технологическая эффективность управления и её место

Секция 11 «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ИННОВАЦИИ В АВТОТРАКТОРОСТРОЕНИИ»
ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ И ЕЁ МЕСТО
В ОБЕСПЕЧЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ
Астафьева И.А.
МГТУ «МАМИ»
(495) 223-05-23
В современных условиях глобализация экономики и рост конкуренции являются
ключевыми факторами, определяющими поведение хозяйствующего субъекта на рынке.
Чтобы быть конкурентоспособным сегодня недостаточно достигать экономически
эффективных результатов деятельности, нужно уметь превосходить существующих
соперников в вопросах приспособления к внешнему окружению и распознания
возможных угроз своему существованию. Для этого требуется быть технологически
эффективным.
И. Ансофф акцентировал особое внимание на ситуационном подходе к
управлению, который предполагает формирование системы управления фирмой как
реакции на воздействия внешней среды, уровень технологического прогресса и
качественные характеристики человеческих ресурсов.[1,с. 22-23] В соответствии с
данной концепцией предприятие становится экономической системой, эффективность
управления которой определяется инновационностью и ориентацией на потребителя.
Технологические инновации являются одной их основных движущих сил
конкуренции, поэтому на систему управления
возлагается ответственность за
формирование и реализацию технологической стратегии развития фирмы.
Технологическая эффективность складывается из понимания и способности
менеджмента к переориентации бизнеса
в соответствии с изменениями,
происходящими во внешней среде, а также его умения перестроить коллектив и
сложившуюся культуру организации на инновационную модель достижения успеха,
корреспондирующую с требованиями рынка.
Однако надо иметь в виду, что формируются конкурентные преимущества для
достижения эффекта результативности не только за счет внедрения новейших
производственных технологий, но и благодаря активному использованию
организационно-управленческих инноваций. К управленческим технологиям относятся:
- совершенствование организационной структуры управления в соответствии с
требованиями времени;
- построение долгосрочных стратегий развития;
- выполнение отчетности по форме МСФО/GAAP;
- применение автоматизированных систем управленческого учета и отчетности;
- использование технологий лин-менеджмента;
- аутсорсинг некоторых наименее значимых функций и отдельных бизнеспроцессов в ведение специализированных компаний;
- разработка и внедрение в практику системы ключевых показателей
эффективности в различных подсистемах управления;
- диагностика и реструктуризация бизнес-процессов;
- применение бенчмаркинга;
- развитие риск-менеджмента;
- привлечение зарубежных и российских специалистов-консультантов по
различным вопросам управления и внедрения инновационных менеджмент-технологий;
-активное использование стратегического маркетинга для мониторинга внешней
среды и поведения потребителей, а также оперативного маркетинга - для продвижения
торговых марок;
- сертификация по международным стандартам; и др.
МАТЕРИАЛЫ 77-Й МЕЖДУНАРОДНОЙ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ КОНФЕРЕНЦИИ ААИ
«АВТОМОБИЛЕ- И ТРАКТОРОСТРОЕНИЕ В РОССИИ: ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ И
ПОДГОТОВКА КАДРОВ»
8
Секция 11 «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ИННОВАЦИИ В АВТОТРАКТОРОСТРОЕНИИ»
В настоящее время именно масштабы применения
и степень освоения
руководящим составом возможностей, заложенных в системе новейших
управленческих практик, являются
важнейшими индикаторами эффективности
управления и качества менеджмента. Это доказано рядом совместных эмпирических
сравнительных исследований, проведенных Лондонской школы экономики и
компанией McKinsey в странах с различным уровнем экономического развития.
Результаты исследования показали прямую связь качества менеджмента, а в
частности – технологического, с показателями, характеризующими эффективность
функционирования компании (выручка от продаж, производительность труда, освоение
новых видов продукции, объемом затрат на НИОКР). Россия в этом проекте приняла
участие в 2009 году, и по итогам исследования оказалась на одном из самых последних
мест рейтинга по качеству менеджмента промышленных предприятий.[2]
Другое исследование, проведенное в рамках Высшей школы экономики [3,
с.435] ученым Голиковой В.В., показало, что наиболее успешны те компании, которые
обладают более масштабным бизнесом, входят в состав холдинга или иной
интегрированной
бизнес-структуры.
Кроме
того,
важным
фактором
конкурентоспособности на рынке она называет категории собственников, владеющих
данной компанией. Так, более активно используется управленческий инструментарий в
компаниях, где в состав акционеров входят иностранные и российские частные
инвесторы, а компании с государственным участием отличаются пассивностью в
процессах совершенствования менеджмент-технологий.
Эффективность управления технологиями зависит от множества других
факторов. По мнению Карлинской Е.В. и Катанского В.Б. важно рассматривать уровень
эволюционного развития организации, применяемой инновации и рынка в отдельности
и определить степень их сочетаемости друг с другом. На основе методики
Международного института технико-экономического обоснования (FSI) ими был
сформирован гиперкуб, благодаря которому определены самые удачные сочетания на
этапе зрелости всех трех этих элементов. [4]
Согласно эволюционной экономической теории, авторами являются Нельсон Р.
И Уинтер С., все фирмы реагируют на изменения внешней и внутренней среды
неодинаково, т.е. каждая из них имеет свои критерии оптимальности принимаемых
управленческих решений. Определяются эти критерии организационной культурой,
накопленным практическим опытом, полученным в процессе функционирования в
условиях конкурентной среды.
Концепция жизненного цикла организации может использоваться для анализа
различных организационно-управленческих аспектов, в частности, уровня
технологической инновационности. [5]
В работах Адизеса И., Грейнера Л., Скотта Б., Брюса Р. и др. исследователей
рассматривалась зависимость характеристик организации от стадии развития, на
которой она находится. Любая стадия жизненного цикла организации (ЖЦО) нуждается
в технологических преобразованиях, и это связано с тем, что каждая организация,
независимо от того, в какой стадии развития она пребывает, имеет проблемы,
порождаемые неэффективным управлением. Оптимальный путь к эффективному
управлению лежит в правильном сочетании четырех управленческих ролей на том или
ином этапе жизненного цикла («Р» - направляющая, «А» - административная, «Е» предпринимательская, «I» - интегрирующая). [6, с.180]
Роль Р подразумевает целенаправленную деятельность. Организационная
эффективность говорит о достижении цели, ради которой была создана фирма. Цель
заключается в получении прибыли посредством более полного удовлетворения
потребностей клиентов на основе приверженности своим ключевым компетенциям
МАТЕРИАЛЫ 77-Й МЕЖДУНАРОДНОЙ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ КОНФЕРЕНЦИИ ААИ
«АВТОМОБИЛЕ- И ТРАКТОРОСТРОЕНИЕ В РОССИИ: ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ И
ПОДГОТОВКА КАДРОВ»
9
Секция 11 «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ИННОВАЦИИ В АВТОТРАКТОРОСТРОЕНИИ»
(ноу-хау и наличие квалифицированных специалистов, формирование организационной
культуры).
Роль А. Продуктивность в краткосрочной перспективе достигается выполнением
функции администрирования, которая заключается в детальной проработке действий,
сроков интенсивности и последовательности и не допускает бесполезного расходования
средств.
Роль Е нацелена на получение положительных результатов в долгосрочной
перспективе, благодаря проактивному (учреждающему) поведению менеджмента в
турбулентной внешней среде.
Роль I – интегрирующая, она призвана формировать уникальную
организационную культуру, органическое организационное сознание, позволяющее
стимулировать работников фирмы на эффективный труд. Внутренний маркетинг
помогает интегрировать внутренние силы и получать синергический эффект.
Стоит отметить, что ни в одной организации менеджмент в реальности не
обладает развитыми функциями одновременно. Как отмечает автор, это невозможно по
причине их взаимной несовместимости. В связи с этим для многих организаций
существует угроза снижения эффективности управления.
Адизес И.
выделяет нормальные и аномальные проблемы управления.
Последние из указанных носят хронический характер и могут привести к распаду
организации. Чтобы этого не случилось, управленческие технологии, описанные
автором, должны осваиваться в определенной последовательности, синхронно с
развитием организации и изменениями во внешней среде.
Пассивность менеджмента и его неспособность к управленческим
трансформациям приводит к деградации фирмы, что впоследствии превращает
проблемы роста в организационные патологии. Это неминуемо ведет ее к упадку.
Доминирование той или иной управленческой функции должно
сочетаться с
жизненной фазой, на которой находится организация. Таким образом, технологическая
эффективность управления зависит от правильно составленного кода по Адизесу в
соотношении с особенностями фазы развития организации.
В условиях постоянно растущих технологических требований конкурентной
среды ключевую роль в технологическом менеджменте организации играет управление
процессами трансферта технологий и их адаптации к внутренней среде. Технология
есть товар,
и важно оценить все выгоды от процесса его
приобретения и
использования, т.е. взвесить экономический, технологический и социальный эффекты,
которые можно получить в рамках принятой стратегии развития.
Внедрение и применение технологий управления обеспечивают эффективность в
условиях такой системы управления, которая учитывает как внешние, так и внутренние
факторы бизнеса предприятия. [7, с. 642]
Успех компании-лидера на рынке строится на интеграции технологии и
корпоративной стратегии, в рамках которой полученное знание (информация) может
благополучно развиваться и совершенствоваться.
В настоящее время российские автомобилестроительные компании
выстраивают рациональные пути интеграции технологии с корпоративной стратегией,
используя соответствующие приобретения и развитие технологий как источника
конкурентного преимущества. Для примера возьмем «Группу «ГАЗ». На предприятиях
холдинга активно применяется управленческая политика, направленная на повышение
социальной эффективности и внедрение системы ресурсо- и энергосбережения. По
результатам совместного исследования, проведенного агентством «Интерфакс-Эра» и
Федеральной службой по надзору в сфере изучения экологической и энергетической
прозрачности предприятий ОАО «Ульяновский моторный завод» (УМЗ), входящий в
МАТЕРИАЛЫ 77-Й МЕЖДУНАРОДНОЙ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ КОНФЕРЕНЦИИ ААИ
«АВТОМОБИЛЕ- И ТРАКТОРОСТРОЕНИЕ В РОССИИ: ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ И
ПОДГОТОВКА КАДРОВ»
10
Секция 11 «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ИННОВАЦИИ В АВТОТРАКТОРОСТРОЕНИИ»
состав
«Группы «ГАЗ», достиг наиболее высоких показателей в рейтинге
экологической прозрачности (более 90%) в сфере машиностроения.
За пять лет реализации проекта годовой объем выбросов вредных веществ в
атмосферу на заводе сокращен почти в три раза. Этому способствовали управленческие
и производственные технологии, обеспечивающие требования законодательства по
уменьшению образования отходов на промышленных предприятиях и получению из
них вторичных товарных продуктов. В рамках реализации данного проекта произведено
внедрение энерго- и ресурсосберегающей установки регенерации отработанных масел,
разработанной НПП «Экопрогресс» совместно с УМЗ. [8]
На предприятиях «Группы «ГАЗ» накоплен большой опыт по организации
бизнес-процессов на основе принципов «бережливого производства». ОАО
«Голицынский автобусный завод» (ГолАЗ) перешел на такие технологии в 2006 году,
за это время проведена стандартизация рабочих мест, введена процедура
каждодневного мониторинга их соответствия требованиям технологии «бережливое
производство», 95% заводского персонала прошли обучение инструментам в рамках
этой системы. Данный подход позволил оптимизировать производственные затраты,
снизить объемы незавершенного производства, вдвое повысить производительность
труда на сборочных линиях автобусов. В 2010 году на ГолАЗе внедрена тянущая
система подачи деталей в сварочное производство. [9]
Многие предприятия холдинга являются участниками российского Лин-форума
– крупнейшей федеральной площадки по обмену передовым опытом и знаниями в
области развития производственных систем и реализации человеческого капитала.
Для соответствия постоянно растущим технологическим требованиям
конкуренции, менеджмент компании особое значение должен придавать инвестициям в
НИОКР как источнику новейших конкурентоспособных технологий. Это, в свою
очередь, создает условия для большей вовлеченности и контроля руководства,
наиболее часто в виде бюджетов проектов, календарных планов и оценок дохода на
инвестиции корпораций в НИОКР. Такая модель «стратегического подхода» известна
под названием "Третье поколение", предусматривает интеграцию технологии с
принятой финансовой стратегией или стратегией ключевого подразделения
хозяйствующего субъекта. В рамках стратегической парадигмы технология становится
неотъемлемой частью стратегии.
Разработка новейших технологий и продуктов, способных обеспечить
конкурентные преимущества не только на внутреннем рынке, но на мировом, в
настоящее время должна стать естественной потребностью российских
автомобилестроительных компаний. Сфера управления исследованиями и разработками
(R&D) направлена на развитие технологической базы, разработку продуктовых
инноваций, интеграции в глобальную экономику.
Последнее десятилетие в западных компаниях ярко проявляется тенденция
привлечения внешних технологий и снижения технологических разработок внутри
структур по нескольким причинам, среди которых укорачивание жизненного цикла
продуктов, удорожание технологических разработок и невозможность проведения
исследований и разработок по всему технологическому фронту, появление
специализированных структур, занимающихся этими работами на основе
аутсорсинговых контрактов.
Актуален переход от традиционной «закрытой» модели осуществления R&D к
активному взаимодействию со сторонними источниками. Эта модель получила
название «Open Innovation» (открытые инновации), которые осуществляются в двух
направлениях:
- «снаружи внутрь» через покупку технологий, ноу-хау, т.д.;
МАТЕРИАЛЫ 77-Й МЕЖДУНАРОДНОЙ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ КОНФЕРЕНЦИИ ААИ
«АВТОМОБИЛЕ- И ТРАКТОРОСТРОЕНИЕ В РОССИИ: ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ И
ПОДГОТОВКА КАДРОВ»
11
Секция 11 «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ИННОВАЦИИ В АВТОТРАКТОРОСТРОЕНИИ»
- «изнутри наружу» (через коммерциализацию своих технологических знаний).
Новая бизнес-модель
направлена на создание конкурентоспособных
технологических решений через стратегические альянсы/партнерства, аутсорсинг,
лицензирование технологий, создание кооперационных сетей, объединяющих
компетенции партнеров по бизнесу, межфирменное сотрудничество в области
технологической стандартизации, создание автономных центров на базе вузов и др.
Национальные предприятия автомобильной промышленности в своих
корпоративных бизнес-стратегиях учитывают современные подходы к построению
системы управления исследованиями и разработками, и этому способствуют
следующие факторы:
- рост инвестиций в R&D в глобальном корпоративном секторе;
-появление в России институтов, способствующих стимулированию
естественного спроса на инновации (государственные программы, венчурные фонды,
частно-государственное партнерство, технопарки, инкубаторы, кластерные инициативы
и др.);
- осознание логики инновационного развития для роста эффективности бизнеса;
- предстоящее вступление в ВТО;
- нарастающие темпы экспансии глобальных автомобильных гигантов на
российский рынок;
- формирование предпринимательской культуры самих компаний.
Однако по результатам исследования, проведенного Ассоциацией менеджеров
совместно с Российской венчурной компанией и Высшей школой экономики, развитие
собственного R&D является пока в российских компаниях приоритетным направлением
инновационного развития. Так, в машиностроительной отрасли 90% опрошенных
компаний имеют свои научно-технические центры или институты, но готовность
расширять использование открытых технологий выразили 33% компаний отрасли. [10,
с.37]
Анализ качественных аспектов управления научно-исследовательскими и
опытно-конструкторскими разработками в автомобилестроительных компаниях
показал, что «Группа «ГАЗ» является новатором среди отечественных компаний в
применении современных управленческих технологий. Она выбирает партнеров по
совместным инновационным разработкам таких категорий, как промышленные
компании и инжиниринговые фирмы.
Например, «Группа «ГАЗ» удачно сотрудничала с фирмой «Турботехника»,
которая специализируется на разработке и производстве турбокомпрессоров, с
компанией «РУСЭЛПРОМ» по разработке комплекта тягового электрооборудования
(КТЭО) для городского автобуса «ЛИАЗ-5292». Это первый российский автобус с
гибридным приводом, который позволяет экономить топливо от 25 до 50% и уменьшает
выбросы в атмосферу при езде в городском цикле в 10 раз, аналогов нет в
отечественной практике. Еще пример удачных контактов в области исследований и
разработок «Группы «ГАЗ» (Ульяновский моторный завод) с инжиниринговыми
компаниями «ИнжКА» и «ЭЛКАР». [11]
Завод «Автодизель», входящий в «Группу «ГАЗ», осуществлял доводку и
интеграцию с узлами других производителей в сотрудничестве с известной австрийской
инжиниринговой фирмой AVL с участием специалистов «Автодизеля», в результате
чего последние обучились технологиям своих партнеров. С отечественными
отраслевыми институтами компания практически не работает. [10, с.52]
ОАО «АВТОВАЗ» имеет свой научно-технический центр, на бюджет которого к
2020 году будет отводиться 3% доходов общества. Стратегия развития компании
предусматривает фокусировать работу НТЦ на основные комплектующие: кузов,
МАТЕРИАЛЫ 77-Й МЕЖДУНАРОДНОЙ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ КОНФЕРЕНЦИИ ААИ
«АВТОМОБИЛЕ- И ТРАКТОРОСТРОЕНИЕ В РОССИИ: ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ И
ПОДГОТОВКА КАДРОВ»
12
Секция 11 «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ИННОВАЦИИ В АВТОТРАКТОРОСТРОЕНИИ»
элементы интерьера, силовой агрегат, шасси, интегрированные системы управления и
коммуникации. Разработка остальных функциональных модулей планируется
осуществлять совместно с поставщиками, при этом сама компания будет выступать в
качестве интегратора и координатора. НТЦ ОАО «АВТОВАЗ» в перспективе будет
вовлечен в глобальную сеть R&D альянса Renault-Nissan. [12]
Таким образом, можно сделать вывод о том, что
отечественные
автомобилестроительные компании перестраиваются на новейшие управленческие
технологии по исследованиям и разработкам, о чем изложено в их стратегиях развития,
однако этот процесс находится в стадии зарождения и подконтролен стратегическим
партнерам. «Группа «ГАЗ» является среди них лидером и уже имеет опыт в области
инновационных управленческих технологий в сфере R&D.
В большинстве случаев основным критерием оценки эффективности является
отношение прибыли к инвестициям. Учитываются факторы, которые прямым или
косвенным путем влияют на эффективность технологического менеджмента:
экономическая политика внешних государств и национальных правительств,
деятельность конкурирующих фирм. К другим критериям эффективности ТМ
относятся: объем заказов, оборот, прибыль, число клиентов, освоение новых товаров и
т. д. [13]
Проанализируем
существующие
подходы
к
определению
понятия
«технологическая эффективность».
По мнению Павлюченко Е.И. под технологической эффективностью следует
понимать
способность
системы
управления
обеспечивать
эффективное
функционирование объекта управления в заданных условиях. Автор полагает, что
эффективная система управления должна обладать функциональными возможностями,
достаточными для решения поставленных задач и достижения заданных целей
управления объектом в различных проблемных ситуациях. [14, с.10]
Ряд авторов считает, что понятие технологической эффективности отражает
степень использования предприятием его технологических возможностей. [15, с.28]
Асаул А.Н. объясняет данное понятие как степень интенсивности использования
ресурсов предприятия с точки зрения соотношения между объемами, издержками и
размерами затраченных ресурсов.
Выше приведенные определения сформулированы на основе ресурсного
подхода. У Асаула А.Н. имеется более расширенная характеристика критериев
эффективности при использовании ресурсного подхода, она включает:
- рыночную позицию, которая выражается в способности компании получать из
внешней среды необходимые ресурсы (финансы, сырье, человеческие ресурсы, знания и
технологии);
- способность менеджеров к восприятию и правильно истолковывать параметры
внешней окружающей среды;
- способность менеджеров использовать материальные и нематериальные
ресурсы для достижения оптимальных результатов текущей деятельности компании;
- способность управляющей системы правильно и своевременно реагировать на
динамику внешней среды. [16, с.88]
В динамично развивающей среде ресурсный подход к оценке эффективности
организационно-управленческих инноваций имеет определенные ограничения,
поскольку он не устанавливает прямую связь деятельности компании с нуждами
потребителей. [17, с.83]
В определении технологической эффективности управляющих воздействий
Велиханова А.Р. опирается на целевой подход, отмечая, что технологическую
эффективность можно выразить через различные свойства эффективной системы,
МАТЕРИАЛЫ 77-Й МЕЖДУНАРОДНОЙ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ КОНФЕРЕНЦИИ ААИ
«АВТОМОБИЛЕ- И ТРАКТОРОСТРОЕНИЕ В РОССИИ: ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ И
ПОДГОТОВКА КАДРОВ»
13
Секция 11 «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ИННОВАЦИИ В АВТОТРАКТОРОСТРОЕНИИ»
позволяющие достигать заданных целей в условиях проблемной среды. Сочетая
ресурсный и целевой подходы, автор определяет технологическую эффективность как
оптимальный уровень использования располагаемых ресурсов организацией для
достижения поставленных перед ней целей. При этом к основным технологическим
свойствам эффективности системы управления организацией в условиях
турбулентности следует отнести: оптимальность, оперативность, адаптивность,
плановость, целенаправленность и результативность. [18, с.30]
Технологическую
эффективность можно измерить, используя ряд
коэффициентов и индексов. Например, соотношение длин двух коллинеарных векторов
технологических процессов: либо фактического и обеспечивающего фактический
уровень выпуска при минимальных затратах, либо фактического и обеспечивающего
максимальный выпуск при фактических затратах. Для достижения заданного уровня
производства используется метод инкапсуляции данных (Data Envelopment Analysis,
DEA). [19] DEA использует метод линейного программирования для моделирования
выпуклой поверхности, охватывающей все хозяйства совокупности. Самые
эффективные (эталонные) хозяйства принадлежат этой поверхности. Их
технологическая эффективность принимается равной единице. ТЭ остальных хозяйств
оценивается относительно эталонных в диапазоне (0; 1); при этом отсутствует
возможность оценить ТЭ эталонных хозяйств относительно объективно существующих
технологических возможностей, а значит, и выявить имеющиеся в таких хозяйствах
резервы. Результаты анализа ТЭ имеют ценность для тех хозяйств, в которых она
меньше единицы.
По мнению автора, перестроечные процессы в системе управления с точки
зрения как экономической, так и технологической эффективности целесообразны пока
повышение функциональных возможностей управленческих компетенций и отдача от
их использования превышает рост затрат, связанных с их развитием. Может наступить
момент, при котором теряет экономический смысл дальнейшее преобразование
системы управления. Это происходит тогда, когда расходы на ее развитие начинают
превышать результаты от ее функционирования, т.е. на определенном этапе и при
высоком росте расходов функциональные возможности системы управления иссякают и
это приводит к значительному снижению экономического эффекта от ее использования.
Иногда в силу своего низкого функционального потенциала экономически
эффективная и устойчивая система управления не является эффективной в
технологическом профиле и не позволяет достигать всех заданных целевых установок
поведения в условиях неопределенности. И наоборот, являясь технологически
эффективной, система управления хозяйствующим субъектом из-за немалых затрат на
ее содержание становится абсолютно нецелесообразной по экономическим критериям.
Таким образом, формирование эффективной системы управления предприятием
сопряжено с проблемой органичного сочетания ее экономической и технологической
составляющих. Только при соблюдении этого правила можно сформировать
конкурентные преимущества и выдержать борьбу за право быть первым.
Литература
1.
Ансофф И. Стратегическое управление. Сокр. Пер. с англ./Науч. Ред. И
авт. Предисл. Л.И. Евенко. – М.: экономика, 1989. – 519 с.
2.
Transition report, 2009 http://www.cdc.gov/niosh/docs/2009-144/ Дата
обращения 08.03.2012
МАТЕРИАЛЫ 77-Й МЕЖДУНАРОДНОЙ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ КОНФЕРЕНЦИИ ААИ
«АВТОМОБИЛЕ- И ТРАКТОРОСТРОЕНИЕ В РОССИИ: ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ И
ПОДГОТОВКА КАДРОВ»
14
Секция 11 «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ИННОВАЦИИ В АВТОТРАКТОРОСТРОЕНИИ»
3.
Материалы XI Международной конференции по проблемам развития
экономики и общества. В 3-х книгах. Книга 3. Под ред. Ясина Е.Г. М.: Высшая школа
экономики, 2011. – 688 с. С.435
4.
Дулепин Ю.А, Казакова Н.В. Стратегии трансфера инноваций в
инновационных системах. // Инновационные технологии управления. ИнвестРегион,
№4, 2010. с.54-59.
5.
Широкова Г.В. Автореферат дис. на соискание степени д.э.н. «Жизненные
циклы организации российских предпринимательских фирм: методология исследования
и основные стадии», СПб., 2010
6.
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации./ Пер. с англ. Под
науч.рук. А.Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с.
7.
Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учебник
для вузов. – 2 изд., перер. и доп.- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 795с. С.642
8.
Официальный сайт Ульяновского моторного завода http://www.umz-gaz.ru
Дата обращения 10.03.2012.
9.
Официальный сайт ОАО «Группа «ГАЗ» http://gazgroup.ru/. Дата
обращения 10.03.2012
10.
Национальный доклад Управление исследованиями и разработками в
российских компаниях, Москва, 2011.
http://www.hse.ru/data/2011/12/30/1262465620/nat_doc_R&D.pdf Дата обращения
02.02.2011
11.
По материалам экспертных интервью; Кабалинский Д., Розмирович С.
Дело десятого// Эксперт,2010, №21
12.
Программа развития АВТОВАЗ до 2020 года. http://www.lada-auto.ru/ Дата
обращения 20.01.2012 http://www.hse.ru/data/2011/12/30/1262465620/nat_doc_R&D.pdf
Дата обращения 02.02.2011
13.
Лобачева Г.К., Беляева Ю.Л., Фоменко А.П. Технологический
менеджмент: учебно-методическое пособие. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004. – С.63
14.
Павлюченко Е.И. Эффективное управление образовательным процессом в
вузе: теория, методология и практика: автореф. дис. на степень доктора экон. наук:
08.00.05. – Махачкала, 2009. – С.10
15.
Безлепкина И.В., Светлов Н.М., ЛансинкА. Оуде Технологическая
эффективность молочных хозяйств Московской области // Экономика сельского
хозяйства России. – 2003. – № 11. – С. 28
16.
Асаул А.Н. Модернизация экономики на основе технологических
инноваций. – СПб:АНО ИПЭВ, 2008. – С. 88
17.
Организационно-управленческие инновации: развитие экономики,
основанной на знаниях: национальный доклад. Под ред. С. Е. Литовченко. – М.:
Ассоциация менеджеров, 2008. – С.83
18.
Велиханова А.Р. Основные принципы и задачи эффективного управления
предприятием в проблемной среде //Транспортное дело России. – 2008. -№3. – С.30
19.
Fare R., Grosskopf S., Lovell Cф.A.K. Production Frontiers. – Cambridge:
Cambridge University Press, 1994. – P. 45
МАТЕРИАЛЫ 77-Й МЕЖДУНАРОДНОЙ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ КОНФЕРЕНЦИИ ААИ
«АВТОМОБИЛЕ- И ТРАКТОРОСТРОЕНИЕ В РОССИИ: ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ И
ПОДГОТОВКА КАДРОВ»
15