Как качественно провести аудит продаж и маркетинга

НА ПРАКТИКЕ
37.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ
Как качественно провести аудит
продаж и маркетинга
Аудит продаж и маркетинга как инструмент повышения эффективности медленно, но верно
завоевывает популярность у российских компаний. Стоит ли отдавать аудит на аутсорсинг?
Как правильно организовать процесс, чтобы получить желаемый результат? Что делать
с итогами проверки?
КОНСТАНТИН СМИРНОВ • Вице-президент по продажам, консалтинговая компания «Дельта Менеджмент»
ДМИТРИЙ ДОБРОВОЛЬСКИЙ • Управляющий партнер, консалтинговая компания «Дельта Менеджмент»
настоящее время наблюдается рост интереса компаний к вопросам эффективности. Чем это вызвано: очередной
модой или реальными причинами? Обратившись
к недавнему историческому опыту российского
рынка, можно отметить два процесса, которые
определяют потребность отечественных компаний в повышении эффективности. Первый – это
постоянное и неуклонное снижение нормы прибыли. Если десять лет назад многие российские
компании считали неудачной сделку, в которой
прибыль была менее 70–120%, то теперь борьба
идет за 10–15%. Второй процесс – сохранение волатильности (нестабильности) внутренних расходов компаний. Снижение доходов при сохраняющейся волатильности расходов может лишить компанию прибыли. Именно это (при растущих оборотах) и заставляет ее задумываться
над своей эффективностью.
Следует отметить, что аудит продаж и маркетинга часто используется не только как средство
повышения эффективности при диагностированном неблагополучии компании, но и как средство, предваряющее стандартизацию основных
процессов в компании, внедрение средств автоматизации, а также в случае продажи компании,
выпуска ею ценных бумаг и пр.
В статье мы будем рассматривать аудит прежде
всего как инструмент повышения эффективности.
Условия для проведения аудита
собственными силами
Если компания решает провести аудит самостоятельно, ее руководству следует позаботиться о необходимых условиях, которые позволят получить
достоверные данные. В противном случае за качество аудита поручиться нельзя.
Первое условие – НЕЗАВИСИМОСТЬ И НЕЗАИНТЕРЕСОВАНкоторые будут осуществлять
аудит. Согласно определению, данному в энциклопедии «Википедия», аудит есть «выполняемая независимым экспертом проверка какого-либо явления
или деятельности». Из нашей практики мы можем
сделать вывод, что подобную независимость своим
сотрудникам могут обеспечить только крупные
компании, в которых есть так называемый независимый отдел. В качестве примера можно назвать
отдел качества, отдел внутреннего аудита или (в несколько меньшей степени) службу заказчика.
Отсутствие внутри организации «независимых специалистов» приводит к тому, что руководство компании назначает «самопроверку» – пытается проверить отдел силами работников самого отдела.
НОСТЬ ТЕХ СОТРУДНИКОВ,
Пример
Один из крупных московских дистрибьюторов пищевых
продуктов пытался провести аудит маркетинга собственными силами, но не очень успешно. Причина неуспеха заключалась в том, что сделать анализ работы поручили самим проверяемым. Внешний аудит показал,
Об авторах
Дмитрий Добровольский, руководитель
группы разработчиков методологии
«Построение системы эффективных
продаж». Является практикующим
консультантом в сфере продаж,
маркетинга в сфере FMCG
и машиностроения
SALES BUSINESS/ПРОДАЖИ • № 5 МАЙ 2006
НА ПРАКТИКЕ
38.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ
что анализ эффективности маркетинговых затрат при
«самопроверке» не выходил за пределы план-фактного
анализа исполнения маркетингового бюджета.
Второе условие – НАЛИЧИЕ ВЫДЕЛЕННОГО ВРЕМЕНИ
которые будут проводить аудит.
Третье условие – ПОДДЕРЖКА АУДИТОРОВ СО СТОРОНЫ
РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ. Здесь нужно подчеркнуть, что
поддержка должна носить в первую очередь организационный характер. Нередко причиной неудачного аудита может стать отсутствие у команды
аудиторов допуска к такой информации, как, например, уровни и схемы компенсаций работникам. В качестве примера мы можем привести случай, когда получение именно этих сведений в виде
короткой таблицы отняло у нас более 15% времени всего проекта. Частным случаем этого фактора
является отсутствие у работников отделов продаж
и маркетинга времени на общение с аудиторами.
Следует отметить, что аудит иногда является
предвестником организационных изменений, зачастую нежелательных для сотрудников компании (например, увольнений). Поэтому, если аудит
поручен лицу или группе лиц, не заинтересованным в изменениях, его проведение будет бесполезным. С другой стороны, если аудит осуществляется независимым (в рамках организации) лицом
или группой лиц, то при этом аудиторы приобретают «плохую репутацию» в глазах сотрудников
или в компании возникает конфликт. В этом случае лучшим решением будет привлечение сторонних консультантов.
У СОТРУДНИКОВ,
ного), создание (при необходимости) регламента
проекта. Формируется проектная команда, при
этом оговаривается роль каждого ее участника.
В рамках этого этапа также выпускаются приказы по организации, определяющие полномочия команды аудиторов, проводится общее информирование работников.
Несмотря на то что этот этап вполне универсален и характерен для любого проекта, его часто
пропускают как нечто само собой разумеющееся.
Однако, если мероприятия этого этапа проведены некачественно, возможно возникновение
следующих рисков:
1) срыв сроков выполнения проекта;
2) неконтролируемое повышение трудозатрат по
проекту;
3) получение недостоверной или неполной информации.
Последний риск представляется нам особенно
важным, так как он может привести к неверным решениям, принятым на основе результатов аудита.
Пример
На одном из подмосковных заводов консалтинговая
компания проводила аудит отдела продаж и маркетинга. В ходе его руководство завода планировало
получить исходную информацию для внедрения CRMсистемы. В силу того, что организационные мероприятия были проведены не в полном объеме, «излишнее» (с точки зрения специалистов отдела продаж)
любопытство консультантов стало причиной конфликта между ними и сотрудниками компании-заказчика.
Алгоритм аудита
Внешний аудит
Алгоритм аудита вне зависимости от того, проводят его сотрудники компании или внешние консультанты, является одним из ключевых элементов, который позволяет получить достоверные
сведения и достичь поставленной цели.
С нашей точки зрения, аудит продаж и маркетинга в компании должен состоять из следующих
частей:
1) подготовительные мероприятия;
2) внешний аудит;
3) внутренний аудит;
4) формализация результатов.
Прежде чем перейти к обсуждению каждой из
перечисленных частей, заметим, что перечень работ и их сроки могут меняться в зависимости от
специфики продуктов и/или услуг компании,
в которой проводится аудит (см. схему).
Внешний аудит подразумевает изучение рынка
и конкурентного окружения. На данном этапе:
1) оцениваются размеры категории, модели распространения товара, категории потребителей, емкость рынка и тенденции его развития;
2) определяются основные конкуренты, их активность, характер конкуренции.
Подготовительные мероприятия
Об авторах
Константин Смирнов, вице-президент
по продажам «Дельта Менеджмент»,
консультант с семилетним опытом
в области эффективного решения
стратегических задач компаний,
в частности, поиска эффективных
информационных решений
Подготовительный этап включает в себя организацию проектного офиса (реального или виртуальSALES BUSINESS/ПРОДАЖИ • № 5 МАЙ 2006
НА ПРАКТИКЕ
39.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ
Во время внешнего аудита также могут выявляться лучшие практики в категории товаров или
услуг. Этот этап дает возможность проверить подлинность представленных компанией (отделом)
достигнутых показателей (или возможность достижения определенных показателей в будущем). Это
может быть доля рынка по стране, уровень дистрибуции в отдельном городе или share of voice (доля
расходов на маркетинг по брэнду в общих расходах на данную категорию по региону/стране).
Как правило, для проверки таких показателей
невозможно обойтись без специализированных
поставщиков информации. В качестве примера
можно привести компании, занимающиеся розничным аудитом или мониторингом СМИ.
Как показывает наша практика, зачастую фирмы (не обладая историческими данными по продажам в определенной категории) не видят тенденций по рынку в целом и составляют заниженные (или завышенные) целевые показатели. Проведение данного этапа позволяет повысить репрезентативность выборки информации для оценки
собственных продаж и маркетинга, а следовательно – повысить качество принимаемых решений.
Следует также отметить, что данный этап можно пропустить, если аудит проводится с целью
внедрения средств автоматизации.
Внутренний аудит
Параллельно внешнему аудиту (или после его завершения) проводится внутренний аудит. Он состоит из следующих этапов.
1. АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
Эффективность компании (ее продаж и маркетинга) тесно связана с ее общей стратегией, анализ которой подразумевает оценку долгосрочных
стратегических целей компании (или их отсутствия), а также способов их достижения.
2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ КОМПАНИИ
Цели, которые компания ставит в продажах, напрямую вытекают из общей ее стратегии. Аналогично эффективность продаж и маркетинга в первую очередь обусловлена стратегией продаж и зависит от того, насколько эта стратегия соответствует общим стратегическим целям компании.
Как показывает наша практика, наиболее распространенным «огрехом», встречающимся
в компаниях на данном этапе, является отсутствие четко прописанной стратегии, как общей, так
и в продажах.
3. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ ДИСТРИБУЦИИ
На этом этапе анализируются: структура
и география продаж, каналы сбыта, структуры
наценок, возможности партнеров. Кроме того,
проводится экспертная (то есть полученная внут-
В деталях
«ЗА» аутсорсинг
Руководству компании следует
учитывать, что:
1. Консультанты, являясь
«формалистами», то есть далекими от прикладных практик организации специалистами, в силу своего общения с различными компаниями имеют большой практический опыт работы в различных отраслях.
2. Консультанты обладают лучшими навыками по ведению проектов, так как это
их ключевой бизнес. В то
же время проектный подход
и осуществление организационных изменений не являются основным бизнесом
для большинства компаний,
стремящихся улучшить продажи и маркетинг
ри компании) оценка доли рынка, качества дистрибуции.
Будет уместным провести сравнение присутствующих на рынке предложений по аудиту продаж
и маркетинга. Как правило, они фокусируются
именно на этом пункте – в отрыве от стратегии
продаж и общей стратегии компании. Возможно,
что такая практика и имеет смысл при поточном
проведении аудита продаж и маркетинга в однотипных компаниях, работающих со схожими категориями товаров или услуг. При таком способе
проведения аудита целесообразно сделать сравнение его результатов с неким обобщенным опытом, накопленным в аналогичных проектах. Однако вся несостоятельность такого подхода выявляется при «выходе» аудитора за «привычную» категорию заказчиков: непонимание лучших практик вкупе с не взятой в расчет стратегией дает амбивалентные результаты, которые нельзя использовать для принятия решений.
Важной частью этого этапа является даже не
столько анализ, сколько отчуждение информации от конкретных лиц в пользу компании (или
как часто говорят – «снятие»). Несмотря на очевидную необходимость формального описания,
скажем, структуры наценок или классификации
партнеров, удивительным является то, как мало
компаний относятся к этому серьезно. По всей
видимости это является следствием «болезни роста» отечественных фирм, выраставших из не
требовавших формализации «плоских» структур
компании с несколькими уровнями иерархии.
Часто (но не всегда) на данном этапе проводится анализ стоимости оргструктуры продаж
и маркетинга (поддерживающей каналы дистрибуции). Такой анализ позволяет судить, насколько
компания переплачивает или недоплачивает сво-
SALES BUSINESS/ПРОДАЖИ • № 5 МАЙ 2006
НА ПРАКТИКЕ
40.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ
СХЕМА. Алгоритм проведения аудита продаж и маркетинга
им сотрудникам. Здесь же можно провести анализ существующих схем мотивации персонала
в продажах и маркетинге.
Как правило, анализ существующей системы
дистрибуции может проводиться не полностью,
если аудит предваряет внедрение средств автоматизации.
4. АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ПРОЦЕДУР В ПРОДАЖАХ
И МАРКЕТИНГЕ
Аналогично предыдущему этапу производится
«снятие» информации о процессах и процедурах
в маркетинге и продажах и/или делается анализ их
описаний, существующих в компании. Одним из
видов анализа, который проводится в рамках данного этапа, является проверка процессов и процедур на соответствие лучшим практикам в категории (индустрии) и их SWOT-анализ с учетом стратегии продаж компании и каналов дистрибуции.
По нашим наблюдениям, несмотря на растущую популярность фиксации процедур и бизнеспроцессов в формальных документах, несмотря
на попытки введения специальных отделов качества и т. п., лишь немногие компании имеют сог-
ласованные внутри организации и зафиксированные в виде документов бизнес-процессы
и процедуры.
Пример
По материалам сайта CRM.ITTollbox.com, даже сегодня американские консалтинговые компании, работающие на рынке внедрения CRM-систем и оптимизации бизнес-процессов, сталкиваются с тем, что до
90% их клиентов не имеют четко сформулированных процедур и формально прописанных бизнеспроцессов.
Формализация результатов
и презентация отчета
После того как вся информация собрана и проанализирована, следует провести ее формализацию
и структурирование в виде отчета. Внешние консультанты на данном этапе готовят отчет в согласованной с заказчиком форме. Безусловно, заказчик может получить также и все исходные материалы (копии документов, записи интервью и пр.).
SALES BUSINESS/ПРОДАЖИ • № 5 МАЙ 2006
НА ПРАКТИКЕ
41.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ
Однако, как показывает наша практика, эти материалы имеют довольно опосредованную ценность.
Пример
По аудиту, недавно завершенному нашей компанией,
заказчик требовал предоставлять ежедневные аудиоотчеты, которые мы отправляли на удаленный FTP-сервер. Кроме того, среди исходных материалов были записи интервью, оригиналы документов и т. п. Всего
получилось свыше 300 МБ информации. Размер отчета составлял немногим более 30 страниц (объем файла – около 2 МБ).
Несмотря на то что формализация результатов – во многом деятельность механическая, не
требующая знания предметной области, значение этого этапа очень велико. Например, в прошлом году, на одном из наших проектов по аудиту, примерно 15% всего времени было потрачено только на формализацию результатов.
Что делать с результатами аудита?
У аудита продаж и маркетинга может быть одна
из трех целей:
1) повышение эффективности продаж и маркетинга в компании;
2) получение исходной информации для внедрения средств автоматизации;
3) проверка возможности достижения компанией определенных целевых показателей или же
проверка подлинности уже достигнутых.
Причиной неудачи аудита может стать отсутствие у команды аудиторов допуска к такой информации, как, например, уровни и схемы
компенсаций работников
В зависимости от каждой из поставленных целей перед компанией стоят разные пути использования полученной информации. Например,
в первом случае следующим шагом должна стать
выработка конкретных решений, то есть разработка стратегии повышения эффективности на
основе результатов аудита.
Во втором случае информация может быть использована в качестве исходных данных для создания технического задания или «технорабочего проекта» на внедрение автоматизированной системы.
В третьем случае данные аудита могут стать аргументом при ведении переговоров относительно покупки/продажи компании или при получении ею кредита от внешнего заемщика
SALES BUSINESS/ПРОДАЖИ • № 5 МАЙ 2006