о всем полученным данным можно сделать вывод, что одним из

УДК 622.333
Н.А. Андреева
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ
СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ
В ОАО ХК «ЯКУТУГОЛЬ»
П
о всем полученным данным можно сделать вывод,
что одним из направлений в системе мотивации данного коллектива может выступать мотивация трудовой деятельностью. Практически это возможно осуществить в следующих принципах:
1. Возможность предоставления интересной работы;
2. Дополнительное образование за счет средств Организации;
3. Увеличения ответственности по курируемым вопросам;
4. Оплату труда производить на индивидуальной основе,
ориентируясь на конечный результат (или стратегическую
цель предприятия).
Исходя из вышесказанного можно сделать следующие
выводы:
Мотивационная система, хотя и представлена широко, но
находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения. В итоге при отличном
уровне организации производства мотивирование персонала
не достаточно развито.
Необходима оптимизированная система оплаты труда
(платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему
произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться,
что эффективный труд, инициатива, стремление работника
принести пользу всемерно поощряется руководством.
Действующая система оплаты труда в ОАО «Якутуголь»
не в полной мере отвечает требованиям производства и довольно консервативна. Премия за выполнение основных
производственных показателей превратилась в постоянную
7
доплату к заработной плате. Премия не должна начисляться
за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что
премия - это не привычная форма доплат, которая не может
стимулировать работника, а доплата за эффективный труд,
инициативу и т.п.
На основании рассмотрения различных систем оплаты
труда в различных предприятиях и организациях России и
зарубежных фирм сложилась следующая закономерность:
- доля тарифной ставки (оклада) в заработной плате
должна быть больше у рабочих;
- у руководителей, специалистов и служащих должна
возрастать роль премии, которая выплачивается в зависимости от результатов работы предприятия в целом.
Возможно выделение в оплате труда «внетарифных» работников, из числа высшего руководства, путем оценки труда
в зависимости от результатов, уровня квалификации и способностей работника (В Германии есть предприятия, где уровень «внетарифных» работников составляет 14 % общего
персонала предприятия). Тарифная ставка (оклад) таких работников оговаривается в договорах и не регулируется Единой тарифной сеткой.
Предложения по дифференцированной оплате труда
работников аппарата управления
Установление оклада работникам аппарата управления
производить дифференцированно в пределах вилки между
минимальным и максимальным размером с учетом профессионально-квалификационного уровня и деловых качеств.
Дсп. = Дмин. + (Дмах. - Дмин.)/12 + Ксп.,
где Дсп – оклад специалиста; Дмин – минимальный оклад
специалиста; Дмах. – максимальный оклад специалиста; 12 –
достижимый максимальный уровень индивидуального коэффициента; Ксп. – индивидуальный коэффициент специалиста, определенный в соответствии с оценочными критериями.
Индивидуальный коэффициент специалиста определяется по формуле:
8
Ксп. = К1 + Кд,
где К1 – коэффициент, учитывающий наличие у специалиста
высшего или среднего профессионального (специального)
образования. Устанавливается с учетом уровня образования:
при наличии высшего образования по специальности или
иного высшего образования при стаже работы более 5 лет по
данной специальности – 4 балла;
при наличии высшего образования по специальности по
профилю организации или средне специального по занимаемой должности – 3 балла;
при наличии средне специального по специальности по
профилю организации или высшего образования не по специальности и не по профилю организации – 2 балла.
Специалистам, имеющим или получившим по направлению организации второе высшее образование по специальности К1 устанавливается в размере 5 баллов;
Специалистам, имеющим звание кандидата или доктора
наук по направлению основной работы К1 устанавливается в
размере 6 или 7 баллов соответственно.
Данный коэффициент специалиста определяется его непосредственным руководителем совместно с отделом кадров.
Кд - коэффициент, учитывающий наличие у специалиста
деловых качеств: компетентность, способность четко организовывать и планировать свой труд, ответственность, самостоятельность, способность осваивать и использовать новые
методы в работе, способность поддерживать контакты с другими специалистами. Значение коэффициента устанавливается путем суммирования баллов по каждому признаку деловых
качеств. Этот коэффициент устанавливается на календарный
год.
Коэффициент за эффективность работы устанавливается генеральным директором (руководителем управления) и
может составлять не более 4.
Наименование
Компетентность
Ответственность (сложность работы)
Значения коэффициентов
4
0- 5
9
самостоятельность
способность четко организовывать и планировать
свой труд
способность поддерживать контакты с другими специалистами
3
2
2
Формирование переменой части (премии) в зависимости
от результатов труда.
Единый порядок определения переменной части определяется показателем поступление денежных средств на расчетный счет ОАО ХК «Якутуголь». Данный коэффициент рассчитывается исходя из отношения фактических значений поступления денежных средств в расчетном периоде к бюджетному.
Кп = ДСф/ДСбаз,
где ДСф – фактическое поступление денежных средств на
расчетный счет; ДСбаз – бюджетный уровень денежных
средств.
Птек. = По*Кп*К1,
где Птек. – премия текущая; По – премия базовая; Кп – единый премиальный коэффициент; К1 – индивидуальный премиальный коэффициент, зависит от показателя работы каждого управления, значение данного коэффициента от 0 до
1,2
Индивидуальный коэффициент определяется генеральным директором.
Показатели работы управлений (отделов) для определения индивидуального коэффициента:
Наименование
Значения
Эффективность работы
0-1
Исполнение бюджета
0-1
Решение проблем, ответственность
0-1
Также по результатам работы за год выплачивать бонусное
вознаграждение, в пределах средств выделенных на эти цели.
При разработке системы мотивации необходимо учитывать, что:
10
1) каждый на своем рабочем месте призван показать то,
на что он способен, любой человек стремится выразить себя
в труде, познать себя в его результатах;
2) получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное;
3) важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;
4) каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;
5) в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он
проявит значительно больше энергии;
6) хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;
7) сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;
8) любые серьезные решения об изменениях в работе
сотрудников должны приниматься при их непосредственном
участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;
9) самоконтроль должен сопровождать любые действия
работника;
10) сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;
11) всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;
12) сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда;
13) каждый работник по возможности должен быть сам
себе шефом.
С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация,
когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на
работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей
персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Никогда не стоит
преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется
11
оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций.
Важно, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. Размер штрафа за
конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы,
это эффективнее.
Необходимо поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение. Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.
Предложения по совершенствованию и развитию
мотивационной деятельности на предприятии.
На основании проведенного анализа необходимо:
1. Провести реорганизацию структуры управления, для
чего требуется изменение организационной структуры Общества, с учетом требований внешней и внутренней среды.
2. Описать бизнес-процессы в новой структуре.
3. Разработать Положения о филиалах, структурных
подразделениях аппарата управления в связи с новыми
функциями.
4. Разработать должностные инструкции в связи с изменениями функций.
5. Провести аттестацию всего персонала, в т.ч. руководящего состава.
6. Делегировать часть полномочий и ответственности на
каждое рабочее место.
7. Поддерживать рост профессионализма работников
(обучение персонала новым методам работы).
8. Разработать предложений по реформированию формы организации труда, например, сформировать бригады
(каждая со своим заданием), совместно с руководством определять еженедельные контрольные показатели производительности труда для каждой. Оклад работника такой бригады
может быть на уровне среднеотраслевой, премировать ра12
ботников за каждый 1% перевыполнения производительности труда по отношению к предыдущему периоду.
9. Сформировать гибкую систему мотивации персонала (как материальной, так и нематериальной), для чего поставить конкретные цели перед работниками. Поощрять за
достижение результатов, а не за исполнение предписанных обязанностей.
10. Формирование корпоративной культуры по ценностям
людей (развитие личности, разработка внутрифирменных
взаимоотношений).
11. Разработать корпоративную структуру и стиль управления (зависит от личных качеств руководителя, стиля руководства).
12. Внедрение управленческого учета (разработка финансовых и экономических отношений в компании).
13. Развивать доверие людей к Обществу.
14.
Провести социально-психологическую диагностику
коллектива.
15.
Провести анализ и регулирование групповых отношений.
16.
Провести исследование производственных и социальных конфликтов и соответственно управлять занятостью.
17.
Провести оценку и подбор кандидатов на вакантные должности.
18.
Применять ротацию кадров, как по вертикали, так
и по горизонтали.
19.
Вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах.
Можно внедрять систему перераспределения рабочего
времени посредством внедрения гибких графиков работы.
Правом работать в свободном режиме, необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.
Необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных
результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.
13
Коротко об авторах
Андреева Н.А. – начальник отдела соцгарантий, льгот, заработной платы ОАО ХК "Якутуголь"
14