Тема 17. МАРКЕТИНГОВАЯ ПРОГРАММА

Тема 17. МАРКЕТИНГОВАЯ ПРОГРАММА
План
1. Внутрифирменное планирование и маркетинговая программа.
2. Методология и принципы составления маркетинговой программы.
3. Основные виды маркетинговой программы.
4. Содержание и структура маркетинговой программы
1. Внутрифирменное планирование и маркетинговая программа
Комплексные маркетинговые исследования
Комплексные маркетинговые исследования создают основу для принятия решения о
стратегии и программе развития предпринимательской и сбытовой деятельности фирмы.
Прогнозирование рынка, разработка стратегии и планирование действий фирмы на рынке
с учетом запросов потребителей, формирование рыночного спроса – основные принципы
маркетинговой концепции внутрифирменного управления.
В отличие от других концепций управления именно стратегическое планирование,
предвидение последующих действий фирмы соответственно меняющимся требованиям
рынка, работа в определенной степени на уже известный рынок, разработка комплекса
взаимоувязанных мер в области товарной, ценовой, сбытовой и стимулирующей политики
с учетом возможных реакций конкурентов и т.д. представляют значительные
преимущества маркетингового подхода к управлению производственно-сбытовой и
научно-технической деятельностью фирмы.
Комплексное исследование рынка и изучение собственных производственно-сбытовых
возможностей позволяют фирме определить наиболее оптимальные для ее работы целевые
рынки сбыта, по которым и разрабатываются соответствующие маркетинговые
программы. Руководство фирмы вправе одобрить или не одобрить содержание программы
и ее выводы. Программы носят индикативный, рекомендательный характер и повышают
обоснованность и эффективность принимаемых фирмой предпринимательских решений.
Программы маркетинговой деятельности (маркетинговые программы) позволяют
проводить долгосрочную стратегическую политику, избегать значительных экономических
и социальных потрясений и добиваться стабильного развития и перспективных успехов.
Маркетинговая программа
Программа маркетинговой деятельности – своего рода венец работы маркетинговых
служб фирмы, основной итог их деятельности. Если высшее руководство фирмы
согласится с содержанием маркетинговой программы и примет ее, то она входит
составной частью в общий план работы фирмы, имеющий силу директивного,
обязательного к исполнению документа. Естественно, план фирмы более широкий, нежели
маркетинговая программа, и включает дополнительно такие вопросы, как финансовая,
производственная политика и др. Однако некоторые фирмы склонны рассматривать
маркетинговую программу как прообраз, основу общего плана работы фирмы,
определяющего ее деятельность в хозяйственной и социальной сферах.
Итак, маркетинговая программа – это разработанный на основе комплексных
маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация относительно
производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы на определенный
период времени, призванный обеспечить оптимальный вариант ее будущего развития с
учетом запросов потребителей и согласно выдвинутым целям и стратегии.
В процессе разработки маркетинговых программ учитываются множественные условия,
перспективы и ограничения как в развитии рынка, так и во внутрифирменном развитии, а
также действие прямых и обратных связей с рынком, необходимость приспособления к
меняющимся запросам рынка и активного влияния на формирование и расширение
рыночного спроса (рис. 5.1).
Маркетологами, составителями программы рассчитываются наиболее целесообразные
варианты такой структуры производства и сбыта, которые могли бы в наибольшей степени
учесть требования рынка, а также оказать активное воздействие на формирование новых
потребностей на рынке или отдельных его сегментах. Они исходят из условия обеспечения
долговременной, перспективной эффективности деятельности фирмы. Тем самым
маркетинговая концепция подводит новую базу под внутрифирменное планирование и
заставляет переосмыслить его сложившуюся практику, исходившую ранее из учета
главным образом внутрифирменных условий развития.
Рис. 5.1. Разработка маркетинговой программы и ее место в планировании развития
предпринимательской деятельности фирмы
Стратегическое планирование
Использование методов стратегического планирования в современный период
обусловлено стремительным развитием научно-технического прогресса, повышением
степени риска в предпринимательской деятельности, процессами дифференциации и
диверсификации товарной номенклатуры и сфер бизнеса, усложнением организационной
структуры и управления, необходимостью концентрации усилий на решении важнейших
задач и перспективных направлениях.
Если оперативное планирование (до двух лет) существовало долгие годы и было
свойственно управлению фирмами и до маркетинга, то внедрение маркетинговой
концепции во внутрифирменное управление связывается прежде всего со стратегическим,
долгосрочным планированием (свыше пяти лет).
Американский экономист профессор Л. Розенберг отмечает, что в настоящее время
«весь управленческий процесс концентрируется вокруг функции планирования, которая
становится краеугольным камнем системы маркетинга». Так, исследование деятельности
162 американских и канадских промышленных компаний показало, что абсолютное
большинство маркетинговых действий в них осуществляется в соответствии с планами,
разрабатываемыми различными отделами компаний. Обзор деятельности 346
американских компаний свидетельствует, что 73% из них регулярно разрабатывают
общекорпоративный план рыночной стратегии и тактики.
За последние десятилетия внутрифирменное планирование в своем развитии прошло
несколько этапов.
В 50-х годах планирование осуществлялось главным образом на основе анализа
прошлого опыта и существующих тенденций, подразумевающих их сохранение в течение
длительного времени в будущем, и в основном было представлено уже не краткосрочным
(как после Второй мировой войны), а долгосрочным планированием.
В 60-х годах долгосрочное планирование приобрело характер стратегического. Была
отвергнута концепция возможности управления деятельностью фирмы, исходя из
экстраполяции прошлых и настоящих тенденций развития, и поставлена задача внесения
корректив в связи с рыночными изменениями вплоть до возможности прогнозировать
стратегию и тактику выхода на рынки других товаров. В тот период маркетинг стал
фактором обоснованности планирования возможных изменений в длительной
перспективе, с его помощью предпринимались попытки предвосхитить будущие
колебания конъюнктуры рынка и учесть их в операциях фирмы.
При этом предусматривалось, что стратегический план приспосабливается к
изменениям рынка и внешней среды, но меры, способные активно воздействовать на
рыночную ситуацию, на формирование и регулирование спроса, не предполагались.
В 70-х годах в маркетинговом планировании был осуществлен переход к
стратегическому управлению с ориентацией на рыночные отношения, которое
подразумевало использование мер, способных активно воздействовать на ситуацию на
рынке.
Стратегическое управление
Фирмы переходят к стратегическому управлению, когда планы не только обеспечивают
меры по адаптации к изменениям окружающей рыночной среды, но и включают меры,
способные активно воздействовать на рынок и формировать спрос потребителей. Иными
словами, фирмы переходят к реализации активной маркетинговой концепции, ставящей
задачу изучения рынка и окружающей маркетинговой среды с целью конструирования
рынка и формирования требований потребителей соответственно задачам и
стратегическим целям самой фирмы.
Стратегическое управление – более многогранный, сложный процесс, требующий
большего времени, компетенции и средств, чем обычное долгосрочное планирование, хотя
оно и не дает при этом твердых гарантий, что значительные затраты фирмы на реализацию
такого планирования окажутся оправданными. Однако если в США такой тип
планирования внедрялся в практику со значительными трудностями (воспринимался на
местах как «еще одно упражнение по заполнению формуляров в интересах штаб-квартиры
фирмы»), то японские фирмы использовали этот тип планирования более охотно и быстро
и оно на японской почве срабатывало более эффективно. Управление происходило на
основе предвидения изменений в окружающей рыночной среде и активном влиянии на ее
формирование. Но по мере решения одной проблемы возникали другие, отражавшие
усложнение процессов экономического развития.
Сценарное планирование
В 80-х и 90-х годах развитие получило сценарное планирование в связи с усилением
ситуации неопределенности и неожиданности изменений на рынке, в результате чего
передовые фирмы, несмотря на значительные затраты, стали разрабатывать не только
несколько вариантов проектов планов, но и несколько вариантов самих планов, чтобы
быть готовыми к различного рода изменениям развития маркетинговой среды и рынка и
обезопасить предпринимательскую деятельность на основе своевременных экстренных
решений согласно разработанным вариантам в условиях нестабильности, сложности
предвидения тенденций в развитии рыночной ситуации и окружающей среды и разного
рода неожиданностей, когда проблема может:
• возникнуть внезапно и вопреки ожиданиям;
• поставить новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы;
• привести либо к ухудшению возможностей получения прибылей, либо к крупному
финансовому ущербу;
• потребовать срочного принятия нетрадиционных контрмер.
От руководства фирм требуется концентрация усилий на обеспечение готовности к
непредвиденным ситуациям и соответствующая оперативность в управлении и
планировании в условиях неопределенности.
Внутрифирменный план
Не следует путать понятия «маркетинговый план» и «внутрифирменный план».
Маркетинговая программа, или маркетинговый план, является основанием для разработки
общефирменного плана. Если маркетинговая программа получает одобрение со стороны
высшего руководства фирмы, то она в качестве составляющего элемента включается в
соответствующие разделы плана развития фирмы, и прежде всего в раздел «план продаж»
или «план сбыта».
Сводный внутрифирменный план подразделяется на функциональные планы
производственных отделений. По структуре функциональные планы представлены
следующими видами планов, или разделами сводного плана:
• организационный план, предполагающий оптимизацию организационной структуры
фирмы и определяющий деятельность административного аппарата, должности и
обязанности его сотрудников. Этот раздел имеет цель приспособить работу аппарата,
структуру организации к выполнению задач всего сводного плана;
• план рабочей силы, определяющий, сколько и каких специалистов, рабочих и
служащих требуется для организации оптимального предпринимательского процесса,
указывающий нормативы рабочего времени в будущем и формы подготовки и повышения
квалификации персонала фирмы. Данный раздел особое внимание уделяет вопросу
расстановки кадров, кадровой политике и организационному построению
функциональных служб;
• товарный план, или план ассортимента выпускаемой продукции, указывающий
направления разработок новых товаров и меры внедрения их на рынок, объемы
увеличения продукции, пользующейся повышенным спросом, оптимизацию товарной
номенклатуры фирмы;
• план капитального строительства, определяющий потребность в строительстве
новых производственных объектов и модернизации старых мощностей, уточняющий
сферу деятельности фирмы, число предприятий и их производственные мощности и
размещение;
• план эксплуатации оборудования, дающий анализ существующих методов
производства, характеристику используемого оборудования, оценку степени загрузки
производственных мощностей и определяющий направления технической политики
фирмы;
• план материального снабжения и производственных запасов, позволяющий решить
проблему оптимизации механизма поступления на фирму сырья, инструментов,
полуфабрикатов, отдельных деталей, а также их запасов. Для фирм с резко ограниченными
условиями складирования основной вопрос данного раздела плана заключается в
обеспечении бесперебойного снабжения по методу «точно вовремя» и распределения
заказов между фирмами-поставщиками; этот план также носит название плана закупок и в
основном определяет логистику закупок, производства и сбыта;
• план прибыли, или финансовый план, указывающий объемы инвестиций в
строительство заводов, закупку оборудования, создание производственных запасов
материалов и стратегических запасов сырья, затраты на проведение организационных
преобразований, а также определяющий источники финансирования, включая кредиты и
т.д. Этот раздел плана формулирует порядок осуществления и содержание финансового
контроля, механизм подсчета амортизационных отчислений и дает анализ расходной и
доходной частей сводного финансового баланса фирмы;
• план сбыта продукции (иногда может носить название «план маркетинга»),
включающий основные направления политики реализации товаров и услуг фирмы,
определяющий соотношение между спросом и предложением, между издержками
производства и выручкой от реализации продукции, фиксирующий потенциальные
возможности сбыта ее новых видов, рассчитывающий максимальные объемы расширения
продаж. Этот раздел плана подразделяется по видам продукции, сбытовым районам,
группам клиентов или потребителей, указывает в разбивке по ним плановую прибыль и
минимальную продажную цену, а также содержит инструкции относительно скидок,
сроков и условий платежа и другие указания продавцам и сбытовым агентам.
Некоторые фирмы склонны считать именно план сбыта основным «правопреемником»
маркетинговой работы маркетинговой службы. Именно план сбыта при своем построении
во многом основывается на рекомендациях маркетинговых служб и маркетинговой
программе, однако направленность маркетинговой программы значительно шире, так как
она дает основу разработке общей стратегии работы фирмы, определяя также раздел
ассортиментной политики, раздел материального снабжения, раздел капитального
строительства, организационный план, план кадровой политики, финансовый план и т.д.,
иными словами, практически все разделы сводного внутрифирменного плана.
Маркетинговые программы закладывают реалистичную основу внутрифирменных
планов и обеспечивают высокую эффективность плановой работы фирмы, повышая
уровень ее стратегической ориентированности, конкурентоспособности и готовности к
возникновению сложных и неожиданных ситуаций на рынке.
Бизнес-план и его основные разделы
Маркетинговый план также не следует путать с бизнес-планом. Бизнес-план, как
правило, представляет собой письменное, аргументированное обоснование необходимости
и экономической эффективности привлечения денежных средств из внешних источников и
особенно важен при открытии нового дела или разработке предпринимательского проекта.
Маркетинговый план, организационный план, раздел оценки рисков, финансовый план.
Таким образом, и в этом случае маркетинговый план является основой для разработки
бизнес-плана и при его утверждении включается в качестве составной части в бизнес-план
(причем входя не в один, а в несколько его разделов).
Основные разделы типичного бизнес-плана следующие:
Преамбула (название, юридический адрес и реквизиты фирмы, фамилия, и.о. главы
фирмы, область деятельности фирмы и суть проекта, сумма необходимого кредита и его
обеспечение, указание о конфиденциальности).
Резюме (основные характеристики продукции, основные финансовые результаты, объем
необходимых инвестиций, затраты на производство, срок окупаемости проекта).
Анализ рынка (исследование рынков сбыта, анализ конкурентов, анализ внешней
среды).
Общая характеристика бизнеса (продукция, местоположение, персонал, оборудование,
руководство, мотивация, подготовительная работа).
План производства / Коммерческий план.
Маркетинговый план (целевой рынок; стратегия работы на этом рынке; товарная,
ценовая, сбытовая и коммуникационная политика).
Организационный план (правовое положение фирмы, члены совета директоров,
менеджеры, организационная структура фирмы, персонал).
Оценка рисков.
Финансовый план (проформа баланса, проформа отчета о прибылях и убытках,
проформа отчета об изменениях в финансовом положении, расчет точки безубыточности).
2. Методология и принципы составления маркетинговой программы
Последовательность разработки маркетинговых программ
Разработка маркетинговых программ и стратегических планов, определяющих пути
развития фирмы, осуществляется в следующей последовательности:
• определяются задачи и цели компании (чаще всего в количественных показателях) и
реальные сроки их достижения;
• оцениваются (путем анализа и прогноза рыночных условий) реально достижимые
показатели на соответствующий период;
• сравниваются показатели, желательные для фирмы, и показатели, наиболее реальные с
позиций квалифицированного учета тенденций развития конкретных рынков и действий
фирм-конкурентов;
• анализируются основные причины, вызывающие их различие, и составляется
перечень этих причин и факторов;
• разрабатываются и анализируются средства управленческой политики, которые
способны свести к минимуму возникшую разницу желаемого и реального уровней
развития;
• устанавливаются порядок и очередность применения наиболее эффективных мер для
достижения желаемых результатов, а также предлагаются возможные альтернативные
меры, которые могут сыграть важную роль в случае возникновения непредвиденной
ситуации на рынке или неэффективности реализации основных намеченных в программе
мер;
• формулируются главные, скорректированные на реальной основе цели программы и
перечисляются конкретные меры управленческой политики, в частности меры
комплексного маркетинга, т.е. сводится воедино вся маркетинговая программа.
Планирование в маркетинге – это непрерывный процесс. Маркетинговые исследования
и маркетинговые программы осуществляются и составляются не от случая к случаю и не
только в периоды, когда руководству фирмы кажется, что возникла необходимость в
решении особых задач, а постоянно, перманентно. Только при непрерывном планировании
может быть достигнута его эффективность, действенность и оптимальность.
Принципы и технология разработки маркетинговых программ
В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий
текущую, последовательную корректировку плановых показателей. В частности, если
план рассчитан на один год, то каждые три месяца в него вносятся изменения, вызванные
непредвиденными изменениями развития рыночной ситуации, и он в целом
пересматривается; если план рассчитан на пять лет, то подобный его пересмотр
осуществляется ежегодно. Поправке подлежат не только прямые показатели,
непосредственно связанные с произошедшими изменениями на рынке, но и все
сопряженные показатели, поскольку план – это цельное, взаимоувязанное,
взаимообусловленное и взаимозависимое регулирующее руководство деятельностью
фирмы, где даже небольшие изменения внешних и внутренних условий и факторов
развития могут нарушить предусмотренные структуры и баланс и поэтому потребовать
полного пересмотра по всем составляющим плана.
Маркетинговые программы, как основа плановой работы фирмы, наряду с
маркетинговой концепцией являются весьма гибким инструментом регулирования, чутко
реагирующим на меняющиеся условия внешней и внутренней среды развития
предпринимательской деятельности фирмы, и предполагают включение в содержание
планов некоторых финансовых и ресурсных резервов – так называемых подушек.
Гибкость маркетингового программирования обеспечивается также специальными
целевыми программами, разрабатываемыми для срочного решения текущих и наиболее
насущных задач.
При разработке планов внутрифирменного развития используют принцип
многовариантности. Соответствующие структурные службы предпочитают готовить не
один, а несколько вариантов работы плана фирмы, как правило два или три, т.е.
минимальный, оптимальный и максимальный. Минимальный вариант плана
предусматривает развитие предпринимательской деятельности в наихудших условиях, а
максимальный – в наилучших. Например, большинство японских фирм предпочитает
минимальный вариант планов, имея цель получить экономический и социальнопсихологический эффект от более реального успеха его выполнения. Также весьма
популярны оптимальные или средние варианты планов.
Однако перечисленные требования предъявляются в основном к оперативному
планированию. Стратегические планы менее подвержены частым корректировкам и
пересмотрам. Как крайний вариант гибкости они могут предполагать полный отказ от
периодизации этапов принятия стратегических решений, когда финансовые и другие
организационные вопросы могут решаться на основе личных контактов руководства
фирмы с руководством отдельных ее подразделений и отделов.
Преимущества планирования
Планирование на основе маркетинговых исследований имеет следующие
преимущества:
• позволяет координировать усилия большого числа структурных служб, подразделений
и лиц, чья деятельность взаимосвязана в производственно-сбытовом цикле во времени и
пространстве;
• обеспечивает четкое взаимодействие между исполнителями в целях решения главных,
приоритетных задач для компании в целом;
• помогает свести к минимуму конфликты, возникающие в результате неправильного
или различного понимания и толкования целей фирмы;
• делает возможным определить изменения в развитии рыночной ситуации и внешней
среды и обеспечить готовность фирмы к соответствующей и оптимальной реакции на эти
изменения.
Ранжирование целей в маркетинговой программе, «дерево целей»
Собранная информация по рынку и собственному предприятию позволяет
маркетинговым службам сформулировать главные цели предпринимательской
деятельности на определенный период. Так, целями могут быть: увеличение продаж на
20%, или увеличение доли на рынке до 33%, или увеличение прибыли на 15% и т.д. Такие
цели называются количественными. Также могут предусматриваться совершенствование
организационной структуры управления, освоение новых сегментов рынка, повышение
престижа
фирмы,
обеспечение
занятости
местного
населения,
поддержка
образовательных, культурных и спортивных мероприятий местных органов власти и т.д.
Такие цели называются качественными.
В маркетинговой деятельности определение целей основывается на следующих
положениях.
Определяется не одна, а несколько целей (метод построения «дерева целей»); к
формулированию целей и их взаимоувязыванию применяется комплексный подход.
Цели не должны противоречить друг другу, т.е. должны представлять собой разумный
компромисс, быть реальными и выполнимыми.
Цели призваны давать основу и стимул для дальнейшей деятельности, обеспечивать
сосредоточение сил и средств фирмы на приоритетных участках ее деятельности,
«высвечивать» наиболее важные, фундаментальные направления.
Цели должны быть избирательными и не охватывать все и вся.
При определении целей следует добиваться максимального устранения субъективного и
эмоционального подхода. «Цели должны быть сформулированы на основании ответа на
вопрос – что собой представляет наш бизнес, в каком направлении он развивается и каким
ему следовало быть», – отмечал известный американский экономист, специалист по
вопросам управления П. Дракер.
При определении цели последующей деятельности пользуются методом построения
«дерева целей», который заключается в следующем: исходя из главной цели и для ее
достижения формулируются ниже по уровню основные цели второго уровня, затем
промежуточные цели третьего уровня, подцели четвертого уровня и т.д. (рис. 5.2).
Рис. 5.2. «Дерево целей»
При выборе конкретных задач и ориентиров для достижения главной цели
производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы, при построении
«дерева целей» применяют не последовательный, а комплексный подход. Например, для
реализации главной цели – расширить экспорт фирмы в развитые страны в предстоящие
два года на 11% – ставятся основные цели следующего уровня: увеличить экспорт в ФРГ –
на 15%, в Великобританию – на 7%, во Францию – на 12%. Далее формулируются цели
третьего уровня: полностью обновить модели, предлагаемые для рынка Великобритании,
и получить сертификат качества на свои товары на рынке ФРГ. Цели четвертого уровня –
обеспечить повышение производительности труда на фирме за счет организации курсов
повышения квалификации рабочего, технического и инженерного персонала и т.д.
Несомненно, что необходимое условие для реализации поставленных целей –
прибыльность деятельности фирмы, ведь в противном случае не будет достигнута ни
одна цель.
3. Основные виды маркетинговой программы
Критерий: адресат
В зависимости от адресата маркетинговые программы могут быть для высшего
руководства и для низовых звеньев. Если программы для высших администраторов, как
правило, коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей
работы, то для низовых звеньев фирмы они детальны, подробны и включают конкретные
вопросы, например сколько раз в квартал данному торговому коммивояжеру следует
посетить дома потенциальных покупателей с предложением данного товара и т.д. Такие
программы представляют собой объемные папки с детальными графиками и системами
мер.
Критерий: срок действия маркетинговой программы
Маркетинговые программы различаются по срокам, на которые они рассчитаны.
Краткосрочные (один-два года) программы относятся к оперативному планированию и не
открывают стратегических перспектив для работы фирмы. Среднесрочные программы
рассчитываются на период от двух до пяти лет. Для долгосрочных программ
рекомендуются сроки, которые могут быть обеспечены достоверными данными по
тенденциям развития всех факторов, используемых при составлении прогнозов (пять и
более лет).
Некоторые фирмы составляют двойные планы – и долгосрочные, и краткосрочные.
Краткосрочная программа отличается большей детализацией и оперативностью, а
долгосрочная – формулировкой основных стратегических направлений. Краткосрочная
программа рассматривается в этом случае как составная часть долгосрочной. Она
конкретизирует долгосрочные задачи и мобильна, позволяя вносить изменения и
пересматривать запланированные мероприятия.
Критерий: круг охватываемых задач
В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые.
Обычные предусматривают решение вопросов по всем функциям производственносбытовой деятельности фирмы, а целевые программы направлены на реализацию отдельно
выделенной, особо актуальной задачи, например разработки нового продукта, или
освоения нового сегмента рынка, или повышения эффективности стимулирующей
политики фирмы и т.д.
Критерий: объект маркетинговой программы
В зависимости от объекта составления маркетинговые программы могут быть
подразделены на программы по продукту и программы по производственному отделению.
Программы по продукту предусматривают составление маркетинговых программ для
каждого вида продукции, выпускаемой фирмой. В них указывается комплекс
производственно-хозяйственных и организационно-управленческих мероприятий в целях
обеспечения высокой эффективности производства и продаж этого товара и его
конкурентоспособности. Маркетинговые программы по производственному отделению
основываются на маркетинговых программах по продукту, объединяя их, и представляют
основу для координации и планирования производственно-сбытовых действий
центральных служб аппарата управления компании.
Критерий: методы составления программ
В зависимости от методов составления маркетинговые программы могут быть
централизованными (жестко формализованными), децентрализованными (гибкими) и
смешанными (встречными).
Централизованные программы разрабатываются в высших структурах управления,
центральным
административным
аппаратом,
устанавливающим
большинство
стратегических показателей программы и доводящим ее низовым звеньям для исполнения.
Такие программы в большей степени характерны для зрелых рынков, устоявшихся и
ясных с точки зрения построения на них работы фирмы, а также переориентации фирмы
на стратегию низких издержек производства и недифференцированного, массового
маркетинга.
Децентрализованные программы составляются в низовых подразделениях фирмы и
представляются высшему руководству фирмы для рассмотрения и утверждения.
Центральный аппарат фирмы осуществляет контроль только самых глобальных и
стратегических вопросов деятельности низовых подразделений. Такие программы
рассматриваются в качестве оптимальных для независимых, новых рынков, отличающихся
высокой степенью риска, поскольку план может гибко корректироваться по мере
возникновения потенциально опасных рыночных ситуаций, а также в случае выбора
стратегии дифференциации товарных групп и диверсификации сфер предпринимательской
деятельности.
Смешанные программы предусматривают, что высшее звено руководства фирмой
определяет возможности фирмы и ее основные, общие цели, а низовые звенья и
подразделения разрабатывают планы и меры для достижения этих целей, которые затем
окончательно утверждаются высшим звеном руководства.
Критерий: трудоемкость составления
В зависимости от сроков, трудоемкости разработки и общего круга поставленных и
решаемых вопросов программы маркетинга могут быть простыми, которые возможно
составить в течение нескольких дней или одного-двух месяцев, и сложными, для
разработки которых требуются более длительные сроки –до года-полутора лет.
В целях достижения намеченных показателей по прибылям и рентабельности
производства и сбыта разработка маркетинговой программы предполагает обоснованный
выбор «плодоносных», оптимальных целевых рынков для активизации последующей
деятельности, а также эффективных технологий и ассортимента продукции.
4. Содержание и структура маркетинговой программы
4.1. Содержание маркетинговой программы
Содержание маркетинговой программы, как правило, типично. В начале программы
освещаются итоги производственно-сбытовой деятельности фирмы за предыдущий
период. Например, указывается, насколько возросли продажи продукции в целом и по
отдельным рынкам по наиболее представительным товарным группам. Затем даются
краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого
или «плодоносного» рынка на плановый период с детальной характеристикой отдельных
его сегментов. Далее указываются основная цель или цели фирмы на последующий
плановый период деятельности, а также основная стратегическая линия ее поведения на
рынке.
Наибольшую часть маркетинговой программы занимает описание инструмента
реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор маркетинговых мероприятий
или составляющих маркетинговой политики по каждому товару, рынку и
производственному отделению: товарной политики, предусматривающей оптимизацию
товарного ассортимента и управление инновационными процессами; сбытовой политики,
или политики формирования сбытовой сети, каналов товародвижения; коммуникационной
политики, или политики продвижения, определяющей меры в области рекламы, public
relations, стимулирования сбыта, персональных продаж, сервисной политики, участия в
выставках и т.д.; ценовой политики, предполагающей выбор основных ценовых стратегий,
а также их комбинирование и соотношение.
В маркетинговых программах могут указываться методика информационного
обеспечения и построения банков данных, план подготовки и повышения квалификации
персонала фирмы, в том числе и в области маркетинга, определяются также потребности в
ресурсах по реализации поставленных задач (денежных, материальных, людских и др.).
В заключительной части программы приводится смета расходов на ее реализацию в
целом и по отдельным статьям, видам маркетинговой деятельности, дается
предварительная оценка ее эффективности. Предусматриваются также меры контроля за
ходом выполнения программы.
Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научнопрактического исследования: анализа маркетинговой среды; комплексного изучения
требований потребителей к товару; конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса;
системы ценообразования, уровня и динамики цен, фирм-конкурентов, контрагентов и
нейтралов; форм и методов сбыта; особенностей поведения покупателей и мотивов
принятия ими решения о покупке, а также оценки производственно-ресурсных и сбытовых
возможностей фирмы и определения уровня ее конкурентоспособности на различных
рынках (или рыночных сегментах).
На основании исследования определяются целевой рынок или сегменты рынка, где
планируется проведение соответствующих маркетинговых мероприятий (внедрение
нового товара, увеличение объема продаж и рыночной доли и т.д.).
Критерии выбора целевого рынка: наличие на нем потенциальных возможностей для
достижения стоящих перед фирмой целей, соответствие требований данного сегмента
рынка характеру и качественным показателям производимого товара, соответствие
сбытовых возможностей предприятия особенностям организации торговли на этом рынке,
доступность информации по данному сегменту рынка, соответствующий опыт
маркетинговой и коммерческой работы, возможность рынка к глубокому
сегментированию, обеспеченность фирмы требуемыми ресурсами для работы на данном
рынке, наличие конкурентных преимуществ на данном рынке и т.д.
Не следует чрезмерно ограничивать целевой рынок, выбирать сегменты с размытыми,
нечеткими границами, проводить гиперсегментацию, которая впоследствии может
привести к экономически неоправданной дорогостоящей дифференциации товара;
потенциальная емкость целевого рынка должна быть достаточной, для того чтобы
окупались производственные и маркетинговые издержки и была обеспечена прибыль.
Рекомендуется выбирать те сегменты рынка, которые поддаются измерениям в
количественном выражении; выбранный сегмент должен быть доступен для фирмы и
способен чутко реагировать на применяемую по отношению к нему стратегию и тактику
маркетинга.
4.2. Структура маркетинговой программы
Программа маркетинга рассчитывается на пять и более лет с годовой разбивкой и
включает следующие разделы:
• преамбулу (краткое содержание маркетинговой программы и основные выводы);
• обзор и прогноз развития целевого рынка;
• существующие проблемы и трудности в работе фирмы, ее конкурентные
преимущества и недостатки;
• цели и задачи;
• маркетинговую стратегию;
• товарную политику (политику в отношении разработки и продаж нового товара,
широты ассортимента продаваемых товаров и т.д.);
• политику формирования и развития каналов товародвижения (организация филиалов,
оптовых и розничных магазинов, сети посредников по сбыту выпускаемой продукции,
складской сети и др.);
• ценовую политику (определение уровня и системы движения цен по каждой
модификации товара на целевом рынке, в том числе в зависимости от фаз жизненного
цикла товара);
• политику формирования спроса и стимулирования сбыта (план проведения рекламных
мероприятий, участия в выставках и ярмарках, рассылки образцов и др.);
• бюджет реализации маркетинговой программы, оценку ее эффективности и контроль
(объем и структура расходов на разработку программы и выполнение поставленных в ней
задач, предварительная оценка эффективности ее реализации, порядок и система
организации контроля за ходом выполнения маркетинговой программы и др.).
Ряд маркетинговых программ предусматривает подготовку и повышение квалификации
управленческого и рабочего персонала фирмы.
Теперь рассмотрим более подробно каждый раздел маркетинговой программы.
Преамбула
Преамбула представляет собой краткое изложение сути предлагаемой к рассмотрению
высшему руководству предприятия маркетинговой программы. Здесь суммируются
основные цели деятельности предприятия, рекомендации, содержащиеся в маркетинговой
программе, основные выводы.
Обзор и прогноз развития целевого рынка
В обзоре даются показатели объема и динамики платежеспособного спроса и
предложения; показатели экспорта и импорта; уровень и динамика цен; объем
производства данного товара на данном целевом рынке; степень и интенсивность
конкуренции; цели и мотивы покупок данного товара; требования к качеству и
техническому уровню товара; объем и характер услуг, предъявленных потребителями к
товару; ориентировочный размер цены, складывающейся на рынке; объем потребления;
объем ожидаемых продаж; расчетная рыночная доля предприятия; принятая на целевом
рынке система реализации; ожидаемое число покупателей, клиентов; принятые на рынке
формы и методы продаж; средний размер одной покупки; основные тенденции развития
данного сегмента рынка, стабильность или дестабильность его развития и др.
Иногда в этой части программы приводятся только текущая ситуация на рынке и
краткий обзор рынка.
SWOT-анализ
SWOT-аншшз – это анализ существующих проблем и трудностей в работе фирмы, ее
конкурентных преимуществ и недостатков, а также возможностей и угроз внешней среды.
Формулируются преимущества и недостатки работы фирмы на целевом рынке,
выявляются основные проблемы, требующие своевременного разрешения; дается оценка
престижности и авторитета фирмы; приводятся конкурентные преимущества
производимого товара (по качественным характеристикам, уровню цен, развитию каналов
сбыта, обслуживанию, особенностям коммерческой работы); степень обеспеченности
ресурсами (научно-техническими, производственными, коммерческими, маркетинговыми,
финансовыми, квалификационными и др.); предполагаемый объем и рост операций;
предполагаемый объем и динамика капитальных вложений; источники финансирования;
средняя рентабельность продаж, средняя норма прибыли; возможности и способности
руководства фирмы управлять своей деятельностью в условиях работы на данном целевом
рынке; перспективы к достижению не единичного, а перманентного успеха при работе на
целевом рынке; приверженность потребителей к данному товару и фирме;
чувствительность конъюнктуры целевого рынка к колебаниям общехозяйственной
конъюнктуры; оценка вероятных рисков (политических, коммерческих, производственных,
научно-технических и др.); серия мер и методов защиты от возможных рисков
(страхование, диверсификация рынков и отраслей деятельности и др.); слабые стороны
работы фирмы; сильные стороны работы фирмы.
Цели и задачи
В этой части программы определяются глобальные цели и задачи, стоящие перед
фирмой, а также вспомогательные подцели, достижение которых обеспечивает
реализацию основных задач. Цели формулируются как в количественном, так и в
качественном выражении.
Маркетинговая стратегия
Данный раздел посвящен рыночной стратегии фирмы, в нем указываются: глобальные
направления маркетинговой стратегии (диверсификация, интернационализация или
сегментация предпринимательской деятельности, ритм и темп расширения деловой
активности, работа с новым или старым товаром, на новом или старом рынке); стратегия
относительно рыночной доли предприятия (наступление, оборона или отступление по
каждому виду и модификации товара и по каждому сегменту целевого рынка); стратегия в
зависимости от рыночного спроса (конверсионная, стимулирующая, развивающая,
маркетинговая,
синхромаркетинговая,
поддерживающая,
демаркетинговая,
противодействующая) и т.д.
Товарная политика
Товарная политика включает определение основной товарной стратегии
(дифференциация, диверсификация, вертикальная интеграция, узкая специализация), а
также маркетинговые характеристики производимых предприятием товаров, для чего
приводятся следующие данные: ассортиментная гамма выпускаемой продукции; степень
новизны товара; фаза жизненного цикла товара на данном рынке; наличие аналогов или
заменителей товара на данном сегменте рынка; степень его соответствия требованиям
конкретных покупателей и потребителей данного сегмента рынка; качество товара;
требования региона и сбытовой сети к упаковке; технологическая сложность; уровень
требований по послепродажному обслуживанию, по непосредственным долгосрочным
контактам с конечным потребителем и по адаптации продукта к требованиям конкретного
сегмента рынка; наличие инфраструктуры для осуществления поставок; патентная и
юридическая защита и чистота товара; соответствие нового производства сложившейся
организационной структуре фирмы; размер расходов на создание нового товара;
рентабельность производства и продаж товара на данном сегменте рынка; сроки
окупаемости инвестиций в разработку и производство товара; издержки на единицу
продукции; обеспеченность фирмы соответствующими технологическими ресурсами,
машинами и оборудованием, материалами и сырьем, квалифицированным персоналом;
сроки освоения нового ассортимента; известность торговой марки фирмы на данном
сегменте рынка и т.д.
Политика формирования и развития каналов товародвижения
В этом разделе программы учитываются: требования к сбытовой сети на данном
сегменте рынка; организационная структура системы сбыта; уровень квалификации
коммерческого персонала; опыт сбытовой работы фирмы на данном или аналогичном
сегменте рынка; целесообразность использования услуг посредников; принятые на рынке
виды и число используемых посредников; возможность увеличения объема продаж при
помощи посредников; политика посредников по отношению к фирме; возможности
финансовых ресурсов фирмы для создания системы сбыта; степень эффективности
собственной системы сбыта по сравнению с альтернативными возможностями;
соответствие нового производства организационной существующей структуре сбыта;
существующие на рынке практика и обычаи осуществления поставок; количество
потенциальных потребителей; географическая концентрация продаж; привычки и
предпочтения конечных потребителей; размер единичных заказов; характер распределения
заказов; делимость товара; изменчивость и неустойчивость товара (с позиции
возможностей его хранения); объем сервиса и услуг, предоставляемых фирмой
покупателю; степень стремления руководства к контролю за канатами сбыта; прогноз
решения транспортных вопросов; планирование логистики движения потоков товаров и
материалов; работа с поставщиками; разработка системы снабжения и т.д.
Ценовая политика
В разделе разрабатываются следующие направления: уровень цены за единицу товара;
динамика цен в зависимости от фаз жизненного цикла товара; соотношение цен по
производимым предприятием товарам, различным по степени новизны и ассортименту;
цены конкурентов; соотношение уровня цен с уровнем цен конкурирующих организаций
на данном сегменте рынка; степень ценовой и неценовой конкуренции; степень
функциональной и фирменной конкуренции; зависимость спроса от цены товара
(эластичность спроса); соответствие оптимальному соотношению между ценой и
потребительной стоимостью товара; степень новизны товара; выбранная тактика ценовой
политики; наличие аналогов или заменителей товара на данном сегменте рынка;
соответствие цены новизне и качеству товара, сервисной политике и обслуживанию,
престижу торговой марки фирмы, длине канала реализации, типу используемого
посредника, характеру рынка (первичный или вторичный), условиям поставки, кредитнофинансовым условиям, системе скидок и надбавок, принципу ценообразования и т.д.
Коммуникационная политика, или политика продвижения (формирования спроса и
стимулирования сбыта)
Данный раздел программы включает следующие составляющие: особенности
рекламной политики; план рекламных мероприятий; подбор побудительных мотивов для
организации рекламной кампании на данном сегменте рынка (качество, цена, удобство,
экономичность и т.д.); предпочтительные и эффективные средства рекламы на данном
сегменте рынка; размер расходов на рекламу; распределение расходов по средствам
(каналам) рекламы; расходы на товарную и престижную и другие виды рекламы; оценку
рентабельности и эффективности рекламной кампании; связь рекламных мероприятий с
жизненным циклом товара; соответствие рекламы характеру товара, образу и фирменному
стилю предприятия, обычаям целевого рынка; определение основных видов ярмарок и
выставок для участия в их работе; оценку возможной эффективности этого участия;
определение средств стимулирования сбыта; стимулирование посредников по сбыту;
определение метода выделения финансовых средств на стимулирование сбыта (метод
фиксированного процента, метод установления процента от суммы прибыли, от объема
продаж прошлого периода или предполагаемого в будущем) и т.д.
Бюджет маркетинговой программы, оценка ее эффективности и контроль
В разделе предусматривается решение следующих вопросов: общий объем расходов на
реализацию всех маркетинговых мероприятий, планируемых данной программой; расходы
на маркетинговые исследования; расходы на составление прогноза развития рынка;
расходы на изучение производственно-сбытовых возможностей фирмы; расходы на
составление маркетинговой программы; расходы на заработную плату сотрудников
маркетинговых служб фирмы; расходы на оплату услуг специализированных
маркетинговых и рекламных организаций; расходы на оплату услуг посредников; расходы
на предварительную и окончательную оценку эффективности данной маркетинговой
программы; формы и методы контроля за ходом выполнения маркетингового плана;
расходы на осуществление контроля за реализацией маркетинговой программы и
мониторинга; расходы на внесение текущих корректив в маркетинговую программу в
период ее реализации и т.д.
Выводы
1. Отличительная особенность маркетинговой концепции управления – стратегическое
планирование движения рынка и действий фирмы по укреплению ее конкурентных позиций и
оптимальному развитию предпринимательской деятельности в будущем.
2. Маркетинговая программа – это стратегические рекомендации для составления директивного
плана деятельности фирмы и основа принимаемых решений для ее высшего звена управления с
учетом запросов потребителей и требований рынка.
3. Маркетинговую программу не следует путать с планом развития фирмы и бизнес-планом.
Содержание маркетинговой программы, после ее утверждения высшим руководством фирмы,
включается в соответствующие разделы внутрифирменного плана и/или бизнес-плана.
4. Основными принципами планирования являются непрерывность и перманентность
разрабатываемых планов, скользящий метод их составления, гибкость, многовариантность,
наличие резервов.
5. Маркетинговые стратегические программы предполагают построение «дерева целей» и
определение основной глобальной цели дальнейшего развития фирмы, а также разработку
комбинаций маркетинговых стратегий из множества возможных.
6. Основное содержание маркетинговых программ – это прогноз развития целевого рынка,
основная цель и подцели будущего развития фирмы, стратегическая линия ее поведения на данном
рынке, меры товарной, ценовой, сбытовой политики и политики продвижения, а также смета
расходов, предварительная оценка эффективности маркетинговых действий и меры контроля за
реализацией программы.
Вопросы для самопроверки
1. Какие основные этапы можно выделить в развитии внутрифирменного планирования? Что такое
сценарное планирование?
2. Чем отличается маркетинговая программа от плана развития фирмы и бизнес-плана?
3. Каковы основные принципы разработки маркетинговой программы?
4. Какой подход применяют маркетологи при построении «дерева целей»: последовательный или
комплексный?
5. Какие виды маркетинговой программы Вы знаете? В чем их отличие?
6. Каковы основные разделы типичной маркетинговой программы?
7. Разрабатывает ли известная Вам фирма маркетинговые программы? Если да, то какие именно?