Товарный вид

Товарный вид
Жизнь в мире товарно­денежных отношений учит относиться ко всему окружающему как к потенциальному товару, который покупается или продается. Товар бывает разным, хорошим и плохим, качественным и не очень. Один товар приятно взять в руки, другой — нет. Но главное, ровно с тех же позиций следует подходить и к бизнесу.
Итак, любой бизнес, если только он правильно структурирован и оформлен, — товар, который можно продать или купить. Это мировая практика, и она постепенно приходит и к нам. Но почему правильная структуризация и оформление бизнеса столь важны, и что все это значит на практике?
Начнем с того, что в России бизнес нередко строится на честном слове, на основании личного знакомства между участниками сделок. То есть: «Ты знаешь меня, я знаю тебя, а потому ты даешь мне деньги под честное слово, а я их тебе под честное же слово возвращаю». Ах, как это по­купечески!
Вне всякого сомнения, прекрасно, что честное слово ценится в России так высоко, и даже сделка, заключенная по телефону, без подписания договоров, уже является сделкой, а стороны придерживаются ее условий. Однако отношения, когда предприниматели Вася и Петя договорились и ударили по рукам, были хороши для 90­х годов. Но, увы, в нынешней жизни этого уже недостаточно.
Сегодня любой бизнес должен быть структурирован и оформлен так, чтобы его можно было рассматривать в качестве пригодного для продажи товара. Если же в компании не закреплены права собственности, отсутствует отчетность и внятное бюджетирование, а сам по себе бизнес не оформлен в виде структурной единицы (юридического лица или ПБОЮЛ), которую можно продать целиком или по частям, то он не может быть продан. Поскольку покупатель, как минимум, не в состоянии понять, что именно приобретает.
Впрочем, обо всем по порядку. А начнем — с отчетности. Всем предпринимателям следует хорошо осознавать, что отчетность ведется не только и не столько для налоговой инспекции. Отчетность — это важнейший инструмент управления бизнесом, без которого он просто не может существовать. Отечественные предприниматели зачастую продолжают работать «на коленке». Да, это не мешает им в большинстве случаев получать текущую прибыль от своих вложений. Однако продать бизнес, не имеющий прозрачной и понятной отчетности, будь то совсем небольшая компания или крупная транснациональная корпорация, невозможно. Инвестор просто­напросто не будет представлять себе, что и в каком состоянии он приобретает, каковы прошлое, настоящее и вероятное будущее этого бизнеса.
Не менее важным инструментом является и бюджетирование. Начиная очередной финансовый период работы, руководство любой компании, вне зависимости от ее размеров и оборотов, должно четко планировать затраты и доходы. Без определения этих показателей нельзя строить правильный бизнес. Проще говоря, если неизвестно, кто, кому, сколько и за что платит, управлять компанией становится совершенно нереально. Таким образом, у любого бизнеса должен быть ясный и прозрачный бюджет, особенно если рассматривать этот бизнес в качестве товара.
Другим непременным условием эффективной продажи любого бизнеса является управление. Все, вроде бы, понимают необходимость профессионального управления. На практике же — как в России, так и за рубежом — очень часто приходится сталкиваться с совершенно иной ситуацией: акционеры или владельцы бизнеса решают, что управлять будут самостоятельно, наняв номинального генерального директора, который станет выполнять роль этакой витрины, не осуществляя при этом реальных управленческих функций. Столь же часто смешиваются понятия и функции акционера­владельца и генерального директора, менеджера, управленца. А это чревато последствиями.
Здесь нетрудно провести аналогию с различными ветвями власти. Есть власть законодательная, а есть — исполнительная. И смешивать их не подобает. То же самое происходит и в бизнесе. Необходимо четко разделять понятия «хозяин» и «управленец». Да, хозяин может быть управленцем. Но тогда он должен принять на себя и всю полноту управленческой ответственности. Если же владелец нанимает генерального директора, то должен подчиняться ему в рабочих вопросах. Конечно, владелец всегда может сместить нанятого менеджера на заседании совета директоров или в ходе собрания акционеров. Однако ни в коем случае нельзя, с одной стороны, доверять директору, а с другой — не давать ему работать, постоянно контролируя и вмешиваясь в процесс управления.
Все это — элементарные основы организации любого бизнеса, которые, собственно говоря, и влияют на возможность продать тот или иной бизнес, а их несоблюдение способно сделать бизнес абсолютно не пригодным для продажи.
Если я как инвестор хочу купить магазин и договариваюсь с владельцем о сделке, то после достижения принципиальной договоренности обязательно начинаю выяснять, как этот бизнес устроен. И если не понимаю, прибылен бизнес (например, магазин) или нет, поскольку его владелец не вел никакой отчетности, если не вижу, сколько средств уходит на содержание магазина, если понятный и прозрачный бюджет отсутствует, то как я могу покупать его? Верить владельцу на слово? Это, извините, слишком рискованно.
Еще хуже, если выясняется, что номинальным директором, приобретением которого вы интересуетесь, является некто, в действительности выполняющий функции секретаря или референта, тогда как фактически всем управляет собственник бизнеса. Так кого же приобретает инвестор — секретаря или все­таки директора?
И, напротив, когда инвестор видит прозрачную отчетность, отлаженный процесс бюджетирования и профессиональное управление, ситуация меняется. В таком случае новые собственники получат вполне управляемую структуру, которая способна функционировать без участия прежнего владельца.
Бизнес в цене
Как и любой другой товар, бизнес имеет свою стоимость. Цену, за которую его можно купить и продать. Ее определением в деловом мире занимается целая отрасль, именуемая оценкой бизнеса. Одних теорий и методов оценки здесь несколько десятков. В некоторых из них используются сложные формулы, учитывающие различные факторы и показатели, связанные с особенностями бизнеса. Будем относиться к подобным моделям с должным уважением. И все же сосредоточимся на нескольких простых и понятных (но от этого не менее эффективных) методиках.
Прежде всего, стоимость активов, принадлежащих компании, играет на самом деле не столь важную роль, как обычно принято считать. Предположим, в оборудование предприятия вложен миллион долларов. Но это вовсе не значит, что сам бизнес стоит столько же. Это обстоятельство лишь означает, что, возможно, при ликвидации бизнеса владельцу удастся продать это оборудование этак за полмиллиона. И — ничего другого!
Тем временем наиболее важный критерий, применяемый в процессе оценки бизнеса, — это движение денег. Ведь бизнес — по сути, машина по производству денег. Если он прибылен, его можно оценить, используя принятые коэффициенты соотношения основных экономических показателей (объем продаж, прибыль, доход). Другой способ оценки бизнеса — посмотреть на него через норму возврата капитала (главная задача — понять, за какой срок инвестор вернет свои деньги), сравнив полученный результат с показателями, которые могут дать альтернативные варианты вложения средств, например проценты по банковскому вкладу. Вот только при этом следует помнить, что срок возврата инвестиций в готовый бизнес должен быть куда меньше, поскольку инвестор несет дополнительные риски.
Как это сделать? Попробуем оценить стоимость условного предприятия. Предположим, речь идет о производственном бизнесе с совокупным доходом в один миллион долларов. Зная, что средняя рентабельность в этой отрасли составляет около 15% годовых, получаем размер чистой ежегодной прибыли — 150 тысяч долларов. Тем временем тот же миллион можно положить в банк под 10% годовых, то есть вложенный миллион вернется и принесет столько же денег через 8–8,5 лет. Следовательно, вложения в бизнес должны полностью окупиться за 5 лет, то есть при норме рентабельности в 15% он интересует нас по цене не более 750 тысяч долларов.
Да, это грубый подход, но уже, исходя из него, можно более внимательно подойти к оценке, учитывая все остальные факторы — качество управления, отчетность, прозрачность и т. д. Главное, что это позволяет инвестору установить некоторые ценовые границы: если удастся купить бизнес за полмиллиона — хорошо, даже дешево! А вот за 800 тысяч — уже дороговато. Вообще говоря, если рассчитывать стоимость бизнеса, основываясь на объеме продаж, то, как правило, цена составляет 0,5–0,7 от суммы. Ну, а более точную оценку бизнеса должны проводить уже специалисты, принимающие во внимание все особенности и детали, которые могут стать как премией, так и дисконтом к совокупной стоимости. Например, профессиональное управление может добавить 20–30% к стоимости, ведь это означает наличие механизмов, позволяющих согласовать интересы владельца и менеджеров. И за него нужно доплачивать. Однако все возможно и с точностью до наоборот: непрофессиональное управление способно выступить в роли коэффициента, понижающего стоимость бизнеса.
Продавать — будем!
Когда же продавать бизнес?
Существуют два основных случая продажи бизнеса:
* бизнес «выращивался» для продажи;
* бизнес перестал развиваться в связи с отсутствием дополнительных материальных, технологических и интеллектуальных вложений, которые не доступны его нынешнему собственнику.
О бизнесах, специально создаваемых для продажи, лучше всего говорить на примерах. Допустим, инициативная группа инвесторов выяснила: рынок показывает устойчивый спрос на некую группу лекарственных средств, после чего приступает к строительству завода по их производству, заранее рассчитывая, что через определенное время к ним в гости придут представители крупной фармакологической компании с предложением продать завод им, чтобы избавиться от конкурента, или просто чтоб не путались под ногами.
Иная ситуация: предприниматели видят потребность в услуге, но понимают, что сами не смогут вывести бизнес в «высшую лигу». В результате они создают такие условия развивающемуся бизнесу, что через какое­то время крупные покупатели приходят сами.
Выращивание бизнеса на продажу — это отдельное направление, целая наука, которой занимаются многие «рисковые» инвесторы, умеющие находить интересные ниши и раскручивать бизнесы, чтобы затем продать их крупным компаниям.
Во втором случае причина продажи бизнеса весьма проста и банальна. Выше головы не прыгнешь! Это означает, что владелец вырастил хороший бизнес, но ему не хватает либо денег, либо имени, либо технологий для того, чтобы бизнес мог расти дальше и стать по­
настоящему большим. А вот желание добиться этого — есть. В таком случае собственник может продать весь бизнес или его часть для получения необходимых для дальнейшего развития ресурсов. И это совершенно нормальная ситуация. Одни люди начинают, вторые продолжают дело, третьи — входят с ним в «большой бизнес».
Другой разговор, что в таком случае должны быть учтены все факторы, о которых мы говорили в самом начале, иначе продажа бизнеса станет невозможной.
Увы, до сих пор в большинстве регионов России рассматривать бизнес как товар все еще очень трудно. И чем дальше от Москвы, тем хуже структурированы региональные бизнесы, тем больше они основываются на устных договоренностях между сторонами, что делает их непрозрачными, а следовательно, не пригодными для продажи.
Впрочем, есть надежда, что лет через десять мы будем жить в изменившейся стране, где иными станут и принципы построения бизнеса. А одновременно появится и понимание того, что бизнес — это еще и объект купли­продажи, который должен быть правильно оформлен, красиво упакован, завернут и при этом обладает массой прочих признаков, присущих любому другому товару. И чем быстрее наши предприниматели поймут это, тем скорее они станут богаче.