Персональный ключ к успеху
реклама
Банкаўскi веснiк, ЧЭРВЕНЬ 2006 äÄÑêõ èÂÒÓ̇θÌ˚È Íβ˜ Í ÛÒÔÂıÛ Ни одна бизнес-структура не может стоять на месте: она должна развиваться, идти вперед, определять новые цели. Как минимум, сохранять стабильность экономического роста и достигнутые позиции. Для успешного существования компании требуется усиливать и развивать свои активы, главный из которых — персонал. Именно человеческий фактор определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. На создание и поддержание эффективной команды направлены усилия тех, кто работает с персоналом. Один из примеров успешной кадровой политики в постоянно изменяющихся условиях — “Приорбанк” ОАО, три года назад ставший частью Международной банковской группы “Райффайзен” и вступивший одновременно в череду трансформаций. За это время активы, капитал, ресурсная база банка значительно выросли. Существенно изменена организационная структура. Естественно, в период коренных перемен все большее значение приобретают высококвалифицированные кадры и их скоординированные действия. В переходные периоды особенно важно сохранить корпоративный дух. Те предприятия, у которых это получается, могут рассчитывать на успех. Как строится кадровая политика в Приорбанке в период трансформации? В чем секрет его корпоративной сплоченности? Об этом с директором департамента кадровой политики “Приорбанк” ОАО Еленой Тимофеевной ЕЛЕНСКОЙ беседует Полина ПОВАРИЧ. — Насколько поменялась кадровая политика в банке с переходом в Международную банковскую группу “Райффайзен”? — Суть кадровой политики любой современной компании — формирование персонала, способного максимально эффективно решать стратегические задачи компании. На мой взгляд, принципы формирования кадровой политики не могут зависеть от принадлежности к той или иной группе, отрасли или бизнесу. Они универсальны. Для нас это, прежде всего, ориентация на стратегию банка. Система управления персоналом должна соответствовать усложняющимся задачам бизнеса, способствовать осуществлению стратегии банка. Необходимо наличие и эффективное взаимодействие всех элементов управления персоналом: подбор, адаптация, высвобождение, обучение и развитие, ротация, мотивирование, оценка, управление трудовыми отношениями, развитие корпоративной культуры. Обязательно должна быть гибкость, то есть возможность оперативной настройки на новые стратегические цели. И, конечно же, прозрачность и технологичность — существование четко прописанных процедур и правил, понятных для всех сотрудников банка. 44 А вот инструменты, которые реализуют основные принципы (техника, методика и процедуры), — конечно, зависят от уровня развития самой компании, тех целей, которые стоят перед ней, от департамента кадровой политики. Изменения в кадровой политике с вхождением в группу “Райффайзен” я связываю, прежде всего, с появлением дополнительной мотивации для персонала. У специалистов нашего банка появилась возможность обучаться международным стандартам ведения банковского бизнеса, а значит, и возможность становиться специалистами, конкурентоспособными на международном рынке. Сотрудникам доступен опыт, накопленный всей банковской группой за многие годы работы на различных национальных рынках. Кроме того, благодаря программе ротации кадров в рамках группы доступна интернациональная карьера. Для меня, как для руководителя кадрового департамента, уникальной является возможность использования опыта в управлении персоналом пятнадцати банков группы. Они работают в странах СНГ, Евросоюза, Восточной Европы. Конечно, история создания каждого банка различна, различны ментальность персонала, религиозные и культурные традиции, законодательство, регулирующее трудовые отношения. Все инструменты и процедуры, которые формируют элементы кадровой политики банков группы, также адаптированы к местным реалиям. Но общение с коллегами из России, Румынии, Словении и других стран всегда помогает найти точки соприкосновения, не изобретать велосипед, а использовать их опыт. Конечно, универсальных решений не бывает, но опыт коллег часто облегчает поиск и расширяет кругозор. — Какие основные направления кадровой политики банка актуальны именно сегодня? — Сегодня мы развиваем два ключевых процесса управления: МВО (Management by Objectives — управление по целям) и грейдинг (grading — ранжирование). Они составляют основу системы управления эффективностью труда персонала. МВО предполагает построение комплексной системы планирования и оценки результатов работы сотрудников. Суть ее в том, что вышестоящий руководитель ставит перед каждым сотрудником конкретные достижимые и понятные цели, максимально согласованные с целями банка, по итогам года оценивает их выполнение, а также навыки и компетенцию, которыми обладает данный сотрудник. От оценки достижения целей зависит годовой “бонус” сотрудника. Сегодня система МВО действует в нашем банке для руководителей всех уровней и сотрудников бизнесподразделений. В 2006 году мы планируем внедрить ее для всех сотрудников. Банкаўскi веснiк, ЧЭРВЕНЬ 2006 äÄÑêõ Второе ключевое направление — грейдинг — это оценка рабочих мест, позволяющая построить структурированную систему оплаты труда. Использование грейдинга дает возможность оценить функциональное наполнение каждой должности, выстроить иерархию функциональных обязанностей в банке и создать современную систему оплаты труда. В 2005 году были сделаны первые шаги в этом направлении. В выборе методики оценки и программного обеспечения очень помог опыт банков группы, которые уже прошли этот путь. Но мы не отказываемся от прежнего опыта, а стараемся постоянно совершенствовать то, что есть, и внедрять новое. Ведь эффективность работы персонала — это, прежде всего, результат его мотивации. Но чтобы планомерно повышать эффективность, надо постоянно что-то придумывать. На мой взгляд, мы никогда не откажемся от такого инструмента поощрения, как моральное стимулирование. Изучая опыт работы группы, мы выяснили, что не во всех банках стран СНГ существуют такие инструменты морального поощрения, которые есть в нашем банке. — Какие методы стимулирования кадров — материальные или моральные — превалируют в Приорбанке? — Эти методы индивидуальны и зависят от занимаемой позиции. Конечно, в большей степени на исполнительской должности до определенного уровня сотрудник мотивируется заработной платой. С определенного уровня с сотрудником обязательно нужно говорить о его перспективах: возможности обучения, карьерном росте. Для топ-менеджеров очень важна возможность самореализации. Для этой категории необходимо работать в успешной компании со множеством интересных проектов, видеть перспективы компании и свои перспективы в ней. Но максимально эффективно может быть только комплексное использование материальной и моральной мотивации. Если система материального стимулирования требует более частых изменений, то моральные стимулы со временем становятся ценными традициями корпоративной культуры. Например, уже несколько лет подряд, подводя итоги года, мы выбираем лучшего руководителя и лучшее подразделение банка. Выбор основывается, прежде всего, на конкретных результатах работы и мнении всех руководителей центрального офиса. Победителей награждает председатель правления специальными призами на новогоднем корпоративном вечере. В этом году появилась еще одна номинация — “Лучший продукт года”. Им стала кредитная карта нашего банка, разработчики которой также получили награды. Подводя итоги года, среди филиалов мы определяем самый успешный в корпоративном бизнесе, розничном бизнесе, самый эффективный филиал и лучшего руководителя филиала. “Лучший сотрудник месяца”, ежегодный туристический слет банка с многочисленными спортивными соревнованиями, кулинарными, театральными и песенными конкурсами, корпоративные вечера на Новый год и 8 Марта, профессиональные конкурсы — это те мероприятия, значимость которых для сотрудников банка трудно переоценить. — Как изменился кадровый состав банка с приходом в группу “Райффайзен”? Происходит замена или трансформация кадров? Насколько люди готовы принять новые условия? — Без трансформации самого персонала качественные перемены невозможны. Я считаю, что гибкость наряду с профессионализмом — это одно из основных качеств наших сотрудников. Банк всегда стремился к более высоким стандартам, и наша трансформация сегодня — логическое продолжение предыдущих реорганизаций. Любой процесс трансформации для сотрудников предполагает интенсивное обучение, увеличение нагрузки и просто бытовые неудобства, связанные с переездами в другие регионы. Но сегодня это абсолютно нормально, и наши сотрудники готовы к изменениям. Что касается изменений кадрового состава, то замена персонала происходит в любой организации. По общеизвестной статистике, ежегодно 10 процентов сотрудников не успевают за компанией. Происходит это по самым разным причинам: человек просто устал, проблемы дома, далеко ездить, оказалось, что вообще не та работа. И тогда в команду приходят новые люди, что, конечно, способствует ее развитию. Процессы трансформации неизбежно приводят к сокращению персонала. И все же мы стараемся сделать его менее болезненным: при уходе предлагаем сотрудникам рекомендации и помощь в оформлении резюме, содействуем в трудоустройстве в тех организациях, с которыми сотрудничаем. У нас есть информация о том, что многие наши бывшие сотрудники сейчас работают в других банках и организациях. Это подтверждает, что уровень подготовки наших кадров очень высок и они востребованы на рынке труда. — Что Вы в первую очередь принимаете во внимание при приеме на работу новых сотрудников? Какие методики используются при наборе кадров? — Самые используемые методы оценки соискателя — личное интервью и различные тестирования. Сегодня сторонников тестов примерно столько же, сколько и противников. Однако я не могу привести ни одного примера приема на работу при положительных результатах психологического тестирования и отрицательном впечатлении после личного собеседования. Профессиональные тесты должны быть. А в остальном мы полагаемся на личное интервью и рекомендации кандидата. По законодательству у нас три месяца — оплачиваемый испытательный срок, и мы пользуемся этой возможностью. С человеком, не оправдавшим наших ожиданий, по прошествии срока мы расстаемся. Если говорить о минимальном наборе стандартных требований к кандидату, то в большинстве случаев — это высшее профильное образование, знание английского языка, активная жизненная позиция, способность быть лояльным к банку. Все остальные навыки зависят от должности, на которую претендует кандидат. Сегодня мы ориентируемся на подготовку специалистов для банка со студенческой скамьи. Растить персонал в собственной компании более выгодно с экономической точки зрения, и не только. Это проще с точки зрения воспитания лояльности к организации. В банке действует программа сотрудничества с ведущими вузами Беларуси. И если у нас есть воз- 45 Банкаўскi веснiк, ЧЭРВЕНЬ 2006 äÄÑêõ можность принять молодых специалистов, обучить их, воспитать, привить им корпоративную культуру, которая уже сложилась в банке, мы выбираем этот путь. Если брать на работу подготовленного с профессиональной точки зрения специалиста, все равно потребуется время, чтобы он сжился с компанией, но он не всегда будет готов принять наши корпоративные принципы и методы работы. Хотя, конечно, молодых специалистов невозможно вырастить без опытных наставников. — В чем выражается корпоративный стиль банка, его основные черты и кто занимается его разработкой? Каким образом персонал знакомится с принципами корпоративности? — Мы позиционируем себя на рынке как современный белорусский банк, принадлежащий надежной Международной группе “Райффайзен”, с определенными традициями и историей банковского дела. Если мы говорим о внешней узнаваемости, то я думаю, что в каждом банке есть специалисты, которые занимаются разработкой фирменного стиля. У нас этим занимается отдел PR. Надо сказать, что мы очень органично вошли в группу “Райффайзен”, даже желто-черная цветовая гамма осталась той же. Если говорить о корпоративной этике банка, то, прежде всего, стоит упомянуть о тех нормативных документах, которыми регламентируется кадровая политика (их около 40). Среди них Правила служебной этики, Правила внутреннего трудового распорядка, Принципы карьерного роста, Положение о кадровом резерве сотрудников и другие. Все документы утверждает правление банка. После этого они помещаются в электронную базу нормативных документов, и каждый сотрудник может их прочесть. Есть перечень документов, с которыми сотрудники должны ознакомиться при приеме на работу. Все получают специальные буклеты с рекомендациями по внешнему виду, форме одежды и поведению с клиентами. Кстати, требования к одежде сотрудников у нас также регламентированы. Персоналу рекомендуется классический деловой стиль в одежде. Это прописано в Правилах служебной этики. Наши работники должны выглядеть строго, элегантно, а их костюм — свидетельствовать о принадлежности к солидной и серьезной корпорации. Сотрудники работают с клиентами, и первое впечатление клиента о банке — это внешний вид сотрудника. Они к этому относятся с пониманием, ведь такая форма одежды подразумевает и определенное отношение со стороны клиента. При этом, правда, в Приорбанке есть и такое понятие, как “свободная пятница”, когда позволяется чуть более непринужденная форма одежды. — Какая система обучения, подготовки и переподготовки кадров действует в банке? — Обучению мы уделяем очень большое внимание и рассматриваем как одно из наших конкурентных преимуществ. Система непрерывного профессионального и личностного развития сотрудников включает программы обучения как в Приорбанке, так и в Райффайзенбанке, где существует так называемый “корпоративный университет”. Разработаны специализированные программы для профессионального развития 46 специалистов разных направлений и разных уровней подготовки, программы развития управленческих компетенций руководителей. Свои локальные программы мы строим в соответствии с обучением в Райффайзенбанке и максимальным привлечением тех сотрудников, которые прошли обучение в RI. Сегодня мы имеем подготовленных и лицензированных там тренеров по нескольким программам из числа своих специалистов. Это мобильная команда, которая в выходные дни ездит по филиалам и обучает персонал. Постоянно привлекаем лучшие белорусские консалтинговые и тренинговые компании для разработки корпоративных тренингов. Разработана долгосрочная программа профессионального обучения, первый этап которой — знакомство с базой знаний, сформированной в электронном виде и доступной для каждого. И, конечно же, обучение английскому языку, новым программным продуктам, участие во всех семинарах Национального банка — постоянные направления подготовки кадров. — С приходом в группу “Райффайзен” три года назад в Приорбанке фактически введено двуязычие. Что это дало банку? Кто оплачивает обучение специалистов английскому языку? — Еще до прихода в группу “Райффайзен” мы говорили сотрудникам о том, что владение английским или любым другим иностранным языком уже не является чем-то необычным, это предпосылка к профессиональному развитию. Многие самостоятельно изучали язык и раньше. Сегодня ведущие сотрудники изучают язык за счет средств банка, а для новичков владение иностранным языком — обязательное требование. Конечно, не все одинаково быстро могут овладеть иностранным языком, но я абсолютно убеждена в том, что профессионал высокого уровня сумеет его выучить. Результат зависит от времени и усилий. Опытные и высокопрофессиональные сотрудники всегда востребованы в банке, но если такой сотрудник не знает английского языка, он должен понимать, что возможности его карьерного роста ограничены. Есть перечень позиций в банке, которые предполагают обязательное участие в рабочих встречах, тренингах, стажировках, общение с коллегами из других банков группы. Рабочий язык подобных мероприятий — английский. — Какие новые формы работы вы внедрили, основываясь на опыте других банков группы? — Сейчас мы перенимаем опыт “мобильных банкиров” — внештатных сотрудников банка, которые имеют возможность предлагать клиентам продукты Приорбанка. Первой среди банков группы была Польша, потом Болгария, которая училась на ошибках Польши. Сейчас мы стараемся избежать ошибок наших коллег — поляков и болгар — и развиваем подобную форму работы уже почти год. Это новый институт банковского бизнеса. Думаю, что без опыта наших коллег введение подобного новаторства заняло бы намного больше времени. Кроме того, мы начали оценку рабочих мест — выстраивание иерархии функций в структуре банка. В некоторых банках группы это уже сделано, причем по разным методологиям. Использование группой еди- Банкаўскi веснiк, ЧЭРВЕНЬ 2006 äÄÑêõ ной методики и программной платформы позволило увидеть, как этот процесс протекает в других банках, сравнить полученный результат, задавать интересующие вопросы. Работа с банками группы — это возможность учиться на чужих ошибках, не вариться в собственном соку. Это не только полезно, но и очень интересно. Существует еще много проектов, при внедрении которых мы постараемся использовать опыт Международной банковской группы “Райффайзен”. — Какими необходимыми навыками должен обладать “идеальный банкир” XXI столетия? Какие работники ценятся сейчас больше в банковском деле: надежные исполнители или генераторы идей? — Любую гениальную идею нужно так же гениально исполнить. И порой до ее воплощения проходят даже не месяцы, а годы. Не все могут быть творцами, не менее ценны и инициативные, предприимчивые исполнители идей. Творцов не может быть много, обычно это харизматичные личности. Важно не только сгенерировать идею, но и убедить других в том, что идея — гениальна, и вдохновить на ее исполнение. Что касается “идеального банкира”, то необходимые ему черты обусловлены скоростью, сложностью и непредсказуемостью изменений бизнес-среды, вызванных интенсивным развитием информационных технологий, процессами глобализации, в том числе финансовых рынков, высокой конкуренцией стандартов, появлением новых форм организации бизнеса. Поэтому, для того чтобы развиваться и быть успешным как в банковском, так и любом другом бизнесе, необходимо непрерывно совершенствоваться, уметь адаптироваться в мультикультурной бизнес-среде, быть очень гибким, не бояться перемен, идти в ногу с ними и даже где-то на шаг впереди. 47
