АКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ 3.4 Стратегии переговоров

Николай Рысёв
АКТИВНЫЕ
ПРОДАЖИ 3.4
Стратегии переговоров
Третье издание
4 часть
Санкт-Петербург
Издательство
RECONT
2013
ББК 65.4226
УДК 339.38.2
Р95
Рысёв, Николай Юрьевич.
Активные продажи 3.4 : стратегии переговоров. Ч. 4 /
Николай Рысев. – 3-е изд. – Санкт-Петербург: RECONT, 2012. – 268 с.
ISBN 978-5-905413-03-2
Все права защищены.
Ни одна часть книги не может быть опубликована,
воспроизведена или размножена
каким бы то ни было способом без письменного разрешения
владельцев авторских прав.
Тренинговая компания RECONT
Санкт-Петербург: (812) или (921) 941 87 07
Москва: (495) 222 38 07
www.recont.ru
© Николай Рысёв, 2013
© Издательство RECONT, 2013
СЛОВО ПАРТНЕРА ИЗДАНИЯ
Компания «Аривист», организованная в 1992 году на фоне
начала рыночных реформ и либерализации внешнеэкономической деятельности, в настоящее время в результате планомерного и поступательного развития превратилась в многопрофильный логистический холдинг, в который входят два лицензированных таможенных представителя, консалтинговая
компания, экспедиторская компания, фрахтовое бюро, автоколонна, терминальный комплекс.
В настоящее время услуги по таможенному оформлению
и перевозкам разнообразных грузов оказываются в пяти федеральных округах: Северо-Западном, Центральном, Южном, Дальневосточном, Уральском; на десяти таможнях: Балтийской, Санкт-Петербургской, Пулковской, Себежской, Центральной Акцизной, Новороссийской, Владивостокской, Находкинской, Южно-Сахалинской, Магнитогорской. Помимо
этого офисы продаж услуг компании открыты в Москве и Екатеринбурге.
С точки зрения разновидности товаров, компания имеет
универсальный опыт, и занимается таможенным оформлением практически любых существующих в природе товаров, начиная с группы 01 (живые животные) и заканчивая группой 96
(разные готовые изделия) по товарной номенклатуре внешнеэкономической деятельности. Помимо режимов импорта и экспорта специалисты компании имеют опыт работы с такими таможенными режимами, как реэкспорт, реимпорт, временный
ввоз и временный вывоз, различные виды переработки, уничтожение и отказ в пользу государства. Также они имеют опыт
таможенного оформления грузов, имеющих особый правовой
статус: грузы военного назначения, грузы, являющиеся гуманитарной и технической помощью, дипломатические грузы,
комплектное технологическое оборудование.
В настоящее время клиентами холдинга «Аривист» являются как крупные транснациональные корпорации, флагманы отечественной промышленности, так и небольшие частные
компании и индивидуальные предприниматели.
Принципом работы компании стал девиз: «Квалифицированные и качественные услуги всем клиентам». В нашем клиентском портфеле представлен весь спектр хозяйствующих
субъектов, от индивидуальных частных предпринимателей
до транснациональных компаний. Поэтому к проведению переговоров с действующими или потенциальными клиентами
мы стараемся подходить индивидуально, используя различные
техники и тактики переговоров.
Добиться таких результатов, особенно в условиях выхода мировой и российской экономики из глобального экономического кризиса, помогла постоянная забота о снижении собственных издержек и сокращении накладных расходов клиента за счет ускорения всех процедур, связанных с таможенным
оформлением. Все это осуществляется на базе широкого внедрения информационных технологий во внутрикорпоративные процедуры. Благодаря им клиенты компании получают
оперативную информацию о всех этапах движения и оформления груза в онлайн-режиме, а срок таможенного оформления
товаров в среднем составляет один день. Благодаря наличию
широкой филиальной сети клиенты компании могут выбирать
наиболее оптимальный транспортный маршрут ввоза-вывоза
товаров с учетом действующих транспортных тарифов и при
этом не беспокоиться за качество услуг таможенного брокера.
При этом наша компания, накапливая опыт применения передовых информационных технологий на Балтийской и СанктПетербургской таможнях, является их проводником на других
таможнях России.
Устойчивое поступательное развитие российской экономики в наше время невозможно без ее глубокой интеграции в общемировую экономику и ее активного участия в мировом разделении труда. Движение вперед очень сложно представить
без привлечения иностранных финансовых, технологических
и интеллектуальных инвестиций в российскую экономику. Развитие конкуренции на внутреннем рынке и отстаивание интересов российского производителя на мировых рынках требует
вступления России в ВТО. Все эти процессы ведут к значительному увеличению активности внешнеэкономической деятельности российских компаний.
Увеличение объема внешней торговли в валовом исчислении и ее усложнение по внутренней структуре приводят к
возрастанию спроса на услуги профессиональных участников
рынка услуг во внешнеэкономической деятельности, и в первую очередь к возрастанию спроса на услуги таможенных представителей (таможенных брокеров).
Предоставить такие услуги в полном объеме и с высочайшим качеством может таможенно-логистический холдинг
«Аривист».
Моей дочке Алисе
с бесконечной
и безграничной любовью
10
1. ПРОДАЖА КАК ОНА ЕСТЬ
Во-первых, только не стройте такую мину, будто вы уже ответили на главный вопрос вашей судьбы и теперь проверяете, соответствует ли эта книга вашему ответу. Просто читайте. А оценить
ее вы еще успеете, когда прочитаете. Это моя просьба к вам, уважаемый читатель.
Во-вторых, эта книга принесет вам как продавцу много денег
(очень много). Разумеется, если вы будете использовать хоть часть
технологий (хотя бы десятую часть), которые здесь предлагаются.
И, в-третьих, сразу скажите себе, что вы — лучший (-ая) !!!. И,
если вас что-то расстраивает — во время продаж в частности и по
жизни в целом, — прочитайте еще раз предыдущее предложение!
И последующие тоже прочитайте! Вы — лучший. Вы — лучшая.
Это правда. Вы — лучший (-ая)!!!
Завелись, поехали!!!
Мы постоянно что-то продаем!
Устраиваешься на работу — продаешь свои навыки и знания.
Споришь с другом — продаешь свое мнение. Доказываешь, что
фильм «Начало» с Ди Каприо в главной роли - классный фильм, а
друг тебе в ответ: «Да ну, так себе, ничего особенного». А ты продолжаешь: «Подожди – это фильм на уровне «Матрицы» - супер
кино»! А он о своем: «Сюжет запутан». Но и ты не сдаешься, гнешь
свою линию: «Конечно, сюжет не простой, и в этом смысл - много
уровней восприятия, плюс спецэффекты. Это просто фантастика»! Так ты продаешь! Продаешь свои мысли и свое восприятие!
И когда разговариваешь с гаишником — опять — таки продаешь свою точку зрения. Или покупаешь его точку зрения! Что
бывает гораздо чаще. Но если даже покупаешь точку зрения доблестного сотрудника ГИБДД со скидкой и вместо 2000 рублей
платишь ему 500 рублей, то это значит, что ты продал ему идею
на 1500 рублей (на самом деле, я знаю, что у нас в стране никто
взяток не берет, и платить штраф надо в Сбербанке)! Не удивляйтесь! Даже когда вы что-либо покупаете, вы тоже продаете. Мы
постоянно что-то продаем!
11
Думаю, что в 90 случаях из 100, взаимодействуя с другими
людьми (повод и причина могут быть любыми), мы что-то продаем, будь то собственное мнение, свои идеи, чужие мысли, концепции, товары, услуги, имидж и т. д. и т. п. Когда я задаю себе
вопрос «Что такое продажа?», я скорее могу ответить на вопрос
«Что не является продажей?». У каждого из нас есть 10–15 вещейпринципов, которые вы ни за что не продадите. К примеру (звучит как «К барьеру!»)!
Продажа — это:
НЕ любовь;
НЕ честь;
НЕ совесть;
НЕ отчизна;
НЕ родители;
НЕ дети;
НЕ Бог;
НЕ друзья;
НЕ любимая;
НЕ человеческая жизнь;
НЕ свобода.
Все остальное (к радости или к сожалению — решать вам) —
ПРОДАЕТСЯ. В этой книге мы задеваем то, что продается, а
остальное не трогаем, потому что это уже предмет другого исследования, тема иного разговора, совсем другая история (в общем,
Родину мы не продаем)!
Для меня продажа, в широком смысле слова, — это оказание
влияния. В узком смысле продажа — это оказание влияния для
обмена продукта на деньги. Вашего продукта. На деньги вашего клиента.
Еще важно понимать различие между внутренним и внешним барьером человека.
Экзистенциально (прошу прощения за такое слово) мы все
живем в мире свобод и ограничений. С одной стороны, мы чувствуем себя свободными личностями (буквально, макрокосмами!), с другой стороны, мы осознаем, что ограничены определенными барьерами. Есть барьеры физические, юридические, социальные, психологические. Мы говорим о последнем — о психологических барьерах!
Мы сейчас ведем речь об эффекте щуки, о закрытых и открытых дверях метро. Поясняю: если вы разделите аквариум стеклом на две половины и в одну из них запустите рыб, то увиди-
12
те, что рыбы после ряда неудачных попыток проплыть в другую
часть аквариума начнут курсировать только до середины. Убрав
стеклянную перегородку, вы обнаружите, что рыбы продолжают плавать только по одной половине. Внешний барьер стал внутренним, внешний барьер исчез, а внутренний остался.
Велика печаль моя… Туманен путь человеческого саморазвития… Как взять в руки то, что не существует? Как избавиться от
того, чего нет? Вот загадка загадок, вот вопрос вопросов. А я столь
мелок и жалок бываю, так долго думаю о пустяках, о том, что мой
друг не может отдать мне долг в 700 долларов уже шесть лет, о
том, как отомстить нахамившему мне человеку, и о всяком другом, пустом и никчемном. А мне бы стремиться к росту, к изменениям, к сверхчеловеку. Ведь каждый из нас может стать «сверх»,
подняться над мелочью, решить и исправить главное.
Вперед, к сверхчеловеку! Все в нашем сердце, нашей голове.
Все в наших руках!
Причем здесь двери метро? Вы подходите к метро в час пик.
Несколько дверей открыты, остальные закрыты. Все это делается для регулирования потока людей. И все толкаются и пытаются пробиться к нужной двери. Не стоит биться в дверь, которая действительно закрыта? Не спорю. А кто-то смелый (или бесшабашный, или знающий?) подходит к крайней двери, толкает
ее, и она оказывается открытой. Он оказался более адекватным!
У него было меньше внутренних барьеров! Вот что такое открытая дверь, которую мы считаем закрытой! Если барьер внешний
соответствует внутреннему, вы достаточно адекватны. Но иногда
внешний барьер исчезает, а внутренний остается! Если электрик
при мне выключит рубильник, а я буду бояться манипулировать с розеткой, то это значит, что мой страх электричества есть,
а самого электричества нет. Так же и с клиентами. Страх клиента
есть, а самого клиента нет. И наоборот. Страха клиента нет, а сам
клиент есть. Вот так.
Кто-то начинает разговаривать с клиентом по телефону во
время холодного звонка определенным образом, а кто-то не решается так говорить. Кто-то отвечает своеобразно и метко на
возражение клиента «У нас нет бюджета», а кто-то произносит
стандартные фразы. Кто-то продолжает разговаривать с клиентом после того, как услышал «нет» из его уст, а кто-то считает
его «нет» своим проигрышем и заканчивает беседу. У всех есть
барьеры, у всех есть ограничения. У кого-то не так много внутренних барьеров, не соответствующих внешним, чтобы сильно
13
горевать, а у кого-то их достаточно для того, чтобы безнадежно
прожить свою жизнь.
Итак, когда тобой руководят внутренние барьеры, не подкрепленные внешними, ты слаб. Когда твои внутренние барьеры соответствуют внешним, ты адекватен. Когда преодолев внутренний барьер, ты уничтожаешь и внешний, ты сверхчеловек.
(Каждому хоть иногда хочется прочитать проповедь, но мы не
будем.)
Как говорит специалист по переговорам Джим Томас: «Все
мы умрем, об остальном можно договориться»!
Преодолевая внешние барьеры, мы преодолеваем и внутренние! Так возникают новые технологии, новые бизнесы, новые
ВЕЛИКИЕ ПРОДАВЦЫ!
14
2. БЛАГОДАРНОСТИ
Как говорится, нет слов, чтобы выразить то чувство благодарности, которое я испытываю к нашим клиентам. Это правда. Для
меня большая честь и привилегия работать с вами, работать ради
того результата, который хотите достигнуть вы. В этом я вижу
свое предназначение. Спасибо вам большое!!!
Здесь я перечисляю те компании, в которых я провел хотя бы
один корпоративный тренинг. Хочется похвастаться и сказать,
что в некоторых компаниях было проведено порядка десяти тренингов (чтобы быть точным, в скобках после названия компании
я указываю количество). Это здорово! Я очень горжусь своими
клиентами. Сначала мы продаем им тренинги. Затем мы проводим для них тренинги, чтобы они продавали больше своим клиентам. Я сам учусь, как минимум, дважды. Один раз, когда продаю, второй раз, когда веду тренинг. Если честно, не понятно, кто
кому должен платить, Вы — за то, что я продал вам и провел тренинг, или я — за то, что так много получил от вас, за то, что так
многому научился у вас. Но так уж повелось, что деньги платит
покупатель, а не продавец. Меня это положение устраивает, и не
мне его менять .
Благодарю всех наших клиентов!
Банковская и финансовая деятельность:
«Альфа-Банк» ,Инвестиционно-банковская группа «Никойл»,
«Балтинвестбанк», «УКПСБ», «Уралсиб», «Сбербанк», «Инпас»,
«Санкт-Петербургское ипотечное агентство»;
Подбор персонала, кадровый консалтинг, обучение персонала:
«АНКОР» «100 регионов» Кадровое объединение «Метрополис» «ЦНТИ Прогресс»;
Информационные технологии и телекоммуникации:
«Microsoft», «Монт», «Ланит», «Треолан», «Лаборатория Касперского», «MacAfee», «ЕМС», «Инталев», «Motorola», «Siemens»,
«Колумбус», «Тринити», «Интел», «CSOFT», «АСВТ», «Мастертел» «AND PROJECT», «Бизнес-Микро», «Центр Электросвязи»,
15
«Северо-западный Телеком», «Петербургская телефонная сеть»,
«Документ-А», «Эдванс Северо-Запад», «Ниеншанц», «Центр речевых технологий», «ВСС», «ПРО-ИНВЕСТ», «Сапфаер-групп»,
«Артикс-2000», «Мегафон», «Скайлинк», «Молинос», «General
Satellite», «Террасофт», «Quantum», «Простор Телеком», «Гэндальф»;
Телевидение и радио, рекламные агентства:
«Шелдон» (НТВ, ТНТ), Телеканал «Россия» (Media
International), Телеканал «ТВ3», Радио «Рекорд», Телеканал «ОТВ»,
Телеканал «MTV», «X-project», «Медианет»;
Газеты, журналы, справочники:
Газета «ЭкстраБалт», Газета «Деловой Петербург», Газета «Деловая Панорама», Газета «МК в Питере», Справочник «Желтые
страницы», Журнал «СПб СОБАКА RU», Журнал «the CHIEF»,
Журнал «Перестройка», Информационное агентство «Партнер», Журнал «Женский Петербург», «Прайс», Издательский
дом «Асток» , Издательский дом «Приан», Журнал «Благоустройство»;
Кинотеатры:
«Кронверк Синема»;
Строительные компании и агентства недвижимости:
«Пионер», «Итака», «Петербургская недвижимость», «Центральное агентство недвижимости», «VMB-траст», «ЛенСпецСМУ», «Строй-Монтаж», «ЛЭК», «Синтеко-Строй», «Сибакадемстрой — недвижимость», «Инком», «Адвекс», «ЛСР Стройград»
«Бекар», «Мир Недвижимости»;
Строительные материалы — производство и поставка, домашние
сигнализации:
«Сканмикс СПб» (группа компаний ЛСР), «Победа ЛСР»,
«Полипластик», «Монолит», «Уют», «Ладный дом», «СВ-строй»,
«СЗНК», «Меховые стены», «Элтис»;
Медицинское оборудование и комплектующие, медицинские препараты:
«Дельрус», «Медтехника», «Алкор-Био», «Б. Браун», «Ниеншанц»;
16
Производство и продажа кондиционеров:
«Кондиционер-Сервис», «СовПлим»
«Бюро Техники»;
(Санкт-Петербург),
Производство и продажа металлоизделий, металлоконструкций,
окон, инструментов:
«Челябинский завод металлоконструкций», «Астрон», «Мы
строим лучшие миры», «Завод Металлоконструкций», «СанестаМеталл», «УПТК-65», «Вюрт Северо-Запад», «Панорама», «Стеклов», «Прома», «Функе Групп», «Сталепромышленная компания», «Еврометалл»;
Офисная техника, упаковка:
«Р-Принт», «Юнит копир», «Руком»;
Инженерная и другая сантехника:
«Аквалинк», «ГСК», «Оннинен», «Маглайн», «БАС-КОМФОРТ»,
«Сантехком-Регион»;
Мебель и мебельная фурнитура:
«Assmann buromobel», «РЕГАЛ», ТД «Сервер»;
Промышленное оборудование, машиностроение, промышленная
упаковка, инженерные системы:
«Силовые машины», «Спекта», «Балтэнерго Фонд», «ADD
engineering», Финансовый холдинг «РИМ», «АСС», «ОктоПринт
Сервис», «Теплоком», «Северная компания» (Nord Company),
«Индустрия-Сервис»;
Пищевое оборудование, пищевые добавки промышленного назначения:
«Новосибирскпродмаш» (устройство «Пегас»), «Нессе»;
Химическая деятельность:
«ЕТС», «Вектон», «Полихим», «Метохим»;
Быстро оборачиваемые продукты питания:
«Монкаса», «Микоян», «Балт М Ком», «Воды Боржоми»,
«Митлэнд», «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», «Подравка», Группа
«Си-Про», «Быстров», Промышленная группа «ПЕТРОСОЮЗ»,
«НИДАН-ФУДС», JFC, Кронштадтский мясоперерабатывающий
17
завод, «Aqvastar», Промышленная группа ТРОЯРД, «ЭСТ», «Хлебный дом», «Русский стандарт», «DIAGEO», «Мурманский мясоперерабатывающий комбинат», «Си-Проджект», «Хамонерия»,
Группа компаний «МОРО», «Золотой Век», «Каравай», Пивоваренная компания «Витязь», «Талосто», «Хайнекен», «Газрезерв»,
«СНК», «Рузская кондитерская фабрика», МБКК «Коломенское»,
«Пит продукт»;
Осветительная техника, электроника:
«ПЭК», «Светосервис», «Светотехника», «Марбел», «КСК»,
«Юга-Элктро», «Минимакс», «Вертек», «Спектр Электро», «Электросеть»;
Быстро оборачиваемые продукты непродуктового назначения:
«Гросс», «Виго-Л», «Starless», «Офис СПБ»;
Фармацевтическая продукция, БАДы:
РИА «ПАНДА», «Вариант», «Катрен»;
Издательства:
Издательство «Питер», Компания СЗКО (издательство «Эксмо»);
Салоны:
«Алло», «Стелс», «Крафт», «Мягкая жизнь» («Юнитал»),
«АПИТ-Премьер», «РИГОНДА», Сеть магазинов «ГАЛАНТ»,
«ДОМ ОБУВИ», «Ди Джинс», Сеть магазинов «Мойдодыр», Сеть
магазинов «Титаник», «Best Ceramics», «Союзстройтрест», Салон
«WILLIAMS DESIGN», Сеть магазинов «Звездная лига», Сеть магазинов «Искрасофт», Компания «Акваарт»;
Сети:
«Перекресток», «О’КЕЙ», «Торговый дом Аббат» («Рубль
Бум»), «Высшая лига»;
Юридические услуги, услуги сертификации, аудиторы, бухгалтерские услуги, консалтинговые компании:
«Платонов и Партнеры», «Невский 88», «Политест», «Национальная палата финансовых консультантов и аудиторов», «Что
Делать Консалт» ;
18
Камнеобработка, драгоценные металлы:
«Ненси», «Ювелиры Северной Столицы», «Ювелирная мозаика»;
Туристические агентства:
«Эф-Ай-Ти» (группа компаний ATM Group), «Ригонда-Тур»,
«Интур СПб», «Тур-Фактор»;
Отели:
Гранд-Отель «Европа», «Новотель» (Novotel);
Кетеринг и организация мероприятий:
«Северная Столица», «Коффт»;
Страховые компании:
«Альянс», «Ресо-гарантия», «Цюрих»;
Автосалоны, запчасти, сигнализации:
«Тойота Центр Невский», «Рольф», «Киа Сандол», «NBSmotor», «Фольксваген Пулково Центр», «УльтраСтар» («StarLine»),
Торгово-промышленная группа «Прайд»;
Производство и продажа товаров народного потребления, кожгалантерея, подарки, посуда, кремы для обуви:
«Саламандер», «Арханг», «Армандо», «Созвездие красоты», «Ламира»;
Производство и продажа спецодежды:
«Восток-Сервис», «Хекля»;
Почтовая доставка:
«ТНТ Экспресс Уорлдуайд»;
Целлюлозно-бумажная промышленность:
«Светогорск»;
Сетевые компании и прямые продажи:
«Цептер», «Селекта», «Роосса»;
Энергетика:
«НГ-Энерго», «Институт энергетических систем»;
19
Транспортные, логистические компании, таможенные услуги:
«Евросиб», «Гросско Логистик», «РусТрансКонсалт — Восточный путь», «Аривист»;
Маркетинговые агентства:
«TNS Gallup Media»;
Оборудование для магазинов:
«Контрольные кассы Samsung»;
Стоматологические клиники, медицинские учреждения:
«Райден».
20
3. ИНСТРУКЦИЯ ПО МАНИПУЛИРОВАНИЮ
ЭТОЙ КНИГОЙ
Последние исследования в сфере научной психологии показали, что в голове каждого человека есть кнопка «ДУМАТЬ».
Рисунок 1.
Кнопка «Думать»
Эта кнопка «ДУМАТЬ» имеет очень интересную природу.
Во-первых, нажатие на эту кнопку позволяет каждому человеку
сделать свою жизнь интереснее и результативнее. Во-вторых, эта
кнопка блуждающая, и поэтому постоянно приходится ее искать.
В-третьих, некоторым так и не удается ее найти. Это, конечно, печально, но что поделаешь. Такова жизнь. И в-четвертых, не ищите
ее на затылке. Там ее точно нет. Поверьте, я проверял.
Почаще жмите кнопку «ДУМАТЬ»!
Для продвинутых читателей скажу, что есть еще не менее важные кнопки. Их как минимум еще две: «ЧУВСТВОВАТЬ» и «ДЕЛАТЬ»! (Страшно подумать, что будет, если все эти три кнопки
будут включены у вас одновременно. Так что нажимайте их пока
последовательно.)
Каждого из нас учили в детстве, что писать в книге нехорошо.
Забудьте об этом. В этой книге писать ХОРОШО. Можете делать
это шариковой, гелевой или перьевой ручкой, даже фломастером.
Подчеркивайте то, что вам нравится, вычеркивайте то, что вам не
подходит. Делайте как можно больше пометок на полях и колонтитулах. Когда будете читать книгу, вы можете загибать углы,
21
вместо того чтобы пользоваться закладками. Все это я разрешаю
вам делать как автор книги, который вложил в нее часть своей
души. Честное слово, вложил! Манипулируйте этой книгой как
можно больше и разнообразнее. Если вы посчитаете, что какая-то
информация настолько для вас важна, что должна быть всегда перед глазами, можете вырвать страницу с этой темой и приколоть
перед вашим рабочим столом. Нет проблем.
Эта книга для того, чтобы увеличить ваши продажи. Все
остальное вторично. Но если вы хотите остаться благовоспитанным по отношению к книге в рамках привычных для вас норм,
поступайте так, как считаете нужным.
В книге я позволяю себе иногда пошутить. Насколько мой
юмор годный, а ирония изысканная, судить вам, читатель, и литературному редактору, который правит текст. Иногда я выделяю
юмор круглыми скобками (чтобы вы точно знали, что это весело), а иногда я никак не выделяю свое желание посмеяться. Так
что вам придется иногда смеяться без предупреждения или так и
не понять, что это была шутка. В любом случае, мне кажется, лучше говорить о серьезных вещах, позволяя себе улыбаться, чем говорить о глупостях совершенно серьезно.
И еще одно замечание по поводу используемых в книге собственных имен компаний и торговых марок. Конечно, можно заявить официально, что все совпадения случайны! Я так и заявляю!
Однако некоторые имена вымышленные, некоторые... И это касается не только имен.
Да, вот еще что! Иногда, выражая мысль, я пишу от первого
лица единственного числа «я», иногда пишу «мы», подразумевая
своих единомышленников. Подчас «мы» обозначает нас с вами,
уважаемый читатель, а временами «мы» просто является оборотом речи. В общем, разбирайтесь сами, что тут понаписано .
Ну что?
ПОЕХАЛИ?!
22
4. ТРЕТЬЕ ИЗДАНИЕ, ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ
Перед тем как поехать, посидим на дорожку и посмотрим на
книжку…
Вы держите в руках третье издание книги «Активные продажи».
Первое издание вышло в 2001 году. Были две небольшие книги — «Активные продажи. Как найти подход к клиенту» (для тех,
кто помнит, на обложке были женские ноги под столом в тапочках) и «Активные продажи. Эффективные переговоры» (на обложке были мужчины в костюмах с рупорами). Книги, к моему великому удовольствию, быстро стали очень популярными в России.
Их суммарный тираж быстро перевалил за сто тысяч.
В конце 2005 года мы выпустили в свет «Активные продажи.
2-е издание» (на черной обложке шахматная доска). Книга соединяла в себе две предшествующие. Разумеется, в ней было добавлено немало новых тем. К примеру, стратегии ведения переговоров, филигранные техники оказания влияния. С другой стороны, некоторые старые темы были серьезно расширены. К примеру, такая важная тема, как работа с возражениями, прорабатывалась во втором издании очень глубоко. По сравнению с первым изданием, второе отличалось от него процентов на 30–40.
Суммарный тираж первого и второго издания сейчас приближается к полумиллиону. По нынешним временам, это очень большая цифра. Можно без ложной скромности сказать, что это круто! И я благодарен читателю за это, в первую очередь, а также издательству «Питер», которое осуществляло выпуск первых двух
изданий.
Время идет. И мы развиваемся вместе со временем (я надеюсь). И вот у вас в руках «Активные продажи 3.4. Стратегии переговоров» (третье издание, часть четвертая). Я переписываю
свои «Активные продажи». Что-то оставляю, понимая, что это работает всегда, что-то оставляю, понимая, что это еще работает, а
что-то удаляю, понимая, что это уже не работает. Я принял решение опять разбить одну книгу на несколько. Есть ряд причин. Самая главная состоит в том, что материала становится все больше
и больше. Слишком толстую книгу неудобно читать. Поэтому я
сделаю пять частей. Будет еще «Активные продажи 3.1. Начало»,
«Активные продажи 3.2. Продвинутая проработка», «Активные
продажи 3.3. Манипуляции и влияние» и «Активные продажи 3.5.
23
Большие продажи корпоративным клиентам». По отношению ко
второму изданию третье издание в целом, если брать все пять частей, будет переработано на 50 процентов. Как вы понимаете, это
очень серьезный рывок! Во всяком случае, я так точно считаю.
Вы спросите, почему я начинаю выпуск третьего издания с
четвертой, с предпоследней части, а не с первой? Ответ очень
прост, но я его не скажу. Пускай это будет небольшой интригой.
Именно в книге «Активные продажи 3.4. Стратегии переговоров» материал на 90 % новый! Во втором издании болееменее полно рассматривалась только стратегия тринадцати вопросов, а об остальных стратегиях было написано буквально по
несколько строк. Здесь, в третьем издании, практически всё посвящено стратегиям переговоров. Каждая стратегия подробно
описывается, подчеркивается ее суть и подмечаются тонкости.
И к ней приводится, как минимум, один большой пример. Чтобы было наглядно и доступно. Это очень важно и очень интересно. А самое главное, очень практично!
Лично я не встречал ни одной книги, где бы так подробно рассматривались разные стратегии переговоров. В этом, я
надеюсь, книга уникальна. Данную модель и классификацию
стратегий создал ваш покорный слуга, то есть я. Естественно,
я пользовался определенными источниками. Процентов 30 информации я взял извне и адаптировал ее под российские реалии, процентов 70 сгенерировал сам.
В начале книги «Активные продажи 3.4. Стратегии переговоров», с четвертой по седьмую главу, я делаю введение, которое охватывает первые четыре части книги в целом, и эту,
и следующие, а вернее, предыдущие, которые будут следующими. Мы говорим там о цикле продаж и о философии продаж. По содержанию вы поймете, что данные главы имеют общий, системный характер. «Общий» — это не значит «не надо
читать, там вода», «общий» — это значит «читать обязательно, это касается всех продавцов и всех этапов продаж!». Цикл
продаж сам по себе является стратегией, причем самой главной. Остальные стратегии, которые мы здесь предлагаем для
использования, должны подчиняться циклу продаж. По-моему,
я сказал достаточно четко и ясно.
Начиная с восьмой главы этой книги я детально описываю
стратегии одну за другой. Я стараюсь приводить как можно больше практических примеров, чтобы вы, буквально заучив их, мог-
24
ли продавать больше. Естественно, если вы эти примеры максимально адаптируете под свой бизнес, то цены им вообще не будет, они будут очень и очень дорогими (особенно для ваших конкурентов)!
А теперь?
Ну что?!
ПОЕХАЛИ!!!
25
5. МАЛЫЙ ЦИКЛ ПРОДАЖ
Подойдите к зеркалу и посмотрите в него. Теперь попробуйте,
глядя на себя, проговорить то, что вы собираетесь сказать клиенту. Если вам понравилось то, что вы увидели и услышали, значит,
вы прошли проверку. Скорее всего, клиенту тоже понравится. Но в
99 случаях из 100 люди находят ошибки в том, что они говорят, как
они говорят и как они при этом себя ведут.
Попробуйте исправить эти ошибки. Работайте до тех пор и
столько, сколько потребуется на доведение себя до уровня мастерства. Может быть, вам понадобится день, а может, год! Даже если
три года уйдет на эту тренировку, это все равно лучше, чем всю
жизнь жить наполовину. Мы сейчас говорим о подготовке к продажам и переговорам. Мы говорим об изменении, о самодисциплине, о той внутренней установке, которая делает людей успешными и счастливыми.
Итак, все начинается с того, насколько хорошо вы готовы к продажам. Да, да, именно готовы. Фрэнк Беттджер, выдающийся продавец страховок первой половины двадцатого века, описывал случай, когда он готовился к важной встрече. Он готовил те вопросы,
которые необходимо было задать клиенту, чтобы нажать именно
на те «кнопки», которые заставят человека задуматься о важности
страхования. Фрэнк составил список более чем из десяти вопросов
и тщательно их прорепетировал. Он думал о вопросах поздно вечером накануне встречи, он думал о них, когда ехал к клиенту…
Беттджер задал лишь часть вопросов, и это принесло ему заказ на
250 000 долларов, заказ, который покрыл весь годовой план. В чем
же дело?
Ответ и прост, и сложен одновременно. Дело в подготовке. От
того, насколько мы прорабатываем план действий, во многом зависит успех наших продаж. В свое время у отдельных членов некой олимпийской сборной спринтеров была одна трудность. Для
спринтера очень важно уметь быстро отреагировать на стартовый
выстрел. Быстрый старт — пятьдесят процентов успеха в забеге на
короткой дистанции. Единственная возможность увеличить скорость — так сказать, «поднять себя за волосы из болота» — ускорить старт. Спортивный психолог команды предложил заниматься идеомоторной тренировкой. Идеомоторная тренировка заключается в том, что вы в деталях представляете, как совершаете то или
иное действие. Причем представлять необходимо с подключением
всего вашего внимания и всей вашей воли. (Надеюсь, последняя у
26
вас в наличии, если же ее нет, то можете смело закрыть книгу и в зависимости от времени года идти на пляж, в лес на пикник, играть с
подругой в снежки или любоваться первыми листьями.)
При идеомоторной тренировке вы в мельчайших подробностях прокручиваете в своей голове то действие, которое хотели бы
усовершенствовать, причем прокручиваете его в реальном масштабе времени, не пытаясь неправдоподобно ускорять какие-либо моменты. Что толку смотреть фильм в режиме перемотки? От такого
режима вы можете получить только одно удовольствие — радость
абсурда, наслаждение комичным, что тоже важно, но не сейчас и
не здесь. Такая тренировка, если мы говорим о спорте, побуждает наши мышцы двигаться на микроуровне, совершать именно те
первые движения, от которых зависит многое. Кстати, спортсмены той олимпийской сборной существенно улучшили результаты
старта.
Если вы прорабатываете каждый свой ход в контакте с клиентом, продумываете несколько вариантов ответа на возможные возражения, вроде тех, что приходится нам слышать по сто раз на дню:
«Мне нужно подумать», «Нам ничего не надо», «Нас все устраивает», «У нас нет бюджета», «Сейчас кризис», если у вас разработан четкий сценарий поведения, причем вариативного, многообразного поведения, — вы получите заказ. (А потом на радостях можете пойти и пропить проценты от первого такого заказа в любом
ночном клубе. Вы имеете на это право, потому что вы — чемпион.
Только не перестарайтесь, а если перестараетесь, не забудьте перед
сном принять пару таблеток аспирина.)
Подготовка проводится по всему циклу продаж. Рассматривается каждый блок цикла продаж с учетом и акцентами на тех этапах, которые по вашему прогнозу могут оказаться самыми сложными. В принципе вся эта книга является подготовкой. Я знаю точно, что, если вы будете делать так, как сказано здесь, ваши продажи увеличатся, а если вы поведете себя в переговорах по-другому,
но с учетом того, что здесь написано, продажи увеличатся гораздо
больше.
Итак, цикл продаж. Каждую продажу можно рассматривать с
точки зрения цикла продаж. Цикл продаж — это схема, алгоритм,
по которому мы все продаем, удивит это вас или нет, знаете вы это
или нет. Есть вещи, которые существуют независимо от того, знаете ли вы о них. Цикл продаж — именно такая вещь. (Кстати, автору
не перестает казаться, что сам термин «цикл продаж» придуман им
самим.) Рекомендую посматривать на рисунок 4, когда будете читать нижеследующий текст.
Рисунок 2. Малый цикл продаж
Установление контакта
Холодные
звонки
Преодоление
привратника
Разговор с ЛПР
Ориентация в клиенте
Личная
встреча
Изучение клиента до контакта
Первое
невербальное
впечатление
Наблюдение за клиентом
во время контакта
Вербальное
начало
Технологии конструирования
вопросов
Обеспечение
позитивного
настроя
Техники активного слушания
Предворительное
предложение
Типы клиентов
Предложение
Позиционирование
Убеждение и другие способы
оказания влияния
Презентация
Завершение
Обработка возражений
28
5.1. Установление контакта
Все начинается с установления контакта. Не зря говорят, чтобы что-то продать, надо продать себя. Но что значит «продать
себя»? «Вот моя рука, покупайте». Так продают себя? Ерунда!
Продать себя — это значит заинтересовать клиента в общении с
собой. Продать себя — это значит установить контакт. От контакта очень многое зависит. Более того, установить контакт — сложнее всего. Если есть контакт, то и ориентироваться в клиенте легче, он более свободно отвечает на ваши вопросы, и предложение
клиент выслушивает более благосклонно, и возражений появляется меньше, и принятие положительного решения оказывается
не столь проблематичным. Как же мы вступаем в контакт?
Способ установления контакта определяется типом продаж,
который вы осуществляете. Разберем все по порядку. Как завязывается контакт?
Продажи корпоративным клиентам. Чаще всего это совпадает с пониманием продаж b2b («от бизнеса к бизнесу»), но это не
совсем правильно, потому что продажа в сети или в магазины —
это тоже вроде как продажа «от бизнеса к бизнесу», но там другие
законы. Так что мне больше нравится термин продажа корпоративным клиентам. Здесь вы можете разговаривать с множеством
лиц: генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор, директор и менеджер по рекламе и маркетингу,
директор и менеджер по персоналу, главный инженер и главный
врач, начальник хозяйственной части и, в том числе, менеджер по
закупкам. И это не полный перечень возможных лиц, принимающих решение (ЛПР) в данном типе продаж. При работе с корпоративными клиентами мы устанавливаем контакт по телефону
через холодные звонки. Но не всегда.
Также и клиенты могут сами обращаться в нашу компанию по
телефону. Они видят рекламу, слышат от других хорошие отзывы и звонят нам. Или они уже работали когда-то с нами и решили
продолжить сотрудничество.
Продажа в сети. «Лента», «О’КЕЙ», «Карусель», «Патэрсон»,
«Пятерочка», «Перекресток», «Ашан». Немало, да? А ведь это
только продуктовые сети, да и то, естественно, не все. А есть же
еще ОВI, «Максидом»… — это тоже сети. Но не будем больше истязаться именами компаний, владельцами которых нам бы так хотелось быть (и если вы скажете, что вам лично не хочется, то вы
обыкновенный «вруша» и «воображала»!). Здесь нам необходимо
29
вести переговоры исключительно с менеджером по закупкам или
руководителем отдела закупок. Очень редко — с генеральным директором. При продаже в сети мы также начинаем контакт с холодного звонка.
Продажа в магазины. В обычные, такие родные и такие любимые (или ненавидимые после 23:00, по крайней мере в СанктПетербурге) нами розничные магазины. Продукты питания, алкоголь, канцелярия, книги и т. д. Здесь контакт начинается с заведующей секцией или с директором магазина, причем при личной встрече, при вашем первом посещении этого магазина. Вы по
одну сторону прилавка, заведующая по другую. Или вы входите в
кабинет, а вам кричат: «Вон отсюда!»
Продажи в магазинах и салонах конечным потребителям.
Это розничная продажа. Вы продавец кафельной плитки, или
компьютерной техники, или еще каких-нибудь не менее важных
вещей. Заходит клиент в салон, и при одном вашем виде он уже
шарахается к дальней стенке или обратно к выходу. Он боится
с вами разговаривать, потому что не хочет быть вам обязанным.
Наша задача — подойти к клиенту и установить с ним контакт.
Продажа в офисах конечным потребителям. К примеру, продажа недвижимости, как первичной, так и вторичной. Клиенты
сами звонят в строительные компании и агентства недвижимости.
Задача менеджера по продажам или агента — также создать эмоционально положительный настрой у клиента, вызвать у него интерес и позвать к себе в офис.
Итак, 5 видов установления контакта. Продажи корпоративным клиентам и продажи в сети начинаются с холодных звонков. Иногда диву даешься, с каким буквально паническим ужасом
люди, не посвященные в продажи, говорят об этой стадии. Почему «холодные»? Да потому, что клиент не готов, он действительно равнодушен и холоден к тому, что ему предлагают. Вы только вдумайтесь, еще несколько секунд назад он даже не помышлял о новом программном обеспечении, и вдруг бодрый голос в
телефонной трубке предлагает ему встретиться, чтобы обсудить
возможность приобретения. Да, если уместен такой каламбур, тут
действительно холодок пройдет по всему телу. Как пробиваться
через секретарей и преодолевать привратника, как завладевать
вниманием человека, принимающего решение на той стороне телефонного провода, каким образом создавать у него интерес к беседе и желание встретиться? Но установление контакта не ограничивается холодным звонком.
30
Здесь можно и нужно говорить и о письменном коммерческом предложении. Каким должно быть письмо, чтобы человеку,
который его получил, захотелось его, во-первых, прочитать, вовторых, принять к сведению и, в-третьих, ответить на него?
Часто цель звонков и писем достаточно прозрачна — личная
встреча. Значит, перед нами стоит вопрос: «Как подготовить клиента к личной встрече?» Ведь именно при личном контакте можно достигнуть максимального результата.
Если взглянуть на проблему более широко, то здесь мы говорим о поиске клиента. Многие компании постоянно и не
без оснований ищут новых клиентов. И дело не ограничивается только рекламой. Активность продавца во многом обеспечивает доход компании, особенно на этапе ее развития. Этот
этап цикла продаж находится на стыке маркетинга и интуиции. Здесь важно правильно определить, кто является целевым сегментом и как для него позиционировать товар.
Поиск клиентов — это нечто большее, чем перелистывание справочника «Желтые страницы» или хождение по сайтам компаний из разных отраслей. Серьезная аналитическая
работа плюс интуиция. Одного американского миллионера
спросили: «В чем секрет вашего успеха?» На что он ответил:
«Знаете, мне везло, мне очень везло…» А затем, выдержав паузу, миллионер добавил: «И чем больше я работал, тем больше мне везло».
При корпоративных продажах, продажах в сети и продажах в офисе конечному потребителю после звонка должна
следовать встреча. При продаже в магазины и продаже в салонах конечному потребителю контакт сразу начинается со
встречи (или сразу ею заканчивается). В любом случае, мы говорим об установлении контакта при личной встрече. И позволю себе еще один каламбур: личный контакт никогда не
бывает лишним.
При личном контакте важно учитывать несколько составляющих:
• первое невербальное впечатление при встрече с клиентом;
• эффективное вербальное начало встречи;
• обеспечение позитивного настроя клиента;
• предварительное предложение.
Первое невербальное впечатление. Так или иначе, все влияет
на первое впечатление: внешний вид, соответствие стандартам и
ожиданиям клиента, наши жесты, мимика, движения, соблюде-
31
ние комфортной психологической дистанции, характеристики
нашего голоса, его громкость, темп, тембр, small-talk (легкая беседа, светский разговор), умелые комплименты.
Обеспечение эффективного вербального начала деловой беседы — это грамотное представление, обмен визитками, введение в
процедуру разговора.
Обеспечение позитивного настроя клиента — это поддержание его в положительном эмоциональном состоянии и создание
у клиента готовности к постоянному продолжению переговоров.
Предварительное предложение. Основная цель данной стадии переговоров — создать почву для ведения беседы, заложить,
так сказать, фундамент для построения здания продаж. Мы же
являемся архитекторами продаж, черт побери! А архитектор, не
предусмотревший возможные сейсмические колебания, обрекает себя на позор, подвергая людей опасности. Не создав должной
базы для разговора, мы увеличиваем вероятность провала переговоров. Допустим, менеджер по продажам услуг таможенного
оформления, встречаясь первый раз с потенциальным клиентом,
обменивается с ним визитками, а затем начинает разговор минипрезентацией своей компании:
«Если позволить себе охарактеризовать нашу компанию «Аривист», то подчеркну основную специализацию — таможенное оформление грузов, как стандартных, так и специфических. Мы можем быть
полезными для тех, кто занимается внешнеэкономической деятельностью. Также хочется подчеркнуть три основных преимущества нашей
деятельности: комплексность услуг, надежность компании и интеллектуальность проводимых операций». Все!
Вот это и есть предварительное предложение во всей своей
красе. Некая мини-презентация, позволяющая вашему клиенту
составить общее представление о вас и дающая вам право переходить к ориентации в клиенте. Даже воспитанный милиционер
сначала представляется сам, а затем уже просит предъявить документы. Таков этикет. К вам никогда не приставала в вашем же
подъезде параноидальная старушка, благородно озабоченная общим уровнем подъездного хулиганства, с вопросом «вы кто?» или
«вы к кому?». Согласитесь, хочется в свою очередь спросить: «А
вы кто?» или «А вы к кому?». Вот если бы она сначала представилась: «Я житель данного подъезда и забочусь о том, чтобы посторонние люди не писали на стенах нашего дома матерные слова»,
32
а уж затем спросила: «Вы не такой человек?» — наверняка вы ответили бы столь же корректно, сколь и искренне! («Да, я был таким человеком, но ваши слова заставили меня посмотреть на многие вещи по-другому!»)
Короче говоря, предварительное предложение необходимо
для того, чтобы оппонент смог расслабиться, понимая, что разговаривает не с первым помощником Бен Ладена, а с нормальным
человеком.
5.2. Ориентация в клиенте
Выявление потребностей, мотивов, желаний, установок, опасений, критериев клиента. Более того, понимание того, кто принимает решение и кто оказывает влияние. Диагностика состояния клиента, клиента как человека и клиента как компании.
Нам необходимо понять, с кем мы имеем дело, что это за человек и/или фирма. Понять потребности, возможности, способности, желания, опасения и полномочия и тип клиента. Потребности, опасения, желания, способности, полномочия клиента
можно выявлять за счет: наблюдения за невербальными проявлениями, использования техник активного слушания и технологий построения вопросов. Ориентация в клиенте — это понимание того, чего человек, который сидит перед вами, действительно желает, какие слова будут привлекать его внимание, какие
аргументы наиболее сильно воздействуют на клиента. Чего более всего боится клиент и, возможно, почему?
Тип клиента диагностируется наблюдением и контрольными фразами (как врач-психиатр диагностирует ту или иную болезнь).
Итак, если говорить об ориентации в клиенте, можно сказать,
что это достигается за счет:
• предварительного изучения клиента, еще до встречи или
звонка;
• наблюдения за клиентом во время разговора;
• использования техник активного слушания;
• применения технологий конструирования вопросов;
• диагностики типа клиента.
33
5.3. Эффективное предложение
Выделим три основных блока данной стадии продаж: позиционирование, технологии оказания влияния, презентация.
Позиционирование. Вы понимаете истинные потребности
клиента. Казалось бы, пора рассказывать о том, что у вас есть в свете желаний клиента. Но не тут-то было. А позиционирование? А
понимание того, чем ваша компания выделяется в сознании клиента в ряду конкурентов? А знание того, чем ваш продукт отличается от других?! Такое понимание и есть позиционирование.
Правильное изложение конкурентных и отличительных преимуществ — залог верной презентации.
Менеджеры по продажам строительной компании «Пионер»
говорят своим клиентам: «Мы застройщики, мы сами строим и
сами продаем, вы покупаете от застройщика, мы давно на рынке и доказали свою надежность». Это позиционирование. А менеджеры по продажам агентства недвижимости «Итака», компании, которая сама не строит дома, но имеет дилерские отношения с застройщиками, предлагая первичную недвижимость, говорят: «С нами выгодно работать, потому что мы предлагаем квартиры от разных застройщиков, мы не являемся заинтересованными лицами в продаже определенного дома, мы предлагаем то, что
наиболее подходит вам; у нас огромный выбор». Это позиционирование.
Позиционирование — это выделение отличительных устойчивых преимуществ по отношению к конкурентам в глазах клиентов. Если поймать менеджера по продажам в коридоре и попросить его перечислить преимущества компании, в которой он работает, то сцена, которая может затем разыграться перед вашими глазами, может оказаться нелепой или достаточно печальной,
если не трагичной, и, дай бог, хотя бы комичной. Да, да, да! 50 %
продавцов не знают преимуществ своей компании и товара! Еще
25 % хоть и знают плюсы, да в них не верят! И наконец, 20 % , к
счастью, знают достоинства компании и продукта, и даже верят
в них, но, к несчастью своему и к еще большему несчастью руководства компании, не умеют рассказывать о своих преимуществах! Остается 5 % продавцов, которые собирают 95 % прибыли!
Эти 5 % работают в вашей компании? Вы как продавец к какому
типу относитесь?
О позиционировании мы скажем еще не одно слово, и, надеюсь, эти слова будут небесполезными.
34
Убеждение и другие способы оказания влияния. Как мы влияем на других? Что делает нашу речь эффективной? Отчего предложение одного продавца влияет на оппонента, а слова другого
утекают как вода в песок? Какие существуют технологии аргументации? Является ли убеждение основным способом оказания
влияния в продажах или мы переоцениваем возможность логики?
Тогда какие инструменты влияния еще существуют?
Мы рассмотрим, так сказать, два круга методов. Первый круг
инструментов оказания влияния включает порядка 20 правил,
применение которых значительно увеличивает вероятность успеха продаж за счет приемов, доказавших свою эффективность. Не
могу сказать, что их никто не знает, но также не могу сказать, что
их применяют многие. Отнюдь…Аргументация и убеждение.
Здесь мы сосредоточиваемся на правилах аргументации и убеждения клиента. Возможно, здесь вы получите действительно чудодейственные рецепты убеждения. Часто мы можем прочитать в
книгах, всевозможных пособиях, что авторы не обещают чудес. Я
заявляю обратное: правильно и вовремя используя техники убеждения, продавец способен творить чудеса.
Второй круг методов оказания влияния в переговорах включает разнообразные филигранные техники воздействия. Уверен на
сто процентов, что, если вы освоите эти методы, вы станете просто непревзойденным мастером переговоров! Не верите? А давайте поспорим? Ну? Протягиваю вам руку… Кто разобьет? На что
спорим? Второй круг методов оказания влияния — это, так сказать, продвинутый уровень, уровень мастера эффективного предложения.
Убеждение, контраргументация, уход от убеждения, эмоциональное заражение, внушение — все это мы можем использовать
для достижения результата.
Презентация. Сразу подчеркну, что под презентацией в этой
книге имеется в виду любой рассказ клиенту. Для того чтобы провести презентацию, не обязательно арендовать шикарный зал и
приглашать в него 500 человек. Ваш клиент спрашивает у вас по
телефону о новой продукции. Ваш ответ — это презентация. Вы
сидите за столом переговоров в офисе потенциального клиента и
рассказываете о своей компании. Ваш рассказ — это презентация.
Мы сконцентрируемся на 5 «С» презентации: содержании,
структуре, стиле, сопровождении, ситуации. А вы задумывались
над тем, сколько презентаций проваливаются из-за каких-то мелочей? А сколько из-за элементарного незнания основ? А сколько
35
из-за отсутствия тонких презентационных техник? Отвечу за вас
сам — просто море!
Структура, Содержание, Стиль, Сопровождение, Ситуации —
5 «С» презентации — все это способствует максимальному воздействию на партнера по переговорам, и все это можно тренировать.
Ежедневно в мире проходят миллионы презентаций. Думали ли
вы, отчего одним удается на презентации добиться успеха, признания, новых заказов, а для других презентация — очередная неудавшаяся попытка?
5.4. Работа с возражениями
Клиент отличается одной особенностью: он очень часто возражает. Причем возражает всеми возможными способами. Клиент говорит: «Это дорого» («Это очень дорого», «Это невозможно дорого» «Это беспредельно дорого»), «У нас все есть», «Меня
это не интересует», «Сейчас кризис», «Я работаю с другой компанией», «Мы в этом не нуждаемся», «У нас на это есть внутренние
ресурсы», «Нет денег», «Нет бюджетов», «Позвоните через полгода», «Сейчас сезон», «Сейчас не сезон» (хоть бы сам определился!). Количества возражений просто не счесть. Опыт показывает,
что среднестатистическая сделка у продавцов-профессионалов
совершается после обработки пятого-шестого возражения. Также
опыт показывает, что непрофессиональный или не уверенный в
себе продавец сдается и отказывается от контакта после первого
же возражения клиента. Весь вопрос в умении снимать возражения, преодолевать препятствия. Это как бег с барьерами. Если мы
будем тренироваться преодолению барьеров, то само преодоление преобразуется в нашем восприятии из досадной помехи сначала в необходимое условие, а затем в увлекательное соревнование, где приз — это ваш успех.
Возражения появляются тогда, когда налицо конкурентная
среда. Если нет конкуренции, нет возражений. Обработка возражений есть неотъемлемая часть переговоров, так же как лодка — неотъемлемая часть движения по реке. Научитесь пользоваться веслами, идти против ветра. Научитесь ставить парус и
управляться с ним. Обработка возражений из тягостного процесса должна стать увлекательной игрой! В этом смысл и цель данной книги.
36
Когда начинается продажа? Ответьте, пожалуйста, на этот
вопрос! Когда начинается продажа? Не спешите читать дальше,
сделайте свое предположение… Ну, хватит! Продажа начинается тогда, когда клиент говорит «нет»! Да, да, когда клиент говорит «нет», у продавца появляется возможность показать (в первую
очередь самому себе) мастерство продаж.
Существует алгоритм обработки возражений: выслушать,
присоединиться возвратной репликой, задать уточняющий или
наводящий вопрос, ответить, проверить на истинность, если есть
подозрения, переключиться. Мы рассмотрим его.
Существуют более 10 форм обработки возражений. Мы тщательно проработаем их. Мы разовьем эту тему настолько серьезно
и глубоко, что разобьем все возражения клиентов в пух и прах. От
них ничего не останется! Это я вам точно говорю. Освоение этой
темы уже достаточно для того, чтобы стать мастером продаж. И
я не стараюсь сейчас самовлюбленно рекламировать свою книгу!
Ни в коем случае. Я просто верю в технологии! И верю в умение
людей адаптировать эти технологии под себя! А вы? Вы во что верите?
Кстати, хочу сказать, что возражения клиентов — это естественно. Представьте себе человека, который бы на любое предложение говорил бы «да». Представили? Чтобы с ним стало? Да
он бы просто потерял свою личность! Как же можно со всем соглашаться (кроме фильма с гениальным комиком Джимом Кэрри
«Всегда говори “да”»)?!
Возражение клиента — это показатель сопротивления, возражение — это стремление клиента сохранить свою устойчивость.
Получается Инь и Ян продаж: мы как продавцы — агенты по изменениям, клиенты — агенты по стабильности. Есть о чем подумать. Кстати, мы кто, Инь или Ян?
5.5. Завершение продаж — побуждение клиента к принятию решения
Встречались ли на вашем пути классные продавцы с точки
зрения презентации и работы с возражениями, у которых было
одно «но», которое обесценивало большую часть их работы: они
испытывали большие сложности при завершении переговоров?
Все идет нормально, клиент живо обсуждает товар или услугу, он
37
даже понимает собственную выгоду, но… Он не принимает решения. Находит все новые и новые поводы и причины, чтобы перенести встречу, чтобы отложить сделку, чтобы не принимать решение. Приходилось ли вам понимать, что вам лично чего-то не
хватает, чтобы окончательно склонить клиента в свою сторону?
Если да, то вы можете почерпнуть нечто ценное при изучении
данного этапа цикла продаж.
Завершение продаж — это активное стимулирование клиента
к принятию решения с помощью специальных техник.
К какому решению мы побуждаем клиента? Это зависит от
того этапа, от того уровня принятия решения, на котором находится клиент. К примеру, если мы первый раз разговариваем
с клиентом по телефону, то нашим завершением продаж может
быть побуждение клиента к встрече. Если мы первый раз встречаемся с клиентом, то нашим завершением продаж может быть
предложение клиенту дать нам техническое задание или предоставить максимум информации. Завершением продаж может
быть предложение клиенту, к примеру, техническому директору,
обсудить вопрос и с генеральным директором. «А давайте расширим круг лиц, обсуждающих данный вопрос!» — говорит продавец, делает паузу и смотрит на клиента. Это и есть момент завершения продаж.
Естественно, что частным случаем завершения продаж может
быть завершение сделки. «Когда вам сделать первую поставку?»
— спрашивает продавец. «Ну что, начинаем совместную работу?»
— спрашивает его конкурент.
Если честно, я не люблю использовать жаргон, потому что
слова создают события, и «как вы яхту назовете, так она и поплывет», и «границы моего языка определяют границы моего мира».
Но придется вспомнить, что особенно здесь, на этом этапе продавцы и их руководители используют такие слова и словосочетания, как «дожать клиента», «додавить», даже «добить», а также «подтолкнуть» и так далее. Получается как в том анекдоте, где
руководитель отдела продаж на собрании говорит менеджерам
по продажам: «Мне кажется, используемое вами словосочетание
“всякая хрень” не совсем точно и полно отражает ассортимент нашей продукции!»
Мы будем пользоваться такими терминами, как: завершение
продаж и сделки, закрытие продаж, стимулирование клиента к
принятию решения, мотивация клиента на положительный ответ.
38
Мы перечислили пять основных (базовых, ключевых, необходимых — какой бы эпитет еще подобрать?) этапов продаж: установление контакта, ориентация в клиенте, эффективное предложение, обработка возражений, завершение продаж. Если вы будете уделять достаточное внимание каждому способу, то успеха вам
не миновать. Просто каждую неделю посвящайте одному из этапов. В эту неделю я буду обращать свое внимание на то, как устанавливаю контакт. В следующую неделю перед каждой встречей
я буду продумывать вопросы, адресованные клиенту. Еще одну
неделю я полностью отдам технологиям предложения. Затем я все
время буду уделять моим навыкам ответов на возражения. И, в
конце концов, закончу я свой самообучающий цикл завершением
продаж. Буду отмечать, какие методы срабатывают, а какие нет,
что у меня получается лучше, а что хуже. И если вы действительно в течение пяти недель будете это выполнять, то ваши продажи
увеличатся вдвое. Вы хотите удвоение заработной платы?
«Ну, а если мои самостоятельные занятия не приведут к желаемому результату?» — слышу я вопрос одного из читателей.
«Тогда надо повторить пятинедельный цикл!» — отвечаю я
вам.
39
6. БОЛЬШОЙ ЦИКЛ ПРОДАЖ
Если малый цикл продаж — это хинаяна продаж, то большой цикл продаж — это махаяна продаж. Что бы вы ни проповедовали, и то, и то приводит к полной нирване. А что такое нирвана продавца? Это шелест денег, невообразимо шуршащий и невозможно манящий, которые лежат у продавца в
руках и являются его неотъемлемой собственностью. А откуда
берутся такие приятные деньги? Из следования циклу продаж!
Что я могу сказать о большом цикле продаж? Большой цикл
продаж — то же самое, что малый цикл продаж, только сильно
увеличенный. В каждых продажах есть общее, типовое и индивидуальное.
Малый цикл продаж подходит для любого вида продажи,
что бы мы ни взяли. Продаете вы в магазине бытовую технику
или ведете переговоры с клиентом о приобретении программного продукта «Корпоративные финансы», разговариваете вы
по телефону или сидите за столом переговоров, — в любом случае, вы вступаете в контакт, вы ориентируетесь в потребностях
клиента, предлагаете ему, отвечаете на его возражения и побуждаете к принятию решения. Это универсальные этапы, для
всех, на все времена.
Но есть отличия в продажах, которые определяются, как
минимум, типом продукта и типом клиента. И вот здесь-то и
целесообразно говорить о большом цикле продаж. Что же добавляется?
40
Рисунок 2. Большой цикл продаж
41
Ну, во-первых, добавляется философия или, как можно подругому сказать, идеология продаж. Во-вторых, взгляд на продажи с точки зрения стратегий переговоров. В-третьих, здесь мы
можем говорить о торгах. Для кого-то переговоры о цене — это
важнейшая составляющая продаж. Согласен, что и при рассмотрении малого цикла продаж мы в теме «обработка возражений»
можем говорить о возражениях, связанных с ценой. Но если в малом цикле продаж мы их только задеваем, то в большом — тщательно прорабатываем. Далее. Еще один этап — работа с незапланированной дебиторской задолженностью, возврат долгов,
проще говоря. И последний этап цикла продаж — поддержание
отношений, как формальных, так и неформальных (правда, когда говорят о неформальных отношениях, почему-то думается о
сексе?).
Вы понимаете, что в большой цикл продаж включены все блоки малого цикла плюс дополнительные, расширяющие сознание.
Первые мы уже разобрали, теперь коснемся только новых.
6.1. Философия продаж
При описании малого цикла продаж мы говорили, что все начинается с установления контакта. Для того уровня понимания
это было верно. Но теперь мы стали более продвинутыми, ведь
так? И теперь опять вернемся к вопросу, с чего начинается продажа. И что же мы скажем? Самим интересно!
Все начинается с философии продаж. Философия или идеология продаж — это внутренние установки продавца по отношению к тому, что он делает, по отношению к своему клиенту и
своему продукту. Философия продаж — это индивидуальные и
корпоративные ценности. Чем больше эти ценности совпадают,
тем более продавец чувствует себя в своей тарелке, когда работает в своей компании. «Клиент всегда прав». Это философия продаж. «Клиент прав в 95 % случаев». Это философия продаж. Кстати, а вы лично как думаете, в скольких процентах случаев клиент действительно прав? «Самое главное — это втюхать». Это философия продаж. «Основная цель продавца — создание предвкушения удовлетворения потребности у клиента». Это философия
продаж.
Заходишь в офис компании «Coca – Cola» и что ты видишь?
Большую надпись «Правило № 1. Если ты не позаботился о своем
42
клиенте, о нем позаботится кто-то другой». Это философия продаж!
Заходишь на сайт www.arivist.ru, и что ты видишь? «Аривистика – индивидуальное обслуживание грузопотоков». Это философия продаж!
Идеология продаж может быть хорошо осознанной и четко
сформулированной. Бывает так, что философия продаж находится у человека или у компании в полуосознанном состоянии.
Могут быть и вариации. К примеру, наверху, у топ-менеджеров,
философия продаж проговорена, а вот менеджеры по продажам
о ней не знают. Или не разделяют. Как вы понимаете, вариантов
бывает масса. Я лично всегда выступаю за то, что если уж ты пришел работать в компанию, то должен разделять ее принципы и
нормы. По крайней мере относиться с уважением, а не судачить
в курилках и коридорах о том, какое руководство плохое. Это позиция слабая, даже можно сказать, мелкотравчатая. Недостойная
продавца. Вы же продавцы, вы сами себе хозяева, вы сами распоряжаетесь своей жизнью! Найдите себе тот продукт и ту компанию, в которой работать вам будет действительно по душе. Вы
же денег будете больше зарабатывать! Гораздо больше!! Ну очень
много!!! Да что я объясняю. Будто вы сами не знаете.
Философия продаж — это внутренние установки человека,
которые им руководят.
6.2. Стратегии ведения переговоров
Взгляд на продажи сверху. Сколько в среднем проходит ваш
разговор с клиентом? В корпоративных продажах принято, назначая встречу, отводить ей один час. Кто продает сложные продукты, сам знает, что ключевые встречи могут проходить и несколько
часов. Телефонные переговоры тоже могут длиться минут 30. Зачем мы все это вспоминаем? Да затем, что если есть время, то его
всегда можно структурировать! Что сказать в начале, что сделать
потом? Что поместить в середину разговора? Подводить ли итоги и как?
Перед телефонным разговором или личной встречей мы можем уже продумать общую линию разговора: с чего начать, что
потом, что вставить в середину, как подвести итоги, как завершать. Это и есть стратегии ведения переговоров. К примеру, есть
стратегия крещендо, где каждый последующий аргумент сильнее
43
предыдущего. То есть, вы продумываете 5–7 критериев в пользу
вашей компании и вашего продукта и затем в процессе разговора
выкладываете их один за другим. Начинаете с самого слабого, к
примеру, «10 лет на рынке». Заявляете аргумент, обсуждаете его,
выслушиваете мнение клиента. Затем предлагаете клиенту следующий по силе аргумент. Возьмем «обновление ассортиментного
ряда на 10 % в год». Так же обсуждаете свой плюс. Потом следующий аргумент, скажем, «эксклюзивные товары для данного региона». Выясняете мнение клиента по этому поводу. Причем, естественно, мы понимаем, что при обсуждении каждого аргумента
у клиента может возникнуть как положительная, так и отрицательная реакция. Также мы понимаем, что клиент может увести
нас в сторону от задуманной нами стратегии. Ничего страшного. Мы же контролируем разговор, мы уже управляем встречей
с клиентом (или не управляем?). Мы отвечаем на все вопросы и
возражения клиента и возвращаемся к следующему аргументу,
к примеру, «бесплатная доставка продукта». И затем мы припечатываем согласие клиента самым убойным аргументом на данный момент. Что это может быть? Скидка? Возможно. Отсрочка платежа? И это может быть. Но не обязательно то, что самый
сильный аргумент — денежный. Ни в коем случае! Для продажи
быстро-оборачиваемых продуктов финансовый аргумент может
быть очень весомым. А вот для корпоративных продаж хоть цена
и является значимым критерием выбора, но часто решающим может быть что-то иное. К примеру, решение, индивидуально подобранное под клиента. Да и в товарах FMCG (fast moving consumer
goods, товары повседневного спроса) высокое качество по приоритетности для клиента может победить низкую цену.
А есть еще стратегии задавания вопросов. К примеру, тщательно проработаем стратегию тринадцати вопросов. При необходимости ее можно свести к девяти вопросам. (При крайней нужде можно свести и к одному вопросу: «Классная штука! Брать будете?») В любом случае, умение задавать вопросы — это величайшее мастерство. Кто из великих мира сего лучше всего умел задавать вопросы? Карлсон? Нет. Сталин? Тоже нет. Конфуций? Уже
ближе. Шерлок Холмс? Нет. Тот был из древней Греции. Платон?
Нет, его учитель. Правильно, Сократ! Сократ умел подводить вопросами к той мысли, которую сам хотел высказать. Есть даже такое понятие — сократический диалог. Красиво, не правда ли?
Есть и другие стратегии разговора. Представляется достаточно важным перед контактом с клиентом продумать общую ли-
44
нию поведения. Мы прекрасно понимаем, что можем натолкнуться в разговоре на что-то такое, что помешает дальнейшему движению. Но кто же против импровизации? Кто же против реагирования живого реагирования на ситуацию? Стратегии разговора можно уподобить намеченному движению на машине по городу. Вы берете карту или включаете GPS и едете в намеченную точку. Но если вы попадаете в пробку, вы меняете маршрут движения. Также и со стратегией: если она не срабатывает, вы начинаете применять другую. И никаких проблем! А стратегий существует достаточно, чтобы быть успешным продавцом.
6.3. Торги, переговоры о цене и других условиях
Некоторые клиенты считают вашу цену слишком высокой.
Но это было бы полбеды. Те же самые клиенты считают цену
другого товара или услуги низкой, и это вызывает у них подозрения относительно качества. О чем нам это говорит? О том, что
тема денег и цены для клиента очень и очень важна. Во-первых.
И о том, что понятия цена и ценность очень связаны между собой. Это во-вторых. Я думаю, что вы так тоже думаете. А еще
я думаю, что вы чаще всего сталкиваетесь с желанием клиента
снизить цену на переговорах до минимального уровня. Иногда
клиент делает невозможное: он добивается снижения настолько, что отношения с ним получаются невыгодными с точки зрения бизнеса.
Что делать? Как аргументировать цену вашей продукции,
каким образом сообщать о стоимости, чтобы она воспринималась как объективная характеристика товара, а не как желание залезть в карман клиента? Людям подчас достаточно сложно говорить о деньгах. Не зря Фрейд (старый, добрый дедушка
Фрейд) в свое время говорил, что есть две темы, о которых люди
говорят с наибольшим ханжеством, — это секс и деньги. Да, да,
говорить с клиентом о цене все равно, что говорить с девушкой о
сексе. У кого-то это получается великолепно, а кому-то уготована судьба вечного неудачника и завистника. Мы попробуем исправить такое положение настолько, насколько позволят наши
способности.
Здесь же мы рассмотрим основные правила ведения торгов,
как честных, так и нечестных. Почему одни люди столь успешны в торгах, а другие находятся в постоянном стойком напряже-
45
нии, как только подходит время согласовывать условия? И отчего в глазах одних людей в процессе торгов можно увидеть азарт,
а в глазах других, кроме тоски, ничего не обнаружишь? Умение
торговаться. Причем, вам решать, будет ли ваш торг честным
или он будет основываться на несуществующих данных. А может, вы выберете стратегию полной, ну абсолютной манипуляции своим оппонентом?
У двух продавцов спрашивают: «Вы можете предоставить мне
скидку в 20 %?»
Первый отвечает: «Да, мы можем это сделать!»
Второй говорит: «Нет, мы не можем!»
Оба не правы! Почему?
Потому что первый предоставил уступку, но не попросил ничего взамен. Он не использовал свой шанс. Разве так торгуются?!
Можно хотя бы сказать: «Мы можем пойти на такие условия, если
сумма вашего заказа будет составлять 2 000 000». Попроси что-то
взамен. Железное правило торгов!
А почему не прав второй продавец? Да потому что он сказал
клиенту «нет». Какой же он мастер продаж?! Слово «нет» сильно
заряжено отрицательной энергетикой. Слово «нет» отталкивает.
А зачем нам отталкивать клиента? Мы столько времени на него
потратили, чтобы наконец-то поговорить о самом важном, о цене,
а как только дело дошло до этого, мы сами начинаем провоцировать клиента, чтобы он нам отказал. Вам это ничего не напоминает? Ну, хотя бы дедушку Фрейда! Или вот еще. Помните старый
добрый анекдот: «Нет чтобы написать “Пива нет”, так они написали “пива НЕТ”!» Или другая юмореска времен Советского Союза. «У вас мяса нет?» — спрашивает покупатель. «Мяса нет в соседнем отделе, у нас рыбы нет».
Надо уметь отказывать клиенту, не говоря слова «нет». Корректное и активное отстаивание своих интересов. Клиент спрашивает: «Можете ли вы дать скидку в 20 %?» А продавец отвечает: «Мы можем дать вам скидку в 3 % при условии А, и 5 % при
условии Б». Вот так надо говорить! Дали понять свою позицию,
но не сказали слова «нет». Это не значит, что продавец никогда не
должен говорить «нет». Ну что за примитивизм. Профессиональный продавец — это тот, кто может по собственному выбору говорить или не говорить слово «нет». Профессионализм, возможно,
заключается в возможности выбора между несколькими эффективными средствами.
А вы профессионал? Уверен, что да!
46
И еще одно очень важное соображение. Истинное мастерство
продаж заключается в том, чтобы уметь продавать свой продукт
по максимально высокой цене! Да, да. Продавать за счет предоставления скидок может любой дурак (извините, это я не про вас,
это оборот речи (так сразу спокойнее, правда?))! А вот уметь продавать по самой высокой цене — это дано избранным. Изберите
себя сами!
6.4. Работа с долгами, работа с незапланированной дебиторской задолженностью
Для некоторых видов продаж эта тема очень важная. Продажи в магазины и в сети просто немыслимы без вопроса клиента:
«Какую рассрочку платежа вы даете?» А еще есть жесткое заявление клиента: «Мы работаем только на реализацию!» И если мы
предоставили клиенту отсрочку, то через определенный промежуток времени (отгадайте, чему он равен?) вы можете услышать
следующие заявления: «Денег нет для оплаты!», «Вас много, а мы
одни!», «Если не перестанете просить деньги, мы вообще прекратим с вами работать!». Бывают возражения и более мягкие, с легким оттенком издевательства: «Вы у нас в плане оплаты», «Как
только у нас будут деньги, мы обязательно вам оплатим» и, конечно же, «Мы постараемся вам оплатить, но это зависит не только от нас».
В общем, как всегда, есть где развернуться продавцу. Есть
где применить свои умения и проявить свое мастерство. То,
как вы относитесь к долгам, зависит не только от вас лично,
но и от компании, в которой вы работаете и в которой получаете зарплату (надеюсь, немалую). Есть компании, которые
заявляют своим клиентам, что работают только по предоплате. На это может быть несколько причин. Первая, вызывающая уважение: это компания, которая нашла в себе силу и смелость диктовать свои условия рынка. Вторая причина у некоторых вызывает зависть (не у тех, у кого первая вызывает уважение), потому что эта компания — монополист. Третья причина работы исключительно по предоплате может у некоторых рождать ощущение недовольства, так как данная организация вошла со своими конкурентами в ценовой сговор. Ну и
есть четвертая причина — маркетинговая неадекватность. Какое чувство у вас это вызывает?
47
Для продавца очень важно уметь красиво аргументировать
предоплату и уметь корректно, с одной стороны, и настойчиво, с
другой стороны, побуждать к оплате долга.
Когда продажа совершена? Когда клиент сказал «да»? Нет. Он
может и передумать. Когда деньги клиента поступили на счет?
Да. Но вот только один раз грубо выбить деньги можно практически с каждого. Вопрос в том, будет ли клиент продолжать с вами
работать. Так что можно сказать, что продажа совершена тогда,
когда клиент оплатил первый заказ и сделал второй.
А кто любит отдавать долги? Кто-то сказал: «Когда берешь в
долг, берешь чужое и на время, а когда возвращаешь долг — отдаешь свое и навсегда». Но если вы лично знаете человека, который любит отдавать долги, сообщите мне о нем, я с удовольствием предоставлю ему возможность продемонстрировать феноменальное свойство — любовь отдавать долги.
5.5. Сопровождение клиента, поддержание отношений с
клиентом
По данным маркетингового титана Питера Дойля, привлечение нового потребителя обходится фирме в 3–5 раз дороже, чем
удержание уже существующего. Такого рода затраты связаны с
проведением маркетинговых исследований, организацией рекламы, продажей и ведением переговоров с потенциальными клиентами. Цифры впечатляют, согласитесь? Новый клиент обходится
в 3–5 раз дороже, чем постоянный!
Дело в том, что существует определенная часть продавцов,
которая так увлечена процессом продаж, что после завершения
сделки и получения денег у них буквально вылетает из головы
тот неоспоримый факт, что клиент, один раз воспользовавшийся
услугами вашей компании, может воспользоваться ими еще много раз. И нет никакой нужды тратить огромное количество времени, денег и энергии на поиск и убеждение. Нужно всего-то создавать у клиента ощущение вашего постоянного внимания. Просто
сказать — трудно сделать.
Мы призываем к выстраиванию и поддержанию отношений с
клиентом. Есть такой красивый термин — маркетинг отношений.
Хорошо бы, если бы это был не просто термин.
48
Позвонить клиенту после продажи и спросить, нравится ли
ему пользоваться приобретенным — это поддержание отношений. Узнать у клиента, все ли в порядке и все ли понятно с тем
продуктом, который он у вас купил, — это поддержание отношений. Поздравить клиента с Новым годом и днем рождения — это
поддержание отношений. Забыть о клиенте после того, как вам
выплатили проценты по его сделке, — это не поддержание отношений.
Итак, мы с вами рассмотрели малый и большой цикл продаж.
Есть еще что-то, что мы не упомянули? Как вы думаете?
Есть. К сожалению.
Я ввожу еще одно понятие — «сермяжный цикл продаж», где
появляется откат. Да, да, тот самый злосчастный откат… Ну что
тут сказать?!
Скажу так. Если бог продаж — это Меркурий и Гермес, то
сатана продаж — это откат. Остальное касательно данной темы
оставлю без комментариев. Разве только анекдот.
— Вы берете взятки?!
— Какие же это взятки! Шоколад, конфеты, коньяк — пустяки!
— По вашему мнению, две шоколадные фабрики, один конфетный завод и 25 % акций компании «Хеннесси» — это пустяки?!
Мы сами выбираем свою судьбу, мы сами себя делаем, мы становимся теми, кто мы есть, потому что мы сами так решили! Разве не так?!
Приходит человек в парикмахерскую, начинает стричься,
разговаривает с парикмахером. Тот ему и говорит: «По-моему,
Бога не существует». «Почему?» — спрашивает клиент. «Если бы
Бог был, разве бы он позволил происходить такому количеству
бед и несчастий, — отвечает парикмахер, — столько войн, столько убийств, столько всего несправедливого и плохого творится
в мире». Клиент подстригся, выходит на улицу и видит грязного, неопрятного, заросшего бомжа. Клиент быстро возвращается
в парикмахерскую, подводит парикмахера к окну и говорит ему:
«Видишь того бомжа?» «Да, и что?» — отвечает парикмахер. «Парикмахеров не существует!»
Результативных технологий продаж не существует!
А теперь переходим к философии продаж.
49
7. ФИЛОСОФИЯ ПРОДАЖ
7.1. Идеальное рабочее место
Сейчас я попрошу вас сделать следующее.
Нарисуйте, пожалуйста, идеальное рабочее место человека,
который занимается продажами. Рисуйте, рисуйте, не бойтесь.
Подключайте все свои творческие способности. Вы можете нарисовать нечто детально проработанное или сделать схематический
рисунок. Вид спереди, сбоку или сверху. Как вам угодно. Единственное ограничение: на рисунке не должно быть слов.
Рисуйте прямо здесь, на пустом месте.
Рисунок 4.
Идеальное рабочее место Продавца.
Рисунок читателя
50
Не читайте книгу дальше, пока не нарисовали. Это моя личная просьба к вам! Ах, не хотите? Тогда я требую! Ручки или карандаша нет? Найдите, пожалуйста…
Интересно, что вы нарисовали?
Хорошую машину, компьютер, наверное, ноутбук, радиотелефон, эргономичные стол со стулом, массу офисных принадлежностей. Если это так, вот что я вам скажу. Это в вас говорят
неразрешенные бытовые проблемы на работе, и, в то же время, это никак не относится к идеальному рабочему месту с точки зрения активных продаж. Может быть, вы нарисовали большую улицу, на которой находится множество магазинов и офисов клиентов? Что ж, вы ближе к истине, но не настолько, чтобы… Некоторые рисуют пляж, пальмы, джакузи и ноутбук с телефоном. Полагаю, тем самым вы говорите, что хотите наладить
работу так, чтобы сами вы отдыхали, а все вокруг работало. Желание похвальное и достойное! Иногда рисуют всю Землю. Если
вы сделали подобное, то вы — сторонник глобального стиля и
рассматриваете любую точку нашей планеты в качестве рабочего места. Это замечательно! Вы, в принципе, все правы. Просто
каждый прав со своей точки зрения. А вот теперь взгляните на
мой рисунок, сделанный с точки зрения психологии активных
продаж.
Рисунок 5.
Идеальное рабочее место продавца
51
Да, да, да!
Это голова и сердце клиента, два пункта, по которым у нас
множество соображений. Это то, на что каждый из нас, продавцов, в состоянии влиять. Для продаж необходим исключительно
клиент, больше ничего (конечно, конечно, еще деньги в его кошельке). Остальное может быть, а может и не быть.
Когда два взрослых и нормальных человека разговаривают
друг с другом, то ответственность за результат их общения делится 50 % на 50 %. Когда вы в контакте с клиентом, то, что он подумает и почувствует во время разговора, на 50 % зависит от него самого, а на 50 % зависит от вас. Вот она, истина продаж! Наша основная цель во время продаж — повлиять на мысли и эмоции клиента, на его логические соображения и на его эмоциональное состояние. Если вы будете постоянно повторять это, то в конечном итоге достигнете совершенства продаж.
Сделки можно заключать где угодно: при игре в гольф, за рабочим столом, в самолете, в бане, в ресторане, во время презентации, в коридоре, по телефону и скайпу. Главное, чтобы вы имели
возможность воздействовать на мысли и эмоции клиента.
Мы не можем купить себе новый навороченный ноутбук,
пока начальник этого не пожелает (а он уж точно не пожелает).
Мы не можем посадить всех клиентов в один офис, чтобы нам
было удобно, нет. Но мы можем оказывать влияние на каждого
клиента. Наша задача — работать с головой и сердцем клиента,
изменять его картину мира, его субъективные представления, побуждать его к каким-либо действиям, создавать позитивные образы, понимать его потребности и…
Есть только две вещи, на которые мы в состоянии влиять: мысли другого человека и его чувства, но этого нисколько не мало,
ведь данная способность дает нам возможность изменять мир.
7.2. Что покупает клиент?
Вопрос номер два: что покупает клиент в тот момент, в ту самую секунду, когда говорит вам (и себе) «да»? Это подобно тому
моменту, когда вы протягиваете деньги в кассу в обычном магазине. Представьте себе, вы решили купить себе ноутбук. Или автомобиль. Посмотрели, изучили, попробовали, выбрали и несете деньги или кредитку в кассу. Что вы покупаете в этот момент?
52
За что вы отдаете деньги вот в эту самую секунду, когда отдаете
деньги в кассу?
Вряд ли вы покупаете чек, он вам не нужен, этот кусочек бумажки, по такой высокой цене. Товар? Зачем вам груда железа,
стоящая 20–80 тысяч долларов, которая называется машиной? Вот
именно, зачем? Важна не сама вещь, а то, что она дает, какие возможности предоставляет.
Знаменитый вопрос от Филипа Котлера: «Что покупает человек, когда покупает дрель?» Повторяю вопрос: «Что покупает
человек, когда покупает дрель?» Если вы не читали Котлера, то
обязательно прочитайте! Это классика маркетинга, а продажи —
часть маркетинга. Для тех же, кто читал Котлера, приватно сообщаю, что, по слухам, Котлер не является столь популярным и общепризнанным на Западе. Во всяком случае, знаю точно, что он
не является непререкаемым авторитетом. Но последнее обстоятельство не дает никакого права оправдывать собственную лень.
Итак, что же покупает человек, когда покупает дрель? Когда вы покупаете дрель, на самом деле вы, скорее всего, покупаете
дырки в стене. Да, да! ОТВЕРСТИЯ В ВАШЕЙ СТЕНЕ (или в стене соседа) — так звучит ответ на трижды поставленный вопрос
с точки зрения маркетинга. Возможно, вы даже не помните, что
когда-то были логарифмические линейки. А что такое логарифмические линейки? Я вот что вам сейчас скажу. Линейки, которые покупали все инженеры, были им совершенно не нужны! Как
так? Когда появились калькуляторы, логарифмические линейки исчезли бесследно, будто их и не было. Клиент никогда не испытывал потребности в линейках, ему была необходима возможность вычисления. После того как появились персональные компьютеры, с треском провалился рынок пишущих машинок, потому что последние, по сути, тоже никогда никому не были нужны.
Но всегда была потребность в возможности напечатать написанное. То, что я говорю, верно с точки зрения маркетинга.
Хотя объясните, пожалуйста, два «почему». Во-первых, почему один мой знакомый купил дрель, но уже два года ею не пользуется (дырок нет)? Во-вторых, почему другой мой знакомый две недели назад купил часы Orient в титановой основе, механические, с
автозаводом и… с логарифмической линейкой?
Совершенно верно, друзья (извините, что набиваюсь)! Первый удовлетворил свое желание иметь, второй пошел на поводу у
собственной потребности либо в оригинальности, либо в симво-
53
личности. Так что ничто не нарушает описываемого правила. Но
попробуем пойти в своих смелых предположениях еще дальше.
С точки зрения активных продаж и это не совсем верно. Деньги вы заплатили, а дырок еще нет. В чем дело? За что вы заплатили деньги? Отвечаю. За предвкушение дырок, за возможность сделать эти дырки! Дело в том, что вы приобретаете не выгоду, а переживание того, что выгода будет, не потребность, а уверенность
в возможности удовлетворить потребность. Просим вас подумать
об этом и прямо сейчас, и на досуге.
Может быть, вы покупаете удовлетворение потребности, выгоду? Нет, вы в данный момент еще не пользуетесь ничем. И ваш
клиент не пользуется товаром или услугой, которую вы так выгодно ему представили, что он сказал «да». Клиент думает, как
он будет пользоваться этим, какие выгоды он получит, клиент представляет, переживает, предвкушает удовлетворение собственных потребностей, получение выгод. Таким образом, клиент приобретает
ожидание получения выгоды. Вот так-то!
И наша задача как продавцов стимулировать, активизировать
это ожидание и предвкушение.
7.3. Роли менеджера по продажам
Вопрос номер три: какие основные роли исполняет продавец
по отношению к клиенту?
Проясним для начала, что такое роли. Роль — это совокупность социальных ожиданий, роль — это то, чего от вас ожидают другие в определенных структурированных социальных ситуациях. Роль — это видимый другими способ поведения человека, который соответствует определенным нормам и правилам.
Мы постоянно играем какие-то роли: в семье, на улице, в театре,
в транспорте. Есть даже психологические теории, в соответствии
с которыми наша личность формируется благодаря постоянному
нахождению в разных ролях. В общем, думаю, никто не будет спорить, что роли это важно, потому что определяют наше восприятие и поведение.
Роли достаточно жестко управляют людьми и создают определенные рамки. И чем сильнее человек увлечен ролью (сам по
себе или другие постарались — вопрос второй), тем определеннее для других его поведение. Мы всегда в любой момент исполняем определенные роли. Начиная играть какую-то роль, я тем
54
самым автоматически побуждаю человека либо к дополняющей
роли, либо к ролевому конфликту. Что это значит? Хорошо пояснять на примерах, поэтому привожу классические примеры.
«Почему ты опоздал?» (роль родителя, осуждающего). — «Извини, часы сломались!» (роль оправдывающегося ребенка). Это
ролевое дополнение. «Почему ты опоздал?» (роль родителя, осуждающего). — «А ты кто такой, чтобы у меня это спрашивать?» Вот
вам ролевой конфликт.
О том, насколько роли определяют поведение людей, в свое
время задумался мэтр социальной психологии влияния Филипп
Зимбардо.
От мысли к делу, и он провел следующий эксперимент со студентами университета.Предлагалось участвовать в эксперименте «Тюрьма». 12 студентов в течение двух недель должны были
исполнять роли заключенных, столько же — роли тюремщиков.
Студентам оплачивали участие. Тюрьма была организована в
подвале университета. Думали, что эксперимент превратится в
студенческую пирушку… Но!
В первый же день тюремщики стали заставлять заключенных
носить тюремные колпаки. «Почему без колпака? — спрашивали
они. — А ну, надень немедленно!» На второй день заключенные
забаррикадировались в одной из камер и не пускали тюремщиков. На третий день во время обеда заключенные стали бросать в
тюремщиков макаронами. На четвертый день тюремщики стали
издеваться над одним из заключенных. Более того, они стали заставлять и других заключенных издеваться над своим собратом,
угрожая общим издевательством.
Главный экспериментатор так увлекся, что не осознавал угрожающих последствий. На шестой день в группу экспериментаторов включилась новая девушка, которая буквально заставила
других прекратить эксперимент. Она увидела жесточайшую конфронтацию между «заключенными» и «тюремщиками», которая
могла перерасти в физическое насилие. Ситуация была подобна
натянутой струне. Еще немного, и она порвется, еще немного и…
Эксперимент на шестой день был закрыт. А Зимбардо заявил, что
разочаровался в человеческой сущности.
Не думаю, что надо бросаться в такие крайние выводы. Но думаю, что следует четко осознавать, что роли кардинально меняют
людей. Подумайте об этом, пожалуйста! Кстати, есть одноименный немецкий фильм «Эксперимент», который даже претендовал на «Оскар». В фильме все было жестче, чем в жизни (ах, если
55
бы так было всегда, ведь чаще наоборот!). Слава богу, такого не
было на самом деле! Есть даже фильм «Эксперимент 2», он тоже
интересный, но про другой эксперимент. Где-то год назад в США
сняли ремейк немецкого «Эксперимента» под таким же названием. У меня лежит диск дома, все никак не найду подходящего времени и настроения его посмотреть. Но обязательно это сделаю.
Роли определяют восприятие и поведение людей.
Давайте вернемся к тем основным ролям, которые играет продавец по отношению к клиенту.
Роль личности.
Разумеется, при любом взаимодействии людей существует обычный человеческий контакт. Мы радуемся с другим человеком, вместе смеемся, иногда даже злимся, что греха таить, про
себя называем всякими обидными словами. Ну что тут поделаешь — сами знаете. Кто-то из моих клиентов нравится мне меньше, кто-то больше, и это — человеческое, не чуждое нам.
Говорят, что чтобы что-то продать, надо сначала продать
себя! Но что значит, продать себя? Мы же не воспринимаем это
прямолинейно. Конечно, это метафора. Продать себя — значит
установить личный, человеческий контакт с клиентом. Продать
себя — значит показать себя таким образом, чтобы клиенту с вами
было интересно общаться. На вашу роль личности многое влияет:
манера одеваться, обороты речи, эмоциональность, ваши идеи.
Когда у продавца с клиентом долгосрочные отношения, то
они немыслимы без роли личности. Есть такие менеджеры, которые на этом вообще строят свои продажи. Поговорили о семье —
переключились на дело, поговорили об отпуске — переключились на дело, поговорили о личных планах на будущее — переключились на дело. Не думаю, что так должен вести себя каждый
менеджер по продажам. Сейчас мы говорим скорее о стилистике
продаж, которая может и даже должна быть разной. Но точно думаю, что каждому менеджеру по продажам следует развивать свое
умение находиться в роли личности.
Роль представителя.
Вы можете услышать от своих клиентов, когда входите к ним
или соединяетесь по телефону, такие реплики: Coca-Cola пришла! «Альфа-банк» звонит! Но мы же с вами понимаем, что CocaCola не может прийти. Может прийти представитель этой компании. «Альфа-банк» сам по себе не может звонить (может, если
это звонок робота, но вы с ним, увы, а может, к счастью, не можете
поговорить на данном уровне развития техники). Может звонить
56
клиентский менеджер компании. Понимаете? Представительская
роль часто приводит к полной идентификации продавца и продукта (или компании). Причем, эта идентификация может произойти как в голове продавца, так и в голове клиента.
В роли представителя есть свои плюсы и минусы. Начнем с
плюсов. Сила бренда, сила торговой марки становится личной
силой продавца, когда он находится в роли представителя. «Добрый день, компания “Майкрософт”, Василий Пробивной», —
представляется менеджер по ключевым клиентам. Мощь и слава «Майкрософта» становятся личными заслугами продавца. И за
это менеджер по продажам должен благодарить свою компанию.
С другой стороны, когда клиент видит в продавце представителя, он видит в его глазах доллары, которые вращаются с бешеной скоростью, как у Скруджа МакДака (если помните). Представитель — значит продаю, продаю — значит дай денег. Грубо, но
правда.
Роль эксперта.
Иногда клиента действительно интересуют тенденции на
рынке ваших услуг, он спрашивает у вас совета о том или ином товаре, выражает свое мнение. Иногда вы говорите с клиентом максимально для вашего положения беспристрастно, выдавая экспертную оценку в той сфере, в которой являетесь компетентным.
А как подкупает собеседника эта роль! Вспомните эпизод из своей жизни. Уверен, с большинством из вас такое случалось. Если не
случалось, придется мне предположить, что вы не ходили и продолжаете не ходить в магазины (кто за вас это делает?), или вы не
обращаете внимание на продавцов (или на себя).
Простой, но показательный пример. Вы хотите купить, к примеру, картошку и говорите продавцу: «Можно мне три килограмма?» А она вам неожиданно: «Вы знаете, картофель брать не советую, возьмите лучше морковку, свежая, только привезли». Возникает доверие, думаешь, вот, не боится начальника, говорит правду, знает, где хорошо, где плохо, куплю и вправду морковки килограммов пять. Здесь продавец выступает в роли эксперта, разбирающегося в том, что он продает, выдает беспристрастную оценку.
Сложный и показательный пример. Вы продавец нерудных
материалов, разговариваете с главным инженером строительной
компании. «Мы сами сравнивали технологии N и L. По скорости
работы, конечно, выигрывает первая, но по качеству и проценту отказоустойчивости, конечно, лучше вторая. Как вы понимае-
57
те, здесь есть о чем поразмышлять». И здесь продавец выступает в
роли эксперта, разбирающегося в том, что он продает. И здесь он
выдает беспристрастную оценку.
Роль эксперта вызывает доверие. Развивайте ее!
Роль посредника.
Продавец представляет интересы компании-работодателя
перед клиентом и интересы клиента перед компаниейработодателем. По своей сути продавец часто бывает в роли промежуточного звена, некого буфера. Клиент говорит менеджеру
по продажам: «Вы там поговорите со своим руководством! Что за
дела, мы же давно с вами сотрудничаем! Где скидка?» Менеджер
по продажам, в свою очередь, говорит своему руководству: «Может быть, пойдем навстречу нашему клиенту? Мы же, вроде как,
когда-то обещали скидку». Руководитель отвечает: «Скажи ему,
что условия давно изменились. Время уже другое, сейчас не 2007,
а 2010 год, рынок поменялся. Единственное, что мы можем, это
дать ему дополнительную неделю отсрочки». И вот менеджер
разговаривает опять с клиентом: «Я поговорил, там не все так просто. Мы и так хорошие цены для тебя держим. Хотя для многих
подняли. И, кстати, мы можем дать тебе дополнительно 3 дня отсрочки платежа. Еле выбил из наших жадюг…». Роль посредника
в политике называется челночной дипломатией. Иногда бывает
полезной штукой! Как вы полагаете?
Почему так важно ролевое движение? Человек, исполняющий какую-либо роль, воспринимает мир несколько по-иному,
через призму своей роли. Это очень важно понимать. Мы не святые — нет кристально чистого, незамутненного сознания. Как человек, я оцениваю 1000 долларов в достаточно большую сумму;
как посредник, я оцениваю 1000 долларов как достаточно малую;
как эксперту, сумма в 1000 долларов мне кажется смешной. Задумайтесь об этом. Ролевое движение может дать вам неисчерпаемый резерв инструментов воздействия на ваших клиентов. Разве
не для этого вы читаете эту книгу?
7.3. Что такое лояльный клиент?
А кстати, правда, что такое лояльный клиент? Вот, все говорят: «Создавай лояльного клиента! Создавай лояльного клиента!»
А что это такое? Скажите, будьте так добры. Мы подождем. На
важном вопросе можно и остановиться.
58
Многие, когда дают определение лояльного клиента, скорее
имеют в виду удобного клиента. «Клиент, который знает, что он
хочет», «клиент, который, несмотря на наши промахи, остается
работать с нами», «клиент, который берет у нас много и постоянно», «клиент, который уступает нашим требованиям», «клиент,
который ведет себе вежливо и обходительно». Вот приблизительные ответы. Ваши ответы. Конечно, хочется иметь таких клиентов! Кто же спорит?! Разумеется, у нас такие клиенты были, есть
и будут. Но это мало нам что дает в понимании лояльности. Может быть, в понимании следствий лояльности (если вы понимаете, о чем я говорю).
Наш ответ следующий. Лояльный клиент — это тот, кто за
вашей спиной, когда вы выйдете из его кабинета или положите
трубку после разговора с ним, скажет про вас: «А ведь дело говорит!» Лояльное поведение клиента — это поведение, которое,
как минимум, не снижает ваш авторитет, а как максимум, его увеличивает. Для примера можно взять две крайности. Первая. Клиент вежливо с вами разговаривает, часто говорит «да», «отлично»,
«надо принять во внимание». А когда мы уходим, он говорит сам
себе или своему партнеру: «Ну и придурки же они». Это не лояльный клиент. Второй пример. Клиент кричит на вас, ругается,
требует изменений условий. Вы расходитесь с ним, вы с дрожащими руками, он с удовлетворенными агрессивными импульсами, и он говорит уже самому себе или опять-таки своему знакомому: «Вообще-то ребята правы. Надо с ними работать». Такой клиент лояльный.
Я слышал такую точку зрения: продавать не надо, надо создавать лояльного клиента! Точка зрения красивая. Хотя мы-то с вами
понимаем, что отчасти это игра словами. Особенно если принимать во внимание наше видение продажи как оказания влияния.
Я бы сказал по-другому. И продавать надо, и создавать лояльного клиента тоже надо! А вот как это делать — этому посвящена
вся данная книга.
И две короткие практические рекомендации по формированию лояльного клиента. Во-первых, нужно работать на опережение потребностей клиента. То есть придумывать периодически
какие-то новые маркетинговые акции, предлагать новые услуги
и сервисы, дарить подарки и предоставлять дополнительную экспертную информацию. Во-вторых, нужно следовать своим обязательствам (вот бы если бы все мировые правители это делали по
59
отношению к своим народам, то, наверное, Джон Леннон спустился ради такого случая с небес и спел нам свою песню «Imagine»).
Разрабатывайте свою философию продаж, не обязательно
пользоваться нашей. Думайте о своих принципах и установках. Я
знаю точно, что очень важно то, что ты думаешь о том, что делаешь! Это формирует твое поведение.
Знаете, какой первый признак профессионального сгорания
продавца? Это когда продавец начинает говорить себе или своим
коллегам, что клиенты козлы! Значит, продавцу нужен или срочный курс реабилитации, или отпуск, или увольнение, или проработка философии продаж. Что выбираете (при условии, что на
отпуск еще не заработали или только что отгуляли)?
62
8. ВЫБОР И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ВЕДЕНИЯ
ПЕРЕГОВОРОВ И ПРОДАЖ
Часто ли вы задумываетесь над стратегией собственного поведения? Достаточно ли вы дальновидны, чтобы предсказывать поведение клиента в ответ на ваши слова? Насколько развит ваш социальный интеллект? Можете ли вы представить переговоры, на
которые вам предстоит пойти завтра, от начала до конца? Можете
ли вы создать в своем воображении несколько сценариев реагирования клиента и, исходя из построенной вами модели, начертить
в уме несколько стратегий собственного поведения?
И что вы вообще можете? Можете ли вы перевернуть мир, можете ли вы стать президентом? Можете ли защитить докторскую
диссертацию или хотя бы кандидатскую? Можете ли вы наконецто выучить английский язык, который после 6 лет изучения в
школе и 5 лет в университете так и не стал вашим разговорным
языком? Можете ли вы бросить курить? Ведь вы обещаете это себе
каждый день (последние десять лет). Можете ли вы начать заниматься спортом пять раз в неделю? Хотя бы минут по 40. Можете ли вы больше делать добрых дел (а не только о них говорить)?
Можете ли вы накопить денег и купить себе такую машину, которая вам действительно нравится? Можете ли вы освоить учебник
формальной логики? Можете ли вы с друзьями обсуждать Канта,
Платона и Гуссерля, а не «Кайен», «Мерседес SLS» и «Кадиллак
BLS»? Все больше убеждаюсь я, что, когда человек ведет с кем-то
разговор, он в какой-то степени разговаривает с самим собой. И
чем более человек несовершенен, тем больше его слов обращено
по форме к собеседнику, а по содержанию к самому себе. Вот и я
сам с собой поговорил (или все-таки c вами?).
Станислав Ежи Лец говорит: «Всегда ответ на вопрос зависит от отвечающего и никогда не зависит от вопроса». Предлагаю
иное видение: «Всегда вопрос зависит от вопрошающего и никогда не зависит от того, кому задается вопрос». Что там ответы, если
мы еще не до конца научились задавать вопросы!
Итак, после такого экзистенциального отступления самое
время заняться стратегиями ведения переговоров. Взгляд сверху,
взгляд со стороны, взгляд изнутри на весь процесс переговоров.
Большая часть классификации стратегий, которую я привожу далее, является авторской. Но, конечно, я в ней использую и
63
уже известные в практике переговоров элементы. Взять, к примеру, классификацию по Томасу и Килменну. Она настолько гениально придумана, что не включить ее в общее рассмотрение
было бы просто глупо. С другой стороны, вы можете увидеть, что
в моем варианте она расширена, и вместо пяти стратегий я предлагаю семь, добавляя доминирование и манипуляцию. Безусловно, классификация остается открытой, так что от вас принимаются любые конструктивные дополнения и изменения.
Для начала вам предлагается посмотреть на стратегии с точки
зрения шести критериев:
1) Вопросы.
2) Давление.
3) Последовательность.
4) Эмоции.
5) Напряжение.
6) Позиции.
Посмотрели? Тогда продолжим.
Теперь посмотрите на все эти стратегии более подробно. Здесь
дается краткое описание каждой из них. Так что, когда будете читать эту книгу, вам не обязательно соблюдать тот порядок, которые предлагаю я. Вы можете по своему усмотрению брать любую
стратегию, изучать, пробовать и переходить к следующей. Для гениев, а также для тех, кто таковым не является, но упорно им себя
считает, и, конечно, для лентяев, следующая информация. Вы можете просто пробежаться глазами по этой схеме и больше книжку не читать.
Стратегии с точки зрения вопросов:
• «Стратегия тринадцати вопросов» — вы ведете клиента в
разговоре, задавая ему вопросы в определенной последовательности, начиная с вопроса о контакте, через вопросы
о мнении, фактах и результате, и заканчивая вопросом об
уступке и вопросом о скрытых причинах; вопросы одновременно и выявляют потребности, и формируют их; искусно задавая один вопрос за другим, вы подводите клиента к решению; естественно, что между вашими вопросами могут быть вопросы клиента, его комментарии и возражения; вы отвечаете на реплики клиента, произносите
свои утверждения, и затем возвращаетесь к стратегии вопросов.
64
• «Стратегия Сократа» — вы, задавая вопросы, подводите
человека к тому, что сами хотели сказать; вы убеждаете
клиента, не утверждая что-то, а спрашивая его; вы вселяете в голову клиента свою идею, приводите его своими вопросами к ней.
• «Стратегия СППР (СПИН)» — вы задаете вопросы в строгой последовательности; сначала вы спрашиваете о ситуации клиента, затем переходите к вопросам о его проблемах (или возможностях), далее вы применяете вопросы о
последствиях проблемы; и наконец, вы спрашиваете о желаемых или предполагаемых решениях.
Стратегии с точки зрения давления:
• «Давление» — вы используете давление как постоянный
и единственный инструмент воздействия; часто происходит наоборот, то есть клиент только давит на вас и ничего более; в этом случае нам нужно понимать, как противостоять данному давлению.
• «Плюс-минус» — сначала вы предоставляете уступки, а затем уже давите, сначала вы говорите о плюсах вашего товара, компании, предложения, а уже потом задеваете минусы, минусами могут быть высокая цена, срок доставки
или что-то еще.
• «Минус-плюс» — вы сначала оказываете давление, выставляете свои непременные требования, а уже затем идете на
уступки; или в начале вы говорите о минусах, к примеру, о той же высокой цене или стране-изготовителе, а далее переходите к плюсам; это стратегия, обратная предыдущей.
Стратегии с точки зрения последовательности:
• «Крещендо» — уже готовясь к переговорам, вы планируете 4–7 аргументов и располагаете в соответствии с их силой; по ходу разговора вы выкладываете аргументы один
за другим, начиная от самого слабого и завершая самым
мощным.
• «Диминуэндо» — вы применяете противоположную стратегию, начиная с самого сильного, бронебойного аргумента, затем сила аргументов постепенно снижается, и заканчиваете вы легким аргументом в довесок, который должен
переполнить чашу весов согласия клиента.
65
• «Разделение» — вы подходите к проблеме, которую обсуждаете с клиентом, пошагово; данная стратегия применяется чаще всего именно при обсуждении непростых,
спорных вопросов; вы шаг за шагом разделяете проблему
на сумму маленьких проблемок, с каждой из которых в отдельности вам справляться гораздо легче.
• «Добавление» — вы добавляете положительное, разделяете хорошее и плохое, главное и второстепенное, вы прибавляете к негативной фигуре, на которой настаивает
клиент, нескольких ваших положительных фигур; более
того, вы превращаете негативную фигуру клиента во второстепенный фон, на котором располагаются ваши положительные фигуры.
• «Пакетная стратегия» — вы стремитесь обсудить все вопросы единым пулом, одним пакетом, за счет чего вы можете добиваться больших уступок у клиента; если клиент
старается обесценить и обесточить тот или иной ваш аргумент, вы сохраняете его силу до конца переговоров.
Стратегии с точки зрения эмоций:
• «Эмоциональная уверенность и прямое позитивное предложение» — вы проводите переговоры на положительных
эмоциях, постоянно используя эмоции, свои и клиента; в
начале, в середине, в конце вы подводите промежуточные
положительные итоги разговора; вы с завидным постоянством концентрируетесь в разговоре на целях, достижение которых будет выгодно как вам, так и другой стороне.
• Стратегия «нежелания продавать» — вы показываете
определенную эмоциональную отстраненность от продажи, демонстрируете спокойствие при возможном отказе; вы заявляете, что еще не знаете, пригодятся ли ваши
услуги и товары клиенту, и ваша цель — как раз-то это совместно и выявить, и вашей целью ни в коем случае не является продажа здесь и сейчас.
• «Интрига» — вы наполняете переговоры необычными
фактами, новостями, ссылками на значимых и высокопоставленных лиц; вы завоевываете клиента неожиданными или заманчивыми для него сообщениями; вы создаете
определенное, щекочущее клиента напряжение; вы планируете неожиданную для клиента тропу разговора, на
которой ему периодически встречаются сюрпризы.
66
Стратегии с точки зрения напряжения:
• «Контрастные действия» — вы применяете знаменитую
стратегию «плохой и хороший полицейский»; чаще всего
стратегия применяется, если переговоры ведутся с вашей
стороны вдвоем; один продавец ведет себя более строго
и настойчиво, второй продавец сглаживает углы, ищет с
клиентом общие пути решения вопросов, предоставляет
небольшие уступки; по контрасту с поведением «плохого» предложения «хорошего» продавца начинают казаться клиенту достаточно дельными и продуктивными; этого вы и добиваетесь.
• «Изматывание» — вы изнуряете оппонента информацией, временем, изменениями; вы делаете это для того, чтобы усыпить бдительность, утомить, расшатать, привести в
неустойчивое или податливое состояние, и затем добиться исполнения своих условий.
• «Антиконфронтационная, противоконфликтная стратегия» — вы снижаете и нивелируете напряжение, которое
возникло в отношениях с клиентом в результате того, что
работа вашей компании сделана плохо, совершены какието ошибки; конфликт также может возникнуть, когда с вашей стороны все сделано «ОК», но вот клиенту так не кажется; может быть, у него были завышенные обязательства, возможно, у него сегодня такое настроение; вопрос
может касаться качества материала, затягивания сроков и
так далее; вы предотвращаете конфликт или разрешаете
его; вы умело направляете беседу в конструктивное русло.
Стратегии с точки зрения позиции и отношения:
• «Игнорирование или избегание» — вы не принимаете во
внимание доводы клиента, другой вариант — вы никак не
реагируете на них; вы переключаете внимание на иные
обстоятельства; вы переводите разговор на другие темы
либо отвечаете на какие-то вопросы молчанием.
• «Приспособление» — вы даете клиенту уступки со своей
стороны и ничего не требуете взамен с его стороны; вы меняете свое поведение, но не влияете на поведение другого;
вы подстраиваетесь под клиента, вы хотите сгладить углы.
• «Доминирование» — подчинение другого, явное принуждение, давление, приказ, внушение, полное отсутствие
желания учитывать интересы противоположной стороны.
67
• «Манипуляция» — вы стремитесь добиться своего, скрывая истинные потребности и сам факт манипуляции, вы
прикрываетесь другими целями и играете на чувствах
или потребностях другого человека; использование обмана, хитрости, уловки, провокации, намека, интриги.
• «Соперничество» — вы боретесь мнениями, аргументами,
позициями; вы отстаиваете свою точку зрения; партнеры
считаются друг с другом, могут уважать, могут опасаться
друг друга, факт воздействия признается, а вот цели воздействия могут скрываться.
• «Компромисс» — вы стараетесь достичь целей посредством взаимных уступок; это отношение к другому как к
равному: «ты — мне, я — тебе»; это опора на договор и договоренность.
• «Сотрудничество или содружество» — вы стремитесь достичь согласия за счет проникновения вглубь проблемы,
вы предлагаете клиенту вместе искать наилучшие решения, и это решение должно максимально подходить обеим сторонам; вы выясняете потребности друг друга; вы совместно прорабатываете план общего движения к цели и
успеху.
Перед тем как переходить к изучению конкретных стратегий,
хочу еще раз обратить внимание на то, что любая стратегия — это не
догма, это общее направление движения. Мы планируем свой разговор с клиентом, но, если понимаем, что данный план при реализации дает определенные или даже сильные сбои, мы можем легко отказаться (для кого-то это очень даже нелегко, все зависит от нашей
ригидности или склонности попадать в ловушку вклада) от выбранной стратегии и перейти к другой.
С другой стороны, в любой стратегии нужно учитывать тонкости, особые правила, необходимые детали. Такая вот диалектика.
Применяй стратегии мастерски, и одновременно будь готов отойти
от любой стратегии, если почувствуешь ее неэффективность.
Вперед!
68
9. СТРАТЕГИЯ ТРИНАДЦАТИ ВОПРОСОВ
Суть следующих трех вопросных стратегий заключается в
планировании и реализации встречи с оппонентом за счет ведения его по беседе вопросами. Вопросы выступают в роли указателей местности, на которые ориентируется автомобилист, и в
роли знаков дорожного движения, с которыми добропорядочный
гражданин согласен, почти добропорядочный гражданин принимает во внимание, а дорожный злодей нарушает. Вопросы — это
те флажки, которые вы расставляете на спуске с горы под названием «Договор».
Есть два искусства: искусство задавать вопросы самому себе и
искусство задавать вопросы другим. В деталях, в частностях мы говорим в следующих трех главах о втором. В целом, о первом мы
говорим на протяжении всей этой книги. И самый главный вопрос к себе — что я могу сделать, чтобы увеличить свои продажи?
Что вы можете сделать, чтобы увеличить свои продажи?! Итак,
стратегия тринадцати вопросов.
Предлагаю к рассмотрению и дальнейшему использованию
одну из возможных схем задавания вопросов. Данная стратегия
может оказаться чрезвычайно эффективной при умелом использовании. Более того, эта схема претендует даже на некоторую универсальность. Эту матрицу вопросов можно применять по телефону и при личной встрече, ее можно использовать с новым, постоянным или потерянным клиентом. Стратегию вопросов можно реализовывать с разными целями. Можно добиваться встречи
по телефону. Можно побуждать клиента к тому, чтобы он предоставил больше информации или дал вам более конкретное техническое задание. Можно договариваться с клиентом о том, чтобы он пригласил вас на встречу с генеральным директором или
другим, более высокопоставленным, чем он, лицом. И, в конце
концов, можно побуждать клиента к тому, чтобы он сделал заказ.
Главное — подойти к этой стратегии с умом и известной степенью
креативности.
Итак, 13 вопросов, которые приводят к сделке.
Будем рассматривать стратегию на примере продажи b2b.
Разумеется, многие вопросы в b2b могут подходить и для других
видов продаж. Но мы пойдем дальше, и в конце мы предложим
варианты для b2s (business to shop — продажи в магазины) и b2c
69
(business to customer — продажа конечному потребителю в салонах и магазинах).
И потом только попробуйте сказать, что вы не знаете, какие
вопросы и в какой последовательности задавать клиенту!
9.1. Продажи b2b (корпоративным клиентам)
Я — продавец информационных технологий, продаю CRMсистемы (управление отношениями с клиентами), системы управления финансами, системы информационной безопасности и вообще ERP-системы (управление предприятием). Мне удалось по
телефону заинтересовать клиента встретиться со мной, чтобы я
смог познакомить его с теми возможностями, которые дают наши
системы. Я вошел в кабинет клиента и…
Менеджер по продажам: Здравствуйте, Виктор, меня зовут Иннокентий Решаев, мы с вами договаривались на 15:00.
Клиент: Да-да, помню, добрый день, присаживайтесь.
М: Удобно вы располагаетесь, склад и офис в одном месте, это позволяет более оперативно решать возникающие задачи; кстати, подъезд
для клиентов хороший.
К: Да, перед тем как строить завод, наша компания долго выбирала
место.
Поместим моделируемый нами разговор в рамочку, чтобы вам
было легче потом собрать все воедино. Когда полностью пройдем
эту стратегию, просмотрите, пожалуйста, еще раз последовательно весь диалог, обращая внимание только на текст в рамке.
А теперь скажите, какой вопрос лучше задавать клиенту сначала?
1. Вопрос на контакт.
Цель данного вопроса — разговорить человека, если говорить
по-простому. Нам нужно создать с клиентом контакт, как иногда
говорят, «растопить лед». Необходимо вовлечь человека в разго-
70
вор, настроить его на беседу, заинтересовать в процессе общения
с вами как таковом.
Вопросы на контакт могут быть разными. Приведу примеры
с объяснениями.
Вопрос о процедуре
Сколько у нас времени на разговор?
Контакт, а особенно новый, — это всегда неопределенность
для клиента. Неопределенность у большинства людей вызывает
тревогу. Тревога побуждает людей выйти из состояния неопределенности. Самый легкий способ для клиента это сделать — это
как можно скорее прекратить контакт. Такова психология. Подумайте об этом, пожалуйста. Лично для меня как для специалиста
по коммуникациям это очень важно.
А как снизить неопределенность? Нужно предложить некую
структуру, процедуру, технологию. Любая технология, структура делает ситуацию более предсказуемой, а значит, и менее тревожной.
Василий Григорьевич, скажите, пожалуйста, как вам удобнее начать наш разговор? (После паузы, если клиент сам ничего не предложил,
можно продолжить.) Давайте, сначала я несколько слов скажу о нашей
компании, потом вы зададите мне вопросы, и я спрошу у вас то, что
наиболее важно?
Вопрос о клиенте
Ваша компания, как я понимаю, входит в большой холдинг, который занимается не только производством кирпича, но и сухих строительных смесей?
Я слышал, что вы сейчас новую систему контроля качества применяете?
Можно спросить клиента о его компании. Причем спросить так, чтобы у него не было ощущения, что он должен выда-
71
вать какие-то тайны или принимать решения. Ни в коем случае.
Вопрос о клиенте должен быть достаточно мягким. Желательно
спросить то, что вас действительно интересует.
Вопрос — small talk
Погодка сегодня не очень. А у вас в такую смурую погоду больше клиентов заезжает, или все по домам сидят?
Красиво у вас все оформлено. Это бизнес-центр предоставил изначально такое оформление или вы сами постарались?
Есть в продажах такое понятие «смолток» (small talk) — маленький разговор в начале встречи не о предмете встрече, а о чемто постороннем. О природе, о погоде, о последних новостях на
рынке, о спорте. Разумеется, нужно поднимать положительные
темы. (Не надо задавать вопрос типа: «Слышали? Еще один самолет чуть не упал, все живы остались, слава богу! Но такой счастливый исход не всегда бывает. А вам скоро на самолете лететь?»)
Вопрос о прошлом
Я вам высылал наше предложение с описанием условий работы. Там
на второй странице я подчеркнул особо значимые места. Удалось познакомиться? Было время?
Удалось прочитать наше предложение?
Не страшно, если клиент скажет, что он еще не смотрел предложение. Главное, чтобы вы стали говорить с ним, главное, чтобы
он вовлекся в этот разговор.
Ваша компания, по-моему, была участником выставки «… —
2009»? Я читал, что это было очень удачное для вас мероприятие. Да?
Можно упомянуть места и события, на которых присутствовала компания клиента. Может быть, он даже сам, своей персоной,
так сказать, был. Вы могли там и не встречаться. Но это не беда.
72
Тема для начала разговора найдена. А это уже неплохо. Последний вопрос перекликается с вопросом о клиенте. Но здесь нет ничего страшного. Многие вещи в продажах пересекаются.
Вопрос о своей компании или своем продукте
Слышали что-нибудь про нашу компанию?
Знакомились, наверное, с …?
У вас, наверное, был опыт работы с нашей программой?
Здесь я имею в виду, что продавец концентрирует внимание
клиента на своей компании и своем продукте, но делает это так,
чтобы у клиента не сложилось впечатление, что ему уже нужно
принимать решение. Нет и еще раз нет! Просто клиенту напоминают, что он уже что-то слышал о данной компании, или о данном продукте, или хотя бы о типе продукта.
У вас, возможно, был опыт работы с CRM-системами?
Вы, наверное, знаете, что на рынке три основных сильных игрока
в сфере антивирусной защиты: «Касперский», «Симантек» и «МакАфи»?
Тут надо еще обратить внимание на такое деление клиентов.
Есть ЛПР — лицо, принимающее решение. По-английски это будет DM — Decision Maker. Если речь идет о сложных, комплексных, больших продажах, то целесообразно разделение на ЛПТР
и ЛПБР, то есть Лицо, Принимающее Технические Решения (поанглийски TDM — Technical Decision Maker) и Лицо, Принимающее Бизнес-Решения (Business Decision Maker). К примеру, начальник IT-отдела — это ЛПТР, а генеральный директор — это
ЛПБР. Почему это важно? С ними мы говорим несколько на разных языках. С ЛПТР мы больше касаемся технических характеристик, сильнее углубляемся в детали. С ЛПБР мы, упоминая о
той или иной характеристике, быстрее переключаемся на язык
бизнес-выгод: снижение расходов, увеличение доходов, экономия
73
времени, снижение рисков, увеличение производительности. Какие выгоды для бизнеса вы еще можете назвать?
Так вот, если я иду на встречу с ЛПБР, то, наверное, задам такой вопрос:
Наверное, уже знакомились с «Windows 7»?
Или можно так:
У вас на компьютере, случайно, уже не «Windows 7» стоит?
Если же я разговариваю с ЛПТР, то вопрос может быть такой:
Возможно, вы уже знакомились с техническими характеристиками
«Windows Server 2010»?
Вопрос «А знаете?»
Слышали последнюю новость?
Знаете, что с законом о сохранности персональных данных очередной кульбит произошел?
Может быть, слышали мнение министра финансов, которое он высказал о программе «Инталев — управление финансами»?
Это должны быть вопросы по теме, они не должны быть
слишком отвлеченными. Послушайте, как не надо: «Говорят,
Плутон-то больше не планета. Слышали об этом?» Хотя, конечно,
и так можно, но это уже продвинутый уровень установления контакта, когда вы начинаете общение через юмор и слегка необычное поведение.
Так вот, предназначение вопроса «А знаете?» — настроить
клиента на деловой лад и вызвать желание к разговору.
М: А сильно ваши клиенты обращают внимание на место офиса, или
расположение для них не столь важно?
К: Более половины обращают на это серьезное внимание.
74
Вы спросите, почему так много времени мы уделили вопросам
на контакт. А я вам с удовольствием отвечу. Во-первых, не надо задавать все эти вопросы по очереди. Надеюсь, вы это уже поняли.
А во-вторых, — я это уже говорил ранее, скажу сейчас, и буду не
раз говорить потом, — из всех умений продавца умение создавать
контакт с клиентом самое сложное и самое важное.
2. Вопрос о мнении
А вот после вопроса на контакт мы переходим к вопросу о
мнении. Это, так сказать, вопрос на «раскрытие», который не подразумевает принятия решения. Большинство из нас любит, а иногда просто обожает высказывать мнение по какому-либо вопросу.
Иногда смотришь на некоторых людей и думаешь: дай им волю,
они бы всю жизнь провели, рассказывая другим, что они думают
по тому или иному поводу.
Разумеется, клиент тоже любит выражать свое мнение. Выражение своего отношения ни к чему не обязывает — это раз. И не
раскрывает никакой информации — это два. Рассказ о своем мнении не так напрягает человека, как, например, рассказ о каких-то
конкретных фактах. В высказывании своего мнения есть что-то
безопасное, тем более что мнение до известных пределов можно
изменить. Можно сделать вывод, что беседу с клиентом стоит начинать с вопроса, который способствует выражению его личного
мнения по какому-либо поводу.
Скажите, как вы относитесь к современным тенденциям в …?
Что вы думаете по поводу …?
Вам какой тип оборудования больше нравится, потолочный или настенный?
Как в вашем строительном управлении относятся к пластиковым
трубам?
Можно применить один интуитивно понятный прием. Сначала высказываешь свое мнение, а потом спрашиваешь мнение
клиента. Уважаемый читатель, я считаю, что применение техник
75
продаж может увеличить продажи по минимуму процентов на
20–30, а по максимуму — на 500 %. А вы как думаете?
Это и был вопрос о мнении, обращенный к вам.
В компаниях по-разному относятся к перечислению заработных плат
на личные счета сотрудников. Кто-то считает это очень удобным. А некоторые утверждают, что такие зарплатные проекты — это дополнительные расходы для компании. Вы что думаете по этому поводу?
М: Виктор, скажите, как вы относитесь к современным системам автоматизации производства?
К: Хорошо отношусь, но я финансист. Как ваш вопрос относится ко
мне?
М: Я занимаюсь этим давно и мне очень интересно ваше мнение. Какой
подход к финансовому планированию с точки зрения IT-технологий
является наиболее эффективным?
К: Мы используем свою систему. Наши программисты создали достаточно эффективную вещь.
В вопросах о мнении необходимо действительно спрашивать о
мнении клиента и не путать это с чем-либо другим. Предположим,
менеджер по продажам начинает свой разговор с вопроса: «Как вы
относитесь к использованию нашего продукта в вашей компании?»
Это вопрос о мнении? Нет. Это вопрос, стимулирующий принятие решения. Начинать разговор с таких фраз может оказаться неудачной идеей. Фактически мы спрашиваем клиента, не успев познакомиться. «Ну что, берете?» И что отвечает нам клиент? Разумеется, «нет»! Не будем формалистами. Если в вопросе есть слово
«мнение» или слово «отношение», это не значит, что данный вопрос — вопрос о мнении (как говорил один сотрудник ФСБ, если у
тебя паранойя, это еще не значит, что тебя не преследуют).
3. Вопрос о фактах
Ну что ж, клиент выразил определенное мнение, он раскрылся, немного разговорился. Вы смогли узнать часть его ожиданий
и предпочтений. А это очень важно! Теперь можно спросить и о
фактическом положении дел. Вопросы о фактах, которые следуют после вопроса о мнении, достаточно органично вплетаются в
76
канву беседы и не вызывают у клиента отрицательной реакции
типа «А вам-то что до этого?».
Самое время спросить нашего собеседника о том, что у него есть.
М: Да, использование своей программы позволяет решать многие задачи. Кстати, сколько независимых переменных вам приходится анализировать в процессе финансового планирования?
К: Достаточно много, а что?
М: Речь идет об эффективности работы программы, которая во
многом определяется возможностью анализа различных переменных.
Вы же наверное знакомились с другими системами, кроме своей?
К: Конечно. Но, знаете, я каких-то значимых отличий не увидел.
Вопросы о фактах — сильное оружие в руках человека, который умеет им пользоваться. А вы можете задавать такие вопросы
с пользой для себя? Концентрируясь на тех или иных фактах и
упуская из виду другие, можно достаточно долго вести клиента к
мысли, которую вам хочется сказать в самый первый момент: «То,
что предлагает наша компания, действительно необходимо вам и
стоит того, что стоит».
События, цифры, факты, касающиеся клиента, его бизнеса,
имеют сильную энергетику. Будьте осторожны. Факты подобны
огню: могут согреть, а могут обжечь. И уж если вы выставите клиента перед ним самим в невыгодном свете, вернее, в невыгодных
фактах — тут либо пан, либо пропал. Я лично предпочитаю первое, а вы?
Общее правило продаж можно сформулировать следующим
образом: заставьте клиента самого подойти к мысли о необходимости сотрудничества с вами. Не доказывайте ему нечего, пусть
он сам поймет это. Просто говорить, сложно делать, скажете вы.
Да, действительно. Иначе не было бы этой книги и множества
других.
Кстати, надо обязательно сказать, что вопрос-мнение и вопрос о фактах могут меняться местами. Это делается в тех случаях, когда факты не напряженные, а мнение более сложное (надеюсь, вы меня понимаете (хотя не уверен, потому что сам не понимаю, что хотел сказать)). К примеру, менеджер по продажам, разговаривая с главным инженером, спрашивает: «Вы в своем строительстве преимущественно какие трубы используете?» Это вопрос
о фактах. А клиент отвечает: «Металлические». И тут менеджер
77
задает вопрос-мнение: «А как вы относитесь к пластиковым трубам?» А клиент говорит: «Да никак не относимся, что в них хорошего!» Мы диагностировали скептическое отношение и переключаемся опять на вопрос о фактах. «А у вас был опыт использования пластиковых труб?» Получилась последовательность: вопрос о фактах, вопрос-мнение, вопрос о фактах. Так тоже можно. Мы же творим, мы же смелые! У нас же социальный интеллект зашкаливает! Правда же?
Вот еще примеры вопросов о фактах. Вернее сказать, примеры начал вопросов.
Какую систему вы применяете сейчас?
У вас сейчас …?
Вам приходилось …?
Задавая вопросы о фактах, вы исследуете прошлое и настоящее клиента. Кто скажет, что это не важно?!
4. Обоснованный вопрос о фактах
Но иногда нам приходится задавать вопросы, которые могут вызвать у клиента ощущение психологического дискомфорта. Ну, к примеру, всем известный вопрос «С какой компанией вы
сейчас работаете?» иногда чрезвычайно сложно (а иногда очень
просто, но не об этом сейчас речь) задать без того, чтобы вызвать у
клиента разные не нужные как нам, так и ему эмоции.
Таких вопросов, которые субъективно, для вас или для клиента, сложно задавать, не так уж и мало. Если вы сейчас отвлечетесь на несколько секунд, то наверняка вспомните не одну и не
две темы, которые могут вызвать у клиента напряжение. Психология достаточно проста. Человек часто не любит рассказывать о
себе, потому что может услышать критику в свой адрес. Сами знаете, рассказываешь кому-то о том, где отдыхал в отпуске, а он вместо того, чтобы порадоваться, говорит всякие неприятные вещи.
«Я тут в Египет съездил!» — «А я не могу больше с этими навязчивыми арабами общаться!» «В Индии тут был». — «Что там делать
в этой грязи!» «Давно мечтал, купил билеты в Австралию!» — «За-
78
чем такие деньги на перелеты тратить!» Я думаю, мне удалось передать общую психологическую подоплеку.
Вернемся к нашему клиенту. Люди не хотят, чтобы подвергали сомнению правильность принятых ими решений. Представляете, клиент потратил столько времени и энергии, чтобы выбрать
для себя нужного поставщика, нужный продукт, нужное оборудование! И тут ему какой-то непонятный менеджер, после того
как клиент дал слабину и благодушно ответил на вопрос «Какую
систему вы применяете?», говорит: «Да ваша система — полный
отстой, где были ваши мозги, когда вы ее покупали?» Тут есть повод расстроиться. Или возненавидеть продавцов.
Для того чтобы смягчить ситуацию, и существуют обоснованные вопросы. Вопросы, в которых вы, перед тем как их задать, объясняете, почему вы их задаете, то есть обосновываете их. Эх, могучая сила объяснения! Стоит человеку объяснить, зачем вы делаете
то или иное, и многое становится гораздо легче и спокойнее. Предоставьте на суд клиента причину вашего вопроса, и… клиент соблаговолит ответить. Теперь он понимает смысл происходящего. Фундаментальная человеческая потребность — понимать смысл происходящего вокруг или думать, что понимаешь, что в принципе одно
и то же. Не бойтесь объяснять причины ваших действий, и вы всегда будете прощены и поняты. Итак, задаем обоснованный вопрос. К
обоснованным вопросам относится выяснение любых подробностей
о клиенте, которые не написаны в пресс-релизе его компании.
М: Для того чтобы мне более полно понять вас и подготовить индивидуальное предложение под вашу компанию, скажите, пожалуйста, с
какими системами вы уже знакомились и сколько зависимых и независимых переменных вам приходится учитывать при анализе?
К: Я смотрел «…» и «…». Если говорить о переменных, то я могу вам
сейчас распечатать шапку отчета, и вы увидите.
М: Отлично!
Примеры обоснованных вопросов.
Для того чтобы мне более полно рассказать вам о… скажите, пожалуйста, что/как/когда …?
Известно, что на рынке 3 крупных игрока, скажите, пожалуйста, а
с кем из них вы работаете?
79
Задам вам простой вопрос. Как вы думаете, зачем мы разговариваем с клиентом в начале встречи или телефонного разговора?
Отвечайте, отвечайте.
Для того чтобы понять, что он, этот клиент, хочет. Так что задаем следующий вопрос — вопрос о результате.
5. Вопрос о результате
Посмотрим, какие вопросы о результате мы можем задать
клиенту.
Что для вас наиболее важно?
Какого результата вы ждете от нашего сотрудничества?
Что для вас хороший результат работы?
По каким критериям вы выбираете себе поставщика?
Какие задачи вы ставите перед …?
По каким критериям вы судите об эффективности работы с поставщиком?
Для вас что более важно: качество материала, удаленность, гарантия, цена?
Что для вас идеальный продукт?
Что вам нравилось в том, чем вы пользовались раньше?
На кого рассчитан ваш товар?
Что в первую очередь нужно вашим клиентам?
Чтобы вы хотели изменить в том, что у вас есть сейчас?
Насколько вы довольны настоящим состоянием дел?
80
М (смотрит на распечатку шапки отчета): Да, впечатляет. Важные параметры финансового анализа. Скажите, пожалуйста, а что
для вас самое важное при рассмотрении самой системы, самой программы?
К: Быстродействие, простота, совместимость, учет множества переменных. Ну, и цена, конечно, я же финансист.
Теперь вы понимаете, что такое вопрос о результате? Побудите клиента сосредоточиться на конечном результате, на том, что он
действительно желает. И если он ответит на этот вопрос, вы будете
приятно удивлены. Кстати, клиент тоже может быть удивлен, когда не сможет ответить даже самому себе о том, чего он хочет. Тут не
обойтись без тавтологии. Вопрос о результате побуждает клиента
сосредоточиться на результате. Что он хочет? По каким критериям оценивает? Что ожидает? На что он ориентируется? На что ориентируются его клиенты? Что и как оценивает его руководитель?
Можно сказать, что все вопросы до этого — это были цветочки.
А вот вопрос о результате — это та самая ягодка, ради которой мы
и затеяли путешествие по волшебному лесу мнений, фактов и потребностей клиента. Вопросы о результате — это альфа и омега выявления потребностей. Вопросы о результате — это то, без чего мы
вынуждены считать себя не более, чем грубыми втюхивальщиками
и прощелыгами от продаж. Без вопросов о результате нет продаж,
а есть навязывание. Все. Достаточно. Я думаю, вы осознали всю серьезность момента! Но вот только почему вы до сих пор не сидите
за своим столом и усердно не придумываете десять новых вопросов
о результате своим клиентам?!
6. Наводящие вопросы
А вот теперь переходим к следующей фазе нашего разговора.
Наводящими вопросами мы направляем клиента в нужное русло.
М: Если я правильно понимаю, финансовый анализ существует для того,
чтобы принимать правильные решения, которые могут стоить десятки и сотни тысяч долларов. Наверное, вам необходимо видеть ситуацию
в целом?
К: Гм...
81
М: А вы уверены в том, что нынешняя система позволяет наиболее эффективно сводить все результаты в той форме, которая предоставляет вам максимально полное осознание ситуации?
К: Ну, есть кое-что, что хотелось бы изменить… но я что-то не очень
понимаю…
М: Что если взглянуть на вопрос финансового планирования с точки
зрения обеспечения этого планирования эффективными программными
средствами?
К: Я думал об этом, но, мне кажется, это слишком дорого. Своя система обходится мне в зарплату одного программиста, который постоянно что-то совершенствует. Причем, он неплохо работает.
Наводящим вопросом мы подталкиваем клиента к раздумьям
в определенном направлении. Этот вопрос должен навести клиента на мысль, которая является центральной в вашей будущей
презентации. Повторю еще раз. Наводящий вопрос должен навести клиента на мысль, которая является центральной в вашей будущей презентации. Посмотрите, какие чудесные наводящие вопросы. Стоимость каждого — 50 000 долларов. Если будете брать
все оптом, то уступлю вам по 35 000 за вопрос. Ну что, берете? На
вооружение.
А вы рассматривали данную задачу с точки зрения …?
Что если взглянуть на это с другой стороны? С точки зрения
снижения рисков, надежности, дополнительных затрат, достижения
основной цели (и так далее)?
Вы слышали о …?
Знаете, какие наши основные преимущества?
Знаете, что больше всего нравится нашим клиентам?
Знаете, какой вопрос нам часто задают?
Вы в курсе, что выходит новый закон?..
Знаете, по каким причинам компания «Месть сладка» использует
этот материал?
82
Наверное, вы в курсе, насколько увеличивается производительность?
Наводящий вопрос встряхивает клиента, побуждает посмотреть на ситуацию с другой стороны. Наводящий вопрос дает свежий взгляд клиенту. Одна из целей наводящего вопроса — сделать так, чтобы клиент в ответ воскликнул: «Да, серьезно?!» Или:
«А я, честно говоря, не знал!» Или: «Гм, с этой точки зрения я этот
вопрос не рассматривал!» (Или: «Да, вы мне всю жизнь изменили своим вопросом, теперь я знаю свои истоки и свою конечную
цель!» Только не забудьте попросить клиента переписать бизнес
на ваше имя, когда он будет отправляться на поиски Шамбалы.)
7. Вопрос о презентации (вопрос о согласии слушать)
А теперь обратимся к вопросу о презентации. Когда мы спрашиваем у клиента, согласен ли он на презентацию или рассказ, и
получаем положительный ответ, мы больше вовлекаем его в процесс восприятия. Ведь клиент дал согласие не только и не столько
вам, сколько себе, и теперь ему просто необходимо соответствовать наложенному на себя обязательству. Если ваш собеседник
дает согласие на то, чтобы вы ему что-то рассказали, он будет слушать в два раза внимательнее.
Вы узнали все необходимое у клиента, предоставили ему возможность выразить свое мнение, определили направление рассмотрения обсуждаемой задачи. Что дальше? Пора вам рассказать о том, что у вас припасено исключительно для этого клиента, исходя из тех фактов, которые вы обсуждали только что. Но
как правильнее начать рассказывать, презентовать? Важная фаза,
упускаемая довольно часто многими продавцами, — получение
согласия клиента на рассказ, презентацию. Почему это так важно? Здесь уместно вспомнить один закон психологии влияния человека. На наше общение с другими людьми влияют определенные внутренние обязательства, и мы стремимся им следовать, сознательно или неосознанно, чаще второе.
В одном американском городке (будь он неладен) проводился
следующий эксперимент. Город условно разделили на две половины.
К американским домикам на одну семью подходил представитель общественной организации. Он стучался в дверь и просил разместить
на газоне маленький плакат (величиной с лист формата A4) с надпи-
83
сью «Жители города N, осторожно — дети!!!». Около 30 процентов из
тех, у кого был данный представитель, давали свое согласие на такую
гражданскую акцию. Недели через две к этим же людям приходили
представители другой общественной организации с аналогичной по
содержанию, но более «крупномасштабной» просьбой.
Они спрашивали разрешения установить большой, действительно большой плакат похожего содержания. Причем в момент
разговора представители общественной организации показывали
фотографию такого плаката и места, где он уже был установлен.
На фотографии было видно, что плакат портит вид, загораживает солнце и вообще выглядит довольно неказисто. Но… Процентов 30 согласившихся в первый раз шли навстречу и на этот раз!
Во вторую половину американского городка сразу приходили представители второй организации с плакатищем-уродом. И
сколько жителей, как вам кажется, соглашались разместить его?
Конечно, никто.
Каков же психологический смысл такого поведения людей?
Люди, поступая определенным образом, стремятся быть последовательными и перед самими собой, и перед другими. Сделал
шаг — сделай второй... Если я согласился в первый раз, но отказываюсь во второй раз, значит, я отрицаю целесообразность первого
шага. Отказаться гораздо сложнее. Можно, но сложнее. Если бы в
конце книги мне хотелось, чтобы вы заполнили анкету, на которую
уходит в среднем час, что нужно было бы сделать в начале книги?
Попросить вас ответить на вопросы в течение пяти минут, а затем
сообщить вам, что анкета в конце связана с анкетой в начале. Я не
гарантирую успеха, но вероятность выше, значительно выше.
Возвращаясь непосредственно к вопросу о презентации, скажем так. Цель вопроса о презентации — заставить человека более
вовлеченно слушать вас.
Хотите, я вам расскажу?..
Позвольте показать вам…
Привести вам пример?
Давайте, я сосредоточусь на основных плюсах?
84
М: Скажите, вам было бы интересно узнать, какие характеристики
нашей системы обеспечивают преимущества работы с ней?
К: Ну давайте…
После согласия клиента слушать наступает самое время показать себя как гения презентации. Но об этом позже. В этой книге,
но позже.
М: (произносит презентацию): бла-бла-бла!
Вопрос о презентации можно назвать дополнительным. Он вроде как не решает глобальных вопросов. Он подобен лямкам на педалях спортивного велосипеда. Разумеется, можно обойтись и без них.
Но с ними нога не срывается, поэтому производишь меньше лишних движений. Если тема спорта вам не близка, тогда предложу такую метафору. Вопрос о презентации подобен открывашке для бутылки. Пиво можно открыть и зажигалкой, и об стол. Но открывашкой удобнее и безопаснее (я однажды себе чуть глаз не выбил).
8. Вопрос о согласии
Когда вы рассказали достаточно для того, чтобы клиент
мог принять определенное решение, настает время задать вопрос о согласии. Согласие может быть разным, согласие купить — как максимальная цель, согласие обсудить данный вопрос с генеральным директором — промежуточный результат, согласие встретиться после телефонного разговора — также немаловажная вещь для многих типов продаж. В любом
случае задайте вопрос на принятие решения и ждите ответа.
Без него не останетесь. Если ваш собеседник сказал «да», осталось уточнить некоторые подробности и переходить к следующему этапу, в том числе и к радостному этапу оформления
договора. Цель вопроса о согласии — «да» клиента, разрешение его на следующий ваш шаг. Какие это могут быть вопросы?
Каково ваше мнение?
Что думаете?
85
Что скажете?
Я так понимаю, вы предпочтете, если мы …?
Мне кажется, мы договорились?
Можем ли мы перейти к следующему этапу?
Как вы считаете, изложенные факты достаточны для принятия
положительного решения?
Какая информация может вам понадобиться еще? Или этого достаточно?
Как вы видите, вопросы о согласии могут быть разными, менее напряженными («Что думаете?») и более определенными и
вызывающими («Каково ваше решение?»). Степень давления,
подталкивания выбираете вы сами.
Вопрос о согласии. О согласии в чем или с чем? О согласии с
тем, что являлось целью вашей презентации. А что являлось целью вашей презентации? (Ну, это уж вы у себя спросите.)
В нашем случае, который мы рассматриваем в прямоугольной
рамке, целью презентации было увеличение заинтересованности клиента до такой степени, чтобы у финансиста возникло два
желания. Во-первых, более внимательно самому познакомиться с
предлагаемой системой, а во-вторых, представить менеджера по
продажам генеральному директору.
М (после невероятно увлекательной презентации): Я так полагаю, вы
будете обсуждать это с генеральным директором. Могу ли я участвовать в этом обсуждении?
К: Вполне возможно.
Если клиент сказал «да», отлично, наша стратегия сработала!
Заворачиваем согласие клиента в красочную упаковку и идем к
руководству за похвалой, или в кассу за деньгами, или к коллегам
за признанием. Могут быть и другие варианты.
А вот что делать, если клиент сказал «нет»? (Может быть, начинать опять с первого вопроса?)
86
М (после невероятно увлекательной презентации): Я так полагаю, вы
будете обсуждать это с генеральным директором. Могу ли я участвовать в этом обсуждении?
К: Нет, думаю, не стоит.
9. Вопрос-объяснение
Если клиент говорит «нет», у него могут быть тысячи причин для такого ответа. И ваша задача не опускать руки, не принимать «нет» клиента за его последнее слово, но попытаться выяснить причину. Как? Все так же — задавая вопросы. Задайте
вопрос-объяснение. К этому времени у вас, я полагаю, уже наладился определенный контакт с клиентом, что позволяет вести беседу далее. Ваш контакт делает ваше взаимодействие шире, чем
просто предложение о приобретении. Контакт с клиентом всегда
шире продажи. Если это не так, то у вас нет контакта. Итак, спросите у клиента, что ему мешает принять положительное решение.
Да… а почему?
Не могу понять, что может мешать нам работать?
Вам что-то не нравится?
А при каких условиях это было бы возможно?
А что вызывает сомнения?
М: Позвольте спросить, почему?
К: Просто я хочу подумать сам.
Существует много форм вопроса-объяснения. Самая резкая начинается со слова «почему». Мне иногда задают вопрос: «А разве
можно спрашивать у клиента “почему?”. Ведь клиент может обидеться, сказать “это не ваше дело” (типа “почему — по кочану!”)».
На это я отвечаю: если он действительно так реагирует на слово «почему», значит, ваш контакт с ним еще непрочен, и вы слишком рано
стали задавать вопрос о согласии. Вернитесь на более ранние стадии
цикла продаж и попытайтесь понять, что там было неправильно. В
87
нашем случае, мы уже какое-то время общаемся с клиентом. Мы ему
задаем вопросы, он нам тоже. Мы вызываем у него определенное доверие, в ответ на которое он может предоставить нам информацию.
В более простом варианте вы можете спросить, что не устраивает
клиента, но тогда вы предполагаете, что его что-то может не устраивать. Нейтральным является вопрос «А с чем это связано?». Здесь уж
клиенту не отвертеться. Узнавайте причины отказа, потому что на
основе услышанного вы сделаете массу полезных выводов. Клиент
отказывается по субъективным причинам, в связи с третьими факторами, по вполне объективным причинам. Более того, в тот момент,
когда клиент показывает причину своего несогласия, он часто демонстрирует свои истинные желания и потребности. Осталось только переделать ваше предложение под него. Заметьте, я говорю «переделать предложение», а не продукт. Все в ваших руках.
Некоторые менеджеры по продажам боятся или не хотят задавать вопрос о согласии. Кто-то не хочет слышать агрессивных ответов клиента, кто-то не верит, что клиент скажет истинную причину
своего отказа, кто-то полагает, что и сам понимает причины отказа.
В адрес каждого менеджера скажу: понимаю, понимаю, понимаю…
Но не разделяю!
Итак, вопрос-объяснение задается тогда, когда клиент не дает согласия на продолжение продажи и не дает объяснения своего несогласия. Если он после слова «нет» произносит какое-нибудь возражение, к примеру, «нет, дорого» или «нет, не сейчас», тогда мы начинаем отвечать на данное возражение. А вот если клиент говорит
«нет» и не объясняет, почему он занял такую позицию, мы пытаемся это выяснить сами.
10. Суммирующий вопрос
После объяснения клиента полезным может оказаться суммирующий вопрос, когда вы снова подчеркиваете те преимущества, которые
в процессе беседы вызвали у клиента положительный отклик. А после
краткого резюме опять спрашиваете его мнение в свободной форме.
М: Вы смогли увидеть (первое преимущество), мы разобрали (второе
преимущество), вы обратили внимание на (третье преимущество)…
и я рассказал о (последнее преимущество). Что вы думаете по этому
поводу?
К: В принципе, все хорошо, но необходимо время, чтобы все обдумать.
88
Суммирующий вопрос концентрирует клиента. Создает положительную установку. Ставит вопрос по-новому. Учитывая ту
стадию цикла продажи, на которой вы задаете такой вопрос, можно допустить (часто так и бывает), что клиент если и сомневается по-настоящему в чем-либо, то скажет об этом именно сейчас.
Задавая суммирующий вопрос, мы обратно пытаемся вывести
клиента на позитив. Мы снова подчеркиваем самые важные положительные моменты и призываем клиента оценить наше предложение в комплексе.
Получается, что мы отличаемся по качеству, по скорости и умению
выполнять нестандартные решения. Это может быть определяющим для
вас?
Снижение рисков и приемлемый уровень цен — это два обстоятельства, которыим мы гордимся. Что скажете по этому поводу?
Пластик не ржавеет, поэтому срок использования труб увеличивается
на 15–20 лет. Способ крепленияе более быстрый. А цены только слегка выше
обычных труб. Может, сформулируете техническое задание для нас?
Группа компаний «Аривист» управляет всеми звеньями транспортной цепи: во-первых, международные и внутренние контейнерные перевозки, во-вторых, международные морские перевозки, в-третьих, работа на
таможне, решение проблем классификационной экспертизы и сертификации и, в-четвертых, юридическое правовое консультирование и финансовые
услуги. Что скажете?
Суммирующий вопрос — это по сути перечисление плюсов
своей компании или своего предложения плюс вопрос о согласии.
Суть, я думаю, понятна.
Мы рассмотрели десять типов вопросов. Все из них важны.
Особенно я бы подчеркнул силу вопроса о результате и наводящего вопроса. Будем рассматривать одиннадцатый вопрос? Какой тип вопроса я только что задал?
11. Вопрос о предполагаемых причинах
Но предположим, что, несмотря на все искусство продавца, мы
чувствуем некоторые сомнения в голосе клиента, в его поведении и
89
реакциях. Причем, говорить о своих сомнениях он явно не намерен.
Тогда советую воспользоваться вопросом о предполагаемых причинах. Такой вопрос задается в том случае, когда ваш собеседник держит свое сомнение при себе, лелеет его и не хочет никому отдавать.
Другими словами, клиент не желает делиться своими сомнениями. Тогда мы можем сами предположить причины его колебаний.
Вопрос о предполагаемых причинах задается как в негативной, так
и в позитивной форме. Тут уж решайте сами, ориентируясь на степень вашего контакта и состояние клиента. Перед тем как приводить примеры, попробую предупредить ваш вопрос, чем отличается вопрос о предполагаемых причинах от вопроса-объяснения? Действительно и тот, и этот нацелены на то, чтобы понять причины сопротивления клиента. В чем же отличие?
А вот в чем! Вопрос-объяснение я предлагаю задавать в открытой форме. Пусть клиент сам сформулирует причину отказа. Как
вы помните, если клиент говорит в ответ на наш вопрос-объяснение
свое возражение, мы начинаем его профессионально обрабатывать.
А вот если после вопроса-объяснения ответ клиента был туманен,
как питерская погода, тогда мы задаем суммирующий вопрос, и затем уже — вопрос о предполагаемых причинах. Причем в вопросе о
предполагаемых причинах, как, я думаю, уже стало ясно из самого
названия, мы сами предполагаем причины отказа. Таким образом,
вопрос-объяснение не формулирует причин отказа, а вопрос о предполагаемых причинах это делает. Психология понятна. Дай возможность человеку самому сказать возражение. Если клиент сопротивляется и не выдает причину отказа, смягчи ситуацию плюсами суммирующего вопроса, а затем уже задай вопрос о предполагаемых причинах, где ты сам формулируешь возможные причины возражения.
Негативная форма вопроса о предполагаемых причинах:
Ваши сомнения связаны с качеством, со сроком?
Может, вас не устраивает сервис?
Возможно, у вас есть уже поставщик, и это вам кажется препятствием?
Может быть, вы сомневаетесь в обоснованности цены?
Возможно, вы сомневаетесь в том, что мы сделаем все так, как обещаем?
90
Позитивная форма:
Вам понравились принципы нашей работы?
Вы говорили, что вас устраивает такой срок, который мы гарантируем?
Как я понимаю, самое главное для вас качество? Наши слова и дела
убеждают вас в высоком уровне качества нашей работы?
М: Вы сомневаетесь в целесообразности встречи с генеральным директором?
К: Может быть, действительно, еще рано…
М: Вы думаете, что у генерального директора сейчас другие приоритеты, и наше предложение вряд ли вызовет у него восторг?
К: Я думаю, что он скажет: «Дорого»!
М: Но мы ведь даже не обсуждали цену!
К: Ну а сколько стоит ваша система?
М: Для того чтобы ответить на ваш вопрос, мне нужно получить от
вас определенное техническое задание, под которое мы и сделаем расчет.
К: Я такие ваши отговорки еще выдержать могу, а вот наш генеральный директор даже продолжать разговор не будет, пока не услышит
четкую стоимость.
М: Но вы же понимаете, что…
К (прерывая): Я понимаю то, что профессионал может хотя бы приблизительно оценить размер работ. Разве не так?
М: Так, да не так… Хорошо, давайте я прямо сейчас скажу вам приблизительную цену, если вы ответите мне на несколько вопросов!
К: Давайте свои вопросы!
М (задает вопросы о фактах и вопросы о результате)…
К: (отвечает на вопросы)…
М: Итак, наша система на вашем предприятии: 20 рабочих мест, возможность анализа по всем перечисленным вами параметрам, с автоматическим составлением произвольных отчетов. Такая система
подразумевает инвестиции в 1,5 миллиона рублей. Сюда входит онлайнподдержка, возможность дополнения двух модулей. Ну и, разумеется, система нацелена на то, чтобы сокращать расходы, увеличивать доходы,
экономить время и повышать производительность работы (сразу скажу
на будущее, что менеджер здесь применяет метод сэндвича: пару-тройку
плюсов сначала, затем цена, потом еще пару-тройку в конце).
К: Это дорого! Еще 500 тысяч как-то можно предположить, но 1,5
миллиона — это просто нереаааааааально!
91
Часто бывает, что сомнения клиента заключаются в деньгах.
Но не всегда. Повторяю, не всегда. Некоторым начинающим продавцам, с одной стороны, и некоторым опытным и уставшим менеджерам по продажам, с другой стороны, кажется, что единственная причина возражений клиентов — это стоимость продукта. Скажем прямо. Это не так. Не хлебом единым жив человек. В главе, посвященной обработке возражений, мы подробно рассмотрим различные причины сопротивления клиента, из которых финансовые
лишь одни из многих. С деньгами вообще много интересных вещей происходит. К примеру, клиент сам не понимает, что его смущает, но вы начинаете говорить о деньгах, и он, быстро схватывая
вашу «подсказку», уверенно говорит: «Дорого». Или другой пример. Клиент также сам не до конца понимает, что его не устраивает. Он начинает перечислять в своей голове со страшной скоростью
(будто в казино крутит барабан «однорукого бандита») разные варианты причин своего недовольства и сам цепляется за «дорого»,
как за самое простое объяснение. Но это не значит, что оно верное!
Вот в чем загвоздка! И наша задача как продавца наталкивать клиента на другие возможные причины. А уж про дорого наш клиент
сможет сам сказать.
И еще раз хочу отметить, что могут быть и другие сомнения клиента: сроки, качество, выполнение своих обязательств, наличие на
складе, возможность быстрого освоения и так далее.
12. Вопрос об уступке
Итак, мы теперь осознаем, что остается неразрешенным для
нашего клиента. Здесь, если условия работы позволяют, мы задаем вопрос об уступке. Уступка на уступку. «Если мы пойдем вам
навстречу, вы пойдете нам навстречу?» — смысл данного вопроса.
В психологии влияния существует закон — закон обмена. Если
вы что-то даете другому, то этой другой будет чувствовать себя обязанным дать что-то в ответ (разумеется, есть люди, у которых подобных мыслей не возникает). Баш на баш. Частным случаем закона обмена является закон обмена уступками. Если вам кто-то уступает в чем-то, то, как бы вы ни противились, вам тоже в чем-то захочется уступить ему. Парадокс закона обмена уступками состоит
в том, что уступки могут иметь совершенно разный удельный вес.
В данном случае наша психика не воспринимает различий в весе
уступок, ей необходим сам факт обмена. Можно «махнуться не гля-
92
дя», как в детстве. Умелые переговорщики используют этот закон
очень продуктивно, доводя его до совершенства манипуляции.
Вы можете сказать о реальной уступке с вашей стороны, или вы можете что-то показать клиенту в качестве уступки. Хотя сами и так собирались это делать в любом случае. Уступкой может быть и время, дополнительно затраченное на клиента, и новая услуга, и, разумеется,
скидка. Вы можете придумать и другие уступки. Ради бога! Творите и
еще раз творите!
Если мы сможем пойти на ваши условия, будет ли для вас приемлемым…
(свое условие)?
Если мы предоставим вам скидку в 5 %, можем ли мы начать сотрудничество?
А если я возьму еще время и специально для вас проанализирую ситуацию,
чтобы сделать максимально индивидуализированное под вас предложение, сможем ли мы продолжить обсуждение?
Как вы смотрите на то, что мы предоставим вам 10 часов обучения ваших сотрудников данной программе? Разумеется, бесплатно. Можем мы тогда начать работу?
Как вам такой вариант: мы включим в стоимость и доставку? Это хорошие условия для обсуждения нашей дальнейшей работы?
Мы делаем уступку (или показываем, что ее делаем) и просим
уступку взамен. А какую же уступку просим мы? Это может быть разное: элементарное продолжение переговоров (если клиент очень негативен или агрессивен), предоставление дополнительной информации,
встреча с ключевыми лицами в компании, получение технического задания, согласие на пробную партию или пробную версию и, в конце
концов, подписание договора.
М: Если учесть, что мы можем говорить о модульной работе, при которой
общую часть делим на составляющие? Вы вкладываетесь последовательно и
только в нужные по вашему мнению модули. Как вам такой вариант?
К: Ну, надо посмотреть на их функционал. Какой смысл покупать 2 колеса,
один руль и заднее сиденье? Мне нужна машина, а не запчасти.
М: Давайте покажу приблизительно деление по модулям?
К: Ну, давайте.
93
М: (короткий рассказ, затем вопрос о согласии): Бла-бла-бла… что скажете? Можем ли мы встретиться с вашим генеральным директором,
чтобы он высказал свое мнение о потребностях компании?
К: Смысл такой встречи, конечно, есть. Только ведь он больше 10 минут не уделит.
М: Долгий путь начинается с первых шагов!
К: Сегодня я с ним поговорю.
М: Тогда завтра с утра я звоню вам, чтобы уточнить время встречи?
К: Да.
Вы слышали это?! Вы слышали? Что? Клиент сказал «да»! Он
сказал «да» нашей встрече с генеральным директором, он сказал
«да» продолжению переговоров, он сказал «да» возможной сделке
на 1,5 миллиона рублей. Вот ради чего вся эта стратегия затевалась!
Казалось бы, все. Надо говорить «до свидания» и готовиться к
следующей встрече. Но «12» — уж слишком успокаивающее число. А нам, продавцам, нельзя расслабляться. Поэтому иногда мы
задаем вопрос № 13!
13. Вопрос о скрытых причинах
Помните сыщика Коломбо? Телесериал о Коломбо так долго шел
по телевидению, что только аскеты, презревшие телевидение как явление, не знают, как ведет себя знаменитый сыщик. Как он раскрывал своих подозреваемых? Помните? (Косил на один глаз? Нет. Ходил
в старом плаще? Нет.) Представьте себе. Он спрашивает подозреваемого о том и о сем, потом прощается и уходит. Подозреваемый расслабляется, защиту, которую он ставил, убирает, маску, которую он
надевал, снимает, и тут… Коломбо разворачивается и говорит: «Кстати…», задает еще один вопрос, в котором подозреваемый чаще всего,
сам того не ведая (ведь он не читал эту книгу), раскрывает важную деталь, которую и хотел услышать сыщик. Этот метод в продажах и переговорах называется метод Коломбо. Его можно использовать, когда
задаешь вопрос о скрытых причинах. Не обязательно, но можно.
В завершение контакта, когда кажется, что все вопросы решены, нелишне задать вопрос о скрытых причинах. Такой вопрос нацелен на выявление препятствий, которые, возможно, вы упустили,
и на выявление последних соображений клиента. Вопрос о скры-
94
тых причинах задается как минимум в трех случаях. Первый вариант. Вы понимаете, что встреча или телефонный разговор прошли
не самым удачным образом. Вам, возможно, вообще нечего терять,
и вы тогда спрашиваете клиента.
Сергей Константинович, может быть, я что-то упустил?
Мария, может быть так, что в силу сложной организации вашего
бизнеса я что-то недопонимаю?
Второй вариант. Согласие клиента носит демонстративный характер. Он говорит «да», но за ним вы слышите «нет». Или клиент не
говорит ни «да», ни «нет» (знай себе, мычит любимое «я подумаю»).
Мы точно все обговорили?
У вас есть какие-то еще сомнения?
Может быть так, что в дальнейшем мы столкнемся с чем-то, что
я не предвидел?
Третий вариант. Вы хотите добавить что-то от себя, усилив
под конец разговора воздействие на клиента, придав дополнительный импульс отношениям с ним.
Знаете, какой вопрос задают мне иногда клиенты?
Знаете, с какой сложностью часто сталкиваются наши партнеры?
Знаете, что чаще всего не замечают?
Крайнее развитие данного варианта следующее. Допустим,
вы разговариваете с клиентом по телефону, и вот, уже собираясь
заканчивать, буквально после того, как клиент сказал «до свидания», вы кричите в трубку:
Абсолют Ничтожевич, подождите! Забыл вам сказать. У нас же есть
новая услуга… (название и суть услуги). Это может быть важным для вас?
Или представим похожую ситуацию, только при личной встрече. Вы собираете бумаги, кладете их себе в портфель (не в какую-
95
нибудь некрасивую матерчатую или синтетическую сумку, в которой можно носить и ноутбук, и три кило картошки впридачу, а в
красивый итальянский портфель огненно-рыжего цвета за 800 баксов), закрываете застежку, жмете клиенту руку, поворачиваетесь по
направлению к двери и… поворачиваетесь снова к клиенту.
Маниак Депрессович, а ведь я вам забыл сказать… Что думаете?
Кстати, знаете, что …?
М: Мы точно все обговорили? Может быть, у вас еще какие-то вопросы есть?
К: Да, хотелось бы все-таки понять, насколько эффективна данная
система…
М: Давайте сделаем следующим образом. Я приготовлю подборку наших клиентов с описанием результатов работы и принесу ее на следующую встречу.
К: Пришлите мне предварительно по мейлу.
М: Хорошо, и на встрече с генеральным мы эту подборку обсудим.
К: Отлично.
Видите, как хорошо, что мы задали вопрос о скрытых причинах!
Наш клиент высказал реальное сомнение в результативности. Это
очень важно! С данным сомнением надо серьезно работать. И у нас нет
никаких сомнений, что наш менеджер по продажам информационных
технологий, за встречей которого мы с таким напряжением следили, не
доведет эту сделку до победного конца. Более того, у нас нет сомнений
и в ваших, уважаемый читатель, великолепных результатах. И для этого вам надо использовать стратегию тринадцати вопросов! Всего-то.
Кстати, допустим и четвертый довод в пользу вопроса о скрытых
причинах: в продажах вы экспериментатор, любите использовать разные новые методы, проверяете, как они работают. Это достаточное
основание для того, чтобы спросить…
Мы ничего не забыли обсудить?
Что-то еще?
У вас еще есть вопросы?
96
Кстати, последний вопрос обращен и к вам, уважаемый читатель. А у вас еще есть вопросы?
А теперь вернитесь, пожалуйста, к первому вопросу и прочтите
беседу, заключенную в рамку, целиком. Отметьте, что продавец задает вопросы, каждый из которых продвигает клиента все ближе и ближе к сделке. Конечно, в реальности клиент может сбить вас с темы, задать неожиданный вопрос, высказать серьезное возражение. И это нормально. В таком случае мы реагируем на реплику клиента, а затем возвращаемся к своей стратегии. Получается, что надо развивать умение
держать план стратегии в своей голове, чтобы постоянно возвращаться
к нему. Разумеется, какие-то вопросы вы можете упустить, какие-то —
поменять местами! Продажи — это наука или искусство? И то, и это!
Давайте проведем параллель между циклом продаж в целом и стратегией тринадцати вопросов в частности. Посмотрите на рисунок 6.
Красиво получается, а красота иногда является показателем
истинности (ну, хорошо, хотя бы правдивости). Может быть, это
тот самый случай? Вам как кажется?
Рисунок 6.
Соотношение стратегии 13 вопросов и цикла продаж
Типы вопросов
Вопрос на контакт
Вопрос о мнении
Вопрос о фактах
Обоснованный вопрос
Вопрос о результате
Наводящий вопрос
Вопрос о презентации
Вопрос о согласии
Вопрос-объяснение
Суммирующий вопрос
Вопрос о предполагаемых
причинах
Вопрос об уступке
Вопрос о скрытых причинах
Этапы цикла продаж
Вступление в контакт
Ориентация в клиенте
Основное предложение
Побуждение к принятию
решения
Обработка возражений
97
Мы настоятельно рекомендуем вам сделать следующее.
Сядьте в спокойной обстановке и представьте себе, что вам необходимо написать сценарий, диалог обучающего фильма, в котором должна быть отражена беседа продавца с клиентом. Причем продавец использует все тринадцать типов вопросов. Распишите конкретные варианты вопросов продавца в вашем бизнесе и варианты ответов со стороны ваших клиентов. Мы призываем вас к адаптации этой схемы к вашим условиям. Результатом такого самостоятельного упражнения должен являться диалог «продавец — клиент», где продавец, следуя алгоритму 13 типов вопросов, подводит клиента к следующему этапу продаж, в
частности, к сделке.
А еще надо рассказать об очень неудачливом продавце, который в свое время прочитал про стратегию 13 вопросов и после
серьезного ее усвоения стал суперуспешным и супербогатым.
Но я этого не расскажу, потому что это будет неправда. И потому, что я такого продавца не знаю.
Может быть, вы его знаете?
А может быть, это и есть вы? Точно, это вы! Значит, я знаю этого продавца!
9.2. Продажи в магазины и салоны
Итак, вы торговый представитель компании, которая продает соки, или алкогольные напитки, или канцелярские товары, или кондитерские изделия, или бакалейные товары, к примеру, колбасу. В общем, скорее всего, вы продавец быстрооборачиваемых продуктов, по-английски — FMCG — fast moving
customer goods. Но не обязательно быстрооборачиваемые товары — ваш удел. Главное, что вы общаетесь с владельцами и директорами магазинов, заведующими секциями и иногда старшими продавцами. Вы можете продавать и строительные материалы, и книги, и лекарства, и сувенирные товары, и одежду,
и посуду, и ковры, и, как говорится, многое-многое другое. Вы
можете продавать даже черта в ступе, вернее сами ступы (с чертями поосторожнее).
Вы приезжаете в магазин, в котором выставлены товары ваших конкурентов, но нет ваших, понимаете, что это огромный
прокол с вашей стороны, и немедленно собираетесь его исправить. Причем, ситуации могут складываться разные. В магазине
98
может продаваться тот же товар, что представляете и вы, но его
поставляет в этот магазин другой дистрибьютор — это одно. В
этом магазине может продаваться товар-аналог, а именно вашего продукта там нет — это второе. Вы способны разрешать обе
ситуации, правда же?! Посмотрим, какие вопросы вы можете задать заведующему секции или директору магазина. Нам надо
остановиться на каком-то определенном продукте. Возьмем, к
примеру, краску. А почему и нет, чем она хуже других товаров?
Отличный товар!
Торговый представитель (ТП): Григорий Александрович, добрый
день, компания «Краски навсегда». Сергей Васильев, отвечаю за поддержание отношений с ключевыми магазинами по краскам.
Клиент (К): Здравствуйте, но у нас все есть, все отлично.
ТП: Разумеется, вы поддерживаете оптимальный ассортимент у
себя в магазине. Но вряд ли вы против оптимизации ассортимента
или против рассмотрения перспектив развития, ведь так?
К: А что у вас?
Я постараюсь не повторять то, что говорил ранее, описывая
в главе 9.1 «Продажи b2b». Это как в смешной крылатой фразе,
уж и не помню, откуда она, «повторяю, что не люблю повторять».
Так вот напоминаю, что многие вопросы из продаж b2b можно использовать и в продажах b2s. Мы же здесь приведем только новые
примеры вопросов, накидаем их, так сказать, и, как и в прошлый
раз, смоделируем один из возможных вариантов разговора торгового представителя с клиентом.
1. Вопрос на контакт
Этим вопросом вы создаете контакт с клиентом.
Вопрос о процедуре
У вас есть три минуты?
Скажите, вы послушаете меня несколько минут, если почувствуете, что работа с нами может быть выгодной?
99
Давайте я вам четко перечислю условия, по которым мы предлагаем свой товар, а вы сразу поймете, стоит ли с нами начинать сотрудничать. Только потом, можно, я пару вопросов вам задам?
Вопрос о клиенте
Я слышал, что вы сейчас новую систему стимулирования продаж в
своем салоне применяете?
Я так понимаю, что вы используете особый тип выкладки у вас в
магазине?
Вопрос — small talk
Ну и жара! Все-таки теперь вряд ли кто может сказать, что лета
не было! Правда же?!
Ехал к вам по набережной, уже собирался поворачивать налево и заметил, что рядом со сфинксами памятник жертвам политических репрессий. Никогда не замечал. Вы, наверное, здесь часто ездите. Когда он
появился?
А все-таки, хорошие у нас президент и премьер-министр?! (Одновременно со словами вы выпрямляетесь и гордо смотрите в будущее, где
органично связаны и счастливо сосуществуют нанотехнологии и процессы модернизации.)
Классные у вас в магазине двери! Прямо хочется зайти! Вы где такие заказывали?
Вопрос о прошлом
Вас, по-моему, по телевизору показывали две недели назад, в передаче «Человек и закон», вас за границу не пустили, потому что вы
не оплатили транспортный налог. Как удалось в отпуск потом слетать?
100
Вот этот предыдущий вопрос — это шутка. Вы же понимаете?
Давайте серьезно.
Вас, по-моему, по телевизору показывали две недели назад, в передаче «Самые глупые поступки в истории». Вы нашли в пакете 2 миллиона евро налом. И вернули их владельцу, там документы лежали. А
он вам 100 евро в знак благодарности подарил. Наверно, приятно, когда благодарят?
Это тоже была шутка, вы же понимаете?! Причем оба вопроса — это объединение смолтока и вопроса о прошлом. Это не чистые вопросы о прошлом. Теперь точно серьезно и точно вопрос
о прошлом!
Вас, по-моему, по телевизору показывали две недели назад, в передаче «Знак качества». Как вам удалось сделать так, что из десяти предъявленных товаров девять оказались ненадлежащего качества? Специально, наверное, подбирали?
Да, это тоже шутка, я вас в прошлый раз обманул. Не получается серьезно про этот вопрос. Так что сами придумайте!
Вопрос о своей компании или своем продукте
Слышали про новую торговую марку …?
Видели, наверное, рекламу …?
Вы сталкивались уже с нашей компанией по работе?
Знаете, сколько на Западе уже присутствует на прилавках марка …?
Вопрос «А знаете?»
Предвосхищая вашу реплику, соглашусь, что вопрос о своей
компании или своем продукте и вопрос «А знаете?» очень близки
между собой. Но, все-таки, почему-то хочется их выделить как два
101
разных метода. Почему так? А, какая разница! Главное, чтобы работали и создавали хороший контакт с клиентом! Вот что главное!
Знаете, почему другие магазины принимают решение выставлять
данный продукт на свои прилавки?
Знаете, что по трем из пяти ключевых характеристик наша компания отличается от других?
ТП: У нас 35 видов краски, рассчитанной на три типа покупателей.
Одна — экономкласса, вторая — для людей со средним достатком, и
третий тип — премиум. Слышали про торговую марку …? (Уважаемый читатель, если вы являетесь представителем производителя
красок, то примите во внимание, что здесь может стоять название
вашей марки, стоимость рекламы — договорная.)
К: Много сейчас чего предлагают. Чем она лучше других?
2. Вопрос о мнении
Спрашивая о мнении клиента, ты, во-первых, больше понимаешь его потребности и, во-вторых, вовлекаешь его в разговор.
А знаете, что сейчас, по исследованиям, для клиентов стали более интересны товары класса медиум и эконом? По крайней мере, у
нас такие сведения. У вас такая же ситуация? Ваша оценка какова?
Как вы относитесь к …?
Как вам кажется, что сейчас лучше всего будет продаваться?
Что, по вашему мнению, клиентам будет более всего интересно?
ТП: Ну, к примеру, экономверсия разрабатывалась как самая лучшая из
самых дешевых. Сейчас, по вашему мнению, такое преимущество может
привлечь дополнительных клиентов?
К: Ну, вообще-то дешевых красок у нас немало. Спрос на них устойчивый, и мы его уже давно удовлетворяем. Так, а что у вас еще интересного?
102
3. Вопрос о фактах
Вопрос о фактах так же, как и предыдущий вопрос позволяет лучше ориентироваться в потребностях клиента и изучать важные детали его бизнеса.
ТП: А что сейчас хорошо продается? Что идет?
К: … (место для вашей рекламы) — хорошо идет!
Какую систему вы применяете сейчас?
У вас сейчас …?
Вам приходилось …?
4. Обоснованный вопрос о фактах
Обосновать, почему ты задаешь этот вопрос, и задать его —
суть данного вопроса. За счет обоснования ты снижаешь психологическое напряжение. За счет самого вопроса — продолжаешь глубже и всестороннее исследовать потребности клиента.
ТП: По моим оценкам, хорошие продажи для краски это 10–15 банок в
день. У вас такая же ситуация или даже лучше?
К: Да, наверное так же. Сейчас может и больше быть. Пик сезона.
Чтобы говорить конструктивно, и чтобы я мог понять, можем ли
мы дать вам интересные условия, скажите, пожалуйста, по какой цене
вы сейчас работаете?
Если говорить реалистично, вам какую отсрочку конкуренты дают
на этот товар?
Мы же понимаем, что продажи зависят не только от самого товара, но и от выкладки на полках. На каких условиях вы разрешаете работать мерчандайзерам от поставщика?
103
Согласитесь, что увеличению продаж способствует не только реклама, но и действия продавцов в магазине. По каким темам вы проводите обучение своих продавцов?
5. Вопрос о результате
Вопрос о результате выявляет осознанные и неосознанные желания, потребности и цели клиента. Я сейчас специально просмотрел примеры вопросов о результате в предыдущей части 9.1, где
рассматривается данная стратегия в применении к продажам b2b.
И знаете, что я заметил? Большинство вопросов оттуда подходит
и для продажи b2s. Так что тоже посмотрите выше. Ну, и еще несколько вопросов привожу в качестве примеров.
Вы в вашем салоне на каких клиентов ориентируетесь?
Сейчас клиенты чего в большей степени хотят?
Что для вас наиболее важно? Цена, качество, скорость поставки,
гарантии?
С чем вам более интересно работать: эконом, средний уровень, премиум?
Вы на какие объемы продажи рассчитываете по данному товару?
Как вы считаете, какая отсрочка платежа была бы и вам интересна, с одной стороны, и не ущемляла бы наши бизнес-интересы, с другой
стороны?
ТП: Григорий Александрович, а на какой уровень прибыльности с
одной штуки в среднем вы ориентируетесь?
К: Чем больше, тем лучше, естественно!
6. Наводящие вопросы
Наводящий вопрос сосредоточивает внимание клиента на той
теме, на том аспекте проблемы, раскрытие которого нам выгодно,
а клиенту интересно. Для зануд и тех, кто считает, что наконец-то
меня поймал, скажу, что знаю: клиенту не рекомендуется гово-
104
рить слово «проблема». Но я же не с клиентами сейчас разговариваю! Или вы тоже не переносите это слово, у вас какая-то проблема со словом «проблема» ?
В общем проблема бывает в том, что клиент не осознает до
конца свою проблему. Тогда мы задаем наводящий вопрос.
ТП: А как вы смотрите на соотношение максимальной прибыльности
и яркого имиджа?
К: Что вы имеете в виду? Вы о чем?
А как вы смотрите на то, чтобы представить все три сегмента —
эконом, средний и премиум?
А что если вашим клиентам предложить и дешевое, и умеренное,
и дорогое?
Может быть, слышали о правиле замка в мерчандайзинге?
Знаете, насколько можно увеличить объемы продаж за счет этого
продукта?
А если принять во внимание нашу скорость реагирования на запросы и доставку?
Вопрос в том, как можно одновременно зарабатывать деньги прямо
сейчас и учитывать среднесрочную перспективу развития?
Тут важно отметить, что вы можете ждать ответа на наводящий вопрос, а можете и не ждать. И та, и та реакция клиента нам
по душе: будет ли он молчать или что-то скажет. Почему так? Да
потому, что цель наводящего вопроса — побудить клиента сильно задуматься над чем-то (или хотя бы мимолетно, если в голове
клиента нет такой опции — «сильно задуматься»). Мы можем повесить вопрос в воздухе фразой «вопрос в том, что…». Главное для
нас — показать клиенту еще одну сторону ситуации, еще один
взгляд на его задачи.
Вопрос в том, какова оптимальная с точки зрения клиента
представленность торговых марок в зале?
105
7. Вопрос о презентации (вопрос о согласии слушать)
Цель данного вопроса — попросить у клиента его время и
внимание для того, чтобы выслушать нашу презентацию.
Можно я коротко по существу вам расскажу …?
Давайте я вам кое-что покажу?!
Вам будет интересно услышать короткий пример?
Можете выслушать основные доводы?
ТП: Давайте я вам расскажу, какие показатели в продажах у нашей
краски класса премиум. И вам, наверное, будет интересно, какой у нее
образ в глазах клиентов, ее позиционирование?
К: Только по существу. Не более трех минут.
ТП (произносит презентацию): Отлично! Тра-ля-ля!
8. Вопрос о согласии
Основная суть вопроса о согласии — побуждение клиента
к принятию положительного решения.
Возьмете пробную партию?
Это серьезные доводы, чтобы начать работу с нами?
на?
Как вы думаете, работа по данному продукту будет для вас выгодМы устраиваем вас как поставщик?
Давайте попробуем работать?!
Подпишем годовой договор?
Вам удобен самовывоз или наша доставка?
106
Когда вам лучше доставить первую партию, в понедельник или в
среду?
Можно задавать любые вопросы — открытые, закрытые, альтернативные, разделительные. Возможно, нужен маленький коммуникативный ликбез.
Открытый вопрос — вопрос, предполагающий вопросительное слово. Когда, что, как, насколько, кто, почему и так далее.
Когда начинаем работать?
С кем мне осуществлять оперативное взаимодействие по поставкам?
Закрытый вопрос — предполагает ответ только «да» или «нет».
Начинаем работать?
С вами мне осуществлять оперативное взаимодействие по поставкам?
Альтернативный вопрос — это когда ты сам предлагаешь несколько вариантов клиенту. Его еще называют «выбор без выбора». Человеку кажется, что он делает выбор, но, на самом деле, выбор за него сделали вы. А он делает выбор уже из вашего выбора.
Выбор второго порядка, так сказать. Если подумать философски,
то мы все иногда делаем выбор из того выбора, который уже сделали за нас. А может быть, это случается даже не иногда, а часто
или очень часто (неужели всегда?!.).
Начинаем работать только по этому товару или вы и другой рассмотрите?
С вами мне осуществлять оперативное взаимодействие по поставкам или с кем-то из ваших заместителей или менеджеров?
Разделительный вопрос заканчивается такими вопросительными
словами, как: «правда же?», «согласитесь?», «не правда ли?», «ведь верно?», «ведь так?», «да?».
Во-первых, есть ли здесь уже кто-то из читателей, кто говорит, что
нельзя задавать вопрос «не правда ли?», потому что он негативный
и провоцирует клиента ответить «неправда!»? Если такие люди сре-
107
ди нас присутствуют, то хочу выразить свое личное мнение, оно же у
меня в данном случае и профессиональное. Это слишком примитивное толкование продаж и клиента, если мы будем думать, что, когда я
задаю вопрос «правда же?», клиент отвечает «правда!», а когда я задаю
вопрос «не правда ли?», клиент отвечает «неправда!». Да, такая тенденция может существовать, но не более, чем тенденция. Это не правило. Ну, право, не идиоты же клиенты! Не такие же они примитивные и протестные! Да, позитивный язык важен в общении с клиентом.
Но надо же помнить и о том, что существуют обороты русского языка. Принятые и понятные всем обороты. Так что не будем примитивизировать клиента.
Анекдот по поводу разделительного вопроса. В грузинской школе урок русского языка. Учитель-грузин говорит ученикам по-русски
с грузинским акцентом: «Дети, в русском языке есть интонация утвердительная, к примеру, “Москва — столица России”. А есть интонация
вопросительная, к примеру, “Москва — столица России, да?”».
Итак, вы задали вопрос о согласии. Если вы получили ответ «да»,
стратегия уже сработала, если вы услышали «нет», или «подумаю»,
или еще что-нибудь, то мы продолжаем. Мы сейчас моделируем более сложного клиента, чем того, кто говорит «да».
ТП: Попробуете работать и с краской эконом и с краской премиум,
или только премиум на пробу возьмете?
К: Не уверен, что это мне нужно, приходите через три месяца…
9. Вопрос-объяснение
Этот вопрос мы задаем тогда, когда клиент отказывается и не
называет причину отказа. Или он называет причину отказа, но
она крайне размыта, типа «подумаем». Или нам кажется, что его
возражение ложное, и мы хотим понять истинную причину.
Все вопросы, предложенные для продаж типа b2b, подходят,
так что, как говорится, смотрите, пожалуйста, выше. Также можно придумать и новые варианты. Правда же? Разве мы собрались
здесь не для того, чтобы придумывать новые и эффективные варианты своего поведения?!
А в чем ваши сомнения?
108
Можно и детализировать этот вопрос, дав понять клиенту, что
всегда есть какие-то конкретные причины и обстоятельства.
А в чем конкретно ваши сомнения?
Могут быть и другие варианты вопросов-объяснений.
Скажите, пожалуйста, почему вы думаете, что работа с нами сейчас не принесет вам выгод?
Почему вы сомневаетесь?
ТП: Разумеется, через три месяца наша совместная работа может
быть очень результативной. Но почему этого не может быть сейчас?
Что сейчас препятствует?
К: Знаете, вас тут так много, каждый день ко мне приходят новые
торговые представители и обещают золотые горы! Я понимаю, что
вам нужно продать. Надо еще подумать.
Мы моделируем достаточно сложного клиента. Но ведь и мы
не лыком шиты!
10. Суммирующий вопрос
Цель суммирующего вопроса — еще раз сконцентрировать
клиента на позитиве, перечислив все плюсы, которые предоставляет ваша компания или дает ваш продукт.
ТП: Григорий Александрович, во-первых, у нас 35 видов краски, это
большой выбор. Во-вторых, мы предлагаем продукт для экономных людей, для покупателей со средним достатком и товары премиум-класса.
В-третьих, у нас высокая скорость реагирования на запросы. И конечно, мы готовы говорить об отсрочке и о скидках в зависимости от срока совместной работы и объема закупок. Что скажете?
К: Так все говорят, на словах все звучит красиво, но я не вижу серьезных
отличий вас от других.
Как вы видите, мы представляем достаточно сложного клиента, может быть, даже очень сложного. Но даже после таких ответов
109
мы не сдаемся. Мы вообще никогда не сдаемся. В жизни больше
сдавшихся, чем проигравших! Разве эта фраза не достойна быть
жизненным кредо торгового представителя?!
Можно привести множество вариантов суммирующих вопросов. Общая структура вам, надеюсь, понятна — «Плюс, плюс,
плюс, плюс». И заканчивается вопрос такими словами, как: «что
думаете?», «что скажете?», «может быть, поменяете свое решение?», «эти факторы являются определяющими для вас?».
Хороший вопрос!
11. Вопрос о предполагаемых причинах
Этим вопросом мы сами предполагаем причины отказа клиента. Название говорит само за себя. Если не срабатывает вопрособъяснение в открытой форме, то после суммирующего вопроса
мы сами начинаем делать предположение. Как всегда, загляните,
пожалуйста, в раздел 9.1, посвященный продажам b2b, — практически все вопросы, предложенные там, подходят и для b2s. И там
много этих вопросов. Но мы, блин, упорные! Мы можем еще придумать! Правда же?
Негативная форма вопроса о предполагаемых причинах:
Думаете, ваши клиенты не будут покупать?
Считаете, что наши конкуренты предлагают лучшие условия?
Думаете, что это дорого?
Может быть, вы плохо знаете нашу компанию, отсюда и недоверие к нам?
Позитивная форма:
Доставка 24 часа — это же хорошо?
Высокая прибыльность товара вас устраивает?
Широкий ассортимент нашей продукции дает же вам возможность
выбора? Это позволяет оптимизировать ассортимент?
110
Рекламные акции же, по вашему опыту, увеличивают продажи в
магазине?
Ах, если бы торговые представители и менеджеры по продажам
задавали все эти вопросы своим клиентам?! Как бы увеличились их
продажи! Но увы… Хотя почему увы. Нам это на руку. Вам это на
руку. Вы же можете использовать эти методы. Вы же можете задавать
такие вопросы! Значит вы будете выигрывать! Не всегда, но чаще .
ТП: Разумеется, хочется видеть веские доводы, чтобы начать работу с компанией по новому продукту. Может быть, вы сомневаетесь
в том, известна ли наша торговая марка потребителю? И если не
известна, то будет ли он тогда брать товар? Не займем ли мы понапрасну ваши полки, в этом суть?
К: Конечно, это важно!
12. Вопрос об уступке
Суть вопроса об уступке — идем (или будто бы идем) на уступку клиенту и просим уступку с его стороны.
ТП: А если я приведу примеры успешных продаж наших красок в магазинах вашего типа и уровня?
К: Там могла пойти, а у нас не пойдет. Вы же понимаете, что такое может быть.
ТП: А если мы проведем специальную маркетинговую акцию в вашем магазине?
К: Ну, не знаю… Тоже может быть пустой тратой времени.
ТП: Плюс к этому мы договоримся только о пробной партии товара, и
только после этого будем разговаривать о годовом договоре. Как вам такой вариант?
К: Ладно, давайте еще раз посмотрим, что можно у вас взять! Но только при выполнении всех условий.
ТП: (говорит с подкупающей улыбкой и задорным, уверенным взглядом):
Григорий Александрович, обижаете!
И опять, как вы можете своими ушами слышать и своими глазами видеть, наш уважаемый клиент, наш Григорий Александрович, сказал «да». Данная стратегия работает! Спору нет. Вот еще
возможные вопросы. Уверен, что вы можете придумать еще. Если
111
технологии продаж считать мускулами продавца, то вы, честно
сказать, уже в очень хорошей форме!
А если мы вам дадим дополнительную скидку?
Предположим, что отсрочка платежа будет не одна, а две недели.
На таких условиях мы можем начать работать?
Если я еще раз проанализирую ситуацию и отберу самые ходовые
товары, тогда мы сможем через неделю продолжить разговор?
При условии, если мы предоставим вам специальные полки под наш
товар, мы можем сделать первый шаг?
Если мы дадим вам то, что вы хотите, мы можем начать работать на этой неделе?
13. Вопрос о скрытых причинах
Вопрос этот задается, если присутствует хотя бы одно из условий:
• у вас есть сомнение, что вы, как говорится, зацепили клиента;
• вы чувствуете, что клиент что-то недоговаривает, что-то
важное и для него, и для вас;
• согласие клиента носит демонстративный, неискренний
характер;
• после всего, что вы сказали клиенту, он все равно отказывается, и вам нечего терять.
ТП (уже уходя и оборачиваясь к клиенту): Григорий Александрович,
может быть, мы что-то не проговорили или вы не задали важный вопрос?
К: Да вроде все… Только я вот обещал ребятам из другой компании
эти полки другим не отдавать. Теперь надо их будет потеснить, что
ли…
112
ТП: Мы с этим вопросом уже не раз справлялись! И все оставались довольны. Если хотите, я расскажу, что мы делали.
К: Ну, давайте уж, не томите!
ТП (рассказывает и окончательно завоевывает доверие клиента): Вот
смотрите…
Не буду приводить больше примеров. Сразу отошлю вас
к так хорошо известному вам разделу 9.1. Там просто море
примеров!
Итак, стратегия пройдена, клиент наш. Гарантирует ли
реализация данной стратегии благоприятный исход для продавца? Отвечу вопросом на вопрос. А гарантируют ли высокие человеческие устремления правильно прожитую жизнь?
Что скажете? Я бы ответил так — приближает, но не гарантирует.
9.3. Продажи конечным потребителям в магазинах и салонах
Признаться, уже хотелось бы перейти к другим стратегиям,
уже кажется, что стратегия вопросов так подробно разобрана, что
дальше и некуда, что дальше будет уж слишком много повторений и станет скучно. Но я хочу, чтобы здесь были примеры этой
стратегии в трех ситуациях: продажи b2b, b2s, b2c. Такова моя задумка. Так что коротко пройдемся еще раз. Не обещаю, что все
примеры будут новыми, потому что есть вопросы, которые подходят для всех видов продаж. Но новых примеров будет достаточно,
чтобы прочитать и забыть (но вы же не такие, правда?). А для тех,
кто уже насытился этой стратегией, у нас есть следующий раздел.
Переходите к нему, нет проблем (но я бы остался — а вдруг что-то
новенькое и важное?)!
А тем, кто является продавцом в салоне, тем, для кого собственно и написан этот раздел, рекомендуем, если вы не читали
предыдущие разделы 9.1 (продажа b2b) и 9.2 (продажа b2s), посматривайте в них, чтобы лучше понять суть вопросов. Можете примеры там не читать (я бы читал, там самое интересное!), а вот само
объяснение вопросов стоит того, чтобы на него обратить свое пристальное внимание (смею полагать). В общем, делайте, что хотите,
главное чтобы ваши продажи росли. А они будут расти, я уверен!
113
Вы продавец в компьютерном магазине, или в книжном, или в
мебельноям салоне (но не в колбасном — там другие технологии ).
Клиент заходит в магазин и все начинается…
1. Вопрос на контакт
Буквально первые слова, обращенные к клиенту. Проще, когда он к нам подходит в зале, сложнее, когда мы к нему.
Вопрос о процедуре
Вас сориентировать, где у нас что?
Вопрос о клиенте
Вы в первый раз у нас?
Ищете что-то конкретное или просто осматриваетесь?
Вопрос о прошлом
Вы ведь к нам уже заходили?
Вы же у нас уже покупали?
Пользовались уже …? (Если продавец сам выходит на контакт,
то задает вопрос про то, на что смотрит клиент в данный момент.)
Вопрос о своей компании или своем продукте. Вопрос «А знаете?»
Знаете, в чем основное преимущество этого …? (Задается про то,
на что клиент в данный момент смотрит или о чем спрашивает.)
Наверное, слышали про …?
114
Продавец (П): Добрый день, у нас в этом зале компьютеры, в следующем комплектующие. Вы с чем хотите ознакомиться?
Клиент (К): Да так, ноутбуки хочу посмотреть.
2. Вопрос о мнении
Спросив мнение клиента, ты и узнаешь о нем больше, и вовлечешь в разговор.
П: Как вы относитесь к Dell?
К: Не пользовался, но вроде слышал, что ноутбуки неплохие.
Что вы думаете о …?
Как вы считаете?..
Вам больше нравится X или Y?
Лично мне по душе … а вам что больше нравится?
Думаю, что с точки зрения (скорости, качества, вида, стиля и так
далее) — это одно из лучших. А вы что думаете?
3. Вопрос о фактах
Этим вопросом вы выясняем, что у клиента есть и что было.
П: А какой у вас сейчас ноутбук, или у вас стационарный? (В форме альтернативы задаю вопрос для того, чтобы не обидеть клиента, мало ли это его первый ноутбук, но если вы уверены, что отнюдь не первый, то можете использовать только первую часть вопроса).
К: У меня Toshiba.
П: Отлично! Какая версия?
К: Если честно, не помню.
П (улыбаясь): Значит, хорошая!
К: Ну да.
115
Чем вы пользуетесь сейчас?
Какой у вас опыт?..
У вас было … (одно название) или … (другое название)?
4. Обоснованный вопрос о фактах
Иногда надо обосновать, почему задаешь вопрос, чтобы клиенту было психологически легче и интереснее на него отвечать.
П: Есть три группы ноутбуков — доступные по цене, оптимальные
и продвинутые. Вы на какую группу ориентируетесь?
К: Оптимальные, наверное.
Чтобы мне предложить лучший (оптимальный) вариант, скажите, пожалуйста, (что, когда, как, почему)…?
У людей есть несколько причин так думать: одни делают выводы
исходя из собственного мнения, вторые — полагаются на мнение знакомых, третьи — читают профессиональные обозрения. У вас откуда
такое мнение о …?
5. Вопрос о результате
Выясни потребности клиента, его ожидания и опасения.
П: Вот Toshiba, а вот Dell. По характеристикам приблизительно
равные. У вас есть определенные ожидания от ноутбука? Видеокарта,
оперативная память, частота процессора?
К: Чтобы все было лучшее, разумеется.
П: В игры играть собираетесь?
К: В основном-то он мне для работы, почта, интернет, Skype, Word,
Excel, Visio, Power Point. Но хочу сейчас поиграть в «Метро 2033».
Потянут они?
П: Должны… Разумеется, картинка будет не идеальная, для этого
нужен стационарный. Вы же понимаете.
116
По каким критериям вы выбираете?
Что для вас наиболее важно?
Какие из характеристик вам более важны (стиль, размер, вес, качество, гарантия и так далее)?
Вы для каких целей это подбираете?
Где вы будете этим больше пользоваться?
Какие функции вы будете использовать в большей степени?
Какие функции вы будете использовать в большей степени (и потом обязательно перечисляем)?
На последний вопрос людям иногда отвечать легче, чем
на предпоследний. Когда мы предлагаем сами варианты, людям нужно всего лишь выбрать. Как-то захожу в салон мобильной связи, подхожу к продавцу и говорю: «У вас есть сим-карты
МТС?» «Да, есть, — отвечает он, а затем продолжает, задавая вопрос о результате, — а вам для каких целей?» Звучало ужасно
смешно. «На гитаре играть, — говорю, — в качестве медиатора
сим-карты просто великолепны!» Продавец надулся, насупился. Ну правда, смешно, когда говорят «а вам для каких целей?».
Правильно говорят! Лучше так, чем никак. Но все равно смешно. Мне кажется, в этом случае более верно будет, если продавец потом сам продолжит, перечислит несколько вариантов. И
не беда, если у клиента свой вариант, он не тупой, он его вспомнит. Но звучать будет как-то более органично. И нашему продавцу в салоне мобильной связи нужно было сказать: «Вам для
каких целей? Больше говорить будете, sms отсылать или интернетом пользоваться?»
6. Наводящие вопросы
Побуди клиента посмотреть на что-то с другой стороны, наведи его на новую мысль.
117
П: Есть еще и другие вещи, которые для некоторых наших клиентов
имеют значение. Это имиджевая сторона, вес, прочность. Что-то из
этого для вас имеет определенный вес?
К: Вес важен, я в командировках часто. Против прочности тоже никто не будет выступать.
П: Может быть, тогда рассмотреть Sony? (Обращение к производителям — если вы предложите мне хорошую сумму, я готов написать
здесь ваш бренд )
А что если взглянуть на это с точки зрения …?
А вы обращали внимание, что …?
А знаете, что …?
Вам известно, что …?
А как вам такой вариант?..
7. Вопрос о презентации (вопрос о согласии слушать)
Этим вопросом мы настраиваем клиента на слушание.
Хотите расскажу?
Давайте покажу?
Позвольте, я пару слов об этом скажу?..
Выслушаете два основных преимущества …?
Готовы потратить 5 минут, чтобы понять отличия …?
П: Знаете, какие у этой модели Sony преимущества?
К (улыбаясь или саркастически или по-доброму, в зависимости от
того, какой контакт удалось продавцу с ним установить): Она дороже других, это раз.
П (произносит презентацию): Именно! Вопрос в том, почему это так.
118
Перовое. Бла-бла-бла. Второе. Бла-бла-бла. Третье. Бла-бла-бла (проговаривает несколько преимуществ).
8. Вопрос о согласии
Это вопрос, который побуждает клиента принять решение
о покупке. Или о следующем этапе. Когда продавец в автосалоне разговаривает с клиентом, вопросом о согласии, к примеру, он
может побуждать клиента сделать тест-драйв. Также вопросом о
согласии продавец может побудить клиента обратиться к представителю банка, чтобы выяснить все детали предстоящего кредитования.
Подумаете или сразу будете брать?
Ну, как вам?
Что скажете?
Что думаете?
Как вам на первый взгляд?
Ну что, по душе это вам?
Будете расплачиваться наличными или кредиткой?
Как вы считаете, стоят все эти преимущества того, чтобы сказать покупке «да»?
Бросите монетку или просто скажете «да» (это говорится с улыбкой)?
Берете?
Когда мы будем проходить тему «Завершение сделки», мы достаточно подробно рассмотрим вопросы на побуждение к принятию решения. Так что мы еще к этой теме вернемся. С радостью вернемся.
119
П: Ну что, как вы думаете, стоит Sony этих денег?
К: Думаете, взять и не мучиться?!
П: Думаю, вы не пожалеете!
К: Эх, давайте, выписывайте!
Если клиент сказал «да», наша стратегия сработала, если он
сказал «нет» или «подумаю», мы продолжаем.
П: Ну что, как вы думаете, стоит Sony этих денег?
К: Я еще подумаю…
9. Вопрос-объяснение
Если клиент отказывается, но не говорит истинную причину
своего отказа, то мы сами спрашиваем о ней.
В чем ваши сомнения?
Думаете, это вам не подходит по какой-то причине?
Если взвешивать все «за» и «против», то есть такое «против», которое перевешивает?
Видите какие-то недостатки?
Не то, что вы хотели?
П: Что-то все-таки не так, да?
К: По большому счету, ведь переплачиваешь только за имя.
10. Суммирующий вопрос
Перечисляем основные плюсы, подводя тем самым положительный итог, и побуждаем клиента еще раз это осмыслить или прочувствовать. А лучше и то, и это. И осмыслить, и прочувствовать. И приобрести.
120
П: Имя — это только один из плюсов, есть еще надежность, легкость,
хороший заряд батареи, частота процессора, оперативная память,
качество матрицы. Если принять во внимание все это вместе?
К: Звучит неплохо, но подумать надо…
Общая структура вопроса следующая:
У этого … (первый плюс), (второй плюс), (третье преимущество), (четвертое преимущество). Что скажете? Что думаете? Достаточно ли для того, чтобы принять положительное решение?
11. Вопрос о предполагаемых причинах
Если клиент продолжает отказываться и одновременно не выдает причину своего нежелания, то мы сами начинаем предполагать эти причины.
Негативная форма вопроса о предполагаемых причинах:
Не подходит по качеству?
Не совсем то, что вы хотели по дизайну?
Функциональность не подходит?
Цена высокая?
Сомневаетесь в долговечности?
Позитивная форма:
Качество, как вы считаете, высокое?
Скорость работы ведь впечатляет?
Согласитесь, дизайн действительно интересный?
Нейтральная форма:
121
Хотите посоветоваться с кем-то?
Хотите посмотреть в других салонах и сравнить?
Сколько можно задать таких вопросов подряд? Думаю, парочку можно. Даже если вы не попадете в цель вопросом, вы встревожите затаившееся сомнение клиента, и оно проявится, а значит
станет более явным. Если же этого не произойдет, скажите себе:
«Я сделал все, что мог», и переключайтесь на нового клиента. Да,
да, да, когда-то надо переставать продавать! Если вспоминать изречение «в жизни больше сдавшихся, чем проигравших», то, если
клиент после вопроса о предполагаемых причинах все равно говорит «нет», для нас это будет действительно проигрыш. Как говорил Оскар Уайльд, опыт — это название, которое каждый дает
своим ошибкам. Скажем, что это был хороший опыт.
Но часть клиентов, и, причем, часть значительная, выскажет
истинную причину сомнений.
П: Как я понимаю, вам нравится в этой модели все, кроме цены?
К: Ну, да. Я рассчитывал на другую сумму.
12. Вопрос об уступке. Вопрос о приемлемом решении
Если в продажах b2b и b2s мы в этом вопросе шли на уступку клиенту (или изображали уступку), то в продажах b2c, так как у нас редко бывает возможность пойти на уступку, потому что условия фиксированные, мы можем просто предложить более приемлемое решение. То есть, мы либо идем на уступку, либо говорим о приемлемом
решении.
П: А если ту сумму, которую вы приготовили, оплатить сразу, а
остальное взять в кредит? Там получается дополнительно 30 тысяч. На полгода-год растянуть, так вообще не заметно будет.
К: В принципе, я об этом думал.
П: Поговорите с представителем банка?
К: Давайте спрошу.
122
Какие еще могут быть вопросы об уступке или приемлемом
решении?
Если вы оставите свой телефон, и мы перезвоним, когда будет
нужный вариант?
Хотите, я еще раз посмотрю на складе?
Я могу поговорить с руководителем. Может быть, он даст небольшую скидку на данный товар. Хотите?
А если посмотреть аналогичный товар, который не уступает в качестве, но ниже по цене?
Продавец в нашем моделируемом разговоре мог бы поступить иначе.
П: Может быть, тогда вернемся к Dell и Toshiba? Вот — последний
вариант, который к нам поступил. Я читал про него — хорошие отзывы как пользователей, так и экспертов.
К: Дайте я его посмотрю поближе (затем задает несколько вопросов
про характеристики и внимательно изучает).
П: Ну, что?
К: Давайте этот! Беру!
13. Вопрос о скрытых причинах
Если вы сомневаетесь, что клиент, сказав «да, пойду за деньгами», вернется, или он уходит в сомнениях, а вы не знаете, что
ему сказать, и понимаете, что теряете его, тогда задайте вопрос о
скрытых причинах. Этот вопрос задается вдогонку, буквально во
время разворота клиента к входной двери. И, естественно, в продажах b2c этот вопрос задается, если клиент так и не сделал покупку.
Может быть, еще какие-то вопросы?
Возможно, что-то осталось не до конца понятным?
123
Также этот последний момент общения с клиентом можно
использовать как возможность еще что-то предложить или сообщить какую-то дополнительную важную мысль.
Знаете, что нам один клиент сказал вчера?
Подождите, знаете еще какой вариант возможен?
Постойте, пожалуйста, я совсем забыл, у нас сегодня акция: каждому, кто приобрел эту вещь, вторая такая же в подарок. Хотите участвовать в такой акции?
Последний вопрос был шуткой. Надо по-другому.
Постойте, пожалуйста, я совсем забыл. У нас же сегодня должно
быть новое поступление. Хотите, я спрошу, есть ли что-то?
Предположим, что в нашем сценарии клиент так и не определился с ноутбуком, то есть вместо «давайте этот, беру» он сказал «спасибо большое, я подумаю». Тогда мы используем наш последний шанс.
П: Может быть, зайдете еще завтра? Как говорится, утро вечера мудренее. Я еще что-нибудь на складе посмотрю. Мало ли.
К: Да, хорошо, это разумно.
Как вы думаете, придет он завтра? Пессимист скажет «нет»,
оптимист — «да», реалист скажет «придет с вероятностью в 50 %».
9.4. Итог по стратегии 13 вопросов
И наконец-то мы завершаем детальное рассмотрение стратегии тринадцати вопросов. Вы спросите — лучшая ли это стратегия? Я скажу — нет! Уверен, вы можете создать и лучше! Вы спросите — нравится ли она мне? Я скажу — да, на данный момент она
мне нравится больше других стратегий, которые я когда-либо видел. Вы спросите — насколько она результативна? Я скажу — я
верю в нее, как в себя! Применяйте, пользуйтесь, обогащайтесь!
124
Полагаю, вам достаточно примеров использования матрицы
тринадцати вопросов. Теперь попробуйте сами использовать эти
типы вопросов, и вы в какой-то момент поймете, что разговаривать с клиентом становится очень легко: просто иногда надо задавать нужные вопросы. Если бы меня спросили, как несколькими словами можно выразить секрет успеха эффективных продавцов, я бы сказал так: ПРОСТО ИНОГДА НАДО ЗАДАВАТЬ НУЖНЫЕ ВОПРОСЫ!
125
10. СТРАТЕГИЯ СОКРАТА
Сократ большинству людей запомнился по двум причинам:
во-первых, он отравился (или его отравили) цикутой, во-вторых,
он наводил людей на нужную мысль, просто задавая им нужные
вопросы. Сначала предлагаю взглянуть на цикуту.
Рисунок 7.
Цикута
После того как взгляд на это растение в очередной раз убедил
нас, что в руках человека любое творенье божье может оказаться
инструментом насилия и произвола. После того как в очередной
раз мы приняли решение посвятить остаток жизни служению
добру и миру, осознавая все несовершенство двуногого существа, к виду которого принадлежим и мы. После всех надлежащих молитв, восхваляющих божественную милость, которая позволяет нам осуществлять любые наши действия, в том числе мне писать, а вам читать эти строки, несмотря на чудовищную неблагодарность с нашей стороны. После всего этого давайте попробуем
понять, что же такого умел Сократ. Почему его так часто вспоминают? Что такое метод Сократа?
126
Никто не сможет сказать лучше, что такое метод Сократа, чем
сам Сократ. Так что представим себя в Древней Греции, в тени
оливковых деревьев, с бокалами прекрасного легкого вина, и послушаем, как разговаривает Сократ. Это практически прикосновение к вечности…
Отрывок из книги Платона «Диалоги»
ГИППИЙ МЕНЬШИЙ
Гиппий. ...Я утверждаю, что Гомер изобразил самым доблестным
мужем из стоявших под Троей Ахилла, самым мудрым — Нестора, а самым хитроумным — Одиссея.
Сократ. ...Разве у Гомера Ахилл не представлен хитроумным?
Гиппий. Отнюдь, Сократ. Напротив, он изображен честнейшим
простаком... Эти слова раскрывают характер каждого из мужей, а
именно правдивость Ахилла и его прямоту, а с другой стороны, многоликость и лживость Одиссея.
Сократ. Значит, Гомеру, видимо, представляется, что один ктото бывает правдивым, другой же — лживым, а не так, чтобы один и
тот же человек был и правдив и лжив.
Гиппий. Как же иначе, Сократ?
Сократ. Как по-твоему, лжецы не способны к действию, подобно
больным, или они все же на что-то способны?
Гиппий. Я считаю их даже очень способными и весьма на многое,
особенно же на обман людей.
Сократ. А хитроумные, они обманщики по тупости и неразумию
или же благодаря изворотливости и разуму?
Гиппий. Безусловно, благодаря изворотливости и разуму.
Сократ. Итак, похоже, что они умны.
Гиппий. Клянусь Зевсом, даже слишком.
Сократ. А будучи умными, они знают, что делают, или не ведают?
Гиппий. Весьма даже ведают, потому и злоумышляют.
Сократ. Послушай же: лжецы, согласно твоему утверждению, относятся к людям способным и мудрым.
Гиппий. Несомненно.
Сократ. А человек невежественный и неспособный лгать, значит,
не будет лжецом?
Гиппий. Конечно же.
127
Сократ. Следовательно, способный человек — это каждый, кто
может делать то, что ему угодно, если это ему угодно? Я не говорю об
избавлении себя от болезни или о других подобных вещах, но о том, что
ты, например, способен, когда захочешь, написать мое имя. Разве не такого рода людей называешь ты способными?
Гиппий. Да, таких.
Сократ. Скажи же мне, Гиппий, разве ты не опытен в вычислениях и искусстве счета?
Гиппий. И даже очень опытен, Сократ.
Сократ. Значит, именно тебе легче всех промолвить истину в
этом деле? Ведь так?
Гиппий. Я полагаю, да.
Сократ. Ну а как же относительно лжи в том же самом деле? Ответь мне, как и раньше, Гиппий, честно и откровенно: если кто спросил бы тебя, сколько будет трижды семьсот, а ты пожелал бы лгать и
ни за что не отвечать правду, ты ли солгал бы лучше других и продолжал бы постоянно лгать насчет этого, или же невежда в искусстве счета сумел бы солгать лучше тебя, намеренно лгущего? И не выйдет ли
случайно, что часто невежда, желая солгать, невольно выскажет истину благодаря своему невежеству, ты же, мудрец, собираясь лгать, всегда
будешь лгать на один манер?
Гиппий. Да, получится так, как ты говоришь.
Сократ. Значит, один и тот же человек способен лгать и говорить правду при вычислениях? И таким человеком является тот, кто
силен в подсчетах — знаток этого дела.
Гиппий. Да.
Сократ. Вот ты и видишь, что правдивый человек и лжец — это
в деле вычисления одно и то же, и первый из них ничуть не лучше второго. Ведь это один и тот же человек, и нет тут никакой противоположности, как ты думал недавно.
Гиппий. В этом деле, как видно, нет.
Я всегда говорил, говорю сейчас и буду говорить в будущем — в
искусстве задавания вопросов все мы лишь скромные ученики Сократа. А Сократ был самым лучшим продавцом собственного мнения. Нам же в любом контакте с клиентом нужно в первую очередь
задавать себе один вопрос — «Как мне продать свое мнение клиенту?». А к этому вопросу прилагается другой вопрос — «Какие вопросы мне надо задавать клиенту, чтобы продать ему свое мнение?».
«Не слишком ли много вопросов?» — спросите вы.
«Если вопросы хорошие, их не бывает много!» — отвечу вам я.
128
11. СТРАТЕГИЯ СППР (СПИН) И НЕ ТОЛЬКО
Долго я думал, включать или не включать стратегию
СПИН в эту книгу. Честно скажу, были аргументы «против».
«Какие?» — спросите вы. Мне однажды на тренинге один
участник говорит: «Спасибо за то, что вы ничего не говорили
о SPIN и о SMART!» Парадоксально! Может быть, этот человек и не умеет применять СПИН. Я не проверял. Но эта технология ему уже надоела! Она популярная, и от этого комуто ненавистная. К примеру, я тоже не люблю большой теннис и горные лыжи. Не потому что это плохие виды спорта.
Нет! Это отличные виды спорта. Но я их не люблю, потому
что они в свое время были очень модные! А я не люблю их из
глупого протеста (а йогу просто ненавижу)! Я знаю, что это
глупо, но все равно не люблю. Может быть, уже сейчас и нет
на них такого ореола моды. Но, как говорится, осадок остался. Так вот. Со СПИН, похоже, начинает происходить подобное. Для кого-то уметь применять СПИН — это то же самое,
что ездить отдыхать в Куршавель. Видимо, слишком уж многое эта технология обещает! Слишком в заоблачные дали
уводят нас наши мечты, когда мы знакомимся со СПИН. А
в таких случаях появляются как ярые поклонники, так и непримиримые скептики. Только бы не была стратегии СПИН
уготована судьба НЛП (нейро-лингвистическое программирование), когда от коммуникативной технологии ждут явных
чудес, и продавцу кажется, что стоит ему только произнести
название технологии, как она сразу заработает. Впрочем, это
может касаться и многих других технологий продаж и менеджмента.
Опасайтесь иллюзии знания! Если вы знаете описание технологии — это не значит, что вы знаете, как ее применять. И
уж ни в коем случае это не значит, что вы умеете ее применять.
Были и другие аргументы «против». Но, как говорится,
Платон мне друг, но истина дороже. Так что я все-таки берусь.
«А какие “за”?» — с еще большим интересом спросите вы.
Стратегия СПИН работает! Это аргумент «за». Она работает
с высокой результативностью. Это еще один аргумент «за».
По моему опыту, многие продавцы не знают этой стратегии.
Это тоже немаловажный, третий аргумент в пользу описания
129
стратегии. И последний довод. Коль я нескромно претендую в
этой книге на самое полное, широкое и разностороннее описание стратегий в продажах, то СПИН нельзя упустить из внимания.
Только не ждите от СПИН чудес! Это одна из возможных
стратегий. Не более. Это мое личное мнение. Или наоборот,
тогда ждите чуда от каждой технологии. Это более позитивно.
Правда, более иллюзорно. Хотя, если вспомнить о самореализующемся пророчестве, то уже не кажется удивительным, что
к тем, кто надеется на лучшее, это лучшее заглядывает чаще…
А теперь — к делу!
Стратегия СПИН была создана и описана американским
автором Нилом Рекхэмом. У него есть несколько книг, переведенных на русский язык. Одна из них так и называется
«СПИН-продажи». Так что, кто хочет познакомиться с оригинальной версией СПИН (если еще не знаком), со всеми, так
сказать, авторскими деталями, тех прошу читать и изучать
первоисточники (лучше на языке автора).
Мы же, еще раз отдавая дань бесспорному авторству модели «SPIN» Нилу Рекхэму, перейдем к описанию стратегии
в собственной трактовке. Далее я уже буду опираться на собственные мысли, собственное понимание и, что очень важно,
собственную интерпретацию. Я даже предлагаю другое название — СППР (Ситуация — Проблемы — Последствия — Решения). Оно, может быть, не такое звучное, но, мне кажется, лучше передает смысл стратегии, о которой я хочу сказать.
Естественно, мы в этом разделе будем обсуждать и много других вещей, касающихся продаж. Попутно со СПИН мы
будем затрагивать и цикл продаж в целом, и предварительное предложение в частности. И многое другое. Так что, присаживайтесь поудобнее у ваших телевизоров и наслаждайтесь!
Аббревиатура СПИН передает последовательно 4 слова.
Посмотрите, пожалуйста, на таблицу, где указан английский,
так сказать, родной вариант, русский переводческий с моими небольшими дополнениями в скобках и моя личная интерпретация.
130
Рисунок 8.
Стратегия СППР
Английская
аббревиатура
Английские
слова
(с переводом)
Русская
аббревиатура
Русский переводческий
вариант (с
авторскими
дополнениями в скобках)
Авторская
интерпретация
S
Situation
С
Ситуация
Ситуация
P
Problem
П
Проблема
Проблема
I
Implication
(Вовлечение,
причастность,
подтекст,
смысл)
И
Извлечение (последствий проблемы)
Последствия
N
Need-payoff
(Need — потребность,
payoff — выплата, развязка, расплата)
Н
Наведение
(на ценность
предложения)
Решения
Далее я уже буду всегда использовать собственную аббревиатуру СППР, если только не нужно будет подчеркнуть особо отличия СПИН и СППР. У вас может возникнуть с первого взгляда закономерный вопрос. А зачем придумывать велосипед? Зачем новое название? Зачем отхождение от начального варианта? А я вам
отвечу, и еще как отвечу. Велосипед придумывать ни в коем случае не надо! А вот создавать разные модели обязательно нужно!
Представьте, что все люди катались бы на одной и той же версии
велосипеда! Или на одной и той же модели автомобиля. Это нормально — вносить изменения. Ни одна из стратегий переговоров
не является догмой. Гибкость мышления — это конек менеджера
по продажам. Правда же?!
Существует классификация: «малые продажи» и «большие
продажи». Сейчас мы определимся с большими продажами, а все,
что не будет являться большими продажами, автоматически бу-
131
дет являться продажами малыми. Есть несколько отличий больших продаж. Вот они!
Высокая цена продукта. Я бы сказал, от нескольких сот тысяч
рублей до миллиардов долларов.
Длительный срок ведения переговоров между продавцом и
клиентом. Переговоры могут продолжаться и год, и два, и даже
более. Минимальный срок переговоров я бы определил в два-три
месяца, но это скорее исключение, которое, как говорится, подтверждает правило.
Длительный срок использования продукта. К примеру, я продаю рекламную кампанию, которая может длиться целый год.
Или я продаю электротехническое оборудование, которое мой
клиент — промышленное предприятие может использовать в течение десяти лет.
Несколько, а иногда и достаточно много, лиц, принимающих
участие в переговорах, как со стороны продавца, так и со стороны клиента. Как вы понимаете, могут быть вариации. К примеру, со стороны продавца один представитель, а со стороны клиента их несколько. У клиента разные люди могут играть разные
роли по отношению к покупке: инициатор; лицо, принимающее
решение, — ЛПР; лица, влияющие на принятие решения; бенефициарии — это те, кто получает основные выгоды от данного
продукта; независимые эксперты; пользователи; рядовые сторонники и противники. Все они, так или иначе, могут воздействовать
на принятие решений. А бывают еще и лица, которые имеют свои
скрытые или явные интересы и отговаривают лицо, принимающее решение, от покупки вашего продукта, предлагая свой вариант. И это еще неполный перечень возможных ролевых распределений.
Высокая значимость для клиента данного продукта. К примеру, если клиент купит удовлетворительное для него IT-решение,
допустим, CRM-систему (управление отношений с клиентами),
производительность труда части сотрудников значительно увеличится, а соответственно, вырастет и прибыль компании. То
есть, чем больше продажа, тем большую часть компании это затрагивает. Если гидроэлектростанция в Греции закупает у предприятия «Силовые машины» турбины, то мы понимаем, что качественная, надежная и производительная турбина — это то, что
нужно гидроэлектростанции в первую очередь.
Высокие риски при принятии решения о приобретении того
или иного продукта. Этот пункт непосредственно связан с пред-
132
ыдущим. В случае неправильного решения могут быть большие
потери. К примеру, завод приобрел для себя некачественное промышленное кондиционирование. Что будет в таком случае? Снижение производительности труда рабочих. Что еще? Увеличение
количества простоев. Еще что? Возможны большие штрафы при
проверке соответствующими органами.
Есть, конечно, еще отличия, но на данный момент нам достаточно и перечисленного. Если вы подпадаете под все перечисленные характеристики, то вы занимаетесь большими продажами. Если большинство пунктов нельзя к вам применить, то у вас
продажи малые. Я понимаю, что есть моменты очень спорные. К
примеру, продажа недвижимости. Там суммы большие, риски и
значимость тоже большая. Но переговоры могут длиться быстро.
Лица, принимающие решение, — 1–2 человека. Причем, это продажи частным клиентам. А о больших продажах чаще говорят,
когда имеют в виду продажи b2b (от бизнеса к бизнесу).
Или вот еще один спорный вопрос — продажа автомобилей в
салонах. Риски, связанные с машиной, достаточно высокие, срок
использования большой. Но! Но если вы продаете шикарную машину для любовницы олигарха, то это вряд ли большая продажа. (Не потому, что любовниц иметь плохо. Хотя я и не говорю,
что хорошо — решайте сами). Это не большая продажа, потому
что, если завтра эта любовница вместе с машиной перестанут нравиться олигарху, он махнет на них обеих своей денежной рукой.
И никаких рисков для него! И никакого влияния на него лично
или его бизнес. (Если только любовница не начнет его преследовать и угрожать сообщить все, что было между ними, его законной супруге. Но и тогда — причем здесь машина?!). В общем, вы
понимаете, что есть спорные моменты.
Вернемся теперь непосредственно к стратегии СПИН. Существует важное правило в рамках данной стратегии. Когда вы
осуществляете малые продажи, вам достаточно задавать два первых вопроса: ситуации клиента и проблемы клиента. После этого можно уже предлагать свой товар, который решает проблемы
клиента. То есть для малых продаж достаточно первых двух вопросов и хорошей презентации плюсов.
Региональный представитель оптовой книжной компании разговаривает по телефону с директором книжного магазина во Владивостоке. Мы опускаем приветствие и вступление в контакт, потому что говорили об этом этапе, когда описывали цикл продаж и
когда подробно прорабатывали стратегию тринадцати вопросов.
133
Более того, в книгах «Активные продажи 3.1. Начало» и «Активные
продажи 3.2. Продвинутая проработка» мы посвятим специальные
главы этой теме. С другой стороны, это не значит, что в каких-то
примерах при дальнейшем описании стратегий мы не будем вообще трогать тему вступления в контакт. Когда мне будет казаться это уместным, я буду приводить примеры вступления в контакт.
Но, кажется, наш региональный представитель и директор
магазина уже заждались. Им не терпится продемонстрировать
вам, уважаемый читатель, вопросы о ситуации и вопросы о проблемах. В скобках для вас я пишу пояснения тех или иных действий продавца и клиента.
Торговый представитель (ТП): Владимир Петрович, какой приблизительно объем деловой литературы вы реализуете за месяц? (Вопрос о
ситуации.)
Клиент (К): Знаете, 20–30 книг, не больше.
ТП: А сколько художественной литературы? (Вопрос о ситуации.)
К: Смотря какой.
ТП: Популярная классика. К примеру, Булгаков, Достоевский, Чехов,
Толстой.
К: Для точности надо посмотреть подробную статистику, что-то
около 80 книг в месяц. А вы что мне хотите предложить? (Клиент иногда задает этот вопрос в первый раз с некоторым раздражением и нетерпением.)
ТП: Хороший ассортимент, хорошую доставку, хорошее отношение. (Я
всегда рекомендую ответить на вопрос клиента, а уже потом задавать
очередной свой.) Бывают ли у вас случаи задержек при доставке партии
книг? (Вопрос о проблеме.)
К: Нет. Наши поставщики работают исправно!
Тут надо остановиться особо! Клиенты часто отвечают «нет».
Но это отнюдь не значит, что они действительно так думают. В
общем смысле некоторые люди контактируют с этим миром через отрицание. Вы же знаете! Сначала человеку нужно что-то покритиковать, чтобы потом уже этим пользоваться. Это нормально. Люди делятся на два типа: на тех, кто, начиная разговаривать
с этим миром, говорит «да», и тех, кто говорит «нет». И тех, кто говорит «нет», больше. А среди клиентов их еще больше! Но это не
значит, что «нет»-люди никогда не говорят «да». Им просто нужно сказать перед этим несколько «нет». Такова природа людей, и
не будем в это на данном моменте углубляться.
134
Итак, мы задаем вопрос клиенту: «Бывают ли у вас случаи
задержек при доставке партии книг?» Клиент — а теперь мы
уже понимаем, что, возможно, это «нет»-клиент, — отвечает:
«Нет, наши поставщики работают исправно». Что это может
значить? Как то, что его поставщики действительно его устраивают, так и то, что они его не устраивают, но он не хочет сразу при первом контакте об этом говорить. И это еще не все. Это
может значить, что клиент сам до конца не определился, устраивают ли его нынешние поставщики с точки зрения доставки или нет. Так что, даже если ваш вопрос о проблеме вызвал
у клиента ее отрицание, это не значит, что вы его зря задали.
Клиент может задуматься и уже на следующем витке разговора признать проблему. Или при следующем вашем звонке (или
звонке конкурента). Итог. Стойко и с пониманием относитесь к
отрицанию проблем со стороны клиента!
Мне лично не терпится послушать, как дальше наш региональный представитель задает вопросы. А вам?
ТП: Владимир Петрович, хотели бы вы оптимизировать подборку ассортимента книг? (Вопрос о проблеме, который задается в позитивной
форме. В негативном виде он бы звучал так: «Довольны ли вы подборкой ассортимента?»)
К: Ну, а что вы можете предложить? (Клиент смягчается, и, задавая
тот же самый вопрос, уже проявляет заинтересованность — это тонкости, которые стоит учитывать.)
ТП: Мы предлагаем ассортимент в 5000 наименований, которые выбраны из 50 000! Мы очень скрупулезно относимся к выбору. Это наш конек. (Началась презентация плюсов работы с компанией.) Более того,
мы предлагаем доставку с отклонением от графика не более, чем на
48 часов. Причем, такое отклонение случается в 10 % случаев. (Второе преимущество компании.) Мы говорим клиентам правду. Правда в
том, что мы признаем сам факт возможного отклонения от графика
(Это дополнительное эмоциональное преимущество.)
К: Ну, не знаю… Надо подумать, высылайте свои прайсы.
ТП: Разумеется, сейчас сделаю. Владимир Петрович, всегда ли индивидуальное отношение, которое демонстрируют ваши поставщики, на
100 % вас удовлетворяет? ( Еще один заключительный вопрос о проблеме.)
К: А что, вы всегда на 100 % соответствуете требованиям клиентов?
135
Здесь мы остановимся, понимая, что разговор продолжается, и региональный представитель приводит пример того, как
они справлялись со сложными ситуациями, которые возникали
у другого клиента, тем самым и демонстрируя индивидуальное
к нему отношение. Затем продавец подводит итог встречи, подтверждает, что в течение часа вышлет прайсы, и назначает время следующего звонка. Но такое завершение не обязательно. Региональный представитель может после подведения итога сказать, что будет через неделю во Владивостоке, и назначить время встречи.
Итак, как вы поняли, в малых продажах в соответствии с моделью СПИН нужно сначала задавать вопросы о ситуации, затем
вопросы о проблемах, а затем проводить презентацию.
Возникает ряд важных вопросов. Возникает? У меня лично — еще как! Первый вопрос. Не обидно ли определение «малые продажи»? Я считаю, что очень обидно! Надо придумать
какой-то другой термин. К примеру, можно «большие» назвать «длинными», а «малые» «короткими» продажами. Или
«большие» продажи назвать «стратегическими», а «малые» —
«тактическими» или «оперативными». Мой окончательный
вариант такой. За «большими» продажами оставим их название, чтобы не возмущались поклонники. А вот «малые» продажи переименуем в «оперативные». Тогда не будет возникать ассоциации, что дескать, большие продажи — это круто, а малые — это легко и несерьезно. В слове «оперативные»
есть, как минимум, два смысла. «Оперативно» значит быстро
и умело. Не зря же говорят — оперативно поступил. И «оперативная продажа» значит продажа, которая основана на планировании и реализации операции. По аналогии с военными операциями. Мне все больше и больше нравится. Большие
продажи. Оперативные продажи. Пускай теперь представители больших продаж будут хотеть оправдаться, что, дескать,
мы тоже умеем быстро и умело поступать. Позиции уравнены.
Так что далее я уже буду пользоваться принятой мною классификацией.
Вопрос второй. Можно ли в оперативных продажах дальше
идти по схеме, то есть задавать еще вопрос о последствиях проблемы и вопрос о решении? Ну, это мы поймем, когда полностью ознакомимся со стратегией СППР. Так что вернемся к этому вопросу позже.
136
Был и третий вопрос, но я его уже забыл. Значит, он не столь
важен. Поехали дальше.
В больших продажах недостаточно задать два первых вопроса, о ситуации и о проблеме. Презентация, которую вы осуществите после этого, не будет для него весомой и ценной. Вы можете сработать вхолостую. Не обязательно, но достаточно вероятно.
Что же делать? После вопросов о проблеме переходить к извлечению последствий проблемы! Но как, спросите вы? А вот так, отвечу вам я.
Менеджер по продажам холдинга «Мощные производства»,
который производит станки для разных заводов, разговаривает с главным инженером производства бумаги. Продукты компании «Мощные производства»: комплексные проекты, отдельное оборудование, запасные части и сервис. История отношений между клиентом и продавцом небольшая. Но она есть. В
течение последнего года холдинг поставлял для завода некоторые запчасти, но объемы были небольшие, и поставки не носили системного характера. Менеджер всегда общался с главным
инженером по телефону и электронной почте, и вот он первый
раз приехал на встречу к клиенту. Цель менеджера — перейти
от продажи запасных частей к продаже оборудования и сервиса, а может быть, даже продать и комплексный проект модернизации (вау!) завода. Понятно, что это совсем другие деньги и
другие решения.
Представьте себе. Главный инженер сидит в своем маленьком кабинете на деревянном стуле за узким столом, заваленным технической документацией. Он держит во рту папиросу
и пристально смотрит на какой-то чертеж. Нет, не так.
Представьте себе. Главный инженер сидит в своем большом
кабинете в кожаном кресле за шикарным столом, по центру —
ноутбук последней модели, либо SONY, либо Apple, в который
он иногда посматривает, одновременно разговаривая по смартфону Nokia с кем-то. Нет, не так.
Представьте себе… Да бог знает, куда унесет нас фантазия,
и нужно ли нам на это тратить время. Так что ничего не представляйте, а просто послушайте, как разговаривают главный
инженер и менеджер по продажам. Попробуем включить сейчас только слуховой, аудиальный, так сказать, канал восприятия.
137
Менеджер по продажам (МП): Здравствуйте, Филимон Парамонович. Меня зовут Аристарх Несторович, компания «Мощные производства».
Клиент (К): Да, да, заходите, пожалуйста, присаживайтесь.
МП: Мы с вами работаем около года, поставляем вам некоторые запчасти для вашего завода.
К: Да, я помню. Я один раз утвердил основные наименования. Теперь
этим отдел закупок занимается.
МП: Конечно, мы с ними общаемся, и здесь все в порядке. Но цель моего
приезда — ознакомить вас с полным кругом возможностей нашего холдинга.
К: Это надолго (с некоторой иронией), часа на три?
МП: Разумеется, мне было бы очень приятно, если бы вы уделили мне
такое время… (намеренно держит небольшую паузу), но я понимаю
вашу крайнюю стратегическую занятость. Так что если у вас будет
от 45 минут до часа, я думаю, нам этого хватит. Если, конечно, вам не
захочется задать еще какие-то дополнительные вопросы. Я-то приехал
специально для вас. Мое время — ваше время. (Опыт показывает, что
последнее предложение очень располагающе действует на клиентов. Попробуйте!)
К: Ладно, что у вас?
Минимальный контакт с клиентом установлен. Что дальше?
Если переходить сразу к задаванию вопросов, то есть к ориентации в клиенте, то это может вызвать напряжение или даже отторжение со стороны клиента. Вопросы о ситуации (С) и вопросы о
проблемах (П) в СППР — это ведь и есть ориентация в клиенте.
Клиент еще не готов вот так сразу отвечать на них. С какой стати?! У него и так много дел. И он не понимает, почему должен отвечать на ваши дурацкие вопросы. Нет, конечно, он в курсе, что
после ваших вопросов будет следовать ваша еще более дурацкая
презентация, в которой якобы будут учтены его потребности, изложенные в его ответах. И это клиента еще больше раздражает.
Почему? Да потому, что он элементарно не верит в эффективность вашего разговора. Он согласился встретиться, и только. Как
говорят в Америке, мы уже в одной церкви, но еще на разных скамьях.
Что же делать? Вспоминайте, пожалуйста, цикл продаж. Мы
об этом говорили… Предварительное предложение! Правильно! Предварительное предложение. Создать основу для общения,
сделать мини-презентацию, но не с целью продать, а с целью при-
138
влечь внимание и создать определенный конструктивный детальный настрой. Вы в предварительном предложении рассказали
клиенту что-то конкретное, вы предоставили ему информацию о
себе. Теперь клиент с большей расположенностью будет отвечать
на ваши вопросы.
МП: Холдинг «Мощные производства» занимается, во-первых, комплексными проектами модернизации, во-вторых, частными случаями того
или иного оборудования, в-третьих, сервисом и, в-четвертых, запчастями. (Менеджер демонстрирует умение позиционировать — четко
рассказать об основных продуктах и услугах компании.) С вами мы работаем только по последнему, по запчастям. Мы можем гораздо больше. В сто раз!
К: В принципе, у нас все сейчас отлажено. Работа с постоянными поставщиками меня устраивает.
МП: Иначе и быть не может, я понимаю. (Эмоциональное присоединение к клиенту и признание его компетентности.) Но мы же все смотрим в будущее. Это как пользуешься одним хорошим компьютером,
а уже думаешь, какой взять через год. (Метафорический ответ на возражение «Работа с постоянными поставщиками меня устраивает».)
Предлагаю посмотреть на то, какие ваши вопросы и как может решать наша компания. (И сейчас менеджер плавно перейдет к задаванию вопросов.) Скажите, пожалуйста, Филимон Парамонович, у вас
на заводе какой тип производственной линии используется? (Вопрос
о ситуации.)
К: Линия «KJFEJAOMNAJDFKJMJMKDJSF — 8888325QW — 2.10».
МП: Если я не ошибаюсь, то у нее скорость 200 оборотов в минуту?
(Вопрос о ситуации в форме предположения — так клиенту иногда
легче отвечать, более того, вы показываете свою экспертную осведомленность.)
К: Ошибаетесь, 300 оборотов.
МП: Да, действительно, ошибся. Сколько вы вырабатываете в сутки
бумаги? (Вопрос о ситуации.)
К: Порядка 200 тонн.
МП: Серьезная цифра. Контроль нормального состояния системы
требует периодического внимания. (Метод «очевидное и неоспоримое», с такими фразами клиенту сложно поспорить, а нам они выгодны для настроя на определенный лад клиента; эти фразы также используются в качестве связок.) А сколько у вас людей в сутки обслуживают линию? (Вопрос о ситуации.)
139
К: 4 человека. А что? (Клиент этим вопросом подает знак, что ему
нужно обоснование того, почему он должен отвечать на него и дальнейшие ваши вопросы.)
МП: Я сравниваю вашу линию с теми характеристиками, которые
предлагает наш холдинг «Мощные производства».
К: Можете сравнивать — можете не сравнивать, а я все ваши характеристики и так знаю. У вас показатели по параметрам «толерантность системы», «синергия» и «доброзлодихотомичность» хуже, чем
у модели «KJFEJAOMNAJDFKJMJMKDJSF — 8888325QW — 2.10».
(Причем, представьте, главный инженер проговаривает полное название этой модели на память, не заглядывая в документацию.) А это
для нас очень важно.
МП: Да, линии отличаются по некоторым параметрам. (Возвратная
реплика, которой менеджер присоединяется к возражению; затем менеджер применяет тактику игнорирования возражения.) Но, Филимон Парамонович, если уж говорить по существу, скажите, пожалуйста, бывают ли у вас простои линии? (Менеджер задает первый вопрос о проблемах.)
К: Крайне редко. Но, к сожалению, бывают.
МП: Я так понимаю, это происходит из-за определенных неполадок?
(Вопрос о проблемах.) Любые технические устройства иногда ломаются. (Обоснование вопроса для снятия сопротивления со стороны
клиента.)
К: Сначала это было из-за неполадки в узле «NO-12». Когда мы четко диагностировали проблему, мы стали периодически останавливать
линию для своевременного предотвращения неполадок.
МП: Простой линии занимает от 6 до 12 часов, ведь так? (Вопрос о
проблемах.)
К: Если бы до 12, Аристарх! (Похоже, менеджер напал на больное место клиента, и тот готов поделиться своими бедами, контакт усиливается.)
МП: Такие простои не позволяют вырабатывать необходимые 200
тонн бумаги в сутки. Это, получается, снижает общую производительность завода? (Первый вопрос о последствиях.)
К: Ну да. Но зато простои компенсируются другими положительными характеристиками линии. Та же самая толерантность. Ну, я уже
об этом говорил.
МП: Толерантность нашей системы ниже на 0,2 %. Конечно, в условиях пиковых нагрузок это имеет определенное значение. Но разве вы
часто используете линию в пиковых условиях? (Пауза.) Думаю, что
нет.
140
К: Да, до таких нагрузок мы ее не доводим. Но сама возможность —
это приятно. И важно с точки зрения управления рисками.
МП: 4 человека, которые постоянно обслуживают вашу линию, думаю, являются профессионалами. Они требуют серьезных вложений
с точки зрения обучения и оплаты труда. Ведь так? (Второй вопрос
о последствиях.)
К: Да, тут нужны профессионалы. Я понимаю, к чему вы клоните.
Вы хотите сказать, что вашу линию обслуживает меньшее количество людей.
МП: Да! Филимон Парамонович, как вы смотрите на то, чтобы у вас
была возможность останавливать линию для технического обслуживания не на 12 часов, а на 1,5 часа, и чтобы линию обслуживали постоянно не 4 человека, а 2? (Вопрос о решении.)
К: Аристарх, я не могу вот так просто меняться линиями, это не карандаши, и даже не компьютеры! В ближайшие 5–10 лет этот вопрос
не актуален.
Жизненно необходимо здесь сделать паузу. Слышите, что
происходит? Менеджер по продажам ведет клиента в нужном направлении, задает самый главный вопрос о решении, и… Как это
иногда бывает, получает отказ. Но! У менеджера по продажам
припасен на этот случай еще один вариант. Продавец готов к такому повороту событий. Это очень важно! Послушаем, что же будет дальше.
МП: А если учесть, что мы можем на вашей нынешней линии создать
такую систему, которая позволит уменьшить количество и время
простоев, необходимых для профилактики? Как вы на это смотрите?
(Вопрос о решении, менеджер предложил промежуточный вариант работы.)
К: У вас есть подобный опыт на других предприятиях? (Очень важный
момент, когда клиент начинает проявлять истинную заинтересованность.)
МП: Да, мы делали это на четырех комбинатах. Я могу предложить
вам рекомендации, или вы сами можете позвонить туда и спросить о
результатах.
К: Это интересно, давайте я позвоню.
МП: Я предлагаю не забывать, что время бежит быстро. Вы говорите,
что о смене линии неактуально говорить в течение ближайших 5–10
лет. Значит, мы можем вернуться к этому вопросу года через 3.
141
Правильно? (Возврат к основному предложению, обозначение времени
следующего контакта.) Чтобы еще раз обсудить возможности.
К: В принципе, да.
МП: Наш холдинг «Мощные производства» имеет широкую линейку выпускаемого оборудования и запчастей. Давайте посмотрим, какие перед вами еще встают задачи? (Клиент уже достаточно доверяет продавцу, и тот своевременно задает вопрос, выявляющий дополнительные потребности.)
К: Есть еще один вопрос. Не знаю, сможете ли вы его решить…
МП: А какой?
К: К примеру, …
Не будем больше вслушиваться в разговор Филимона Парамоновича и Аристарха Несторовича. Вы, я думаю, поняли, что беседа прошла результативно, и менеджеру по продажам удалось
применить стратегию СППР. Сначала задавались вопросы о ситуации клиента, затем о его проблемах. Потом менеджер по продажам уже подводил клиента к последствиям проблем. И, в конце
концов, продавец задал несколько вопросов о решениях. Как вы
услышали, одно из промежуточных решений клиента заинтересовало. Более того, он согласен продолжать разговор о смене линии в принципе. Правда, через определенное время. Но разве нас
как продавцов это пугает? Ни в коем случае! Нас может пугать
только одно — наше неверие в самих себя!
Еще несколько ключевых, можно сказать, принципиальных
замечаний.
Первое. Эти четыре типа вопросов (ситуация — проблемы —
последствия — решения) можно распределить во времени. К примеру, во время первого звонка вы задаете больше вопросов о ситуации. Во время первой встречи вы спрашиваете о проблемах.
В письме клиенту по результатам встречи вы ужу задаете ему вопросы о последствиях. И на второй встрече вы спрашиваете о решениях. Могут быть и другие варианты временного распределения. Первый звонок — вопросы о ситуации и вопросы о проблемах. Первая встреча — вопросы о последствиях и вопросы о решениях. Это понятно? Это понятно.
Второе замечание. Я лично не считаю, что стратегию
СППР можно применять только к большим продажам. Она
также эффективна и в случае оперативных продаж! Для доказательства последнего утверждения вернемся к региональному представителю оптовой книжной компании и директо-
142
ру книжного магазина. Помните, это был наш первый пример? Посмотрим, может ли продавец продолжить свой разговор, используя далее вопросы о последствиях и вопросы о решении. Как вы думаете, сможет он так? У меня на этот счет нет
никаких сомнений!
Вернитесь выше по тексту и перечитайте, пожалуйста, диалог регионального менеджера и клиента, чтобы вспомнить детали их беседы. А потом посмотрите, что будет происходить
дальше. Я начну с последних двух фраз продавца и клиента.
ТП: Разумеется, сейчас сделаю. Владимир Петрович, всегда ли индивидуальное отношение, которое демонстрируют ваши поставщики, на 100 % вас удовлетворяет? ( Еще один заключительный вопрос
о проблеме.)
К: А что, вы всегда на 100 % соответствуете требованиям клиентов?
ТП: Может быть и нет, но мы стараемся. Можете ли вы допустить, что наши 90 % соответствия равны 120 % соответствия
других? (Изящный ответ на возражение в виде наводящего вопроса.)
К: Сложно сказать, у меня не было опыта работы с вами.
ТП: Уверен, что вы не довольны, если вам советуют книги, которые
плохо продаются. Ведь они отнимают место на полках. Можно на
это взглянуть с точки зрения упущенной выгоды? (Вопрос о последствиях недостаточного выверенного ассортимента конкурентов.)
К: Разумеется, наши полки не резиновые.
ТП: С другой стороны, можно же сказать, что вы теряете свою выгоду, когда хорошо продаваемые книги долго идут к вам? (Вопрос о последствиях долгой доставки.)
К: Ну, да.
ТП: Как вы смотрите на то, чтобы разработать для вас специальную программу действий с нашей стороны? (Вопрос о решении.)
К: А что будет в этой программе?
Пожалуй остановимся на этом. Теперь региональному менеджеру нужно еще раз рассказать клиенту о трех основных преимуществах: хороший ассортимент, хорошая доставка, хорошее отношение. Причем нужно, конечно, не просто повторить (хотя и
это иногда может пройти), а привести примеры и детализировать
преимущества. Вот так! Стратегия СППР работает как для больших, так и для оперативных продаж! А если кто не согласен, да-
143
вайте обсуждать. Я за конструктивное решение спорных вопросов!
И теперь самое короткое и самое скандальное! Стратегию
СППР (ситуации — проблемы — последствия — решения) можно использовать даже в ультраоперативных продажах. Представьте себе: вы заходите в канцелярский магазин купить себе фломастеры.
Клиент (К): У вас только эти фломастеры?
Продавец (П): Вы в каких ситуациях их применяете? Рисуете для
себя, пишете на доске или подчеркиваете? (Вопрос о ситуации.)
К: Пишу на доске.
П: Наверное, сталкивались с тем, что некоторые фломастеры быстро
сохнут? (Вопрос о проблеме.)
К: Конечно. Поэтому мне нравятся японские фломастеры Shachihata,
ArtLine. У них долго яркий цвет сохраняется. Есть у вас они?
П: Да, знаем такие. У нас есть другие. Не хуже, а может быть, и лучше. Никому не нравится тратить зря тратить время и нервы на поиск замены того, что и так устраивает. Правда же? (Вопрос о последствиях.)
К: Это точно.
П: Хотите фломастеры, которые в 1,5 раза ярче и в 2 раза дольше служат? (Вопрос о решении.)
К: Какие?
П: Вот они!
Мне иногда говорят, что с таким активным продавцом
в магазине разговаривать никто не будет! Дескать, он навязчив. Его спрашивают про фломастеры, а он нам какие-то вопросы задает. Неправда! Неправда! Неправда! Со мной бы ктонибудь поговорил так! Обычно все гораздо печальнее и прозаичнее. Спрашиваешь у продавца: «У вас только эти фломастеры?» А он тебе отвечает: «Да, только эти». И все! Потом идешь,
изучаешь прилавки и находишь другие фломастеры сам. А
продавец говорит: «Ой, наверное, только вчера вечером привезли!» И ты понимаешь, что это неправда, и такая тоска тебя
берет, и хочется самому пойти в этот магазин продавцом, потому что ты знаешь уже больше, чем он. Но достаточно занудства с моей стороны.
Ну, и последний пример. Клиент приходит в автосалон.
144
Клиент (К): А чем принципиально отличаются «Кадиллаки» STS, CTS
и BLS?
Продавец (П): Встречный вопрос (улыбка). Вы больше для собственного удовольствия машину используете, для постоянных поездок или для
представительских целей? (Вопрос о ситуации.)
К: Для всего сразу!
П: Зимой из снега приходится выезжать? (Вопрос о проблемах.)
К: Сейчас, по-моему, каждый с этим сталкивается.
П: У меня есть знакомый, у которого подземная стоянка дома и в офисе. Он говорит, что для него снег не проблема.
К: Ну, если так, то да. Хорошо бы иметь такие стоянки.
П: Иногда же надоедает долго раскапываться от снега? И потом еще выезжать путем разгона туда-сюда не очень приятно, правда же? (Вопросы о последствиях.)
К: Это точно.
П: STS и CTS — заднеприводные, а вот BLS — переднеприводной. И
есть несколько BLS полноприводных. Как вам такой вариант, и представительский, и мощный, и более проходимый? (Вопрос о решении.)
Вот так! На вопрос, можно ли использовать стратегию СППР в
оперативных продажах, мы ответили утвердительно.
Обязательно остановитесь сейчас. Возьмите лист бумаги и набросайте вариант вашего разговора с клиентом. Вопросы о ситуации. Вопросы о проблемах. Вопрос о последствиях. Вопросы о решениях. СППР.
Если вы намереваетесь игнорировать мои задания, то я буду
игнорировать ваше игнорирование. Вы уже стали писать вопросы
к вашему клиенту?
145
12. СТРАТЕГИЯ ДАВЛЕНИЯ
Данная стратегия заключается в том, что каждый ваш аргумент давит на клиента. Один, два, три, четыре, и он сдается. С
одной стороны, нельзя назвать стратегию давления изящной. С
другой стороны, я тут подумал, что степень изящности определяется не инструментом, а способом обращения с ним. Можно и
с кистью художника обращаться, как с топором, а топором работать, как кистью. Но вероятность поранить и себя, и другого топором выше, чем кистью. Обожаю метафоры!
Конечно, чаще клиент пользуется стратегией давления в отношении нас. Мы ему звоним, а он говорит «нам ничего не надо»,
мы ему говорим о своих преимуществах, а он нам отвечает «мы
работаем с другими и нас все устраивает», мы рассказываем об
исключительности нашего товара или услуги, его ответная реакция — «дорого».
Клиент давит и давит, в результате чего мы предоставляем
ему лучшие условия в обмен на … окончание давления! Он еще
и «да» не сказал, а уже получил для себя все, что можно получить
от нас. Я читал инструкцию менеджера по закупкам одной крупной сети, по-моему, на букву «М», а может на букву «Л», а может,
на букву «О» или на букву «А». Не столь важно. Или на букву
«П»? Да не, точно не важно. Так вот важно то, что было написано
в должностной инструкции менеджера по закупкам. Первое правило. Никогда не проявляй энтузиазма при звонке менеджера по
продажам. Второе правило. На любое предложение всегда говори
«Дорого». Третье правило было в том же духе. Что скажете? Я скажу точно, что данная инструкция призывает использовать стратегию давления.
Значит, сразу возникает вопрос, как справляться с данной
стратегией? Что делать, когда на тебя оказывается постоянное
планомерное давление? Наверное, будет смешно утверждать,
что мы знаем лучший и единственный ответ. Но никто не осудит
нас за то, чтобы рассмотреть ответ, который мы считаем лучшим.
Одной из контрстратегий является постоянное задавание наводящих вопросов. То есть, чтобы справиться со стратегией давления клиента, нужно применить стратегию задавания вопросов.
Клиент вам — давящий аргумент, вы ему — наводящий вопрос,
он вам — давящий аргумент, вы ему — наводящий вопрос. В чем
плюс стратегии наводящих вопросов? Вы не спорите, вы побужда-
146
ете взглянуть с другой стороны. И иногда ставите под сомнение
резкие утверждения клиента. Не более того.
Итак, со стороны клиента на вас сыплются давящие аргументы, вы 3–5 раз отражаете их наводящими вопросами, а затем даете небольшую для вас и, возможно, заготовленную вам заранее
уступку. Но клиенту данная уступка должна казаться существенной! А в конце можно задать еще один наводящий вопрос. Вот такая стратегия в ответ на стратегию. Умно? Возможно! Интересно?
Безусловно  (От ложной скромности не умрем, мы же все-таки
продавцы!)
Менеджер по продажам (строительные товары) (М): Добрый день,
Елена! Сергей Теплов, компания «Меховые стены», теплые полы и стены. Мы с вами разговаривали месяц назад и договорились, что есть
смысл созвониться в начале сентября. Давайте продолжим наш разговор!
Клиент (менеджер по закупкам сети) (К): Сергей, ну я же вам и месяц назад говорила, что у нас представлены теплые полы, они пользуются популярностью, и я не вижу смысла что-то менять или добавлять. (Давление.)
М: Конечно, имеющиеся поставщики вас удовлетворяют. Вопрос в том,
интересны ли вам дополнительные возможности?! У наших полов другой тип крепления, более простой и более надежный. Это может заинтересовать ваших клиентов?
К: Наши клиенты привыкли к чему-то определенному и вряд ли будут
что-то менять. (Давление.)
М: Конечно, привычка — вторая натура. А вы знаете, что 20 % потребителей являются новаторами? Они сознательно ищут новинки. Еще
30 % покупателей лояльно относятся к новым предложениям. Как вам
такие цифры?
К: У вас очень дорого, по таким ценам мы не работаем. (Давление.)
М: Елена, мы же понимаем, что «дорого» бывает разное. Дорого для клиента или для вас? Мы ориентируемся на клиента среднего достатка.
Многие люди на ремонте особо не экономят.
К: Если дадите скидку в 30 %, тогда, может быть, мы и поговорим.
(Давление.)
М: Скидка — вещь и приятная, и полезная. Вы же знаете, какая наценка в нашем бизнесе у таких компаний, как мы? (Обязательно пауза.) Не
более 15–20 %. Мы будем работать в минус!
К: Все дают нам такие скидки. (Давление.)
147
М: Как вы смотрите на то, что мы дадим вам скидку в 5 %, плюс рекламные материалы, плюс стимулирование сбыта в течение месяца со
стороны нашей команды промоутеров? (Это были уступки.)
К: Ну, пришлите мне предложение.
М: Естественно, что я сейчас вышлю предложение. Предлагаю также
встретиться завтра или послезавтра, чтобы обсудить все эти вопросы.
К: Давайте завтра в 15:00.
М: А образцы привезти? И будет ли вам интересен референт-лист?
Наверное, вам интересно посмотреть, как это продается в других местах? (Это были еще наводящие вопросы.)
К: Везите все, посмотрим, ну, договорились!
Вот так вот преодолевается стратегия давления! Вот так работают профессионалы! Некоторые читатели, возможно заметили, что менеджер по продажам после каждого возражения клиента, которое являлось давящим аргументом, сначала произносил возвратную присоединяющуюся реплику, а уж затем задавал наводящий вопрос. Этот
алгоритм мы детально рассмотрим в теме «Работа с возражениями»,
а сейчас лишь укажем для любознательных, что возвратная реплика
произносится по следующему принципу: согласись с темой возражения, но не с самим возражением, причем согласись позитивным языком, предполагающим возможность своего дальнейшего маневра.
Продолжим.
Мы рассмотрели, как противодействовать стратегии давления. А как ее применять по отношению к клиенту? Менеджер по
продажам юридических услуг и бухгалтерского сопровождения
Вероника разговаривает на встрече с генеральным директором
туристической компании, своим постоянным клиентом. После
того как один вопрос был закрыт, они переходят к следующему.
Менеджер по продажам (МП): Маргарита Павловна, у меня еще один
пункт для обсуждения.
Клиент (К): Давайте.
МП: Мы достаточно долго держали один и тот же уровень цен, несмотря на то, что наши конкуренты цены повышали. И теперь также на
10 % увеличиваем стоимость абонентского сопровождения. То есть для
вас это было 50 тысяч рублей в месяц, сейчас будет 55 тысяч. (Давление.)
К: Как-то неожиданно. Я очень надеюсь, что нам, как старым клиентам, вы оставите прежние цены.
148
МП: Вы же наверняка понимаете, что это не наша прихоть. (Мягкое
давление.) Мы ориентируемся на несколько факторов. Один из них —
уровень инфляции, который за прошедший год составил 12,3 %. (Давление.)
К: Ну пойдите нам навстречу, у нас все забюджетировано! Давайте
вернемся к этому разговору через полгода.
МП: Не хотел я этого говорить, но придется раскрывать все карты…
Мы и так повышение цены разделили на 2 этапа, потому что объективно цена должна увеличиться на 20 %. (Давление.) Это из-за того,
что кроме инфляции выросли прямые и косвенные затраты. Я тут таблицу подготовил. Посмотрите, пожалуйста. (Давление.)
К (смотрит): Красиво нарисовано. Я таких таблиц вам тоже могу много показать. (Говорит с некоторым сарказмом.)
МП (игнорируя последнее замечание, пропуская, так сказать, его мимо
ушей): Мы же, понимая, что у наших клиентов есть свои затраты и
свои планы, не стали сразу повышать на 20 %. Мы говорим только о
10 %. (Давление.) Это сейчас. А через полгода еще 10 %. (Давление.)
К: Знаете, Вероника, мы же можем обратиться и в другие компании.
МП: Маргарита Павловна, конечно, решать вам (мягкое давление), но
подумайте, пожалуйста, стоит ли обрывать наши отношения?! Мы
хорошо знаем вашу специфику и хорошо работаем. Вы же сами в прошлый раз говорили об этом. (Мягкое давление.)
К: Вы меня без ножа режете! А вы мне что дадите за это повышение
цен?
МП (перечисляет плюсы своей работы): Профессионализм специалистов, выполнение заданий в срок, предвосхищение возможных осложнений, знание вашей специфики, желание работать на высоком уровне.
К: Я подумаю.
МП: Хорошая работа стоит денег! Вы же сами наверное своим клиентам говорите, что ради хорошего отдыха не жаль потратить дополнительные 20–30 тысяч.
К: Ладно, на 10 % я согласна. А вот через полгода просто так не соглашусь, мне нужны будут тогда дополнительные услуги!
МП: Договорились.
Вы достаточно внимательно следили за разговором? Что же
произошло? Почему клиент согласился на десятипроцентное повышение цен? Потому что менеджер по продажам вел себя уверенно и спокойно, с одной стороны, и оказывал постоянное дозированное давление, с другой стороны. Менеджер, как здесь будет очень уместно сказать, продавил ситуацию. При реализации
149
стратегии давления, мне кажется, очень важным является пребывание менеджера в уверенном и спокойном состоянии. Не нужно слишком много эмоций, и упаси вас бог от сомнений. Спокойствие и уверенность — два принципа реализации стратегии давления. Если вы высказываете давящие аргументы слишком эмоционально, то вы можете передавить клиента. Сила эмоции умножается на силу самого аргумента. Слишком много не всегда есть
хорошо. Если есть слишком много мороженого, может заболеть
горло. Вам говорили такое родители в детстве? И были совершенно правы! И никаких нападок на личности, если, разумеется, вы
хотите что-то продать. Мы здесь хоть и рассматриваем стратегию
давления, но я призываю осуществлять давление если не мягко,
то, по крайней мере, умеренно. Мы же здесь не политическими
дебатами занимаемся! В принципе, существует и стратегия жесткого давления. И ее можно использовать. Но чтобы использовать
стратегию сильного давления, полностью контролируя при этом
ситуацию, надо быть профессионалом высочайшего уровня. Там
слишком высока вероятность неожиданного зашкаливания эмоций как у вас, так и у оппонента. Так что давайте пока примем как
основание два принципа реализации стратегии давления — спокойствие и уверенность.
150
13. СТРАТЕГИЯ «МИНУС — ПЛЮС»
Вы, уважаемый читатель, наверное, очень внимательны, рассудительны и опытны. Иначе вы бы не сказали мне в прошлом разделе при рассмотрении стратегии давления, что после нескольких
давящих аргументов неплохо бы пойти на какую-нибудь уступку
для клиента, и даже если уступка небольшая, клиенту все равно
будет психологически приятнее согласиться с вашим предложением в целом. Как?! Вы этого не говорили? Наверное, вы просто
забыли, ведь так много умных мыслей! Какую-то можно и запамятовать. А если вы настаиваете, что не говорили, и даже просите прекратить издеваться, то скажу вам — могли бы и подыграть.
Действительно, стратегия «минус — плюс», по моему мнению, является развитием стратегии давления. Мы начинаем с минусов. Минусами могут быть ваши требования или сообщения о
том, почему то, что клиент хочет, не получится. В частном случае
минусы — это те самые давящие аргументы, которые мы высказывали, когда говорили выше о необходимости повышения цены.
И после нескольких минусов — давлений мы переходим к плюсам. К примеру, даем определенную уступку или рассказываем,
что мы придумали, чтобы решить вопрос клиента.
Представьте себе, что наш клиент, уважаемая Маргарита Павловна, генеральный директор не менее уважаемой туристической компании, оказалась более упорной в отстаивании своей позиции, и последняя ее фраза была другой…
МП: Хорошая работа стоит денег! Вы же сами наверное своим клиентам говорите, что ради хорошего отдыха не жаль потратить дополнительные 20–30 тысяч.
К: За хорошую работу я плачу вам 50 тысяч в месяц. Если бы вы работали плохо, я бы вообще не имела с вами никаких отношений. Помоему, это понятно.
МП: Хорошо, Маргарита Павловна, давайте договоримся, что этот
месяц вы платите так, как раньше, а 10 % роста цены будет со следующего месяца. (Уступка.)
К: И что, вы думаете, я буду сейчас танцевать от счастья?!
МП: И я думаю, что поговорю со своим руководством, чтобы не делать
еще 10 %-ное повышение цены через полгода, а сделать это только через
год. (Вторая уступка.) Как вам такое?
151
К: Ну, так еще можно работать. Но смотрите, чтобы вся работа делалась в срок и так, как надо.
МП: Мы всегда к этому стремимся! Тогда я выставляю новый счет со
следующего месяца.
Менеджер по продажам, как вы смогли увидеть, пошел на
уступки после того, как почувствовал агрессию и раздражение
клиента. Он показал, что мнение клиента для него важно, и что
он может проявлять гибкость. Клиентам это нравится. Факт. А
если изначально и нужно было повысить цену только на 10 %, а
про необходимость десятипроцентного повышения через полгода менеджер специально придумал, то это вообще классно. Значит, менеджер по продажам хорошо подготовился к переговорам.
Тоже факт.
Частным случаем стратегии «минус — плюс» является стратегия «сомнение — уверенность». Основная идея состоит в следующем: сначала вы выражаете сомнения, что можете удовлетворить условия партнера, приводите аргументы, почему его пожелания крайне сложно или даже невозможно удовлетворить. Вы
доводите разговор до некой критической точки. А затем вдруг через какое-то время говорите, что вам пришло в голову некое решение, и если кое-что сделать по-другому, то в целом его условия
можно удовлетворить. Как вы понимаете, эту стратегию можно
растянуть на две встречи или телефонных звонка. Вы выражаете
сомнение и в задумчивости говорите «до свидания». А потом перезваниваете клиенту, и говорите, что, дескать, да, вы нашли выход из этой ситуации, и надо сделать то-то и то-то. И клиенту скорее всего понравится. Почему? Да потому, что вы думали о нем,
вы искали для него решение. И нашли!
Вы — менеджер по продажам программного обеспечения
дистрибьюторской компании. То есть вы находитесь посередине цепочки продвижения продукта. Производитель, к примеру,
McAfee, делает антивирусы, они поступают к вам, вы их продаете
партнерам, которые, в свою очередь, продают их уже разным корпорациям для использования. Вы — дистрибьютор (ну, хоть не
камердинер, хотя для некоторых эти слова ничем не отличаются,
потому что равно не понятны). Итак, вы разговариваете с директором компании «Инфо». Возьмем ситуацию посложнее: это ваш
новый, потенциальный клиент. Они работают с другим дистрибьютором. У вас разговор по телефону.
152
МП: Добрый день, Юрий Константинович! Меня зовут Игорь Васкулев, компания «Ди». Мы уже разговаривали с вами. Вы были на конференции «Инфо 2010», мы там пересекались. Мы дистрибьютор десяти
разных вендоров, в том числе антивирусов McAfee.
К: Да, я знаю этого производителя. Но наши клиенты больше заинтересованы в «Касперском» и Symantec. Как-то про McAfee мало спрашивают.
МП: Ну, не мне вам объяснять, что, с одной стороны, спрос формирует предложение, а, с другой стороны, предложение формирует спрос. Я
как раз для этого и звоню, что обсудить возможные меры по повышению
спроса среди ваших клиентов.
К: Понятно. Давайте поступим так, вы мне пришлите предложение с
минимальными ценами. Вы же понимаете, что мы работаем с другим
дистрибьютором на хороших условиях. Если вы нам предложите очень
хорошие условия, мы готовы поговорить о вашем McAfee.
МП: У нас есть выработанные стандарты по условиям работы. Цены
зависят от объемов и истории отношений. Я, к сожалению, не могу
пойти на другие условия сейчас. Мне просто руководство не даст. (Минус в виде сомнения.)
К: Ну, тогда и говорить не о чем.
МП: Давайте, я все-таки вышлю наши условия. Вдруг окажется, что у
нас они более выгодные, чем у конкурентов.
К: Хорошо, высылайте на мейл.
МП: Хорошо, сейчас сделаю.
Наш менеджер по продажам специально так сделал. Он
умышленно не стал сразу предлагать какие-то выгодные условия
и привлекательные акции. Он специально сказал о первоначальных стандартных условиях и выразил сожаление, что не может
предложить другого, сославшись на большого шефа, который попросту не разрешит. Оперативный простор для дальнейших переговоров создан, теперь надо совсем немного подождать и продолжить.
Через пару дней менеджер по продажам перезванивает.
МП: Юрий Константинович, добрый день! Компания «Ди», Игорь Васкулев.
К: Да, здравствуйте.
МП: Я вам выслал предложение по нашему взаимодействию, описал, каких производителей мы представляем и на каких условиях.
153
К: Я просмотрел быстро. Честно говоря, не нашел ничего интересного в сравнении с тем, что я имею от наших настоящих поставщиков.
МП: Как раз по поводу этого я и хотел с вами встретиться. В прошлый
раз я говорил о стандартных условиях работы. Но кое-что изменилось.
Я провел переговоры с McAfee, переговорил со своим начальством. У нас
есть возможность предложить особую программу взаимодействия со
специальными условиями (это — та самая уверенность, которая высказана после сомнений прошлого телефонного звонка).
К: И какие же это условия?
МП: Давайте встретимся завтра. Вам будет удобно в первой половине
дня, к примеру, в 11 или в 12? Я вам распишу все условия. У вас могут
возникнуть вопросы, я сразу отвечу, руководство наделило меня соответствующими полномочиями. (Еще один плюс.)
К: Хорошо. Давайте в 11 у нас.
Учитесь у профессионалов! Что же это я! Кому я говорю. Этим
менеджером по продажам вы и были! Так что это у вас надо другим учиться!
Стратегия «сомнение — уверенность» хорошо подходит и для
этапа подписания договора. Клиент хочет получить как можно
больше за свои деньги и выставляет свои, мягко говоря, не совсем
реалистичные условия. Контракт еще не подписан. Вы заинтересованы в данном клиенте. Но вы не заинтересованы подписывать
невыгодный контракт. Подвергните сомнению саму возможность
подписать контракт. Выдвиньте несколько аргументов в пользу
того, что вообще вряд ли кто пойдет на такие условия. А если и
пойдет, так значит потому, что имеет какую-то свою скрытую цель,
или потому что не собирается соблюдать того, что обещает. Обращаю ваше внимание на то, что вам необходимо выразить именно
сомнение и даже сожаление по этому поводу. Не надо выражать нежелания. Выразите сожалеющее сомнение. Можно даже сыграть на
чувствах. А затем в процессе разговора или уже при следующей беседе скажите, что вам пришло в голову решение или даже несколько вариантов решения. Можно показать, что ваше решение пришло внезапно, и что вы действительно рады, что оно пришло! Это
решение, как вы понимаете, опять-таки может быть заготовленным
вами заранее или действительно новым и неожиданным.
154
14. СТРАТЕГИЯ «ПЛЮС — МИНУС»
Основная концепция такова. В беседе с клиентом сначала следует говорить о том, что он получит и как это выгодно
для него. Идешь сознательно на уступки, показываешь плюсы. А затем, достаточно разогрев человека, выдвигаешь свои
условия.
Мне кажется, что мы часто используем данную стратегию,
не осознавая этого сами. Возьмем классический пример. Вы
первый раз встречаетесь с клиентом и рассказываете о плюсах своей компании и своего продукта. О цене вы стараетесь
говорить как можно позже. Это нормально и очень правильно. Сначала вы создаете в голове клиента как можно больше
ценности, а уж затем сообщаете цену. То есть сначала вы говорите о плюсах, а потом о минусах. Ведь цена у абсолютного
большинства людей в подавляющем количестве ситуаций является скорее минусом, препятствием. Хотя бывают и исключения. Помните тот анекдот, в котором встречаются два новых
русских? Один другому и говорит, что дескать классный галстук купил. Второй спрашивает, почем? Первый отвечает, что
галстук стоит 5000 долларов. Второй с искренним ощущением
полного превосходства восклицает: «Ну и дурак! Я нашел место, где такие же галстуки по 10 000 продаются. Так что я не
удержался и взял два».
Итак, стратегия «плюс — минус». В каких ситуациях и как
еще ее можно применить? Представьте, вы продаете рекламу
в сети кинотеатров. Ваши потенциальные клиенты могут заказать у вас рекламные ролики перед показом кинофильма,
также они могут разместить рекламу на специальных буклетах, которые выдаются зрителям вместе с билетами, или даже
поместить информацию о себе на самих буклетах. Есть и более продвинутые предложения с вашей стороны. К примеру, можно оформить кинозал таким образом, чтобы у зрителя при входе сразу возникала стойкая положительная ассоциация с продуктом рекламодателя (если только наш клиент не
гробовых дел мастер, хотя и здесь можно придумать кое-что
интересное; взять хотя бы изображение гурий и валькирий на
сиденьях кинотеатра, создающих у зрителя приятный образ
загробной жизни).
155
Менеджер по продаже рекламы встречается после первого звонка
с возможным клиентом — автосалоном. В скобках, как я это уже делал
ранее и иногда буду делать далее, я буду давать свои пояснения, почему менеджер говорит так или иначе и зачем он так говорит.
Менеджер по продажам (МП): Добрый день, Ольга! Рад с вами познакомиться лично! Меня зовут Екатерина Дробышева, компания «Кронверк–
Синема». У нас есть 30 минут на разговор? (Введение в процедуру разговора.)
Клиент (К): Добрый день! Да, минут 30–40 у нас есть. Что у вас?
МП: Ваш салон продает, мы продаем, вы считаете, не без оснований, себя
профессионалами, мы такого же мнения о вас. И о себе. Я предлагаю найти
возможное решение, в котором мы умножим свое умение продавать. (Присоединение к клиенту за счет обозначения общих ценностей + обозначение конструктивной цели разговора.)
К: Что вы предлагаете конкретно?
МП: Рекламная кампания вашего салона, которая будет содержать четыре
преимущества.
К: Какие?
МП: Давайте я буду последовательно останавливаться на преимуществах,
а вы в свою очередь будете задавать вопросы, если что-то неясно, вызывает
сомнения или наоборот вызывает повышенный интерес. (Дополнительное
определение процедуры дальнейшего разговора + выделение критериев задавания вопросов.)
К: Хорошо.
МП: Комплексная рекламная кампания вашего салона. Комплексное продуманное воздействие. И первым элементом данной кампании является билет на киносеанс. Зритель, ваш потенциальный клиент, покупая билет, видит на нем рекламу вашего автосалона. Он не может ее не увидеть, потому
что мы все смотрим на билеты, когда берем их в руки. Более того, мы смотрим на билеты по несколько раз. (Первый плюс.) Разве не так? (Менеджер
сам вопросом начинает вовлекать клиента в разговор, управляя тем самым
всем процессом.)
К: Да, но, сами знаете, можно смотреть только на ряд и место и не замечать ничего другого.
МП: Мы спрашивали наших зрителей, сколько из них видели рекламу на билетах. 70 % людей помнили, что была реклама. 30 % — могли сказать, что
именно рекламировалось. Это неплохие цифры! (Ссылка на нормы + эмоциональная оценка.) И ведь это только первый плюс. Давайте перейдем ко второму.
К: Цифры не такие уж и классные. Более того, их надо проверять! Продолжайте, пожалуйста.
156
МП: Второе преимущество — реклама на коробках попкорна. (Второй плюс.) Средний чек в кафе кинотеатра — 1000 рублей. Кино ходят смотреть люди, у которых есть деньги. Это ваши клиенты. Человек покупает себе и своему ребенку попкорн, а на корзине видит рекламу вашего салона. Воздействие увеличивается. (Детализация, расшифровка, которая способствует убеждению клиента.)
К: Корзины с попкорном потом оказываются в мусорных баках. Както это не соотносится с концепцией нашего салона.
МП: Все верно, использованные коробки выбрасывают. А что не оказывается в мусорных баках?! И рекламные листовки, и журналы. Просто корзины очень заметны. А нам и нужно, чтобы ваша реклама была
заметна!
К: Ну, я бы все-таки подумала о том, стоит ли размещать рекламу
на пакетах для попкорна.
МП: Естественно, наша концепция не жесткая. Мы здесь для того,
чтобы обсудить самый лучший для вас вариант! Я перехожу к следующему плюсу. ОК?
К: Давайте.
МП: Зритель идет в зал. Он уже в предвкушении, у него хорошее настроение, он достает билет, еще раз смотрит на вашу рекламу, заходит в зал и… (Визуализация преимуществ, создающая бóльшую достоверность.) И видит, что центральные кресла в зале оформлены
как сиденья в автомобилях, которые вы продаете. Там есть ваши логотипы и они бросаются в глаза! (Третий плюс.) Езда на автомобиле и просмотр фильма ассоциативно связываются у зрителя. Воздействие увеличивается! Мы уже делали подобное, эффект потрясающий! (Приведение примеров.)
К: А для кого вы проводили такую кампанию?
МП: Для Audi в прошлом году.
К: И что они после этой кампании говорили? Какие результаты?
МП: Директор салона сказал, что был и краткосрочный, и долгосрочный результат. 2 клиента, которые реально купили себе машины в
этом салоне, сказали, что поехали в этот салон, после того как увидели рекламу в кинотеатре. Вы же понимаете, что если 2 человека сказали, то многие просто забыли, откуда у них появился импульс посетить салон.
К: 2 человека — не так густо, а стоит это наверное огромные
деньги!
МП: Директор говорил, что потом в течение года люди заезжали и
вспоминали рекламу в кинотеатре. Согласитесь, это неплохой результат — создание устойчивого знания о салоне?
157
К: Ну, не знаю…
МП: Четвертый плюс — собственно просмотр кинофильма. Представьте себе. Люди садятся на свои места, они в предвкушении, у них отличное настроение. (Метод «Представьте себе» — визуализация ситуации.)
Гаснет свет, и появляется ваша реклама. На фоне хорошего настроения
она лучше воспринимается и лучше запоминается! Это очень важно.
(Подчеркивание важности и значимости для клиента.)
К: Реклама часто раздражает.
МП: Да, но не в этом случае. (Метод «Да, но…».) По нашим исследованиям 70 % людей в кинотеатрах воспринимают рекламный ролик как
бонус, а не как помеху. Тем более можно сделать так, что ролик будет
только один и только ваш!
К: Понятно, понятно…
МП: Если спланировать такую рекламную кампанию, в которую входит реклама на билетах, реклама на попкорне, оформление зала и реклама на экране, то эффект может быть очень сильным! (Подведение итогов.) Если говорить о месяце рекламы, для вас это будет значить с учетом сезона скидок — 200 000 рублей вложений. (Это может быть и минусом для клиента,
а может восприниматься совершенно нормально.) Это очень даже не много, сами понимаете. (Эмоциональная оценка стоимости до оценки клиента.)
К: Ну да, «немного»! У нас это очень много.
МП: Вы же наверняка будете обсуждать рекламный бюджет с производителем. Ему может понравиться идея, и он выделит свои определенные средства.
(Подсказка решения вопроса + введение в разговор третьего лица, на которого
клиент может отреагировать свои отрицательные эмоции.)
К: Они всего лишь на словах щедрые, а как только заходит разговор о затратах, все такие жадные!
МП: Давайте сделаем кампанию в 3 недели. Это тоже хороший срок.
Стоить будет уже 150 000 рублей. Подберем лучшие фильмы для рекламы, обсудим с вами каждый нюанс. (Предложение нового решения, которое
может выглядеть как уступка.)
К: А какой срок для рекламы вообще-то оптимален?
МП: От 2 недель, не менее. Ольга, если вами этот вариант видится эффективным, то принимать решение нужно до пятницы. Затем у нас
изменяются цены. (Тот самый «минус», к которому мы вели клиента;
«минус» заключается в ограниченном времени принятия решения.)
К: Ну, это слишком быстро. У меня же ничего не горит.
МП: Сейчас, по нашим оценкам, хорошее время для реализации рекламной кампании. Спрос на автомобили, как вы знаете, растет. Только за
прошлый месяц спрос вырос на 38 % по отношению к прошлому году!
Наверное, у вас большие планы. Мы уже полгода откладывали повыше-
158
ние цен, несмотря на инфляцию и относительное восстановление рынка после кризиса. Нам уже становится невыгодно работать.
К: Ладно, давайте я пару дней подумаю.
МП: Отлично, тогда послезавтра я вам перезвоню. Часа в 3 будет нормально?
К: Да, давайте.
МП: Знаете, есть такой анекдот-притча. Ходже Насреддину кто-то
из родственников сильно угодил. И Ходжа не подумав сказал ему, что
тот может попросить все что угодно, а Насреддин это выполнит. Родственник очень обрадовался, так много вариантов у него в голове возникло, и он ответил: «Дай мне время подумать до завтра!» Ходжа Насреддин, обрадовавшись, разумеется, согласился. Когда на следующий
день родственник пришел к Ходже Насреддину с каким-то желанием,
то тот ему ответил: «Я тебе предлагал попросить все что угодно, и я
это выполню, ты попросил подождать до завтра, я подождал, уговор исполнен, что ты еще хочешь?» (Использование притчи, включение метафорического мышления клиента.)
К: Понятно…
МП: Мы в отличие от Ходжи Насреддина и ждем до послезавтра, и все
обещанное выполняем! До свидания!
К: До свидания.
Вот бы познакомиться с этим менеджером по продажам! У
него можно многому научиться. Как вы думаете?
Перейдем к следующей стратегии? Конечно!
159
15. СТРАТЕГИЯ КРЕЩЕНДО
Что такое крещендо? Это усиление. В данной стратегии
каждый последующий аргумент сильнее предыдущего. При
подготовке к переговорам набросайте на листе бумаги несколько аргументов, скажем, пять-семь. Теперь посмотрите на
них с точки зрения оппонента. Первым поставьте самый слабый аргумент, затем более сильный, затем еще более сильный
и так далее до самого мощного. В процессе переговоров выдавайте аргументы по очереди, от наименее значимого к наиболее важному для клиента. И вы получите то, что хотите. (Возможно.)
Менеджер по продажам немецкой офисной мебели разговаривает с потенциальным заказчиком. Встреча происходит в
офисе клиента, который благосклонно согласился уделить менеджеру по продажам 15 минут своего времени. Клиент — директор переводческой компании, в которой работает порядка
десяти человек на постоянной основе. Плюс на проекты компания привлекает до 50 переводчиков, кого-то чаще, кого-то
реже. Как и в прошлый раз, в скобках вы можете прочитать
расшифровку тех или иных слов менеджера, объяснение их
целесообразности.
Менеджер по продажам (МП): Гертруда Соломоновна, добрый день!
Спасибо за то, что уделили мне свое время! Меня зовут Рая Адовна
Противоречева, немецкая офисная мебель. В сферу моей компетенции
входит создание эргономичного пространства для производительной
работы. (Подчеркивание своей компетенции, увеличение собственного
авторитета, настройка на деловой лад.)
Клиент (К): Здравствуйте, присаживайтесь, пожалуйста! Давайте по
существу!
МП: В этом все существо! (Использование бумеранга, когда менеджер
отталкивается от ключевого слова в возражении клиента и произносит его уже в положительном контексте, делая его первой ступенью
своей аргументации.) Наша мебель создает в офисе эргономичное пространство. Это в свою очередь способствует производительности работы персонала. (Первый аргумент. Самый слабый, не потому что он
не по существу, а потому что в него в меньшей степени верит клиент.)
К: Аргумент красивый, но сомнительный. Как вы можете измерить эту
производительность?! Я, конечно, понимаю, что сложно работать в гряз-
160
ном подвале. Но какая разница, на стуле какого производителя сидеть?!
Более того, я читала, что менее удобная мебель заставляет человека
больше двигаться и не позволяет дремать на работе.
МП: Нам начальство запретило спорить с клиентами. Иначе бы я вас переубедила. (Использование юмора в начале разговора создает лучший контакт. Одна из самых коротких и одновременно самых успешных формул
продаж звучит так: непринужденно пошути, предоставь аргумент, пошути еще раз, предложи второй довод, пошути опять, давай третий аргумент, еще одна шутка и побуждение к сделке.) Многие компании очень
хорошо отзываются о нашей мебели. Хотите я покажу вам референтлисты? (Второй аргумент, более сильный.)
К: Вы, наверное, отзывы клиентов вымениваете на большие скидки?
МП: Посмотрите, какие серьезные компании работают с нами! Они бы
не стали марать свое имя ложными рекомендациями.
К: Понятно, понятно. Это я так, подшучиваю… (Рассматривает
референт-лист.) Это, конечно, хорошо, что вам удалось им продать свою
мебель. Наверное, у них была необходимость. Но у нас другая ситуация, у
нас сейчас нет особой потребности. Посмотрите вокруг, разве у нас плохо оформлено?
МП: Мне лично нравится. (Включение личной оценки.) Я вот что скажу.
Это как с автомобилем. Ездишь на нем, ездишь. Все отлично, все нравится. А через пару лет у него первая поломка. Конечно, есть гарантия. Но
уже задумываешься, может быть, что-нибудь другое посмотреть? (Использование метафоры для доказательства.) Надо сказать, что качество
нашей мебели неоспоримо. (Третий аргумент, еще более значимый.) Вы
где-нибудь слышали о плохом немецком качестве?
К: Но и цена, наверное, соответствующая!
МП: У вас же тоже хорошие переводы не по самым низким ценам. Ваши
услуги же стоят тех денег. (Смена роли клиента.) Если говорить о деньгах, то вы можете растянуть платеж на три месяца. Многим клиентам это нравится. Более того, у нас есть мебель разных ценовых уровней — стандарт и премиум. Так что у вас есть возможность управления
финансами. (Четвертый, очень сильный для данного клиента аргумент.)
К: Ладно, я вас поняла. Оставляйте свои материалы, будем думать.
МП: Гертруда Соломоновна, а к вам часто приходят клиенты, или основные переговоры ваши сотрудники проводят по телефону?
К: Процентов 30 — это встречи. Остальное — телефон. А что?
МП: Наша мебель создает своей добротностью и практичностью
особый деловитый настрой. Клиент на уровне ассоциаций понимает, что здесь все делается качественно, по существу и без ненужных прикрас. Я уверена, что лояльное отношение ваших клиентов,
161
как постоянных, так и новых, будет увеличиваться! (Пятый, самый
сильный аргумент.) Если посмотреть с этой точки зрения?
К: Красиво звучит. Мы, конечно, собираемся расширяться. Через 8
месяцев у нас намечено открытие филиала.
МП: Это как раз то самое время, чтобы хорошо подготовиться и
сделать оптимальный выбор. Скажите, пожалуйста, с кем лучше обсуждать техническую сторону вопроса? С кем-то из ваших заместителей или с вами лично? (Побуждение к переходу на следующий
этап продаж. Также здесь менеджер выражает уважение ко времени
генерального директора и поднимает авторитет клиента.)
К: У нас будет совещание, посвященное новому филиалу, в конце этого месяца. Мы вас пригласим, вы расскажете свое видение.
МП: Тогда я позвоню через неделю, чтобы узнать точное время.
К: Да, у секретаря спросите.
МП: Обязательно! И запомните, меня зовут Рая Адовна Противоречева, это говорит о многом… (Тает в воздухе, как чеширский кот.)
Вы посмотрите, какой профессионализм! Какие выверенные
действия! И одновременно какая непринужденность. Вот у кого
надо учиться!
Менеджер подготовил 5 аргументов, которые в процессе разговора предоставил клиенту:
Первый. Мебель создает в офисе эргономичное пространство. Это в свою очередь способствует производительности работы персонала.
Второй. Хорошие отзывы других компаний об этой мебели.
Третий. Высокое качество мебели.
Четвертый. Возможность для клиента управлять своими финансами — рассрочка платежа, разные ценовые уровни.
Пятый. Качество и добротность мебели вызывает положительные ассоциации у клиентов клиента, что увеличивает их лояльность.
Вы спросите, а кто сказал, что именно такая последовательность аргументов для нашего клиента отражает нарастание силы?
Почему это я решил, что именно так доводы размещены по принципу «крещендо»? Тут я отвечу следующее. А на что нам с вами
аналитические способности? Неужели миллионы лет эволюции,
затраченные на развитие мозга человека, прошли впустую?! Не
может быть! Не зря природа старалась. И наша цель — оправдать
ее усилия. То есть выстроить правильную последовательность аргументов.
162
Если вы не доверяете своему мозгу, то дальше не читайте, а
сразу переходите к стратегии диминуэндо. Я буду сейчас одну
сложную вещь объяснять. Я уверен, что она работает, но не хочу,
чтобы вы на меня раздражались из-за того, что объяснение мое
покажется вам запутанным. Я сам поклонник простых примеров, технологий и разъяснений, но здесь у меня так не получается. Так что, если не доверяете своему мозгу или моей способности объяснять сложные вещи, переходите сразу к следующему
разделу, к стратегии диминуэндо.
Вы, возможно, даже отметили, что первый и пятый аргумент,
хотя и говорят больше о выгодах клиента, но являются менее доказательными, чем второй, третий и четвертый. Конечно, легче прочитать и проверить отзывы клиентов, проверить и измерить качество продукции, измерить и рассчитать финансовые
выгоды от рассрочки платежа или замены мебели одной категории другой. Об этом были второй, третий и четвертый доводы. Сложнее рассчитать увеличение производительности работы персонала или усиление лояльности клиентов. Но именно
последние два обстоятельства являются самыми желанными для
нашего клиента. Почему же один из аргументов мы ставим в начало в качестве самого слабого, а другой — в конец как самый
сильный? Не противоречим ли мы сами себе?
Сейчас я вам предложу обдумать одну закономерность, и вы
уже потом сами решите, насколько разумна предложенная нами
раскладка аргументов. Есть у меня гипотеза, в соответствии с которой при применении стратегии крещендо дополнительной
силой обладает то обстоятельство, что в начале и в конце мы помещаем аргументы менее доказательные, но более сильные при
условии их истинности. Понимаете, о чем я говорю? В истинность первого довода клиент не верит, потому что в принципе не верит вам. Поэтому первый аргумент, если у него нет достаточной доказательной базы, кажется клиенту очень слабым.
А последний аргумент, у которого тоже нет серьезных доказательств, кажется клиенту очень сильным, потому что он уже верит вам. А довод ваш, если принять на веру его истинность, действительно сильный.
Произносим первый аргумент. Клиент в силу своего изначального сопротивления практически пропускает мимо ушей
то, что мы сказали. Мы, предвосхищая это, понимаем, что первый аргумент буквально пошел на заклание. Этот аргумент для
клиента на данный момент самый слабый, потому что он нам не
163
верит. Так как мы это осознаем, мы не расстраиваемся. Мы начинаем с ним обсуждать наши доводы и его сомнения. Под воздействием того, что второй аргумент содержит больше доказательной базы, и потому что прошло определенное время, клиент
больше прислушивается к нам. Третий аргумент вызывает в нем
уже живую заинтересованность. Четвертый — сильно колеблет
сопротивление клиента. Пятый аргумент, который, как мы помним, менее доказательный, но стократ сильнее второго, третьего и четвертого, валит клиента наповал. И тут до одурманенного нашим искусством сознания клиента доходит вся сила первого аргумента! Он нам поверил. Мы зажимаем аргументы в кольцо сильнейших. Вот такая гипотеза. Попробуйте, проверьте!
Подчеркиваю, что данное мое предположение носит дополнительный характер. Закономерность расположения аргументов, о которой мы говорили, следующая:
1. Сильный аргумент в принципе, но менее доказательный и
потому очень слабый для клиента.
2. Более доказательный и потому более сильный аргумент.
3. Еще более сильный аргумент с такой же степенью доказательности, как предыдущий.
4. Аргумент еще сильнее, тоже с достаточной силой доказательности.
5. Самый сильный аргумент, но менее доказательный, как и
первый.
Мой опыт показывает, что это правило работает. Но если
даже эта закономерность не покажется вам результативной (в
чем я лично очень сомневаюсь), само по себе правило крещендо точно работает.
Подведем итог. Если вы раскладываете при разговоре с клиентом аргументы в соответствии с их силой, то достигаете большего результата.
166
16. СТРАТЕГИЯ ДИМИНУЭНДО
Если коротко, то правило звучит следующим образом. Начни переговоры с самого сильного аргумента. Тем самым ты сразу привлечешь внимание и сосредоточишь клиента на предложении. Затем докладывай аргументы на весы согласия клиента в порядке снижения значимости, пока весы не склонятся в твою сторону. И ты получишь опять-таки то, что хочешь.
Стратегия диминуэндо, как вы уже поняли, противоположена крещендо. Там мы начинаем со слабого довода и наращиваем
силу. Здесь мы начинаем с самого сильного аргумента и постепенно движемся к самому слабому. Как и в прошлый раз, рекомендую применять от 3 до 7 аргументов. Пять, наверное, самое оптимальное количество.
Менеджер по продажам строящихся квартир (да минует нас
доля обманутых дольщиков, да вернутся обманутым их вложения) встречается на объекте с клиентами, мужчиной и женщиной
(возможно, они — муж и жена, но кто их знает). Перед показом
квартиры менеджер просит клиентов обратить внимание на некоторые обстоятельства.
Менеджер по продажам (МП): Кирилл и Анна, да? Вы звонили сегодня с
утра?
Кирилл (К): Да.
МП: Отлично! Хорошо, что приехали, у нас есть что показать, и вам
есть что выбрать.
Анна (А) (немного раздраженно): Может, сразу пойдем и посмотрим
несколько вариантов трехкомнатных квартир?
МП: Разумеется, пойдемте. Пока мы идем, хочу сразу сообщить основной плюс. Это очень важно! Прошу обратить особое внимание.
К (заинтересованно): В чем же плюс?
МП: У нас дом спланирован таким образом, что есть 4 варианта трехкомнатных квартир. Самые дорогие и шикарные; уровень выше среднего; средний уровень цен и, соответственно, площади; и самые доступные в городе! (Первое, самое сильное преимущество — возможность выбора по площади и цене.) Вы, исходя из своих критериев, можете выбрать квартиру под себя. У вас много денег — вы покупаете себе трехкомнатную квартиру, у вас денег впритык — вы покупаете себе трехкомнатную квартиру. А: Здесь трасса такая оживленная рядом. Не будут выхлопные газы в квартиру проникать?
167
МП: Мы сравнивали с другими хорошими домами, расстояние до дороги максимальное. И ветер обычно с Финского залива, от вас и не в
вашу сторону. Здесь шикарный вид, практически во все четыре стороны. (Второй аргумент.) Ну, сейчас сами все увидите.
А: Давайте начнем с самой дорогой квартиры.
К: Может, все-таки, с самой дешевой?
МП: Понял! (Улыбается.) Начнем со средней?
А: Я хочу с дорогой.
К: Ладно, давайте, правда, с самой большой и дорогой начнем.
МП: Предлагаю подняться на 12-й этаж. Это посередине. Еще большой плюс в том, что у нас свободная планировка квартир. (Третий
плюс.) Люди часто стены сносят при ремонте. А тут — реальная экономия. Более того, мне один человек рассказывал, что в старой квартире
у него дверной проем в большую комнату на 15 сантиметров был смещен.
Ему 15 сантиметров для кровати не хватало. Но из-за этих сантиметров он не стал стену переносить. Зато все время о них думал, пока там
10 лет жил! Представляете, 10 лет думать о 15 сантиметрах?!
А: Да, Кирилл, помнишь, я тебе про Мурзилкиных рассказывала, как они
мучились?
К: Если пить столько, сколько Мурзилкин, еще не так будешь мучиться!
МП: Вот, смотрите…
А (смотрит на вид из окна): Господи, какая красота!
К: Да, шикарно.
МП: Вы видите, какие окна широкие. (Четвертый плюс.) Люди часто жалуются на то, что света нет. Сами знаете, как в Питере бывает. В прошлом году в ноябре было всего лишь 7 часов солнца.
К: Зато холоднее с такими окнами.
МП: Утеплите нормально один раз при ремонте, и проблем не будет. Сейчас такие технологии!
А: Да, Мурзилкины рассказывали, что на кухне очень темно из-за лоджии.
К: Если так много пить, так не только на кухне, но и в душе будет постоянно темно.
МП: Пойдемте, теперь посмотрим уровень выше среднего и средний?
К: Да.
МП: Дом, как вы видите, в активной фазе строительства, последние этажи достраиваются. Сдача планируется через 10 месяцев. (Пятый плюс.)
К: Да, я знаю, « ______________» — застройщик надежный. Мы поэтому
сюда и приехали.
МП: Ну, вот и следующая квартира…
168
Мы оставим наших уважаемых клиентов Кирилла и Анну рассматривать и выбирать свою будущую квартиру. Не будем мешать и великолепному менеджеру по продажам. Давайте подведем итог.
Менеджер по продажам в процессе разговора предложил клиентам следующие пять аргументов в порядке уменьшения их значимости:
Возможность выбора между четырьмя типами трехкомнатных
квартир: шикарный и дорогой уровень; уровень выше среднего;
средний уровень цен и площади; экономуровень.
• Шикарный вид из окон.
• Свободная планировка квартир.
• Широкие окна, много света.
• Сдача через 10 месяцев.
Мне почему-то кажется, что Кирилл и Анна купят одну из квартир в этом доме (и поженятся, если они еще не женаты; а Мурзилкин
наконец-то бросит пить).
Иногда можно услышать вопрос, какая стратегия эффективнее,
крещендо или диминуэндо? Однозначного ответа нет. Есть тенденции. Если степень контакта с клиентом достаточно неопределенная
или, что еще хуже, контакт с клиентом вовсе не очень хорош, то, возможно, стоит применять крещендо. По мере усиления контакта будут усиливаться и аргументы. Получится синергетический эффект
(2 + 2 = 5). Также крещендо рекомендуется в случае продажи сложного продукта (к примеру, промышленное оборудование) или продукта, выгоды и необходимость которого могут быть не очевидны
(к примеру, реклама). Здесь клиенту, чтобы захотеть купить, нужно
войти в контакт не только с менеджером по продажам, но и с самим
продуктом (эта мысль требует гораздо большего времени для осмысления, чем потребовалось на ее изложение).
Если же выгоды и необходимость продукта не подвергаются сомнению (тот факт, что квартира нужна, если ее нет, или она очень
маленькая, не требует доказательств), то можно применять диминуэндо. Клиент понимает необходимость продукта в принципе, ему
нужны доводы в пользу именно этого продукта. Почему бы тогда не
начать с самого сильного? Подумайте, пожалуйста, — в каких еще
случаях стратегия диминуэндо достаточно эффективна?
А мы начнем разбираться, в каких случаях эффективна стратегия разделения и отсечения!
169
17. СТРАТЕГИЯ РАЗДЕЛЕНИЯ
Стратегия применяется, например, в том случае, когда клиент
начинает возражать и выражать несогласие с нами. Ее с успехом
можно применять в конфликтных ситуациях. Бывает так, — сами
знаете, — что клиент чем-то недоволен, одно притягивает другое, и
вот уже огромный снежный ком негативных эмоций клиента катится на вас с бешеной скоростью. А с чего все началось? Со снежинки.
Суть стратегии — разбить, разделить проблему клиента (или то, что
ему кажется проблемой, но таковой не является) на множество маленьких, легко решаемых вопросов. Это искусство! Это разделение.
Если упражняться в названиях, данный подход можно назвать
стратегией постепенной нарезки. Есть такое выражение: «Давай
решать проблемы по мере их поступления». Стратегия постепенной нарезки заключается в том, что вы большую проблему делите на множество маленьких, с которыми, естественно, вам легче
справиться. И вы решаете каждую задачу в отдельности. Старик
ломал прутья по одному, но когда взял все прутья вместе, ему не
удалось их сломать. А вы делаете все с точностью до наоборот.
Если бы я был китайцем, я бы сказал, что эта стратагема называется «Развяжи веник». (Те, кто знают, что такое стратагемы, меня
поймут. А те, кто не знают? Я просто уверен, они пойдут искать
книги по стратагемам.)
Менеджер по продажам лицензионного программного обеспечения от компании, которая является партнером Microsoft, разговаривает со своим постоянным клиентом, генеральным директором фирмы, которая занимается логистикой и грузоперевозками.
Полгода назад менеджер по продажам убедил клиента легализовать свое программное обеспечение. У клиента в офисе около 50
компьютеров, на 40 из них большинство программ были пиратскими. Платеж распределили с отсрочкой во времени и разделили на
год с ежемесячной выплатой. Через полгода платежи перестали поступать, и менеджер по продажам позвонил своему клиенту.
Клиент (К): Знаете, вы мне так много всего обещали! А теперь я смотрю,
что плачу постоянно кучу денег вам, а работа моей компании никак не изменилась. У меня просто появилась еще одна статья расходов, причем немалая!
Так что я заканчиваю эти ненужные и безумные платежи!
Менеджер по продажам (МП): Юрий Михайлович, ну подождите.
170
К: И ждать ничего не собираюсь! Ничего не изменилось. Как компьютеры глючили, так и продолжают глючить. «Виста», которую вы мне
втюхали, тормозит постоянно. Мне вообще советуют на Linux переходить. Он бесплатный. Наверное, я так и сделаю. У меня и специалисты есть.
Итак. Сначала клиент сказал, что ничего не изменилось. Затем вывалил на менеджера эмоциональную проблему, которая заключается в том, что за продукт приходится платить каждый месяц. Я подчеркиваю, проблема это эмоциональная. К этому клиент сразу прибавил, что продукт недостаточно хорош («глючит»,
как он выразился). И еще клиент сказал, что собирается перейти
на другой продукт. Четыре возражения со стороны клиента.
А что же сделает наш менеджер по продажам? Он применит
стратегию разделения! Давайте посмотрим, как!
МП: Послушайте меня, пожалуйста, 5 минут. Вы же, как топ-менеджер,
который принимает стратегические решения, наверное, не будете возражать против того, что перед тем, как говорить окончательное «нет»,
стоит взвесить все «за» и «против»? (Обработка возражений с помощью
смены роли; здесь на клиента надевается роль топ-менеджера.)
К: Только коротко, а то у меня сейчас совещание будет.
МП: Вы говорите, что ничего не изменилось. Но это не так. (Первое разделение, менеджер начинает обсуждать одну из проблем, не трогая другие.)
Снизились ваши юридические и технологические риски. Это во-первых.
Во-вторых, у вас каждый день теперь происходят обновления продукта.
В-третьих, ваш системный администратор прошел у нас обучение.
К: Я понимаю, о чем вы говорите, но мне этого мало.
МП: То, что я говорю, способствует обеспечению бесперебойности вашей
работы. Это не так мало. Согласитесь?
К: Ну и что?
МП: Если говорить о затратах, то я вас понимаю, они немалые. (Второе разделение, менеджер переходит ко второму возражению клиента.) Но
они того стоят. Плюсов гораздо больше. Помните, мы с вами обсуждали
возможность сертификации по системе ISO? Вам она может быть необходима для заключения контрактов с серьезными западными фирмами. Эта сертификация предоставляется только в случае лицензионного
программного обеспечения. Вы думаете над ISO?
К: Да, тут сложно с вами поспорить, хотя и хочется!
МП: Еще одно. Если говорить о программе Vista, то у нее были определенные сложности. (Третье разделение — обсуждается еще одно возра-
171
жение клиента.) Но они преувеличены. Во-первых, периодические обновления решили многие вопросы. Во-вторых, у вас осталась часть XP. Ну
и, наконец, есть возможность перехода на Windows 7. А это совсем другое. Давайте поставим на ваш компьютер, и вы сами увидите.
К: А когда вы сможете поставить Windows 7?
МП: Сейчас я уточню у технического менеджера и напишу вам по электронной почте. Я думаю, если мы поставим вам Windows 7, то Linux,
о котором вы говорите, вам уже не понадобится. (Четвертое разделение.) Кстати у Linux очень высокая стоимость совокупного владения.
Если случайно меняется один системный администратор, то другого
не так-то просто найти, и стоит он дорого.
К: Да, про TCO (Total Cost of Ownership) вы мне еще в прошлый раз говорили. А те ребята мне совсем другое внушают. Кто из вас прав? Не
разберешь, каждый свое хвалит.
МП: Юрий Михайлович, вы уже половину выплатили. Стоит ли менять коней на переправе?!
К: Ладно, везите мне свой Windows 7!
Вот оно — истинное мастерство продавца. Какое изящное исполнение стратегии разделения! Да, менеджер по продажам разделил одну большую проблему на 4 маленьких, и каждую из них в
переговорах с клиентом решил. Он предлагал серьезные аргументы, он был внимателен, он был включен. Вы так можете?
Я слышу стократное «да»! Хотя и голоса пессимистов тоже
слышны. Но куда же мы без них?!
Как вы считаете, можно ли стратегию разделения применить
не в ответ на претензии клиента, а в каких-то других ситуациях,
где ее применение будет столь же, если не более, результативно?
У меня лично есть на это свои соображения!
172
18. СТРАТЕГИЯ ДОБАВЛЕНИЯ
Думаю, вам интересно, как тот же самый менеджер в той же
самой ситуации может применить стратегию добавления? В прошлый раз он разделял одну проблему на составляющие. Теперь
он будет делать по-другому. Он будет добавлять к отрицательному положительное. Он добавит к одной отрицательной части
много положительных. И в сумме плюсы перевесят. Послушайте
сами!
Клиент (К): Знаете, вы мне так много всего обещали! А теперь я смотрю, что плачу постоянно кучу денег вам, а работа моей компании
никак не изменилась. У меня просто появилась еще одна статья расходов, причем немалая! Так что я заканчиваю эти ненужные и безумные платежи!
Менеджер по продажам (МП): Юрий Михайлович, ну подождите.
К: И ждать ничего не собираюсь! Ничего не изменилось. Как компьютеры глючили, так и продолжают глючить. «Виста», которую вы
мне втюхали, тормозит постоянно. Мне вообще советуют на Linux
переходить. Он бесплатный. Наверное, я так и сделаю. У меня и специалисты есть.
МП: Послушайте меня, пожалуйста, 5 минут. Вы же, как топменеджер, который принимает стратегические решения, наверное, не
будете возражать против того, что перед тем, как говорить окончательное «нет», стоит взвесить все «за» и «против»?
К: Только коротко, а то у меня сейчас совещание будет.
Начало диалога и подготовительные слова клиента те же, а
вот дальше будет по-другому.
МП: Юрий Михайлович, согласитесь, что управление рисками — это
достаточно важно для вашего бизнеса?! И когда вы пошли на легализацию программного обеспечения, вы значительно снизили как юридические, так и технологические риски. (Началось добавление. Менеджер
возвращает клиента к тем выгодам, которые он получил и которыми
ежедневно пользуется.)
К: Что вы меня всё пугаете?!
МП: Ни в коем случае! Разве можно испугать самурая? Он защищен
своим духом и мечом. Ваш бизнес защищен лицензионным программным обеспечением. (Образное сравнение + комплимент клиенту.)
173
К: Самурай — это конечно хорошо. Но причем здесь я?!
МП: Мы обещали, что риски снизятся, и они снизились! Вы перестали
их ощущать. А когда все работает исправно, перестаешь вообще это замечать, и думаешь, что так и должно быть.
К: Но почему все глючит?!
МП: До того как вы занялись лицензированием программного обеспечения, вы пользовались программами Microsoft более 5 лет. Ведь правда
же? (Второе добавление.)
К: Гм-гм.
МП: Можно сказать, что это был 5-летний беспроцентный кредит со
стороны корпорации Microsoft. Ведь вы же использовали эти программы
практически бесплатно, а они приносили пользу вашему бизнесу. (Продолжение второго дополнения.)
К: Ну, не знаю…
МП: Может быть, у Microsoft и есть свои недостатки, но разработчики над их исправлением серьезно трудятся. Вы же знаете, что вышла
Windows 7. О ней очень хорошие отзывы. Скорость работы — классная. Как говорят многие, у Windows 7 интерфейс и дополнительные
возможности, как у Vista, а надежность и быстродействие от XP. (Третье добавление.) Вы же, когда XP пользовались, были очень довольны?
(Четвертое добавление.)
К: Да, я понимаю…
МП: За все за это вы и платите. Причем мы с вами распределили платеж максимально удобным для вас способом. (Пятое добавление.)
К: А можно перейти на Windows 7?
МП: Конечно! Разные программы лицензирования предполагают разные
условия. Где-то это может быть бесплатно, где-то небольшая доплата.
Давайте посмотрим, что у нас в договоре!
К: А что у нас в договоре?
МП: Сейчас посмотрю и перезвоню после вашего совещания. Через час
будет удобно?
К: Да, хорошо.
Как вы увидели, менеджер по продажам показывал клиенту плюсы, о которых тот слегка забыл (ой, как часто это бывает,
ведь клиент такой забывчивый). Менеджер по продажам добавлял положительное к тому отрицательному, что сначала сказал
клиент. И благодаря словам менеджера многое в представлении клиента изменилось.
Когда клиент говорит о проблемах, когда предъявляет претензии, это становится фигурой его восприятия. Все осталь-
174
ное уходит в фон. Наша задача — добавить новые фигуры, чтобы — задача минимум — фигура проблемы затерялась среди
других фигур (положительных), задача максимум — фигура
проблемы стала фоном фигуры дальнейшей эффективной работы.
Посмотрите! Я с детства обожаю эти рисунки. Фигура и
фон меняются местами! Бокал или два профиля, молодая женщина или старуха? Индеец или эскимос?
Рисунок 9.
Смена фигуры и фона
175
Стратегия добавления учитывает власть над человеком эффекта ореола или силу доминирующей установки на данный момент.
Стоит вам совершить один-два проступка, как другие люди
начинают мысленно говорить себе: «Все-таки как плохо он поступил! Это характеризует его! Он и впредь будет вести таким же образом?! Что теперь нам от него ждать?!!» Понимаете меня?
Если на большом белом листе поставить небольшую черную
кляксу, то обращать внимание будут именно на нее. Клякса станет фигурой, а белое полотно — фоном. Наша задача — произвести инверсию, фигуру превратить в фон, а фон — в фигуру. Необходимо перенести ударение с первого слога на последний. Клиент говорит по-фински, а вы ему отвечаете по-французски (это
очень продвинутая метафора, так что если не поняли сразу, то и
не мучайтесь). Суть стратегии добавления в том, чтобы показать
человеку, как много есть белого на листе. Это будет первый шаг. А
вторым шагом стратегии будет предоставление человеку возможности решать, что нам делать с черным пятном.
Для сравнения. В стратегии разделения вы делите большую
проблему на несколько маленьких и решаете их по очереди. В
стратегии добавления вы шаг за шагом добавляете белое к черному, показывая, что белого гораздо больше.
Еще один пример, если позволите. Представьте себе, что вы
разговариваете не со своим клиентом, а со своим поставщиком.
Я знаю, что в некоторых компаниях, которые занимаются продажей крупных проектов, в компетенцию менеджеров входит общение как с клиентами, так и с поставщиками. Допустим, разговор
проходит по телефону.
Поставщик (П): Вы не реализовали тот объем продукции, о котором
в нашем договоре шла речь. Поэтому мы хотим изменить пункт договора, касающийся эксклюзивных условий, предоставленных вам. Мы дадим право продавать нашу продукцию еще двум ключевым компаниям.
Вы также останетесь в статусе ключевого партнера.
Менеджер (М): В течение предыдущих трех отчетных периодов мы
выполняли договоренность. (Первое добавление.)
П: Да, это так, но сейчас ситуация изменилась.
М: Давайте вспомним скорость нашего реагирования на ваши изменения. Мы пять раз эффективно подстраивались под ваши изменения.
(Второе добавление.)
П: По-другому и быть не могло.
176
М: Нам это многого стоило, но мы старались всегда сохранять партнерские отношения высокого качества.
П: Мы уважаем ваши намерения.
М: Наш персонал продает вашу продукцию в соответствии со всеми
требованиями? (Третье добавление.)
П: Да.
М: Давайте посмотрим на наш сервисный центр. Качество сервиса во
многом защищает имидж вашей торговой марки. Ведь так? (Четвертое добавление.)
П: Пожалуй. Хотя наличие сервисного центра оговаривалось в самом начале наших отношений.
М: Мы разработали новую программу усиления отношений с клиентами. Она позволит не допустить снижения продаж в следующий период. (Пятое добавление).
П: Давайте посмотрим.
М: Я пришлю вам сейчас эту программу. Давайте затем созвонимся и
обсудим, как эта программа будет содействовать нашей совместной
работе.
П: Хорошо, давайте.
Поставщик высказал претензию — не реализуются прописанные объемы. Менеджер добавил к этому отрицательному факту
пять положительных. Они касаются и прошлого, и настоящего, и
будущего. Какую оценку мы поставим этому менеджеру? Пять с
большим плюсом! За что? За применение стратегии добавления.
Какую оценку вы ставите себе? За что?
И вот еще что. В конце раздела 17, который касался стратегии
разделения, было несколько важных вопросов. Ответьте, пожалуйста, на эти вопросы и в применении к стратегии добавления.
177
19. ПАКЕТНАЯ СТРАТЕГИЯ
Каждый ваш аргумент, каждый ваш козырь — это рычаг воздействия на клиента. Чем больше у вас активных рычагов, тем
больше у вас возможностей. Представьте себе, что вы играете с
клиентом в шахматы, причем фигуры переставляете специальными рычагами. Каждый рычаг связан с определенной фигурой. У
клиента ситуация такая же. А теперь представьте, что после того,
как вы воспользовались определенной фигурой, скажем, ферзем
или конем, клиент просит отключить вас рычаг, ответственный
за перемещение данной фигуры. Предположим также, что под
натиском его давления или обаяния (что в нашем случае одно и
то же) вы действительно отключаете рычаги тех фигур, которыми вы хоть раз воспользовались. В результате через определенное
время вы увидите, что двигать вам больше нечем. Тем временем
клиент будет продолжать свое наступление.
Это еще хорошо, что у вас хватит смекалки и смелости просить клиента делать так же, как и вы, то есть отключать свои рычаги после каждого хода. В таком случае скорее всего через определенное количество ходов вы поймете, что вам обоим нечем двигать. Где-то будут отключены рычаги, где-то свободному движению фигур будут препятствовать другие фигуры, воспользоваться которыми вы будете уже не в состоянии. И партия застынет,
так и не закончившись. На языке переговоров это значит, что мы
зашли в тупик. А если вы будете отключать свои рычаги, а клиент свои выключать не будет? По-моему, итог такого развития событий представить очень легко. Он — выиграл, вы — проиграли.
Он добился максимальных уступок от вас, вы получили для себя
минимум.
Не отключайте свои рычаги самостоятельно и не делайте этого под принуждением клиента — это и есть пакетная стратегия.
Почему «пакетная»? Да потому, что надо пользоваться всем пакетом аргументов до конца, до достижения согласия клиента. Не
уменьшайте пакет аргументов добровольно и под натиском клиента раньше положенного времени.
К примеру, у вас есть пять козырей. Этими пятью аргументами надо пользоваться от начала и до конца. Иногда клиент делает следующее. Он выслушивает вас, ведет с вами переговоры по
какому-то определенному пункту и, прося уступок, пытается договориться по этому пункту. Как только вы дали согласие, клиент
178
фиксирует его фразой «по этому пункту мы договорились» и переходит к следующему пункту. Клиент опять начинает склонять
вас к уступкам (для него это нормально, в этом его клиентская
суть), вы, обороняясь, вспоминаете, что уже по прошлому пункту
пошли на серьезную уступку. И тут-то клиент заявляет: «По тому
пункту мы уже договорились, мы его уже обсудили, так что давайте его не трогать, там у нас согласие». Вот так усилиями клиента и
рассыпается ваш пакет аргументов.
Наша задача-оптимум — оставлять до последнего все наши
преимущества в активном состоянии. Тогда мы можем манипулировать и крутить ими по своему усмотрению. А наша задачамаксимум — оставляя свои козыри в активном состоянии, деактивировать последовательно аргументы клиента. То есть, идеальная ситуация следующая. Наши аргументы свободны для обращения в течение всего времени переговоров, аргументы клиента постепенно после их обсуждения закрываются и отставляются в сторону как пройденные. Но это, подчеркиваю, идеальная ситуация. Достаточно поддерживать оптимальное состояние — все аргументы в наличии, все в полной боевой готовности. И мы используем собственные преимущества по своему
усмотрению.
Итак, вы — менеджер по продажам испанских продуктов питания: хамоны, сыры, вина. Вы ведете переговоры с категорийным менеджером крупной торговой сети. Вы предлагаете расширить ассортиментную матрицу и выставить в сети еще 5 позиций. Категорийный менеджер сети, что называется, прогибает вас на снижение цены. Этот разговор может состояться и при
личной встрече, и по телефону.
Менеджер перед разговором для четкости аргументации
формулирует 5 преимуществ, которыми будет оперировать во
время переговоров. Мне кажется, я расставил их в порядке от самого сильного к менее значимому. А вы что думаете?
• Рост продаж по 10 позициям за полгода на 40–60 %, это
самый главный показатель увеличения покупательского спроса; интерес к продукции со стороны потребителей
все больше и больше.
• Компания предлагает порядка 40 эксклюзивных позиций,
которые больше никто не может предоставить.
179
• Цены на товар в 50 % случаев — такие же, как на аналогичный товар у конкурентов, в 30 % случаев — ниже, чем
у конкурентов.
• Компания выдерживает высокую скорость работы — доставка за 24 часа в 99 % случаев, доставка за 12 часов в 30 %.
• Компания периодически проводит акции по стимулированию сбыта, к примеру, дегустации, что привлекает потребителя к продукту.
Перед вами весь пакет аргументов. Интересно, удастся ли менеджеру придерживаться задуманной стратегии?
Менеджер по продажам (МП): Светлана, мы проанализировали продажи. По десяти позициям по сравнению с прошлым полугодием — высокий результат. Рост от 40 до 60 %. Хорошие результаты, правда же?
(Первый, самый сильный аргумент. Менеджер начинает с подведения положительных итогов по продажам, приводит цифры, побуждает клиента к согласию.)
Клиент (К): Вообще, неплохо. Но у нас бывает и лучше. Если бы вы дали
скидку процентов 10 — результаты бы удовлетворили и нас.
МП: Светлана, я говорю о том, что стакан полон на три четверти,
вы говорите, что он на одну четверть пуст. Мы же говорим об одном
и том же. Просто ставим ударения в разных местах. (Менеджер применяет метафору, показывая, что объективный результат совместной работы достаточно высок, несмотря на разные интерпретации.)
К: Наташа, я тебя поняла. Что ты хочешь?
МП: Если налицо такой рост продаж по нашей продукции, предлагаю
ввести в вашу ассортиментную матрицу еще 7 позиций. Я специально
посидела подольше вчера на работе (вместо того, чтобы сидеть одной
дома, потому что недавно выгнала мужа, так как от непомерного просмотра футбольных матчей у него голова превратилась в мяч) и выбрала для вас самые подходящие наименования (хотя, конечно, можно
было бы встретиться с подругами, но тогда сегодня с утра очень болела бы голова).
К: Ты меня удивляешь! Мы будто бы с тобой первый день знакомы. У нас
матрица раз в квартал утверждается. Еще два месяца до нового обсуждения. Мы сейчас ничего менять не будем. А то, что ты говоришь «на 10 позиций рост 40–60 %» — так и должно быть! Ты же мне это и обещала. Так
что давай это больше не обсуждать. Вы просто выполняете свои обязательства. (Клиент хочет закрыть первое преимущество.)
180
МП: Рост продаж — это же главное! Это очень важно и для нас и для вас.
Предлагаю на это опираться в дальнейшем совместном планировании.
(Менеджер не стал закрывать данное преимущество.)
К: Если вы хотите добавить еще SKU (Stock Keeping Unit — единица
складского учета), то снижайте цены на 10 % и платите за каждую дополнительную позицию. Цену входа вы знаете. (Менеджер выставляет
два жестких условия.)
МП: Светлана, мы же вам предлагаем эксклюзивные позиции. Их больше ни у кого нет. И они ходовые. Это же все превращается в прибыль вашей компании. У нас 40 наименований, которых нет ни у кого в России.
К: Все вы одинаковы! Я введу твои позиции, у меня упадут продажи по
товарам твоих конкурентов. Вы выиграете, мы только потеряем время.
(Клиент обесценивает введение новых позиций.) Давай скидку на 10 %
на весь ассортимент, и мы через 2 месяца обсудим возможность введения еще 3–5 позиций с минимальной ценой входа. (Пытается получить
скидку, а сама дает достаточно размытые обещания.) Ты о вашей эксклюзивности постоянно говоришь. У нас куча поставщиков таких, как
вы! (Принижает значимость аргумента «эксклюзивность»; так же, как
и предыдущий аргумент, старается его закрыть.)
МП: Потому что они — такие, как мы, вы и работаете с ними! (Отличный бумеранг.) Это их преимущество и наше преимущество. Это не
стоит списывать со счетов! Вы же выбираете лучших?! (Отстаивает
эксклюзивность как аргумент.)
К: Да, с другими мы и работать не будем! Ну, так что насчет скидки? (Использует технику заезженной пластинки, возвращаясь все время
к одному и тому же пункту, к скидкам.)
МП: Мы проводили исследование, у нас цены на товар в 50 % случаев
— такие же, как на аналогичный товар у конкурентов, в 30 % случаев —
ниже, чем у конкурентов. (Ссылка на нормы, одновременно это третий
аргумент.) Мы даем конкурентоспособные цены. У нас скидка уже заложена в предложение. Принимая во внимание еще 24-часовую доставку, а
в одной трети случаев — и 12-часовую, согласитесь, что это хорошие
условия?! (Четвертый аргумент из пакета и побуждение к согласию.)
К: Наташа, я тебе еще раз говорю. Если бы вы плохо работали, мы бы вообще с вами не имели дел. (Клиент в такой форме соглашается с менеджером.)
МП: Света, давай все-таки рассмотрим 5–7 позиций, которые можно
ввести в вашу матрицу. (Продолжение своей линии.) А мы вам проведем
под это серию дегустаций. (Пятый аргумент.)
К: Я тебе говорю, введешь одно, снизятся продажи на другое. Какой смысл?
(Уже сомневается.)
181
МП: Поменять наименее продаваемые товары у вас на самые продаваемые товары у нас — вот в чем смысл! (Предлагает решение, это шестой аргумент, который родился во время разговора.) А если предположить еще, что на введенные новые позиции тоже будет рост 40 % за
полгода, и также принять во внимание нашу отлаженную логистику,
может, тогда стоит задуматься? (Усиливает воздействие двумя аргументами из пакета.)
К: Наташа, я не знаю. Давай, выбери мне лучшие твои 3 позиции, а я
посмотрю на них.
МП: Хорошо, сейчас пришлю их, завтра перезвоню.
Вот, приблизительно так работают мастера по реализации пакетной стратегии! В итоге разговора категорийный менеджер согласился рассмотреть 3 позиции для введения в ассортиментную
матрицу и на время (конечно, вряд ли надолго) оставил свои требования по снижению цены.
Подумайте, в каких случаях вы можете эффективно использовать пакетную стратегию? (Есть и альтернативная пакетная стратегия, в которой менеджер чуть заметно, тихонечко протягивает
клиенту увесистый пакет с очень интересным содержимым… Но,
впрочем, ее мы рассматривать не собираемся, и вас просим не путать божий дар с яичницей!)
И все-таки подумайте, в каких случаях и как вы можете эффективно использовать пакетную стратегию (настоящую, не альтернативную)?
182
20. СТРАТЕГИЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ УВЕРЕННОСТИ И ПОЗИТИВНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Скажем так. Излучайте оптимизм и уверенность (но не тупую,
а осмысленную). Воодушевляйте клиента. Пользуйтесь эмоциональным миром. Задавайте клиенту вопросы:
Как вы думаете, как мы можем совместными усилиями решить
вашу задачу?
Говорите клиенту:
Да, мы ясно видим пути решения!» «Я чувствую, что решение
где-то близко!!!
А то, знаете, бывают такие зануды-продавцы! Они даже улыбаться не умеют.
Еще скажем так. Концентрируйтесь на общих целях и выгодах клиента в начале, в середине, в конце разговора. А еще в том
месте, которое находится между началом и серединой, и в том месте, которое располагается между серединой и концом. Ранний
завтрак, бранч, ланч, обед, полдник, ранний ужин, ужин, поздний ужин, кефир на ночь. Полный all inclusive в отношении клиента, где каждое блюдо — эмоционально позитивное сообщение
от вас! И везде общие с клиентом цели и выгоды.
Самый частый вариант данной стратегии — вы излучаете
оптимизм. Вы уверены в своих силах. Вы уверены в продукте, который продаете. Вы настроены позитивно и конструктивно. Менеджер по продажам от производителя световой техники, встречаясь с клиентом — дистрибьютором по Санкт-Петербургу, задает ему вопрос-предложение:
Леонид Владимирович, давайте посмотрим, как мы вместе сможем
увеличить продажи нашего продукта!
Установка на положительные результаты — это работает.
Если вы больше ждете хорошего, то оно произойдет с большей вероятностью (никто не обещает на 100 %, но возможности увеличи-
183
ваются). Настройте себя на положительный результат и излучайте эманации воодушевления и конструктивизма.
Знаете, это работает. Конечно, не нужно доводить до абсурда, не надо превращаться в вечно улыбающегося болвана. К этому
вас никто не призывает! И как вы могли так подумать?! (Превратитесь в болвана, который улыбается не вечно, а в половине случаев — этого будет достаточно.) Хорошо, если вы пару раз в тему
пошутите, один раз сделаете уместный комплимент, пару раз с
восторгом выскажетесь о своей компании и своем продукте, пару
раз еще с большим восторгом выскажетесь в адрес выгод, которые получит клиент при работе с вами. И добавьте к этому пример успешной работы с другой компанией. Вот и вся стратегия. И
ведь это работает! Мы проверяли. И не раз!
Итак:
• две шутки в тему;
• один уместный комплимент;
• пара восторженных высказываний о своем продукте;
• пара еще более восторженных высказываний в адрес тех
выгод клиента, которые он получит, работая с нами;
• пример успешной работы с другой компанией.
Выполните это в данной последовательности, и вы сами удивитесь, насколько вы продвинетесь в своей продаже.
Хочется оговориться, что, как и любую другую стратегию,
эмоциональную стратегию не обязательно применять по отношению к потенциальному, то есть новому клиенту. Ее с тем же успехом можно реализовывать и по отношению к постоянным клиентам. К примеру, у вас меняются условия работы, и вам нужно об
этом сообщить клиенту. (Представляете, вы приходите к нему и
говорите: «У меня отличная новость, наши цены увеличиваются
в два раза. Давайте посмотрим, какие выгоды вы получите от этого!») Кстати, я тут подумал: то, что записано в скобках, при определенных обстоятельствах может быть и не шуткой. Стратегию
эмоциональной уверенности можно применять и по отношению
к потерянному клиенту. Вы звоните ему и начинаете, допустим, с
такого пассажа:
Мы с вами работали полгода назад. Затем мы допустили несколько
ключевых ошибок. Я хочу, чтобы вы поверили нам. Для нас это было катастрофой — потерять такого клиента. И не только и даже не столько потому, что вы выгодны для нас. А потому, что нам было очень
184
стыдно. Мы провели серьезную работу, ввели ряд мер по предотвращению ошибок. Я прошу у вас время для встречи, чтобы обсудить возможности применения нашей новой программы сотрудничества! И я расскажу на этой встрече, какие мы расставили в своей деятельности точки
контроля, упреждающие ошибки.
Думаете, все клиенты откажутся? Я уверен, что половина согласится с вами встретиться! (А другая половина, разумеется, пошлет вас еще дальше, к примеру, в Тмутаракань — город, отвоеванный Святославом Игоревичем у Хазарского каганата.)
Стратегию эмоциональной уверенности вы можете применять и по отношению к переменным, периодическим клиентам.
Елена Петровна! Давайте обсудим план действий, при которых вы
будете еженедельно пользоваться услугами нашей компании!
Все возможно. И еще раз хочу сказать, что каждая из рассматриваемых стратегий может применяться к потенциальному, постоянному, потерянному и переменному клиенту (повторяю, что
не я не люблю повторять).
Вы — торговый представитель, продающий крепкие алкогольные напитки. Вы встречаетесь с директором небольшого магазина. Директор магазина, он же владелец, говорит, что у него
не больше 10 минут на разговор. Это потерянный клиент, полгода назад он перестал у вас заказывать, сославшись на то, что ваша
водка не продается.
Клиент (К): Я же вам в прошлый раз еще говорил, что ваша водка плохо
продается. Я очень занят, у меня 10 минут, не больше!
Торговый представитель (ТП): Игорь Петрович, так мне как раз и надо 10
минут, я на это и ориентируюсь. (Бумерангом сообщаем клиенту, что у нас
одинаковые ожидания того, сколько должна длиться встреча; таким образом, с незначительных вещей начинаем присоединение к клиенту.)
К: Короче…
ТП: Я предлагаю вам рассмотреть несколько мер, которые будут способствовать хорошей продаже нашей водки в вашем магазине (позитивное
предложение).
К: Она не продается.
ТП: Я проанализировал ситуацию, которая была полгода назад. Есть четыре конструктивных предложения. (Позитивное предложение.)
К: Ну?
185
ТП: Она же в других магазинах продается! И очень хорошо продается!
(Эмоциональная уверенность — начало эмоционального заражения.) Мы
там, в большинстве из этих магазинов делаем специальную выкладку.
Эта выкладка притягивает внимание покупателей.
К: У меня полки не резиновые. Все заставлено!
ТП: Большинство мерчандайзеров, наверное, вам говорят, что клиент в
первую очередь смотрит на полки на уровне глаз слева направо. Ведь так?
К: Да, и что?
ТП: По нашим наблюдениям, это не так! Представляете? Это же интересно! (Продолжение эмоционального заражения.) Сначала одна треть потребителей бросает взгляд вниз вправо, а уж потом переходят на средний
уровень и смотрят слева направо.
К: Во-первых, откуда я знаю, что вы правы? Во-вторых, у меня справа
внизу тоже занято.
ТП: Смотрите, мы там немного сдвинем сок и поставим нашу водку. Никто не пострадает. Если вы убедитесь на своем опыте, что мы правы, вы
заработаете дополнительные деньги. (Разговор о выгодах клиента.) Мы же
все работаем ради денег, ведь так?! (Позитивное предположение.)
К: Эти соки, которые вы мне предлагаете сдвинуть, хорошо продаются.
ТП: Вот именно! (Присоединение к клиенту.) Это доказывает мое предположение, что нашу водку надо ставить вниз вправо. У нее бóльшая наценка, чем у сока, значит бóльшая прибыль.
К: Двигать некуда.
ТП: Игорь Петрович, я вам говорю (эмоциональное выражение гарантии),
если мы поставим нашу водку туда, вниз вправо, ваши клиенты будут
на нее обращать внимание и лучше покупать. (Промежуточное подведение итогов.) Это еще не все, нашу водку стали лучше узнавать, и она многим нравится.
К: Кому она нравится?
ТП: Полгода назад и сейчас — разные времена. Все течет, все изменяется. Люди водку попробовали, она приятная на вкус, появились любители.
У вас такой классный магазин, такая проходимость! (Комплимент клиенту.) Любители нашей водки сюда точно заходят!
К (обращается к продавцу): Галя, у нас водку «Пьяный парень» кто-нибудь
спрашивает?
Галя: Нет, у нас только спрашивают воду «Трезвая девочка».
К: Галя, я серьезно спрашиваю.
Галя: По-моему, один раз было. (Для вящей уверенности в том, что
Галя скажет именно так, торговому представителю надо перед разговором с директором переброситься парой фраз с ней, чтобы натолкнуть
на нужную мысль.)
186
К: Один раз — не много…
ТП: Где один, там и два. Что-то могло забыться! Кто из клиентов просто не спросил. Более того, у нас сейчас классные рекламные акции проходят. (Продолжение эмоционального заражения.)
К: Какие?
ТП: К горлышку бутылки привязывается маленькая фигурка «Пьяного
парня». Это очень привлекает внимание. Посмотрите, какой он смешной! (Усиление эмоционального заражения.)
К (берет в руки): Правда, смешной.
ТП: Игорь Петрович! Хорошая выкладка, увеличение узнаваемости нашей водки и привлекательная рекламная акция — эти факторы будут
работать на прибыльность вашей торговли? (Позитивное подведение
итогов.)
К: Ладно, давайте две поставим, посмотрим еще раз.
ТП: Надо три — маленькая, большая, маленькая. Так внимание еще
больше привлекает, а значит, покупают больше.
К: Ладно, три на неделю. Ну, смотрите, если продаваться не будет,
больше не приходите.
ТП: Будет — я уверен! (Последнее эмоциональное утверждение.)
Как вы думаете, в каких случаях стратегия эмоциональной
уверенности и позитивного предложения приведет к высоким результатам в ваших продажах?!
187
21. СТРАТЕГИЯ НЕЖЕЛАНИЯ ПРОДАВАТЬ
Мы часто очень хотим продать. Мы очень стараемся. Мы из
кожи лезем вон. Мы надрываемся. Мы делаем массу вещей, чтобы добиться встречи клиента. Мы прибегаем к клиенту с высунутым языком. Мы готовы даже поднести ему любимые тапочки.
А после мы хотим весело бежать вприпрыжку за мячиком. Лишь
бы он его бросил! Только бы он сделал следующий шаг. Только
бы он сказал «да». Лишь бы не услышать «нет».
Мы очень не хотим услышать «нет». Мы этого боимся.
И это нас подчас губит.
Потому что клиент чувствует наш страх.
А чему учит нас буддизм? Чтобы избавиться от страдания,
нужно избавиться от желаний! О великий Гаутама! Даже в продажах можно использовать капельку Твоего учения! (Мы скромны, и на большее не претендуем.)
Так избавимся же от желания продать! В этом соль стратегии
нежелания продавать!
Теперь понимаете, в чем основная суть? В том, что вы показываете клиенту свое спокойное отношение как к его потенциальному согласию, так и к его возможному отказу. Даже в большей степени к отказу, чем к согласию. Вы всем своим видом демонстрируете, что у вас ни в коем случае нет сейчас желания
того, чтобы клиент что-то сейчас купил. Наверное, слышали такую фразу, а может быть, и сами использовали: «Я сейчас вам
ничего не продаю, я просто рассказываю о возможностях». Эта
фраза из данной стратегии. Конечно, конечно, в словах «я ничего не продаю» нам может слышаться определенная фальшь.
Или манипуляция. Но это только с первого взгляда. Когда я говорю, что ничего не продаю, я имею в виду не широкий смысл
слова продажа (оказание влияния), а более узкое значение (побуждение к принятию решения о покупке конкретного продукта). И если, говоря клиенту «я сейчас вам ничего не хочу продавать», я имею в виду, что не хочу вас побуждать к принятию решения, то я действительно не лукавлю (и взгляд мой светел, а помышления чисты).
Вы можете напрямую говорить клиенту, что пока не знаете, действительно ли нужно клиенту то, что вы предлагаете, или
нет.
188
Менеджер по продажам (МП): Сергей Петрович, добрый день. Меня
зовут Василий Никитин, компания «Мы строим лучшие миры». Я не
знаю, интересны ли вашей проектной организации металлические конструкции производства «LV – 426» и наши особые условия. Может
быть, вы найдете в этом серьезные выгоды, может быть, это не для вас.
Клиент (К): И что вы хотите?
МП: Я предлагаю меня выслушать, и либо на этом все и закончить, если
не увидите смысла продолжать, либо встретиться для более детального разговора, если почувствуете пользу.
Это замечательная стратегия! Вы как будто бы ждете от клиента «нет». Не то что вы его специально провоцируете. Нет. Вы признаете право клиента вам отказать без психологического ущерба для себя. Я давно уже говорю, что на стенах многих магазинов
надо писать: «Вы не обязаны у нас покупать». Посетителям сразу будет становиться легче, и именно поэтому они будут превращаться в покупателей.
В чем плюсы стратегии нежелания продавать? Во-первых, мы
сами становимся увереннее, спокойнее, более целеустремленными, более осознанными. Мы спокойно относимся к возможному
отказу, а значит не дергаемся и не переживаем излишне. Мы не
делим в своей голове шкуру неубитого медведя. Заметили, как
много частиц и приставок «не» во время описания данной стратегии? И это показательно! Ведь мы не желаем продавать. Итак,
во-первых, мы становимся спокойнее. А во-вторых? А во-вторых,
клиент перестает чувствовать реальное или воображаемое им давление с вашей стороны. Если вы не хотите ничего продавать, то
он не обязан сейчас ничего покупать и не должен принимать никаких ключевых и важных решений. Ситуация становится более
безопасной и комфортной. А что это значит для клиента? А это
значит, что можно спокойно разговаривать с продавцом, и риски
что-то сейчас потерять минимальны. А вот как раз-то приобрести
в будущем можно.
Есть, как минимум, два варианта проведения данной стратегии. Первый вариант — вы громогласно объявляете клиенту о
своем нежелании продавать и, соответственно, о его необязанности покупать.
Сергей Иванович, как я понимаю, цель нашей встречи — знакомство. Причем, вы исходя из нашего разговора можете понять, в чем
наши возможности. А мне интересны ваши потребности в рекламе.
189
Естественно, я не хочу, чтобы вы принимали сейчас какое-либо решение, вы можете его принять позже. Даже если вы скажете «нет» — это
хорошо. Потому что вы принимаете такое решение, которое выгодно
вашей компании.
Мы говорили, что если мы признаем право клиента говорить
«нет», то, во-первых, мы сами становимся увереннее, во-вторых,
клиент успокаивается. Есть еще и третий момент. Работает так
называемая обратная, или реактивная, психология. Если я вам
говорю «скажите “да”», вы скажете мне «нет». Если я вас прошу
«скажите “нет”», вы ответите мне «да». Просто, как апельсин! Да?
Нет? Не знаете?
Второй вариант развития стратегии нежелания продавать заключается в том, что вы уже не просите так явно клиента сказать
вам «нет». Но к «да» вы тоже его не побуждаете. Вы всем своим
поведением, действиями и словами, смягчаете ситуацию, демонстрируя собственную нейтральность.
Марина, мы с вами уже работаем не первый день. Вы всегда принимаете решение исходя из ожидаемого результата работы. Сейчас даже
решение не надо спешить принимать. Только посмотрите на наши новые позиции. Мне будет интересно ваше мнение.
Тут я хочу подчеркнуть, что стратегия нежелания продавать
не означает, что вы затягивает переговоры, или что вы не побуждаете клиента ни к чему. Нет и еще раз нет! Прочитайте, пожалуйста, еще раз предыдущие два примера начала разговора с клиентом. В первом случае менеджер по продажам предлагает не спешить с принятием решения сейчас, но предлагает принять решение в дальнейшем. И он признает право клиента сказать «нет». Во
втором случае продавец просит не спешить с принятием решения
в принципе. Но побуждает клиента к выражению мнения по поводу новых позиций. То есть побуждение как неотъемлемый элемент продаж всегда присутствует. Мы управляем разговором, и
поэтому побуждаем клиента к тому шагу, который является частью нашей стратегии (а иначе на кой ляд мы вообще нужны!).
Давайте посмотрим, как применяют эту стратегию настоящие мастера. Менеджер по продажам оптово-производственной
фармацевтической компании хочет начать работать с одной интересной, но до сих пор неприступной аптечной сетью. Лиха беда
начало. Менеджер берет телефонную трубку, делает глубокий
190
вдох-выдох (зачем — не знаю, продажам это не помогает) и набирает заветный номер клиента.
Заметьте, что у нас все не случайно, все имеет свой смысл,
явный или сакральный. Слова менеджера по продажам выверены, порядок предложений продуман, цель поставлена. Даже
все названия в данном примере не случайны — это имена и
бренды, взятые из реальной практики. Так что, прошу вас быть
посерьезнее, уважаемый читатель. Добро пожаловать в нашу
логораму!
Менеджер по продажам (МП): Веньионитта Робинзоновна, добрый
день. Меня зовут Пантелеймон Джафарович, компания «Медея».
У меня нет полной уверенности, что такие наши лекарства, как
«Бронхипрет», «Имудон», «Лохеин», «Глюкобай», «Папазол» и «Неорал» интересны для вашей аптечной сети. Я как раз и хочу с вами
встретиться, чтобы обсудить наш ассортимент и наши специальные программы. Естественно, если вы скажете мне «нет», я не обижусь. Удобно ли вам встретиться со мной завтра в первой половине
дня? (Менеджер представляется, наполняет речь деталями — названиями лекарств; говорит о том, что спокойно относится к «нет»
клиента, а затем предлагает встретиться.)
Клиент (К): Нас в принципе все устраивает. Вы пришлите информацию по электронной почте, описание лекарств, цены, отсрочки. А
я все это посмотрю.
МП: Конечно, мне не сложно выслать информацию. Продиктуйте,
пожалуйста, ваш электронный адрес. (Менеджер спокойно относится к первому возражению клиента, даже немного отстраненно.)
К: Да, пожалуйста…
МП: Веньионитта Робинзоновна, переговоры между компаниями
предполагают заинтересованность и участие обеих сторон. Ведь
правда же? (Использование менеджером очевидного и практически
неоспоримого высказывания в качестве мостика к продолжению разговора; менеджер начинает гнуть свою линию о равенстве позиций
продавца и покупателя; как видите, сначала он это делает мягко.)
К: И что?
МП: Сфера ваших интересов — привлекательные условия, сфера наших
интересов — понимание ваших потребностей и потребностей ваших
клиентов. Для этого и нужна встреча. Как вы смотрите на то, чтобы
я к вам подъехал завтра к двенадцати или к часу? (Менеджер продолжает тему равенства позиций, подчеркивая сферу интересов клиента и
191
свою сферу; это не просто так, это продуманные шаги, в дальнейшем
менеджер вернется к этим пунктам.)
К: Это не очень удобно, давайте тогда рано утром.
МП: А это не реально для меня. С 8 до 12 утра у меня уже назначены
встречи с важными людьми. Может быть, тогда послезавтра, к примеру, в 9 утра? (Менеджер специально подчеркивает, что у него тоже
есть дела и есть встречи.)
К: Давайте в 9:30, у вас будет 15–20 минут.
МП: Отлично, 20 минут для конструктивного делового разговора.
Пока менеджер по продажам решает разные свои вопросы,
встречается с другими клиентами, возится со своими детьми, отдыхает, спит, просыпается, отводит детей в садик, едет на работу,
опять решает свои задачи, звонит новым клиентам, идет в спортклуб (детей забирает жена), укладывает спать детей, спит, просыпается, отводит детей в садик и едет на встречу с Веньиониттой
Робинзоновной, мы поговорим с вами о том, что должно быть на
второй чаше весов данной стратегии, если на первой лежит нежелание продавать.
Чтобы наше поведение было сбалансированным, нам надо
компенсировать свое нежелание своим желанием. Понимаете, о
чем я? Если себе в голову только и вбивать, что вы не хотите этого,
не хотите того, то это нежелание волной будет распространяться
на все остальное. И вы докатитесь до пренебрежительного и негативного отношения к клиенту. И, чего доброго, ко всему миру!
Так что предупреждаю. Нежелание продавать не значит нежелание конструктивно общаться и достигать целей.
Небольшой пример. Меняю я зимнюю резину на летнюю.
Ну кому не знакома такая перемена?! (Только тем неудачникам
или алкоголикам, которые до сих пор не купили себе машину;
и еще тем скупердяям, которые ездят на всесезонке; и тем счастливчикам, которые живут там, где все время лето). Мне нужно было купить одну новую летнюю покрышку Michelin, потому что три штуки после двух летних сезонов у меня были еще
сносными, а вот четвертая из-за постоянных невезучих проколов пришла в полную негодность. Я не хотел покупать все четыре новые колеса из-за того, что меня элементарно душила
жаба, поэтому сосредоточился на поиске конкретного типа резины конкретного производителя. В первом магазине, в который я приехал, ко мне отнеслись вежливо и предупредительно. Продавец разговаривал с другим человеком, но заметив мое
192
нетерпение, которое я проявлял у прилавка, сказал, что освободится через три минуты и все внимание уделит мне. Это было
приятно и успокоительно услышать. Я подождал. Затем продавец занес характеристики искомой резины в компьютер и сказал, что, к сожалению, такой версии покрышки нет, а есть другая. «Но мне другая не подходит!» — подумал я и поехал дальше искать.
Когда я зашел во второй магазин, я стал невольным свидетелем окончания разговора клиента с продавцом, где клиент продолжал что-то спрашивать — я понял это по контексту, — а продавец ему отвечал в таком духе: «Я же вам говорю, что это не
подходит, ну что вы как ребенок!» Мне, признаться, не очень
понравился настрой продавца, но я понадеялся, что меня пронесет и не заденет его злобно-отцовский тон. Не тут-то было!
Продавец посмотрел на меня одновременно вызывающе и равнодушно. Я спросил, есть ли у них нужная мне резина. Он быстро внес данные в свой компьютер и резко сказал: «Нет, это
же американский вариант!» Нет и все. Никаких последующих
предложений, никаких вопросов. Просто нет. И будто бы на
американских машинах в России никто не ездит! Он умудрился
меня своей интонацией еще и обвинить. Дескать, ты придурок,
что у тебя такая машина. Ей-богу, это чувствовалось! Сразу хочу
сказать, что такое поведение не является примером стратегии
нежелания продавать. Это проявление нежелания общаться! В
таких ситуациях мы понимаем, что надоели этому продавцу как
мухи. И разговаривать с нами для него хуже горькой редьки.
Зачем ему нужны все эти тары-бары? Я хотел было у него еще
что-то спросить, но он продолжил разговор с другим клиентом.
«Похоже, вы не особо заинтересованы в общении», — сказал я
ему. Причем, что греха таить, сказал это в отместку. И поехал в
третий магазин.
Здесь события развивались следующим образом. Продавец
разговаривал по телефону, когда я подошел к стойке. Он посмотрел секунд через тридцать на меня и попросил подождать
одну минуту. О’кей. Я пошатался по залу и вернулся. Продавец
освободился, ввел мои данные в компьютер и затем сказал, что
такой версии резины нет, но есть другие. Начиналось все, как
в первый раз. Но продавец не ограничился предупредительностью и вежливостью. Он спросил у меня, насколько важно для
меня, чтобы была именно данная модель. Я сказал, что важно,
потому что иначе у одной покрышки будет один рисунок, а у
193
трех других — другой, а это опасно, может повести на скорости
машину. Он спросил, на гарантии ли у меня машина. Я сказал,
что, увы, уже нет. Тогда продавец задал третий вопрос: «А сильно износилась резина?» «По-моему, нет». «Если сильно, то лучше тогда купить две покрышки для симметрии, машина в этом
случае будет устойчивой, а если с одной стороны будет изношенная резина, а с другой стороны новая, так тоже может повести, даже если один и тот же рисунок», — сказал продавец. Понимаете, он заставил меня посмотреть на ситуацию по-новому.
Мне нужна не одна покрышка, а две, а если так, то не беда, если
спереди будет один рисунок, а сзади другой. Разумеется, это
тоже не очень классно, потому что правильно, чтобы все четыре
колеса были идентичными, к тому же таковы требования гарантийного договора; вот зачем вопрос про гарантию. Но это гораздо лучше, чем одно новое и три потертых. Вот так-то!
Продавец начал со мной разговаривать, он задавал вопросы,
он выяснял ситуацию, а потом предложил решение. Это и есть
настоящая продажа. Он общался со мной. Он входил в мою ситуацию! И он продал. И в следующий раз я поеду опять в этот
магазин! (Информация для питерцев: салон находится на пересечении проспекта Обуховской Обороны и Обводного канала;
если ехать по Обуховке к метро «Площадь Александра Невского», то справа, на берегу Невы.)
Итак, третий продавец именно хотел общаться со мной.
Вот для чего я привел этот пример. Нельзя сказать, что третий
продавец применил стратегию нежелания продавать. Но точно надо сказать, что второй не применял стратегию нежелания
продавать. А какую стратегию он применил? Ну, назовем ее
стратегией пренебрежения клиентом. Или стратегией возвеличивания своего эго. Мы таких продавцов с такими стратегиями
на пушечный выстрел к себе не подпустим! И это важно было
мне для вас подчеркнуть! А какую стратегию все-таки применил последний продавец? Что скажете? Подумайте… Еще раз
подумайте…
Я считаю, что стратегию задавания вопросов.
Вернемся к нашим баранам. Мы утверждаем так. Чтобы наше
поведение было сбалансированным, нам надо компенсировать
свое нежелание своим желанием. Это логично. Если вы смеете
утверждать клиенту, что не хотите ему сейчас ничего продавать,
то будьте готовы услышать вопрос «А что вы тогда хотите?». И к
этому вопросу нужно быть готовым во всеоружии! Вы не може-
194
те сказать клиенту, что ничего не хотите. Тогда уже через секунду вам предложат выйти (и это будет удачей для вас, если предложат спокойно и вежливо). В мире деловых людей принято иметь
цель. Клиент должен понимать цель вашего звонка или визита. А
для этого вам нужно самим для себя четко сформулировать, что
же вы хотите.
Итак, на одной чаше весов должно быть нежелание продавать,
а на другой какое-то иное желание. А какое? Желание быть полезным для клиента! Да, да. А что здесь удивительного?! Именно желание быть полезным для клиента! Вы не хотите продавать, но хотите быть полезным. Вот основной принцип. И надо вашу пользу
для клиента сформулировать как можно конкретнее. Опять-таки,
для начала надо самому себе ответить на вопрос, в чем вы можете
быть полезным клиенту.
Давайте перечислим навскидку разные варианты ответов, без
особой классификации, так сказать, в режиме поступления идей
в наше сознание.
• Желание прояснить для клиента его собственную ситуацию.
• Желание содействовать клиенту в понимании, какой продукт для него лучше всего подходит.
• Желание показать клиенту варианты экономии его времени, денег, энергии.
• Желание разобраться с клиентом, нужен ли ему в принципе ваш продукт, и если да, то в какой момент лучше всего ему прибегать к вашим услугам.
• Желание разрешить сложную ситуацию клиента с помощью вашего продукта или услуги.
Заметьте, что данные желания говорят о клиенте. Это
наши желания в отношении пользы клиента. Это очень важно! В формулировке наших желаний нужно обязательно прояснить, какую пользу получит клиент. Естественно, в таких
желаниях может говориться и о вас, но в том контексте, как
и чем вы можете быть полезным. Если вы готовите применение стратегии нежелания продавать, то перед встречей или
звонком обязательно сформулируйте свое желание в терминах пользы для клиента. Это даст вам сразу, как минимум, три
вещи. Первое. Вы осознаете цель, цель вас ведет. Второе. Вы
более уверены, уверенность чувствуется клиентом и вызывает интерес и уважение. Третье. Вы можете спокойно участвовать в таком диалоге.
195
Послушаем, о чем разговаривают на встрече Веньионитта Робинзоновна и Пантелеймон Джафарович. После обмена
приветственными фразами клиент задает провокационный вопрос.
Клиент (К): Вы хотите мне что-то продать?!
Менеджер по продажам (МП): Нет, я ничего сейчас не продаю. У
меня даже мысли такой нет.
К: А что же вы хотите? Зачем вы тогда приехали?!
МП: Я хочу показать вам, как можно экономить время и деньги за
счет продуктов, которые мы представляем.
К: Значит, вы хотите продать. Я же говорил.
МП: Нет! Я хочу, чтобы вы выслушали мои соображения по поводу
экономии денег и времени. А затем вы можете сказать мне «да», а
можете сказать «нет». В любом случае я буду доволен, потому что
вы примете оптимальное решение. (Менеджер проговаривает свое
желание быть полезным клиенту и свое нежелание продавать.)
К: Но вам это зачем?
МП: Это моя работа. Если хотите, это моя миссия.
Именно! Миссия! Вот слово, которое очень хорошо подходит
для этого случая. Ведь миссия — это предназначение. Цель — для
себя, миссия — для другого. Кстати, некоторые путают слово «миссия» и слово «мессия». Для них сразу говорю, что это разные слова. У мессии может быть миссия, но, если у вас есть миссия, не надо
думать, что вы мессия. А иначе лопнете от раздутого самовосхваления!
Как же продолжается разговор клиента с менеджером?
К: Ладно, давайте, рассказывайте и показывайте, что у вас.
МП: Вы только посмотрите! «Бронхипрет», «Имудон», «Лохеин»,
«Глюкобай», «Папазол» и «Неорал». А еще «Брал». И хит этого сезона — «Гроприносин»! Очень популярное лекарство среди народа.
К: Ну, у нас уже есть «Окурил», «Ксеникал» и, в конце концов, «Дуралей». Не менее популярное и хорошо продаваемое.
МП: Одно другому не мешает. Как говорил Максим Федору, одинаковое
одинаковому рознь. (Менеджер привлекает внимание сначала более известным высказыванием, а затем питерским, митьковским выражением, создающим особое настроение.) Посмотрите на три вещи — маржинальность товара, скорость нашей поставки и наши специальные
программы. (Перечисление трех основных аргументов.)
196
К: Да нас все устраивает у наших поставщиков… А какая у вас маржинальность? (Клиент машинально говорит привычное возражение, и
вслед за этим, после небольшой паузы, которую менеджер, к счастью, не
поспешил заполнить, не может удержаться от вопроса.)
МП: Посмотрите, пожалуйста, на эти цифры. Я специально подготовил их для нашей встречи.
К (берет в руки бумагу и рассматривает): Ну, понятно… А что вы говорите еще про доставку?
МП: Мы большое внимание уделяем логистике. За счет этого экономим время клиентов. В современном мире время — это не просто деньги, время — это очень нужные деньги. (Такие фразы нужно иметь в качестве заготовок, чтобы вовремя и к месту их выкладывать.)
К: За сколько часов вы доставляете товар?
МП: От 12 до 24 часов.
Как вы видите, менеджеру по продажам удалось включить
у клиента конструктивный тон, и тот стал задавать вопросы по
существу. В таком случае оставим Веньионитту Робинзоновну и
Пантелеймона Джафаровича наедине, пускай они дальше обсуждают детали совместной работы. А мы подумаем, в каких ситуациях можно применять стратегию нежелания продавать. Что ж,
давайте составим список.
Холодный звонок и первая встреча с потенциальным клиентом.
Изменение условий работы с постоянным клиентом.
Предложение переменному клиенту расширить фронт работы.
Возобновление отношений с потерянным клиентом.
Я перечислил эти ситуации и понял, что это, вообще, основные цели любого менеджера по продажам. Как вы думаете? Получается — данная стратегия, как и большинство других, описываемых в этой книге, является универсальной.
А заодно мы с вами прошли классификацию типов отношений с клиентами. Я называю это 4 «П» клиентов.
Первое «П». Потенциальные, то есть новые, те, в которых мы
заинтересованы.
Второе «П». Переменные, те, с которыми мы работаем, но недостаточно активно и полно. Они берут у нас, но не весь ассортимент и не весь объем.
Третье «П». Постоянные. Наши основные клиенты, за счет которых и существует компания.
197
Четвертое «П». Потерянные. Увы, иногда мы теряем своих
клиентов. Где-то по причине наших ошибок, где-то по не зависящим от нас обстоятельствам.
Мне недавно предложили еще пятое «П». Приверженцы. Те,
кто настолько лояльны к нам и доверяют нам, что готовы платить больше и ждать дольше. Я еще думаю, включать ли это «П»
в свою классификацию. Вы бы включили?
Старайтесь работать со всеми четырьмя «П» клиентов. Не
упускайте никого из виду. Развивайте свой системный подход
к работе.
Адептом стратегии нежелания продавать является Джим
Кэмп. В своей отличной книге «Сначала скажи “нет”» он много говорит об этой стратегии. Является ли он создателем данной
стратегии? Отвечая на этот вопрос, я хочу вам напомнить, что
стратегия нежелания продавать применялась даже Дон Кихотом. Вот послушайте, что он говорит обиженным сельчанам, которые собирались на бой с соседней деревней. Причину оскорбления я здесь излагать не буду, отсылая вас к первоисточнику, а точнее ко второй части бессмертного романа «Хитроумный
идальго Дон Кихот Ламанчский». А вот сами слова Рыцаря Печального Образа, впоследствии Рыцаря Льва, я прошу прочитать внимательно.
«Милостивые государи! Убедительнейше вас прошу не прерывать ту речь, с какою я намерен к вам обратиться, доколе она
вам не приестся и не наскучит. Если же наскучит, то мне довольно будет самомалейшего с вашей стороны знака, чтобы наложить печать на уста и придержать язык».
Разве это не применение стратегии «нежелания продавать»?! Как вам? Ведь отличное же вступление, правда? Представьте себе, звоните вы новому клиенту, он вам кричит в трубку с явным вызовом: «Что вам нужно?», а вы ему в ответ — «Сергей Петрович! Убедительнейше прошу не прерывать ту речь, с
какой…» и далее четко по тексту. Как вы думаете, что будет? Я
знаю, что будет! Будет весело, во-первых. И может сработать, вовторых.
Вот такая стратегия нежелания продавать. По-моему, неплохая стратегия.
А чем закончился разговор Веньионитты Робинзоновны и
Пантелеймона Джафаровича?
198
К: Все-таки у вас дорого. Если дадите скидку в 20 %, тогда можно разговаривать. (Как всегда, клиент просит уступку, но сам говорит только
о возможности дальнейших переговоров; это достаточно распространенная стратегия, и тут даже нечему удивляться.)
МП: Веньионитта Робинзоновна, я знаю точно, что для вас выгодны
наши цены, наши специальные программы и наши сроки доставки. Мы
это с вами обсудили. У меня нет цели вам «втюхать» свой товар. Моя
цель — быть полезным для вашей компании. Так что решайте, работать ли с нами или нет. Лично я буду рад с вами работать. Но если вы
скажете «нет», я приму и этот ответ. Это будет ваше взвешенное решение. И не мне с ним спорить.
Как вы думаете, что ответит Веньионитта Робинзоновна?
199
22. СТРАТЕГИЯ ИНТРИГИ
Вы любите словари? Не знаю, как вы, а я обожаю. Но как нам
сейчас это может быть полезно? А вот как! Словарь русского языка Ожегова дает следующие определения интриги.
1. Скрытные действия, обычно неблаговидные, для достижения чего-нибудь, происки.
2. Способ построения сложной фабулы в романе, драме.
3. Любовная связь (устаревшее значение).
Какие же интриги мы имеем в виду?
Здесь имеются в виду не те интриги, что заставляют людей
ссориться и совершать такие поступки, за которые потом одной
стороне в глубине души стыдно, а другой стороне больно, иногда даже очень. Здесь имеются в виду и не любовные интрижки.
Мы имеем в виду сейчас смысл № 2. То есть интрига как способ построения сложной фабулы, сюжета в романе. В нашем романе с клиентом! Понимаете? Мы планируем контакт с клиентом,
как рассказ, повесть или роман. С одной стороны, мы прогнозируем реакции клиента, с другой стороны, мы продумываем общую
линию поведения, где будем совершать неожиданные для клиента шаги. Шаги, которые должны впечатлять клиента. Причем, в
первую очередь, это должно впечатлять по сути, по содержанию.
Нам нужна именно сложная, воздействующая фабула разговора
клиентом.
А уж во вторую очередь это должно впечатлять по стилю, по
внешнему выражению. Это еще один смысл, который мы вкладываем в понимание стратегии интриги. Вот еще некоторые значения слова «интрига», которые мы хотим сейчас подчеркнуть:
крючок, завязка, опорная точка. И еще: подзадоривать, возбуждать любопытство, возбуждать догадки.
Итак, есть внешняя сторона интриги и внутренняя. Поговорим сначала о первом, то есть о внешнем.
Мы хотим уметь зарождать такие интриги в переговорах, от
которых в голове и сердце клиента будет увеличиваться привлекательность наших слов, нас лично как продавцов, нашей компании и нашего продукта. Что же для этого делать?
Есть разные варианты создания внешней интриги. Предлагаю следующие способы:
• Обнаружились новые обстоятельства, новые повороты событий.
200
Никанор Иванович, обнаружились новые обстоятельства…
Я и сам не представлял, как может повернуться дело…
• Появились новости, раскрылись новые факты.
Только вчера вечером я узнал, что…
Вы посмотрели на дело по-новому.
• Я еще раз сопоставил все факты и ваши интересы, и вот к
какой примечательной мысли я пришел…
У вас обнаружились новые ресурсы.
Я поспрашивал людей, оказалось, что у нас есть…
• Вы вспомнили, нашли или знаете нужных и важных людей.
По этой теме мы недавно разговаривали с председателем правления
«Омега-банка» Константином Аркадьевичем Бессеребреным. Он сказал,
что на это спрос будет только расти. Так вот, если говорить о нашем
предложении…
• Вы не желаете лить воду, а хотите говорить самое важное,
по существу.
Можно я сразу по делу?
Вы не против, если я сразу буду говорить по существу?
То, что я скажу, может быть, очень важно для вас и вашего бизнеса.
• Вы раскрываете тайную информацию, которая предназначена только для очень узкого круга людей. Более того, вы
даже можете пострадать, если обнаружится, что именно вы
эту информацию сообщили собеседнику. Но сделали вы
это исключительно из благородных, дружеских мотивов,
потому что эта информация очень нужна вашему собесед-
201
нику (на самом деле, часто бывает так, что он без нее отлично жил, и она ему на хрен не нужна, эта информация!).
Мне нельзя об этом никому говорить, но вам скажу…
Никому об этом не говорите, но вам это нужно знать…
Пожалуйста, не говорите никому, что это я вам сказал. Так вот…
• И так далее (обожаю этот крайне содержательный пункт).
Да! Чуть не забыл, мессир передавал вам привет, а также велел сказать, что приглашает вас сделать с ним небольшую прогулку…
Интрига нам нужна, чтобы быть отправной точкой для нового поворота событий в переговорах. Я знавал несколько человек,
у которых стратегия интриги отлично получалась. Более того,
она еще и была им к лицу! Мне лично кажется, что не каждому
дано красиво реализовывать данную стратегию, но попробоватьто можно. Чем черт не шутит! Главное не переборщите с количеством крючков и подзадоривающих фактов.
Теперь давайте еще раз сосредоточимся на внутренней стороне интриги. Какие содержательно неожиданные ходы в сюжете
разговора с клиентом мы можем сделать?
• Начать с конца. К примеру, сознательно начинаем с переговоров о цене, хотя это противоречит основным постулатам продаж. Могут быть и другие варианты начала с конца.
Перед тем как говорить по сути нашей услуги, давайте определимся, стоит ли вам тратить на нас время. У вас достаточный бюджет?
Я вот думаю сейчас (в начале встречи), сможем ли мы договориться? Вызовет ли наш продукт у вас настоящий интерес? Может быть,
сразу определимся, на что вы будете говорить однозначно «да», а на
что — однозначно «нет»? (Это вступление предполагается с новым,
потенциальным клиентом.)
Я вот думаю сейчас (в начале встречи), сможем ли мы договориться? Вызовет ли наше изменение (к примеру, увеличение цены, о котором
202
мы еще не сказали) у вас понимание? Учтете ли вы все факторы? Может быть, сразу определимся, что нам поможет договориться? (Это
вступление предполагается с постоянным клиентом.)
• Закончить началом.
Вы знаете, все, о чем, мы говорили, конечно, очень важно (менеджер
говорит это после 30–40 минут разговора с клиентом). Но есть одно
обстоятельство, которое перевешивает все остальное… Мы умеем делать то, что действительно нужно и важно клиенту. Вот если бы нашего предшествующего разговора не было, и вы могли бы мне уделить
только одну минуту вашего ценного времени, чтобы вы сказали? Что
для вас по сути самое важное?
• Объединить внутреннее с внешним. Превратить форму в
содержание или наоборот.
Мы, компания «Аривист», в своей работе основываемся на пяти
принципах работы с клиентом.
Деньги. Во-первых, мы думаем про деньги клиента, мы их экономим.
Открытость. Во-вторых, наша деятельность прозрачна для клиента.
Характер. В-третьих, мы учитываем индивидуальный характер работы клиента.
Осмысленность. В-четвертых, мы планируем и анализируем свои
действия.
Дружба. И, в-пятых, мы стараемся установить и поддерживать
дружеские отношения между компаниями. (Далее можно переключиться на другую тему, к примеру, на потребности клиента и его ожидания,
так что нижеследующие слова могут говориться спустя какое-то время;
но можно такую логическую паузу и не делать.)
Соедините, пожалуйста, первые буквы слов, обозначающих наши
принципы: деньги, открытость, характер, осмысленность, дружба. Что
получается?
ДОХОД. Мы работаем, чтобы у вас был доход!
Давайте сосредоточимся на потребностях вашего бизнеса! И на
том, как группа компаний «Аривист» - таможенный брокер, контейнерные перевозки и фрахтовое бюро (очень полезно проговорить клиенту
свои основные направления деятельности – это дисциплинирует и организует сознание клиента), – как наша компания может быть для вас максимально полезна.
203
Когда менеджер по продажам перечисляет принципы, он одновременно может писать их на листе бумаги перед клиентом,
причем каждый принцип с новой строчки. А затем, подводя итог,
менеджер обводит буквы в вертикальный столбец и указывает на
то, какое слово получается. (Конечно, это не Гудини, не граф Калиостро и не Гарри Поттер, но тоже неплохо для первого магического уровня продаж.)
• Без промедлений обратиться к нужному человеку.
Мы обсуждаем с вами качество наших материалов и бесперебойность поставок. А давайте я прямо сейчас позвоню любому клиенту из
списка на ваш выбор и спрошу его мнение. По громкой связи поговорим,
так что вы всё услышите!
Какие могут быть варианты развития событий? Отвечаю. Разумеется, хорошо, если данный ход у вас заранее подготовлен, и ваш клиент, которому вы собираетесь позвонить, предупрежден. Да, для этого нужно иметь хорошие отношения с таким клиентом. Сложно? Невозможно?! А что, у вас со всеми клиентами отношения испорчены?
Даже если вы не договаривались заранее с клиентом и не предупреждали его, можно предложить список именно тех клиентов, от
кого вы прогнозируете наиболее благоприятные отзывы. Вероятность, что ваш метод сработает, достаточно высока.
Клиенту, с которым вы разговариваете, может понравиться предложение позвонить другому клиенту, но последний может быть занят. Поэтому разговор не состоится. Но сам факт того, что вы спокойно предлагаете такой шаг, может вызвать у вашего клиента уважение.
Ну и последнее. После предложения выслушать прямо сейчас рекомендацию от другого ваш клиент может сразу отказаться, сославшись на то, что он и так вам доверяет. (Извините, это было не последнее. Возможен вариант, что клиент, к которому вы обратились за референцией, по громкой связи, так сказать, в прямом эфире, скажет
про вас и вашу компанию такое, что нужно будет срочно без лишних
слов собираться и уходить.)
• Немного испугать, чтобы потом расслабить.
Этим методом пользуются продавцы театральных билетов, которые ходят по офисам. Встречались? Заходит к вам такой продавец и
говорит: «На вас стали поступать жалобы…». Вы слегка обеспокоенно
204
думаете или даже говорите: «От кого?» Он держит паузу, а затем продолжает: «Вас давно не видели в театре!» Разумеется, после этого большинство людей говорит ему: «Да пошли бы вы!..» Но кто-то все-таки билеты покупает.
Мы постарались найти способ, чтобы осуществлять к вам доставку за
24 часа, как вы и просили при нашем прошлом разговоре. У нас не получается за 24 часа… (Многозначительная пауза.) Мы можем за 18 часов, а иногда и
в 2 раза быстрее, то есть за 12!
Подведем промежуточный итог. Варианты содержательных ходов — интриг продавца, естественно, не ограничиваются нашим списком. Подумайте, какие интриги вы можете создать в разговоре? Как
внутренние, так и внешние. Мы понимаем, что внешние и внутренние интриги пересекаются, грань тонка. Это не арифметика, где «1»
точно отличается от «2». Мы часто используем нестрогие понятия в
продажах. Да и в жизни тоже. И в этом особая прелесть! (Разумеется,
если только вы не зануда, мечтающий разложить абсолютно все по
полочкам.)
Вы — продавец страховок. Вы встречаетесь с директором по персоналу производственно-торговой компании. Допустим, эта компания специализируется на кожгалантерейной продукции: кошельки,
портмоне, блокноты. В компании работает около 200 человек. Ваша
цель выяснить, какие типы корпоративного страхования могут заинтересовать клиента (автострахование, страхование имущества и др.).
Также вы хотите, чтобы директор по персоналу провел вас на какоенибудь собрание персонала и представил. А вы уж на нем презентуете персоналу индивидуальные страховки (автострахование, страхование жизни, страхование частного имущества, медицинское страхование и др.). Разумеется, чем больше собраний вы посетите, тем для вас
лучше.
Менеджер по продажам (МП) (заходит в кабинет к директору по
персоналу): Добрый день, Александр Михайлович. Меня зовут Сергей
Климентьев, компания «____________». Мы договаривались на час дня.
Клиент (К): Да, я помню, заходите, пожалуйста, присаживайтесь.
МП: Спасибо. (Садится.) Александр Михайлович! (Держит паузу.)
К: Да.
МП: Можно, я сразу по делу?! (Первая интрига.)
К: Давайте, слушаю внимательно.
205
МП: Мне бы, конечно, хотелось сказать, что мы — лучшие. Мне бы, конечно, хотелось рассказать обо всех наших преимуществах… Но я этого делать не буду. (Вторая интрига, связанная с первой.)
К: И?
МП: Я скажу о том, какие вы лучшие! Для чего? Чтобы у вас было представление о тех причинах, по которым вашей компании и вашему персоналу стоит пользоваться услугами страхования.
К (говорит с известной долей иронии, но без злости): Разве это не одно
и то же? Я имею в виду, с чего начать. Все равно закончите тем, что
будете хвалить себя.
МП: Знаете, какой у нас первый и самый важный принцип? (Короткая пауза, можно сказать, это третья интрига наполовину.) Мы очень
внимательно относимся к потребностям клиента, его желаниям и настоящему состоянию дел. Для нас это самое важное! И это не голословное заявление. (Назвать в открытую голословное заявление неголословным — это вторая часть третьей интриги.) У вас какая на предприятии сейчас ситуация с точки зрения страхования?
К: Нормальная ситуация. У нас застрахован автопарк и производственные мощности.
МП: Самое, так сказать, основное.
К: В принципе, да. Понимаю, к чему вы клоните. Понятно, что люди —
это наш основной капитал. Я в свое время разговаривал с генеральным
директором по поводу ДМС (добровольного медицинского страхования).
Его реакция, мягко говоря, не была положительной. Слишком дорого.
МП: Знаете, забегая вперед, у меня есть одна мысль, которая не касается ДМС. Я к этому позже в нашем разговоре вернусь, если будет понятно, что это вам надо и что это для вас. (Четвертая интрига.) По поводу ДМС скажу основной плюс. Мы проводили исследования. Среди компаний, в которых добровольное медицинское страхование предлагается
как часть компенсационного пакета, текучесть персонала на 25–30 %
ниже.
К: У нас достаточно стабильный состав. В большей степени подвержены увольнениям только самые низкооплачиваемые разнорабочие и грузчики. Но мы к этому привыкли и спокойно с этим справляемся.
МП: Давайте посчитаем. У вас сейчас, я так предполагаю, текучесть
кадров на уровне 10 % в год. Если вы предоставите им ДМС, то показатель снизится до 7 %. Это в среднем. Тоже неплохо. К примеру, из десяти ключевых человек, которые так или иначе иногда увольняются,
трое останутся.
К: Да, цифры красивые. Но это перспектива. А платить нужно прямо сейчас.
206
МП: Есть одно элегантное решение, которое применила шоколадная
фабрика «Черный квадрат». Иногда, учитывая инфляцию, раз в одиндва года компании увеличивают заработные платы. Половину того,
что они хотели пустить на фонд оплаты труда, они вложили в ДМС.
Другая половина, как и предполагалось, пошла на повышение заработной платы.
К: Интересно.
МП: Людям, конечно, не говорилось о том, что мы на половину вашего повышения купили вам страховку. Подали красиво. Мы, во-первых,
повышаем заработную плату. Во-вторых, у каждого теперь будет возможность бесплатного лечения в отличной поликлинике у профессиональных врачей — у каждого будет полис ДМС.
К: Что сказали люди?
МП: Люди отреагировали очень хорошо. Мы еще провели специальные
презентации, рассказали о возможностях и тонкостях ДМС. Лояльность персонала выросла!
К: Резонно. Но мы пока не собираемся увеличивать всем заработную
плату.
МП: Такую структуру введения ДМС можно использовать не массово,
так сказать, а индивидуально. Собираетесь кому-то конкретно увеличить зарплату, половину забираете на ДМС и говорите, что увеличиваете и зарплату и даете медицинскую страховку. Это кумулятивный эффект! Человек доволен если не в 2 раза больше, то уж
точно, что в полтора. Более того, хорошее медицинское обслуживание — это меньше болезней, меньше больничных, увеличение производительности работы каждого и компании в целом. Это деньги компании.
К: Мысль интересная, надо подумать. Пока ничего не могу обещать,
но с руководством поговорю. Я думаю, для людей это может быть важно.
МП: Хорошо, что вы так сказали о важности для людей. Помните, я
говорил, что к чему-то позже в нашем разговоре вернусь, если будет
понятно, что это вам надо и что это для вас? Сейчас самый подходящий момент! (Окончание четвертой интриги.) Мне кажется, что
для людей еще могут быть важны другие виды страхования, которые
компания не предоставляет, но в которых они сами могут быть заинтересованы.
К: Вы имеете в виду страхование имущества?
МП: Да, страхование квартир, дач. И не только! У людей часто нет
правильного представления. Зато столько историй в голове! По типу
207
«мой друг застраховался и ему не оплатили». Как раз я и могу рассказать, когда чаще всего платят, а когда нет.
К: И что вы предлагаете?
МП: Либо организовать отдельное выступление, либо выступить в
конце какого-нибудь собрания.
К: Это можно сделать. Здесь не вижу особых препятствий. Я сейчас
даже не знаю, как лучше, отдельно или в конце нашего собрания. Вам
нужно максимальное количество людей?
МП: Да нет. Количество — это не основной критерий. Хорошо бы,
чтобы на выступление минут 20–30 было.
К: Ладно, понятно. Давайте созвонимся через неделю. Я вам скажу, как
для нас будет лучше.
МП: Александр Михайлович, я по поводу нашей встречи пришлю письменный итог с предложением дальнейших шагов. Через два дня. А через
неделю позвоню.
К: Хорошо.
Я вот слушаю, как менеджер разговаривает, и думаю про себя,
если бы я так мог, какие бы я мог подписать контракты, какие бы
деньги заработать! Надо учиться и тренироваться! Вот что я скажу. В первую очередь — себе, во вторую очередь — вам.
Перейдем к следующей стратегии?
208
23. СТРАТЕГИЯ КОНТРАСТНЫХ ДЕЙСТВИЙ.
ЧАСТНЫЙ СЛУЧАЙ — «ПЛОХОЙ
И ХОРОШИЙ ПОЛИЦЕЙСКИЙ»
В данном случае основным является контрастность ваших
действий, противоположность. Иногда даже противоречивость.
Многим, если не всем, известна классическая схема оказания влияния «плохой и хороший полицейский».
Схема заключается в противоположном поведении двух людей из одной команды на переговорах. Один в большей степени
давит, проявляет агрессию. Естественно, в разумных пределах,
которые определяются ситуацией переговоров. Он призывает к
крайним действиям, сомневается, даже угрожает. Другой переговорщик, напротив, демонстрирует свою позитивность, предлагает все решить полюбовно, взывает к разуму, даже, в крайнем случае, защищает от первого. Таким образом, тот, на кого оказывается воздействие, расшатывается, буквально «разбалтывается», становится неустойчивым.
Что же происходит дальше? Плохой — все хуже, хороший —
остается таким же или даже лучше. Доверие к хорошему увеличивается, и на фоне этого доверия оппонент признает то, что было
необходимо. Что было необходимо хорошему и плохому. Что и
требовалось.
Я лично применял данный вид стратегии в чистом виде не
единожды. В 80 % случаев результат был точен и верен. Однажды в имущественном споре с третьей стороной мы со своим партнером отвоевали все, что хотели. Это были очень сложные переговоры, но они завершились полным успехом. Я играл роль хорошего и призывал к продуктивному и конструктивному решению конфликта. Мой «плохой полицейский» давил на оппонента, возмущался и угрожал (в рамках приличия, конечно). Когда
мой партнер вышел на 10 минут из комнаты, наш оппонент наклонился ко мне и доверительно попросил: «Николай, скажи ей,
чтобы она успокоилась, так же нельзя!» Она — это девушка, которая и была «плохим полицейским»! А я, мужчина, был хорошим.
Это производило очень сильное воздействие. После такой умоляющей просьбы нашего оппонента я понял, что мы в одном шаге
от победы…
209
Итак, стратегия достаточно понятна. Один переговорщик
давит, другой поддерживает. Кто так умеет? А вон, посмотрите на тех двух парней, двух хорошо одетых менеджеров по
продажам! По-моему, они умеют искусно реализовывать стратегию контрастных действий. Куда же они едут на своем «Ford
Focus»? (Если вы — директор по маркетингу Volkswagen, или
Nissan, или даже, чем черт не шутит, директор по рекламе
«АвтоВАЗ», то вы можете, заплатив нам небольшую сумму,
сделать так, чтобы эти двое прекрасных, молодых, пышущих
здоровьем менеджеров по продажам ехали на автомобиле вашей марки!) А едут они к своему клиенту, директору сети магазинов «Свет и тьма». Данная сеть продает люстры, светильники, бра и прочее. И данная сеть должна 333 000 рублей своему поставщику, представителями которого и являются два
стремительно приближающихся к одному из салонов на своем
«Ford Focus» блистательных молодых человека (подчеркиваю
для представителей других автомобильных концернов — попрежнему на «Ford Focus»!). Вот они останавливаются, выходят из машины, ставят ее на сигнализацию (интересно, какой
марки?) и идут в офис к директору. Разговор их обещает быть
интересным!
Хороший менеджер по продажам (ХМ): Добрый день, Инна Яновна! Мы договаривались сегодня по поводу нового бренда встретиться. (Заметьте, менеджер по продажам не начинает сразу с эмоционально отрицательной темы, то есть с долга.)
Клиент (К): Да, да, помню, Иоскех Джекилович.
ХМ: Инна Яновна, со мной сегодня мой коллега, Тавискарон Хайдович, он продукт-менеджер по направлению элитных светильников.
Плохой менеджер (ПМ): Здравствуйте.
К: Добрый день, присаживайтесь, пожалуйста. Кофе не предлагаю,
моя секретарша Ксюша заболела, приходится обходиться без нее.
ХМ: Жаль, у вас очень вкусный кофе! (Комплимент.)
ПМ (обращаясь к ХМ): Может, сразу к делу? (Использует более
строгий стиль.)
ХМ: Да, Инна Яновна, давайте Тавискарон Хайдович в течение 10
минут расскажет о новом продукте?
К: Конечно.
ПМ: Ваши салоны отличаются от всех остальных широтой и продуманностью ассортимента и тем, что вы представляете для клиента
разные ценовые группы. (Привлечение внимания клиента за счет под-
210
черкивания его специфики, что производит впечатление заслуженного комплимента.) Мы выводим на рынок России люстры премиумкласса для состоятельного клиента, который готов потратить от
10 000 долларов на одну покупку. Для вас можно выделить, как минимум, два преимущества продажи данной торговой марки — создание
высокого имиджа салона и высокая прибыльность продукта. Вот посмотрите, пожалуйста, на варианты таких люстр! (Протягивает
красивый каталог.)
От автора. Не могу не остановиться. Нужно сказать вам очень
важное! А скажу я вам, уважаемый читатель, вот что — если вы
умеете говорить так конкретно и так убедительно, вы неподражаемы! Если же вы чувствуете, что вам есть к чему стремиться,
заучите этот монолог наизусть, как пример превосходной короткой презентации. Затем адаптируйте его к своим продажам, замените цифры и названия. И опять заучите наизусть.
Я вообще сейчас подумал следующее. Одним из методов обучения является заучивание, запоминание, если хотите, зубрежка. Что если заучить все диалоги, которые я здесь предлагаю? По
одному диалогу на каждую стратегию. Разумеется, это сложно.
Это требует времени, целеустремленности и усидчивости. Но каков может быть эффект! А, какой может быть эффект?
Позволю себе такую аналогию. Когда учишься единоборству, к примеру, карате, то одним из уровней является обучение конкретным движениям, отдельным ударам. Если мы заучиваем отдельные фразы продавца, то мы поступаем аналогичным образом. Но в карате есть такая форма обучения, как
ката. Кáта (ударение на первый слог) — это искусная последовательность движений, в которой боец ведет поединок с воображаемыми противниками. Это как танец. В тхэквондо это называется пумсэ, в ушу — таолу. Ката созданы целыми поколениями воинов. Они представляют из себя сборную отточенную
модель поединка. Зачем же каратисты повторяют ката сотни
и даже тысячи раз? Бойцы таким образом приучают свое тело
к определенным движениям, переводя их на бессознательный
уровень. Когда же воин попадает в реальный бой, то его тело
начинает работать само на основе тех движений и принципов,
которые заложены в ката. Понимаете, в реальном бою он импровизирует, но на основе заложенных отточенных программ
поведения. Вот в чем смысл, по моему мнению, заучивания целых текстов стратегий.
211
Я лично попробую! Не то что попробую, а точно сделаю! А потом расскажу вам, какого уровня лично я достиг. Вы можете подождать моего отчета о проделанной работе или начинать вместе со
мной, если достаточно доверяете мне, конечно.
Даже если вы решите, что путь заучивания текстов стратегий — не ваш путь, мини-презентацию Тавискарона Хайдовича
вы все-таки изучите внимательно.
После данного очень важного отступления предлагаю вернуться в кабинет директора сети салонов «Свет и тьма».
К (просматривая каталог): Да, интересные модели. А где прайс-лист?
ХМ: Сейчас и прайс посмотрим… (Поощрение заинтересованности
клиента.)
ПМ (прерывая его): Инна Яновна, нужно урегулировать еще один вопрос.
Мы можем предоставить вам новые модели, если вы, в свою очередь, сможете погасить долг в течение этого месяца. (Конкретное требование.)
К: Я же говорила вам еще недели две назад, что сейчас очень плохие продажи, у людей денег нет. У вас нет причины сомневаться в нас, мы давно уже работаем вместе.
ХМ: Конечно, вы наш уважаемый клиент. И это не подвергается никакому сомнению. Но ведь бизнес — это деньги. Поймите, нас, пожалуйста. (Смягчение.)
К: Еще месяца два-три подождите. В течение этого времени мы заплатим.
ПМ: Мы давали вам отсрочку платежа 30 дней. Уже 45 дней превышение. У нас все бюджеты трещат. Можете ли вы…? (Продолжение требования.)
ХМ (прерывая его): Может быть, тогда найдем компромисс! Давайте
спланируем платежи на ближайшие полтора месяца. (Смягчение.)
ПМ: Мы не можем отпускать новый товар, когда долг уже составляет
333 000 рублей. (Категоричное заявление.)
К: Молодые люди, вас, таких как вы поставщиков, немало. Ко мне очередь стоит, и все просятся работать на условиях реализации. Так что,
если вас не устраивает работа со мной, на вашем месте появятся другие.
ХМ: Инна Яновна, ну что вы так! Давайте договариваться! (Призыв
к мирному решению вопроса.)
К: Да уж, Иоскех Джекилович, пойдите нам навстречу!
ПМ: Иоскех Джекилович, конечно, может пойти лично вам навстречу. Но вот компания — наш поставщик требует от нас деньги. Мы
поставлены в жесткие рамки. Мы с вами все звенья единой цепи. Эта
212
цепь — движение товара от производителя к конечному потребителю. С учетом превышения задолженности на 45 дней предлагаю закрыть долг в этом месяце. (Обоснование собственного требования.)
К: Но…? (Задумывается.)
ХМ (перебивая ход ее мыслей): Инна Яновна, извините, что перебиваю
вас. Вы же сможете заработать на новых моделях. Там возможна высокая наценка. Вашим продавцам нужно продать 2–3 люстры, чтобы заработать себе эти 333 000. (Предложение решения.)
К: Так их еще продать надо! Такие клиенты заходят раз в три месяца.
ПМ: Давайте составим график платежей на полтора месяца… (Продолжение требования с небольшой уступкой.)
ХМ (будто продолжая его мысль): А мы вам еще проведем обучение для
продавцов, чтобы лучше продавали модели премиум-класса. (Дополнение к решению.)
К (раздумывая): Хорошо, мы попробуем оплатить в течение полутора
месяцев. Поставки новых моделей мне нужны прямо сейчас.
ПМ: Поставки мы сможем начать, как только будет погашена половина долга. Такова процедура, принятая в нашей компании. (Торги.)
К: Ради любимого клиента можно и изменить процедуру.
ХМ: Ради любимого клиента мы предлагаем работать с очень прибыльным товаром и предлагаем хорошее обучение продавцов. (Подведение позитивного итога.)
К: А кто будет проводить обучение?
ХМ: Тавискарон Хайдович, собственной персоной! Он расскажет и о
всех технических характеристиках, и о том, как продавать.
К: Ну хорошо.
ПМ: Договорились!
Похоже, что эти два молодых человек добились своего. Как вы
думаете? Я слышу, что кто-то из вас говорит, дескать, уж очень
легко у них это получилось. Понимаю вас. А не кажется ли вам,
что за внешней простотой кроется глубина и высокий профессионализм? А вы меня понимаете? Разумеется, у меня нет никаких
сомнений.
Ну что ж! Нам остается только посмотреть вслед Тавискарону Хайдовичу и Иоскеху Джекиловичу (вы уже разгадали, почему их так зовут?). Они садятся в свой автомобиль (помните, какой марки?) и едут дальше по своим важным и интересным делам. Уверен, что они вместе одержат еще немало переговорных
побед. Да и на счет Инны Яновны (а в чем секрет ее имени, вы уже
поняли?) не стоит переживать. Вряд ли она будет удваивать долг
213
(тогда сами понимаете, какое получится число!). Ей сделали интересное и выгодное предложение. Она выполнит свое обещание и
погасит долг в течение полутора месяцев. Салоны «Свет и тьма»
под управлением Инны Яновны будут процветать. В этом тоже
нет никаких сомнений…
Возникает еще один вопрос. Можно ли использовать стратегию контрастных действий одному? Возможно, но уверенности у меня нет. Предполагаю, что если применять эту стратегию одному, то свое «плохое» и «хорошее» поведение надо разделять во времени. Один звонок клиенту — наступающий, другой — умиротворяющий. Кстати, этот момент отлично обыгрывается в комедии «Розовая пантера», где сыщик один пытается разыграть две роли, и хорошего полицейского и плохого. Выглядит
это очень потешно. Так что, если говорить серьезно, я спрошу у
вас, уважаемые читатели, а не у Стива Мартина, который играет
сыщика Жака Клузо. Можно ли применять стратегию контрастных действий одному? Как вы считаете?
214
24. СТРАТЕГИЯ ИЗМАТЫВАНИЯ
Стратегия эта, конечно, достаточно изнуряющая. Исходя из
названия — изматывающая. Или выматывающая. Это кому как
нравится. И несмотря на это, или именно благодаря этому (это,
опять-таки, кому как нравится), она может быть весьма результативной. И очень распространенной.
Дети применяют эту стратегию по отношению к своим родителям, а родители по отношению к детям, мужчины по отношению к женщинам, а женщины по отношению к мужчинам. Охотники применяют стратегию выматывания по отношению к жертвам, а жертвы по отношению к охотникам. Наверное, этот список можно продолжить. Но стоит ли? Смысл передан. Впечатление создано. Ставки сделаны. А во что играем? Как всегда, в игру
под названием бизнес! А какую партию разыгрываем? Очередную партию переговоров!
Общая суть в том, что мы предлагаем клиенту прийти к согласию по определенному пункту, он отказывается, а мы, несмотря ни на что, продолжаем предлагать. Он все равно отказывается, а мы, в свою очередь, продолжаем предлагать. Он опять отказывается. А мы? А мы продолжаем предлагать. Клиент уже кричит и негодует. А мы? А мы продолжаем предлагать. Он хлопает дверью, бросает телефонную трубку, меняет свой адрес электронной почты (офисные телефоны, расположение офиса, а затем и домашний адрес). А мы — продолжаем предлагать. И в конце концов клиент спрашивает, вконец обессилев, «ну что там у
вас?» (или меняет имя и переезжает жить в другой город). А мы?
Продолжаем предлагать. И клиент говорит «ну, давайте, давайте»
(или эмигрирует в другую страну). А мы? Делаем то, что так долго предлагали. Стратегия изматывания собственной персоной!
Прошу любить и жаловать!
А что же тогда такое стратегия давления? Есть ли отличия
стратегии изматывания и стратегии давления? Есть ли у меня ответ на этот вопрос? Сейчас посмотрю, секундочку. По-моему, ответ был в правом кармане. Да, точно, есть. Что есть? Есть ответ.
Это во-первых. Есть отличия между стратегиями выматывания и
давления. Это во-вторых.
Можно сказать, что стратегия давления — это частный случай
стратегии изматывания. Но случай достаточно исключительный.
Стратегия давления это как Плутон, который еще недавно счита-
215
ли 9-й планетой Солнечной системы, а сейчас признали астероидом. То есть сейчас доподлинно известно, что Плутон — астероид, но из-за особого положения раньше он воспринимался нами и
продолжает мыслиться сейчас как планета. Вот и давление является вариантом изматывания, но исключительным. Поэтому мы и
описали ранее давление в качестве самостоятельной стратегии. И
правильно сделали.
В стратегии давления мы предъявляем в основном давящие
аргументы, выставляем условия и требования. При реализации
стратегии изматывания мы взываем, предлагаем, напоминаем, обращаем внимание, просим, умоляем, доказываем и, в том числе, давим.
То есть, такой специфический способ оказания влияния, как
давление, в стратегии изматывания используется вскользь, наравне с другими методами или даже с меньшим правом на применение.
При изматывании выставление ультиматумов или строгих
требований не является основным инструментом. Мы просто
предлагаем, просим и еще раз предлагаем, доказываем, призываем и опять обращаем внимание. И немного давим. Мы изматываем. А изматывать можно как раз тем, что каждый раз придумываешь новый подход, новый способ оказания влияния. Хотя, справедливости ради, надо отметить, что вымотать можно и одним и
тем же. Если это «одно и то же» постоянно час от часа или день
изо дня применять к своему оппоненту. Так что в стратегии изматывания предполагается как высокая степень вариативности, так
и полное ощущение монотонности.
Часто при реализации стратегии изматывания оппонент доводится до такой степени, что соглашается с вашими условиями
именно на фоне психологической и даже физиологической усталости.
Возьмем для примера наших клиентов. Они нас достаточно
часто изматывают. Каким образом?
• Временем: постоянным оттягиванием, просьбой взять еще
время, ссылкой на необходимость посвятить время определенным вещам.
• Информацией: ссылкой на необходимость получить от
других или добыть самому новую или дополнительную
информацию.
• Новыми участниками переговоров: необходимостью
включить в круг лиц, обсуждающих данный вопрос, еще
несколько человек.
216
• Изменениями: просьбой или даже требованием провести
определенные изменения в предложении.
Думаю, что стратегия изматывания применяется и сознательно, и бессознательно. Клиент, требуя дополнительного времени
или информации, в конечном итоге, хочет получить от вас лучшие условия. Психологический механизм достаточно прост: от
все новых и новых пожеланий, корректив и требований со стороны клиента мы устаем и сдаем свои позиции. Вода камень точит.
Как же нам себя вести, если клиент нас изматывает? К примеру, применить стратегию «плюс — минус» — сначала надо уступить клиенту, идти ему навстречу (не обязательно полностью), а
затем предъявить свои требования. Давайте рассмотрим отдельные фразы, связанные с изматыванием временем, информацией,
новыми участниками и изменениями.
Клиент ссылается на время. Здесь менеджер по продажам
применяет метод «уступка — требование».
Клиент: Нам нужно еще время, чтобы собрать все воедино. Затем мы
примем решение. Давайте вернемся к этому вопросу через месяц.
Менеджер по продажам: Хорошо, конечно, возьмите время, такие
вопросы не решаются бегом. Я сам хотел предложить вам взять время, чтобы окинуть все взглядом. (Уступка.) Давайте встретимся через три недели уже для подписания окончательного варианта договора.
(Требование.)
Вот еще один пример. Клиент ссылается на информацию и
дополнительных участников переговоров. Здесь менеджер между уступкой и требованием вставляет предложение. Получается
«уступка — предложение — требование». По-моему, очень недурно получается. За счет среднего элемента — предложения требование кажется еще более органичным.
Клиент (К): Вы можете предоставить нам еще рекомендации от трех
компаний? И нам еще самим нужно получить дополнительные сведения
от наших филиалов и отдела логистики.
Менеджер по продажам (МП): Мы можем дать вам контактных лиц
наших клиентов, а вы позвоните им и спросите их впечатление и оценку. (Уступка.) Давайте мы поможем вам опросить отдел логистики и
проведем совместное совещание с филиалами. (Предложение.) Как вы на
это смотрите?
217
К: В принципе, можно.
МП: Когда можно устроить такое совещание?
К: На следующей неделе во вторник.
МП: Отлично. На получение рекомендаций уйдет неделя. Так что предлагаю к 12 марта начать первый этап поставок. (Требование.)
И рассмотрим вариант, когда наш любимый (и этот эпитет —
не сарказм!) клиент просит провести изменения.
Менеджер по продажам (МП): Возобновляем сотрудничество?
Клиент (К): Не совсем. Нам неудобны такие крупные партии товара.
Если вы сможете отправлять нам по 12, а не по 144 штуки, то можно
будет продолжить.
МП: Упаковка в 144 штуки идет от производителя. Мы можем делить
на более мелкие партии. (Уступка.) Но вы же понимаете, что это дополнительная работа. Мы готовы идти на эти условия. В свою очередь,
мы просим пойти навстречу нам. Давайте тогда сделаем закупки и по
другим группам товаров. (Требование.)
Три примера, которые я только что привел, носят тактический характер. Одна фраза клиента, последующий ответ менеджера — это вряд ли можно назвать стратегией. Но стратегия
и является таковой, если состоит из множества тактических ходов, расположенных в определенном порядке. Так что на деле,
когда клиент пытается вас вымотать, он предъявляет один изматывающий аргумент за другим. В этом основная суть! Сегодня клиента не устраивает одно, завтра другое вызывает у него
сомнение, послезавтра ему нужны уточнения по третьему пункту. А послепослезавтра клиент говорит вам, что первый пункт,
о котором вы вроде как уже позаботились, продолжает его не
устраивать.
Ну и, как уже говорилось ранее, мы тоже можем (а иногда
даже обязаны) изматывать клиента. Постойте! Послушайте…
По-моему, я слышу голос менеджера по продажам… И, кажется, этот менеджер собирается применить стратегию выматывания.
Первый день. Холодный звонок потенциальному клиенту.
Как вы помните, в наших текстах одинаково важны и слова менеджера по продажам, и пояснения к этим словам. Понимаете, о
чем я?
218
Менеджер по продажам (МП): Сергей Львович, меня зовут Айгуль
Воронова, компания «Шелдон». Добрый день! (Менеджер специально не
гонит лошадей, держит паузу, чтобы добиться ответного приветствия клиента.)
Клиент (К): Да, здравствуйте, слушаю вас.
МП: Как известно, большинство бизнес-организаций планирует маркетинговые воздействия на своих клиентов и, в том числе, планирует свои
рекламные кампании. (Менеджер применяет метод «Очевидное и неоспоримое», он говорит о том, с чем сложно поспорить клиенту, с одной стороны, и что связывает клиента и продавца, с другой стороны; после применения метода менеджер снова держит паузу для ответа клиента.)
К: Да, и что?
МП: Мы представляем телеканалы «Кровь», «Смех» и «Быт» и предлагаем провести переговоры о привлечении для вас новых клиентов нашими силами. (Первое. Здесь сразу начинается детализация — конкретные названия продуктов, в нашем случае, названия каналов. Это привлекает внимание. Второе. Менеджер проговаривает цель звонка, чтобы создать конструктивный деловой настрой. Третье. Менеджер обращает внимание на выгоду клиента от разговора. Четвертое. Происходит смягчение за счет того, что клиенту предлагается не покупать
что-то прямо сейчас, а только лишь провести переговоры. Психологически тебе легче отказаться что-то покупать, но сложнее сказать, что
ты в принципе не ведешь переговоры.)
К: Ну, на 2011 год у нас уже все спланировано.
МП: Как раз для того, чтобы окончательно удостовериться, что при
планировании не упущены существенные выгоды, я и предлагаю рассмотреть наш вариант. (Менеджер применяет бумеранг. И… изматывание началось )
К: Давайте рассмотрим его в следующий раз, при следующем планировании на 2012 год. (Первая меленькая победа менеджера.) Сейчас мы не
будем менять планы и бюджеты.
Здесь я вижу, как минимум, два пути. Первый — застолбить
договоренность. Вот, посмотрите, пожалуйста.
МП: Конечно, мы с удовольствием предложим вам концепцию на 2012
год. А когда лучше по этому поводу начинать разговор? Я хочу сразу
себе записать в ежедневник. (Закрепление договоренности. И? Продолжение изматывания.)
К: Звоните где-нибудь в ноябре.
219
Потом можно переключиться на предложение обсудить и
бюджет 2011 года.
МП: Обязательно позвоню. Спасибо, Сергей Львович. Можно еще несколько слов? (Изматывание не заканчивается.)
К: Да…
Второй путь — это не реагировать особо на предложение клиента перенести разговора на далекое будущее. И просто продолжать гнуть свою линию. Представьте себе, что двух последних
фраз менеджера по продажам не было.
МП: Планирование ведь и существует для того, чтобы добиваться
более высоких результатов. Мы как раз сейчас говорим о том, как добиваться высоких результатов с привлечением таких каналов, как
«Кровь», «Смех» и «Быт». (Еще один бумеранг, которому предшествует интерпретация. Менеджер продолжает выматывающее воздействие на клиента). Как вы смотрите на то, чтобы встретиться
и в течение 20–30 минут провести переговоры? (Изматывание не заканчивается никогда!)
К: Девушка, это все красиво, что вы говорите, но у меня очень мало
времени. Так что давайте в следующий раз.
МП: Конечно, иногда нужно время подумать. (Возвратная реплика.)
Давайте я тоже возьму время для детального анализа вашего рынка,
и через неделю пришлю предложение, учитывающее вашу специфику.
(Никогда, никогда, не заканчивается выматывание.)
К: Хорошо, давайте.
МП: Можно выслать напрямую на ваш индивидуальный e-mail? (Менеджер постоянно пытается получить новые уступки со стороны
клиента.)
К: Лучше секретарю, она мне все передаст.
МП: Сергей Львович, как скажете! (Менеджер делает тактическую
уступку, не обрабатывая последнее возражение.) Приятно, когда работают профессиональные секретари! (Комплимент, затем специально
держит паузу неопределенности.)
К: Тогда всего хорошего.
МП: Подождите, пожалуйста! (Метод Коломбо — когда клиент думает, что разговор уже закончен, предложить что-то ему или задать
еще один вопрос; психологические защиты в такой момент у клиента меньше, он более податлив) Я вам перезвоню спустя 3–4 дня после
220
того, как пришлю предложение? Мне интересно ваше мнение, как эксперта! (Вопрос о следующем контакте с надеванием на клиента роли
эксперта. Это еще один изматывающий пассаж менеджера.)
К (Ослабив свою оборону): Хорошо, позвоните.
Второй разговор. Прошло 8 дней.
МП: Сергей Львович, это Айгуль Воронова, компания «Шелдон». Я вам
высылала предложение позавчера. Мы с вами договорились, что я пришлю анализ вашего рынка. Хочу спросить ваше экспертное мнение.
К: Мне ничего не передавали. Вышлите еще раз на электронную почту.
Я посмотрю, если заинтересует, сам перезвоню.
МП: Давайте, я вам напрямую вышлю, не на общий адрес, а на ваш. Какая у вас почта? (Менеджер показывает, что она не отступит.)
К: Вышлите секретарю, она мне все передает. (Так и подмывает сказать что-нибудь нелицеприятное про секретаря, но менеджер этого делать не будет!)
МП: Как скажете. Я хочу подчеркнуть, что информация, которую я
вам предлагаю — важная для вашего бизнеса. (Аргумент важности работает достаточно хорошо. И этот аргумент также продолжает изматывать.)
К: И в чем же важность? (С некоторой иронией, но не без интереса.)
МП: Мы учитываем вашу специфику и анализируем возможную прибыльность мероприятия. (Небольшая интрига никогда не помешает.)
К: Какого мероприятия?
МП: Нашей рекламной кампании! (Почувствовав легкую заинтересованность клиента, менеджер продолжает наступать.) Давайте встретимся, это займет минут 15–20. А результат нашего общения будет
несоизмеримо большим, чем отведенное вами время для встречи. (Менеджер упорно гнет свою линию.)
И здесь есть три варианта того, как отреагирует клиент.
Первый — самый жесткий. Клиент будет настаивать на том,
чтобы вы выслали предложение секретарю. В этом случае вы
действительно отсылаете предложение. И опять перезваниваете. Разговор практически тот же, что и в последнем случае.
Только методы оказания влияния можете использовать разные. То убеждение, то эмоциональное заражение, то игра на
чувствах, то самопрезентация, то юмор, то ирония. И это еще,
как вы знаете, далеко не окончательный список возможных
воздействий. Количество таких круговых обращений к кли-
221
енту может приближаться к десятку. В конце концов клиент
будет вымотан и даст вам свой личный мейл. (Или вы сами
его люто возненавидите, что даже одно упоминание его имени будет вызывать в вас нервную дрожь.) Второй вариант поведения клиента — он сразу продиктует вам адрес своей электронной почты. Тогда в следующий раз вы уже будете звонить
и предлагать встречу.
МП: Сергей Львович, здравствуйте, это Айгуль. Как вам мое письмо? Как вы считаете, удалось ли отразить специфику вашего рынка?
К: Да, я почитал. Честно говоря, ничего нового не обнаружил. Спасибо за то, что потратили на меня время. Если будет интересно, я
вам перезвоню.
Как видите, мы моделируем максимальное сопротивление
клиента. Мне лично, признаюсь откровенно, уже самому не
хочется разговаривать с этим клиентом. Но Айгуль Воронова — это другое дело. Она не сдается. Она определенно приняла решение довести до конца исполнение стратегии изматывания. И, по-моему, она с этим хорошо справляется! Как вы
считаете?
МП: Как ничего интересного?! Не может быть! Наверное, вы имеете
в виду чье-то другое предложение! (Менеджер использует эмоциональное воздействие; более того, она корректно дает возможность клиенту отказаться от собственных слов.) Вы заметили, на второй странице я привела очень любопытные цифры?! (Продолжается изматывание клиента.)
К: Какие вы имеете в виду цифры?
МП: Сергей Львович, давайте встретимся, я вам поясню все свои выкладки! (Тут уже даже комментировать нечего, и так все понятно!)
И что же мы слышим от клиента?
К: Ладно, давайте! Завтра в три. У меня будет полчаса времени.
МП: Договорились, завтра я у вас в три!
Вот так изматывают противника! Вот так доводят его до изнеможения, до состояния готовности пойти на ваши условия.
(«Разве можно называть клиента противником?» — слышу я воз-
222
гласы мягкосердечных барышень и мужчин-продавцов по кличке «продавец-тряпка». «Еще как можно, — отвечаю я им, — даже
нужно!» «Только не всегда», — добавляет мудрый менеджер по
продажам. «Да!» — соглашаюсь я с ним.)
Вы спросите: «А если клиент на последний вопрос про цифры
от Айгуль Вороновой скажет, что цифры его совсем не впечатлили?» По-моему, вы сами знаете ответ!
Какой он?
Мой ответ такой. В жизни больше сдавшихся, чем проигравших!
А ваш?
223
25. АНТИКОНФРОНТАЦИОННАЯ, ПРОТИВОКОНФЛИКТНАЯ СТРАТЕГИЯ
Необходимость применять данную стратегию возникает, когда близится конфликт с клиентом. Выражаясь фигурально, когда Титаник наших переговоров на всей скорости подходит к айсбергу недовольства клиента. Возможно, мы что-то не сделали: задержка доставки, качество продукта ниже заявленного, невыполнение других обязательств. Возможно, мы что-то сделали не так.
Возможно, клиент не в духе и, попросту говоря, срывается на нас.
Может быть, мы не виноваты, но клиент думает иначе. В любом
случае мы чувствуем (и даже слышим, и иногда очень громко) наступление конфликта.
Раньше я объединял вместе антиконфронтационную и противоманипулятивную стратегии. Почему же сейчас я разделяю
эти два вопроса, снижение конфликта и противодействие манипуляции? Да потому, что у этих двух ситуаций могут быть совсем
разные истоки и типы поведения клиента! Во время конфликта
клиент действительно может негодовать из-за реальной оплошности вашей компании. Эмоции его могут зашкаливать, становясь на какое-то время (дай бог, не слишком большое) неуправляемыми. А вот когда клиент манипулирует, он понимает, что делает. И это было бы полбеды. Он еще и контролирует то, что делает. И если даже клиент манипулирует бессознательно (назовем
это психологической игрой), то делать это он может совершенно
спокойно. Еще одно отличие конфликтного и манипулятивного
поведения заключается в том, что во втором случае клиент может
использовать и много других эмоций, кроме гнева и негодования,
таких как удивление, скепсис, ирония, показное равнодушие, сомнение, восторг или глубокая задумчивость.
Итак, противоконфликтная стратегия!
Ну, во-первых, мы уже немало рассмотрели, когда прорабатывали стратегию разделения и стратегию добавления. Стратегия разделения заключается в том, что вы большую проблему или
снежный ком, состоящий из кучи проблем, делите на множество
маленьких вопросов, каждый из которых решаете последовательно и с большей легкостью. Суть стратегии добавления в том, что
мы прибавляем к чему-то отрицательному много положительных
224
моментов. И та, и та стратегия может применяться в конфликтных ситуациях одинаково результативно.
Во-вторых, каждую без исключения из описываемых в этой
книге стратегий можно применить для снижения и управления
конфликтом. К примеру, чем плоха стратегия крещендо? А интрига? А эмоциональная стратегия? Да что там говорить! Надо
дело делать! А какое у нас дело? Управление конфликтом!
В-третьих, существуют специальные эффективные подходы
и алгоритмы для снижения конфронтации. Какие же они? Интересные!
23.1. Первый алгоритм
Первый алгоритм противоконфликтного поведения.
1. Выслушать.
2. Сделать паузу.
3. Выразить понимание.
4. Присоединиться возвратной репликой.
5. Уточнить детали.
6. Навести вопросом на решение или на то, чтобы учитывались другие факторы.
7. Предложить два решения.
8. Переключиться на позитив.
Скажу, чтобы было понятно однозначно! Эти восемь шагов
именно в указанной последовательности снимут 49,5 % всех ваших конфликтов. Другие 49,5 % конфликтных ситуаций позволит разрешить второй предложенный мной алгоритм. А что делать еще с 1 %? 1 % ситуаций вы не решите никогда! Поставьте на
этой ситуации крест и решайте другие.
Остановимся на первом алгоритме подробнее, поясним каждый пункт.
1. Выслушать.
Говорят, чтобы слова не расходились с делом, лучше всего
молчать и ничего не делать. Этот шутливый каламбур вполне серьезно и очень хорошо подходит именно для начала конфликтной ситуации. Как только вы почувствовали наступление конфликта, легкое, так сказать, его дуновение, сразу останавливайтесь, не предпринимайте никаких действий, молчите и слушай-
225
те. Другому человеку нужно выговориться. Вам, соответственно,
нужно побыть в роли психотерапевта или антрополога (только не
увлекайтесь до роли кинолога или даже зоолога).
Клиент: Вы мне все сроки сорвали! Это безобразие! Возвращайте мне
деньги.
2. Сделать паузу.
Мало промолчать, нужно еще и сделать паузу. (Но не кушать
Twix! Здесь знаменитый совет из рекламы не применим. Зато…)
Надо сказать, что знаменитый совет досчитать до десяти — как
раз для этого случая. Это очень сложно (я это знаю), и очень эффективно просто досчитать до десяти (этого я не знаю, но догадываюсь, потому что мне-то самому удается досчитать только до
семи…).
И вообще, хочется воздать хвалу Всевышнему за то, что он посылает нам конфликтные ситуации, чтобы мы тренировали такие свои умения, как выдержка, спокойствие, внимательное слушание (и молниеносный удар под дых)!
3. Выразить понимание.
Скажите человеку, что вы его понимаете. Это очень важно!
Просто скажите, что вы его понимаете. Мы недооцениваем эффективность простых технологий. И поэтому не применяем их.
Скажите просто: «Я понимаю, о чем вы говорите». Чаще всего в
конфликтных ситуациях клиент именно и хочет, чтобы его поняли, а не спорили сразу с ним.
Менеджер по продажам: Я очень хорошо вас понимаю.
4. Присоединиться возвратной репликой.
А после того, как вы сказали, что понимаете клиента, скажите,
что его слова являются важными. Что человеку нужно?! Да, да! Зададим экзистенциальный и гуманистический вопрос! Что человеку нужно? Любому человеку! Чтобы его поняли и признали важным то, о чем он думает и говорит. Даю совет в стиле Дейла Карнеги (или в стиле Карла Роджерса, будто для более продвинутых).
Вырази понимание проблемы человека и признай безусловную
важность этой проблемы. (Непродвинутые! Как, вы еще не ищете
в «Википедии», кто такой Карл Роджерс?!)
226
Этот совет на все времена жизни — ты можешь завоевать
сотни клиентов и завести тысячи полезных знакомств, если
будешь говорить людям: «Понимаю, о чем вы, это важно»!
Только не говори слово «проблема», от него клиентов трясет и колошматит. Назови проблему «вопросом», «задачей», в
конце концов, «сложностью» или «препятствием».
Высказывание «это важно» является самым простым вариантом возвратной реплики. Суть возвратной реплики — об
этом мы уже говорили вскользь ранее и будем говорить подробно при рассмотрении темы «Работа с возражениями» в
книге «Активные продажи 3.3» — состоит в том, чтобы признать важность вопроса клиента, не признавая самого вопроса.
Клиент: Вы мне все сроки сорвали! Это безобразие! Возвращайте мне
деньги.
Менеджер по продажам: Я очень хорошо вас понимаю. Безусловно,
важно выполнять свои обязательства!
Можно послушать и другие примеры.
Вам клиент говорит (злобно так говорит): Вы плохо работаете.
А вы ему: Конечно, качество работы имеет первостепенное значение.
Вам клиент: Вы все время говорите и ничего не делаете!
А вы ему: Разумеется, мы хотим, чтобы слова максимально совпадали с делами.
Таким образом, мы присоединяемся к клиенту, не признавая
нашей вины. Ведь ее может и не быть.
5. Уточнить детали.
Если что-то вам неясно, неплохо уточнить у клиента, почему
это он так гневается. Надо разобраться в ситуации. Может быть,
виноваты мы, может быть, клиент, может быть, и он и мы, а может
быть, как говорится, здесь задействованы третьи силы. А может
быть, это просто недоразумение.
Клиент (К): Вы мне все сроки сорвали! Это безобразие! Возвращайте
мне деньги.
227
Менеджер по продажам (МП): Я очень хорошо вас понимаю. Безусловно, важно выполнять свои обязательства! А на сколько дней у нас задержка?
К: На 15! Это безобразие.
МП: С вашей стороны кто данные предоставляет?
К: А какое это имеет значение?!
МП: Я спрашиваю, чтобы лучше понимать ситуацию.
К: Александр Поздняков.
Или посмотрите на другой вариант.
Клиент говорит: Вы плохо работаете!
А вы ему после выражения понимания и возвратной реплики
задаете уточняющий вопрос: А что конкретно произошло?
Или: В чем мы сработали плохо?
И предположим, что клиент нам отвечает: Вы сорвали все сроки! Это очень долго!
6. Навести вопросом на решение или на то, чтобы учитывались другие факторы.
После того как мы уточнили, почему у клиента к нам претензии, нам нужно мягко навести его либо на то, что причиной неполадок являемся не мы, либо на то, что возникший вопрос можно решить, и мы приложим максимум усилий, чтобы сделать это.
МП: Сергей Константинович, вы принимаете во внимание действия
третьих сил?
Еще клиента можно навести на то, что недостаток, о котором
он так возопит, компенсируется серьезным преимуществом.
МП: Сергей Константинович, а что если учесть то качество, о котором мы так заботимся?
7. Предложить два решения.
У вас может возникнуть вопрос, а почему именно два решения? У вас вопрос — у меня ответ. Не «почему», а «для чего». Для
того чтобы был выбор! Выбор из двух возможностей — это оптимально. Можно, конечно, предложить и три варианта. Но вот
228
если предлагать больше, то это будет уж слишком сложно и для
вас, и для клиента. Так что предложите два варианта решения.
МП: Сергей Константинович, предлагаю два варианта решения возникшего вопроса. Первый вариант — мы доставляем вам первую партию на следующей неделе, а остальное к концу месяца. Второй вариант — на время мы можем предложить использовать другую систему.
Иногда можно услышать пессимистический вопрос от менеджеров по продажам: «Это хорошо, когда варианты решений
есть. А что если их вообще нет, что тогда делать?!» Отвечу просто как никогда. Выход всегда есть! Если нет решения проблемы, придумайте это решение. Если не удается придумать решение, создайте квазирешение, то есть выдайте что-то за решение
вопроса.
МП: Сергей Константинович, предлагаю два варианта решения возникшего вопроса. Первый вариант — мы сейчас бросаем все наши
силы на ваш проект. Второй вариант — мы привлекаем еще одного
человека от вас, с помощью которого мы ускорим производство.
8. Переключиться на позитив.
Ну, и закончить надо обязательно чем-то положительным.
Необходимо переключить внимание клиента.
МП: Мы слышали, что вы выиграли серьезный тендер. Хотел спросить у вас, что у тендерного комитета было определяющим?
МП: На следующий заказ мы предоставим вам скидку в размере 5 %.
МП: Кстати, вы уже слышали новость про облегчение процедуры…?
А теперь воспроизведем весь разговор полностью.
Клиент (К): Вы мне все сроки сорвали! Это безобразие! Возвращайте мне деньги.
Менеджер по продажам (МП): (Сначала пауза.) Я очень хорошо
вас понимаю. (Выражение понимания.) Безусловно, важно выполнять
свои обязательства! (Возвратная реплика.) А насколько дней у нас задержка? (Уточнение деталей.)
229
К: На 15! Это безобразие.
МП: С вашей стороны кто данные предоставляет? (Уточнение деталей.)
К: А какое это имеет значение?!
МП: Я спрашиваю, чтобы лучше понимать ситуацию.
К: Александр Поздняков.
МП: Сергей Константинович, вы принимаете во внимание действия
третьих сил? (Наведение вопросом на учет третьих факторов.)
К: Меня это мало волнует.
МП: Сергей Константинович, а что если учесть то качество, о котором мы так заботимся? (Еще одно наведение.)
К: Я это понимаю, но сроки сорваны!
МП: Сергей Константинович, предлагаю два варианта решения возникшего вопроса. Первый вариант — мы сейчас бросаем все наши
силы на ваш проект. Второй вариант — мы привлекаем еще одного человека от вас, с помощью которого мы ускорим производство.
(Предложение двух решений.)
К: К какому сроку мне ждать окончания работ?
МП: Нужно еще 2 недели.
К: Это, конечно, долго. Можно ускорить как-то процесс?
МП: Мы приложим максимум усилий, постараемся раньше. Но 2 недели — это крайний срок.
К: Ну хорошо.
МП: Кстати, вы уже слышали новость про облегчение процедуры…?
(Переключение на позитив.)
К: А что за новость?
Вот так профессиональный переговорщик справляется с
конфликтами!
Чуть не забыл! Есть еще и девятый пункт алгоритма — дополнительный. После общения с конфликтным человеком садитесь в свою машину и бьетесь сильно-сильно головой об руль. И
кричите: «Ну ты и придурок!» Можно даже матом. Минут через
пять-десять станет легче. Если не отпускает, надо проехаться метров пятьсот, затормозить и повторить процедуру. Тогда точно
поможет!
230
25.2. Второй алгоритм
Второй алгоритм, который обеспечивает решение 49,5 % конфликтных ситуаций, выглядит следующим образом.
1. Выслушать.
2. Извиниться.
3. Уточнить детали.
4. Предложить два или три варианта решения.
5. Объяснить, почему произошло именно так.
6. Еще раз извиниться.
7. Рассказать, что вы будете делать в дальнейшем, чтобы это
не повторилось.
Давайте, как всегда мы это делаем, рассмотрим его более подробно. Вам интересно? Мне так — очень интересно, что я вам сейчас расскажу! У самого дух захватывает!
1. Выслушать.
О необходимости развивать умение слушать мы говорили при
раскрытии предыдущего алгоритма. Если действительно глубоко
задуматься, то можно осознать простую истину — чем лучше ты
слушаешь, тем больше у тебя возможностей в переговорах. Здесь
вспоминается поговорка — все гениальное просто!
Клиент: Вы мне все сроки сорвали! Это безобразие! Возвращайте мне
деньги.
2. Извиниться.
Если что-то произошло по вашей вине, к примеру, несвоевременная поставка или снижение качества продукта или услуги, обязательно принесите извинения. Из своего опыта наблюдений я констатирую тот обстоятельство, что продавцы достаточно часто не видят смысла извиняться за свои промахи. Это
удивительно! Что здесь такого сложного — сказать «извините,
пожалуйста!»? А если вы это скажете еще и искренне, человек, с
которым у вас намечается конфликт, потеплеет. А тем, кто считает, что в бизнесе извиняться не надо, дескать, показываешь
свою слабую позицию, дескать, клиент сядет на шею, я отвечу,
что еще более слабая позиция видна, когда человек всеми силами защищается, но не извиняется. Это, право, очень смешно. И,
231
возможно, даже глупо. Каждый человек, каждая компания ошибается. Признай свою ошибку и извинись.
Слышу еще один контраргумент от заинтересованного в
этой теме читателя: «А что делать, если компания постоянно
нарушает свои обязательства по отношению к клиенту, постоянно извиняться, что ли?» Мой ответ прост. Да, да, и еще сто
раз «да»! И одновременно идти к начальству, чтобы обсуждать
сложившуюся в компании проблему. И предлагать руководству компании свои решения. Если же начальство не считает
нужным исправлять ситуацию, то вы сами знаете, что вам делать…
Менеджер по продажам: Сергей Константинович, извините, это
наша ошибка, наша вина. Приносим свои искренние извинения.
Клиент: Да что мне ваши извинения, работа-то не выполнена.
Здесь важно подчеркнуть, что не надо ждать от собственных
извинений необыкновенного воздействия, исцеляющего ваши
отношения с клиентом. Клиент, скорее всего, будет продолжать
агрессивную линию поведения. Ведь ему нужно решение. Но!
Где-то внутри себя он примет извинения к сведению, что на следующих этапах скажется на вашем разговоре в положительном
смысле.
3. Уточнить детали.
Мы не всегда представляем ситуацию во всех деталях. Дополнительная информация позволит нам более оперативно и
конкретно решать вопрос. Более того, иногда мы вообще можем быть не в курсе событий, потому что причины конфликта по временному или пространственному параметру лежат за
пределами нашей компетенции или нашего пребывания в компании.
МП: А насколько дней у нас задержка?
К: На 15! Это безобразие.
МП: С вашей стороны кто данные предоставляет?
К: А какое это имеет значение?!
МП: Я спрашиваю, чтобы лучше понимать ситуацию.
К: Александр Поздняков.
232
4. Предложить два или три варианта решения.
Как предыдущий, так и этот пункты совпадают с предыдущей версией алгоритма. Что же здесь плохого? Решительно ничего дурного я в этом не вижу. Конфликтующему клиенту нужно разрядиться и сбросить агрессию. Такую возможность мы ему
уже предоставили. Теперь клиенту нужно решение вопроса. Пожалуйста, мы ему предоставим выбор.
МП: Сергей Константинович, предлагаю два варианта решения возникшего вопроса. Первый вариант — мы сейчас бросаем все наши силы на
ваш проект. Второй вариант — мы привлекаем еще одного человека от
вас, с помощью которого мы ускорим производство. Впрочем, одно решение не противоречит другому. Можем это делать одновременно.
К: Это вы и так должны сделать — бросить все силы на наш проект. С
нашей стороны я могу вам предложить Романа Запольского.
5. Объяснить, почему произошло именно так.
Этот пункт у некоторых может вызвать сомнения. Дескать, клиенту все равно, почему мы сделали что-то плохо, не так. «Это ваши
проблемы», — может подумать и даже сказать клиент. Да, клиент
может так сказать, если мы сразу стали объяснять ему причины, не
предлагая решения. А мы-то действуем по-другому. Мы сначала
извинились, затем, что очень важно, предложили свои решения. А
уж только потом мы стали объяснять, почему так произошло.
МП: Сергей Константинович, задержка произошла не из-за нашего неуважения к вам и вашей компании. Ни в коем случае! Наши поставщики
не вовремя предоставили нам компоненты.
К: Вы должны были предусмотреть. Это же ваш бизнес.
6. Еще раз извиниться.
А теперь будет здорово еще раз извиниться. Второе извинение уж точно сделает свое дело — смягчит гневного клиента.
МП: Да, ошибки наших поставщиков не оправдывают наших ошибок.
Естественно, мы должны справляться с такими ситуациями. Извините еще раз.
К: Хорошо.
7. Рассказать, что вы будете делать в дальнейшем, чтобы это
не повторилось.
233
МП: На будущее мы будем держать в запасе несколько компонентов,
чтобы такие ситуации не повторялись.
К: Ладно, когда ждать полной реализации проекта?
МП: Через 2 недели — точно!
К: А раньше никак нельзя?
МП: С моей стороны будет очень неправильно давать нереалистичные
обязательства, особенно сейчас.
К: Хорошо.
Потренируйте этот алгоритм, он вам обязательно пригодится.
Выслушали, извинились, уточнили детали, предложили два-три варианта, объяснили, почему так произошло, извинились еще раз, сказали, что будете делать в будущем, чтобы предотвратить подобную
ситуацию.
Как вы уже смогли, наверное, заметить, первый алгоритм лучше применять тогда, когда вашей реальной вины нет или она минимальна. Второй алгоритм лучше реализовывать, когда действительно есть ваша вина и ее явные доказательства.
Разумеется, есть и другие технологии и алгоритмы противоконфликтного поведения. Но мы ограничимся этими двумя. Однако
это не значит, что мы сказали все, что хотели. И это, естественно, не
значит, что вы услышали то, что хотели…
Продолжим.
Очень важным является то, что ситуация конфронтации — это
стрессовая ситуация. И иногда нам сложно справиться или с давлением клиента, или со своими эмоциями, или и с тем и с другим одновременно. Поэтому предлагаю вашему вниманию несколько техник
снятия напряжения и поиска ресурсных зон. Да, да. Мы сейчас поговорим о саморегуляции и управлении самим собой. Чтобы справиться с гневным клиентом, необходимы особые психотехники!
25.3. Управление собственным состоянием
Визуализация и представление
Основной поток отрицательных эмоций выливается у клиента через слова и звуки. Конечно, я не отрицаю, что злое или раздраженное выражение лица клиента тоже влияет на наше состояние. Но все-таки в словах и интонациях клиента, мне кажется,
234
больше негативной энергии. Соответственно, нам нужно переключить наш фокус внимания со звука на зрение. Каким образом? Есть несколько вариантов.
Стекло, переключение внимания со слуха на зрение.
Представьте себе, что между вами и гневающимся клиентом
располагается звуконепроницаемое стекло. Вы видите клиента,
но не слышите его. Теперь внимательно наблюдайте за ним. Какая у него поза, какое выражение глаз? Отметьте тонкости черт
его лица. Вы почувствуете, как накал ваших эмоций будет снижаться. Как передвигается ваш клиент? Какие у него двигательные стереотипы? Не слушайте клиента, только смотрите на него.
Вы спокойны и уверены в себе. После этого уже начинаете реализовывать антиконфронтационный алгоритм.
Изменение параметров.
Метод веселый. Включите на полную мощность свои возможности представления и воображения. Посмотрите на человека, который кричит на вас. Теперь представьте, что он уменьшается в росте. Еще, еще. Он уже не кажется вам таким значительным. Можете изменить его одежду, к примеру, вообразите, что он
в рыцарских доспехах. Или в наряде балерины. Ваше напряжение
значительно падает. Вы это чувствуете? Можете экспериментировать. Только не рассмейтесь случайно от представленного. А то
клиент может вас не понять.
Дуэль, реванш, сатисфакция.
Пока клиент кричит на вас, в своем внутреннем мире вызовите его на дуэль. Чем будете сражаться — шпагами, саблями, рапирами? А может быть, пистолеты? Вот вы делаете один выпад, второй, и… ваш клиент падает без чувств (оставим его живым?). Может быть, он и кричит на вас сейчас, потому что подсознательно
знает, что будет повержен вами в честном поединке.
Или битва гладиаторов, вы и он. Десятки тысяч людей скандируют вам. Он атакует — один удар мечом, второй. Под натиском противника вы отступаете. Собираетесь, концентрируетесь
и начинаете стремительную контратаку. Это длится несколько секунд, но этого достаточно, чтобы толпа Колизея ревела и призывала вас: «Убить, убить, убить, убить!» (Давайте опять оставим его
живым.)
235
Вы мастер — монах шаолиньского монастыря. Ваше искусство
боя никто не может превзойти. Какой бы удар ни наносил ваш
противник, вы можете увернуться от него, и, более того, вы умеете использовать силу удара вашего соперника против него же.
Вы — мастер. Что бы ни сказал вам клиент, вы можете пропустить
мимо ушей и сосредоточиться на том, что действительно сейчас
важно обсудить.
Вы — Нео. Ваш клиент — агент Смит. Матрица. Битва. Ваши
движения быстрее полета пули. Удар, второй, третий… Никто не
может сосчитать количество. Скорость бешеная. Полет в небеса в
схватке, разрушительный удар о землю. Кулак Смита вонзается в
вас — это отрицательная энергия клиента. Вы начинаете превращаться в Смита. Вы — уже он. Он — это вы. Но вот что-то происходит. Вы, а вернее агент Смит поверх вас, трещите по швам и разрываетесь на миллиарды кусочков. Вы победили. (Агента Смита в
живых оставлять не стоит.)
Наши дни. Вы менеджер, которому можно грубить клиенту.
Это философия продаж вашей компании. Клиент начинает на
вас наезжать. Он не ожидает того, что будет дальше. Два охранника подходят к нему с разных сторон и крепко хватают за руки. Настала ваша очередь. Сколько бы вы хотели сделать ему ударов под
дых? Только не калечьте, а то не сможет заплатить за товар.
Управление отрицательной энергией.
Когда клиент начинает гневаться, представьте себе, что его
агрессия выливается из него как вода, а вы, в свою очередь, можете управлять ее движением. Допустим, вы можете подставить
к клиенту воображаемый желоб, по которому вся отрицательная
энергия стекает на землю.
Или представьте себя в защитном непроницаемом для гнева
клиента коконе. Что бы ни вырывалось из клиента, разбивается
вдребезги о вашу защиту и миллионами мелких брызг впитывается в землю.
А вот еще вариант. Вы можете накапливать усилием мысли
отрицательную энергию клиента перед собой в виде шара, потом
превращать его в воздушный шарик и отпускать в небо. Воздушный шарик подымается все выше и выше, а затем взрывается гдето далеко и где-то высоко.
Управление собственным представлением и воображением —
не просто игра ума. Это работает. Мы действительно не используем все возможности своей психики. Давайте экспериментиро-
236
вать, давайте пробовать! (Естественно, с известной долей осторожности, потому что наша фантазия может унести нас и не туда, где
бы нам хотелось сейчас быть. Но надеюсь, что с вами этого не произойдет.)
Рационализация и дистанцирование
Если при визуализации мы пользуемся собственным воображением, то при рационализации мы вооружаемся своим интеллектом и логическим мышлением. Это очень помогает. Перед тем
как выплеснуть в ответ на гневные эмоции клиента свои эмоции,
не менее агрессивные, задайте себе несколько вопросов.
Первый вопрос.
Если я дам волю своим чувствам, чего я достигну? И что я потеряю? Да, я выговорюсь. Да, не несколько минут мне станет легче. А потом? Успокоится ли от этого клиент? Исправлю ли я ситуацию? Будет ли мое поведение характеризовать меня как профессионала в переговорах? Думаю, что после ответов на все эти
вопросы вам не захочется применять стратегию ответной агрессии.
У вас может возникнуть сомнение, что, дескать, в том вся и
сложность, что во время конфликта ты становишься абсолютно
глухим к доводам разума. Что это и есть основная сложность —
рассуждать логически, а не вовлекаться эмоционально. Да. Я с
вами согласен. Конечно, чувства могут нас захлестнуть. Но!
Но мы говорим о технике. А техника — это как мобильный
телефон из кармана достать. Если вам надо позвонить, вы знаете, что делать. Если вам надо справиться с конфликтом, вы также
в курсе, каким образом поступать. Заучите наизусть: «конфликт
— техника рационализации», «конфликт — техника рационализации», «конфликт — техника рационализации»… Если вы повторите еще раз двадцать, то, как только в ваших отношениях с
клиентом начнет увеличиваться напряжение, в вашей голове автоматически всплывет фраза — «техника рационализации». А
значит, надо задать себе несколько вопросов! И я не фигурально
сейчас выражаюсь про двадцатикратное повторение. Отнюдь.
Повторите прямо сейчас. А лучше раз сто. Я не говорю, что эффект будет потрясающим, я говорю, что эффект будет. Просто
будет. Этого не достаточно?
Какие же еще вопросы можно задать?
237
Второй вопрос.
Какие выгоды от того, что я буду руководствоваться именно
разумом? Логичное продолжение предыдущего вопроса. Если я
буду сейчас действовать, исходя из логических доводов, а не от
сердца, даст ли это мне преимущество? Можете даже не отвечать
на эти вопросы, потому что и так все очевидно. Главное, и самое
сложное, это их задать. А если уже вы включили их в своем сознании, то ответы придут сами собой.
Третий вопрос.
Что заставляет так говорить этого человека? В данном случае
вы занимаете позицию наблюдателя, исследователя. Я всегда говорил, говорю и буду говорить — роль, в которой находится человек, определяет его восприятие и поведение. Надень на себя роль
наблюдателя, и ты по-другому станешь относиться к ситуации.
Стань психологом, которому интересен внутренний мир другого
и причины поведения людей. Стань сыщиком, который стремится проникнуть в скрытые мотивы людей. Стань культурологом,
который изучает проявления агрессии в другой культуре. И только не говорите, что данная рекомендация не работает. Я пробовал, и не раз. Работает, и еще как! Можно представить множество
разных ролей. Как бы другой поступил на вашем месте? Представили себя в роли другого? А теперь сыграйте его роль на полную
катушку!
Что заставляет так говорить этого человека? Таков вопрос.
Нужно вслушаться в проблему. В чем основная сложность для этого человека? Почему именно его так это раздражает или даже бесит? Вы можете даже не входить ни в какую роль. Но, смею заметить, роль усиливает успокаивающее действие этого вопроса.
Роль становится катализатором.
Четвертый вопрос.
Что мне сделать на данный момент, чтобы направить развитие ситуации в конструктивное русло? Какие мои оптимальные
действия? Какие существуют варианты решения сложившейся
ситуации? Надо быстро в своей голове набросать план дальнейших действий. Вы — человек, который умеет быстро принимать
оптимальные решения! Разве не так?
Как вы понимаете, задавая эти вопросы, мы дистанцируемся,
мы отделяем проблему от человека. И за счет этого мы становимся спокойными. И холодными, как эскимо.
238
Итак, у нас есть четыре вопроса, которые в конфликтной ситуации надо сразу задать себе:
Если я дам волю своим чувствам, чего я достигну? И что я потеряю?
Какие выгоды от того, что я буду руководствоваться именно
разумом?
Что заставляет так говорить этого человека?
Какие мои оптимальные действия?
О, если бы все так делали хотя бы в половине случаев конфронтации! Как бы изменился мир!
Но, впрочем, будем следовать хорошему принципу — для
того чтобы изменить мир, сначала измени самого себя. С этого и
начнем. Я обещаю (не клянусь), я обещаю, что теперь буду стремиться, как только попаду в конфликтную ситуацию, задавать самому себе эти четыре вопроса!
А вы, уважаемый читатель, себе это обещаете?
Отреагирование и релаксация
Один дельный совет в русле отреагирования я уже вам давал.
Ну, помните, что нужно побиться головой о руль своей машины
(смотрите только, чтобы подушка безопасности не вылетела)? Но
это еще не все, что хранится в кладези моей мудрости.
Определимся в терминах. Релаксация — это расслабление. А
отреагирование — это выплеск эмоций и отрицательной энергии
на объект, замещающий тот, что вас на самом деле так сильно достал. То есть при отреагировании вы вымещаете злость на комто или чем-то другом. (Это как в боевиках — раздосадованный
свалившимися на него неприятностями мафиози убивает парутройку своих людей и затем употребляет какой-нибудь наркотик.
Получается, сначала он отреагировал, затем релаксировал.)
Релаксация может быть бессознательной и осознанной. Что
такое бессознательная релаксация? После тяжелой встречи с клиентом вы садитесь в машину и минут 10–15 смотрите в одну точку. Вы, как говорится, тупите. На самом деле, вы сейчас занимаетесь очень важным делом для собственной психической организации — вы бессознательно релаксируете. Отреагирование может
быть трех видов — бессознательным, непроизвольным и осознанным. Что такое бессознательное отреагирование? После тяжелой
встречи с клиентом вы приезжаете домой и срываетесь на близких людях, не отдавая себе в этом отчет или понимая это слиш-
239
ком поздно. Что такое непроизвольное отреагирование? Это уже
осознанное действие, но непреднамеренное. Он получается само
собой. К примеру, после тяжелой встречи с клиентом вы садитесь
в машину и минут десять материтесь и называете клиента всяким
неприличными словами. В данный момент вы сознательно, но не
произвольно отреагируете.
Если мы говорим о технологиях, а говорим мы именно о технологиях, то мы имеем в виду осознанное отреагирование и осознанную релаксацию.
Я прочитал достаточно много трудов по агрессии (кстати, когда человек так говорит, это не значит, что читал он внимательно, или что он сделал правильные выводы), и вот что я вам скажу. Нет объективных подтвержденных данных о том, что если ты
после напряженной беседы идешь и бьешь по боксерской груше,
представляя себе доставшего вас человека, то общий уровень твоей агрессии снижается. Да, есть отдельные исследования и эксперименты. Да, есть смешные попытки японских работодателей
предоставить комнаты отреагирования своим служащим, где те
вольны бить по грушам, представляя своих клиентов и даже начальников. Да, все это есть. Но единого научного вывода нет. Это
я все сказал справедливости ради.
С другой стороны, мы-то с вами понимаем, что отреагирование помогает, мы-то с вами имеем личный опыт, в соответствии с
которым понятно, что если ты после сложных переговоров специально идешь в спортзал и пробегáешь 4–5 километров, колотишь
по груше, а потом еще и сидишь минут 10 в сауне, то тебе становится гораздо лучше. Или в баньку сходить. Это просто чудо! У
меня есть теория. Она будет здесь к месту. Есть вещи плохие. Что
это значит? Когда их делаешь, тебе хорошо, потом плохо. К примеру, алкоголь в больших количествах (здесь не идет речи о бокале вина за обедом в Мадриде или в Париже). Пьешь — хорошо,
потом плохо. Такие вещи от лукавого. Есть вещи хорошие. Что
это значит? Когда их делаешь, тебе сложно, зато потом хорошо. К
примеру, спорт. Тебе сложно, но потом чувствуешь себя очень хорошо. Такие вещи от разумного человека. А есть вещи — от Бога.
Их и делать приятно, и потом тебе хорошо. Что это такое? Секс и
баня! Секс с любимым человеком, а баня с друзьями (без секса)!
Хочется еще кое-что сказать, но, чувствую, не туда забреду. Не на
свою территорию, так сказать. Поэтому, останавливая себя, переключаюсь на технологии.
240
Сначала о последовательности. Как вы уже догадались, сначала отреагирование, затем релаксация. Это логично. Сброс напряжения и отдых. Про отреагирование все понятно. Лучше бейте во
что-нибудь мягкое. Руками, ногами — не принципиально, хоть
головой. А вот что делать с релаксацией? Я лично рекомендую аутотренинг — самовнушение.
Лечь на работе редко предоставляется возможность, а вот сесть
в позу кучера — вполне возможно. Сядьте на стул или в кресло,
колени слегка расставлены, наклонитесь вперед, свои руки положите на бедра (на свои!). Вот это и есть поза кучера. Затем начинайте себе говорить.
Я совершенно спокоен.
Я совершенно спокоен.
Я совершенно спокоен.
Я совершенно спокоен.
Мое дыхание ровное.
Мое дыхание ровное.
Мое дыхание ровное.
Мое дыхание ровное.
Сердце бьется спокойно и ровно.
Сердце бьется спокойно и ровно.
Сердце бьется спокойно и ровно.
Сердце бьется спокойно и ровно.
Руки расслаблены.
Руки расслаблены.
Руки расслаблены.
Руки расслаблены.
Ноги расслаблены.
Ноги расслаблены.
Ноги расслаблены.
Ноги расслаблены.
Руки наливаются теплом.
Руки наливаются теплом.
Руки наливаются теплом.
Руки наливаются теплом.
241
Ноги наливаются теплом.
Ноги наливаются теплом.
Ноги наливаются теплом.
Ноги наливаются теплом.
Солнечное сплетение излучает тепло.
Солнечное сплетение излучает тепло.
Солнечное сплетение излучает тепло.
Солнечное сплетение излучает тепло.
Лоб прохладный.
Лоб прохладный.
Лоб прохладный.
Лоб прохладный.
Настраиваю себя на успех и удачу!
Я достигаю своих целей.
Я — мастер продаж и переговоров!
Я могу справиться с любой ситуацией!
(Я — властелин мира!!!)
Это и называется релаксация. Этим просто надо заниматься.
Каждый день — 5–10 минут. Разве это много?
Программирование и обусловливание
And last but not least, как говорят англичане. Последний по
списку, но не последний по значимости тип саморегуляции в напряженных и конфликтных ситуациях — это программирование
и обусловливание. Или еще говорят (уже американцы) — якорение. Павлов, Скиннер, Торндайк, Бендлер и Гриндер.
Когда вы в хорошем настроении и у вас все получается, поставьте какую-нибудь метку: потрите большим и указательным
пальцем друг о друга, потрите внутренней стороной одной ладони внешнюю сторону другой, наклоните голову на 5 градусов
вправо или влево и так далее. Эта метка, это якорь, этот стимул
должен быть понятен и известен только вам. Когда вы опять в хорошем настроении, и у вас все получается, поставьте опять эту
метку. Повторите так раз 10.
И вот напряженная ситуация, клиент негодует. Вспомните свою метку и произведите это движение. Подождите секунду.
242
Вы почувствуете, что часть хорошего настроения из тех состояний приходит к вам сейчас. Теперь действуйте — управляйте конфликтом!
Вы можете создать целый набор якорей и стимулов:
Расслабленное состояние.
Рабочее настроение.
Хорошее настроение.
Боевой дух.
Уверенность в победе.
Сосредоточенность и концентрация.
Вы можете создать свой список. Далее на каждое состояние
придумайте свой стимул. Когда вы чувствуете это состояние,
включайте стимул. Тогда, для того чтобы вернуть это состояние
или хотя бы его часть, вам нужно будет опять включить стимул.
Логика программирования понятна. Если мы сознательно
привязываем к состоянию какой-то якорь, то в дальнейшем сознательное использование этого якоря вызовет это состояние.
Это работает. Хорошо работает. (До известных пределов. И
слава богу! А то бы мы все превратились в роботов.)
Скажем так. Как во вкусном блюде немного соли и перца явно
не помешают, так и в жизни нам пригодится немного программирования.
243
26. СЕМЬ СТРАТЕГИЙ
Все объясняется на уровне апельсина!
1. Вы мне говорите: «Дай апельсин».
А я отвечаю: «Подожди, сейчас не об этом, есть более важные
дела! Нужно посмотреть, где нам взять яблоки».
Это стратегия избегания или игнорирования.
2. Вы мне говорите: «Дай апельсин».
А я отвечаю: «Вот, пожалуйста, бери!»
Это стратегия приспособления.
3. Вы мне говорите: «Дай апельсин».
А я отвечаю: «Я хочу сказать один раз, и так, чтобы было ясно
навсегда. Этот апельсин мой. А если хочешь его получить, заплати хорошую цену».
Это стратегия доминирования.
4. Вы мне говорите: «Дай апельсин».
А я отвечаю: «А ты почему у меня его просишь? Хочешь воспользоваться тем, что ты более сильный? И мне просто придется
отдать тебе апельсин?!»
Ты мне в ответ, оправдываясь: «Да нет, просто очень хочется
апельсина. Я вижу, у тебя есть».
А я дальше продолжаю свою линию: «У меня сейчас не так все
хорошо, как раньше. У тебя не будет 5 тысяч взаймы до понедельника?»
Это стратегия манипуляции.
5. Вы мне говорите: «Дай апельсин».
А я отвечаю: «Это мой апельсин, я же его купил».
А вы мне: «Так я же тебе деньги и дал».
Я продолжаю: «Те деньги, которые ты дал — это ты мне долг
вернул».
А вы тоже не сдаетесь: «Так ведь и я тебе в свое время в долг
немало давал». И мы так продолжаем…
Это стратегия соперничества.
6. Вы мне говорите: «Дай апельсин».
244
А я отвечаю: «Давай подумаем, как сделать так, чтобы и тебе
досталось, и мне. К примеру, давай разрежем пополам».
«Неплохо!» — реагируете вы.
А я продолжаю: «А когда у тебя будет апельсин, ты поделишься со мной. Пойдет?»
Ты соглашаешься: «Хорошо!»
Это стратегия компромисса.
7. Вы мне говорите: «Дай апельсин».
А я отвечаю: «А тебе для чего?»
«Мне для торта нужна шкурка», — заявляете вы.
«А мне нужна мякоть для сока», — говорю я.
И мы делим апельсин, вам шкурку, мне мякоть.
Это стратегия сотрудничества.
Или можно и по-другому.
Вы мне говорите «Дай апельсин».
А я отвечаю: «А давай этот апельсин общими усилиями продадим, на него купим два яблока?»
А вы продолжаете: «А эти два яблока обменяем на три груши,
их продадим и купим два апельсина!»
Это тоже стратегия сотрудничества.
Ах, если бы меня учили так в школе! Хотя если серьезно подумать, то надо признать, что каждое знание для определенного
времени. Я полагаю, что в школе, в начальных классах, я бы этого
не понял. А в старших классах я бы сказал, что это слишком просто. И опять-таки не понял. А вот сейчас я понимаю. Ну, во всяком случае, у меня есть такая уверенность. Или, по крайней мере,
желание.
И еще одно желание есть у меня — чтобы вы заучили эти семь
стратегий и в течение следующей недели смотрели на людей с
точки зрения того, какая у них ведущая стратегия, какая дополнительная, а какой и в помине нет. Понаблюдайте за людьми. Это
крайне любопытно. Станьте настоящим практическим психологом! И для этого не обязательно заканчивать университеты. А вот
что точно нужно, так это развивать в себе наблюдательность, вопервых, и наблюдательность, во-вторых.
Итак, давайте посмотрим еще раз на семь стратегий. Затем
возьмем одну ситуацию, и для нее по очереди пропишем семь
примеров. Это будет отличным заключительным аккордом на
245
нашей семиструнной русской гитаре для песни под названием
«Стратегии ведения переговоров».
Игнорирование или избегание — вы не принимаете во внимание доводы клиента, другой вариант — вы никак не реагируете на них; вы переключаете внимание на иные обстоятельства; вы
переводите разговор на другие темы либо отвечаете на какие-то
вопросы молчанием.
Приспособление — вы даете клиенту уступки со своей стороны и ничего не требуете взамен с его стороны; вы меняете свое поведение, но не влияете на поведение другого; вы подстраиваетесь
под клиента, вы хотите сгладить углы.
Доминирование — подчинение другого, явное принуждение,
давление, приказ, внушение, полное отсутствие желания учитывать интересы противоположной стороны.
Манипуляция — вы стремитесь добиться своего, скрывая истинные потребности и сам факт манипуляции, вы прикрываетесь
другими целями и играете на чувствах или потребностях другого
человека; использование обмана, хитрости, уловки, провокации,
намека, интриги.
Соперничество — вы боретесь мнениями, аргументами, позициями; вы отстаиваете свою точку зрения; партнеры считаются друг с другом, могут уважать, могут опасаться друг друга, факт
воздействия признается, а вот цели воздействия могут скрываться.
Компромисс — вы стараетесь достичь целей посредством взаимных уступок; это отношение к другому как к равному: «Ты —
мне, я —тебе»; это опора на договор и договоренность.
Сотрудничество или содружество — вы стремитесь достичь
согласия за счет проникновения вглубь проблемы, вы предлагаете клиенту вместе искать наилучшее решение, и это решение
должно максимально подходить обеим сторонам; вы выясняете
потребности друг друга; вы совместно прорабатываете план общего движения к цели и успеху.
246
Данная классификация семи стратегий — это усовершенствованный вариант так называемой сетки Томаса — Килмена. Они
очень удачно и практично описали пять стилей поведения человека в конфликтной ситуации: сотрудничество, компромисс, соперничество, приспособление и избегание. Справедливости ради
скажу, что российские авторы, наши теоретики и практики, тоже
не дремлют. К примеру, доктор психологических наук Е. Л. Доценко предлагает такую шкалу межличностных отношений: доминирование, манипуляция, соперничество, партнерство, содружество (он, в свою очередь, опирается на идеи В. Н. Саратовского и
Г. А. Ковалева). Я взял из шкалы Доценко два варианта стратегий,
которых, по моему мнению, как раз-то и не хватало, — доминирование и манипуляция — и добавил их к стилям Томаса — Килменна. Надеюсь, у меня получилось творчески соединить американскую и русскую классификации и адаптировать к стратегиям
ведения переговров. Получился такой вот «Союз» — «Аполлон»
продаж! Вот такая вот дружба народов!
Какой бы пример взять напоследок? Какой тип продаж, какой продавец достойны венчать нашу серьезную и важную работу? Что может служить эффектным и эффективным завершением разговора о стратегиях?
Что скажете? Или вы задумались о чем-то своем? Давайте сейчас думать об общих делах. Я призываю вас к сотрудничеству!
Предлагаю взять то, во что каждый из нас вовлечен постоянно. Что это может быть? Например продажа в магазине. Если
вы не продавец в магазине, вы обязательно покупатель. Эта истина так же неоспорима, как то, что если вы не спите, то вы бодрствуете. (Вы, случайно, не тот ли самый читатель, который спорит
со мной и говорит, что можно и не спать, и не бодрствовать одновременно? Тот самый? Рад нашей встрече.) Да, действительно,
возьмем продажу в магазине. И разберем одну и ту же ситуацию
семь раз. Применим все стратегии.
Продавец бытовой техники в магазине встречает клиентов.
Продавец настолько профессионален, что может применить любую из семи стратегий. И он так и делает. С каждым клиентом он
разговаривает по-разному. Есть чему поучиться! Правда же?!
Вы можете к семи разным клиентам применить семь разных
стратегий? К кому-то игнорирование. К кому-то приспособление.
К кому-то доминирование. К кому-то манипуляцию. К кому-то
соперничество. К кому-то компромисс. К кому-то сотрудничество. Вы можете?
247
26.1. Игнорирование.
Игнорирование или избегание — вы не принимаете во внимание доводы клиента, другой вариант — вы никак не реагируете на них; вы переключаете внимание на иные обстоятельства; вы
переводите разговор на другие темы либо отвечаете на какие-то
вопросы молчанием.
Продавец (П): (подходит к клиенту, который рассматривает товар,
и применяет метод попутного сообщения): Эта модель плиты по своей
сути находится на уровне выше среднего как по цене, так и по качеству.
Клиент (К): Да? А вообще, какая плита лучшая?
П: Если смотреть с точки зрения функций и внешнего вида, то вот,
она сзади вас.
К: (оборачивается): Что-то она мне внешне не особо нравится.
П (игнорируя возражение клиента): Очень надежные конфорки плюс высокая скорость разогрева.
К: А за сколько нагревается?
П (на самом деле, думает сказать так: «Ну, к примеру, температура,
при которой обычно черти жарят грешников в аду, достигается за три
минуты»): Температура, при которой можно пожарить отличный говяжий стейк, достигается за три минуты.
К: Неплохо. Надо посмотреть еще, сравнить.
П: Конечно. (Продавец соглашается с желанием клиента сравнить, но
игнорирует реализацию этого желания.) Посмотрите, у этой плиты
еще очень удобные выдвижные механизмы. Я сам, когда первый раз их
увидел, не мог отойти от плиты, все пробовал их и пробовал, меня силой оттащили мои коллеги. (Высказывание личной позиции продавцом
подчас достаточно серьезно убеждает клиента, плюс к этому продавец
добавляет немного юмора, чем создает еще больший контакт с клиентом.)
К: А вот это что за плита? Чем она отличается?
П: Она сделана в Польше.
К: А та, про которую вы рассказывали?
П: В Германии. Но сборка в обоих случаях в России производится. Это
стандартный механизм.
К: Да, наши соберут — так соберут. Обязательно лишние детали окажутся.
248
П: Я читал про их завод. (Показывает на плиту, которую он изначально расхваливает.) У них высочайший контроль качества сборки. Так что риски минимальные.
К: А скидочку какую вы можете предложить?
П (начинает избегать вопроса скидки): Зачем вам скидка, если есть такое качество?! Скидка оскорбляет данный товар! (Ответ на возражение в виде одушевления товара, говорит это, естественно, с улыбкой.) У нее 2 года гарантии. А работать будет лет 20.
К: И все-таки хотелось бы скидку получить. В других магазинах дают.
П (продолжает избегать вопроса скидки): Можно доставку оформить на завтрашний день. Учтите, что лучше вызвать электрика, чтобы он все профессионально наладил. Могу порекомендовать, если у вас нет контактов.
К: Ну хорошо, давайте, выписывайте.
26.2. Приспособление.
Приспособление — вы даете клиенту уступки со своей стороны и ничего не требуете взамен с его стороны; вы меняете свое поведение, но не влияете на поведение другого; вы подстраиваетесь
под клиента, вы хотите сгладить углы.
Продавец (П) (подходит к клиенту, который рассматривает товар, и
применяет метод попутного сообщения): Эта модель плиты по своей
сути находится на уровне выше среднего как по цене, так и по качеству.
Клиент (К): Да? А вообще, какая плита лучшая?
П: Если смотреть с точки зрения функций и внешнего вида, то вот,
она сзади вас.
К (оборачивается): Что-то она мне внешне не особо нравится.
П (приспосабливается к возражению): Посмотрите другие. У нас, как
видите, много (разной фигни).
К: А вот это что? Кто производитель?
П (Китай, конечно, что за вопрос!): Это сделано в Польше.
К: А это?
П: В Германии.
К: Я слышал, что все равно все собирается в России. Это так?
П: Да, это так.
К: Все одно и то же, но по разной цене.
249
П (приспосабливается к аргументу — возражению клиента, а уж затем дает свое видение): Одно и то же, по разной цене… и с разным
набором функций.
К: Ну и чем вот эта отличается?
П (перечисляет те же преимущества, что и в прошлый раз): Очень
надежные конфорки плюс высокая скорость разогрева.
К: Будто бы быстрее не бывает!
П (продолжает приспосабливаться): Думаю, что бывает. Я, правда,
ни разу не видел. Еще что-нибудь посмотрите?
К: Думаю, что на этой остановлюсь. Что там по поводу скидок?
П: Сейчас поговорю с руководителем. Постараюсь его убедить, чтобы он пошел вам навстречу. А на какой вы плите останавливаетесь?
К: Вот на этой, на немецкой.
П (уходит и возвращается через 3–5 минут, в течение которых он
в подсобке успел выпить отличный кофе, все-таки продажа бытовой
техники, кофемашины у них тоже есть): Мне было нелегко убедить
нашего руководителя, но он дал скидку в 3 %.
К: Хорошо, выписывайте.
26.3. Доминирование.
Доминирование — подчинение другого, явное принуждение,
давление, приказ, внушение, полное отсутствие желания учитывать интересы противоположной стороны.
П (подходит к клиенту, который рассматривает товар, и применяет
метод попутного сообщения): Эта модель плиты по своей сути находится на уровне выше среднего как по цене, так и по качеству.
К: Да? А вообще, какая плита лучшая?
П: Если смотреть с точки зрения функций и внешнего вида, то вот,
она сзади вас.
К (оборачивается): Что-то она мне внешне не особо нравится.
П (начинает стратегию доминирования): Это точно лучшая плита из
того, что здесь есть!
К: Ну и чем же она лучше?
П: Очень надежные конфорки плюс высокая скорость разогрева!
К: Хочется с чем-нибудь сравнить.
250
П (продолжает доминировать): Тут и сравнивать-то нечего. Надо брать,
и все.
К: А эта плита где сделана?
П: В Польше. Но какая разница! А польское и немецкое производство сейчас
мало чем отличается. И то, и то достойное. (Доминирование уверенностью.) Так что можно брать обе плиты. (Говорит это с юмором.)
К (понимая юмор продавца): Но две мне не нужны. У меня не так много
квартир, к сожалению.
П: Тогда надо брать вот эту, немецкую. Что тут думать-то!
К: А скидка?
П: Никаких скидок! Только высокое качество, гарантия 2 года и быстрая
доставка.
К (задает вопрос больше себе, чем продавцу, но задает его вслух): Может,
еще что-нибудь посмотреть?
П: Конечно, можете, но я вас уверяю, что вы вернетесь сюда, вот к этой
плите. (Это был еще один доминирующий аргумент с выражением эмоциональной гарантии.)
К: Да? Ну, если вы так уверены, тогда выписывайте.
26.4. Манипуляция.
Манипуляция — вы стремитесь добиться своего, скрывая истинные потребности и сам факт манипуляции, вы прикрываетесь
другими целями и играете на чувствах или потребностях другого
человека; использование обмана, хитрости, уловки, провокации,
намека, интриги.
Продавец (П) (подходит к клиенту, который рассматривает товар, и
применяет метод попутного сообщения): Эта модель плиты по своей
сути находится на уровне выше среднего как по цене, так и по качеству.
Клиент (К): Да? А вообще, какая плита лучшая?
П: Если смотреть с точки зрения функций и внешнего вида, то вот,
она сзади вас.
К (оборачивается): Что-то она мне внешне не особо нравится.
П (использует ложную поляризацию, тем самым начинает манипуляцию): Что для вас важнее? Внутренняя суть или внешняя оболочка?
Если надо выбрать что-то одно. Содержание или видимость?
К: Я хочу и то, и это. Сейчас при нынешнем развитии технологий можно
выбрать функциональную вещь, которая хорошо смотрится.
251
П: Ну и чем же эта плита плоха? У нее очень надежные конфорки плюс высокая скорость разогрева. В чем вы ее обвиняете, в чем вы видите ее недостаток? (Продавец играет на эмоциях клиента, приписывая ему обвинительную позицию и ожидая, что клиент начнет оправдываться и, возможно, отнекиваться, чтобы не выглядеть в глазах продавца непонимающим брюзгой.)
К: Ну, не знаю… Просто хочется, чтобы нравилось, покупаешь же надолго.
П: Знаете, как она нагревается? За сколько бы вы хотели, чтобы она прогрелась? (Продавец обращается к желаниям клиента; в строгом смысле это не
манипуляция, а скорее преддверие к ней.)
К: Ну, за одну минуту!
П: За одну минуту она достигнет той температуры, при которой можно
жарить картошку, а вот уже через три минуты можно будет сделать отличный говяжий стейк.
К: А где она сделана?
П (слегка улыбается): В Германии. Надеюсь, у вас нет претензий к немецкому качеству? (Продавец в легкой форме продолжает приписывать клиенту
обвинительную позицию, чтобы тот, в свою очередь, от нее реактивно отказывался и автоматически вставал на сторону продавца.)
К: Да нет. (Знаменитое русское «да нет»!) А эта плита где сделана?
П: Эта в Польше. Только вы не думайте, что братья-поляки нам специально делают хуже в отместку за пакт Молотова — Риббентропа. (Продолжение линии приписывания клиенту обвинительной позиции.) Качество тоже
очень хорошее.
К: А собирается где?
П: Вы смотрите в самую суть! (Игра на чувстве превосходства клиента,
комплимент на грани лести.) Очень хороший вопрос. И то, и то собирается в России. Понимаете, о чем я? (Создание напряжения неопределенностью.)
К: Не знаю. А о чем вы?
П: Мы, русские, что умеем делать хорошо? (Пауза, игра на чувстве национального самосознания с вызовом противоречивого сочетания двух чувств — гордости за достижения и стыда за недостатки.) Ракеты и автоматы Калашникова. (Это достижения.) С дорогами и плитами сложнее… (Это недостатки.) Но вот под контролем мы можем сделать очень даже хорошую вещь. (Основная мысль.) Кроме дорог, конечно. (Включение юмора.) Я читал про сборку на этом заводе.
Там налаженная система контроля качества. (Продолжение основной
мысли.) Немцы сами все контролируют. Так что можно быть спокойным.
К: Хорошо, а что насчет скидки?
П: Вместо скидки я предлагаю вам великолепный выдвижной механизм.
Попробуйте, пожалуйста. Потяните. (Это вовлечение действием; ко-
252
нечно, это не манипуляция, но как дополнительный фактор работает
великолепно.)
К (тянет за ручку): Так…
П: Чувствуете, как все классно продумано? Правда же?
К: Да, интересно.
П (заканчивает теми же словами, как и при использовании стратегии
игнорирования; здесь это удачно вплетается в ткань общего разговора):
Можно доставку оформить на завтрашний день. Учтите, что лучше
вызвать электрика, чтобы он все профессионально наладил. Могу порекомендовать, если у вас нет контактов.
К: Ну хорошо, давайте, выписывайте.
26.5. Соперничество.
Соперничество — вы боретесь мнениями, аргументами, позициями; вы отстаиваете свою точку зрения; партнеры считаются друг с другом, могут уважать, могут опасаться друг друга, факт
воздействия признается, а вот цели воздействия могут скрываться.
Продавец (П) (подходит к клиенту, который рассматривает товар, и
применяет метод попутного сообщения): Эта модель плиты по своей
сути находится на уровне выше среднего как по цене, так и по качеству.
Клиент (К): Да? А вообще, какая плита лучшая?
П: Если смотреть с точки зрения функций и внешнего вида, то вот,
она сзади вас.
К (оборачивается): Что-то она мне внешне не особо нравится.
П (уверенным голосом, начиная соперничество): Есть два основных преимущества у этой плиты. И они перевешивают недостаток внешнего вида. Хотя и по поводу внешнего вида я бы выразил сомнение — так
ли он плох?
К: Да какой-то цвет не тот и форма старомодная, как у бабушки.
П: Это стиль винтаж — старые элементы сочетаются с новыми. Вот,
взгляните, присмотритесь, пожалуйста. Вот на эту деталь обратите внимание… Она старомодная. А теперь на эту… Она новая, технологичная.
К: Да, вижу.
П (ставит окончательную точку в своем аргументе): Так что внешний вид
этой плиты может за себя постоять.
К: А эта плита где сделана?
253
П: В Германии. Немецкое качество. Серьезная вещь.
К: А вот эта?
П: Где эта плита сделана? В Польше. Тоже неплохой вариант. Но вот у
этой (возвращает внимание клиента к немецкой плите) очень высокая надежность конфорок и высокая скорость разогрева. Я бы даже сказал, стремительная.
К: А какая скорость?
П: Три минуты до температуры прожарки говяжьего стейка! Как вам такой вариант?
К: Неплохо. Но хочется еще с чем-нибудь сравнить.
П: Давайте сравним. Посмотрите на выдвижные механизмы этой плиты и
этой. Попробуйте. Тут слова не нужны, нужны действия.
К: Да, есть некоторые отличия.
П (подхватывает реакцию клиента и ведет по своей линии): Очень большие
отличия! Так что, как ни крути, а немецкая плита выигрывает!
К: А собрана она где? Наверное, где-нибудь в Одессе, на Малой Арнаутской?
(Говорит со скепсисом.)
П: В России. Не в Германии. Но позвольте привести вам один очень важный аргумент. (Самой этой фразой продавец признает факт воздействия
на клиента.)
К: Да.
П: Вы можете не переживать за качество сборки, потому что у них на заводе
очень хорошо решен вопрос контроля. (Продолжает соперничать аргументами.) Я специально интересовался этой темой, читал про их завод.
К: А что насчет скидки? Я без скидки обычно не покупаю. (Клиент также соперничает с продавцом).
П: А мы продаем со скидкой тот товар, который имеет недостатки, к примеру скол краски, или товар не пользуется спросом. А эта плита — отличная. Ее единственный недостаток в том, что ее еще всю не раскупили.
Но этого ждать осталось недолго. (Юмор делает соперничество более изящным.)
К: Ладно, давайте, выписывайте.
5.6. Компромисс.
Компромисс — вы стараетесь достичь целей посредством
взаимных уступок; это отношение к другому как к равному:
«Ты — мне, я — тебе»; это опора на договор и договоренность.
254
Продавец (П) (подходит к клиенту, который рассматривает товар,
и применяет метод попутного сообщения): Эта модель плиты по
своей сути находится на уровне выше среднего как по цене, так и по
качеству.
Клиент (К): Да? А вообще, какая плита лучшая?
П: Если смотреть с точки зрения функций и внешнего вида, то вот,
она сзади вас.
К (оборачивается): Что-то она мне внешне не особо нравится.
П: Может быть, стоит сравнить ваши ожидания с ее (показывает
на плиту) возможностями? (Призывает к компромиссу, к сравнению, к соотнесению.)
К: А чем она хороша?
П: Очень надежные конфорки плюс высокая скорость разогрева.
К: А за сколько нагревается?
П: Температура, при которой можно пожарить отличный говяжий
стейк, достигается за три минуты.
К: Неплохо. Надо посмотреть еще, сравнить.
П: Конечно, сравнение дает нам возможность убедиться в правильности выбора. (Возвратной репликой встает на сторону клиента.)
Взгляните на эту. Она сделана в Польше. Тоже неплохой вариант.
Хотя мне лично нравится немецкая. (Аккуратно возвращается к
отстаиванию своей позиции.) Но разве о вкусах спорят?! (Фраза,
призывающая к компромиссу.)
К: Да, это так, разным людям нравится разное.
П: А вы сравните выдвижные механизмы у обеих плит. Лучше один
раз попробовать, чем сто раз посмотреть. (Переделанные с небольшим юмором поговорки и пословицы делают переговоры более легкими, более мягкими, что важно для компромисса.)
К: Ну, давайте посмотрим.
П: Если сравнивать обе плиты по качеству сборки, то, мое мнение,
и там, и там контроль очень высокий.
К: А где собираются?
П: Сборка в обоих случаях в России производится. Это стандартный
механизм. Еще раз подчеркиваю, что контроль качества очень высокий, я читал про их заводы. Там много технических деталей. Не думаю, что стоит вас ими загружать. Ведь так? (Выказывает готовность углубиться в детали, с одной стороны, но осторожно проверяет необходимость такого шага, с другой стороны.)
К: Да, я верю. А что насчет скидки?
255
П: Как говорится, цена — не догма, а повод для разговора! (Выражает
готовность идти на компромисс.) Давайте поторгуемся. Мы можем
вам предложить скидку в 2 %.
К: Это мало. Хочется 10 %.
П: У нас наценка не такая высокая, как иногда кажется со стороны. Я
могу еще один процент накинуть, но больше мне не позволят.
К: Ладно, давайте 5 %, и я беру ее прямо сейчас.
П: 4 % плюс гарантия 2 года. И учтите, что работать будет лет 20!
К: Ладно, выписывайте.
26.7. Сотрудничество.
Сотрудничество или содружество — вы стремитесь достичь
согласия за счет проникновения вглубь проблемы, вы предлагаете клиенту вместе искать наилучшее решение, и это решение должно максимально подходить обеим сторонам; вы выясняете потребности друг друга; вы совместно прорабатываете
план общего движения к цели и успеху.
Продавец (П) (подходит к клиенту, который рассматривает товар, и применяет метод попутного сообщения): Эта модель плиты
по своей сути находится на уровне выше среднего как по цене, так и
по качеству.
Клиент (К): Да? А вообще, какая плита лучшая?
П: Если смотреть с точки зрения функций и внешнего вида, то вот,
она сзади вас.
К (оборачивается): Что-то она мне внешне не особо нравится.
П: Давайте найдем то, что больше всего вам подходит. Вы по каким
критериям выбираете себе плиту? (Для сотрудничества очень важно выяснить потребности клиента, его интересы.)
К: Ну, не знаю, надо посмотреть… (Клиент часто не готов сразу высказывать свои потребности по разным причинам: нет контакта,
сам сомневается, не до конца осознает.)
П: Я понял, что для вас важен внешний вид. А какой? Вы подбираете
к определенному интерьеру?
К: Сложно сказать, я решил обновить кухню. Хочу начать с плиты.
П: Ну и правильно. (Присоединение к клиенту с использованием юмористически переделанной поговорки.) Если театр начинается с вешалки, то кухня — с плиты!
256
К: Да, это точно. А где эта плита сделана?
П: В Германии. Высокое качество. Если говорить о внешнем виде, то
у нас есть, как минимум, три стиля — хай-тек, классика и винтаж.
Вам какой стиль ближе? (Продавец продолжает ориентироваться в
потребностях, задавая вопросы.)
К: А я даже не знаю, надо подумать.
П: Ну, вот эта плита — это винтаж, искусное сочетание нового
и старомодного. Вот эта — классическая форма. А вот здесь у нас
стиль хай-тек, новые технологии, 21-й век и так далее. Вы просто
присмотритесь, что вам больше по духу. Или можно по-другому сказать — чего не хватает на вашей кухне?
К: Надо подумать, хороший вопрос. (Если клиент не отвечает на вопрос, это не значит, что вы зря его задали. То, что он задумался над
темой, уже очень важно.)
П: Важна ли для вас надежность?
К: Естественно!
П: У этой плиты очень надежные конфорки. Плюс высокая скорость
разогрева. Скорость приготовления для вас имеет значение? (Продавец предлагает клиенту преимущества и интересуется, насколько
они важны для него.)
К: Да, ждать я не очень люблю.
П: Я хочу, чтобы вы выбрали себе такую плиту, которая больше всего подходит вам. (Продавец впрямую проговаривает свою позицию сотрудничества.) А не ту, которая нравится мне. Хотя они могут и
совпадать. Кто знает!
К: А эта где сделана?
П: Эта в Польше. Тоже хороший вариант. Вы духовкой часто пользуетесь?
К: Ну, рыбу запекаю, курицу.
П: Тогда попробуйте выдвижные механизмы. Это просто наслаждение. Откройте, пожалуйста, духовку. (Клиент пробует.) Все познается в сравнении — а теперь вот эту попробуйте.
К: Да, отличия налицо. А где плита собрана?
П: Все плиты собраны в России. Но, к счастью, это не значит, плохо.
Контроль качества на многих заводах сейчас очень высокий.
К: А что насчет скидки? Что вы можете предложить?
П: Что для вас более важно, гарантия качества без скидки или скидка
без гарантии качества? (Продавец применяет фигуру речи — хиазм,
когда слова меняются местами, и за счет этого меняется и смысл;
это приковывает внимание клиента и заставляет его задуматься.)
У этой плиты 2 года заводской гарантии. А работать будет лет 20.
257
К: И все-таки хотелось бы скидку получить. В других магазинах
дают.
П: Сейчас я у администратора спрошу. Хотя сразу скажу, что не
обещаю. Но попробую. (Продавец уходит и через 3 минуты возвращается, успев перекусить пирожным «картошка» и хлебнув пару глотков чая).
К: Ну что?
П: Я встретил управляющего, но он сказал, что они проверяли уровень цен по городу. У нас в 30 % случаев — ниже среднего, в 50 % —
такие же, как в других магазинах. Конечно, можно найти дешевле. Но
будет ли это то, что вам нужно? В этом весь вопрос. Скорость доставки для вас важна?
К: Да нет, не особо. Если за неделю привезут, будет хорошо. Для меня
важно, чтобы не сидеть и не ждать полдня. Можно ли договориться
о доставке на какое-то конкретное время? На какой-нибудь промежуток, с 10 до 12, например. А не с 10 до 18.
П: Понимаю вас. Но, к сожалению, пока не удается наладить доставку
таким образом. Мы стремимся к этому. Но это очень сложно. Давайте попробуем найти день, который наиболее для вас подходит. (Продавец предлагает решение.) Может быть, вы будете дольше дома, или
кто-то из ваших близких может подождать нашу доставку?
К: Ладно, дайте посмотреть. (Клиент достает из кармана «Samsung
Galaxy S II» или «iPhone 4». Как вы думаете, что лучше? А, может
быть, «HTC Sensation»?) В четверг.
П: Хорошо. Для подключения нужен электрик, вы в курсе?
К: Да уж понятно. Ладно, давайте выписывайте вот эту, немецкую.
Мне она все больше и больше нравится!
Итак, мы рассмотрели с вами семь разных стратегий. Каждая
из них работает, каждая из низ целесообразна в определенный
момент времени и в определенной ситуации. Я это доказал неопровержимо тем, что привел 7 примеров успешной продажи
в одной и той же ситуации с использованием всех стратегий!
Вот вам задание на дом. Выпишите, пожалуйста, семь стратегий и для каждой приведите пример ситуации, в которой
имеет смысл использовать именно данную стратегию. К примеру, игнорирование возможно, когда вы работаете с возражениями клиента, но не знаете, как на них ответить. Приспособление можно применять тогда, когда вам важнее отношения
с клиентом, чем мгновенная прибыль. Доминирование можно
использовать, когда вы хотите отсеять не нужных вам клиентов.
258
Также доминирование можно применять с чересчур сомневающимся клиентом. Манипуляция возможна тогда, когда вы уверены в выгодах своего предложения, клиент сомневается, а у
вас нет времени доказывать свою правоту. Также манипуляцию
можно применить как ответную меру на манипуляцию клиента. Соперничество применимо в том случае, если вы хотите показать силу своих аргументов и вызвать уважение своей стойкостью. Компромисс хорош, когда вы договариваетесь о денежных условиях или урегулируете напряженную ситуацию. Сотрудничество отлично подходит для создания долгосрочных
отношений с клиентом.
Это мое мнение. А ваше мнение какое?
259
26. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мы заканчиваем пятую часть третьего издания активных продаж. Мы описали 25 стратегий ведения переговоров в продажах.
Первая, ключевая, фундаментальная стратегия — это цикл продаж сам по себе. Вступление в контакт, ориентация в клиенте,
предложение, обработка возражений, побуждение клиента к принятию решения. Если вы двигаетесь по этим этапам, вы реализуете классическую стратегию продаж. С описания цикла продаж
мы начали свою книгу. Причем, мы сказали о малом и о большом
цикле продаж.
Следующие 7 стратегий — игнорирование, приспособление,
доминирование, манипуляция, соперничество, компромисс, сотрудничество — стратегии второго уровня. Эти семь стратегий я
умышленно оставил напоследок, чтобы подчеркнуть их особую
важность. Их можно рассматривать в качестве стратегий второго
уровня. «Почему не первого?» — спросите вы. А потому, что фундаментальная стратегия первого уровня — это цикл продаж сам
по себе. И я только что об этом говорил. И с удовольствием скажу
об этом еще раз! Установление контакта, ориентация в клиенте,
предложение, обработка возражений, побуждение клиента к принятию решений — это и есть фундаментальная стратегия первого уровня. Над ней располагаются семь стратегий второго уровня — игнорирование, приспособление, доминирование, манипуляция, соперничество, компромисс, сотрудничество. А все остальные стратегии — это уровень номер три. То есть, при подготовке к переговорам сначала примите во внимание цикл продаж как
таковой. Затем определитесь, какую одну или какие две из семи
стратегий второго уровня вы будете применять. А затем уже выберите стратегию третьего уровня. К примеру, у вас могут получиться такие комбинации: цикл продаж — соперничество — интрига, цикл продаж — сотрудничество — крещендо, цикл продаж — сотрудничество — стратегия «нежелания продавать», цикл
продаж — компромисс — стратегия эмоционального вовлечения.
И так далее.
Игнорирование
Приспособление
Доминирование
Цикл продаж
Манипуляция
Пакетная
стратегия
Стратегия
добавления
Соперничество
Компромисс
Сотрудничество
Противоконфликтная
стратегия
Стратегия
интриги
Стратегия
разделения
Стратегия
минус-плюс
Стратегия
СПНР
Стратегия
изматывания
Стратегия
«нежелания
продавать»
Стратегия
диминуэндо
Стратегия
плюс-минус
Стратегия
13 вопросов
Стратегия
контрастных
действий
Эмоциональная
уверенность и прямое
позитивное предложение
Стратегия
крещендо
Стратегия
прямого давления
Стратегия
Сократа
Стратегии
напряжения
Стратегии
последовательности
Эмоциональные
стратегии
Стратегии
давления
Стратегии
вопросов
Рисунок 10.
Три уровня стратегий
261
Безусловно, вы можете ограничиться подготовкой и реализацией исключительно стратегии первого уровня. То есть вы можете принимать во внимание только цикл продаж. Также вы можете
сконцентрировать внимание лишь на стратегиях второго уровня.
«А можно ли не принимать во внимание цикл продаж и эти
семь базовых стратегий и воплощать только стратегии, о которых
мы говорили в прошлых главах? — спросите вы. — К примеру, использовать исключительно стратегию интриги?» Конечно, друзья
мои! Конечно! Ради вас — все что угодно! Какие могут быть ограничения?! Лишь бы были продажи!
Но, мне кажется, что именно за счет комплексного понимания и применения стратегий первого, второго и третьего уровня наши переговоры становятся истинно мастерскими. У меня в
этом нет никаких сомнений! Да, это не просто! Но очень интересно! И еще более результативно!!!
Таким образом, на базе цикла продаж берете одну-две стратегии второго уровня, добавляете по вкусу одну-две стратегии третьего уровня, все это варите в котле вашей подготовки, выпариваете ненужную воду, приправляете пятью-семью изысканными
тактическим методами оказания влияния, даете отстояться в тишине вашего предбоевого спокойного сосредоточения и подаете
на стол переговоров. Запивать данное блюдо рекомендуется легким юмором, можно полусухим, можно полусладким.
До встречи на страницах следующих книг «Активные продажи 3»!
В4-П3Р29Х, ТО3Ь5О 7Е 1Т33ЙТЕ Т3КУ0 1И2У, Б8ДТ9 В9
У2Е П36МЕН59И 22Е СТ0АТ46ИИ, П8ОР39ОТАН4Ы2 З5ЕС4.
39ОСТ1 ПО38ОБ91ТЕ И0. 2ДН4 7А 0РУ39Й. И 3О-Н40ТО77ЕМУ
О3ЕН5ТЬ В5 1Х 39ОЖ6ТЕ, К45ДА ПР3М4Н1ТЕ.
5О-ВТ72Ы6, 2ТА К79ГА П5ИНЕ7Е3 3А6 К3К П1О39ВЦУ
МН194 1ЕН4Г (О3ЕН5 М2ОГ5). Р29УМ02ТС5, Е39И В3 Б30ЕТ2
И77ОЛ5ЗО4АТ6 Х5Т9 ЧА4Т5 333НОЛ49ИЙ (39ТЯ 5Ы Д496ТУ1
5АС30), К1ТО40Е З40СЬ ПРЕ2048АЮТС1.
1, 7-Т30ТЬИ1, СР304 С302ИТ1 С5Б3, 30О В3 — Л4ЧШ30 (-9Я)
. 4, Е72И 5АС Ч4О-1О РА51ТРА777ЕТ — В5 ВР57Я 1РО40Ж,
4 ЧА34НОС1И, И П1 Ж389И, 4 Ц2ЛО2, — ПРО49ТА19Е Е33
Р5З ПР478ДУЩ1Е 1РЕД397ЕНИ4! 5 3589ЛЕДУЮ4ИЕ Т4Ж3
262
40ОЧ49АЙ5Е! 1Ы — 4УЧ62Й. В2 — 7У39АЯ. 40О П39ВДА. 4Ы
— ЛУ39И1 (-А6)!!!
З33ЕЛИС5, П777АЛИ!!!
Понимаете, о чем я?
Если нет, тогда сделаем на уровень проще .
В4-П3РВ9Х, ТО3Ь5О 7Е 1ТР3ЙТЕ Т3КУ0 МИ2У, Б8ДТ9 В9
У2Е П3РМЕН59И 2СЕ СТ0АТЕ6ИИ, ПРОРА9ОТАН4Ы2 З5ЕС4.
П9ОСТ1 ПОП8ОБ91ТЕ И0. 2ДНУ 7А 0РУГ9Й. И 3О-НА0ТО77ЕМУ
О1ЕНИТЬ В5 1Х С9ОЖ6ТЕ, К45ДА ПР3М4НИТЕ.
5О-ВТО2Ы6, 2ТА КН9ГА ПРИНЕ7Е3 3АМ К3К ПРО39ВЦУ
МН19О 1ЕН4Г (О3ЕН5 МНОГ5). РА9УМЕ2ТС5, ЕС9И В3 БУ0ЕТ2 ИС7ОЛЬЗО4АТ6 Х5Т9 ЧА4Т5 ТЕ1НОЛ49ИЙ (Х9ТЯ 5Ы
ДЕ96ТУ1 5АС3Ь), К1ТО4ЫЕ ЗД3СЬ ПРЕД04ГАЮТС1.
1, В-Т30ТЬИ1, СРА04 СК0ЖИТ1 С5Б3, Ч1О В3 — Л4ЧШЙ0
(-9Я) . 4, ЕС2И 5АС ЧТО-1О РАС1ТРАИ77ЕТ — В5 ВР57Я
1РОД1Ж, 4 ЧАС4НОС1И, И П1 ЖИ89И, 4 ЦЕЛО2, — ПРОЧ9ТА19Е ЕЩ3 Р5З ПРЕ78ДУЩ1Е ПРЕД397ЕНИ4! 5 ПО89ЛЕДУЮ4ИЕ Т4ЖЕ ПРОЧ49АЙ5Е! 1Ы — ЛУЧ62Й. В2 — ЛУ39АЯ.
4ТО П39ВДА. 4Ы — ЛУЧ9И1 (-А6)!!!
ЗА1ЕЛИС5, ПО77АЛИ!!!
А теперь понимаете, о чем я?
Даю подсказку. «ВО-ПЕРВЫХ, ТОЛЬКО НЕ СТРОЙТЕ ТАКУЮ МИНУ, БУДТО…» Узнаете? Понимаете, о чем я?
О том, что Вы – лучший (ая)!!! В этом я уверен на 100%!!!
Ну, а если все равно не понимаете, отройте начало книги .
СОДЕРЖАНИЕ
1. ПРОДАЖА КАК ОНА ЕСТЬ...................................................................8
2. БЛАГОДАРНОСТИ..................................................................................12
3. ИНСТРУКЦИЯ ПО МАНИПУЛИРОВАНИЮ ЭТОЙ КНИГОЙ.....18
4. ТРЕТЬЕ ИЗДАНИЕ, ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ.........................................20
5. МАЛЫЙ ЦИКЛ ПРОДАЖ....................................................................23
5.1. Установление контакта..................................................................26
5.2. Ориентация в клиенте....................................................................30
5.3. Эффективное предложение. .......................................................31
5.4. Работа с возражениями..................................................................33
5.5. Завершение продаж — побуждение
клиента к принятию решения............................................................34
6. БОЛЬШОЙ ЦИКЛ ПРОДАЖ...............................................................37
6.1. Философия продаж.....................................................................39
6.2. Стратегии ведения переговоров...............................................40
6.3. Торги, переговоры о цене и других условиях................................ 42
6.4. Работа с долгами, работа с незапланированной
дебиторской задолженностью.........................................................43
6.5. Сопровождение клиента, поддержание
отношений с клиентом......................................................................44
7. ФИЛОСОФИЯ ПРОДАЖ......................................................................47
7.1. Идеальное рабочее место..............................................................47
7.2. Что покупает клиент?.....................................................................49
7.3. Роли менеджера по продажам......................................................51
7.4. Что такое лояльный клиент?........................................................55
8. ВЫБОР И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ВЕДЕНИЯ
ПЕРЕГОВОРОВ И ПРОДАЖ.....................................................................60
9. СТРАТЕГИЯ ТРИНАДЦАТИ ВОПРОСОВ.......................................66
9.1. Продажи b2b (корпоративным клиентам)................................67
9.2. Продажи в магазины и салоны....................................................95
9.3. Продажи конечным потребителям
в магазинах и салонах..........................................................................110
9.4. Итог по стратегии 13 вопросов...................................................121
10. СТРАТЕГИЯ СОКРАТА......................................................................123
11. СТРАТЕГИЯ СППР (СПИН) И НЕ ТОЛЬКО................................126
12. СТРАТЕГИЯ ДАВЛЕНИЯ...................................................................143
13. СТРАТЕГИЯ «МИНУС — ПЛЮС»..................................................148
14. СТРАТЕГИЯ «ПЛЮС — МИНУС»..................................................152
15. СТРАТЕГИЯ КРЕЩЕНДО..................................................................157
16. СТРАТЕГИЯ ДИМИНУЭНДО..........................................................164
17. СТРАТЕГИЯ РАЗДЕЛЕНИЯ..............................................................167
18. СТРАТЕГИЯ ДОБАВЛЕНИЯ.............................................................170
19. ПАКЕТНАЯ СТРАТЕГИЯ...................................................................175
20. СТРАТЕГИЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ УВЕРЕННОСТИ
И ПОЗИТИВНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ..................................................180
21. СТРАТЕГИЯ НЕЖЕЛАНИЯ ПРОДАВАТЬ...................................185
22. СТРАТЕГИЯ ИНТРИГИ......................................................................197
23. СТРАТЕГИЯ КОНТРАСТНЫХ ДЕЙСТВИЙ. ЧАСТНЫЙ
СЛУЧАЙ — «ПЛОХОЙ И ХОРОШИЙ ПОЛИЦЕЙСКИЙ»..........206
24. СТРАТЕГИЯ ИЗМАТЫВАНИЯ........................................................212
25. АНТИКОНФРОНТАЦИОННАЯ, ПРОТИВОКОНФЛИКТНАЯ
СТРАТЕГИЯ..................................................................................................221
25.1. Первый алгоритм........................................................................221
25.2. Второй алгоритм..........................................................................228
25.3. Управление собственным состоянием...................................231
26. СЕМЬ СТРАТЕГИЙ..............................................................................241
26.1. Игнорирование............................................................................245
26.2. Приспособление..........................................................................246
26.3. Доминирование...........................................................................247
26.4. Манипуляция...............................................................................248
26.5. Соперничество.............................................................................250
26.6. Компромисс...................................................................................251
26.7. Сотрудничество...........................................................................253
27. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................................................257
Рысёв Николай Юрьевич
Активные продажи 3.4
Стратегии переговоров
Третье издание, четвертая часть
Корректор Молчанова М. А.
Оригинал-макет Соколов Г. А.
Дизайн обложки Кордюкова О. В.
Издательство «RECONT»