МАРКЕТИНГОВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА

ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА
МаркетингоВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА
В.В. Кулибанова,
профессор кафедры маркетинга и управления проектами
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук
valerykul@mail.ru
Е.А. Кудрявцева,
аспирант кафедры маркетинга и управления проектами
Санкт-Петербургского государственного экономического университета
В статье рассматриваются ключевые факторы, на которые должен ориентироваться банк при взаимодействии с
клиентами в целях удержания конкурентных позиций.
Ключевые слова: банки, потребители, конкуренция.
УДК 330.12 ББК 65.05
Многие переменные, характеризуемые в специальной
литературе как факторы успеха, касаются ресурсов и способностей предприятия, но не имеют прямого влияния на успех
или неуспех продукции, так как не ориентируются непосредственно на нужды потребителя и потому не могут способствовать укреплению позиции предприятия на рынке. Г. Хэдрих, Т.
Йеннер, Б. Шпотов отмечают, что значительных достижений
на рынке можно добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их
адекватному применению. Например, такие параметры, как
квалификация персонала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции предприятия в сознании
потребителя, если в результате их использования создается
эффективная услуга.
Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение
длительного времени свои преимущества как производителя
продукции по сравнению с конкурирующими поставщиками.
Хотя в отношении понятия фактора успеха сложились противоречивые представления, многие едины в том, что оно характеризует переменные, которые оказывают прямое влияние на
достижения предприятия. Основой успеха являются стойкие
конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших в понимании клиентом потребительских свойствах данного товара
по сравнению с конкурирующими.
Однако, следует заметить, что для многих предприятий
главная проблема часто заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей, преобразовать и реализовать на рынке и тем самым
создать стратегические факторы успеха. Различия в плане
предоставления услуг влияют на положение предприятия в
конкурентной борьбе лишь в том случае, если они могут быть
трансформированы в дифференциацию продуктов и затронут
параметры, имеющие решающее значение для покупателя.
В специальной литературе обычно приводят следующие три
требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:
● обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени,
для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;
● удовлетворять специфические потребности клиента.
Иными словами, относительно сильные стороны предприятия
должны давать релевантную выгоду данной целевой группе
потребителей;
● строиться на специфических способностях и ресурсах
предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать. [1, с.150–151]
Ж.-Ж. Ламбен подразделяет все факторы, влияющие на
превосходство над соперниками на две большие категории,
исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть
152
внутренними и внешними. [2] «Внутреннее» конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении
издержек производства, а основная стратегия, которая основывается на данном виде преимущества — стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом
на организационном и производственном ноу-хау фирмы.
«Внешние» конкурентные преимущества основываются на
отличительных качествах товара, образующих ценность для
покупателя. Именно эти отличительные качества увеличивают
«рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного
конкурента, не обеспечивающего отличительного качества.
Стратегия, вытекающая из данного вида конкурентного преимущества — стратегия дифференциации, которая опирается
на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных
существующими товарами.
Дифференциация предложения влечет за собой появление
новых критериев при принятии решения о покупке, а это, в свою
очередь, вызывает дифференциацию рыночных цен.
С точки зрения ресурсного подхода, мерой ценности
фирменных ресурсов и способностей является возможность
создать для клиента преимущества по издержкам или производительности. Ресурсы и способности фирмы приносят ей
пользу, когда дают возможность реализовать такую стратегию,
которая обеспечивает ей явные преимущества в области эффективности. Ясно, что ресурсные преимущества предприятия
перед конкурентами приобретают стратегическое значение
только в случае корреляции с рыночными запросами. В этом
смысле ресурсы должны обеспечивать очевидные преимущества с точки зрения клиента.
Из сказанного следует, что в рамках ресурсного подхода
необходимо проводить четкое различие между внутрифирменными ресурсами и возможностями, с одной стороны, и свойствами продукции и выгодой для клиента — с другой.
Основная задача стратегического управления предприятием наряду с созданием потенциала успеха заключается в превращении его в стратегические факторы успеха. Однако для
решения этой проблемы ресурсный подход не несет с собой
ничего существенного или нового. Он также не дает исчерпывающего ответа и на вопрос относительно путей формирования
стратегически важных ресурсов и возможностей, так как нет
полной ясности, какие ресурсы должно создавать предприятие
и какой ресурс важен в конкурентной борьбе.
Особое значение имеют так называемые метаресурсы, которые позволяют предприятию адаптировать свой набор ресурсов к меняющейся обстановке и трансформировать потенциал
успеха в стратегические факторы успеха. Важным метаресурсом является маркетинг. В свою очередь в сфере маркетинга
большое значение приобретает ориентация на клиента как при
создании, так и при трансформации ресурсов.
Путем систематического учета рыночных потребностей и
рамочных условий фирма должна так использовать свои ресурсы и возможности, чтобы выгода клиента оказалась опти-
ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА
мальной. С другой стороны, задача маркетинга в том, чтобы
объективные конкурентные преимущества фирмы опирались
на субъективное восприятие клиентом предлагаемых услуг.
Таким образом, при оценке потенциала рентабельности
определенных фирменных ресурсов и возможностей, с одной
стороны, и специфических отраслевых комбинаций — с другой,
так и при использовании внутрифирменного и рыночного потенциалов особую важность приобретают ориентация на клиента
и маркетинг в целом. [3, с.19–20]
Особенности маркетинга в банковской сфере обусловлены
спецификой банковской продукции.
Банковским продуктом можно назвать любую услугу, которую предоставляет банк. В связи с этим целью политики
руководства банка и деятельности всех его служб являются
привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг, завоевание рынка, рост получаемой прибыли. Отсюда огромное значение маркетинговой работы банка, содержание и
цели которой существенно изменяются под влиянием резко
усиливающейся конкуренции на финансовых рынках.
Банковская конкуренция является одной из разновидностей рыночной конкуренции. Ее специфика определяется многими моментами, среди которых выделяются два основных:
участвующие в банковской конкуренции субъекты и среда, в
которой осуществляется банковская конкуренция.
Если следовать буквальному значению определяемого понятия, под банковской конкуренцией следовало бы понимать
отношения, складывающиеся исключительно между коммерческими банками. Но это было бы неправильно: каждый отдельно взятый коммерческий банк имеет дело с весьма неоднородной массой конкурирующих с ним продавцов банковских
услуг, одной из групп которых являются коммерческие банки.
Многие российские коммерческие банки на современном этапе в борьбе за средства населения встречают серьезную конкуренцию в лице многочисленных инвестиционных институтов,
эмитентов долговых обязательств разного рода и т.д. Таким
образом, субъектами банковской конкуренции являются не
только сами банки, но и все другие финансовые и нефинансовые учреждения — участники банковского рынка. [4]
Одной из задач маркетинга в банковской сфере является
исследование рынка, спроса и выявление потребностей клиентов. Ответив на вопрос о том, чего хочет клиент, чем ориентируется при выборе банка, можно смоделировать основные
факторы успеха в банковской сфере. [5]
Ключевые факторы успеха (КФУ) — главные определители
конкурентного успеха в отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре фактора, а из них один-два наиболее важны,
задача анализа — в их выделении.
Существуют следующие КФУ:
● факторы, связанные с технологией;
● факторы, связанные с производством;
● факторы, связанные с распределением;
● факторы, связанные с маркетингом;
● факторы, связанные с квалификацией;
● факторы, связанные с возможностями организации;
● другие.
Поскольку, как указывалось ранее, рынок банковских услуг специфичен, и для него во многом не характерно то, что
типично для организации, производящей какие-либо товары,
постараемся выделить КФУ, которые будут характерны для
рынка банковских услуг.
В данном случае мы не будем рассматривать КФУ, связанные с производством, технологией производства, распределением и т.д.
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
● способность быстрого осуществления технологических
и (или) организационных нововведений;
● наличие опыта работы с передовыми технологиями.
В банковской сфере существует множество различных технологий, позволяющих оптимизировать работу с клиентами.
Это касается таких продуктов, как, например, интернет-банкинг, позволяющий клиенту без посещения самого банка, из
любой точки мира подключившись к интернету осуществлять
различные операции, так и программы, позволяющие сотруднику банка наиболее эффективно выполнять свою работу. Чем
более развито обслуживание клиента с технологической точки
зрения, тем удобнее с ним и в н¸м работать. Также на надежность банка влияет развитость защиты информации, которая
должна быть на высшем уровне.
2. КФУ, связанные с организацией работы банка:
● высокое качество оказания услуг;
● выгоды, связанные с местоположением банка;
● наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
● возможность учета индивидуальных запросов покупателей.
Количество клиентов напрямую зависит от местоположения
офисов банка. Чем выгоднее они расположены, тем удобнее
их посещать. Многие клиенты обращают внимание на внешний
вид сотрудников (дресс-код, приятная внешность) а также вежливость, знание продуктов банка. Ценен тот сотрудник, который, например, предложит посетителю, открывающему вклад,
подключить интернет-банк.
3. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
● профессиональное превосходство, признанный талант
(фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
● использование умной, захватывающей рекламы;
● умение быстро разрабатывать и продвигать новые услуги.
Авторитет в банковской сфере очень сложно завоевать, тем
более в России — страны с неустойчивой экономикой. Безусловными лидерами являются банки с государственным участием,
такие, как «Сбербанк» и «ВТБ». Поэтому для того, чтобы завоевать признание у потенциальных клиентов, нужно применять
максимально честную, открытую клиентскую политику. Например, не стоит завлекать клиента невысокими ставками по кредиту, при этом скрывая различные комиссии за рассмотрение
заявки, обслуживание счета и т.п. — иначе клиент, придя за
кредитом, почувствует себя обманутым.
Также, для клиента будет интересен тот банк, который способен предложить что-то новое, например, какие-либо дополнительные услуги. Если клиент может получить ипотеку и сразу
же застраховать имущество, он потратит меньше времени и
уйдет довольным.
4. КФУ, связанные с организацией и управлением:
● способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
● опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
Сложно переоценить роль руководства в организации деятельности банка. Когда персонал — слаженная команда, ч¸тко
видящая цели и задачи своей работы, когда каждый отвечает
за результат и заинтересован исключительно в положительном
результате, банк может достичь многого.
Таким образом, мы видим, что этих факторов очень много,
а взаимодействие этих факторов обычно комплексное и обеспечивает успех в конкурентной борьбе.
Привлекательность банковских услуг для клиента определяется как экономическими факторами, так и факторами
(возможностями банка) неэкономического характера. Экономические факторы, определяющие ценность банка для клиента и,
следовательно, его конкурентоспособность, включают:
● затраты клиента (тарифы банка) на исполнение операции;
● затраты времени клиентом, эмоциональные затраты;
● эффект от использования операции (услуги) банка.
Неэкономические факторы связаны с возможностями
банка по решению проблем клиента, возникающих во взаимоотношениях клиента с органами государственной и муниципальной власти, поставщиками и подрядчиками, другими
банками, а также возможностями банка по оказанию клиенту
консалтинговых и иных услуг, способствующих развитию бизнеса клиента. Надежность банка и возможности по хранению
коммерческой тайны, тайны операций клиентов еще долго будут важными неэкономическими факторами, определяющими
выбор российского банка клиентами.
153
ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА
Рынок банковских услуг — высококонкурентный рынок.
Но он настолько велик и настолько велик неудовлетворенный спрос на банковские услуги, что в ближайшие 5 лет для
любого банка есть уникальный шанс закрепиться на рынке и
показать рост (рост бизнеса, рост продаж, рост узнаваемости
и лояльности).
Итак, на основе вышеизложенного, для того, чтобы успешно
конкурировать на рынке, банк должен:
1. Иметь четкую стратегию и план развития.
2. Уделять особое внимание брендингу банка (создавать
сильный, узнаваемый и положительный бренд на рынке).
3. Разрабатывать продукты для клиента не от возможностей
банка (как у большинства банков), а от потребностей потенциальных клиентов (изучать и анализировать потребителей через
интервью, фокус-группы, опросы и т.п.).
4. Соблюдать баланс между инновациями и проверенными
стандартными услугами.
5. Иметь единство коммерческого департамента.
6. Иметь систему мотивации сотрудников, привязанную к
результатам работы банка.
7. Осуществлять поиск и подготовку персонала, занимающегося продажами.
Литература
1. Немчин А.М., Кулибанова В.В. Услуги как стратегический фактор успеха промышленного предприятия // Вестник
ИНЖЭКОННА����������������������������������������������������
. Сер «Экономика». — 2005. — Вып.4(9). — С. 150–154.
2. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: европейская перспектива: Пер. с франц. — — СПб.: Наука, 1996. — 589 с.
3. Кулибанова В.В. Развитие сервиса предприятия-изготовителя сложной техники на основе маркетинговой концепции. —
СПб.: СПбГИЭУ, 2006. — 188 с.
4. Портер М. Конкуренция. — М.: Изд-во «Вильямс», 2003. — С.11.
5. Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2004, ¹ 3(51). — С. 68–77. Eiglier P., Langeard E. Principles de politique marketing
pour les enterprises de services.
Управление цепями поставок инвестиционно-строительного
проекта в интегрированных структурах
О.В. Компанийцева,
аспирант кафедры коммерции и логистики Санкт-Петербургского государственного экономического университета
oks1@yandex.ru
В статье отражается логистическая концепция управления проектами в интегрированных структурах. Стратегическое логистическое планирование определяет основную задачу согласования не только действий, но и потоков,
направленных по логистическим цепям поставок для достижения стратегических целей.
Ключевые слова: интегрированные структуры, цепи поставок, логистическая стратегия.
УДК 658.512 ББК 65.3
Проблема формирования цепей поставок инвестиционностроительного проекта заключается в определении не только
звеньев цепи, но и в количественных, и качественных характеристиках ресурсов, перемещаемых по данной цепи. Основная
схема взаимодействия звеньев цепи поставок может быть за-
дана в контексте логистической стратегии. В процессе оперативного управления данная схема может изменяться.
В ходе развития проекта изменяются вид и характеристики
перемещаемого по цепи поставок ресурса, т.е. каждый последующий участник получает содержательно новый продукт для
Рис. 1. Ресурсные потоки цепи поставок.
154