Тема: «Общие корпоративные стратегии» Цель лекции: научить

Тема: «Общие корпоративные стратегии»
Цель лекции: научить студентов выявлять основные области разработки
общефирменной стратегии; познакомить с основными видами корпоративной
стратегией; рассмотреть методы разработки корпоративных стратегий.
Вопросы, рассматриваемые на лекции:
1. Области выработки стратегии. Характеристика основных (эталонных)
корпоративных стратегий.
2. Этапы разработки корпоративной стратегии.
3. Корпоративная стратегия диверсифицированной фирмы, стратегии СХЗ.
4. Матричные методы разработки корпоративных стратегий.
ВОПРОС 1
При разработке стратегии фирмы сталкиваются с тремя основными
вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
1. какой бизнес прекратить
2. какой бизнес продолжить
3. в какой бизнес перейти.
Стратегия концентрирует внимание на следующем:
- что организация делает и чего не делает
- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией
деятельности.
Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
1. Связана с лидерством минимизации издержек производства. Фирма
реализующие такой тип стратегии должны иметь хорошую организацию
производства и снабжения, хорошую технологию и инженерноконструкторскую базу, а также эффективную систему распределения
продукции.
2. Связана со специализацией в производстве продукции: в этом случае
фирма должна осуществлять высокого специализированные производства и
маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей
продукции.
3. Определение стратегии относится к фиксации определенного сегмента
рынка и концентрации усилий фирма на выбранном рыночном сегменте. В этом
случае фирма не стремится работать на все рынке, а работает на его четко
определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в
определенного типа продукции; фирма должна строить свою деятельность на
анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.
Эти стратегии отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с
изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок,
положение фирмы внутри отрасли, технология, отрасль.
Первая группа эталонных стратегий – стратегии концентрированного
роста: они связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают
другие элементы.
Конкретными типами стратегиями этой группы являются:
1. стратеги усиления позиций на рыке. Фирма делает все, чтобы с данными
продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
2. стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого
продукта.
3. стратегия «развитие продукта» - решение задачи роста за счет
производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой
рынке.
Вторая группа эталонных стратегий – стратегии интегрированного роста
(стратегии бизнеса), которые предполагают расширение фирмы путем
добавления новых структур.
Выделяют типы стратегий:
1. стратегия «обратной вертикальной интеграции», направленная на рост
фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а
также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
2. стратегия «вперед идущей вертикальной интеграции», выражается в
росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля на структурами,
находящимися между фирмой и конечными потребителем, то есть над
системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех
случаях, когда фирма не может найти посредников с качественными уровнем
работы.
Третья
группа
–
стратегии
диверсифицированного
роста.
Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли
производства. Используется для того, чтобы организация не стала через чур
зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.
Многие компании рассматривают диверсификацию как наиболее
подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска
особенно, если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена.
Диверсификациионные стратегии бывают:
1. стратегия центрированной диверсификации - поиск и использование
заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для
производства новых
продуктов. При этом существующее производство
остается в центе бизнеса, а новое возникает, исходя и тех возможностей,
которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в
других сильных сторонах функционирования фирмы.
2. стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной
стратегии фирма ориентируется на производство таких технологических не
связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности
фирмы (например, в области поставок). Так как новый продукт должен быть
ориентирован на потребителя основного продукта, то по своими качествам он
должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
3. стратегия конгломеративной диверсификации – состоит в том, что
фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже
производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Четвертая группа – стратегии целенаправленного сокращения. Они
реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного
периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда
наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.
Стратегии целенаправленного сокращения:
1. стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения,
осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
2. стратегия «сбора урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда
на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной
перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному
бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы
в во время «сбора урожая»
3. стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих
подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное
изменение границ ведения бизнеса.
4. стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения
издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
Эта стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших
источников временного или краткосрочных мер.
ВОПРОС 2
Этапы разработки корпоративной стратегии:
1. уяснение текущей стратегии.
2. проведение анализа портфеля продукции
3. выбор стратегии фирмы
4. оценка выбранной стратегии
Для того чтобы разобраться с реализуемой стратегией, необходимо
оценить по 5 внешних и внутренних факторов.
Внешние факторы:
1. размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой
продукции, диверсифицирование фирмы.
2. Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею
части своей собственности.
3. структура и направленность деятельности фирмы за последний период.
4. возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время.
5. отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы:
1. цели фирмы
2. критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура
капиталовложений производимой продукции.
3. отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в
соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой.
4. уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР.
5. стратегии отдельных функциональных сфер: маркетинг, производство,
кадры, финансы, научные исследования и разработки.
Анализ портфеля продукции предполагает осуществление следующих
шагов:
1. выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля
продукции: он должен начинаться на уровне отдельного продукта и
завершаться на верхнем уровне организации.
2. фиксация единиц анализа, называемые стратегическими бизнеса (СЕБ),
для того, чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа
портфеля продукции. СЕБ могут охватывать один продукт, несколько
продуктов, удовлетворяющих сходные потребности, СЕБ могут рассматривать
как продуктово-рыночные сегменты.
3. определение параметров матриц анализа портфеля продукции.
Проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой
информации, а также для выбора переменных, по которым проводится анализ.
4. для измерения силы бизнеса используются переменные: доля рынка,
рост доли рынка…
5. сбор и анализ данных, проводимых по направлениям привлекательной
отрасли, конкурентные позиции фирмы, возможности и угрозы, ресурсы и
квалификация кадров.
6. Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем,
какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижениям
фирмой своих целей.
ВОПРОС 3
Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее
нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию
позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего
их комплекса.
Рисунок. Компоненты стратегии диверсифицированной компании
Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны
корпоративной стратегии диверсицифированной компании:
1. Действия по завершенности диверсификации.
Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель СЗХ
должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой
стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом
числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания
будет позиционироваться в выбранных отраслях.
2. Управление диверсифицированной компанией и расширение
совместных действий существующих СЗХ.
После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия
должна концентрироваться на путях улучшения деятельности набора СЗХ.
Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных
позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ.
Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого
роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию
перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые
неперспективны в долговременном плане.
3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно
несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.
При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или
дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы
распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это
позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий,
широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного
статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. е.
должен обеспечиваться эффект 2+2=5).
4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов
корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.
Такая стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса.
Элементы такой стратегии отражены на рисунке.
Рисунок. Компоненты стратегии одиночного бизнеса
Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного
конкурентного статуса на рынке. Отличием сильной стратегии от
посредственной являются обеспечение существенных конкурентных
преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению
деятельности компании.
ВОПРОС 4
Наиболее известны два подхода к разработке корпоративной стратегии:
• портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или
матрица БКГ;
• матрица Me Kincey, или «экран бизнеса».
Матрица БКГ. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного
цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит
четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»),
зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса
используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная
доля рынка.
Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов
роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или
принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы
роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.
Относительная доля рынка определяется делением доли рынка
рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса
(отдельных продуктов) на четыре различные группы.
В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате
действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек
производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет
наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него
финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в
финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения
производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка
невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном
финансировании.
В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить
четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным
стратегическим целям и финансовым потребностям:
• «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут
оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют
значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе
продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или
прекратить их финансирование.
• «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они
приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но
также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли
динамичного рынка.
• «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные
принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они
являются основным источником финансовых средств для диверсификации и
научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».
• «Собаки» (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые
находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей
роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми
расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная
стратегия - деинвестирование и скромное существование.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия
должен включать 2-3 товара - «коровы», 1-2 - «звезды», несколько «проблем»
в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - «собак».
Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже
если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие.
Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие
траектории (сценарии) развития:
• «Траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от
«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым
товаром, который занимает место звезды.
• «Траектория последователя». Средства от «дойных коров»
инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер.
Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли
рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду».
• «Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования
товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится
товаром-«проблемой».
• «Траектория посредственности». Товару-«проблеме» не удается
увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар«собака»).
Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по
корпоративному портфелю представлены в табл. 1.
Матрица Me Kincey. Данная матрица разработана консультационной
группой Me Kincey совместно с корпорацией General Electric и получила
название «экран бизнеса». Она включает девять квадрантов и основана на
оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности
стратегической единицы бизнеса.
Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса
на
отдельных
рынках,
различны.
Так,
основными
критериями
привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень
конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса
можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая
фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и
др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие
его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).
Таблица 1 - Рекомендации Бостонской матрицы
Доля рынка
возможные
Вид стратегии единицы бизнеса
стратегии
Рост
Инвестирование
«Звезды», «Проблемы»
Удерживание
«Снятие сливок»
«Дойные коровы»
Отступление
Деинвестирование «Собаки», «Проблемы»
Рекомендации матрицы Me Kincey таковы:
• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за
развитием рынка;
• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по
матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая
стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или
средняя;
• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»,
например путем продажи бизнеса;
• деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой
привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного
конкурентного преимущества.
Матрице Me Kincey присущи общие недостатки методов портфельного
анализа. В их числе:
• трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество
критериев;
• субъективность оценок;
• статичный характер модели;
• слишком общий характер рекомендаций.
Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней
рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не
приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица.