огарков ; Волгоград. акад. гос. службы. — Волгоград, 2002. — С. 130—146. 3. Кравченко, К. А. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний: методология и опыт проектирования систем управления / К. А. Кравченко, В. П. Мешалкин. — Москва : Акад. Проект : Альма Матер, 2006. — С. 158—170. 4. Соловьев, В. С. Организационное проектирование систем управления : учеб. пособие / В. С. Соловьев. — Москва : ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. соглашение, 2002. С. 95—107. Дополнительная литература 1. Воронин, С. И. Организационное проектирование : учеб. пособие / С. И. Воронин ; Воронежский гос. тех. Университет. — Воронеж : Изд-во ВГТУ, 2001. — 160 с. 2. Оголева, Л. Н. Реинжиниринг производства : учеб. пособие / Л. Н. Оголева, Е. В. Чернецова, В. М. Радиковский ; Финансовая акад. — Москва : КноРус, 2005. — 304 с. 127 3. Переверзев, М. П. Организация производства на промышленных предприятиях : учеб. пособие / М. П. Переверзев, С. И. Логвинов, С. С. Логвинов. — Москва : ИНФРА-М, 2006. — 332 с. 4. Теория организации : учеб. по специальности «Менеджмент организации» / М-во образования и науки РФ ; под ред. В. Г. Алиева. — 4-е изд., доп. и перераб. — Москва : Экономика, 2010. — 428 с. 5. Соловьев, В. С. Теория стратегического управления социальными организованными системами : моногр. / В. С. Соловьев. — Новосибирск : СибАГС, 2000. — 500 с. 6. Широкова, Г. В. Управление организационными изменениями : учеб. пособие / Г. В. Широкова ; С.-Петерб. гос. ун-т. — Санкт-Петербург, 2005. — 432 с. 128 6. Предпроектное обследование организации и разработка проекта План 6.1. Общее предпроектное обследование. 6.2. Детальное обследование управляющей системы. 6.3. Системная обработка материалов управляющей системы. 6.4. Разработка организационного проекта в сокращенном и полном объеме для производственного предприятия. 6.1. Общее предпроектное обследование Предпроектное обследование организационной системы проводится при оргпроектировании действующих и реконструируемых организаций. Детализация и широта обследования могут зависеть от цели оргпроектирования и комплексности оргпроекта. Как правило, предпроектное обследование может осуществляться как силами самого предприятия, так и сотрудниками специализированных организаций. Предпроектное обследование можно подразделить на общее и детальное. Целью общего обследования является получение данных об организации, которые могут быть необходимы всему коллективу на последующих этапах работы. Особое внимание должно быть сосредоточено на направлении определения объема работ и состава рабочей группы. Наиболее рациональным является подход, при котором обследование и проектирование выполняются одними и теми же сотрудниками. Группа, осуществляющая общее обследование, включает: 1. Экономиста, который впоследствии разрабатывает: прогноз экономического развития, подсистему экономического управления, расчет экономической эффективности от внедрения оргпроекта. 129 2. Руководителя-организатора (менеджера), специалиста по организации управления, который анализирует структуру, штатное расписание, проектирует систему бумажного или электронного документооборота, осуществляет детальное обследование и проектирование управляющей системы. 3. Специалиста по организации производства, который возглавляет группу по детальному обследованию и проектированию организационно-технических систем, если предприятие производственное. Задание 54. Из каких специалистов может состоять группа, осуществляющая оргпроектирование? Каждый специалист, который включен в проектную команду, изучает закрепленный за ним участок работ и собирает исходные данные, о которых сообщает руководителю организационного проекта. В процессе общего обследования осуществляется аналитическая обработка материалов. Особое внимание следует уделить финансово-хозяйственной деятельности. В составе проектной группы обязательно должен быть экономист, который специально занимается анализом организаций этого профиля. Зачастую оргпроектантов меньше интересует проблематика и анализ соотношения «план-факт», чем экономистов. Основной целью проводимого анализа является определение узких мест и резервов, которые можно реализовать путем изменений и организационных преобразований. Если речь идет об организации материального производства, то в качестве критериев эффективности деятельности предприятия принимаются три основных показателя: рост производительности труда, фондоотдача и уровень рентабельности. Указанные показатели должны быть проанализированы как в абсолютных значениях, так в динамике за ряд лет (желательно за предыдущие 5 лет). Сравнение показателей можно производить по кругу родственных организаций. 130 В тексте обследования дается оценка абсолютных показателей и темпов роста данной организации, а также пояснение общего уровня и имеющие место колебания по годам, кварталам, месяцам. На основе этого формируются общие тенденции в организации. Из бесед с руководящим составом следует выяснить, какие требования предъявляются к объекту оргпроектирования. Основным требованием к любой организации, для которой разрабатывается оргпроект, является достижение целевых показателей деятельности, которые зависят от специфики и сферы деятельности организации. Анализ финансово-хозяйственной деятельности проводится с целью выбора выгодного варианта развития для организации. Здесь могут рассматриваться различные варианты стимулирования кадрового состава в зависимости от выбранной стратегии развития. В заключение анализа финансово-хозяйственной деятельности может составляться обобщенная таблица перспективных экономических показателей, которые должны быть предусмотрены в оргпроекте и могут быть получены в результате его внедрения. Учитывая перспективные показатели организации, выполняется анализ материалов общего обследования управляющей и организационной системы. На этом этапе обследования анализ сводится к характеристике собранных материалов и экспертных оценок специалистов, которые участвовали в процессе обследования. Материалы общего обследования вместе с анализом и предварительными рекомендациями формируются в отчет (см. состав документов предпроектного обследования). Перечислим «перечень документов общего предпроектного обследования: 1. Общая характеристика организации (включая профиль, историческую справку). 2. Тенденции развития за предыдущие 5 лет и плановые показатели на последующие 5 лет. 3. Экономические показатели за 5 лет и планируемые на перспективу. 4. Данные о затратах по статьям за последние 5 лет. 5. Баланс организации за последние 5 лет. 131 6. Основные показатели по труду и заработной плате за тот же период. 7. Анализ хозяйственной деятельности. 8. Штатное расписание. 9. Структура управления организации. 10. Перечень оргтехники, используемой АУП. 11. Планировка управленческих подразделений. 12. Генплан предприятия и основные показатели (для производственных организаций). 13. Производственная структура и характеристика производственных подразделений. 14. Состав и годовые объемы материалов, комплектующих, полуфабрикатов и т. д. 15. Кадровый состав работников организации и руководящего состава по имеющимся данным»1. Задание 55. Какие документы необходимы для проведения общего предпроектного обследования? Результаты общего обследования обсуждаются на встрече с руководством организации, только после этого подготавливается план мероприятий по детальному обследованию. Использование конкретных форм взаимоотношений рабочей группы по обследованию с подразделениями организации могут быть различными. Это зависит от подготовки работников, сроков оргпроектирования, организационного развития самого предприятия и т. п. В некоторых случаях обследование может быть выполнено подразделениями организации самостоятельно, а оргпроектанты выполняют лишь методическое руководство. В других ситуациях оргпроектанты сами участвуют в проведении обследования, а работники подразделений оказывают помощь. Основная проблема самообследования заключается в том, что этот вид обследования показывает далеко не полную картину, а сотрудники организации могут умышленно искажать материалы обследова1 132 См: Пузыревский Л. С. Указ. соч. С. 63. ния, так как данные могут представлять их деятельность не с лучшей стороны. Работа с помощью проектной группы позволяет получить более объективные данные, но трудоемкость такой деятельности во много раз выше, чем при самообследовании. Повышенная трудоемкость компенсируется высоким качеством материалов обследования и экономией времени на стадии проектирования, когда проектантом не нужно дополнительно изучать объект. Сказанное выше относится как к общему, так и детальному обследованию организации. 6.2. Детальное обследование управляющей системы Основную трудоемкость представляют работы по детальному обследованию подразделений, управляемой и управляющей подсистемой. Характерной чертой детального обследования является необходимость сочетать обследование каждого структурного подразделения с общесистемной обработкой этих материалов. Общесистемная разработка не должна сводиться к простому суммированию, она дает возможность уточнить материалы отдельных подразделений. Для разработки плана детального обследования управляющей системы составляется перечень структурных подразделений с предварительной разбивкой на подсистемы. В перечне указывается общее количество работников с разбивкой по уровням и в том числе количество работников, имеющих специфические (оригинальные) обязанности. Стадия обследования там, где это необходимо, является ответственнейшей задачей и должна по продолжительности и объему составлять примерно половину времени при осуществлении оргпроектирования. Следует остановиться на некоторых характерных чертах формирования документации для обследования, вытекающее из концепции комплексного оргпроектирования. 133 Во-первых, необходимо двойное использование документов обследования отдельных подразделений: с одной стороны, в отчете о комплексном обследовании данного подразделения, с другой — в той или иной функциональной подсистеме, и в наиболее общем виде в управляющей и управляемой подсистемах. Во-вторых, неоднократная корректировка материалов детального обследования по результатам общесистемной обработки. В-третьих, формы документов, по которым осуществляется обследование, должны по возможности соответствовать формам, в которых представляется проект. В такой ситуации можно выделить три группы документов: 1. Описательные документы о деятельности организации. 2. Сводные данные в табличном виде. Сопоставимость форм предпроектного обследования и материалов позволит корректно сравнить характеристики существующего положения в организации и проектов. 3. Аналитические документы, характеризующие степень достижения цели той или иной организационной системы, а также качество функционирования системы. Представленные в виде аналитических таблиц, выводов такие документы имеют аналогию с пояснительными записками и служат главным образом для принятия определенных вариантов проектных решений и их обоснование. На основании плана детального обследования формируется проектная группа, структура которой имеет конкретную объектную ориентацию. Представители группы получают материалы общего обследования, телефонные справочники, методические указания, другие необходимые документы. Практика обследования управляющей системы показывает, что для детального изучения объекта оргпроектанту, ранее не знакомому с ним, требуется два-три месяца. Большой ошибкой в обследовании отдельных блоков управляющих подсистем являются попытки некоторых неопытных обследователей поспешного представления материалов обследования на основе формальной регистрации документов, сообщений, процедур и т. д. тогда, когда у них еще не сложилась картина деятельности подразделения в целом. Переход от частных, формально зареги134 стрированных фактов к пониманию общей системы представляет определенную психологическую трудность. Обилие документов, сообщений, исполнителей создает у начинающего обследователя впечатление, что разобраться во всем невозможно. Однако настойчивость обследователя и поддержка его руководителем бригады позволяет преодолеть этот психологический барьер. Обследование технологии управления начинается еще до окончания обследования документооборота. Параллельно с формированием перечня документов следует приступить к составлению перечня управленческих процедур, выполняемых полностью или частично в обследуемом подразделении. Понятие управленческой процедуры является одним из основных понятий технологии управления. В наиболее общем виде технология — это последовательность преобразования предмета труда в производственном процессе. Предметом труда в управлении является информация. Реальный процесс преобразования информации носит дискретный характер и, следовательно, может быть представлен в виде отдельных элементов, которыми могут быть действия (переходы), объединяемые в операции. Управленческая операция — часть управленческого процесса, выполняемая исполнителем над определенным видом информации на отдельном рабочем месте. Например, заполнить форму акта о сдаче готовой продукции, подписать акт, передать акт на подпись другому лицу, составить сводную ведомость, произвести расчет и т. д. Под управленческой процедурой понимается совокупность взаимосвязанных управленческих операций, выполняемых над определенным видом информации и имеющих законченную (хотя и ограниченную) цель. Процедуры отражают локальные цели управленческой системы, их примером могут служить: учет готовой продукции, оформление работника на работу, оформление командировочного удостоверения и т. д. Функции определенного управленческого работника и подразделения в целом реализуются путем выполнения ряда управленческих операций, которые могут быть сгруппированы как по исполнителям, так и по процедурам. 135 Задание 56. Что такое управленческая операция? Составление перечня управленческих процедур должно быть произведено с учетом следующих материалов: перечня функций подразделения и отдельных исполнителей, списка документов, обращающихся в подразделение. Поэтому, составляя перечень процедур, обследователь просматривает перечень функций, а также относит выявленные документы к процедурам. Документов, не отнесенных к процедурам, также не должно быть, как и функций, не реализуемых с помощью той или иной процедуры. Границы управленческих операций и процедур весьма условны, поэтому количество зафиксированных процедур определяется самим обследователем. Процедуры могут выполняться в отдельном подразделении, в отдельной функциональной подсистеме, наконец, охватывать несколько подсистем. При дальнейшей классификации представится возможным отнести процедуры к подсистемам согласно их целевой функции. На стадии же детального обследования подразделения или подсистемы процедуры могут быть приняты преимущественно в границах обследуемого блока. При переходе от подразделения к подсистеме и от подсистемы к общей системе управления количество управленческих процедур, как правило, уменьшается за счет соединения их в более крупные. В настоящее время еще не создана классификация управленческих процедур, поэтому решение об их составе и наименованиях решается обследователем блока управляющей системы. В дальнейшем руководителем общесистемной группы одновременно с уточнением перечня документов и составлением предварительного списка процедур определяется состав работников, выполняющих оригинальные функции. На все процедуры, включенные в перечень, составляются черновые варианты карт управленческих процедур, на все оригинальные рабочие места — карты организации труда на рабочем месте. Карта управленческой процедуры представляет со136 бой координатную оперограмму (прил. 1), в левой части которой расположен перечень операций, вертикальные колонки соответствуют отдельным исполнителям. Если не все операции процедуры выполняются последовательно, координатная оперограмма должна быть дополнена сетевым графиком. В этом случае кодирование операций в процедуре производится не по порядку номеров, а согласно правилу кодирования работ сетевых графиков в соответствии с кодами событий. Против наименования операции и соответствующего исполнителя ставится значок условного обозначения операции. В отдельных случаях могут быть использованы условные обозначения, введенные обследователем. Группировка операций по их характеру, их условные обозначения и количество приводятся в таблице, размещенной в левом нижнем углу. Против каждой операции указываются документы, которые участвуют в операции, рядом проставляется их количество. В начале детального обследования отдельного блока управляющей системы еще не известны коды документов. Поэтому записываются либо сокращенные названия, либо условные обозначения, введенные обследователем (например, номер по порядку в перечне документов подразделения). Важно, чтобы в дальнейшем обследователь сумел перешифровать указанные документы в соответствии с общей системой кодирования документов. На поле оперограммы стрелками показываются взаимосвязи с другими процедурами. На данной стадии обследования шифры процедур так же, как и шифры документов, не известны, поэтому запись производится в соответствии с перечнем или условными обозначениями исполнителя (например, номер по порядку). Если взаимосвязанная процедура принадлежит к другой подсистеме, обследователь записывает ее ориентировочно либо уточняет с коллегой, обследующим соответствующую подсистему. Количество процедур, выполняемых за период анализа, может быть определено по количеству основных документов, эта цифра проставляется в угловом штампе. Трудоемкость операций определяется в последнюю очередь методом наблюдений или путем экспертных оценок. 137 Изучение организации труда управленческих работников производится параллельно с обследованием технологии управления. Планировка подразделения составляется на стадии общего обследования и включается в отчет. Существенную помощь в анализе организации труда окажут материалы самофотографий рабочего дня и анкетирования. Основной документ, с помощью которого отражается организация труда каждого исполнителя, выполняющего оригинальные функции, — это карта организации труда управленческого работника. Ее форма, как и форма карты управленческой процедуры, являются одинаковыми как для обследования, так и для оргпроектирования. Естественно, на стадии обследования отдельные разделы этих форм могут быть не заполнены. Рассмотрим подробнее состав и порядок заполнения карты организации труда управленческих работников (прил. 2). Она состоит из следующих разделов: 1) перечень операций, выполняемых на рабочем месте, 2) распорядок работы, 3) требования к работнику, 4) перечень мебели и организационные условия деятельности рабочего места, 5) перечень постоянной информации, хранящейся на рабочем месте. Задание 57. Назовите разделы карты организации управленческого труда. При разработке предлагаемой формы карты предполагалось ее использование в комплекте оргпроектной документации. Поэтому ряд разделов, имеющих место в картах, разрабатываемых в организациях, таких, как условия труда, система планирования, права и ответственность, которые могут быть отражены в масштабе структурных подразделений в целом, из карт организации управленческого труда на рабочих местах исключен. Важнейшим разделом карты является перечень операций, выполняемых на данном рабочем месте. Заполнение этого раздела рекомендуется производить параллельно с разработкой карт управленческих процедур. Беседуя с исполнителями, обследователь составляет перечень операций, выполняемых на данном 138 рабочем месте. Эти операции включаются либо в уже зафиксированные процедуры, либо служат основанием для проработки новой процедуры. С другой стороны, при разработке карт управленческих процедур могут быть обнаружены операции, которые не названы исполнителем. Такие операции дополнительно должны быть включены в карты организации труда. На стадии формирования карт организации труда обозначение процедур, в которые входит операция, и документов, участвующих в ее выполнении, производится условными знаками обследователя. После общесистемной обработки процедур производится заполнение присвоенных процедурам и документам шифров. Количество операций и их трудоемкость проставляется по мере уточнения этих данных в картах управленческих процедур. Лишь на стадии завершения работы по обследованию подразделения производится балансирование затрат рабочего времени. Сумма непосредственно операционного времени составляет по данным выполненного нами обследования 40—80 % общего фонда рабочего времени. В заключение работы в перечень операций включают: фотографии рабочего дня (ФРД), затраты на «поиск чертежей», «уборка рабочего места», относящиеся к обслуживанию рабочего места; «ожидание в приемной руководителя», «хождение в поисках нужного работника», «ожидание аппаратуры» и т. д., являющиеся потерей рабочего времени; изучение научно-технической информации. Если при этом сумма трудоемкости оказалась не равной годовому фонду рабочего времени, разницу между ними записывают как «невыясненные затраты рабочего времени». В случае отсутствия материалов ФРД или низкого их качества в эту статью следует включить разницу между годовым фондом рабочего времени и затратами на выполнение зафиксированных операций. При оргпроектировании должен быть предусмотрен резерв времени. Второй раздел карты организации труда на рабочем месте «Распорядок работы» заполняется после уточнения состава операций на основании материалов фотографий рабочего дня, бесед с исполнителями, анализа имеющихся документов, регламенти139 рующих трудовую деятельность. Ряд интервалов рабочего времени исполнитель может использовать по своему усмотрению или их содержание может быть не известно. Это должно быть отражено во втором разделе записью: «Выполнение работ по усмотрению исполнителя» и «Содержание работ не установлено». В третьем разделе квалификационные требования к работнику записываются так, как они зафиксированы имеющимися документами или сформулированы руководителями вышестоящего уровня. Четвертый раздел содержит спецификацию основных элементов рабочего места. В пятом разделе приводится перечень информации постоянного пользования, который должен соответствовать общему перечню аналогичной информации по подразделению. В угловом штампе фиксируется название рабочего места, его шифр и указывается количество рабочих мест в подразделении. В процессе формирования рассмотренных выше проектных документов происходит их неоднократная взаимная корректировка. Шифровка документов, процедур и рабочих мест производится после общесистемной обработки этих документов. Однако прежде чем передать документы на общесистемную обработку, обследователь отдельного блока должен откорректировать свой отчет в соответствии с замечаниями системной группы по общему обследованию блока и подготовить материалы, которые облегчают системную обработку материалов детального обследования. Если обследуемый блок является частью функциональной подсистемы, то желательно на этой стадии произвести взаимоувязку документов обследования в масштабе подсистемы. Проектными документами, с помощью которых производится системная обработка материалов блока, в частности при укрупнении блока до уровня подсистемы, является схема документооборота и схема взаимосвязей процедур, а кроме того, сводные перечни документов, процедур, постоянной информации, оригинальных рабочих мест, имеющейся оргоснастки, задач, решаемых на компьютере. 140 Схема документооборота иллюстрирует документационные связи со смежными подразделениями (подсистемами). Обследованное подразделение изображают в центре, а взаимосвязанные с ним — по краям схемы. Над стрелками указывается общее количество документопередач за определенный период (лучше всего за год). Расшифровку наименований документов отчета приводят в тексте или в сопровождающей схему таблице, в которой документы приводятся сгруппированными по подразделениям-поставщикам и подразделениям-потребителям, рассматриваемым относительно обследуемого подразделения. Если обследуемый блок включает в себя несколько подразделений, то целесообразно показать взаимосвязи между ними. После общесистемной обработки, в частности после построения матрицы документооборота предприятия в целом, схемы отдельных подсистем претерпевают большие изменения. Поэтому руководитель группы по обследованию управляющей системы предприятия может принять решение о построении схем документооборота отдельных подсистем после построения матрицы документооборота. Такое решение особенно целесообразно при централизованной обработке обследования документооборота механизированным способом. Схема взаимосвязи процедур подсистемы представляет собой блок организационно-информационной модели управляющей системы предприятия. По внешнему виду это организационно-информационная модель предприятия с гипертрофированными размерами той ее части, к которой принадлежит обследуемая подсистема. На данной стадии схема предназначена для черновой проработки взаимосвязей. После оформления этой части работы один экземпляр промежуточного отчета передается в общесистемную группу, второй — руководителю комплексной группы (при обследовании подсистем, имеющих организационно-техническую и управляющую части). Окончательный отчет о детальном обследовании блока управляющей системы формируется после общесистемной обработки материалов обследования. 141 6.3. Системная обработка материалов управляющей подсистемы Несмотря на тщательность выполнения обследования отдельных блоков и подсистем управляющей системы, материалы такого обследования не в состоянии отразить общую картину функционирования управляющей подсистемы в целом. Нередко в самих материалах обследования подсистем остается много неясных положений из-за невозможной увязки разнородных подсистем в единое целое. Из практики оргпроектирования следует, что системная обработка материалов детального обследования не является разовым мероприятием. Системный подход проявляется в общем предварительном обследовании организационной системы, в проведении детального обследования по единой методике и в неоднократной (не мене двух раз) системной обработке материалов блоков управляющей системы. В самом начале общесистемной обработке подвергаются результаты общего обследования блоков управляющей системы. Материалы самообследования рабочего дня управленческих работников и анкетного опроса обрабатываются в группе общесистемного обследования. На этой же стадии изучаются и обобщаются материалы анализа результативности функционирования по подсистемам и отдельным блокам. Вторую стадию обработки представляет систематизация основных материалов детального обследования блоков управляющей системы. Системную обработку материалов детального обследования должны проводить высококвалифицированные специалисты, которые осуществляют руководство всей группой организационного проектирования. Группа системной обработки является составной частью всей группы оргпроектирования. В нее входят: руководитель обследования управляющей подсистемы в целом — главный специалист по управлению; руководитель сектора общесистемного проектирования управляющей системы с несколькими своими сотрудниками, а также руководители секторов проектирования подсистем общего управле142 ния и управляющих блоков функциональных и комплексных подсистем. Руководители секторов уточняют расстановку обследователей, оказывают им консультационную помощь, проверяют качество работ, регулируют спорные вопросы с руководством организации, выполняют наиболее сложные работы, принимают блоки отчетов у обследователей. Руководитель сектора общесистемного проектирования вместе с помощниками производит обработку материалов общего и детального обследования блоков управляющей подсистемы. В отдельных случаях все руководители секторов по указанию руководителя оказывают организационную и методическую помощь работникам общесистемной группы. Прежде всего речь идет о тех работах, которые требуют высокой квалификации и постоянного контакта с обследователями систем и блоков. Такая ситуация возникает при разработке организационноинформационной модели, составлении схем документооборота, матрицы документооборота и ряд других. Загрузка работников группы осуществляется неравномерно. Для эффективного использования работников проектной группы общесистемного сектора за ними могут быть закреплены однадве подсистемы, относящиеся к блоку общего управления. Сотрудников группы общесистемной обработки можно рассматривать как резерв, так как на практике возникает необходимость его использования довольно часто. Это дает возможность дополнительного маневра и сокращает вероятность срыва сроков обследования и ухудшения его качества. Руководитель обследования системы управления координирует общий процесс обследования, выборочно осуществляет контроль его качества и сам выполняет ряд аналитических работ по результативности функционирования управляющей системы на всех стадиях. Основную нагрузку группа общесистемной обработки материалов обследования управляющей системы получает после сдачи обследователями блоков отчетов о детальном обследовании. На этом этапе разрабатываются основные общесистемные документы: организационно-информационная модель, перечни документов, процедур, рабочих мест, оргтехники и т. д. 143 Одним из важных разделов обследования является системная обработка материалов обследования документооборота. Здесь фиксируются все возможные документы: оседающие, создающиеся или проходящие через подсистему. Для формирования сводного перечня документов необходимо составить картотеку всех имеющихся документов на основе карточек документа. Создание массива карточек документа может быть организовано по-разному. Данная работа может выполняться целиком работниками общесистемной группы или с привлечением обследователей подсистем. В первом случае работники общесистемного сектора рассматривают перечни документов подразделений и заводят карточки на каждый оригинальный документ. При повторном появлении документа карточка не заводится, а записывается вариант маршрута. Во втором случае карточки на каждый документ выписываются обследователями подсистем и сдаются вместе с отчетом. Работники, занятые общесистемной обработкой материалов обследования, производят подборку карточек аналогичных документов и на основе группы карточек заводят одну итоговую с указанием всех маршрутов и количества единиц документов данного наименования, прошедших за период обследования. Составив сводные карточки на документ, работник общесистемной группы приступает к формированию сводного каталога и шифровке документов. Признаки группы документов могут быть разными: по назначению, периодичности, подразделениям (где создаются), количеству экземпляров и т. д. В дальнейшем для анализа документооборота все группировки могут быть выполнены. Однако для формирования сводного каталога необходимо принять один основной признак как функциональное назначение. Практически речь идет об отнесении документов к подсистемам, такое отнесение немного условно, так как документ может проходить несколько подсистем. Решение об отнесении документа к той ли иной подсистеме должно приниматься наиболее квалифицированными работниками системной группы. Отнесение документов к подсистемам на стадии разработки и внедрения оргпроекта облегчает закрепление функциональных служб, ответственных за формы документов. 144 Задание 58. Для чего необходимы карточки документов? Необходимо, чтобы в заключение процедуры черновой массив карточек был пересмотрен руководителем сектора обработки материалов, а при возможности и руководителем всего коллектива по обследованию управляющей системы. В результате проведенных работ на основе карточек формируется матрица документооборота, уточняются размеры документационных связей между подразделениями. Обследователи отдельных блоков управляющей системы, формируя схему документооборота своего блока, должны использовать данные матрицы документооборота организации. В результате общесистемной обработки материалов обследования формируется каталог документов, каждое наименование получает шифр, производится описание документооборота. Параллельно с работами по системной обработке документооборота производится системная обработка материалов обследования технологии управления, которая завершается построением организационноинформационной модели предприятия. В составе отчетов по детальному обследованию в общесистемную группу поступают перечни процедур, фрагменты моделей взаимосвязей процедур и карты управленческих процедур. На основе перечней процедур составляется картотека процедур, по ней выявляются взаимосвязанные процедуры, отнесенные к разным подсистемам. Совместное рассмотрение этих процедур позволит принять решение о целесообразности объединения нескольких процедур. На укрупненную процедуру разрабатывается единая карта управленческой процедуры и принимается решение об отнесении ее к одной из подсистем. В такой ситуации может корректироваться и картотека. После уточнения состава и распределения по подсистемам управленческих процедур производится их кодирование. Сформировав картотеку процедур и произведя их кодирование, работник общесистемной группы снова просматривает карты процедур и проставляет коды взаимосвязанных процедур как в картах процедур, так и в карточках картотеки. 145 После обработки картотеки процедур карточки раскладываются на схеме организационно-информационной модели и линиями показываются взаимосвязи процедур. На этой стадии продолжается уточнение взаимосвязанных процедур, а иногда принимаются решения об укрупнении и разукрупнении отдельных процедур. Организационно-информационная модель может дополняться пояснительной запиской. После уточнения состава управленческих процедур по подсистемам и корректировки карт процедур появляется возможность произвести общий анализ технологии управления в организации. Прежде всего он состоит в группировке операций по видам трудовых затрат. Такой анализ позволяет определить наиболее значительные виды трудовых затрат и рекомендовать те или иные комплексы технических средств и организационных решений. Общесистемная обработка материалов обследования является необходимым, но трудоемким и весьма ответственным этапом обследования управляющей системы, в результате которого суммируются общесистемные разделы отчета и корректируются отчеты по обследованию отдельных подсистем. 6.4. Разработка организационного проекта в сокращенном и полном объеме для производственного предприятия Разработка оргпроектов в сокращенном объеме состоит в формировании уточненных сводных данных по управляющей системе. Прежде всего производится формирование общей структуры управляющей системы производственного объединения, предприятия. При разработке организационного проекта могут быть выделены следующие этапы: 1. Разработка общих положений по организационной системе производственного объединения, предприятия. 2. Разработка оргпроектов подсистем управляющей системы. 146 3. Разработка общесистемного раздела управляющей системы производственного объединения, предприятия. 4. Разработка оргпроектов организационно-технических блоков цехов. 5. Разработка оргпроектов управляющих блоков цехов. 6. Разработка общесистемного раздела по организационнотехнической системе предприятия. 7. Выдача заданий смежным отделам и корректировка оргпроектной документации. Разработка общесистемного раздела управляющей системы предприятия производится после завершения разработки первой редакции оргпроектов ее подсистем. Разработки отдельных подсистем позволяют уточнить численность ИТР и служащих, составить общую сводную ведомость потребной численности технических средств управления, разработать общую планировку заводоуправления. В процессе общесистемной обработки могут быть подвергнуты корректировке отдельные решения по оргпроектам функциональных подсистем. К моменту разработки общего раздела управляющей системы должны быть получены оргпроекты управляющих блоков цехов. Ряд разделов требует взаимоувязки в проектах функциональных подсистем и цехов. Это касается численности управленческого персонала, состава технических средств управления. Кроме того, некоторые показатели оргпроектов цехов должны быть учтены в сводных данных управляющей системы, например данных о площадях управленческих подразделений. Системная обработка оргпроектов управляющих блоков цехов и функциональных подсистем наряду с формированием сводных данных по управляющей системе и выдачей заданий смежным отделам вызывает необходимость корректировки оргпроектов управляющих блоков цехов и функциональных подсистем, после чего становится возможным их окончательное оформление. Проектирование управляющих блоков цехов производится на основе укрупненных решений по управлению цехами и начинается с разработки организационной структуры цеха. К подразделениям линейного управления цехами, формируемым с учетом производственной структуры, добавляется блок, 147 включающий начальника цеха, его заместителей и функциональные службы. Состав функций управления, реализуемых в масштабе цеха, а соответственно, и состав функциональных служб, определяются предварительными решениями по управлению цехами. К моменту завершения формирования структуры цеха и разработки функций управления проектанты управляющих блоков цехов получают в виде задания от сектора проектирования функциональных подсистем схемы информационных взаимосвязей. Корректировка взаимосвязей позволяет уточнить организационную структуру и рассчитать необходимое количество ИТР и служащих. Количество ИТР и служащих является основанием для определения необходимой оргоснастки и расчета площадей под управленческие подразделения цеха. Следует отметить, что при проектировании в сокращенном объеме разработка оргпроектов управляющих подсистем цехов весьма сокращена и упрощена по сравнению с разработкой ее в полном объеме. Это позволяет в целях уменьшения сроков проектирования выполнять ее параллельно с проектированием функциональных подсистем общей системы управления, тогда как при проектировании в полном объеме оргпроекты управляющих блоков цехов разрабатываются после разработки оргпроектов функциональных подсистем. Задание 59. Раскройте особенность разработки оргпроекта в сокращенном объеме. Оргпроектные документы по управляющим блокам цехов передаются для компоновки общего оргпроекта руководителю комплексной группы, а для системной обработки — в группу проектирования общей системы управления объектом. Системная обработка приводит к отдельным корректировкам оргпроектов цехов и функциональных подсистем управляющей системы предприятия. При разработке оргпроекта производственного объединения предприятия в сокращенном объеме важнейшей целью является 148 формирование обоснованных заданий для смежных проектных подразделений. Задания выдаются общесистемными группами по управляющей и организационно-технической системам. Оформление оргпроектной документации завершается одновременно с выполнением проектных работ строительным и сантехническим отделами, сметной группой отдела технико-экономических обоснований и другими подразделениями. При этом могут выполняться корректировки оргпроектной документации, вызываемые предложениями смежных подразделений. С учетом разработанных этими подразделениями проектов производится окончательная корректировка оргпроекта, после чего следует техническое оформление и передача его заказчику. Таким образом, разработка организационных проектов в сокращенном объеме призвана обеспечить проработку тех организационных решений, которые материализуются в архитектуре зданий, планировке предприятия в целом и отдельных цехов, составе технических средств производства и управления. С другой стороны, разработка организационной части технического проекта позволяет уточнить технико-экономические показатели будущего объекта, а также включить дополнительные затраты на приобретение оргоснастки и управленческой техники в общую сметную документацию. Организационные проекты в сокращенном объеме служат основой разработки технических оргпроектов в полном объеме в период, предшествующий формированию организационной системы производственного объединения, предприятия. При разработке оргпроекта в полном объеме могут быть выделены такие же части, как и при разработке сокращенного оргпроекта. Разработка общих решений по организационной системе предприятия производится аналогично оргпроектированию в сокращенном объеме. Отличие состоит в том, что в последнем случае имеется, как правило, больше исходных материалов. Ими могут являться: техническое задание и отчет по предпроектному обследованию для действующих предприятий, оргпроект в сокращенном объеме, а также технические и рабочие проекты по технологической, строительной, сантехнической, энергетиче149 ской и прочим частям при оргпроектировании новых предприятий. Так же как и при проектировании в сокращенном объеме, должны быть использованы руководящие технические материалы, нормативные документы, типовые проекты, изучен и в максимальной степени применен передовой научно-технический и производственный опыт. После получения исходных данных производится их изучение. По организационно-технической подсистеме производится анализ производственной структуры объекта, анализ производственного процесса в пространстве, анализ системы обслуживания основного производства в масштабе предприятия, анализ формы организации труда и заработной платы. При этом используются документы, имеющиеся в исходных материалах (общий документ предпроектного обследования или оргпроекта предприятия в сокращенном объеме). Как уже отмечалось, особенностью деятельности проектантов организационно-технической системы является то, что при разработке оргпроекта в полном объеме они ограничены либо имеющейся материальной базой существующего предприятия, либо решениями, заложенными в техническом и рабочем проектах технологической, строительной и прочих частей проектной документации нового предприятия. Это требует особенно тщательного обоснования решений, для реализации которых необходимы капитальные вложения, и согласования организационных решений со смежными проектными подразделениями. Заканчивается разработка общего этапа проектирования организационно-технической подсистемы формированием промежуточного документа «Основные решения по организационнотехнической системе предприятия», одна часть разделов которого представляет первые варианты документов оргпроекта предприятия, другая — промежуточные материалы, необходимые для разработчиков организационно-технических систем цехов. Проработка общих вопросов по организационно-технической подсистеме объекта проектирования в целом позволяет уточнить состав подразделений, организационно-техническую систему которых необходимо проектировать в дальнейшем. Доработка и согласование предложений по совершенствованию производственной структуры и схемы производственных 150 потоков в пространстве производится параллельно с разработкой оргпроектов организационно-технических подсистем цехов. Разработка общих решений по управляющей подсистеме производственного объединения, предприятия, выполняемая одновременно с аналогичной работой по организационно-технической подсистеме, также начинается с анализа существующей системы управления или решений, принятых при оргпроектировании в сокращенном объеме. Важнейшими направлениями анализа можно считать следующие: анализ организационной структуры, технологии управления и уровня механизации управленческих процессов, системы информации, организации и условий труда. Оргпроектанты управляющей системы в меньшей степени, чем оргпроектанты организационно-технической системы связаны с материальной базой производства. Задание 60. В чем заключается специфика анализа управ- ляющей системы? На основе проведенного анализа могут быть приняты решения, принципиально меняющие систему управления существующего производственного объединения, предприятия, либо решения, заложенные в технический оргпроект в сокращенном объеме. Если по организационно-технической системе подобные решения требуют увязки с решениями технологического, строительного и других аспектов, то в управляющей системе главным фактором, противодействующим им, могут быть традиции или привычки управленческого персонала. Лишь при выборе технических средств и планировке зданий, где предполагается разместить органы управления, оргпроектанты управляющей системы связаны материальной базой. Говоря о разработке управляющей системы нового предприятия, мы отмечали основные тенденции в формировании решений по управляющей системе в целом. Речь шла об оптимизации уровней управления, интегрированной обработке ин151 формации, выборе технических средств. Особую актуальность имеет интегрированная обработка информации. Несмотря на широкое обсуждение в научной литературе принципа интегрированной обработки информации, в практике формирования и развития производственных систем он используется лишь частично и реализуется путем создания отдельных служб: канцелярии, бюро технической информации, информационно-вычислительных и копировально-множительных центров. Даже на предприятиях, сдавших в эксплуатацию пусковые комплексы АСУ, степень интеграции обработки информации относительно невелика. В связи с комплексным оргпроектированием существенное значение приобретает выбор технических средств, а также систем сбора, хранения и поиска информации. Поскольку оргпроектирование производится как при разработке АСУ, так и отдельно, оргпроектант не должен быть привязан к техническим средствам одного класса. Учитывая названные, а также ряд других направлений развития управляющих систем предприятия, производится формирование документа «Основные решения по управляющей системе предприятия». В процессе этой работы выясняется состав подсистем управляющей системы, являющихся в дальнейшем объектами организационного проектирования. Для того чтобы облегчить учет основных решений по управляющей системе, при проектировании организационно-технических подсистем цехов составляется документ «Основные решения по управлению цехами». Основные решения по организационно-технической и управляющей подсистемам формируются в общий документ, размножаются и используются как при проектировании подсистем управляющей системы организационно-технических и управляющих блоков цехов, так и при окончательном формировании общесистемного раздела проекта. При разработке оргпроектов подсистем управляющей системы исходными для проектирования являются следующие материалы: предпроектное обследование данной подсистемы для действующего производственного объединения, предприятия или оргпроект подсистемы в сокращенном объеме для нового 152 предприятия, общие предварительные решения по организационной системе предприятия, типовые проектные решения, руководящие технические материалы, материалы обследования предприятий-аналогов, информация о передовом научнотехническом опыте. После проработки исходных материалов производится уточнение целевой функции подсистемы в общей системе управления, составляется перечень функций по подсистеме, определяется предварительный состав основных технических средств. При обследовании существующей системы управления основными являются разделы: «Система информации», «Технология управления», «Организация труда управленческих работников». Прежде всего с помощью методики расчета укрупненной численности аппарата управления определяется ориентировочная общая численность работников по данной функции. Затем в соответствии с общими основными решениями по управляющей системе, используя типовые структуры, а также материалы предпроектного обследования, разрабатывается первый вариант структуры подразделений проектируемой подсистемы. Общая целевая функция подсистемы разбивается на частные функции. Для каждого элемента структуры составляется перечень функций. Разработка структуры и функций выполняется параллельно. Разработка первого варианта структуры и функций подсистемы позволяет перейти к проектированию трех названных выше разделов оргпроекта. Их проектирование осуществляется взаимосвязанно, в процессе выработки проектных решений по этим разделам вносятся отдельные изменения в первую редакцию структуры и функций. Проектирование начинается с формирования списка документов, перечня управленческих процедур, определения состава рабочих мест. Понятие управленческой процедуры, форма и последовательность заполнения карт управленческих процедур приведены при описании процесса обследования блока существующей системы управления. Следует заметить, что в процессе проектирования так же, как и в процессе обследования, производится заполнение нескольких документов: карт управленческих процедур, карт ор153 ганизации труда на рабочих местах, перечня документов, карточек на каждый документ. Первоначально определяется лишь список документов, затем производится их составление и взаимоувязка. Оргпроектант блока управляющей системы использует имеющиеся у него исходные материалы и добивается, чтобы каждая функция подсистемы, определенная на предыдущей стадии, реализовалась с помощью определенной процедуры. Здесь так же, как и при обследовании, действует правило: не может быть функций, не реализуемых с помощью процедур управления, и, наоборот, каждая процедура должна быть отнесена к какой-либо функции управления; не может быть форм документов, не использованных в управленческих процедурах, подавляющее большинство процедур основывается на тех или иных формах документов. После предварительного определения состава процедур, документов и рабочих мест производится параллельная разработка перечисленных выше оргпроектных документов. Заполнение карт управленческих процедур сопровождается группировкой включаемых в них операций по рабочим местам. Формы документов взаимоувязываются с картами управленческих процедур. Исходя из количества «стержневых» документов процедуры (количество нарядов, накладных и т. д.), а также исходных показателей организационно-технической системы (скажем, количества рабочих, деталеопераций и т. д.) определяется количество процедур и отдельных операций. Следующий цикл оргпроектирования подсистемы управляющей системы состоит в построении схемы взаимосвязей процедур или организационно-информационной модели подсистемы. В качестве единицы при построении этой модели выступает процедура. Данная модель подсистемы представляет собой часть общей организационно-информационной модели управляющей системы. Она позволяет в соответствии с принятой системой закодировать управленческие процедуры. Одновременно производится кодирование документов. Параллельно с построением организационно-информационной модели строится схема документооборота и продолжается проработка карт организации рабочих мест. Организационноинформационная модель и схема документооборота передаются 154 в общесистемную группу, где с участием проектанта подсистемы строится организационно-информационная модель предприятия, формируются сводные перечни документов и процедур, производится их кодирование. Получение указанных документов позволяет произвести доработку карт управленческих процедур (проставить уточненные шифры всех документов, взаимосвязанных процедур, уточнить их количество), произвести корректировку схемы документооборота и организационноинформационной модели подсистемы. Одновременно производится расчет трудоемкости по отдельным операциям, уточняется трудоемкость процедуры в целом. Для завершения разработки карт организации рабочих мест необходимо разработать регламенты рабочего дня. Эта работа выполняется вместе с окончательным формированием карт управленческих процедур, после чего с учетом трудоемкости операции определяется структура затрат времени по отдельным рабочим местам. Это позволит рассчитать количество работников отдельных групп и уточнить организационную структуру. На основании разработанной в виде карт управленческих процедур технологии управления составляется перечень недокументированных сообщений по подсистеме, перечень задач, решаемых с помощью оргтехники, наконец, разрабатываются уточненные положения о подразделениях подсистемы. Кроме перечисленных вопросов на данном этапе решаются общие вопросы планировки и условий труда в помещениях подразделений подсистемы. После разработки уточненной организационной структуры представляется возможным либо принять решение о размещении подразделений в существующих помещениях, либо дать задание на их строительство или реконструкцию. Если требуется вентиляция, дополнительное освещение, прокладка линий связи, по этим вопросам подготавливаются специальные задания. В комплект документации наряду с перечисленными документами включаются сводная ведомость информационных документов постоянного пользования, ведомость технических средств управления, задания на алгоритмизацию и программирование по каждой задаче, решаемой с помощью компьютера. 155 Заключительной частью разработки оргпроекта подсистемы является составление пояснительных записок по всем его разделам. B составе пояснительной записки по организации труда необходимо отразить порядок оценки результативности функционирования подсистемы и, соответственно, методику морального и материального стимулирования. Завершает разработку оргпроекта подсистемы техническое оформление, комплектование проектной документации и представление проекта в группу по проектированию общей системы управления. Разработка общесистемного раздела управляющей системы предприятия включает комплексное проектирование организационной системы предприятия и требует тщательной проработки общесистемных вопросов. Это касается проектных решений по организационно-технической и управляющей подсистемам на всех уровнях, особенно в масштабе производственного объединения, предприятия. Разработка общесистемного раздела управляющей системы, представляющая наибольшую сложность, производится в несколько стадий на протяжении всего процесса оргпроектирования предприятия. В этом процессе можно выделить следующие этапы: 1. Разработка общих решений по управляющей системе (рассмотрена при анализе разработки общих решений). 2. Общесистемная обработка предварительных вариантов оргпроектов подсистем управляющей системы. 3. Разработка сводных данных по управляющей системе. Разработка общесистемного раздела выполняется сектором общего проектирования управляющей системы под руководством главного специалиста по управлению. Основными направлениями общесистемной обработки при комплексном оргпроектировании так же, как и при обработке материалов обследования существующей организационной системы, являются: 1) формирование сводного перечня документов, кодирование их, составление матрицы документооборота, 2) построение организационно-информационной модели, 3) составление сводных данных. Для формирования перечня документов на основе ведомостей или карточек документов отдельных подсистем составляют 156 сводную картотеку документов, каждый документ относится к одной из подсистем и получает определенный шифр. Уточняются количество и маршруты движения документов, и на их основе строится матрица документооборота. Задание 61. Что нужно учесть при разработке общесистемного раздела управляющей системы? В результате системной обработки документооборота создается сводный перечень документов с указанием количества документов и маршрутов их движения, а также формируется альбом применяемых форм документов. Построение организационно-информационной модели производится так же, как на стадии системной обработки материалов предпроектного обследования. В результате стыковки организационно-информационных моделей подсистем меняется общее количество процедур. Ряд процедур укрупняется, изменяется положение отдельных процедур в организационноинформационной модели. Материалы этого этапа общесистемной обработки используются в дальнейшем для формирования оргпроекта управляющей подсистемы, а также служат основой дальнейшей доработки оргпроектов отдельных подсистем. Третий этап системной обработки состоит преимущественно в формировании сводных данных. Например, определяется сводная численность ИТР и служащих, составляется сводная ведомость документов постоянного пользования, ведомость недокументированных сообщений, сводный перечень задач, решаемых с помощью оргтехники, сводная ведомость рабочих мест, сводная ведомость средств механизации и оргтехники, перечень процедур с указанием их трудоемкости. В процессе составления сводных данных могут иметь место корректировки отдельных документов оргпроектов подсистем. На основе общесистемных данных формируются такие документы, как общая организационная структура, общая планировка управленческих помещений, общее задание на разработку системы связи, сигнализации и т. д. Наконец, разрабатывается 157 общая система материального и морального стимулирования ИТР и служащих. Завершается третий этап системной обработки оргпроектов подсистем управляющей системы написанием общих характеристик управляющей системы в целом и ее составляющих: информационной системы, технологии управления, организации труда управленческого персонала. Общесистемный раздел управляющей системы может быть подвергнут некоторой корректировке при взаимоувязке подсистем управляющей системы и управляющих подсистем (блоков) цехов основного и вспомогательного производств, а также при общей взаимоувязке управляющей и организационно-технической подсистем. Разработка оргпроектов организационно-технических блоков цехов основного и вспомогательного производства является продолжением и конкретизацией стадии «Разработка общих решений по организационно-технической подсистеме». Реализация оргпроектов цехов достигается, с одной стороны, путем преобразования материальной среды (изменения планировки, реконструкции зданий и т. д.), а с другой — путем регламентирования трудовых и производственных процессов, внедрения оптимальной загрузки оборудования, расстановки рабочих и т. д. Разработка оргпроекта организационно-технической системы цеха должна производиться оргпроектантами в тесном контакте с технологами; решения, требующие преобразований в материальной среде производства, должны согласовываться с соответствующими проектными или эксплуатационными подразделениями. Проектирование организационно-технических подсистем цехов производится специалистами по организации производства, включенными в состав комплексных групп, возглавляемых работниками секторов комплексного проектирования. Целесообразна проработка оргпроекта всех основных и вспомогательных цехов. Однако в отдельных случаях, особенно для действующих предприятий, где реконструкция не предполагается и имеется большое количество подобных с точки зрения организации труда и производства цехов, возможна разработка оргпроектов для отдельных цехов-представителей. Такое реше158 ние принимается руководителем (главным инженером) проекта с участием главного специалиста по организации производства. Как и в других случаях оргпроектирования, разработке оргпроекта организационно-технической системы цеха должно предшествовать изучение исходных материалов. Это документы предпроектного обследования, технические и рабочие проекты технологической, строительной и других частей. Л. С. Пузыревский отмечает, что в наиболее общем виде в процессе оргпроектирования организационно-технической системы можно выделить следующие работы: 1) выбор типа производственной структуры; Проектирование: 2) производственного процесса в пространстве; 3) производственного процесса во времени; 4) форм организации труда; 5) организации рабочих мест и условий труда; 6) систем обслуживания; 7) системы материального и морального стимулирования1. Производственная структура цеха либо проектируется при разработке оргпроекта в сокращенном объеме, либо уже имеется в наличии на действующем предприятии. Оргпроектанты совместно с технологами должны проанализировать характер внутрицеховой специализации, степень загрузки оборудования. При этом анализируется состав производственной программы, проверяется степень использования производственных мощностей. Принимая решения об изменении специализации отдельных участков, оргпроектанты разрабатывают предложения по пересмотру объемов и номенклатуры производственной программы отдельных подразделений. Задание 62. Назовите виды работ в процессе оргпроектирования технической системы. Как уже отмечалось, при описании процесса обследования блоков организационно-технической подсистемы, оптимальный 1 См: Пузыревский Л. С. Указ. соч. С. 115. 159 выбор характера специализации позволяет получить большой экономический эффект. Особенно следует отметить целесообразность применения в условиях дискретного производства группового метода организации производственного процесса. Параллельно с проработкой вопросов внутрицеховой специализации проводится анализ производственного процесса в пространстве. Для этих целей на планировку цеха наносятся потоки материалов, полуфабрикатов, готовой продукции. Выявляются нерациональные маршруты. В отдельных случаях разрабатывается несколько вариантов маршрута и выбирается оптимальный. Аналитические и проектные работы по вышеизложенным направлениям, к которым следует добавить также разработку мероприятий по совершенствованию условий труда, должны выполняться в тесном контакте оргпроектантов с технологами, строителями, сантехниками и другими специалистами. В случае принятия разработанных оргпроектантами предложений, как правило, необходимо дополнительное техническое проектирование. После завершения проработки вопросов специализации движения производственного процесса в пространстве и условий труда представляется возможным приступить к проектированию производственного процесса во времени. В условиях массового производства проектным документом может служить график загрузки оборудования и рабочих, а также движения предметов труда во времени. Такой график представляется возможным разработать лишь для производства со стабильной и весьма ограниченной номенклатурой изделий. Графическое моделирование в условиях многономенклатурного производства весьма затруднено, поэтому следует отдать предпочтение математическим методам. Однако и в том, и в другом случаях исходной базой должны быть перспективные нормативы затрат времени на все операции производственного процесса. В обоих случаях решается задача по оптимизации загрузки людей, оборудования, продолжительности производственного цикла. Критерии оптимизации могут быть различными в зависимости от условий. Однако в целом они совпадают или сводятся 160 к общим критериям эффективности производства, росту производительности труда, улучшению фондоотдачи. В массовом производстве оптимизация производственного процесса может быть достигнута путем устранения отклонений производственного процесса от оптимизированного при разработке оргпроекта графика. В многономенклатурном производстве многочисленные изменения требуют как бы пересоставления оптимального графика в процессе управления ходом производства. Поэтому оргпроектант должен разработать совместно со специалистами по оперативному планированию алгоритмы для расчета планов оптимального производственного процесса во времени. Моделирование производственного процесса во времени позволяет определить состав производственных бригад, размеры межоперационных заделов, уточнить расчет необходимого оборудования и количества рабочих. При проектировании форм организации труда учитывается характер производственного процесса. Однако этот фактор не является единственным. Специалисты по организации труда и производства должны учесть вопросы управляемости, психологического климата в трудовых коллективах, возраст, профессиональный и культурный уровень рабочих и ряд других моментов, поскольку производственный процесс зачастую позволяет иметь несколько вариантов выбора форм организации труда. В оргпроектах должна найти отражение существующая тенденция увеличения удельного веса количественных форм организации труда. Задание 63. Какие особенности должны учесть специалисты по организации труда при оргпроектировании? Определив состав и количество производственных бригад, оргпроектант наносит зоны работы бригад на планировку. Расчет количества и состава рабочих, уточнение состава оборудования позволяют произвести группировку рабочих мест с точки зрения их оснащения. Как правило, для проектирования рабочих 161 мест используются типовые проекты, и лишь для отдельных нестандартных рабочих мест разрабатываются индивидуальные проекты. Наиболее целесообразно рабочие места оснащать унифицированной оргоснасткой, однако в отдельных случаях оргпроектант дает задание конструкторам на проектирование нетиповой оргоснастки. Завершается эта работа составлением сводной ведомости рабочих мест с указанием типовых проектов, формированием карт организации труда на рабочих местах и составлением сводной ведомости оргоснастки. С учетом технических решений, принятых на основе выданных ранее рекомендаций по условиям труда, разрабатывается раздел «Условия труда и техники безопасности». Выбор систем обслуживания производственного процесса начинается уже при проработке производственной структуры и завершается вместе с моделированием производственного процесса во времени. Прежде всего определяются функции обслуживания, после чего решается вопрос о применении дежурной, планово-предупредительной или стандартной систем по каждой функции обслуживания. Производится расчет потребной численности вспомогательных рабочих по укрупненным нормативам. Эти решения позволяют определить структуру вспомогательных служб по основным функциям, после чего с учетом общих по заводу решений в области обслуживания производится оргпроектирование подразделений, выполняющих обслуживание основного производства в масштабе цеха. В процессе оргпроектирования систем обслуживания должны быть разработаны документы, регламентирующие систему обслуживания. В положениях о системе обслуживания должен быть отражен порядок возникновения и удовлетворения заявок на обслуживание, обязанности обслуживающего персонала. Система материального и морального стимулирования обслуживающего персонала должна быть увязана с качеством обслуживания. Выбор форм организации труда и заработной платы производится после решения вопроса о производственной структуре. В дальнейшем положение об организации труда и заработной платы конкретизируется. Для разных групп производственных 162 рабочих могут быть рекомендованы различные системы оплаты труда. В практике совершенствования материального стимулирования все более широкое применение находят повременнопремиальная и сдельно-премиальная формы оплаты труда. Разработка организационного проекта в полном и сокращенном объеме может разрабатываться в зависимости от цели проектирования, а также большем массиве исходных данных. Сделаем выводы. Общее предпроектное обследование предполагает формирование команды единомышленников, которые будут работать над проектом и прорабатывать определенные разделы, закрепленные за ними. На этом этапе проектанты получают необходимую информацию для дальнейшего анализа. Детальное обследование управляющей системы дает оргпроектантам новую информацию для анализа. Осуществление управленческих операций, их логику и последовательность, составление карт организации труда управленческих работников — вот лишь некоторые вопросы, которые подлежат проработке. Практика организационного проектирования показывает, что системная обработка материалов детального обследования не является разовым мероприятием. Системный подход проявляется в общем предварительном обследовании организационной системы, в проведении детального обследования по единой методике и в неоднократной (не мене двух раз) системной обработке материалов блоков управляющей системы. Организационное проектирование в полном и сокращенном объеме принципиально отличается лишь в большем количестве исходных данных. Так же как и при проектировании в сокращенном объеме, проектирование в полном объеме подразумевает типовые проекты, передовой опыт, изучение нормативных документов. Контрольные вопросы и задания 1. Что такое предпроектное обследование? 2. В чем заключается особенность детального обследования управляющей системы? 3. Какую информацию получают оргпроектанты при детальном обследовании? 163 4. Кратко охарактеризуйте обработки материалов обследования управляющей системы. 5. Какие этапы могут быть выделены при разработке организационного проекта? 6. В каких целях используется оргпроектирование в полном и сокращенном объеме? Библиографический список Основная литература 1. Баринов, В. А. Организационное проектирование : учеб. пособие для слушателей образоват. учреждений, обучающихся по программе MBA и другим программам подготовки управляющих кадров / В. А. Баринов ; Ин-т экономики и финансов «Синергия». — Москва : ИНФРА-М, 2010. — С. 150—178. 2. Злочевский, И. А. Организационное проектирование : учеб. пособие / И. А. Злочевский, В. В. Бганцев, А. А. Огарков ; Волгоград. акад. гос. службы. — Волгоград, 2002. — С. 160—184. 2. Кравченко, К. А. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний: методология и опыт проектирования систем управления / К. А. Кравченко, В. П. Мешалкин. — Москва : Акад. Проект : Альма Матер, 2006. — С. 174—202. 3. Соловьев, В. С. Организационное проектирование систем управления : учеб. пособие / В. С. Соловьев. — Москва : ИНФРА-М ; Новосибирск : Сиб. соглашение, 2002. — С. 112—121. Дополнительная литература 1. Воронин, С. И. Организационное проектирование : учеб. пособие / С. И. Воронин ; Воронежский гос. тех. Университет. — Воронеж : Изд-во ВГТУ, 2001. — 160 с. 2. Переверзев, М. П. Организация производства на промышленных предприятиях : учеб. пособие / М. П. Переверзев, С. И. Логвинов, С. С. Логвинов. — Москва : ИНФРА-М, 2006. — 332 с. 3. Радиевский, М. В. Организация производства: инновационная стратегия устойчивого развития предприятия : учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности 080502 «Экономика и упр. на предприятии (по отраслям)» / М. В. Радиевский. — Москва : ИНФРА-М, 2012. — 376 с. 164 4. Теория организации : учеб. по специальности «Менеджмент орг.» / М-во образования и науки РФ ; под ред. В. Г. Алиева. — 4-е изд., доп. и перераб. — Москва : Экономика, 2010. — 428 с. 5. Соловьев, В. С. Теория стратегического управления социальными организованными системами : моногр. / В. С. Соловьев. — Новосибирск : СибАГС, 2000. — 500 с. 6. Широкова, Г. В. Управление организационными изменениями : учеб. пособие / Г. В. Широкова ; С.-Петерб. гос. ун-т. — Санкт-Петербург, 2005. — 432 с. 165 7. Оценка эффективности при организационном проектировании План 7.1. Понятие эффективности управления и особенности ее определения. 7.2. Оценка эффективности управленческой деятельности. 7.1. Понятие эффективности управления и особенности ее определения Организация деятельности людей в рамках того или иного предприятия или учреждения должна обеспечивать высокую эффективность, т. е. достижение целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Индивидуальная эффективность отражает уровень выполнения задач конкретными служащими или членами организации. Подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации. Групповая эффективность отражает уровень эффективности группы как единого целого. Эффективность работы всего предприятия или учреждения в целом определяется организационной эффективностью, которая является общим результатом деятельности всех работников и характеризуется синергетическим эффектом. Фактически основой существования организаций является их свойство выполнять бóльший объем работ, чем это возможно за счет разрозненных индивидуальных усилий. Эффективность управления — один из основных показателей совершенства управления и оргпроектирования, определяемый посредством сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на достижение цели. Это функция двух переменных: затрат на содержание аппарата управления и результатов управленческой деятельности, отражающихся в зна166 чениях показателей, по которым оценивается состояние объекта управления. Эффективность можно определить как сотрудничество людей в достижении результата, произведенная ценность которого превышает издержки производства, так что продукт может быть продан с прибылью. Но такая элементарная оценка не всегда оказывается корректной вследствие следующих причин: — результат управления не всегда заключается в прибыли; — имеется непосредственный и опосредованный результат; последний скрывает роль управления в его достижении; — результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, психологическим и т. д.; — затраты на управление не всегда можно четко определить. Задание 64. Почему тяжело оценить эффективность управленческой деятельности? На практике эффективность управления определяется аналитическим и экспертным путем, сопоставлением многих элементов, как то: производительность, степень достижения цели, управляемость, ритмичность работы, прирост качества, удовлетворенность трудом, экономия времени в процессе управления, формирование корпоративной культуры. Регулярная и систематическая оценка эффективности управления самым положительным образом скажется на их мотивации, профессиональном росте и развитии. Существует различные виды эффективности: 1. Эффективность ресурсная — отношение результата к затраченным на его получение ресурсам (экономическая эффективность, рентабельность). 2. Эффективность целевая — правильность выбора и степень достижения цели (результативность). 3. Эффективность средства — действенность выбранного средства и его адекватность поставленным целям1. 1 См.: Теория управления : практикум / сост. Е. Р. Метелева ; СибАГС. Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2010. С. 105. 167 Согласно другой точке зрения, эффективность управления — это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. В более упрощенном варианте данное определение можно представить следующим образом: эффективность управления — это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом. Задание 65. Назовите виды эффективности при оценке управленческой деятельности. Хотя финансовые или материальные показатели важны для определения эффективности организационной деятельности, в оценке эффективности принимают участие и нематериальные показатели, в частности, показатели, отражающие индивидуальное и групповое удовлетворение. Для сотрудника эффективная организация деятельности не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворение от работы, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем и предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста, обеспечивает престижный уровень заработной платы. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы, которые учитываются при оргпроектировании: 1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п. 168 2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления. 3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее организационный уровень. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности. Задание 66. Перечислите группы показателей при оценке эффективности управленческой деятельности. Мера полезности продукта определяется величиной экономической эффективности. Под эффективностью продуктивной деятельности понимается «соизмерение социальных результатов от использования в сфере потребления (эксплуатации) продукции определенного качества и затрат, необходимых для ее создания, применения и использования. Соответственно, оценка эффективности качества продукции (результатов) производится путем сопоставления и соотношения получаемых результатов с теми затратами, которые необходимы для получения этих проектных результатов. Как правило, подобную эффективность принято определять по формуле Э Р , З где Э — экономическая эффективность, руб.; Р — результат организованной деятельности, руб.; З — затраты, необходимые для получения результата Р, руб.»1 1 См.: Соловьев В. С. Теория стратегического управления социальными организованными системами : моногр. Новосибирск : СибАГС, 2000. С. 318. 169 Следует также отметить, что эффективность можно определить и по формуле Э = Р – З, что соответствует формуле расчета прибыли в организации (т. е. в абсолютных значениях). Также может рассматриваться обратный вариант приведенной выше дроби, когда затраты делятся на результат. Основная проблема в таком случае заключается в интерпретации полученных данных. Социальность экономических критериев эффективности выражается в том, что социальные затраты осуществляются «здесь и теперь» (т. е. в настоящее или прошлое время и в рамках данной организованной системы деятельности), а результат потребляется в будущем времени и в основном другими социальными системами (организациями или физическими лицами). Все экономические теории эффективности (полезности) жизнедеятельности любых социальных систем самого различного уровня: от хозяйственного расчета бюджета (сметы) семьи или организации малого бизнеса до социально-экономического бюджетов государств и объединений, обуславливающих их политическое и государственное устройство, по существу, разворачиваются в рамках этой формулы. Однако проблемы определения экономической эффективности далеко не исчерпываются только этим. Прежде всего до настоящего времени не решены вопросы о том, что же понимать под результатами деятельности и затратами на производство и потребление продукта, как определять их стоимостные характеристики. Алгоритмы расчетов показателей экономической эффективности несложны, однако проблема заключается в учете разновременности производимых затрат и потребления результатов, с одной стороны, и в определении состава сопряженных затрат (социальных предпосылок) и социальных последствий — с другой. Задание 67. В чем заключается проблема определения эффективности при оргпроектировании? 170 Первая проблема учета разновременности затрат и использования результатов решается путем дисконтирования, а вторая — методом приведения альтернативных вариантов в сопоставимые условия. Подавляющее большинство методической литературы в качестве экономического результата деятельности организации рассматривают прибыль, которая дисконтируется для приведения в сопоставимые условия разновременных затрат, осуществляемых в предыдущие периоды времени. Между тем прибыль как результат управленческой деятельности нельзя рассматривать самоцелью функционирования системы управления. В организации может быть такой период времени, когда приходится работать без прибыли или нести убытки, но в будущем это оправдается. Устойчивость организации и ее существование выше цели краткосрочного получения прибыли. Таким образом, определение экономической эффективности проектной деятельности является многокомпонентной задачей, состоящей из следующих элементов: определения эффективности производительности труда, степени достижения цели, управляемости, ритмичности работы, прироста качества, удовлетворенности трудом, экономии времени в процессе управления и ряде других. Однако непосредственный и опосредованный результат трудно поддается оценке, что скрывает роль управления в его достижении, а долю управленческого труда в синергетической деятельности организации определить проблематично. 7.2. Особенности оценки эффективности управленческой деятельности Эффективность деятельности современных предприятий определяется в значительной степени качеством труда управленцев, что особенно важно в условиях динамичности и неопределенности внешней среды предприятия. Управленческий труд сложно поддается оценке, и, как правило, результаты труда руководителей оцениваются косвенно. Недостаток применения прямых показателей для оценки управ171 ленческого труда заключается в отсутствии их взаимоувязки с результатами деятельности предприятия в целом. Применение косвенных показателей качества управленческого труда позволяет связать результаты деятельности работников управления с общим экономическим положением предприятия. Один из таких показателей — прибыль. Необходимыми условиями, обеспечивающими прибыльность предприятия, являются правильная организация производства и адекватное реагирование на факторы внешней среды. Выполнение этих условий есть содержание труда работников управления. В то же время прибыль не может быть надежным ориентиром в устойчивости организации в долговременной перспективе. Учитывая взаимосвязь между жизненным циклом продукции и прибыльностью, предприятие на стадии разработки и внедрения новых продуктов может сознательно идти на снижение прибыли, работая на перспективу. Сместить акцент с оценки текущего состояния предприятия, которое в первую очередь описывается показателем прибыли, на оценку состояния в перспективе, которое характеризуется технологическим и организационным состоянием предприятия по отношению к конкурентам, позволяет показатель производительности труда. Дополнительно к названному показателю используются и другие, позволяющие на более ранней стадии оценить возможные трудности: время, которое необходимо для выхода на рынок нового продукта или услуг, численность обслуживающих работников и управленческих уровней, необходимых для данного выпуска. Если число уровней управления и количество обслуживающего персонала растет параллельно объему выпуска, то предприятие в скором времени потеряет свою конкурентную силу. Измерение результативности организационной системы рассматривается как разновидность управленческого контроля. Организации располагают системами для контроля издержек, цен, информации, решений, финансовых результатов, производства, запасов, качества и т. п. В этой связи выделяются следующие критерии результативности организационной системы: экономичность, качество, прибыльность, ресурсоемкость, качество 172 условий труда, скорость и масштабы инноваций новшеств, степень удовлетворенности потребителя, действенность, но только часть данных показателей количественно оценивается (табл. 2). Таблица 2 Показатели результативности функционирования организационной системы Показатель Характеристика Экономичность Измеритель, характеризующий результативность организационной системы в отношении затрат, степень использования системой ресурсов всех видов Качество Степень соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям. Основные вопросы, связанные с качеством, таковы: произведен ли и доставлен ли продукт так, как было задумано или требовалось? Удовлетворен ли покупатель товаром (услугой)? Будет ли товар или услуга выполнять то, для чего он предназначен? Прибыльность Соотношение между валовыми доходами и совокупными издержками Ресурсоемкость Количество продукции, произведенной системой с единицы ресурсов (количество ресурсов в единице продукции). Рассматривая производственную систему как систему по преобразованию ресурсов, показатель ресурсоемкости можно интерпретировать и как показатель производительности системы Качество Отношение трудового коллектива к социально-техническим условий труда условиям труда. Этот показатель следует толковать не только в узком смысле именно как условия труда, но и как условия, обеспечивающие достижения устремлений каждого члена трудового коллектива и отдельных групп. Таким образом, этот показатель характеризует результативность системы с точки зрения устремлений и интересов трудового коллектива Скорость Этот показатель не имеет строгой количественной оценки. и масштабы Он характеризует нацеленность производственной системы инноваций на творчество, новаторство, постоянное стремление к соновшеств вершенству продукции, технологии, организации труда и производства. Новаторство, постоянное совершенствование способствуют повышению адаптационных свойств производственной системы 173 Окончание табл. 2 Показатель Характеристика Степень удо- Показатель, интегрирующий качество, прибыльность, эковлетворенности номичность, ресурсоемкость системы. Может быть измерен потребителя через рекламации и благодарственные письма, опрос потребителей, непосредственную связь через сервисное обслуживание, а также изменения в объемах продаж Действенность Интегральный показатель, характеризующий степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень реализации функций. Оценивается качество (делает ли организация «нужные» вещи в соответствии с заранее определенными требованиями), количество (делает ли весь персонал и подразделения «нужные» вещи), своевременность (делает ли организация «нужные» вещи вовремя) Оценка эффективности управления через показатели деятельности объекта управления базируется на том, что для оценки эффективности труда руководителя необходимо в первую очередь оценить деятельность руководимого им предприятия. Для этой оценки применяется система показателей, всесторонне характеризующих деятельность предприятия (табл. 3). Таблица 3 Показатели деятельности организации1 Показатель Содержание Расчет Экономический потенциал производственнокоммерческой деятельности Коэффициент Кэп, показывающий отношение экономического, социального, организационного, технического, экологического потенциала Эп к суммарным приведенным затратам на производство и реализацию продукции Зс. Значение Кэп > 1 показывает эффективную работу аппарата управления предприятием; если Кэп < 1, это означает, что управление осуществляется неэффективно Кэп = Эп / Зс 1 Радионов В. В., Чередникова Л. Е., Петухова С. В. Менеджмент : учеб.метод. комплекс. Новосибирск : НГАЭиУ, 2004. С. 162. 174 Окончание табл. 3 Показатель Содержание Расчет Экономическая результативность управленческой деятельности Доля затрат на управление Коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение дохода Д к общей сумме издержек на производство и реализацию продукции за год Зпр Кэр = Д / Зпр Кзу — отношение общий суммы управленческих затрат Заз к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр Коэффициент Кз — отношение численности аппарата управления Чау к численности промышленно-производственного, коммерческого, персонала Чпкп Кзу = Заз / Зпр Соотношение численности аппарата управления к численности персонала Экономическая эффективность управленческой деятельности Рентабельность продукции Кз = Чау / Чпкп Коэффициент Кэа, рассчитываемый как отношение прибыли П к численности аппарата управления Ча Кэа = П / Ча Коэффициент Кр, рассчитываемый как отношение суммы прибылей П к годовым производственным издержкам И Кр = П / И Задание 68. Какие показатели существуют при оценке эффективности управленческой деятельности в организации и в чем их особенность? Составной частью анализа управленческой работы на предприятии является оценка финансовой устойчивости по следующим показателям: — коэффициент обеспеченности собственными средствами; — коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами; — коэффициент маневренности собственного капитала; — коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств; 175 — коэффициент реальной стоимости имущества (доля средств производства в стоимости имущества); — коэффициент автономии (доля обязательств организации, которые могут быть покрыты собственными средствами); — коэффициент соотношения собственных и заемных средств; — коэффициент покрытия (показывает, сколько денежных единиц текущих активов приходится на одну денежную единицу текущих обязательств); — коэффициент быстрой ликвидности (оценивается возможность погашения организацией краткосрочных обязательств); — коэффициент абсолютной ликвидности (показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время). Выделяются следующие социально-психологические критерии оценки эффективности деятельности руководителей в организации: — удовлетворенность трудом (когда сотрудники удовлетворены условиями труда, характером и содержанием выполняемой работы, степенью самостоятельности и ответственности, заработной платой, отношениями с коллегами и руководителями и т. д.); — мотивация членов коллектива (сотрудники хотят работать в данном коллективе, быть его членом, имеют возможности для саморазвития, повышения творческого потенциала, знают перспективы деловой карьеры); — авторитет руководителя в коллективе (следует оценить, каким авторитетом пользуется руководитель в коллективе: формальным, т. е. обусловленным набором властных полномочий; моральным, т. е. приобретенным за счет нравственных качеств личности; функциональным, основанным на профессиональной компетентности, разнообразных деловых качествах руководителя); — самооценка коллектива (представляет собой общий итог успешности функционирования коллектива). Одним из подходов к оценке уровня личной работы руководителя является расчет коэффициента уровня личной работы. Он характеризуется уровнем профессиональной компетенции в управленческой деятельности, стратегическим мышлением, предприимчивостью, организаторскими способностями, работо176 способностью, личной организованностью, т. е. по 10-ти бальной системе оценивается, насколько руководитель: — уточняет стоящие перед ним цели; — последователен; — регулярно оценивает свое продвижение; — устанавливает время достижения целей; — изучает возможности своей карьеры; — идет на рассчитанный риск; — поддерживает удовлетворительное равновесие между частной жизнью и работой; — обладает навыками установления целей; — хорошо распределяет силы; — эффективно делегирует полномочия; — умеет устанавливать баланс целей с окружающей средой; — объективен в оценке подчиненных. Задание 69. В чем заключается особенность проблемы оценки эффективности деятельности руководителей в организации? Существующие методики и коэффициенты позволяют лишь частично оценить вклад организационного проектирования в результативность деятельности организации. Это связано с тем, что функциональную управленческую деятельность нормировать можно лишь частично. Поэтому чем выше по иерархической лестнице находится руководитель, тем сложнее его формализовать и тем более оценить его результативность и эффективность. Итак, оценка эффективности организационного проектирования в рамках любой организации — сложная задача для руководителя любого уровня. Зачастую эти оценки носят субъективный характер и тяжело поддаются формализации. Показатели, которые используют при оценке оргпроектирования зачастую используются в качестве характеристики деятельности руководителя. Однако следует помнить, что управленческий труд трудно поддается оценке, и, как правило, результаты труда руководителей оцениваются косвенно. 177 Контрольные вопросы и задания 1. Назовите основные трудности при оценке эффективности оргпроектирования. 2. Какие виды оценки эффективности существуют в организации? 3. Какие группы показателей существуют для оценки эффективности? 4. Как оценить вклад управленческого труда в синергетический результат организации? 5. Через систему каких показателей оценивается эффективность управленческой деятельности? 6. По каким критериям оценивают деятельность руководителей в вашей организации? Библиографический список Основная литература 1. Баринов, В. А. Организационное проектирование : учеб. пособие для слушателей образоват. учреждений, обучающихся по программе MBA и другим программам подготовки управляющих кадров / В. А. Баринов ; Ин-т экономики и финансов «Синергия». — Москва : ИНФРА-М, 2010. — С. 204—237. 2. Злочевский, И. А. Организационное проектирование : учеб. пособие / И. А. Злочевский, В. В. Бганцев, А. А. Огарков ; Волгоград. акад. гос. службы. — Волгоград, 2002. — С. 245—289. 3. Кравченко, К. А. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний: методология и опыт проектирования систем управления / К. А. Кравченко, В. П. Мешалкин. — Москва : Акад. Проект : Альма Матер, 2006. — С. 308—335. 4. Соловьев, В. С. Организационное проектирование систем управления : учеб. пособие / В. С. Соловьев. — Москва : ИНФРА-М ; Новосибирск : Сиб. соглашение, 2002. — С. 123—132. Дополнительная литература 1. Оголева, Л. Н. Реинжиниринг производства : учеб. пособие / Л. Н. Оголева, Е. В. Чернецова, В. М. Радиковский ; Финансовая акад. — Москва : КноРус, 2005. — 304 с. 178 2. Переверзев, М. П. Организация производства на промышленных предприятиях : учеб. пособие / М. П. Переверзев, С. И. Логвинов, С. С. Логвинов. — Москва : ИНФРА-М, 2006. — 332 с. 3. Соловьев, В. С. Теория стратегического управления социальными организованными системами : моногр. / В. С. Соловьев. — Новосибирск : СибАГС, 2000. — 500 с. 4. Шеметов, П. В. Теория организации : курс лекций / П. В. Шеметов ; НГАЭиУ. — Москва : ИНФРА-М ; Новосибирск : Сиб. соглашение, 2004. — 176 с. 179 Заключение Планирование и проектирование организаций как сфера представляет собой особый вид деятельности, от которого зависит качество жизни и благополучие человека во многих сферах жизни общества. Во многих развитых странах уже сложились вековые традиции организационного проектирования, однако и там происходят существенные изменения в подходах, методах и способах организационного проектирования как на уровне организаций, так и на уровне органов государственной власти и местного самоуправления. Организационное проектирование в нашей стране еще долго будет находиться в состоянии поиска концепций, моделей и стратегий своего развития. Это связано как с внешними изменениями в глобальном мире, так и внутренними проблемами и противоречиями, которые сложились на данный момент. Современное низкоэффективное производство, использующее устаревшее оборудование и морально устаревшие методы управления, нуждается в пересмотре стратегий развития организации и использовании актуальных методов организационного проектирования. Конечно, в этой сфере происходят положительные изменения, но они в основном носят локальный, частный, а не системный характер. Поэтому для позитивных изменений в управленческой деятельности должно пройти определенное время. Значительная часть организаций не стремится использовать современные технологии и методы оргпроектирования для улучшения качества и эффективности деятельности в целом. Современное состояние проектирования в организациях направлено сугубо на учет проблем текущего управления и получения сиюминутных хозрасчетных результатов в краткосрочной перспективе, в то время как стратегические ориентиры развития организации даже не рассматриваются и не принимаются во внимание. 180 Сложно и медленно развивается понимание у руководства организаций необходимости грамотного процесса целеполагания и связанного с ним процесса планирования деятельности организаций, а также правильного подхода к взаимосвязи функциональной управленческой деятельности. Следует отметить неправомерное забвение коммуникационного процесса в рамках управленческой деятельности, а как следствие, страдает эффективность процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений. Для большинства руководителей стал более доступен зарубежный опыт управления (таким образом можно учиться на достижениях и ошибках других), у многих есть желание и стремление заниматься внедрением новых методов и технологий организационного проектирования. Следует помнить, что теоретическое и практическое развитие организационного проектирования — это сложный эволюционный процесс, который осуществляется планомерно вместе с развитием общества и его институтов и здесь стоит ждать результатов только в долгосрочной перспективе. В любом случае, оргпроектирование как сфера человеческой деятельности предназначена для формирования системного управленческого мышления и современного видения, а также понимания сущности управленческих и организационных процессов на уровне различных типов и классов предприятий и учреждений. Умение грамотно обосновывать, ставить и достигать цели в процессе оргпроектирования, планировать текущую и перспективную деятельность предприятия, индивидуальную и групповую, осуществлять процедуры контроля на предприятии, проводить экономические обоснования принимаемых решений, использовать административные, социально-психологические и экономические методы — основная сущность и предназначение планирования и проектирования организаций. 181 Словарь терминов А Анализ как функция управления — это формализованное, упрощенное расчленение изучаемого объекта на части, сопоставление их с нормативными значениями и обобщенный вывод о состоянии объекта в целом. Аппарат управления — совокупность работников (руководителей, специалистов, технических исполнителей) какой-либо организации, выполняющих работу по управлению. Д Декомпозиция — метод, с помощью которого системы делятся на подсистемы, или составные части, цели на подцели, задачи на ряд взаимосвязанных подзадач, каждая из которых функционирует и решается независимо друг от друга, а затем производится их увязка между собой. К Коммуникации — обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Контроль — систематическое или периодическое отслеживание фактического хода локальных процессов деятельности в определенный момент времени в установленных точках контроля. Координация — согласование всех направлений и совмещение усилий и мощностей всех элементов процессов производственно-хозяйственной деятельности. Н Неопределенность внешней среды — функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в ее достоверности. 182 О Общие функции управления — это такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех органов управления. Оперативное управление (руководство) — текущая выдача заданий исполнителям, корректировка намеченных оперативных графиков деятельности организации в зависимости от фактических результатов деятельности. Организационная структура — это схема организационноадминистративных взаимосвязей подчинения основных производственных, управленческих подразделений и должностных позиций высшего управленческого персонала между собой. Состоит из производственной структуры и организационной структуры системы управления. Организационные условия деятельности — производственные, бытовые, административные здания, помещения, сооружения, транспортные и инженерные коммуникации. Организация — 1) структуризация производственных процессов организации, их элементов и взаимосвязей во времени и пространстве; 2) искусственная разумная упорядоченность социальной жизнедеятельности. В обществе реализуется в форме специализированных по продукту социальных производственно-хозяйственных систем — производственных организаций, различающихся по классам и видам деятельности; 3) специализированная по продукту (результату) система различных классов и видов деятельности. П Перспективное планирование — расчетное описание состояний организации и ее основных элементов на конец календарного (планового) периода, как правило на 5 лет. К показателям, характеризующим будущие параметры организации, относят объем производства, объем реализованной продукции, численность работников по основным категориям, структуру расходов, себестоимость продукции, рентабельность др. С Система — совокупность функционально взаимосвязанных элементов (объектов), представляющая собой целостное образо183 вание или обладающая свойством целостности. Целостным считается такое образование, у которого в процессе функционального взаимодействия элементов появляются новые системные свойства, или системный результат, отсутствующие у составляющих ее элементов и которые не выводятся из свойств элементов и не сводятся к ним. Структура системы управления — это формализованная схема организационных взаимосвязей административного соподчинения между основными должностными позициями высшего управленческого персонала, функциональными структурными подразделениями системы управления и основными и вспомогательными производственными подразделениями организации (цехами, участками и т. п.). По существу структура системы управления, производственная структура организации и организационная структура представляют собой одну и ту же схему организационных административных связей. Т Текущее планирование — это определение расчетных показателей производственно-хозяйственной деятельности организации и состояний подразделений и элементов на конец предстоящего календарного года с поквартальной разбивкой. У Управление — 1) процесс воздействия субъекта управления на объект управления для обеспечения его эффективного функционирования и развития; 2) система различных классов и видов управленческой деятельности социальных организованных систем, включающая в свой состав стратегическое, текущее управление и оперативное регулирование, или руководство. Управленческая информация — это взаимосвязанная совокупность сведений, характеризующих состояние, поведение, изменение, развитие и динамику объекта управления. Информация в управленческой деятельности представлена в виде управленческих решений, а сама информация является предметом, средством и результатом деятельности. Управленческие решения — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обуслов184 ленные занимаемой им должностью. Основной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям. Учет — фиксированный контроль фактического состояния процессов деятельности в организации и отдельных ее подсистем, элементов за определенный планово-учетный период времени. Ф Функции управления общие — универсальные специфические виды формализованной, регламентированной и нормативно заданной управленческой деятельности, различающиеся по составу и содержанию выполняемых операций. В составе общих функций управления различают планирование, организацию, координацию, руководство (регулирование, оперативное управление, диспетчирование), контроль, учет и анализ. Общие функции управления могут использоваться только в качестве системы функционального управления. Функции управления специфические — это общие функции управления, реализуемые применительно к отдельным этапам «жизненных циклов» отдельных элементов организационной производственно-хозяйственной деятельности (например планирование набора кадров, контроль расхода материалов и т. п.) Функциональная управленческая деятельность (функция управления) — вид деятельности, который формализован, нормативно задан, регламентирован по предмету, результату деятельности во времени и пространстве. Функция управления — формализованный, регламентированный, алгоритмизированный, нормативно заданный по предмету, средствам, способам и результату деятельности, специфический вид управленческой деятельности. Ц Цель — желаемое состояние систем, процесса на конец календарного периода, выраженное или заданное параметрально (количественно). 185 Э Эффективность деятельности — соизмерение социальных результатов от использования в сфере потребления (эксплуатации) продукции определенного качества и затрат, необходимых для ее создания, применения и использования. Эффективность ресурсная — отношение результата к затраченным на его получение ресурсам (экономическая эффективность, рентабельность). Эффективность средства — действенность выбранного средства и его адекватность поставленным целям. Эффективность целевая — правильность выбора и степень достижения цели (результативность). 186 Приложения Приложение 1 Оперограмма по разработке, реализации и передаче в архив приказа по основной деятельности Операция Исполни- Канцелярия Согласующий Директор Сотрудники Контролер Архив тель 1. Создание проекта приказа 2. Согласова ние проекта приказа 3. Доработка проекта приказа 4. Повторное согласование проекта приказа 5. Подпись приказа 6. Регистрация приказа 7. Копирова ние приказа 8. Рассылка приказа 9. Исполнение приказа 10. Контроль за исполнением приказа 11. Формиро вание дела 12. Оператив ное хранение оригинала приказа 13. Передача в архив 14. Архивное хранение 187 Приложение 2 Карта организации управленческого труда на рабочем месте 1. Перечень операций, выполняемых на рабочем месте Наименование операции Код процедуры Составление месячного пооперационного 020233 графика (ежемесячно) Разработка сметно-суточных заданий 020343 Оформление актов о браке 020735 2. Распорядок работы Часы 1 2 3 4 5 6 и т. д. Количество операций в год 24 10 300 100 1 0,5 Годовая трудоемкость Код документа 240 0202 300 0202, 0818 75 0901 3. Квалификационные требования к работнику Недели 1. Знание технологического процесса, состава оборудования, людей, 1 2 3 4 конструкции выпускаемых изделий 2. Умение работать с диспетчерским пультом и специальными прикладными программами 4. Перечень мебели и оргоснастки Решение оперативных вопросов 1. Диспетчерский пульт Анализ работы за предыдущие сутки 2. Стол Работа на пульте Разработка плана следующего месяца Работа на пульте 3. Офисное поворотное кресло Решение оперативных вопросов по подготовке следующей смены 4. Компьютер со специальным ПО Примечание: Шифр подсистемы Шифр подразделения Составил Проверил 04 5. Перечень постоянной информации на рабочем месте График хода производства Наименование Шифр рабочего рабочего места места 0201-0204 Диспетчер цеха Количество рабочих мест 5 189 Учебное издание Владимир Михайлович Матюнин Планирование и проектирование организаций Курс лекций для студентов всех форм обучения по направлению 38.03.04 — Государственное и муниципальное управление Редактор Н. А. Переверзева Корректор Н. А. Внукова Технический редактор О. А. Гладунова Подписано в печать 30. 03.2015. Бумага офсетная. Печать RISO. Гарнитура Times New Roman. Формат 60х84 1/16. Уч.-изд. л. 10,98. Усл. п. л. 11,16. Тираж 124 экз. Заказ 20. 630102, г. Новосибирск, ул. Нижегородская, 6, Сибирский институт управления — филиал РАНХиГС. 191 192
