С.И. Кублин СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К СТРАТЕГИИ

138
С.И. Кублин
СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К СТРАТЕГИИ СНИЖЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК
ПРОИЗВОДСТВА ПРИ ВЫПУСКЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ
Саратовский государственный социально-экономический университет
Разработка стратегии снижения издержек для отечественных машиностроительных предприятий
с применением алгоритма таргет-костинг заключается в том, чтобы наладить на предприятии взаимодействие между разными производственными подразделениями, а трудовой коллектив должен быть
единой командой для выполнения определенных стратегических целей. Система таргет-костинг – это
целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения издержек и реализующая
функции планирования производства изделий, оперативного контроля затрат и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями.
Алгоритм таргет-костинг имеет свои особенности для каждого предприятия, на которые, в основном, влияют следующие факторы (рис. 1).
Рис. 1 Факторы, влияющие на алгоритм таргет-костинг
Разбалансированность внутреннего производственного механизма, неадекватная корпоративная
культура – вот основные негативные моменты, при которой внедрение системы таргет-костинг на
отечественных машиностроительных предприятиях в настоящее время затруднено.
Анализируя опыт использования таргет-костинг японскими и западными компаниями, отметим
ряд препятствий в реализации данной системы.
Во-первых, время разработки нового продукта может неоправданно увеличиваться из-за многочисленных итерационных шагов в процессе перепроектирования. Поэтому всегда необходимо представлять, когда следует прекратить работы, ведь не все проектируемые изделия можно приспособить
к реализации на рынке.
Во-вторых, неумелое применение концепции таргет-костинг может негативно сказаться на специалистах, находящихся под непрерывным прессингом руководителей, стремящихся достичь целевой
себестоимости любыми средствами.
В-третьих, могут появиться противоречия между конструкторами, усиленно стремящимися снизить производственную себестоимость изделия, и маркетологами, которые часто отказываются даже
рассматривать предложения о снижении затрат на реализацию и продвижение продукции к конечному потребителю.
По мнению автора, внедрение системы таргет-костинг на отечественных предприятиях в ходе
реализации стратегических мероприятий позволит оптимизировать затраты на предпроизводственной
стадии, так как:
• стратегия снижения издержек «накладывается» сверху на управленческий учёт, т.е. функции
маркетинга и проектирования реализуются совместно, а на «выходе» получается изделие, удовлетворяющее по характеристикам потребителей при оптимальной цене реализации. При использовании
системы таргет-костинг вся производственная деятельность предприятия координируется и контролируется в соответствии с основным стратегическим ориентиром – целевой себестоимостью;
• положительной характеристикой таргет-костинг является фокусирование внимания на рыночных, а не на внутренних факторах предприятия. Таргет-костинг обеспечивает возможность принимать решения не только на основе заданного уровня издержек, но и на основе требований рынка.
Таким образом, описанная система генерирует информацию для принятия основных решений в
управлении затратами машиностроительного предприятия. Она актуальна для отраслей с большим
количеством переделов, в частности, для машиностроения.
При рассмотрении вопросов снижения издержек производства данную систему следует дополнить созданием центров затрат.
139
Центром затрат является объект затрат, который выделяется для того, чтобы контролировать
деятельность подразделения или группы подразделений предприятия. Данная деятельность измеряется методом контроля над тем, как расходуются средства по сравнению с запланированным уровнем,
т.е. выявляются отклонения ненормативного потребления ресурсов. Большое количество элементов
затрат относится к переменным, а это означает, что они могут изменяться вместе с объемами предоставленных данным центром затрат услуг. В связи с этим вторым основным показателем деятельности
центра затрат является фактически предоставленный объем услуг в сравнении с запланированным
уровнем (отклонения по объему предоставляемых услуг). Используемая автором классификация центров затрат представлена в табл. 1.
Таблица 1
Классификация центров затрат
Тип центра затрат
Первичный
Вторичный
Материальный
Общецеховой
Сбытовой
Административный
Определение
Первичные центры затрат напрямую вовлечены в производство готовой продукции или полуфабрикатов. Центры затрат дебетуют свои услуги на производственные заказы
Вторичные центры затрат предоставляют услуги другим центрам затрат. Их услуги большей частью дебетуются на другие центры затрат напрямую или через такие виды заказов, как текущий
ремонт и профилактика, капитальный ремонт и т. д. Вторичные центры затрат практически никогда не дебетуют свои услуги на производственные заказы
Материальные центры затрат специализируются на приобретении и хранении материалов. Материальные центры затрат дебетуют свои затраты на распределительный счёт общих материальных затрат
Общецеховые центры затрат отвечают за управление, администрирование производственным процессом, а также его поддержку. Его затраты на производство не могут дебетоваться на другие объекты затрат в соответствии с объективно измеримыми единицами услуг. Такие центры затрат дебетуют свои затраты на распределительные счета общецеховых накладных расходов
Сбытовые центры затрат отвечают за сбыт продукции. Сбытовые центры затрат дебетуют свои затраты на распределительный счёт общих затрат по сбыту
Административными центрами затрат являются входящие в состав администрации организационные подразделения, которые не могут относить свои услуги на счета других центров затрат в соответствии с объективно измеримыми единицами услуг. Такие центры затрат дебетуют свои затраты
на распределительный счёт накладных административных затрат
В практике при формировании структуры центров затрат необходимо использовать такие инструменты, как организационную структуру предприятия, схему производственного процесса, схему
движения материальных потоков и др. Так, на начальном этапе важно отобрать подразделения, непосредственно задействованные в производственных процессах, так как они являются базовыми при
определении первичных центров затрат. Следующий этап – определение центров затрат, выполняющих обслуживающую, вспомогательную функцию. При этом в одном структурном подразделении
может быть несколько центров затрат. Например, в сборочном цехе имеется 3 конвейерных линии
различной производственной мощности, и производимая ими продукция в единицу времени будет
разной. Потребление расходуемых материалов и комплектующих может быть измерено только для
всех трех конвейерных линий одновременно. Следовательно, необходимо выделять три центра затрат
по основным расходуемым материалам на каждой конвейерной линии.
После того, как определены первичные, необходимо выделить вторичные центры затрат. Если
какое-то подразделение предоставляет различные по содержанию услуги, то его также следует разделить на центры затрат. С другой стороны, если персонал нескольких подразделений предоставляет
аналогичные услуги (например, услуги электриков, наладчиков, ремонтников и т.д.) на всем заводском пространстве, то эти подразделения нужно объединить в один центр затрат. Оставшиеся организационные подразделения классифицируются на материальные, общецеховые, сбытовые, административные центры накладных затрат.
При этом элементы затрат, определяемые для центров затрат, следует классифицировать в соответствии с их происхождением или источником:
• расходные счета в системе финансового учета;
• услуги, получаемые от других центров затрат;
• материалы, получаемые со склада и не относимые напрямую на производственные заказы
(конечную продукцию);
• потребляемые коммунальные услуги и энергия, которые напрямую не относятся на производственные заказы (продукцию);
• капитальные расходы.
Для каждого первичного и вторичного центра затрат важно определить единицу измерения: часы (машино-часы, часы работы оборудования, человеко-часы), минуты, тонны, м2, м3, кВт и т. д. В
ходе планирования по первичным и вторичным центрам затрат рассчитывается стоимость единицы
продукции на основе годового производственного плана с учетом реальных потребностей первичных
и вторичных центров затрат (например, человеко-часов ремонтников и т.д.). Отклонение потребления
вычисляется для каждого центра затрат с помощью сравнения запланированных затрат с фактиче-
140
скими расходами, которые дебетуются на данный центр затрат. Нормативные затраты на материалы
определяются на основе средних закупочных цен, прогнозируемых на будущий год. Исходной точкой, как правило, является цена последней поставки материалов. Если ожидается снижение цены на
конкретный вид материалов, то нормативные затраты устанавливаются на более низком уровне, и наоборот.
При этом расчет стоимости полуфабрикатов и готовой продукции производится в начале работы
над портфелем заказов. Например, разнообразие выпускаемых моделей какого-либо изделия достаточно большое, поэтому их виды можно объединить в группы аналогичной продукции. Мы считаем,
что для определения групп такой продукции, как автомобиль нужно использовать матрицу диапазона
его марок, с помощью которой, с одной стороны, определяются диапазоны разных конфигураций кузова, а с другой – диапазоны мощности двигателей. Комбинация одного диапазона автомобиля и одного диапазона двигателя представляет собой группу продукции, и для этих групп продукции производится расчет себестоимости.