Повысить эффективность бизнеса можно!

реклама
МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ
ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ МЕХАНИКА БИЗНЕСА
На правах рекламы
Повысить эффективность
бизнеса можно!
Ñåãîäíÿ, â óñëîâèÿõ, êîãäà ÷èñëî íåçàíÿòûõ íèø â ýêîíîìèêå ñòðåìèòåëüíî ñîêðàùàåòñÿ è ðåçêî ðàñòåò
êîíêóðåíöèÿ â áîëüøèíñòâå áèçíåñ−ñåêòîðîâ, îñîáåííî íåëåãêî ïðèõîäèòñÿ ìàëûì è ñðåäíèì êîìïàíèÿì.
После достижения определенного уровня развития им необходимо
двигаться к новым горизонтам, однако это возможно только при условии
построения эффективной системы управления. — Äìèòðèé Âèíîêóðîâ
О
том, почему сейчас уже нельзя
руководить по старинке, ориен−
тируясь только на свои интуицию
и опыт, а важно использовать
весь арсенал современных инструмен−
тов, нашему изданию рассказал на−
чальник отдела консалтинга ООО «Эле−
вайз» Виталий ПОНОМАРЕВ.
— Виталий, как можно охарактери−
зовать традиционную модель управле−
ния, принятую сегодня на вооружение
большинством предприятий и органи−
заций?
— Многие предприятия и организа−
ции продолжают использовать линей−
но−функциональный подход, использу−
ющийся со времен Советского Союза, и
не изжитый до сих пор. В его основе ле−
жит так называемый «шахтный» прин−
цип с жесткой иерархией всех служб
сверху вниз. Управленцы при этом спе−
циализируются на отдельных функцио−
нальных направлениях. Как правило, на
таком предприятии от 3 до 12(!) уровней
управления — от рядового сотрудника
до генерального директора.
— Это довольно сухое описание си−
стемы, а что в реальности происходит
при линейном функционировании?
— В реальности мы имеем следую−
щее: Множество согласований, часто
ненужных, потеря времени при пере−
даче документов, отсутствие необходи−
мых полномочий. В дальнейшем это
приводит к многократному увеличению
длительности выполнения работ. А
большое количество задействованных
человеческих ресурсов лишь значи−
тельно увеличивает затраты и снижает
эффективность работы. Сложно, долго,
неэффективно! Кроме этого, каждый
руководитель в такой ситуации пытает−
ся предусмотреть «политические» по−
следствия своих действий. Безусловно,
в первую очередь от такого управления
страдают результаты, и, как следствие,
клиенты. Кроме того, за локальными
успехами или неудачами отдельных
служб теряется нацеленность на конеч−
ный результат и качество работы орга−
низации в целом.
4
ту и запаху. В результате могут либо по−
хвалить, либо поругать повара, то есть
дать оценку работе, проделанной хозя−
ином процесса. Конечно, в современ−
ной компании цепочка взаимосвязанных
процессов может быть гораздо более
сложной и разветвленной. И может раз−
деляться на множество подпроцессов.
Конечно, в процессном походе есть
несколько основных правил. Одно из
них заключается в том, что работник
после выполнения своей части работы
информирует следующего в цепочке
производства товара или оказания ус−
луги коллегу, что тому пора приступать
к своей. В рамках систем управления
бизнес−процессами данный механизм
реализуется очень хорошо. Сотрудни−
кам в рамках электронного документо−
оборота просто автоматически посто−
янно приходят уведомления об этом.
— Хорошо, компания пришла к не−
обходимости внедрения процессного
подхода, но насколько сильным стрес−
сом это для нее окажется?
— Как всегда, здесь существует два
варианта — устраивать революцию или
идти эволюционным путем. Революция
предусматривает формирование со−
вершенно новой схемы — так мало кто
делает, потому что это слишком болез−
ненно для любой организации, да и по−
ложительного результата в итоге дости−
гают единицы. Гораздо чаще все дела−
ется постепенно: фиксируются текущие
бизнес−процессы и имеющиеся проб−
лемы, они подвергаются анализу и на−
чинают реформироваться и совершен−
ствоваться.
— Виталий, а с чего обычно начина−
ется подобная эволюция?
— Как правило, внедрение процес−
сного подхода начинается с описания
Словарик современного управленца
Ïðîöåññ — ýòî ñîâîêóïíîñòü âçàèìîñâÿçàííûõ Âõîäîâ è Âûõîäîâ, âè-
äîâ äåÿòåëüíîñòè, ïðîèñòåêàþùèõ ïî îïðåäåëåííîé òåõíîëîãèè è ïðåäñòàâëÿþùèõ öåííîñòü äëÿ Ïîòðåáèòåëÿ.
Âõîäû ïðîöåññà — îáúåêòû, êîòîðûå â õîäå ïðîöåññà ïðåîáðàçóþòñÿ â
Âûõîäû. ×àñòî Âûõîäû îäíîãî ïðîöåññà ÿâëÿþòñÿ Âõîäàìè äðóãîãî. Âûõîäû Ïðîöåññà — òî, ðàäè ÷åãî îí ñóùåñòâóåò.
Õîçÿèí Ïðîöåññà — äîëæíîñòíîå ëèöî, íåñóùåå îòâåòñòâåííîñòü çà
åãî õîä è ðåçóëüòàòû.
Ðåñóðñû — ñðåäñòâà, âûäåëåííûå â ðàñïîðÿæåíèå Õîçÿèíà Ïðîöåññà
äëÿ åãî ïðîâåäåíèÿ.
Ïàðàìåòðû Ïðîöåññà — õàðàêòåðèñòèêè, ïî êîòîðûì âûñøèé ðóêîâîäèòåëü ìîæåò ñóäèòü îá ýôôåêòèâíîñòè âûïîëíÿåìîé äåÿòåëüíîñòè è äîñòèæåíèè çàïëàíèðîâàííûõ ðåçóëüòàòîâ.
Ïîòðåáèòåëü — ïîëüçîâàòåëü ðåçóëüòàòîâ Ïðîöåññà.
предоставляемые клиентам, и именно с
их описания и анализа работы подраз−
делений, участвующих в их создании,
следует начинать реорганизацию. Впос−
ледствии этот опыт распространяется на
вспомогательные работы и службы
— Чем ваша компания может помочь
руководителю, который задумался о пе−
реходе на систему управления бизнес−
процессами?
— Наша компания предлагает вне−
дрять процессный подход. Как правило,
это происходит следующим образом:
формируется общее дерево бизнес−
процессов предприятия, регламенты
деятельности и система показателей,
позволяющих оценить эффективность
работы. Такие проекты нашими специ−
алистами реализованы уже на многих
предприятиях. Замечу, что эффект от
внедрения практически напрямую за−
Эффект от внедрения процессного подхода
íàïðÿìóþ çàâèñèò îò çàèíòåðåñîâàííîñòè
íåïîñðåäñòâåííîãî ðóêîâîäèòåëÿ ïðåäïðèÿòèÿ
— Видя невысокую эффективность
такого подхода, в сегодняшней ситуа−
ции многие прогрессивные компании
стремятся перейти на новый уровень.
Какие выгоды несет в себе внедрение
на предприятии процессного подхода?
— В его рамках роли всех рядовых
сотрудников изначально правильно
распределены. И их руководители до−
говорились о том, в каком порядке они
делают и передают друг другу выпол−
няемую работу. Вмешательство выше−
стоящего начальства в ситуацию стано−
вится необходимым только, если она
становится нештатной. Отказ от линей−
но−функциональной модели отнюдь не
подразумевает под собой анархию. На−
оборот, все обязанности персонала
УДМУРТСКАЯ РЕСПУБЛИКА. БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #17 СЕНТЯБРЬ 2007
четко прописываются и регламентиру−
ются.
— И все же, можно ли пояснить суть
процессного подхода на каком−нибудь
совсем простом примере?
— Пожалуйста. Давайте попробуем
разобраться с этим, рассмотрев такую
понятную и обыденную вещь, как при−
готовление пищи (используемую про−
фессиональную терминологию см. в
«Словарике современного управлен−
ца»). Здесь мы задействуем определен−
ные ресурсы — кастрюлю, газовую
плиту, ножи, терки и т. д. На входе име−
ем определенные ингредиенты, на вы−
ходе, в частности, — суп. Потребители,
члены нашей семьи, оценивают его по
ряду параметров — тому же вкусу, цве−
текущих процессов. Описывать процес−
сы необходимо сверху вниз, начав с
высшего руководства, и опускаясь по
пирамидальному принципу ниже, до
конкретных работ. Это связано с тем, что
на практике сложно выделить процесс
отдельного подразделения и пытаться
его реорганизовать. Такие попытки чаще
всего приводят к тому, что надо рассма−
тривать соседние процессы, и в итоге
реорганизация не приводит к росту эф−
фективности системы, если вообще
удается его реорганизовать. Многое за−
висит от специфики конкретного бизне−
са. Для каждой компании существуют
свои ключевые продукты и услуги,
висит от заинтересованности непо−
средственного руководителя в успехе
этого дела. Иначе мало что получается.
При реализации проекта очень часто
приходится принимать решения, осно−
вываясь на мнении первого лица. И ему
надо быть готовым не только «зара−
жать» своей идеей всех нижестоящих
сотрудников, но и находить достаточное
количество времени для решения теку−
щих вопросов.
— Большинство программных ре−
шений на рынке призвано автоматизи−
ровать и организовать работу больших
предприятий, а как же быть малым и
средним компаниям?
— Действительно, все имеющиеся
продукты очень дороги для растущего
бизнеса и сложны в установке и экс−
плуатации. Они редко обладают интуи−
тивно понятным пользовательским ин−
терфейсом, удобством и легкостью в
использовании и внедрении. Однако
мы, как разработчики корпоративного
программного обеспечения, намерены
устранить этот пробел. Уже в конце
сентября «Элевайз» выпускает единую
автоматизированную систему управле−
ния бизнес−процессами ELMA. Она
предназначена для развивающихся
малых и средних компаний с численно−
стью сотрудников до 200−300 человек.
Работа над этим решением велась бо−
лее года, и бета−версия уже успешно
апробирована нашими партнерами.
ELMA станет хорошим выбором для
динамично растущих компаний. С
увеличением числа сотрудников эф−
фективность системы будет только
возрастать, ведь перед ними сразу
будут ставиться четкие задачи, и будет
контролироваться их качественное
выполнение. В программном продукте
уже реализована интеграция с 1С,
стандартом де−факто среди бухгал−
терских систем, и мы продолжим дви−
жение в этом направлении. «Элевайз»
планирует проводить гибкую ценовую
политику, что позволит руководителям
малых и средних предприятий почув−
ствовать быстрый возврат сделанных
инвестиций и в короткие сроки выве−
сти деятельность своих компаний на
качественно новый уровень. F
Ижевск, Пушкинская, 268, офис 412.
Тел./факс (3412) 43−85−34.
info@elewise.com, www.elewise.ru
СЕНТЯБРЬ 2007 #17 УДМУРТСКАЯ РЕСПУБЛИКА. БИЗНЕС−ЖУРНАЛ
5
Скачать