Разработка маркетинговой стратегии для компании

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«НОВОСИБИРСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Экономический Факультет
Кафедра «Моделирование и управление промышленным производством»
Выпускная квалификационная бакалаврская работа
Сажина Надежда Витальевна
Разработка маркетинговой стратегии для компании,
оказывающей IT-услуги
Научный руководитель:
Исаева Н.А.
к.э.н., доцент
Заведующий кафедрой:
Титов В.В.
д.э.н., профессор
Новосибирск - 2015
1
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................................3
ГЛАВА 1. ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ......................5
1.1. Маркетинговая стратегия ...................................................................................................5
1.2. Классификация маркетинговых стратегий .....................................................................11
1.3. Маркетинговая информация ............................................................................................20
1.4. Маркетинг-микс или 4P....................................................................................................23
1.5. Этапы разработки маркетинговой стратегии .................................................................24
ГЛАВА 2. МАТЕМАТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ И МЕТОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ДЛЯ
РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ...........................................................26
2.1. Обучающиеся модели .......................................................................................................29
2.2. Модель отклика .................................................................................................................30
2.3. Модель оценки риска........................................................................................................33
2.4. Методы определения емкости рынка..............................................................................34
2.5. Метод Монте-Карло .........................................................................................................35
2.6. SWOT- анализ ...................................................................................................................36
2.7. Анализ стратегической позиции .....................................................................................39
2.8. Экспертное оценивание....................................................................................................43
2.9. Схема разработки маркетинговой стратегии для компании IT ....................................44
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ООО
«ЛОГИСТИКСИСТЕМС» .......................................................................................................46
3.1. Определение емкости рынка IT-услуг ............................................................................47
3.2. SWOT-анализ ООО «ЛогистикСистемс» .......................................................................49
3.3. Анализ стратегической позиции ООО «ЛогистикСистемс» ........................................50
3.4. Анализ эффективности рекламной кампании для ООО «ЛогистикСистемс» ............52
3.5. Сбыт при рекламном бюджете, максимизирующем прибыль .....................................53
3.6. Маркетинговая стратегия для ООО «ЛогистикСистемс» .............................................55
3.7. Выводы...............................................................................................................................56
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .........................................................................................................................57
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ .......................................................................................................59
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 ......................................................................................................................61
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 ......................................................................................................................64
2
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность данной темы заключается в том, что до сих пор существуют такие
предприятия, которые не имеют маркетинговой стратегии, хотя в наше время маркетинг
является одной из составляющих частей успешного управления тем или иным
предприятием. Из-за её отсутствия, руководство компании рискует подвергнуть краху
свое предприятие, поскольку будет заниматься производством никому не нужных товаров
или услуг, или будет финансировать совсем безуспешные операции. Данная тема
предполагает рассмотрение экономико-математических моделей и все возможных
методических приемов для разработки маркетинговой стратегии для предприятия,
оказывающего IT-услуги.
Очень многие отечественные и зарубежные ученые посвятили свои работы
разработке маркетинговых стратегий. Среди таких ученых: Ф. Котлер, М. Портер, Е. П.
Голубков, Д. Аакер, С.Е. Чернов, Дж. Эткинсон и многие другие. Но, несмотря на
огромное количество работ по этой тематике, осталось множество вопросов, связанных с
использованием маркетинговых стратегий в разнообразных сферах деятельности. Все это
требует дальнейших научных исследований.
Цель работы: разработать маркетинговую стратегию для компании, оказывающей
IT-услуги.
В соответствии с данной целью поставлены и решены следующие задачи:
1. Раскрыть и изучить научные аспекты основ разработки маркетинговой
стратегии.
2. Исследовать экономико-математические модели и методы для разработки
маркетинговой стратегии.
3. Выбрать экономико-математические модели и методы, которые применимы для
такого рода компании.
4. Предложить схему для разработки маркетинговой стратегии, на основании
исследованных методов и моделей.
5. Разработать маркетинговую стратегию для ООО «ЛогистикСистемс».
Объект исследования - компания ООО «ЛогистикСистемс».
Предмет исследования - маркетинговая стратегия компании, оказывающая ITуслуги.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы
и приложений.
В первой главе рассмотрены основы разработки маркетинговых стратегий,
представлены классификации маркетинговых стратегий по Ф. Котлеру и М. Портеру, а так
3
же разные типы маркетинговой информации и способы получения необходимых
маркетинговых данных.
Во второй главе подробно изложены экономико-математические методы и модели,
которые используются для разработки маркетинговых стратегий, а так же обоснован
выбор тех, которые наилучшим образом подходят для разработки стратегии для
компании, оказывающей IT-услуги.
В третьей главе представлен поэтапный процесс разработки маркетинговой
стратегии для ООО «ЛогистикСистемс». Определена емкость рынка IT-услуг, проведен
SWOT-анализ, анализ стратегической позиции с использованием матриц BCG и Shell
International, анализ рынка профессиональных IT-услуг по России, а также анализ
эффективности рекламного бюджета ООО «ЛогистикСистемс». Итоговая маркетинговая
стратегия со всеми необходимыми расчетами была предоставлена компании ООО
«ЛогистикСистемс» для дальнейшего её рассмотрения и возможного использования.
4
ГЛАВА 1. ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
1.1. Маркетинговая стратегия
Чтобы разобраться в том, что такое маркетинговая стратегия, определимся для
начала что из себя представляет стратегия в общем. Ф.Котлер считает, что для каждого
направления своей деятельности компания должна разработать отдельный план,
обеспечивающий ей достижение выбранных долгосрочных целей – это и есть стратегия.
Более того, не существует единой стратегии, которая оптимальна для всех конкурентов,
действующих в одном бизнесе. Каждая компания должна определить, что для нее
наиболее предпочтительно с точки зрения своей позиции в отрасли, ее целей,
возможностей и имеющихся ресурсов [12]. Р.А. Фатхутдинов дает следующее
определение, стратегия - это долгосрочный план действий организации, определяющий
приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению
поставленных целей. По сути это то, как фирма конкурирует на рынке [21]. Стратегия
создает отраслевые позиции компании, обеспечивает согласованность внутри неё и
нацеленность на достижение поставленных позиций. Стратегия не дает детального плана,
пошагово описывающего, что конкретно должна делать компания. Она всего лишь задает
направление развития фирмы и закрепляет то, что не следует делать ей.
Теперь перейдем к рассмотрению понятия маркетинговой стратегии. По Ф. Котлеру
[15] стратегия маркетинга состоит из трех частей:
1. Целые рынки. Маркетинговая стратегия должна точно уточнить сегменты рынка,
на которых предприятие сосредоточит свои усилия.
2. Комплекс маркетинга. Определить отдельные стратегии для таких элементов
комплекса маркетинга, как новые товары, области сбыта, реклама, стимулирование сбыта,
цены и распределение товара.
3. Уровень затрат на маркетинг. Бюджет маркетинга, необходимый для претворения
в жизнь всех ранее изложенных стратегий.
Исследуя различную литературу, сталкиваешься с тем, что исследователи
используют два сочетания: «маркетинговая стратегия» и «стратегия маркетинга». Но в
данном вопросе стоит согласиться с Е.П. Голубковым, который утверждает, что
маркетинговая стратегия — это то же, что и стратегия маркетинга [8]. По мнению Е.П.
Голубкова маркетинговая стратегия — это главные направления маркетинговой
деятельности, следуя которым стратегические хозяйственные единицы организации
5
стремятся достигнуть своих маркетинговых целей.
Дэвид Аакер определяет маркетинговую стратегию как процесс, позволяющий
организации сконцентрировать свои ресурсы на оптимальных возможностях с целью
возрастания продаж и получения устойчивых конкурентных преимуществ [1].
По мнению О.Уолкера - младшего, маркетинговая стратегия — это эффективно
распределенные и скоординированные рыночные ресурсы и виды деятельности, для
выполнения задач фирмы на определенном товарном рынке [20].
В Современном экономическом словаре стратегия маркетинговая определяется как
«маркетинговые меры компании по устойчивому продвижению своих товаров на рынок,
включая определение целей, анализ, планирование, маркетинговых мероприятий,
мониторинг» [16].
Ряд авторов рассматривает «стратегию маркетинга» как планирование комплекса
маркетинга. Так С.Е. Чернов считает, что «стратегия маркетинга разрабатывается для
каждого целевого рынка с определением стратегических установок по продуктам, каналам
распределения, методам продвижения продуктов, ценам, другим элементам комплекса
маркетинга, а также по бюджету маркетинга» [22]. Этот же признак отмечает и Дж.
О’Шонесси, считая, что «стратегия маркетинга представляет собой широкую концепцию
того, как товар, цена, продвижение и распределение должны функционировать
скоординированным образом, чтобы преодолеть противодействия достижению задач
маркетинга» [17].
Е.Н. Береза дает следующее определение: «Маркетинговая стратегия – это
комплекс долгосрочных маркетинговых решений по выбору целевых сегментов
потребителей, позиционированию предприятия и его продукции, а также по элементам
комплекса маркетинга, направленным на достижение долгосрочных маркетинговых целей
и принятым на основе результатов анализа внешней и внутренней маркетинговой среды»
[4].
Т.А. Гайдаенко дает наиболее четкое определение стратегии маркетинга, определяя
ее как «анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и
формулировка планов и осуществление маркетинговых мероприятий, ориентированных на
снижение
рыночного
риска,
обеспечение
длительного
и
устойчивого
развития
предприятия» [7].
Опираясь на все предложенные определения «маркетинговую стратегию» можно
определить следующим образом:
Маркетинговая стратегия – это совокупность маркетинговых инструментов, с помощью
6
которых разрабатывается эффективная политика продвижения товаров, услуг к
потребителям [32].
Поговорим о некоторых уникальностях маркетингового планирования. Сам процесс
разработки стратегии в большинстве случаев завершается не каким-то немедленным
действием, а определением общих направлений, путь по которым должен обеспечить
желаемый прирост эффективности от бизнеса. При планировании стратегии зачастую
используется значительно более неполная информация, чем при выборе оперативных
управленческих решений. В процессе разработки стратегических решений происходит
постоянное обновление информации, и первоначально намеченные цели
могут
видоизменяться. Поэтому необходимо, чтобы разработка стратегии была циклическим
процессом, в котором происходила постоянная корректировка целей и путей их
достижения. Самое главное отличие оперативного управления от стратегического
планирования в том, что очень сложно определить конкретные числовые показатели
полезности каких-либо стратегических решений. Именно поэтому необходимы разработка
и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании качественных
оценок и числовых показателей [33].
Выделяют следующие основные этапы разработки маркетинговой стратегии:
 исследование состояния рынка;
 оценка текущего состояния;
 анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании;
 постановка целей маркетинговой стратегии;
 сегментация рынка и выбор целевых сегментов (исследование потребителей);
 анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии;
 разработка позиционирования;
 предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля.
Анализ рынка принято разделять на следующие элементы:
 определение границ рынка;
 оценка емкости рынка;
 определение рыночной доли компании;
 первичная оценка уровня конкуренции на рынке;
 тенденции развития рынка.
Главный и, пожалуй, самый важный инструмент анализа рынка - маркетинговые
исследования (кабинетные и полевые) [33].
Перечислим основные задачи оценки текущего состояния:
7

анализ экономических показателей (финансовые результаты, структура и величина
издержек компании, инвестиционные возможности);

анализ производственных возможностей (технологические возможности и ограничения,
потенциал производства);

аудит системы маркетинга (оценка эффективности затрат на маркетинг, системы сбора и
использования маркетинговой информации, ограничения маркетингового бюджета и
коммуникаций);

портфельный анализ для стратегических бизнес-единиц, и продуктовых линеек (ABCанализ,
определение
стадий
жизненного
цикла
продуктов
матричные
методы
портфельного анализа: матрица BCG, матрица МКК (МСС), матрица GE/McKinsey, т.п.);

SWOT-анализ;

разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении) [33].
Анализ конкурентов состоит из таких элементов как:

выявление конкурентов компании;

оценка их рыночной доли;

определение целей конкурентов;

определение стратегий конкурентов;

оценка сильных и слабых сторон конкурентов;

оценка спектра возможных реакций конкурентов;

выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать [33].
Постановка целей.
Предыдущие
этапы
разработки
маркетинговой
стратегии
предоставляют
возможность произвести оценку текущего состояния компании и рынков, на которых она
присутствует. Затем необходимо сформулировать желаемое видение будущего состояния
компании и ее позиций на рынке. Именно это видение и будет считаться целью
маркетинговой стратегии.
Основные задачи данного этапа:
 выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);
 оценка целей (определение необходимости решения задач);
 установление иерархии целей.
Важно не забывать о том, что цели маркетинговой стратегии должны быть увязаны
с целями и миссией компании в целом. Все цели должны быть выстроены в единую
структуру, в которой достижение нижестоящей цели в итоге помогает достичь более
высокую цель [33].
8
Сегментирование (или сегментация) - это структурирование рынка, основанное на
неоднородности потенциальных покупателей и их потребительского поведения. Как
известно, рынок состоит из множества покупателей, и покупатели различны между собой.
Различия могут заключаться в чем угодно, начиная от потребностей и предпочтений,
заканчивая
географическим положением. Любой из компонентов может оказать
значительное влияние на потребности индивида и его потребительское поведение. Зная
различия между разными сегментами рынка, компания может заниматься выпуском
специализированных продуктов для отдельных сегментов, использовать всевозможные
программы
стимулирования
сбыта
или
рекламные
сообщения.
Помимо
этого,
концентрация на конкретном сегменте может быть позиционированием определенной
торговой марки [33].
Так как потребности и интересы у всех людей индивидуальны, значит, каждый
потребитель может потенциально расцениваться, как отдельный сегмент рынка. В
идеальном варианте продавец мог бы для каждого потребителя разработать отдельную
маркетинговую программу. Например, у производителей самолетов, таких как "Боинг",
совсем немного покупателей, и фирмы относятся к каждому из них как к отдельному
рынку - такой "индивидуальный маркетинг" представляет собой предельную степень
сегментирования рынка [5].
Но приспосабливать продукты
для
удовлетворения потребностей каждого
определенного покупателя считается экономически нецелесообразно, поскольку это
зачастую очень сильно увеличивает издержки и стоимость единицы продукции. Поэтому
стали выделять самые крупные группы потребителей, которые отличаются друг от друга
своими требованиями к товару/услуге и своими ожидаемыми ответными маркетинговыми
реакциями [33].
Считается, что получаемые в итоге сегменты должны отвечать некоторым
следующим условиям.

Измеримость - должна быть возможность оценки размера каждого выделенного
сегмента рынка.

Достаточная величина - потенциальная емкость выделяемых сегментов должна
представлять коммерческий интерес, т.е. быть сопоставимой с производственными
мощностями компании. Чем меньше потенциальная емкость выделяемых сегментов рынка
относительно производственных возможностей компании, тем ниже практическая
ценность полученного сегментирования.

Стабильность - выделяемые сегменты должны быть относительно стабильны, т.е.
сохранить свое существование в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
9

Достижимость - компания должна иметь возможность сделать свой продукт
доступным для выделенных сегментов потребителей, а также воздействовать на них через
свои маркетинговые коммуникации.
После того, как будет проведено структурирование рынка на отдельные сегменты,
важно получить истинное описание всех выделенных сегментов.
Позиционирование — умение сформировать определенный образ марки в
подсознании целевой аудитории так, чтобы она как можно выгоднее выделялась среди
марок конкурентов, для этого используют не только реальные, но и воображаемые ее
характеристики. [33].
Каждый продукт или торговая марка занимают в подсознании потребителя позиции
относительно конкурирующих продуктов и торговых марок. Обычно это вызвано
различными комбинациями реальных характеристик (цена товара, его осязаемые
особенности, каналы распределения, тип и уровень обслуживания данного товара) и
имиджа (впечатление от рекламных кампаний, стимулирования и так далее). Например,
цена продукта может восприниматься как достаточно высокой, аналогичной или низкой по
отношению к ценам, установленными конкурентами. Но важно заметить, позиция только
тогда
становится
позицией,
когда
она
признается
потребителем.
Поэтому
позиционирование - это, по в большинстве своем, деятельность компании по убеждению
целевой
аудитории
в
уникальности
и
отличительности
своих
продуктов
от
конкурирующих [33].
Можно
процитировать
высказывание
гуру
маркетинга
Майкла
Портера:
"Конкурентная стратегия состоит в том, чтобы отличаться о других. Это означает
осознанный выбор иного комплекса мероприятий по предоставлению уникальной
ценности. Сущность стратегии заключена в составляющих ее мероприятиях: в решении
осуществлять их по-другому или в решении осуществлять другие мероприятия, нежели у
конкурентов. В противном случае стратегия вырождается в неконкурентоспособный
маркетинговый слоган" [33].
Позиционирование
считается
неотъемлемой
частью
каждой
успешной
маркетинговой стратегии и одной из главных составляющих победы в конкурентной
борьбе за потребителя. Позиционирование товарной марки базируется на трех основных
элементах:
 особенности продукта или компании (выраженные в выгоде, которую получают клиенты);
 потребности/ожидания целевого сегмента рынка;
 позиции конкурентов.
Вне зависимости от того, какой будет стратегия позиционирования, она всегда
10
должна основываться на этих трех составляющих. Пренебрежение одним из элементов
может привести к неудаче: выбранное позиционирование марки может совпасть с уже
занятой позицией конкурента, или просто не отвечать потребностям целевой аудитории,
или не совпадать с реальными возможностями продукта/компании [33].
Предварительная экономическая оценка маркетинговой стратегии и инструменты
контроля подразумевают под собой:

анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих продуктов компании;

прогнозирование
конкурентоспособности
существующих
и
будущих
продуктов
компании;

прогнозирование уровня цен и продаж на существующие и будущие продукты компании;

прогнозирование объема выручки и прибыли;

определение контрольных показателей и промежуточных этапов контроля (сроки и
контрольные значения) [33].
Маркетинговая стратегия должна иметь следствием план действий, который будет
своего рода «дорожной картой» для маркетинга товара, услуги или компании на основе
проведенного исследования [9].
1.2. Классификация маркетинговых стратегий
Классификация маркетинговых стратегий по М. Портеру
По
М.
Портеру,
маркетинговая
стратегия
конкурентной
борьбы
–
это
наступательные или оборонительные действия, которые направленны на достижение
устойчивых позиций в той или иной сфере деятельности, на успешное преодоление
конкурентных сил и тем самым увеличение доходов от инвестиций. Хотя Портер не
отрицает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой
цели, он упорно настаивает на том, что превзойти конкурирующие фирмы можно
использовав всего три непротиворечивых внутренне и успешных стратегий [19]:
 минимизация издержек;
 дифференциация;
 концентрация.
В большинстве компаний менеджеры уделяют очень много внимания управлению
издержками.
Несмотря
на
пренебрежение
возникающими
проблемами
качества,
обслуживания и другими необходимыми вещами, главной стратегией таких компаний
будет минимизация издержек. Чем ниже издержки, тем больше компания защищена от
11
действий конкурирующих сил. Положение, которое займет компания по своим издержкам,
обеспечит ей защиту от «войны» конкурентов, потому что невысокие затраты означают,
что компания в силах получать доходы даже тогда, когда все её конкуренты уже
израсходовали всю свою прибыль в ходе соперничества [19].
Плюсы такой стратегии в том, что невысокие затраты способны защитить
компанию от могущественных покупателей, поскольку только покупатели в силах снизить
цену товара до уровня, предлагаемого конкурентом, следующим по эффективности за
данной компанией. Также минимизация издержек защищает компанию от поставщиков,
потому
что
низкие
затраты
обеспечивают
высокую
гибкость
противодействия
поставщикам по мере роста затрат на вводимые ресурсы. Факторы, которые ведут к
невысоким издержкам, зачастую создают и высокие входные барьеры на пути конкурентов
в данную отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам. И наконец,
низкие затраты зачастую ставят фирму в более выгодное положение относительно
продуктов-заменителей [19].
Тем самым, позиция низких издержек защищает компанию от всех конкурентных
сил, поскольку борьба за наиболее выгодные условия сделок может сокращать ее прибыль
только до того момента, пока прибыли следующей за ней фирмы-конкурента не будет
уничтожена.
В таком случае наиболее неэффективные фирмы пострадают самыми
первыми.
Конечно, данная стратегия низких издержек подходит далеко не для каждой
компании. Компании, которые хотят проводить такую стратегию, обязаны держать под
контролем достаточно большие доли рынка, в сравнении с конкурентами, или же они
должны иметь какие-то другие преимущества, например, самым удобным и практичным
доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы производство их было
наиболее легким; помимо этого, необходимо выпускать достаточно большой ассортимент
взаимосвязанной продукции, это нужно для того, чтобы распределение издержек было
равномерным и снижалось их бремя на каждый отдельный продукт. Затем, фирме с
невысокими издержками нужно завоевать как можно большую потребительскую базу,
поскольку подобные фирмы не могут довольствоваться небольшими рыночными нишами.
Как только фирма станет лидером в минимизации издержек, она обретет способность
поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет разумно реинвестировать
свою прибыль в модернизацию предприятий и оборудования, то сможет удерживать
первенство в течение какого-то длительного периода времени [19].
Следует ожидать, что «пальма первенства» в минимизации издержек сопряжена с
некоторыми возможными убытками, опасностями и неудобствами. Хотя рост объемов
12
производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит
автоматически, и руководство компаний с низкими затратами должно быть всегда
настороже, чтобы вовремя суметь обеспечить действенное получение потенциально
сэкономленных средств. Руководителям следует немедленно реагировать на демонтаж
устаревших активов, инвестировать в новые технологии – проще говоря, не забывать
постоянно следить за издержками. И наконец, не стоит забывать об опасности того, что
кто-либо из новых или старых конкурентов может воспользоваться технологиями или
методами управления издержками, применяемыми лидером, и тогда аутсайдер может
одержать победу в борьбе за лидерство. Лидерство в минимизации издержек может быть
весьма эффективным действием на конкурентную борьбу, но эта стратегия не дает никакой
гарантии от проигрыша [19].
Альтернативой к стратегии лидера в минимизации издержек Портер предлагает
стратегию дифференциацию продукта, то есть отличие данного товара от остальных в
рассматриваемой
отрасли.
Проводя
такую
стратегию,
компания
может
меньше
беспокоиться об издержках, а стремиться к тому, чтобы уделять больше внимания своей
уникальности в данной отрасли. В отличие от первой стратегии, допускающей наличие
единственного настоящего лидера в отрасли, эта стратегия допускает существование в
рамках одной отрасли нескольких лидеров, причем каждый из них будет сохранять какуюто уникальную черту своего продукта [19].
Следует отметить, что дифференциация потребует некоторого увеличения
издержек. Компании, которые выбрали такую стратегию, должны инвестировать больше
средств в разработки
и исследования, чем компании, придерживающиеся первой
стратегии. Компаниям, придерживающимся дифференциации, важно иметь товары с
наилучшим дизайном и постоянно использовать в производстве более дорогое сырье,
потому что именно это будет обеспечивать лучшее качество продукта. Помимо крупных
вложений в исследования и разработки, таким компаниям нужно будет вкладывать
средства в улучшение обслуживания клиентов, и быть готовыми к тому, что придется
отказаться от некоторой доли рынка. Несмотря на то, что почти каждый потребитель готов
признать
превосходство
продуктов
или
услуг,
которые
предлагает
компания,
использующая дифференциацию, многие из них не захотят или не смогут переплачивать за
них [19].
Преимущество стратегии дифференциации в том, что привязанность потребителей
к конкретному бренду зачастую является защитой от конкурентов. Производство
уникальных товаров или услуг, для компаний, реализующих такую стратегию, является
достаточно большим препятствием для конкурентов. В связи с тем, что дифференциация
13
позволяет создавать более высокую доходность, происходит некоторая защита компании
от поставщиков, поскольку в таком случае компания будет иметь финансовые резервы для
поиска
альтернативных
источников
используемых
ресурсов.
Товары
и
услуги,
производимые компанией, придерживающиеся стратегии дифференциации, трудно найти
замену, поскольку они являются уникальными. Именно поэтому у потребителей будет
ограниченный выбор и уменьшится возможность сбивать цены [19].
Помимо плюсов, у дифференциации есть и свои риски, как и любой другой
стратегии. Если цена товара у компании, использующей дифференциацию, намного выше,
чем у компании, минимизировавшей издержки, потребители могут склонить выбор в
сторону вторых. Также не
стоит исключать тот факт, что потребитель может
пожертвовать какими-то уникальностями, предлагаемыми первыми компаниями, чтобы
добиться сокращения своих затрат. Не забудем и о том, что сегодня может отличать
какую-то компанию - завтра уже, возможно, не сработает, да и вкусы потребителей весьма
изменчивы. Со временем, уникальность, которую использовали компании со стратегией
дифференциации, так или иначе, устареет [19].
Конкуренты, которые выбрали своей стратегией
минимизацию издержек,
способны весьма неплохо имитировать продукцию компаний, использующих стратегию
дифференциации, чтобы привлечь потребителей и, в конечном счете, переключить их на
себя.
Компания, которые проводят такую стратегию концентрации, сосредотачиваются на
удовлетворении потребностей конкретного покупателя, или производстве определенного
ассортимента продукции, или на рынке определенного географического региона.
Несмотря на то, что стратегии дифференциации и минимизации издержек направлены на
достижение целей в масштабах целой отрасли, стратегия полной концентрации базируется
на высоком уровне обслуживании определенного клиента. Самое главное отличие этой
стратегии, от рассматриваемых ранее, заключается в том, что компания, выбирающая
стратегию концентрации, принимает важное решение, а именно, конкурировать только на
узком сегменте данного рынка. Вместо привлечения всех потребителей, предлагая им
уникальные или дешевые продукты или услуги, компания, использующая третий вид
стратегии, обслуживает конкретных покупателей определенного типа. Такие компании,
действуя на узком сегменте, могут попытаться следовать стратегии дифференциации или
же стать лидером в минимизации издержек на рассматриваемом рынке. При этом
компания столкнется с такими же плюсами и минусами, что и компании, занимающиеся
выпуском уникальной продукции, и лидеры в минимизации издержек [19].
Итак, любая компания может сделать выбрать в пользу одной из трех стратегий:
14
лидерство в минимизации издержек, дифференциация или концентрация. Последняя
стратегия включает в себя два варианта – дифференциацию продукции и минимизацию
издержек. По мнению самого Портера, эти стратегии – три в высшей степени
жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам [19].
Классификация маркетинговых стратегий по Ф.Котлеру
Филипп Котлер компании классифицирует в зависимости от их роли на целевом
рынке: лидер, претендент на лидерство, последователь или «нишевик». Каждому из них
приписывается особый стиль поведения на рынке.
Многие отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, которые удерживают в
своих руках самые большие доли рынка. Именно эти компании зачастую являются
примером для конкурентов, представляя новую продукцию, изменяя ценовую политику,
расширяя свои каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по
продвижению. Компании-лидеру ни в коем случае нельзя потерять бдительности,
поскольку конкуренты тут же попытаются претендовать на его позицию или хотя бы
просто нажиться на его слабости. Лидирующая позиция компании обязывает её вести
постоянные активные действия одновременно на всех трех фронтах. Во-первых, фирме
нужно найти всевозможные способы расширения общего спроса на выпускаемую данной
отраслью продукцию. Во-вторых, ей необходимо защищать занимаемый сегмент рынка,
используя
тщательно
спланированные
как
наступательные
действия,
так
и
оборонительные. В-третьих, такая фирма может попробовать увеличить свою долю рынка
даже в том случае, когда его общий объем стабилен [11].
Возможные стратегии лидеров рынка.
Расширение рынка - при расширении рынка в целом, зачастую, выигрывает
доминирующая компания. Возможные три пути расширения рынка.

Новые потребители. Любая продуктовая категория имеет возможность привлечь новых
покупателей: людей, которые не осведомлены о товаре или же отказываются от него изза отсутствия необходимых характеристик или же просто высокой цены.

Новые способы применения продукта. Пропагандируя новые способы использования
товаров, компания расширяет границы рынка.

Повышение интенсивности употребления товара [11].
Защита доли на рынке при помощи наступательных и оборонительных
мероприятий. Лидирующая компания может использовать шесть оборонительных
стратегий.
1. Позиционная оборона. Главный принцип любой обороны — возведение
неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории.
15
2. Защита флангов. В ответ на какие-либо действия конкурентов компания-лидер
может выпустить дополнительную марку, направленную на то, чтобы многократно
превзойти возникающее конкурентное преимущество преследователя.
3. Упреждающие оборонительные действия. Если компания не хочет занимать
пассивную позицию, она может предпринять опережающие действия концентрирующих
силы конкурентов и нанести упреждающий удар, тем самым нарушить планы каждого из
них. Есть и такая возможность, разослать своим конкурентам недвусмысленные сигналы
(которые несут как реальные данные, так, возможно, и вымышленные), которые
предостерегут их от проведения каких-либо атак. Компания, обладающая достаточно
богатыми ресурсами может просто проигнорировать действия конкурентов, дожидаясь,
когда они выбьются из сил в безуспешных атаках.
4. Контратака. Самый эффективный метод контратаки — вторгнуться на основную
территорию конкурента. Не менее эффективная форма контратаки — политическая или
экономическая
блокада
противника.
Лидирующая
компания
имеет
возможность
субсидировать падение цен на некоторые виды продуктов (зачастую это наиболее
рентабельные для конкурентов товары) при повышении цен на другие свои товары или
заявить о подготовке к выпуску нового продукта, чтобы прекратить закупку потребителей
товарами у соперника. Помимо всего этого, в запасе остается еще и лоббирование
невыгодных конкуренту политических решений.
5. Мобильная защита. Компания-лидер раздвигает свои рубежи при помощи
диверсификации и расширения рынков. При расширении лидер переключает внимание
покупателей с конкретного продукта на потребности, которые может удовлетворить
представленный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей
технологической цепочке.
6. Вынужденное сокращение. Планируемое сокращение (или стратегический отход)
подразумевает под собой концентрацию ресурсов на перспективных направлениях
развития [11].
Расширение доли своего присутствия на рынке, даже в том случае если размеры
рынка неизменны. Издержки компании, затрачиваемые на расширение рынка, могут
значительно превысить получаемый доход. Именно поэтому перед тем как сделать такой
шаг, лидер должен хорошо проанализировать влияние трех важных факторов.
1. Возможность конфликта с антимонопольным законодательством.
2. Высокие
экономические
издержки.
В
целом
расширение
доли
рынка
нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности
воспользоваться
«эффектом
масштаба»,
а
также
при
наличии
16
непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать
различные источники поставок и высоких барьерах на пути выхода с рынка.
3. Последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда
курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли [11].
Компании-новички в погоне за увеличением своей доли рынка могут попытаться
атаковать
лидеров
и
других
конкурентов.
Стратегической
целью
большинства
претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке. Агрессор может
предпринять атаку, как лидера рынка, так и компанию одинакового с ним размера, которая
неумело справляется со своими задачами или испытывает проблемы с финансированием,
или на мелкую местную или региональную компанию, которая также не справляется со
своими задачами или испытывает недостаток финансирования. К наступательным
стратегиям агрессора относят:

лобовая атака (она направлена больше на сильные стороны соперника, чем на слабые и
идет сразу по нескольким фронтам);

фланговая атака (происходит через определение наиболее слабых мест соперника);

окружение (нанесение ударов сразу по всем направлениям, так что соперник вынужден
обороняться одновременно и с фронта, и флангов, и тыла; зачастую идет с привлечением
ресурсов, превышающих возможности соперника);

удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой атакующая компания обходит
соперника, выбирая в качестве цели более легкие рынки — например, пытается
вытеснить существующие товары, предлагая их модификации,
или налаживает
дистрибьюцию на новых территориях);

технологический скачок (стратегия, которая как раз характерная для IT-сектора, когда,
вместо копирования товаров конкурента, компания-агрессор кропотливо разрабатывает
новые превосходящие по уровню технологии);

партизанские нападения (периодические вылазки на рынок конкурентов, характерны для
претендентов, которые обладают скромными ресурсами) [11].
К основным действиям конкурентов в рамках атакующей стратегии можно отнести
следующие:

стратегия ценовых скидок;

стратегия удешевления товаров (в том числе со снижением качества);

стратегия престижных товаров (высококачественная продукция по более высокой цене);

стратегия расширения ассортимента продукции;

стратегия
инноваций
(выход
на
рынок
с
новыми
продуктами
или
новыми
17
модификациями);

стратегия повышения уровня обслуживания (новые или более качественные услуги);

стратегия инноваций в распределении (создание новых каналов распределения
продукции);

стратегия снижения издержек производства;

интенсивная реклама [11].
Стратегия
копирования
продукта
не
менее
эффективна,
чем
стратегия
инновационных товаров. Компания-новатор тратит огромное количество средств на
разработку инновационного товара, его продвижение на рынке и информирование
потребителей о нем, наградой такому «пионеру» становится лидирующая позиция. Однако
зачастую конкуренты всегда могут скопировать и даже улучшить новинку. Сэкономив на
разработках и исследованиях, на коммуникациях с покупателями, компании получат
достаточно высокие прибыли [11].
Большинство компаний выбирают следовать за лидером, а не состязаться с ним. В
капиталоемких,
производство
производящих
удобрений,
однородные
химикатов)
продукты
практически
отраслях
(металлургия,
отсутствует
возможность
дифференцирования товаров и их имиджа; качество обслуживания находится почти на
одном уровне, а потребители весьма чувствительны к ценам (следовательно, существует
постоянная угроза ценовых войн). В таких отраслях какие-либо атаки, направленные на
овладение конкретным сегментом рынка, предпринимаются крайне редко, поскольку они
провоцируют мощные контрудары [11].
Последователи, зачастую, не хотят переманивать чужих клиентов, а, напротив,
предлагают потребителям стандартные условия, которые обычно скопированные у лидера.
Доля ведомой компании на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждая такая
компания пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и
является основным объектом атак претендентов. Поэтому они должны при низких
производственных
издержках
поддерживать
весьма
высокое
качество
товара
и
обслуживания клиентов. И это совсем не означает, что ведомая компания пассивна или
является абсолютной копией лидера.
Выделяют четыре возможные стратегии последователей:
1. Подражатель. Он дублирует продукт лидера и упаковку и реализует товар на
черном рынке или через сомнительных посредников.
2. Двойник. Копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, делая при
этом малосущественные или малозаметные отличия.
3. Имитатор. Воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но при этом
18
сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Политика имитатора - не
затрагивать интересы лидера до тех пор, пока компания не готова не переходить
в атаку.
4. Приспособленец. Видоизменяет или даже улучшает продукцию лидера. Обычно
приспособленец начинает с каких-то других рынков, дабы избежать прямого
столкновения с доминирующей компанией; очень часто он становится
претендентом на лидерство [11].
Альтернативой для ведомой компании на большом рынке является лидерство на
малом рынке или в нише. Мелкие фирмы стараются избегать конкурентной борьбы с
более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не
интересные более крупным предприятиям [11].
Компании, которые занимают небольшую долю рынка в рамках ниш, могут быть
высокодоходными. В конечном итоге «нишевик» может так хорошо узнать
целевых
потребителей, что легко может удовлетворить их лучше какой-либо другой компаний,
попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности «нишевиков»
противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков. Ключевой момент данных
компаний — узкая специализация. «Нишевикам» нужно создавать ниши, расширять и
защищать их.
Компании, которые обслуживают рыночную нишу, выбирают для себя одну из
следующих ролей:

специализация по конечным пользователям;

специализация по вертикальному уровню производства;

специализация в зависимости от размеров клиентов;

специализация на особых клиентах;

географическая специализация;

продуктовая специализация (один продукт или товарная линия);

специализация на производстве продукта с определенными характеристиками;

специализация на индивидуальном обслуживании покупателей;

специализация на определенном соотношении цены и качества;

специализация на обслуживании;

специализация на каналах распределения [11].
19
1.3. Маркетинговая информация
Все данные по рыночной конъюнктуре поступают из двух видов источников:
первичных и вторичных. Первичные данные – это данные для собственного
(исследуемого) предприятия. Вторичные данные – данные, базирующиеся на уже
имеющейся информации. Вторичные исследования по своему содержанию – это анализ
имеющихся источников об исследуемой проблеме в системе маркетинга [3].
Вторичные данные очень важны. Порой они дают все необходимые ответы, чтобы
начать бизнес, выпускать товар, предоставлять услугу. Но в большинстве случаев они
экономят деньги, помогают скорректировать гипотезу и сократить список вопросов, когда
нужно будет приступать к первичным исследованиям. Часто требуемая информация уже
существует в форме вторичной информации или данных, собранных ранее для других
целей. Такие данные могут существовать во внутренней информационной системе
компании в форме полученных от потребителей гарантийных талонов, отчетов торговых
представителей или заказов от оптовых покупателей. Если фирма не обладает
необходимой информацией, ее можно получить в хорошей библиотеке, располагающей
соответствующей литературой, а также в форме статистических данных, публикуемых
правительственными организациями, и отчетов торговых ассоциаций. Наконец, если ни
одни из данных источников не оказались полезными, можно обратиться к коммерческим
исследовательским организациям – возможно, требуемые данные уже собраны ими.
Фирме придется заплатить за эту информацию, но это, как правило, значительно ниже
стоимости первичных исследований. В любом случае, до того как начать расходовать
средства и время на реализацию исследовательского проекта, исследователи должны
изучить имеющиеся источники информации.
Конечно, вторичные данные редко дают возможность полностью решить
конкретную задачу, однако они, как правило, могут:
1) Помочь исследователю лучше сформулировать саму проблему исследования.
2) Подсказать более совершенные методы или указать на те данные, которые
должны быть собраны в дальнейшем.
3) Предоставить сравнительные данные, при помощи которых первичная
информация может быть более качественно интерпретирована.
Вот некоторые разновидности данных, которые можно получить из вторичных
источников:

демографическая статистика;

данные научных исследований;
20

данные отчетов средств информации;

опросы общественного мнения;

данные о патентах и торговых марках;

юридическая информация;

адреса и номера телефонов;

информация по проведению сделок;

цены и характеристики [9].
Если основной задачей исследовательского проекта является анализ спроса, то,
возможно, нужную информацию можно получить только из вторичных источников. Но для
других задач, таких как выяснение реакции потенциальных покупателей, на товар, услугу
или рекламу, пора переходит к первичным источникам – наработке собственных данных.
Информация, которую собирают специалисты по маркетинговым исследования,
попадает в одну из следующих категорий:
1. демографические/социоэкономические характеристики;
2. психологические характеристики или характеристика стиля жизни;
3. мнение/отношение;
4. осведомленность/знания;
5. намерения;
6. мотивация;
7. поведение [9].
Один из типов первичных данных, представляющих интерес для маркетологов, это
демографические и социоэкономические характеристики субъекта, такие как возраст,
образование, профессия, семейное положение, пол, доход и социальный класс.
Исследователи часто сравнивают эти параметры с данными, которые им удалось собрать,
чтобы
лучше
интерпретировать
ответы
респондентов.
Демографические
и
социоэкономические характеристики иногда называют «составляющими бытия» в том
смысле, что они определяют характерные черты людей. Некоторые из этих составляющих
бытия, такие как возраст, пол, уровень образования, могут быть определены лишь очень
приблизительно, так как это относительны, а не абсолютные показатели успеха в
обществе. Доход тоже может оказаться трудно определяемым элементом информации.
Хотя размер личного дохода в год – величина абсолютная, а не относительная, в нашем
обществе деньги – такая деликатная тема, что получить точные цифры бывает очень
трудно [9].
Другой тип первичных данных, представляющих интерес для маркетологов,- это
21
психологические характеристики и стиль жизни субъекта в форме индивидуальных черт,
деятельности, интересов и ценностей. Личность проявляется в стиле поведения
индивидуума – в особенностях, индивидуальных чертах и манерах, которые отличат
одного индивидуума от другого. Мы часто характеризуем людей по проявленным ими
индивидуальным чертам – агрессивности, склонности к лидерству, дружелюбию,
общительности. Тип личности интересен маркетологам тем, что это может влиять на то,
как ведут себя потребители и другие участники процесса маркетинга [9].
Отношение – одно из наиболее важных понятий в маркетинговой литературе, так
как в целом считается, что отношение связанно с поведением. Вообще, если отношение
человека к какому-либо товару или торговой марке положительно, вероятность того, что
он купит данный товар или выберет эту марку, повышается. Поскольку отношение
подобным образом влияет на поведение людей, понятно желание маркетологов
соответствующим образом формировать взгляды людей либо нацеливаться на людей с
благоприятным отношением к их товарам. Таким образом, маркетологам часто
необходимо определить отношение людей к различным категориям товаров либо к
особенностям тех или иных конкретных товаров или торговых марок [9].
С помощью термина «осведомленность/знание» в маркетинговых исследованиях
указывают на то, что отвечающий знает или не знает о каком-либо предмете или явлении.
Например, заслуживающий внимания вопрос – эффективность рекламы в журналах, на
телевидении, радио или Интернете.
Намерения человека относятся к его ожидаемому или планируемому в будущем
поведению.
Маркетологов
намерения
человека
интересуют
преимущественно
применительно к покупательскому поведению.
В маркетинге намерениям уделяют меньше внимания, чем другим типам
первичных
данных,
в
значительной
степени
оттого,
что
существует
большое
несоответствие между тем, что люди говорят о своих намерениях, и тем, что делают на
самом деле. Это, в частности, особенно верно в отношении поведения покупателей.
Интерес специалиста по маркетинговым исследованиям к мотивам обычно касается
определения причин, по которым люди поступают каким-то определенным образом. Есть
несколько поводов для такого интереса. В первую очередь исследователи уверены, что
мотивы человека имеют тенденцию быт более стабильными, чем его поведение, и,
соответственно, предлагают лучшую основу для прогноза будущего поведения, чем
прошлое поведение. Вторая причина, по которой исследователей интересуют мотивы,
следующая: понимая, что управляет поведением человека, легче понять само поведение.
Поведение – это то, что субъект сделал или делает. В маркетинге это обычно
22
означает поведение при покупке или потреблении. Также поведение – это физическая
деятельность. Она совершается при конкретных обстоятельствах, в определенное время и
затрагивает одного или более участников. Специалист по маркетингу, исследуя поведение,
будет интересоваться характером деятельности и различными ее компонентами [9].
Исследователю, желающему получить первичные данные, доступны разные
способы их сбора. Главный вопрос: что использовать – коммуникацию или наблюдение.
Коммуникация
предполагает
опрос
респондентов
для
получения
определенной
информации с помощью инструмента сбора данных, называемого анкетой или опросным
листом. Вопросы могут быть устными или письменными, и ответы тоже могут быть даны
в любой из этих форм. Наблюдение, напротив, не предполагает опроса респондентов. При
наблюдении интересующая ситуация тщательно изучается, значимые факты, действия и
поведение записываются. Наблюдателем может быть один или несколько человек или
механическое (автоматическое) устройство [9].
Каждый метод сбора первичных данных имеет свои преимущества и недостатки.
Сбор данных методом коммуникаций имеет следующие основные преимущества:
разнообразие, скорость и цена, тогда как данные, полученные при помощи наблюдения,
обычно более объективны и точны [9].
Разнообразие – это возможность метода сбора данных собирать различные виды
первичных
данных,
интересующих
маркетологов.
Демографические
или
социоэкономические характеристики и характеристики стиля жизни, взгляды и мнения
индивидуума, осведомленность и знания, намерения, мотивация, лежащая в основе
действий личности, и даже поведение человека – все это можно определить методами
коммуникации. Все, что необходимо сделать, - спрашивать, несмотря на то, что ответы не
обязательно будут правдивыми. Нельзя сказать того же о наблюдении. Метод наблюдения
может снабдить только информацией о поведении и некоторых определенных
ограничениях. Наши наблюдения ограничены лишь текущим поведение. Мы не можем
наблюдать прошлое поведение человека, так же как не можем следить за намерениями
человека относительно будущего поведения. Если представляется интерес прошлого
поведения или намерения, необходим опрос [9].
1.4. Маркетинг-микс или 4P
Обладая достаточной информацией, можно воспользоваться очень эффективной
маркетинговой теорией 4Р, она же – маркетинг-микс. Эта маркетинговая теория основана
23
на четырех основных «координатах» маркетингового планирования:

product – товар или услуга, качество, свойства товара, дизайн;

price – цена, наценки, скидки;

promotion – продвижение, реклама, пиар, стимулирование сбыта;

place – месторасположения торговых точек, каналы распределения.
Начнем с «product» - это то, что компания предлагает рынку и потребителю.
Продуктом может быть как физический товар, так и услуга. Продукт – это первое, с чего
начинается работа над маркетинг миксом. Успешный продукт всегда строится на
понимании и удовлетворении важных потребностей целевого рынка.
«Рrice» - данный раздел отвечает за ценообразование. Для начала необходимо
собрать всю информацию о конкурентах, определить стоимость продукции (услуги) и
ценовую политику выхода компании на рынок.
«Рromotion» - продвижение товара на рынок. В контексте маркетинг микса под
продвижением понимаются все маркетинговые коммуникации, которые позволяют
привлечь внимание потребителя к товару. Для того чтобы описать данный раздел,
необходимо ответить на вопросы: «Как рекламировать товар?»,
«С помощью каких
инструментов продвигать товар на рынок?», «Что отличает товар от конкурентов?».
«Рlace» - данный раздел отвечает за каналы дистрибуции товара или услуги. Место
продажи обеспечивает доступность продукта для целевого рынка и означает, что товар
компании должен присутствовать на рынке в нужном месте (тем, где целевой потребитель
может его увидеть и купить) в нужное время (тогда, когда у целевого потребителя
возникает потребность его купить)[12].
1.5. Этапы разработки маркетинговой стратегии
Исследовав основы разработки маркетинговой стратегии, предлагается [10]
алгоритм разработки маркетинговой стратегии для предприятия.
24
1. Анализ внутренней и внешней среды, оценка объема рынка доступным способом.
2. Анализ деятельности предприятия, выделение сильных и слабых сторон .
3. Анализ стратегической позиции предприятия.
4. Анализ возможностей сокращения различных стадий издержек и анализ новых
возможностей получения устойчивых конкурентных преимуществ (в т.ч., используя
экономико-математические модели).
5.Моделирование основных показателей деятельности компании, в наилучшем,
наихудшем и реалистичном случае.
6. Формирование маркетинговых целей для предприятия на основании проведенного
анализа.
7. Определение задач, решив которые, будут достигнуты заданные цели.
На основе предложенного алгоритма можно разработать маркетинговую стратегию
для предприятия, однако, в зависимости от сферы деятельности того или иного
предприятия и доступности необходимой информации экономико-математические модели
и методы могут отличаться между собой.
В
следующей
главе
будет
представлен
подробный
алгоритм
разработки
маркетинговой стратегии для предприятия на основе экономико-математических моделей
и методов, учитывающих особенности сферы IT технологий и услуг.
25
ГЛАВА 2. МАТЕМАТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ И МЕТОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ
ДЛЯ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
Экономико-математическая модель представляет собой математическое описание
исследуемого экономического процесса или объекта. По словам академика Немчинова,
экономико-математическая модель представляет собой концентрированное выражение
общих взаимосвязей и закономерностей экономического явления в математической
форме. Большинство экономико- математических моделей включает в себя систему
уравнений, неравенств, состоящих из набора переменных величин и параметров.
Переменные величины характеризуют, например, объём реализации продукции (работ,
услуг), затраты на маркетинг, расходы на продвижение продукции на рынке и другие, а
параметры – нормы расхода на рекламу, времени на маркетинговые мероприятия. Кроме
того, практически в каждой модели можно выделить внешние переменные – их значения
определяются вне данной модели, и они считаются заданными; и внутренние переменные,
значение которых определяется в результате исследования данной модели [6].
На данный момент существует множество различных экономико-математических
моделей и методов для анализа влияния маркетинговой стратегии на предприятие. В
большинстве случаев, каждая модель разработана и адаптирована с использованием
специфики объекта. В таком случае, следует обращать внимание не на один метод или
модель, а на их совокупную комбинацию, для более достоверной разработки
маркетинговой стратегии в узкоспециализированной отрасли.
В таком случае лучше всего подходит маркетинговый микс – это способ
комбинирования и усиления различных сторон маркетинговой деятельности предприятия.
Его компоненты: исследование и систематизация знаний о рынке; стратегия разработки и
производства новых товаров; прогнозирование рынка и сбыта; рекламная и общественная
деятельность; стимулирование и выдвижение товаров; организация торговли; реальное
распределение; планирование и управление маркетингом [2].
Различные стороны маркетинговых усилий принимают важное значение на
различных этапах «жизненного цикла товара». Этапы жизненного цикла товара
представлены на рис. 2.1. Центральным моментом в изучении рынка является измерение и
прогнозирование спроса. Рыночный спрос выражается в таком количестве товара, которое
будет куплено определенной группой покупателей в определенном регионе за
определенный
период
на
определенных
торговых
предприятиях
при
наличии
определенной программы маркетинга. Измеряя рыночный спрос, важно определить,
означает ли слово «купленный» объем заказанного, отгруженного, оплаченного или
26
потребленного
товара.
При
составлении
прогноза
необходимо
учитывать
демографические, экономические, технологические и социально-культурные факторы
[13].
Рис. 2.1. Жизненный цикл товара. Сплошная линия – сбыт, пунктир – доход
(инвестиции + убытки) [2]
Рис.2.2. Рыночный спрос как функция маркетинговых усилий [2]
Спрос характеризуется эластичностью, связанной с ценой, улучшением качества,
затратами на рекламу и товародвижение. Характерная зависимость спроса от совокупных
маркетинговых усилий представлена, на рис. 2.2. Рыночный спрос, соответствующий
намеченным маркетинговым усилиям, называется прогнозом рынка [2].
Текущий спрос оценивается, исходя из общей емкости рынка и емкости
территориальных рынков. Процесс маркетинга связан, во-первых, с определением рынков
сбыта, во-вторых, с распределением затрат между этими рынками и, в-третьих, с оценкой
результатов маркетинговой деятельности на этих рынках. Упрощенная схема маркетинга
изображена на рис 2.3.
27
Рис. 2.3. Упрощенная схема маркетинга [2]
Математическая
модель
маркетинга
представляет
собой
математически
сконцентрированное представление причинных связей между маркетинговыми целями, с
одной стороны, и маркетинговыми средствами, с другой стороны, и/или математически
сконцентрированное представление того, как потребитель осуществляет свой выбор.
Существуют
различные
критерии
классификации
моделей
маркетинга.
Будем
придерживаться наиболее удачной, на наш взгляд, схемы. Следуя этой схеме, множество
моделей разбиваем на три класса в соответствии с целью, для которой она разработана:
1) модели поведения потребителя (МПП);
2) модели отклика (МО);
3) модели для выработки политики (МВП).
Цель разработки МПП [23] заключается в изучении механизма процесса покупки
без явного учета влияния маркетинговых усилий. Эти модели часто основываются на
экспериментальных данных. Цель моде лей отклика (МО) заключается в изучении того,
как рынок или, другими словами, совокупное поведение индивидуальных потребителей
реагирует на маркетинговые усилия производителя. Наконец, МВП содержат функцию
цели, которую необходимо оптимизировать. При помощи этих моделей определяются,
например, объемы затрат на разработку, новых товаров, цена(ы) на товар(ы) и т. д. Явно
или неявно МВП основываются на МПП и МО. Аналогично МО явно [28] или неявно
основываются на МПП. Приведем пример модели, в которой поведение потребителя
выражено неявно:
dlnxj = { ε + (1 - mj)(E – ε)}dlnpj – Σr≠j mr (E – ε)dlnpj + ηpc
(2.1)
где xj — спрос на товар марки j; ε — эластичность спроса в зависимости от цены; Е —
эластичность взаимозаменяемости; mj — рыночная доля j-й марки товара; pj — цена j-й
марки; η — перекрестная эластичность по отношению ко всем остальным товарам; pc —
цена всех остальных товаров. В этой модели используется одно из ключевых понятий
маркетинговой теории: эластичность. Под эластичностью понимается степень влияния
28
того или иного параметра на сбыт или долю рынка. Это безразмерная величина, которая
равна отношению скорости изменения сбыта или доли рынка к скорости изменения той
или иной маркетинговой переменной, например эластичность спроса (х) от цены (р)
определяется как (dx/x):(dp/p).
2.1. Обучающиеся модели
Обучающиеся модели, способные с течением времени изменять свою структуру и
параметры так, чтобы по своим свойствам приблизиться к изучаемым системам, могут
быть использованы как технические средства для идентификации последних. Задача
идентификации неизвестных систем по существу очень близка к задаче опознавания [37].
Класс обучающихся моделей позволяет учесть в маркетинговой стратегии
возможные колебания спроса на товары и услуги производителя, что является важной
частью планирования производственной стратегии. Рассмотрим подробней данную
модель, т.к. она позволяет получить оценку степени обучения.
Обучающиеся модели основаны на предположении, что потребление определенной
марки приводит к удовлетворению потребности, которая позже возникает вновь, и
потребитель склонен повторить покупку той же марки. Этот процесс называется
обучением. Степень обучения можно измерить изменениями вероятности покупки
определенной марки.
1) Каждый потребитель имеет максимальную (Uj) и минимальную (Lj) вероятность
покупки марки j, j=1, . . . , n во время следующей покупки.
0< Lj < πjt < Uj < 1
(2.2)
2) Последовательность покупок марки j будет повышать вероятность покупки j в
следующий раз, а последовательность, не включающая j, уменьшает эту вероятность.
Тогда
πjt = Σni=1pijtπi,t-1
(2.3)
pijt = πj,t-1 + g(Uj – πj,t-1), 0< g < 1,
(2.4)
pijt = πj,t-1 - l(Uj – Lj), 0< l < 1,
(2.5)
Если число марок не меньше трех, то, как показывает опят g=1. Подставляя (2.3) и
(2.4) в (2.5) и принимая g=1, получим:
πjt = (1 – g + gUi) πj,t-1 + (gLj)(1 - πj,t-1)
(2.6)
Главный плюс этой модели – возможность измерить степень обучения клиента.
Однако, существенным минусом является сложность оценки параметров модели, таких
как максимальная и минимальная вероятность покупки данного товара.
29
Для сферы информационных услуг эта модель не пригодна, поскольку невозможно
оценить максимальную и минимальную вероятность заказа товара или услуги у одной и
той же фирмы. К тому же, физическим лицам данный вид услуг обычно вообще не нужен,
а юридические лица обычно заключают долгосрочный контракт, хотя бы на один год [2].
2.2. Модель отклика
Для любой компании, которая уже действует на рынке или только выходит на
рынок со своим продуктом, возникает проблема поиска покупателя, для этого
собственники или менеджмент организации вынуждены любыми способами привлекать
внимание к своим продуктам. Чаще всего компании прибегают к рекламе. Затраты на
рекламу. Деятельность являются существенной статьей затрат организации, поэтому
возникает необходимость оценки отдачи от таких затрат. Модели отклика позволяют
оценить эту важную составляющую маркетинговой стратегии.
Экспериментирование в маркетинге почти нигде невозможно, кроме рекламы.
Однако в данной области получено довольно много результатов. В работе [29]
установлено, что:
1) существует пороговое значение расходов на рекламу, ниже которого она не
имеет воздействия на спрос;
2) выше этого порога существует положительная зависимость между сбытом и
расходами, которая хорошо описывается «законом уменьшающихся результатов»:
S=
(2.7)
где S – суммарный сбыт, А – суммарные расходы на рекламу, u – случайная помеха, b –
оцениваемые параметры.
Эта модель является статической. Разработаны модели, в которых эффект от
рекламы сказывается через некоторое время, причем запаздывания подвержены помехам,
они называются «модели с запаздыванием». Итак,
St = K + αAt + αλAt-1 + αλ2At-2 + … + Ut , 0 < λ < 1,
(2.8)
где St – сбыт за период t, At – затраты на рекламу за период t; Ut – случайная помеха; α, λ,
K – параметры. Чтобы оценить долгосрочный и краткосрочный эффект от рекламы,
перепишем это уравнение следующим образом:
λSt-1 = λ(K + αAt-1 + αλAt-2 + αλ2At-3 + … + Ut-1)
St = λ(1 – λ)K + αAt + λSt-1 + ut – λut-1
(2.9)
(2.10)
Краткосрочный эффект от рекламы dSt/dAt можно считать равным ᾶ, где ᾶ почему то не
пропечатываются! — оценка параметра α. Долгосрочный эффект можно оценить,
30
используя концентрацию равновесия: по мере того, как фирна выходит на оптимальный:
режим, суммарный сбыт устанавливается равным некоторому равновесному уровню St:
St = St-1 = … = S1
(2.11)
St = (1- λ)K + ᾶAt +λSt
(2.12)
d St/ dAt= ᾶ /( 1 – λ)
(2.13)
т.е.
Итак, краткосрочный эффект - ᾶ, долгосрочный - ᾶ/(1-λ).
В [25] строится зависимость сбыта от рекламы в терминах, трех параметров:
константы спада сбыта при отсутствии рекламы (λ), уровня насыщения (М) и константы
отклика (г). Под константой отклика понимается: объем сбыта, порожденный единицей,
затрат на рекламу, при условии нулевого., начального уровня, сбыта. Пусть А — затраты,
на рекламу, тогда
dSt/dt = rA((M - St) / M)λ St
(2.14)
Отсюда
St =(MrA/(λM+rA))[1–exp{- (λ+rA/M)t}] + S0exp{- (λ+rA/M)t}, 0 ≤ t ≤ T,
(2.15)
Где [0, T] – интервал времени между началом и концом рекламной кампании. Ясно, что
St = STe-λ(t-T) при t > T
(2.16)
В [26] моделируется жизненный цикл одного вида товара (моющего средства),
просуществовавшего с 1869 по 1915 год. Используется следующая модель:
S=
(2.17)
т. е. коэффициент эластичности рекламы представляет собой экспоненциальную функцию
времени, а коэффициент эластичности сбыта в предшествующий момент времени модифицированную
экспоненциальную
функцию.
Коэффициенты
эластичности
рассматриваются здесь не как константы, а как функции времени (рис.2.4.).
Рис. 2.4. Зависимость коэффициентов эластичности рекламы и предшествующего
сбыта от времени [2]
31
Коэффициенты оценивались при помощи нелинейного метода наименьших
квадратов, и в результате было построено уравнение:
lnSt = 1,0252exp(-0,07841t)ln(At) + 0,99435(1 – exp(0,07841t))ln(St-1)
(2.18)
Для компании, оказывающей IT-услуги, наиболее подходящая модель - «модель с
запаздыванием», т.к. статичная модель не достаточно полно показывает картину
зависимости сбыта от рекламы, в силу того, что реклама с предыдущего периода может
оказывать существенное влияние на нынешний сбыт. Причем, есть смысл рассматривать
не более полугода. Однако, модель с запаздыванием, описанная формулой (2.8) дает
бесконечный сбыт при бесконечно больших затратах на рекламу, чего в реальной жизни
не
может
быть. Поэтому стоит
использовать
усовершенствованную
модель
с
запаздыванием, которая больше удовлетворяет теории:
(2.19)
где,
– сбыт в период t,
– затраты на рекламу в период t; α, λ, K, C – параметры,
–
минимальное значение затрат на рекламу, дающее эффект.
На рис. 2.5. изображен общий вид зависимости сбыта от затрат на рекламу,
оцененной в рамках рассмотренной модели.
Рис. 2.5. Общий вид зависимости сбыта от затрат на рекламу, оцененной в
рамках модели (2.19), а так же теоретическая зависимость [17]
Видим, что зависимость сбыта от затрат на рекламу, смоделированная таким
образом, лучше соотносится с теоретическими представлениями о ней. Главным её
плюсом является хорошая аппроксимация теоретической зависимости. Однако, следует
обратить внимание, что в это модели достаточно сложно оценить параметр λ.
32
2.3. Модель оценки риска
При разработке маркетинговой стратегии необходимо оценивать риски, связанные
с вводом новой услуги на рынок. Каждая компания в процессе своей деятельности
накапливает знания о потребностях и предпочтениях клиента, таким образом, возникает
необходимость обновления ассортимента. Оно может быть связано с вводом новых
товаров и услуг или удалением из линейки продуктов, которые не пользуются спросом, по
мнению компании. Возникает риск потерь от принятия решения об изменении пакета
товаров и услуг, которые представляет компания.
Риск, сопутствующий выбору конкретного элемента из набора маркетинговых
средств, может быть представлен в модели при помощи вероятностного распределения
переменной в целевой функции [27]. Математическое ожидание целевой функции
представляет собой «доход» от применения некоторой комбинации маркетинговых
средств, в то время как некоторая мера дисперсии служит для оценки «риска», присущего
данной комбинации маркетинговых средств. Функция Fd задает отношение d-того лица,
принимающего решение, к риску. Эти модели часто применяются при планировании
нового вида товара, так как при этом наблюдается наибольшая неопределенность. В [24]
оценивается дополнительный доход, который может быть получен при добавлении нового
продукта к уже существующим:
maxxj O =
(2.20)
при
(2.21)
P={
Sit (pi – mi – ki) dt–Ti} qi–Di+
Sijt (pij – mij – kij) dtqi
(2.22)
где i – продукт, который будет выпускаться в соответствии с i-ы проектом; pi – ожидаемая
дополнительная прибыль, которую дает i-й продукт; Sit – ожидаемый сбыт i-го продукта
за период t; pi – цена единицы продукта i; mi – стоимость производства единицы
продукции вида i; ki – стоимость сбыта единицы продукции вида i; d=1/(1+r), где r –
годовая норма прибыли инвестиций; Ti – стоимость организации производства i-го
продукта; qi – вероятность того, что проект i будет успешным; Di – стоимость проектных
работ для i-го продукта; В – бюджет, который необходимо распределить; Li – оценка
длительности жизненного цикла продукта. Переменные с дополнительным индексом j,
например, Sijt – это аналогичные переменные для уже существующих продуктов j,
которые могут претерпеть изменения в связи с появлением i-го продукта.
33
Риск вводится следующим образом: вычисляется Рi для
предполагается, что Рi равномерно распределено между Pi(
=1.25Sit и
) и Pi(
= 0.75Sit и
). В качестве
меры риска используется вероятность Р[Pi<c]: вероятность того, что i-й проект приведет
к созданию i-го продукта, который принесет доход, меньший заданного с.
К минусам этой модели можно отнести большое количество труднооцениваемых
параметров.
Эта модель не слишком подходит для нашего случая, поскольку необходимо ввести
слишком много параметров, которые можно оценить с маленькой точностью, в таком
случае результаты не будут иметь большого смысла в силу большой погрешности.
2.4. Методы определения емкости рынка
Одним из аспектов оценки маркетинговой стратегии является оценка объема
рынка. Оценка объемов рынка и определение положения организации на рынке
определяет
экономическую
эффективности
эффективность
осуществляется
функционирования
посредством
обоснования
компании,
возможных
оценка
объемов
реализации продукции.
Формирование прогнозных оценок объема продаж продукции конкретным
предприятием связано с выявлением и анализом двух основных групп факторов:

определяющих величину и динамику емкости рынка определенной группы
товаров и услуг, на котором продается продукция предприятия;

определяющих долю рынка, занимаемую продукцией с определенным
уровнем конкурентоспособности в рамках одной группы товаров и услуг.
Прогнозирование емкости рынка заключается в обосновании посредством
различных методов совокупных объемов потребления конкретной группы товаров или
услуг в определенном временном периоде [2].
Существует три базовых метода определения емкости целевого рынка: метод
расчета емкости «снизу-вверх», метод расчета емкости «сверху-вниз» и расчет емкости
рынка на основе реальных продаж. Рассмотрим каждый из методов оценки емкости рынка
более подробно.
Метод «снизу-вверх» является самым распространенным способом расчета объема
рынка. Он определяет емкость рынка с точки зрения текущего уровня спроса. Емкость
рынка по методу «снизу-вверх» равна сумме всех ожидаемых покупок товара целевой
аудиторией за расчетный период (на практике принято рассчитывать годовую емкость
рынка). Формула расчета выглядит следующим образом:
Е = N * c * P,
(2.23)
34
где Е – емкость рынка за период времени, N – количество крупных компаний, которым
требуются данные услуги (шт.), с – норма потребления товара за год (шт.), Р – средняя
стоимость оказания услуги на рынке (руб.).
Метод «сверху-вниз» предполагает определение размера рынка на основе данных
внутренних продаж всех игроков рынка за расчетный период (при невозможности
охватить всех игроков – достаточно взять только крупных, составляющих 80-90% продаж
рынка). Формула расчета емкости рынка при подходе «сверху-вниз» выглядит следующим
образом:
Е = ∑ (Pi * Qi),
(2.24)
где Pi – розничные цены i-ой компании, Qi – количество продаж i-ой компании.
Метод
от
реальных
продаж
используется
в
настоящее
время
многими
исследовательскими компаниями. Суть метода – отслеживание продаж отдельных
категорий товаров по реальным чекам покупателей, которые представляют реальные
покупки аудитории. В таком методе определения объема рынка невозможно вычленить
отдельную аудиторию, но зато можно реально оценить: какое количество отдельных
видов товаров или услуг и по каким ценам продано на рынке за расчетный период [40].
2.5. Метод Монте-Карло
Маркетинговая стратегия оказывает прямое воздействие на деятельность компании,
поэтому следует оценить влияние стратегии на основные показатели деятельности
компании, а так же проанализировать какое влияние окажет разработанная стратегия.
Пользуясь методом Монте-Карло, можно смоделировать показатели деятельности фирмы
с учетом маркетинговой стратегии.
Данный метод используется для имитации производственной деятельности при
реализации маркетинговой стратегии.
Метод Монте-Карло — это численный метод решения различных задач при
помощи моделирования случайных событий. Если процесс описывается k переменными
величинами p1,...,pk, которые можно рассматривать как случайные величины с плотностью
распределения F(p1,...,pk) и требуется оценить плотность распределения некоторой
характеристики f данного процесса, являющейся функцией переменных, f=f(p1,...,pk), или
совокупности таких характеристик f1,...fm, то метод Монте-Карло состоит в следующем:
создается
алгоритм,
например,
в
пакете
Microsoft
Office
Excel,
многократно
генерирующий набор величин q1,...,qk с плотностью вероятности F. Процедуру
многократного получения набора {qi} называют моделированием процесса. Числа qi
отождествляют с переменными pj. Для каждого конкретного набора {qji} вычисляют
35
величину f(q i1,...,q ik). Получив достаточно большое число N наборов {qj}, можно оценить
среднее значение величины f, ее дисперсию и поведение функции распределения
плотности вероятности. Такой подход называется прямым моделированием. При так
называемом косвенном моделировании процесс описывают одним или несколькими
уравнениями, которые решают затем с помощью метода Монте-Карло.
В экономике метод Монте-Карло используется для изучения различных
внутренних взаимодействий, протекающих в исследуемой операции; изучение свойств
операции и выявления законов, оказывающих влияние на ее функционирование. Решение
вопросов, связанных с прогнозированием экономики, оптимального планирования и
управления рассматриваемой экономической операции.
Главным плюсом этого метода является небольшое количество параметров, что
делает его использование довольно доступным в областях, где трудно получить какиелибо данные.
Этот метод подходит для моделирования отражения некоторых аспектов
маркетинговой стратегии на сбыте [16].
2.6. SWOT- анализ
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в
выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре
категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities
(возможности) и
Threats (угрозы).
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта
анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (О) и угрозы (Т)
являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и
при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным
торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не
подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.
Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но другие социальноэкономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные
институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО),
отдельные специалисты, персоны и т.д.
Аббревиатура SWOT может быть представлена визуально в виде таблицы 2.1.
36
Таблица 2.1. Визуальное представление аббревиатуры SWOT
Положительное влияние
Отрицательное влияние
Strengths (свойства проекта Weaknesses
Внутренняя среда
или
коллектива,
(свойства,
дающие ослабляющие проект)
преимущества
перед
другими в отрасли)
Внешняя среда
(внешние Threats (внешние вероятные
Opportunities
вероятные факторы, дающие факторы,
дополнительные
которые
осложнить
возможности
могут
достижение
по поставленной цели)
достижению цели)
Наиболее эффективно применять SWOT-анализ при начальной оценки текущей
ситуации, но вот заменить качественный анализ динамики или выработку стратегии
данный метод не может.
Среди сильных сторон SWOT-анализа выделяют [14]:
 Универсальность. Данный метод применим в самых разнообразных сферах
экономики и управления, а так же его можно адаптировать к объекту
исследования любого уровня;
 Гибкость. Метод позволяет свободно выбирать анализируемые элементы в
зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город
только с точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и
т.д.).
 Широта применения. Метод может использоваться как для оперативной
оценки, так и для стратегического планирования на длительный период.
 Простота использования. Внедрение метода, как правило, не требует
специальных знаний и наличия узкопрофильного образования.
Среди недостатков обычно перечисляют [14]:
 Общность
оценки.
Конкретные
SWOT-анализ
мероприятия
для
показывает
достижения
только
общие
поставленных
факторы.
целей
надо
разрабатывать отдельно.
 Отсутствие
происходит
детального
лишь
анализа
перечисление
взаимосвязей.
факторов
без
При
выявления
SWOT-анализе
основных
и
второстепенных.
37
 Статичность. Метод даёт статичную картинку ситуации, чем видение
развития её в динамике.
 Исключительно качественное описание. Результаты SWOT-анализа, как
правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для
оценки ситуации часто требуются количественные параметры.
 Субъективность. SWOT-анализ чрезвычайно зависит от позиции и знаний того,
кто его проводит.
 Громоздкость. Для проведения высококачественного анализа необходимо
привлечение больших массивов информации сфер, что требует значительных
усилий и затрат.
Главная задача SWOT-анализа – дать структурированное описание ситуации,
относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на основе
данного метода, носят исключительно описательный характер без рекомендаций и
расстановки приоритетов.
Для того чтобы получить более полную отдачу от анализа, в рассматриваемом
методе рассматриваются пересечения полей, на основе которых разрабатываются
варианты действия организации. В данном расширении метода, последовательно и
постепенно рассматриваются разные сочетания внутренних свойств организации и
факторов внешней среды. При анализе используются все возможные парные комбинации,
а затем выделяются, учитывающийся при разработке стратегии.
 Поле СИВ – какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить
отдачу от возможностей во внешней среде.
 Поле СЛВ – за счет каких возможностей внешней среды организация сможет
преодолеть имеющиеся слабости. Рост спроса на индивидуальные
 Поле СИУ – какие силы необходимо использовать организации для устранения
угроз.
 Поле СЛУ – от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться
предотвратить нависшую угрозу [14].
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
СИВ
СИУ
Слабые стороны
СЛВ
СЛУ
Так как SWOT-анализ не содержит экономических категорий в общем виде,
возможность его применения практически для построения стратегий в самых различных
38
областях деятельности не ограничена: объектами анализа могут стать и организации, и
отдельные люди, и страны. [14].
Этот метод подходит для компаний, оказывающих услуги IT, поскольку он дает
общую картину положения предприятия на рынке.
2.7. Анализ стратегической позиции
Анализ стратегической позиции предприятия – это выявление стратегических зон
хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.
В современном мире каждое, даже простое и мелкое предприятие, осуществляет
свою
производственно-хозяйственную
деятельность
в
различных
сегментах
экономического пространства. Данные сегменты именуются стратегическими зонами
хозяйствовании (СЗХ). Иначе говоря, СЗХ — это сегмент окружения предприятия, на
которое оно имеет или планирует получить выход. Совокупность актуальных СХЗ
образуют стратегический портфель предприятия. Стратегическая позиция компании
определяется размещением ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязью СЗХ между собой
и внешним окружением.
Стратегическая зона СХЗ определяется потребностью рынка, технологией, типом
клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки
зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха.
Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:

фаза развития (фаза жизненного цикла);

размеры рынка;

покупательская способность (платежеспособный спрос);

существующие барьеры входа;

привычки покупателей;

состав конкурентов;

вид и интенсивность конкуренции;

основные каналы сбыта;

государственное регулировании;

показатели развития внешнего (экономического, социально-политического,
технологического) окружения [38].
Условно схема выделения стратегических зон хозяйствования представлена на рис. 2.6.
39
Рис. 2.6. Схема выделения стратегических зон воздействия
Данный метод также подходит для компаний, оказывающих IT услуги. Он дает
информацию, необходимую для маркетингового планирования.
Анализ с помощью матрицы BCG
Известным и очень распространенным инструментом стратегического анализа
является матрица BCG, первоначально описывающая рост доли рынка одноименной
американской консалтинговой фирмы. Данная матрица основана на предположении, что
главными показателями успеха деятельности фирмы в различных СЗХ являются
денежные потоки. Они соотносятся с занимаемой долей компании на соответствующем
рынке и ростом данного рынка. Отток денежных средств (использование) необходим в
случае значительного роста рынка, так как быстрорастущие рынки требую инвестиций в
развитие соответствующих СХЗ компании, и приток денежных средств (генерация)
является функцией от занимаемой доли рынка.
Таким образом, исходя из данных предположений, стратегический портфель
предприятия может быть разбит на категории и изображен в виде матрицы 2×2. Каждая
клетка матрицы описывает различные типы СЗХ, входящих в стратегический портфель,
как это изображено на рис 2.7.
40
Рис. 2.7. Матрица BCG
Основные категории матрицы BCG: «звезды», «дойные коровы», «капризные
дети», «собаки». Остановимся подробнее на каждой из категорий и кратко опишем их.
Высокая доля и высокий рост рынка, «звезды» (stars). Такие «звезды» создают
большой объем положительных денежных потоков, но в то же время требуют больших
вложений, инвестиций. Поэтому все положительные денежные потоки съедаются самой
«звездой». Эти СЗХ являются большими, зачастую инновационными, проектами и
поэтому требуют поддержки со стороны руководства. По мере того как рост рынка
снижается, данный вид СЗХ переходят в разряд «дойных коров».
Высокая доля и низкий темп рынка, «дойные коровы» (cash cow). Данные СХЗ
генерируют самые большие объемы денежных средств, а потребляют существенно
меньше, поэтому являются главными источниками текущего благосостояния фирмы.
Основная стратегия действий на таком рынке – удержание существенной доли рынка без
расширения видов деятельности.
Низкая доля и высокий темп рынка, «капризные дети» (problem children),
иногда «рисковые предприятия» (wildcats) или проблемные точки (problem marks).
СЗХ этой категории требуют больше инвестиций, нежели генерируют денежных средств.
Стратегиями действий в этих СЗХ могут быть либо лидерство, либо выход.
41
Низкая доля и низкий рост рынка «псы», «собаки» (dogs). Стратегией в этой
категории стратегических зон будет максимизация положительных денежных потоков,
даже если эти действия приведут к уходу из СЗХ.
С помощью матрицы BCG можно выявить взаимосвязь между СЗХ и эффективные
взаимодействия между ними, стратегии поведения на различных рынках, потребность в
инвестициях
и
спрогнозировать
денежные
потоки.
Данный
инструмент
можно
использовать и для прогнозирования, и планирования стратегий на различных СЗХ [38].
Этот метод также подходит для нашего случая, поскольку помогает понять, к
каким видам услуг необходимо применять ту или иную стратегию.
Анализ с помощью матрицы фирмы Shell International
Матрица Shell International, использующаяся для стратегического анализа и
решения стратегических и политических вопросов предприятия, построена с учетом двух
измерений: прибыльность СЗХ и конкурентная позиция, занимаемая фирмой в этой
стратегической зоне. Эти два измерения создаются с учетом различных факторов, которые
неодинаковы для различных отраслей, что делает этот инструмент достаточно гибким для
применения в соответствующих условиях.
Прибыльность СХЗ определяется ростом и качеством рынка. Качество рынка
определяется прошлой прибыльностью сектора и структурными характеристиками,
такими как: насыщенность сектора фирмами-конкурентами, вероятность дифференциации
продукции, степень взаимозаменяемости продукции сектора, степень концентрации,
фрагментация рынка, легкость смены поставщиков, стоимостные и технологические
барьеры входа на рынок и другие.
Конкурентная позиция определяется такими факторами как: доля рынка,
производственные мощности, научно-исследовательской мощности.
Позиционируя различные СЗХ в такой матрице, можно определить, какую
стратегию избрать для каждой из стратегических зон и для общей стратегии фирмы. В
таблице 2.2. представлена матрица Shell International с указанием целесообразных
стратегий для каждого вида бизнеса [38].
42
Перспективная прибыльность сектора
Конкурен
Слабая
Непривлекательная
Средняя
Привлекательная
Дивестирование
Постепенный уход
Удвоение инвестиций
тная
позиция
или уход
Средняя
Сильная
Постепенный уход
Генерация доходов
Поддержание и
Увеличение
развитие бизнеса
инвестиций
Развитие бизнеса,
Инвестирование
лидерство
Таблица 2.2. Матрица Shell International
Этот метод подходит для нашего случая, потому что помогает поставить в
соответствие услуге направление стратегии, в зависимости от ее конкурентной позиции.
2.8. Экспертное оценивание
Экспертное
оценивание
–
это
процедура
получения
оценки
проблемы,
основывающейся на мнения специалистов (экспертов), необходимого для последующего
принятия решения.
Методы экспертных оценок – методы организации работы со специалистамиэкспертами и обработки мнений экспертов.
Экспертные оценки разделяют на две категории: индивидуальные и коллективные.
Индивидуальные оценки - оценки одного из специалистов. Однако в сложных случаях
мнение одного эксперта может разительным образом отличаться от мнения другого
эксперта, в таком случаю приходится обращаться к коллективному оцениванию.
Существует большое количество способов по получению экспертных оценок.
Возможно работать с каждым экспертом отдельно, Порой он даже не будет знать, что
является экспертом, так как высказывает свое собственное мнение независимо от влияния
авторитетов. В ряде случаев группа экспертов собирается вместе для обсуждения
проблемы друг с другом, совместного обучения и фильтрации неверных мнений. В ряде
методов число экспертов фиксируется, для того чтобы было проще использовать
статистические методы для проверки выказанных мнений, усреднять прошедшие
проверку и вырабатывать конкретное обоснованное решение. В других методах число
экспертов административно не ограничивается и растет в процессе работы. Следует
43
отметить, что так же существует огромное количество методов обработки ответов
экспертов: компьютеризированных и математически обоснованных. [18].
Существует несколько методов экспертных оценок:
• Метод ассоциаций. Изучение объекта, схожего по свойствам с другим ранее
изученным объектом.
• Метод
парных
(бинарных)
сравнений.
Сопоставление
экспертом
или
экспертной группой альтернативных вариантов, из которых выбираются
наиболее предпочтительные.
• Метод векторов предпочтений. Анализируется весь набор альтернативных
вариантов и выбираются самые предпочтительные.
• Метод фокальных объектов. Перенесение признаков случайно отобранных
аналогов на исследуемый объект.
• Индивидуальный экспертный опрос. Опрос в форме интервью или в виде
анализа экспертных оценок, иначе, беседа заказчика и эксперта, в ходе перед
экспертом или экспертной группой ставятся вопросы, ответы на которые
необходимы для достижения поставленных целей. Анализ экспертных оценок
предполагает индивидуальное заполнение экспертом разработанного заказчиком
формуляра, по результатам которого производится всесторонний анализ
проблемной ситуации и выявляются возможные пути ее решения. Свои
соображения эксперт выносит в виде отдельного документа.
• Метод средней точки. Формулируются два альтернативных варианта решения,
один из которых менее предпочтителен, затем эксперт подбирает третий
альтернативный вариант, оценка которого расположена между значениями
первой и второй альтернативы.
Наиболее известные методы экспертных оценок: мозговой штурм, метод Дельфи и
метод анализа иерархий. Каждый метод имеет свои сроки проведения и потребность в
определенном уровне подготовки экспертов и их количестве [35].
2.9. Схема разработки маркетинговой стратегии для компании IT
Теперь рассмотрев экономико-математические модели и методы и выделив из них
все подходящее, можно составить более подробную схему разработки маркетинговой
стратегии для предприятия, оказывающей IT услуги,
с учетом специфики сферы
деятельности.
44
Схема разработки маркетинговой стратегии для компании, оказывающей IT услуги,
представлена
следующим
образом
[10]:
1. Оценка объёма рынка доступным способом.
2. SWOT-анализ.
3. Анализ стратегической позиции: с помощью матрицы BCG; с помощью матрицы
Shell International.
4. Анализ эффективности рекламной кампании, с помощью модифицированной
модели отклика.
5. Моделирование сбыта и прибыли, при различных условиях методом Монте-Карло.
6. Формирование маркетинговой стратегии на основании проделанного анализа.
После исследования вышеперечисленных экономико-математических методов и
моделей было решено использовать лишь некоторые из них, в силу того, что исследуемая
сфера деятельности — сфера IT услуг, очень специфична. Было решено использовать
SWOT-анализ, матрицу BCG,
матрицу Shell International для исследования в данной
сфере, в силу того, что это довольно универсальные методы, которые, безусловно,
подходят и для нашего случая.
На базе исследованных моделей отклика была разработана модель зависимости
сбыта от рекламного бюджета с запаздыванием, которая более точно аппроксимирует
теоретическую зависимость [10]. Эта модель подходит для анализа спроса мелких
непостоянных клиентов, которые сильно подвержены влиянию рекламы.
Так же было решено использовать метод Монте-Карло для моделирования
прибыли и сбыта в различных состояния мира. Это единственный возможный метод для
моделирования сбыта и прибыли в нашем случае, поскольку необходимо смоделировать
сбыт и прибыль в различных состояниях мира, зная только математическое ожидание и
дисперсию.
Все остальные исследованные методы по тем или иным причинам не подходят для
сферы оказания IT услуг, вследствие чего, было решено не использовать их в дальнейшем.
45
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ООО
«ЛОГИСТИКСИСТЕМС»
Для сферы IT- услуг данные, необходимые для анализа хозяйственной
деятельности, являются закрытой информацией, поскольку рассматриваемый рынок
является высоко конкурентным. Поэтому ни одна из компаний данной отрасли не будет
размещать или как-то оглашать какие-то данные о своей деятельности, боясь потерять изза этого свои конкурентные преимущества. Вследствие чего в расчетах работы были
использованы открытые данные, из разных источников.
Вследствие возникших проблем, компания, для которой были сделаны расчет,
согласилась предоставить данные при соблюдении нескольких условий. Во-первых,
изменить название реального существующего предприятия на какое-либо условнореальное предприятие. Во-вторых, используемые данные, были исчислены с учетом
коэффициента, который использовался для того, чтобы никто из конкурентов не смог
использовать оглашенную информацию в своих целях.
Результаты проведенных исследований, были получены на основе данных
компании
ООО
«ЛогистикСистемс»,
занимающейся
оказанием
высококвалифицированных консультационных услуг в области совершенствовании
бизнес–процессов и внедрении IT -решений, которые обеспечивают повышение
эффективности процессов управления бизнесом, включая управление компанией на
стратегическом уровне, проектирование бизнес-процессов, их реализацию и непрерывную
оперативную поддержку.
В сферу услуг ООО «ЛогистикСистемс» входят:
1. Разработка, внедрение и сопровождение информационных систем.
2. Разработка программного обеспечения на заказ.
3. Консалтинг по внедрению и сопровождению информационных систем.
4. Консультационные услуги и обучение пользователей.
5. Интеграция информационных систем.
6. ИТ-аутсорсинг информационных систем.
Компанией создана уникальная технология внедрения информационных систем,
позволяющая в кратчайшие сроки, не нарушая основной производственный процесс
предприятий Заказчика, обеспечить полномасштабную комплексную автоматизацию
деятельности бухгалтерских, финансовых, кадровых служб и других служб предприятия.
При этом реальная работа пользователей в системе начинается уже на этапе опытной
эксплуатации, через 1-2 месяца после старта системы, что исключает этап параллельного
46
учета. Преимущества используемой технологии внедрения позволяют свести к минимуму
период окупаемости инвестированных средств.
3.1. Определение емкости рынка IT-услуг
Рынок оказания услуг IT можно разделить на два основных сегмента:
- рынок услуг по поддержке продуктов (поддержка аппаратного и программного
обеспечения),
- рынок профессиональных услуг (услуги по разработке/интеграции ПО, IT обучению, IT -консалтингу, управлению IT и управлению бизнес-процессами).
Важно заметить, что в классификации отсутствует, как могло бы показаться,
ключевой сегмент — системная интеграция. Её отсутствие можно объяснить тем, что
системная интеграция — это комплекс услуг, в который входят как услуги в области
консалтинга и интеграции, так и услуги по обучению и поддержке.
Помимо этого, продолжительный экспертный опыт маркетинговых исследований
на рынке IT убеждает в том, что руководители IT -департаментов предприятий зачастую
включают в понятие «проект системной интеграции» поставку оборудования и/или ПО.
Поэтому в ходе исследования объем сегмента «системная интеграция» может быть
рассчитан неверно, и в полученный объем рынка будет включена часть рынка
аппаратного/программного обеспечения. Используемая сегментация рынка IT -услуг
позволяет избежать этого.
Состояние рынка IT-услуг в России в период 2014 года представлено на рис. 3.1.
следующим образом: большую часть рынка занимают профессиональные услуги (57,68%),
немного меньше (42,32%) услуги по поддержке продуктов.
Рынок IT-услуг
42,32%
57,68%
Услуги по поддержке
продуктов
Профессиональные
услуги
Рис. 3.1. Ситуация на рынке оказания IT-услуг по России на 2014 год [39]
Поскольку оценить доступными способами можно только сегмент оказания
профессиональных услуг, следует оценить объем данного рынка, исходя из данных об
этом сегменте, и его доли в общем объеме рынка.
47
Для оценки этого сегмента использовалась следующая информация: средняя
стоимость оказания профессиональных IT-услуг, частота обращения клиентов за
услугами, количество крупных и средних предприятий на территории России.
Количество крупных компаний, которым требуются данные услуги (шт.) = 95 111
шт. [36].
Средняя стоимость оказания IT-услуги на рынке = 33 542 руб. [31].
(300+800+1000+1200+1250+1200)*35/6= 33 541,67 руб.
Частота обращения клиентов за IT-услугами = 1 (одна и та же компания
обращается за услугами в среднем не чаще одного раза в год).
Используя формулу (2.23) получаем следующую емкость:
Е = 95 111*1*33 542= 3 190 213 162 руб. = 3,19 млрд. руб.
Таким образом, объем рынка IT-услуг на 2014 год равен:
3,19*100/57,68 = 5 530 882 735 руб. = 5,53 млрд. руб.
Тогда доля рынка ООО «ЛогистикСистемс» (с учетом того, что объем оказанных
компанией IT-услуг за 2013 год составляет 26 645 000 рублей) составляет:
26 645 000 / 5 530 882 735= 0,48%.
На рис 3.2. представлены крупнейшие компании России на рынке IT, вследствие
этого можно сказать, что доля компании ООО «ЛогистикСистемс» на данном рынке мала.
Рис. 3.2. Доли крупнейших компаний России на рынке IT по итогам 2014 года [34]
48
3.2. SWOT-анализ ООО «ЛогистикСистемс»
После
проведения
SWOT-анализа,
получаем
информацию
об
угрозах
и
возможностях компании, её сильных и слабых сторонах, которая представлена в таблице
3.1.
К сильным сторонам данной компании можно отнести полная открытость действий
для заказчика. Все планы и действия по оказанию той или иной услуги открыты и
полностью согласованы с заказчиком. Также следует отметить такой факт, что в истории
компании все заключенные договора по оказанию IT-услуг, были завершены в
установленные сроки с полным их выполнением.
Так же необходимо отметить, что вся документация компании соответствует
законодательству РФ, что является большим плюсом, поскольку для всех предприятий,
обращающихся за услугами, необходима финансовая отчетность.
Не стоит забывать и о том, что компания начинает подбирать молодых
сотрудников и вкладывать деньги в их потенциал, еще на этапе студенчества. ООО
«ЛогистикСистемс» тесно сотрудничает с факультетом информационных технологий
НГУ.
К слабым сторонам деятельности компании можно отнести следующее: ООО
«ЛогистикСистемс» оказывает свои услуги только для крупных компаний, в связи со
спецификой своих услуг. Также негативное влияние оказывает текучесть кадров. В
периоды, когда количество заказов сокращается, работники быстро находят новую работу,
так как они являются высококвалифицированными специалистами, что негативно
сказывается на бюджете компании, потому что руководство инвестирует очень большие
деньги в своих сотрудников.
Угрозу представляет постоянно увеличивающийся рост конкуренции на рынке ITуслуг. Кризисы также угрожают успешности компании, поскольку в кризисные периоды
времени многие предприятия сокращают все свои затраты.
К возможностям же относится участие в научных конференциях и тендерах, все это
дает возможности получения новых постоянных клиентов. Выставки научных разработок
компании также могут привлечь клиентов. В Приложении 2 представлен список научных
мероприятий и тендеров в сфере IT на 2015 год, в которых компания ООО
«ЛогистикСистемс» может принять участие.
49
Таблица 3.1. SWOT-анализ ООО «ЛогистикСистемс»
Внутренняя среда
Положительное влияние
Отрицательное влияние
- Открытость действий для
- Оказание услуг только для
заказчика.
крупных компаний.
- Хорошая клиентная
-
история.
издержки,
- Документация полностью
компания в связи с этим.
Текучесть
кадров
которые
и
несет
соответствует законам РФ.
- Молодые и потенциальные
сотрудники с ФИТ НГУ.
Внешняя среда
- Участие в научных
- Постоянно растущая
конференциях и открытых
конкуренция.
тендерах.
- Кризисные явления.
- Выставки научных
разработок.
3.3. Анализ стратегической позиции ООО «ЛогистикСистемс»
Для рассматриваемой компании стратегическая зона хозяйствования одна (СЗХ) –
это профессиональные услуги, к которым относят: услуги по разработке/интеграции ПО,
IT-обучению, IT-консалтингу, управлению IT и управлению бизнес-процессами.
Анализ с помощью матрицы BCG
Доля
рынка
компании
ООО
«ЛогистикСистемс»
в
сфере
оказания
профессиональных IT-услуг невелика – 0,48%, вследствие большого количества фирмконкурентов. Однако, темпы прироста данного рынка являются высокими, поэтому СЗХ
«Профессиональные услуги» стоит отнести к «Трудным детям» (рис. 3.3.).
В данном случае, получаемые средства необходимо инвестировать в СЗХ
«Профессиональные услуги», потому что необходимо чтобы, в конечном счете, она
перешла в раздел «Дойных коров» и являлась хорошим источником доходов компании.
Или же за счет инновационных внедрений занять лидирующие позиции на данном рынке,
что так же будет приносить большие денежные средства.
50
Рис. 3.3. Матрица BCG для ООО «ЛогистикСистемс»
Анализ с помощью матрицы Shell Internatonal
Позиционируя СХЗ в данной матрице - получаем стратегию, которая является
предпочтительной для определенной из стратегической зон хозяйствования. Ниже в
таблице 3.2. представлена матрица Shell Internatonal для ООО «ЛогистикСистемс».
Таблица 3.2. Матрица Shell Internatonal для ООО «ЛогистикСистемс»
Перспективная прибыльность сектора
Конкурен
Слабая
Непривлекательная
Средняя
Привлекательная
Дивестирование
Постепенный уход
Удвоение инвестиций
тная
позиция
или уход
Средняя
Сильная
Постепенный уход
Генерация доходов
СЗХ
СЗХ
«Профессиональные
«Профессиональные
услуги»
услуги»
Поддержание и
Увеличение
развитие бизнеса
инвестиций
Развитие бизнеса,
Инвестирование
лидерство
51
СЗХ «Профессиональные услуги» в данной таблице может находиться в двух
ситуациях. Во-первых, находится на пересечении строки средняя конкуренция и столбца
привлекательной прибыльности сектора, в таком случае стратегией для рассматриваемой
СЗХ будет увеличение инвестиций. А во-вторых, СЗХ «Профессиональные услуги» может
находиться на пересечении средней прибыльности сектора и средней конкурентной
позиции, тогда стратегией будет – поддержание и развитие бизнеса.
3.4. Анализ эффективности рекламной кампании для ООО
«ЛогистикСистемс»
Чтобы проанализировать, правильно ли компания ООО «ЛогистикСистемс»,
рассчитывает свой рекламный бюджет, воспользуемся моделью (2.19). В данной модели
необходимо определить все параметры и константы. Параметр λ можно рассчитать, как
процент клиентов, повторно обратившихся в компанию в следующем месяце. Таковых в
компании около 10%, то есть в данном случае λ=0,1. Можно пренебречь эффектами от
затрат на рекламу в предшествующих четыре месяца, поскольку коэффициенты при них
слишком малы. Учитываю всю эту информацию в модели (2.19), перепишем её
следующим образом:
(3.1)
Зная параметры Si и Ai можно оценить и параметры К и α, методом построения
линейной регрессии [25]. Для этих целей был использован пакет Matrixer.
Построив линейную регрессию для нашего ряда, получаем искомые нами
параметры К =182073 и α =886500271. Так же можно определить минимальные затраты на
рекламу, которые будут давать хоть какой-то эффект. Аmin можно получить из исходных
параметров, когда St станет больше 0, Аmin = 4380 рублей.
Теперь, когда все параметры нам известны, можно приступить к поиску значения
затрат на рекламу, которое будет максимизировать прибыль. В таком случае:
At = At-1 = … = At-n = Ẩ
(3.2)
где Ẩ - затраты на рекламу, при максимизации прибыли. Подставив условие (3.1) и
значения найденных параметров в (3.2), получим:
St = 182073 -
(3.3)
Используя полученное уравнение (3.3), перепишем задачу максимизации прибыли:
π = St – (С-А + Ċ-А + Ẩ) → maxẨ
(3.4)
где Ċ-А – постоянные издержки, за исключением затрат на рекламу, С-А – переменные
издержки.
52
Поскольку Ċ-А не зависят от Ẩ, а С-А = 0,45St запишем следующее уравнение:
(3.5)
Решив это уравнение, получаем Ẩ = 22948,5 рублей/месяц.
Таким образом, затраты на рекламу, максимизирующие прибыль компании,
составляют около 23 тыс. рублей в месяц.
В случае ООО «ЛогистикСистемс» затраты на рекламу будут идти на участии
компании в открытых тендерах и научных выставках, в Приложении 2 представлены
некоторые из них.
3.5. Сбыт при рекламном бюджете, максимизирующем прибыль
Чтобы смоделировать прибыль при новом значении затрат на рекламу нам нужно
знать математическое ожидание и дисперсию компоненты прибыли, зависящей от
рекламы. Для того чтобы найти математическое ожидание, воспользуемся формулой (3.3),
подставив в нее значение Ẩ = 22 950 рублей:
= 147 305 рублей.
St = 182073 -
(3.6)
Узнав мат.ожидание и дисперсию, можно смоделировать сбыт при помощи метода
Монте-Карло на один год вперед. Основные расчеты представлены в Приложении.
На рис. 3.4 представлен уже смоделированный по месяцам сбыт на последующий
год, при учете нового значения рекламы, максимизирющего прибыль.
*10^6
2,9
2,7
2,5
Прибыль
2,3
Сбыт
2,1
1,9
1,7
1,5
1,3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
месяц
12
Рис. 3.4. Смоделированный сбыт и прибыль ООО «ЛогистикСистемс» на
последующий год при новом объеме затрат на рекламу
Одним из важнейших факторов, влияющих на сбыт, является количество крупных
и
средних
компаний,
которым
необходимы
услуги
IT,
для
нормального
53
функционирования на рынке. Для наглядности смоделируем два крайних случая –
наилучший и наихудший.
В наилучшем случае на рынке появится большое количество компаний, которым
понадобятся наши услуги (максимальное количество за последние десять лет). На рис. 3.5
смоделирована данная ситуация.
*10^6
6
5,5
5
4,5
Прибыль
4
Сбыт
3,5
3
2,5
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
месяц
Рис. 3.5. Смоделированный сбыт и прибыль ООО «ЛогистикСистемс» на
последующий год при наилучшем случае
В наихудшем варианте, количество компаний, которым будут нужны наши услуги,
будет невелико (минимальное количество за последние десять лет). На рис. 3.6
представлена такая ситуация.
*10^5
10
9,5
9
8,5
Прибыль
8
Сбыт
7,5
7
6,5
6
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
месяц
Рис. 3.6. Смоделированный сбыт и прибыль ООО «ЛогистикСистемс» на
последующий год при наихудшем случае
54
3.6. Маркетинговая стратегия для ООО «ЛогистикСистемс»
Объединив все вышеперечисленное, определим основные цели маркетинговой
стратегии ООО «ЛогистикСистемс» на период 2015-2016 год. Ими являются:
1. Увеличение доли рынка услуг IT с 0,48% до 1,5% за счет привлечения новых
клиентов.
2. Переход к новому бюджету рекламной кампании, который будет приносить
максимальную прибыль.
3. Развитие СЗХ «Профессиональные услуги» за счет инвестиций в инновации.
4. Увеличение количества постоянных крупных клиентов.
5. Поддержание хорошего имиджа компании.
6. Увеличение прибыли на 30%.
Для достижения первой и третьей цели, необходимы дополнительные крупные
инвестиции в компанию.
Чтобы достичь вторую цель, нужно увеличить затраты на рекламу до уровня в 23
тыс. рублей в месяц.
Для достижения четвертой цели, компании необходимо увеличить число личных
встреч с возможными клиентами. Например, принимать участие в тендерах и открытых
выставках.
Для достижения пятой цели, необходимо продолжать оказывать услуги на высшем
уровне, быть пунктуальными и ответственными перед своими клиентами.
И для того, чтобы достигнуть шестую цель, компании необходимо устанавливать
цены на свои услуги не выше средних рыночных цен, а так же немало важно соблюдать
все вышеуказанные действия.
А теперь рассмотрим возможные сценарии развития.
Сценарий 1. Наилучший вариант
В будущем году увеличится (до 115 310) количество компаний, которым
необходимы услуги ООО «ЛогистикСистемс». В таком случае прибыль компании будет
находиться в пределах 2,7 -4 млн. руб. в месяц (рис. 3.4). Все цели маркетинговой
стратегии удается выполнить.
Сценарий 2. Наихудший вариант
В будущем 2016 году количество компаний, которым необходимы наши услуги,
сократится (до 65 367). В таком случае прибыль компании будет находиться в интервале
630 - 760 тыс. руб. в месяц (рис. 3.5). Не все цели маркетинговой стратегии удается
достичь, не происходит увеличение годовой прибыли.
Сценарий 3. Реалистичный вариант
55
В будущем 2016 году количество компаний, которым необходимы IT-услуги,
существенно не изменится. В таком случае прибыль компании будет находиться в
пределах 1,6 – 2 млн. руб. в месяц (рис. 3.3). Все цели маркетинговой стратегии
выполнены.
Если классифицировать разработанную нами маркетинговую стратегию по Ф.
Котлеру, то данная стратегия – стратегия претендент на лидерство, поскольку ООО
«ЛогистикСистемс» имеет технологические преимущества и новаторские задумки.
Если же характеризовать классифицировать маркетинговую стратегию по
М.Портеру, то наша стратегия – стратегия дифференциации, так как компания предлагает
уникальные услуги за счет инновационных разработок.
3.7. Выводы
В соответствии с предложенной во второй главе схеме разработки маркетинговой
стратегии в первую очередь исследовалась внутренняя и внешняя среда ООО
«ЛогистикСистемс». Для этого был определен объем рынка,
провести анализ
хозяйственной деятельности компании не было возможности, поскольку все данные
конфиденциальны.
С помощью SWOT-анализа была получена информация о возможностях и угрозах,
слабых и сильных сторонах ООО «ЛогистикСистемс». По средствам матрицы BCG была
получена характеристика стратегической зоны хозяйствования ООО «ЛогистикСистемс»,
её текущая и желательная позиции. При помощи матрицы Shell International была
получена информация об общем направлении стратегии ООО «ЛогистикСистемс» в
отношении данной СЗХ.
После, с использованием модели зависимости сбыта от рекламного бюджета с
запаздыванием, был найден оптимальный ежемесячный рекламный бюджет ООО
«ЛогистикСистемс», который максимизирует прибыль. Так же с учетом найденного
бюджета был смоделирован сбыт и прибыль ООО «ЛогистикСистемс» в зависимости от
изменения количества компаний, которым требуются IT-услуги, на рынке.
Все вышеперечисленные результаты были использованы для формирования
маркетинговой стратегии ООО «ЛогистикСистемс».
56
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании исследований маркетинговых стратегий были проанализированы
основные теоретические аспекты маркетинговых стратегий, раскрыты
сущность и
особенности маркетинговой информации и была приведена классификация маркетинговых
стратегий по М.Портеру и Ф.Котлеру. Также была разработана схема маркетинговой
стратегии, которая состоит из: анализа внутренней и внешней среды и оценки объема
рынка доступным способом; анализа деятельности предприятия, выделения сильных и
слабых сторон; анализа стратегической позиции предприятия; анализа возможностей
сокращения различных стадий издержек и анализа новых возможностей получения
устойчивых конкурентных преимуществ (в т.ч., используя экономико-математические
методы); моделирование основных показателей деятельности компании, в наилучшем,
наихудшем и реалистичном случае; формирование маркетинговых целей для предприятия
на основании проведенного анализа; и определение задач, решив которые, будут
достигнуты заданные цели.
В процессе написания работы было исследовано множество моделей и методов,
которые применимы для разработки маркетинговой стратегии предприятия. Среди них
были следующие модели: обучающиеся модели, модели отклика, модель оценки риска,
метод Монте-Карло, SWOT-анализ, анализ стратегической позиции с помощью матрицы
BCG и матрицы Shell International.
Данные методы были проанализированы на их пригодность, для разработки
маркетинговой стратегии для предприятия, занимающегося оказанием IT-услуг на
территории России, вследствие чего, были отобраны наиболее подходящие из них.
Обучающиеся модели не пригодны для сферы информационных услуг, поскольку
невозможно оценить максимальную и минимальную вероятность заказа товара или услуги
у одной и той же фирмы. Среди моделей отклика, наиболее подходящей для компании,
оказывающей IT-услуги - «модель с запаздыванием», т.к. статичная модель не достаточно
полно показывает картину зависимости сбыта от рекламы, в силу того, что реклама с
предыдущего периода может оказывать существенное влияние на нынешний сбыт.
Модель оценки риска не слишком подходит для нашего случая, поскольку необходимо
ввести слишком много параметров, которые можно оценить с маленькой точностью, в
таком случае результаты не будут иметь большого смысла в силу большой погрешности.
Метод Монте-Карло подходит для моделирования отражения некоторых аспектов
маркетинговой стратегии на сбыте, для компании, оказывающей IT-услуги, поскольку
главным плюсом этого метода является небольшое количество параметров, что делает его
использование довольно доступным в областях, где трудно получить какие-либо данные.
57
SWOT-анализ подходит для компаний, оказывающих услуги IT, поскольку он дает общую
картину положения предприятия на рынке. Анализ стратегической позиции также
подходит для компаний, оказывающих IT услуги, он дает информацию, необходимую для
маркетингового планирования. Анализ с помощью матрицы BCG также подходит для
нашего случая, поскольку помогает понять, к каким видам услуг необходимо применять
ту или иную стратегию. Анализ при помощи матрицы Shell International также применим в
нашем случае, поскольку он помогает поставить в соответствие услуге направление
стратегии, в зависимости от ее конкурентной позиции.
Таким образом, разработка маркетинговой стратегии для компании ООО
«ЛогистикСистемс» проходила по следующей схеме: оценка объема рынка доступным
способом; SWOT-анализ; анализ стратегической позиции при помощи матрицы BCG и
матрицы Shell International; анализ эффективности рекламной кампании, с помощью
модифицированной модели отклика; моделирование сбыта и прибыли, при различных
условиях методом Монте-Карло; формирование маркетинговой стратегии на основании
проделанного анализа.
Была посчитана доля рынка компании, она равна 0,48%. Проведен SWOT-анализ,
откуда была получена информация об угрозах и возможностях компании, её сильных и
слабых сторонах. При помощи матрицы BCG и матрицы Shell International был проведен
анализ стратегической позиции СЗХ «Профессиональные услуги». Также была получена
сумма затрат на рекламу, максимизирующих прибыль компании, она равна 23 тыс. рублей
в месяц. Были смоделированы прибыль и сбыт при различных условиях развития рынка:
наилучший, наихудший, реалистичный. На основании полученных данных и схемы,
которая была немного адаптирована под специфику рынка оказания услуг IT, была
разработана маркетинговая стратегия для компании ООО «ЛогистикСистемс» на период
2015-2016 года. Данная стратегия была предложена для дальнейшего использования
руководству компании.
Цель данной работы: разработать маркетинговую стратегию для компании,
оказывающей IT-услуги – была достигнута.
Поставленные задачи – разрешены.
58
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.
2. Багатурова О.С., Мамиконов А.Г., Математические модели маркетинга.
Аналитический обзор // Автомат. и телемех. - 1991, № 8, 3–35 с.
3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг 3-е изд. – СПб.: Питер, 2010. – 576 с.
4. Береза Е.Н. «Формирование маркетинговой стратегии выхода предприятия на
зарубежный рынок». Дис. на соискание ученой степени кандидата экономических
наук – Санкт-Петербург, 2008.
5. Бест Р. Маркетинг от потребителя. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 706 с.
6. Борисова В.В. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учеб. Пособие. Ростов
н/Д, 2005. - 80-83 с.
7. Гайдаенко, Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы
управленческих решений и российская практика / Т.А. Гайденко. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2006. – 496 с.
8. Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник. – 2-е изд., перераб и доп. – М.:
Финпресс, 2003. – 536 с.
9. Доумен Д. Изучение конъюнктуры рынка – это просто. – Ростов н/Д: Феникс, 2004.
– 224 с.
10. Исаева Н.А., Дасько М.В. «Разработка маркетинговой стратегии для предприятий,
оказывающих услуги спетехники в Новосибирской области» // «Вестник НГУ»
Том 14, Выпуск 4, г. Новосибирск, 2014. – 157-167 с.
11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006. –
464 с.
12. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый
менеджер – 3-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 211 с.
13. Котлер Ф. Управление маркетингом. – М.: Вильямс, 2007. – 656 с.
14. Котлер Ф., Бергер Р., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру.
Лучшие приемы и методы. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 144 с.
15. Котлер, Ф. Армстронг, Г., Сондерс, Д., Вонг, В. Основы маркетинга: Пер. с анг. – 2е Европ. изд. – М.; СПб. Издательский дом «Вильямс», 2000. – 1056 с.
16. Михайлов Г.А. Статистическое моделирование – 2 изд. – М.: Букинист, 1982. – 320
с.
17. О’Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. / Пер. с англ.
под ред. Д.О. Ямпольской. – СПб.: Питер, 2002. – 864 с.
18. Орлов А.И. Экспертные оценки // Заводская лаборатория. 1996. – 54-60 с.
19. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/
пер. с англ. И. Миневрина. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 454 с.
20. Уолкер-мл. О., Бойд-мл. Х., Ларше Ж.-К., Маллинз Дж. Маркетинговая стратегия:
курс MBA: пер. с анг. – М.: Вершина, 2006. – 496 с.
59
21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. 7-е изд., испр. и доп. – М.: 2005. –
448 с.
22. Чернов С.Е. Стратегический маркетинг информационно-консультационных услуг:
Монография. – М.: ИПКгосслужбы, 2006. – 304 с.
23. Шеременев А. Об одном подходе к моделированию поведения потребителей //
Экономика и мат. Методы. – 1989. – 532-549 с.
24. Bell D.E. 1988. «One-switch utility function and a measure of risk» Man. Set.
25. Benjamin B., Maitland J. 1988 «Operational research and advertising: some experiments
in the use of analogies» Op. Res. Quart.
26. Dos-Santos B.L., Bariff M.L., 1988. «Study of user-interface aids for model-oriented
decision-support system» Man. Sci.
27. Mills H.D. 1991. «A study of promotional competition» Mathematical Models and
Methods in Marketing – Homewood, Illinois.
28. Tonn B. 1988. «A method for the nonstatistical assessment of behaviorally – based policy
models Environ» Economica.
29. Verdoom P. 1983. «The intra block trade of Benelux» The Economic Sequences of the
Size of Nations
30. Конференции.ru Открытый каталог научных конференций, выставок и семинаров.
URL: http://konferencii.ru/
31. Креативная Экономика. Методология оценок оборота компаний на рынке ИТуслуг. URL: http://www.creativeconomy.ru/articles/2793/
32. Молодой ученый. Содержание понятия «маркетинговая стратегия». URL:
http://www.moluch.ru/conf/econ/archive/12/1222/
33. Маркетопедия,
онлайн
энциклопедия
маркетинга.
URL:
http://marketopedia.ru/33-marketingovaya-strategiya.html
34. Рейтинг
крупнейших
IT-компаний
России
URL:
http://www.digit.ru/business/20130513/401400443.html
35. Словари
и
энциклопедии
на
Академике
URL:
http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/703906
36. Федеральная
служба
государственной
статистики.
http://www.gks.ru/dbscripts/cbsd/dbinet.cgi?pl=2705003
37. Цыпкин
Я.З.
Обучающиеся
модели.
http://dml.cz/bitstream/handle/10338.dmlcz/124253/Kybernetika_07-1971-2_2.pdf
38. Электронная
лекция
по
менеджменту
http://infomanagement.ru/lekciya/analiz_strategicheskoi_pozitsii_predpriytiya
39. CNews
Аналитика.
http://www.cnews.ru/reviews/free/itservice2012/articles/article16.shtml
40. Рowerbranding.
3
способа
расчета
емкости
рынка
http://powerbranding.ru/rynok/metod-rascheta-emkosti/
41. Tender Media Мониторинг тендеров и закупок. URL: http://tendermedia.ru/
URL:
URL:
URL:
URL:
URL:
60
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Итоговые таблицы моделирования прибыли и сбыта по трем сценариям
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Реалистичный сценарий
Прибыль
Сбыт
1,6
1,8
1,75
1,9
1,86
1,8
1,82
1,93
2
1,85
1,8
1,7
21,81
2,4
2,7
2,55
2,7
2,66
2,5
2,62
2,73
2,8
2,55
2,6
2,5
31,31
*10^6
2,9
2,7
2,5
Прибыль
2,3
Сбыт
2,1
1,9
1,7
1,5
1,3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
месяц
61
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Наилучший сценарий
Прибыль
Сбыт
3,5
2,8
3,1
2,8
2,7
2,9
3,3
3,6
3,8
3,5
3,4
3,3
38,7
5
4,2
4,6
4,3
4,3
4,2
4,8
5,1
5,4
5
4,8
4,6
56,3
*10^6
6
5,5
5
4,5
Прибыль
4
Сбыт
3,5
3
2,5
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
месяц
62
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Наихудший сценарий
Прибыль
Сбыт
7,6
9,7
6,6
8,5
7,2
9
7,4
8,9
6,9
8,8
6,5
8,5
6,3
8,4
6,9
8,7
7,3
9,2
7,1
8,9
7,2
9,1
7
8,9
84
106,6
*10^5
10
9,5
9
8,5
Прибыль
8
Сбыт
7,5
7
6,5
6
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
месяц
63
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Научные мероприятия и тендеры в сфере IT на 2015 год

Научные мероприятия [30]:
1. XXIV Международная научно-практическая конференция «Перспективы развития
информационных технологий». Россия, Новосибирск.
2. I Международная научно-техническая конференция «Информ – 2015». Россия,
Курск.
3. III Всероссийская Интернет-конференция «Информационные технологии и их
применение». Россия, Иркутск.
4. Конференция научных сотрудников РАН. Россия, Москва.
5. Конференция «Современные научные исследования и разработки». Россия, Уфа.
6. II Европейская конференция по информационным технологиям и компьютерным
наукам. Австрия, Вена.
7. ХIX Международная научно-практическая конференция «Современное состояние
естественных и технических наук». Россия, Москва.
8. 8-я Международная конференция по безопасности информации и сетей. Россия,
Сочи.

Тендеры [41]:
1. Право заключения договора на выполнение работ по исполнению требований
постановления правительства №1222 от 19 ноября 2014г о дальнейшем развитии
системы межведомственного электронного взаимодействия и переходу к оказанию
государственных услуг в электронной форме. Москва.
2. Право заключения договора на Сопровождение эксплуатации программнотехнического комплекса УКК ТРО. Ленинградская область.
3. Создание единой системы управления. Иркутская область.
4. Оказание услуг по техническому обслуживанию программного обеспечения.
Московская область.
5. Услуги, связанные с созданием, ведением и использованием баз данных.
Республика Тыва.
6. Право заключения договора на Поставку многоканального анализатора атомноэмиссионных спектров МАЭС для МФС -8. Новосибирская область.
7. Техническое обслуживание ВК СТИ для нужд ООО "Газпром трансгаз Ухта".
Республика Коми.
8. Поставка программного обеспечения. Республика Мордовия.
64