Раздел 2. Стратегия предприятия 2.1. Сущность понятия

Раздел 2. Стратегия предприятия
2.1. Сущность понятия «стратегия предприятия»: подходы к трактовке, определяющие
элементы
Термин «стратегия» взят из военной лексики, где он обозначает планирование и
реализацию на практике политики государства, испол ьзуя все доступные средства.
В экономической литературе нет единого определения этого понятия, и можно встретить
различные толкования стратегии. Например, в словаре русского языка дается такое ее
определение: стратегия - это «искусство планирования руково дства, основанного на
правильных и далеко идущих прогнозах» [Ожегов С.И., Словарь русского языка (под ред.
Н.Ю. Шведовой) , 1990, с. 770]. В книгах, посвященных исследованиям актуальных проблем
теории и практики стратегического управления процессом инноваций, стратегию
рассматривают как перспективный план действия, направленный на достижение качественно
новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого
объекта, сложившихся отношений, норм и содержания поведения [Водачек Л., Водачкова О.,
Стратегия управления инновациями на предприятии. Экономика, 1989, с. 7 ].
Известный американский специалист по вопросам управления промышленными
корпорациями и автор книг по проблемам стратегического планирования И. Ансофф
Стратегическое управление,
Экономика, не давая единого определения, понимает под
стратегией «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в
своей деятельности [И.Ансофф Стратегическое управление, Экономика,1989, с. 68]. При этом
он видит в стратегии средство для достижения цели, установления методом поиска общих
направлений роста и укрепления позиций фирмы с использованием различной информации об
альтернативах поведения.
Вместе с тем это понятие применимо и в общем смысле как принятие широких
долгосрочных мер. Долгое время в деловом управлении под стратегией подразумевалось
управление ресурсами. Такое планирование стратегии восходит к идеям о том, что при каждом
удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20 %. На этой основе была
введена так называемая кривая опыта, которая, в свою очередь, породила ряд моделей,
основанных на крупносерийном производстве и снижении издержек производства на единицу
продукции, например матрицу Бостонской консультативной группы, рассматриваемую ниже.
Суть модели состояла в том, что завоевание большой доли рынка позволяет рационализировать
производство на основе крупносерийного выпуска продукции и тем самым достичь снижения
затрат на единицу продукции, что, в свою очередь, ведет к повышению конкурентосп особности
и рентабельности.
Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения
поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования
организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.
Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их
достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента,
но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для
достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно
стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом
реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде,
она прежде всего является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление
деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комби нация вариантов; решения о
конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа
конкурентного преимущества.
Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план,
направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной
эффективностью. Основная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в
организации в соответствии с переменами в окружающей среде.
Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных)
действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию
необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и
адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия).
Реальная
стратегия
=
= проактивная стратегия + реактивная стратегия.
Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной
определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде,
увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование
стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих
проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на
длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия
неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях
организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей
определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них
реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно
существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.
Сформулированная стратегия — это комплекс решений, принимаемых менеджментом на
базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия — это обязательство
действовать определенным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только
стратегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения
персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.
По своему существу сформулированная стратегия и есть набор правил для принятия решений,
которыми организация руководствуется в своей деятельности, т. е. стратегию можно считать
зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.
Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее
выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с
великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого
качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за
ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или
неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных
действий — вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать
сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную
стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху
— блестяще выполненная блестящая стратегия.
Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов,
адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных
преимуществ.
Размещение ресурсов — это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов
(таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков,
предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые
должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям
с учетом как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии
менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально
соответствуют внешним условиям. Даже такие великие компании современности, как General
Motors, IBM, PanAm вынуждены вести борьбу за выживание из-за неспособности руководства
приспосабливаться к происходящим изменениям; эти компании опережены конкурентами,
сумевшими в большей степени адаптироваться к переменам в окружающей среде.
Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию
стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних
операций.
Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого конкурентного
преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу,
превосходящие по воспринимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.
2.2. Типология и особенности стратегии предприятия
Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф, определяющий
стратегию, как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в
своей деятельности.
По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:
• правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и
будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное
содержание – заданием;
• правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды
продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д. ). Этот набор правил называется
продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;
• правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти
правила называют организационной концепцией;
• правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность — основные
оперативные приемы.
И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии :
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно
он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост
и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических
проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить
внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные
возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет
организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются
при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно
обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение
обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая
обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность
среди отечественных специалистов в области стратегического планирования и управления, носит
слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия
отличается от политики высшего руководства данной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф
вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд
вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели)
и ряд других.
Более того, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стратегия не может быть
выражена явно. Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не
подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми,
но, как правило, далекое от четкой формулировки. Правда, даже И. Ансофф, противореча самому
себе, подчеркивает, что в последнее время появляется все больше сторонников продуманной и
корректно сформулированной стратегии. Он отмечает, что: Это хорошо в быстро меняющихся
условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима.
Вместе с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет
прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и
управления выводу – стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается
преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего
руководства фирмы.
Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он
рассматривает стратегию как единство 5Р: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern),
позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).
Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий,
сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к
фундаментальному пониманию процесса человеческого познания — тому, что сначала намерения
высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями
(приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии
хозяйственных решений.
Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее
определенных намерений высшего руководства.
Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное
понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое
понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном
поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области
стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его
эффективности,
воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.
Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в
теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение интересует нас не
просто в чисто теоретическом аспекте, а как достижение предприятием неких конкурентных
преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных
(эффективных для всех сторон) решений для предприятий (организаций)-партнеров. Как говорит Г.
Минцберг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую
нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности.
Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса
организации. Она определяется как воспринятый путь завоевания мира, т. е. некая идеология
развития. Так, для фирмы IBM – это есть технологическая культура, для фирмы McDonald's –
качество, сервис, чистота, цена. Данное представление стратегии очень важно для понимания того
факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства
предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как
перспектива есть реализация действия коллективного разума, т. е. индивидуумов, объединенных
единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.
Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на
то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна
ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной
для конкурентов. В этом смысле стратегия – это отвлекающий маневр, обеспечивающий
достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.
Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит качественный характер,
представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление
различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.). В этом
заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической
категории. Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает поведенческих
характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию
социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик
(5Р), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики,
обеспечивающей развитие предприятия (организации).
Необходимо отметить, что определение развития предприятия, предложенное Г. Минцбергом,
объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом. Однако
слишком теоретический характер этого определения стратегии и не позволяет использовать его при
формулировании базовых моделей стратегического планирования, т. е. разработать конкретный
практический инструментарий — алгоритм стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее
удобным для практической реализации является классическое определение стратегии,
предложенное А. Чандлером.
2.3. Подходы к процессу разработки стратегии предприятия
В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу
выработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и оппонентов. Рассмотрим их
более детально.
Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к выработке стратегии
исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие классики теории стратегического
планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода – определение
логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейнопоследовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по
использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего
развития предприятия.
Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь,
к исполнению стратегических действий.
Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня
рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое
планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации (т. е. предполагается
жесткая централизация процесса принятия решений), а работники на средних и нижних уровнях
иерархии управления функционируют строго по определенным им свыше траекториям.
Итеративное планирование (logical incrementalism) по сравнению с предыдущим подходом
является более деструктивным, чем конструктивным. Как считает Дж. В. Квин, оно определяется
как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности. Роль высшей
администрации определяется как организатора процесса, объединяющего в единое целое частные
стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях. Однако высшее
руководство все равно остается архитектором стратегии, так как, во-первых, определяет базовые
ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического
планирования, - информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка
окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.
Описанные выше подходы к процессу стратегического планирования являются базовыми.
Обычно они противопоставляются друг другу как подходы «сверху—вниз» и «снизу—вверх».
Однако, как нам представляется после проведения более глубокого анализа, такой взгляд является
достаточно поверхностным. Второй подход можно считать логическим продолжением первого, как
более глубокое проникновение в сущность стратегического планирования как такового. В
современных условиях стратегическое планирование понимается в более широком смысле и
включает в себя не просто процесс выработки плана, но и процесс его реализации. Поэтому к
процессу планирования должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых решений. С
одной стороны, процесс планирования становится в этом случае более многоступенчатым, а его
сходимость — не такой однозначной. С другой – вероятность реализации плана резко
увеличивается.
К настоящему времени разработаны и опробованы в практике западных фирм специальные
процедуры, обеспечивающие согласование интересов в условиях выработки стратегического плана.
Итеративное планирование требует достаточно высокой культуры стратегического мышления
как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.
Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматривается как третий подход к
стратегическому планированию развития предприятия. Можно сказать, что этот подход сродни
итеративному планированию за исключением того, что окончательное принятие решения не
обеспечивается с такой же степенью целесообразности. Высшее руководство устанавливает
простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое
продвижение. Другими словами, лица, принимающие решение (ЛПР), вынуждены в конце концов
повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость
необходимым условием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя
подходами менее логична и профессиональна. Сторонники данного подхода утверждают, что он
основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по
достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем
корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в
области стратегического планирования в верхнем эшелоне власти, то первый и второй подходы
просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому
планированию доказывают на исторических примерах, что в условиях стратегического дрейфа,
который инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно
реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность
качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.
Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию — хаотическое планирование
(garbade can) — планированием как таковым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в
данном случае решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между
проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают независимо друг от
друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от
того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом. Данная
позиция противопоставляется реальному корпоративному планированию и не учитывает
преимуществ организации процесса, характерного для итеративного планирования. Она
показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, т. е. стратегическое планирование на
предприятии полностью отсутствует, а если оно где-либо и есть, то стратегии могут просто
всплывать непреднамеренно из различных частей системы.
Для современного состояния экономики предложенная классификация подходов к
стратегическому планированию носит чисто теоретический характер. При этом не следует
воспринимать данный процесс механически. Каждое предприятие, исходя из своей истории,
размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и всех сотрудников,
вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому планированию, который наиболее
адекватно отвечает задачам дальнейшего развития.