Антикризисные приемы вовлечения персонала Галина Сартан руководитель консалтинговой компании «Katarsis Business Group»

Антикризисные приемы вовлечения персонала
Галина Сартан, канд.психол.наук,
руководитель консалтинговой компании «Katarsis Business Group»
«Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать,
что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам».
Стив Джобс
Недавно нам поступил запрос от опытного директора по персоналу: «Какими инструментами
лучше изменить вовлеченность персонала?» У нас сразу же возник вопрос: «А что вы понимаете
под вовлечением персонала?» Для изменения нужны четкие критерии того, что будем мерить. И
ответ на этот вопрос, честно говоря, поверг нас в шок. «Это что-то, что связано со счастьем», ответили нам…
И этот ответ достаточно традиционен. Периодические наступают периоды моды на определенные
понятия. И при этом само понятие утрачивает свою смысловую нагрузку. Сейчас, в период
кризиса, стало модным писать и говорить о вовлечении персонала. Но что под этим
подразумевают? От четкого понимания, что это выражение в себе несет, для чего оно
необходимо, зависят и технологии внедрения и изменения вовлеченности.
Давайте разберемся. Если есть понятие вовлеченности, то значит сотрудники должны быть
привлечены к какой-то деятельности, содержание, цели и задачи которой они понимают и
разделяют. И чем больше будет подобной деятельности в компании, тем выше будет показатель
вовлеченности персонала. И вовлекать нужно сотрудников не по одиночке, а в составе рабочих
групп.
В итоге получается, что мы приходим к командной работе, но не в избитом ее понимании, типа
развлекающих тим-билдингов. А к командной работе по достижению рабочих командных целей, в
результате которой сотрудники будут понимать, разделять эти цели и принимать на себя
ответственность за их эффективность. А также во время работы по достижению этих целей у них
будут улучшаться общение, изменяться мотивация и появляться новые ценности, связанные с
успехом компании в целом.
Если вы согласитесь это все назвать новым и модным понятием «вовлеченность персонала», то
тогда ее можно будет измерять, так как мы только что выделили четкие критерии.
Разберем их подробнее. Основа вовлечения – это сплоченность вокруг определенных целей и
задач компании. И это тот самый стержень, вокруг которого сотрудников можно объединить. Но
сплачивать ради сплочения – бессмысленное занятие и, естественно, не результативное.
А надо ли вообще всех и на долгое время сплачивать? Оказывается, что нет, особенно в бизнесе.
Объясним почему. Если вы сплотите ваш персонал во время тим-билдинга или корпоратива,
просто улучшив их коммуникации, то не факт (и это уже доказано!), что во время работы над
рабочими задачами это сплочение останется. Известны случаи, когда сотрудники очень хорошо
общались между собой вне работы, но не могли договориться по рабочим моментам. Нет
прямого переноса жизненных коммуникаций в рабочие.
И улучшения коммуникация в компании тоже недостаточна для успешного достижения целей,
особенно, если речь идет об вовлечении. Как только вы ставите равенство между улучшением
коммуникаций и вовлечением, вы совершаете системную ошибку. Сотрудники могут отлично
общаться между собой, но совершенно не вовлекаться в дела компании. Они могут быть
счастливы в вашей компании только из-за того, что с них меньше спрашивают или они на рабочем
месте могут решать свои личные дела. Поэтому измерять уровень так называемого счастья на
рабочем месте – опасное дело, так как руководство может сделать неверные выводы из
полученных результатов.
Итак, сплачивание вообще ради достижения вовлечения нерезультативно.
Что необходимо для результативного и оперативного вовлечения персонала? Разберем по
пунктам.
1. Выделить цели и задачи, которые возможны для вовлечения.
Это значит, что есть цели и задачи компании, для которых не нужно вовлекать персонал. Их
можно решать привычными действиями. Это те цели, исполнение которых должно быть
точным, оперативным и связанным с выстроенными бизнес-процессами. Над этими целями
сотрудники не должны задумываться, как лучше их решить. Т.е. для их достижения креатива и
совместной работы не требуется. И такие цели всегда присутствуют в бизнесе. Поэтому
руководителям так важно различать цели, под которые нужно вовлекать, и цели, где
вовлечение не нужно, а порой даже вредно.
Задание руководителям: проанализируйте ваши рабочие цели и выделите из них те, в
достижении которых вовлечение и совместная работа (в смысле, когда от успешного
взаимодействия зависит результат) не требуется. Это может быть бухгалтерская отчетность,
когда каждое подразделение должно во время сдать нужные данные для сведения их к
определенному времени. Если у вас простроен менеджмент и каждое подразделение знает ,в
каком виде, к какому числу и куда оно должно отправить данные, то это не считается
командными целями. Это цели, которые должны исполняться в рамках простроенных бизнеспроцессов. И если у вас этого не происходит, это не значит, что ваш персонал не вовлечен, это
показывает, что хромает менеджмент в управлении – нет четкой организации, или контроля с
последующими выводами о неисполнении. Обратите внимание, в достижении этой цели
участвуют многие подразделения, но ее достижение не зависит от их взаимодействия, т.к.
каждое подразделение должно выполнить свой функционал в назначенное сверху время и в
нужном качестве. В этом случае успех достижения цели зависит только от управленческих
навыков руководителя.
После того, как вы выделили подобные цели, выделите командные цели. Приведем для
лучшего понимания пример командной цели: «Выделить и обосновать нерентабельные
направления, от которых стоит отказаться в компании в период кризиса». Если эту цель вы
даете каждому подразделению в отдельности, но она оказывается нерешаемой. Ее можно
решить только с помощью взаимодействия и в рамках вовлеченности в общие цели компании.
Руководители каждого подразделения должны будут обсудить и договориться, что можно
сократить без потери эффективности, исходя из целей компании на данный период.
Обратите внимание, от того, кто и как будет решать подобные цели, будет зависеть уровень
вовлеченности персонала. Если эту цель решит руководство компании и спустит сверху на
подразделения, то оно получит сопротивление и недовольство. Каждый руководитель будет
считать, что у него собираются сокращать больше, чем необходимо, и что с оставшимися
ресурсами работать далее будет просто невозможно.
Если к решению этой цели вы привлечете ключевых руководителей, которые смогут
совместно провести анализ с учетом целей и задач компании в целом, то полученные
результаты будут сверены, риски учтены, и принятые совместные решения невозможно будет
критиковать, т.к. они принимались всеми. При этом вы достигнете эффекта вовлечения.
2. Спланировать мероприятия, на которых командные цели будут поняты, согласованы
и разработаны для исполнения.
Это очень важный этап. После того, как вы выделили командную цель, вам необходимо
выделить сотрудников, которые будут вовлечены в ее достижение. Обратите внимание, не
стоит стачала выделять сотрудников (командные или не командные), а потом ставить
перед ними цель. В бизнесе это, мягко сказано, нерентабельно. Все сотрудники становятся
командными, если поставленная цель вовлекает их в ее решение.
Затем составьте график встреч. Встречи в виде коротких планерок должны быть
обязательно. Они должны отличаться от ваших привычных планерок или собраний и
проходить по заданному плану. На этих встречах команда сотрудников, выделенная под
решение командной цели, согласовывает планы своих совместных действий. Существуют
четкие рекомендации по проведению подобных встреч, которые мы передаем
руководителям во время обучения их данной технологии.
3. Постепенно передать большую часть ответственности за достижение
поставленной цели вовлеченным в ее выполнение сотрудникам. Для этого достаточно
ввести традиционные короткие планерки (см.пункт 2), и быть в курсе планов, вариантов и
средств, выработанных рабочей командой. Руководитель может постепенно отходить от
непосредственного участия в работе команды, доверяя ей больше ответственности и
самостоятельности в исполнении намеченной деятельности. Это освобождает
дополнительное время руководителя для выполнения других поставленных целей и задач.
4. Подвести итоги и распространить их на другие командные цели и других сотрудников.
Каждый раз вовлечение будет для вас все более и более легким, т.к. в компании
возникнут традиции совместного достижения выделенных командных целей. При этом,
обратите внимание, вам, как руководителю, не нужно будет кардинально изменять свой
стиль управления. Многие цели и задачи вы будете решать привычными способами. Но
прибавятся приемы вовлечения при решении командных целей, что в конечном итоге
приведет к повышению общего уровня вовлечения персонала в компании.
Итак, если сделать выводы из сказанного.
1. Вовлечение персонала – это внедрение технологии выделения командных целей и
обучение ее применению руководителей на всех уровнях иерархии.
2. Сотрудники должны быть вовлечены в решение конкретных рабочих целей и задач в
рамках понимания общих целей, стоящих на данном этапе перед компанией.
3. Руководители должны разделять цели, выполнение которых не требует вовлечения
персонала, и командные цели, где вовлечение сотрудников обязательно. Если
руководители и сотрудники понимают, как и каким образом решаются разные виды
целей, то уровень вовлеченности в компании существенно повышается. А уровень
сопротивления, конфликтов в компании уменьшается, что очень важно для работы
компании в период экономического кризиса.