Мотивация интересом. Что делать, чтобы сотрудники работали

Мотивация интересом. Что
делать, чтобы сотрудники
работали эффективнее?
Татьяна Лобанова, к.п.н., CMC
1
Актуальность 1: изменения в
структуре мотивов работников
Мотивация сохранения жизни, безопасности - середина ХХ века
Мотивация достижения – 2-ая половина - конец ХХ века
Мотивация … время провождения - начало XXI века
… поиска себя
… самореализации
1970-е годы:
• Жизненная недостаточность
– нет квартиры, хорошей
одежды, автомашины,
дачи…
• Недостаток денег (хобби,
путешествия)
• Реальный мир
Мотивация на достижение
жизненных благ
Прошло 40 лет:
У выпускников Вузов:
• Жизненное благополучие
(родительские накопления)
• Финансовый минимум
(обеспеченность)
• Виртуальный мир (Internet)
Чего они хотят?
2
Исследование студентов в НИУ – ВШЭ:
Что мотивирует молодежь?
Опрос среди 350 студентов 4-х курсов в течение 2008-2011 гг.
• Свободное время (меньше работать)
• Возможность заниматься
собственным делом, работа на себя
• Интерес, осмысленность работы
• Среда, общение, «фишки»
• Получение удовольствия от работы
• Если деньги, то сразу большие…
Методы мотивации, опубликованные 20 лет назад, почти
идентичны сегодняшним.
Мир изменился, а взгляды на мотивацию и материальное
поощрение нет.
XXI век: работающих в компаниях людей будет 15-20%
3
Актуальность 2: неэффективность российских
компаний
Журнал "Деловое совершенство" 2008 г. ,№2
Как мотивировать на более эффективный труд?
4
Клиентские запросы по трудовой
мотивации
Мотивация присоединения
и лояльности
Как выделить (отобрать)
мотивированных
работников?
Как удержать интерес к
работе?
Как повысить лояльность?
Мотивация побуждения к
более эффективной и
продуктивной
деятельности
Как оценить
индивидуальную
мотивацию сотрудника?
Каковы методы
повышения мотивации
работников на
эффективный труд?
5
Запросы по мотивационному
отбору
Цель: подобрать в компанию
высокомотивированный персонал, с
хорошим мотивационным потенциалом.
Задачи:
• Понять, кто такие «хорошо
мотивированные люди»?
• Выделить факторы мотивации:
внутренней и внешней.
• Определить принципы и методы оценки и
отбора кандидатов
6
Профиль кандидата
•
•
•
•
Профессиональные компетенции (знания и навыки)
кандидата, т.е. уровень развития конкретных знаний и навыков
в предметной области, необходимых для решения
профессиональных задач
Профессиональный опыт / стаж, т.е. уровень участия
кандидата в профессиональной деятельности в течение
определённого срока, либо успешное участие кандидата в
проектах в определённой роли
Мотивация кандидата, т.е. готовность кандидата к работе в
Компании на вакантной должности; и основные факторы
мотивирующие кандидата на эффективную работу
Деловые компетенции, т.е. уровень развития деловых и
личностных качеств кандидата, которые формируют
комплексный подход к осуществлению профессиональной
деятельности, непосредственно влияют на взаимодействие с
коллегами и клиентами, соблюдение правил и норм,
установленных в Компании.
7
Процесс отбора
Какую информацию о кандидате нужно
иметь?
• есть ли у кандидата необходимый опыт,
знания и компетенции для выполнения
данной работы
• есть ли у кандидата достаточная
мотивация для выполнения данной
работы
• сможет ли кандидат гармонично вписаться в
коллектив (соответствие корпоративной
культуре)
8
Отбирать кандидата нуж но:
1.
Имеющего структуру трудовой мотивации, соответствующую или
лучшую, чем у тех работников, кто показывает лучшие результаты
(производительность, эффективность), либо сравнивать с длительно
работающими (БОЛЕЕ 1 ГОДА) работниками в отличие от быстро
уволенных – своего рода «мотивационный норматив компании».
2.
Соответствующего по мотивационной структуре рекомендациям,
полученным из теоретических соображений или из корпоративной
культуры, ценностей и запросов руководства.
9
Факторы индивидуальной
мотивации кандидата: где
«настоящая мотивация»?
Внутренние мотивы
• Интерес к работе
• Разнообразие и творчество в
• работе
• Наличие систем и структур в
• работе
• Степень контроля, автономия
Внешние мотивы
• Материальное вознаграждение
• Продвижение (карьерный рост)
• Положение и статус
• Условия работы
Личность
• Потребность во взаимодействии
• Похвала и признание
• Личные этические принципы
• Покой и безопасность
• Личностный рост
Работа
• Власть и влияние
• Соревновательность
• Нацеленность на коммерческий
• результат
• Стремление к достижениям,
преодолениям
• Уровень активности и энергии 10
Методический аппарат:
мотивационные тесты и анкеты
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Анализ мотивационного потенциала (качественный анализ по 10-ти
вопросам)
Методика диагностики личности «Мотивация к избеганию неудач»
(выбор из списка 30-ти слов те слова, которые характеризуют личность)
Методика диагностики личности «Мотивация к успеху» Т. Элерса
(Оценивается степень стремления к достижению цели, успеха, 41
утверждение).
Методика: Изучение мотивационного профиля личности (Ш. Ричи и
П. Мартин)
Опросник «Словарь» (автор И.Г. Кокурина). (Мотивы – преобразовательный,
утилитарно-прагматический, коммуникативный, кооперативный, конкурентный,
достижения)
Самоактуализационный тест (САТ) - опросник личностных ориентаций
Э. Шострома (Personal Orientation Inventory, E. Shostrom)*
ЛКв – методика выявления локализации контроля личности,.
Методики по мотивационной структуре личности (Motype)
Опросник увлеченности сотрудников Q12 (оценка вовлеченности в
работу)
Гайд-интервью по мотивации
11
Оценка индивидуальной
мотивационной структуры работника и
групп персонала*
Цель: Разработка системы индивидуальной мотивации
работников с разными типами мотивации
Задачи:
• Выявление динамики изменения мотивация в
процессе работы
• Определение индивидуальной мотивационной
структуры личности и организационных групп;
• Расчет индексов типов трудовой мотивации.
• Разработка матрицы предпочтительных типов
мотивации и стимулирования для групп персонала
*) Исследование проводилось совместно с к.соц.наук НИУ-ВШЭ
Ребровым А.
12
ТЕСТ «MOTYPE» ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТРУКТУРЫ
ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ проф. В.И.Герчикова
Структура вопросника.
♦Ценности работы
 Что особенно ценится в существующей работе – 3 вопроса
 Ориентации при выборе работы
 Причины желания / нежелания сменить место работы
♦Ф ункционал сотрудника/ руководителя
 Основные функции сотрудника/руководителя
 Преимущества быть руководителем – 2 варианта
♦ Заработок и дох оды
 Отношение к заработку
 Отношение к другим источникам дохода
♦ Оценка различны х элем ентов работы и отнош ений в организации








Принципы построения системы отношений между работником и организацией
Причины непонимания и конфликтов между администрацией и работниками
Проявления инициативы
Коллективная работа
Разрешение сложностей в работе
Продвижение работника в должности
Контроль
Качество работы
13
4 основных метода улучшения мотивации
и повышения результативности*)
1.Система стимулирования сотрудников,
основанная на теории подкрепления.
2. Регулирование поведения сотрудников с
помощью управления по целям.
3. Метод обогащения труда, изменения
характеристик работы**).
4. Партисипативность: вовлечение
работников в управление
*) Исследования Локка и его коллег.
**) Показатель мотивационного потенциала.
14
Денежный метод мотивации (побуждения)
работников к эффективной деятельности
Цель: Разработка четкой и ясной системы мотивации на
эффективный труд, включающей справедливое
стимулирование через постоянную часть оплаты труда и
переменную часть, основанную на количественных и
качественных показателях эффективности деятельности.
Задачи :
1. Разработка справедливой системы оценки внутренней
ценности должностей в компании (грейдов) для формирования
постоянной части оплаты труда;
2. Разработка понятной системы карьерного роста по вертикали
или перемещения по горизонтали.
3. Формирование системы распределения переменной части
оплаты труда для всех категорий персонала на основе
применения индивидуальной оценки каждого сотрудника (по
компетенциям, показателям и др.критериям)
4. Формирование системы применения нематериального
поощрения и дисциплинарных санкций к сотрудникам.
15
Целевой метод: влияние постановки
целей.
Постановка целей способствует тому, что критерий
результативности становится понятным каждому
работнику. Четкость целей, их совместимость,
приверженность целям существенны для обеспечения
действенности, экономичности и качества.
1.Трудные цели ведут к более высокой результативности
по сравнению с легкими целями.
2. Конкретные сложные цели ведут к более высокой
результативности, чем отсутствие целей или их
постановка в общем виде, типа: "Делайте максимум
возможного".
3. Цели опосредуют или смягчают влияние, которое
оказывают на результаты денежные стимулы,
недостаток времени, знание результатов, участие в
принятии решений, конкуренция и т.д.
Теория постановки целей, Локк (Locke E.A) 1968 г., исследования
16
Стуза и Портера (1983)
Метод обогащения труда и
перепроектирования работ
•
•
•
Цель перепроектирования работы или задания заключается в
изменении работы (или системы работ) таким образом, чтобы
работники выше оценивали качество своей трудовой жизни, их
мотивация была сильнее, а фактическая результативность
(действенность, экономичность, качество, нововведения) - выше.
Под "расширением работы" понимается горизонтальная
нагрузка на работника, тогда как "обогащение труда" - это
проблема вертикальной нагрузки.
Метод "обогащения труда" базируется на двухфакторной теории
Герцберга (Герцберг и др., 1959) и связан с теорией
характеристик работ*. Она утверждает, что вероятность
позитивного психологического состояния у индивида повышается
при наличии пяти существенных аспектов работы.
*) Теория характеристик работ Herzberg F.,Mausner B. and
Snyderman B. The Motivation to Work (2 nd.ed.) New Jork, John Wiley,
1959.
17
Показатель мотивационного
потенциала (ПМП)
ПМП =
разнообразие + законченность + значимость
3
хСхО
• где С - Самостоятельность, О Обратная связь.
• Работы с низким показателем
мотивационного потенциала
являются кандидатами на
перепроектирование .
18
Партисипативность - вовлечение или
участие работников:
1) Способствует повышению внутренней мотивации
работника;
2) Обеспечивает совместимость целей работника,
отдельного подразделения и организации;
3) Дает простор энергии и способностям людей;
4) Обеспечивает более действенное и быстрое внедрение;
5) Способствует повышению квалификации работников;
6) Обеспечивает улучшение коммуникации и
сотрудничества;
7) Внушает приверженность делу;
8) Улучшает трудовые установки;
9) Повышает качество труда;
10 Приводит к возможно более высокой общей
результативности благотворительным переменам в
организации.
19
- Что делать, чтобы подчиненные работали
эффективнее?
- Надо, чтобы они любили свою работу! Чтобы им
было интересно*)!
Исследование трудовой мотивации и интереса к работе**)
• Тест: ДИАГНОСТИКА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА (Work Preference Inventory – WPI, Amabile, Hill,
Hennessey, Tighe, 1994)
• Самоотчеты сотрудников по итогам рабочего периода (дня).
• Опрос «как воздействовать на мотивацию?»
• Участвовало 26 проектных групп из 7-ми компаний. Всего 238
сотрудников, 669 менеджеров. 12 тысяч «отчетов»
• Сроки – около 4 месяцев на 1 компанию.
*) Интерес - ценностная, эмоционально окрашенная позиция личности, выраженная в
деятельностно-практическом отношении к окружающему ее миру и самому себе.
(Т.Лобанова)
**) Исследование Т.Амабиле и С.Крамера (см. HBR-R, август 2011) Подробнее «Inner
20
Work Life: Understanding the Subtext of Business Performance» HBR, May, 2007)
Устойчивость интереса к работе и
внутренняя мотивация: результаты *)
• Принцип прогресса: интерес к работе не угасает, если
есть ощущение постоянного прогресса, постоянного
продвижения вперед. Чем чаще это ощущение, тем
вероятнее, что работник добьется результата.
• Близкие цели: даже малое приближение к цели
вызывает воодушевление, профессиональный азарт и
дает заряд бодрости на весь рабочий день.
• Осмысленная работа: нужно видеть в своей работе
смысл! Нельзя допускать, чтобы сотрудники
разочаровывались в своей работе.
• Ничто так сильно не воздействует на мотивацию,
настроение и оценку происходящего на работе, как
ощущение того, что ты занимаешься осмысленным
делом и шаг за шагом продвигаешься вперед.
*) Совпали с выводами Фредерика Херцберга «One More Time: How Do You21
Motivate Employees?» 1968 г.
Положительные и отрицательные
факторы рабочей среды для
поддержания интереса к работе
• Катализаторы – (подпитка) –
все то, что создает
благоприятные условия для
работы:
• Четкая формулировка цели
• Предоставление
подчиненным
независимости, помощи
• Выделение достаточных
ресурсов и времени
• Открытое обсуждение
неудач и успехов
• Поощрение свободного
обмена идеями
• Ингибиторы –
отрицательные факторы
рабочей среды:
• Человек не ощущает
поддержки коллег или ему
«вставляют палки в колеса»
• Поиск вины
• Игнорирование личных и
профессиональных проблем
• Неприязненное отношение,
трения
22
Рикардо Семлер: управление без контроля
•
•
•
Без секретарей. Без дресс-кода. Без
должностей. Без бизнес-планов. Без
графиков и режима работы. Да еще
сотрудники сами назначают себе зарплату.
Смогли бы вы управлять такой компанией?
Именно так управляет бразильской
корпорацией Semco Рикардо Семлер,
превративший разваливавшийся семейный
бизнес в самую необычную компанию нашего
времени (до 2000 г. – военная диктатура)
Он превратил Semco в более гуманную
организацию, не жертвуя ростом и
прибыльностью компании.
Семлер убежден, что сотрудники,
принимающие участие в принятии
решений, будут обладать более высокой
мотивацией и делать более правильный
выбор, чем те, кто просто выполняют
указания сверху.
За последние 6 лет Semco увеличила свою выручку с 35 до 160 миллионов
долларов; в компании практически отсутствует текучесть кадров, и нет
никаких признаков того, что в ближайшие годы ее рост замедлится. Семлер
решился перевернуть компанию изнутри наружу, с ног на голову, упразднив
девять уровней управления и введя беспрецедентные демократические
23
порядки для своих сотрудников
Идеально мотивирующий менеджер – кто он?
•
•
•
•
Дает возможность людям добиваться
большего, чувствовать себя спокойно и
уверенно, радоваться жизни, когда работа
им интересна, им симпатичны коллеги, они
довольны своей организацией.
Не ориентируется на расхожее
представление о том, что чем больше
давить на подчиненных, тем больше они
будут бояться неудач и тем самым лучше
работать.
Обеспечивает подчиненным осмысленную
работу и способствует их достижениям,
улучшает не только психологическое
состояние, но и долгосрочные результаты
организации.
Идеально мотивирующий менеджер
запускает «конвейр успеха» - прогресс
подчиненных, а не «лезет в душу», он
помогает им полюбить свою работу.
24